Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Глава 1. Что нужно творческим людям

Для начала избавимся от самых распространенных в рабочей среде мифов о творческих людях. Возможно, вы считаете, что сами не верите ни в один из них, ведь вам доводилось сталкиваться с этими штампами на каком-то этапе своей карьеры. Но нет ничего проще, чем повторить чужую ошибку и под давлением ответственности начать судить о людях на основе стереотипов. Вы наверняка слышали фразы вроде «С ними очень трудно», «С ними нужно вести себя о-о-очень осторожно» или «Смотри не задень их самолюбие, ведь они такие обидчивые».

И правда, некоторые представители творческой индустрии регулярно удобряют почву для прорастания подобных мифов. Не исключено, что и вы работаете в одном офисе с человеком, который ведет себя именно так. Но проблема в том, что мы склонны на основе поведения отдельных не вполне вменяемых людей делать далекоидущие выводы обо всей группе. Недостаток стереотипов, распространенных в рабочей среде, в том, что зачастую они отражают не корень проблемы, а лишь ее симптомы.

Возможно, некоторые творческие люди кажутся трудными в общении, поскольку всякий раз ожидания от проекта, на котором они работают, меняются на полпути. И им приходится всё начинать с начала, после того как они уже затратили массу усилий на разработку концепции.

Может, дело не в трудном характере, а в том, что оттачиваемое годами мастерство подвергается сомнению человеком, который с ленцой смотрел на результат их труда меньше десяти секунд, прежде чем отправить готовое произведение на свалку?

Зачастую неадекватное поведение и растущее нервное напряжение на работе – результат недостаточного внимания к насущным потребностям творческих людей. Если вы изучите проблемные ситуации постфактум и обдумаете поведение людей, то придете к выводу, что срывы нередко обусловлены невнимательностью или некомпетентностью руководителя.

В общении с руководителями творческих коллективов я часто сталкиваюсь с рядом заблуждений. Как и в любых других стереотипах, в них есть доля правды. Однако они представляют упрощенную картину реальности и создают препятствия на пути к здоровому общению и сотрудничеству. Более того, если вы верите в один из этих мифов, пусть и безотчетно, то ставите под угрозу свою способность поддержать команду там, где это необходимо.

Миф № 1: творческим людям нужна полная свобода. Я постоянно слышу этот тезис от руководителей, раньше работавших на менее «креативных» должностях. Укоренилось мнение, будто творческие люди стремятся стереть границы и действовать в условиях полной свободы. Объясняется это тем, что такие работники однажды воспротивились чересчур строгим ограничениям или отказались следовать курсу, с которым категорически не согласны. Но из этого не следует делать вывод об отношении всех творческих людей к руководству.

Им нужны ограничения. Они жаждут ограничений. Чистое поле – не лучшее место для творчества. Многим это покажется странным, но работники творческой сферы чаще всего жаловались мне на недостаточную предсказуемость условий работы (подробнее поговорим об этом ниже). Они осознают, что без четких границ не смогут сосредоточиться на том, что умеют лучше всего.

Но если поставить творческих людей перед выбором: чрезмерные ограничения или полная свобода, они выберут свободу, хотя это и далеко не всегда в их интересах. И ваша задача как руководителя – найти золотую середину, необходимую для успешной совместной работы.

Миф № 2: творческим людям важна лишь «крутизна» идеи. Еще один непобедимый миф – будто творцов не волнует результат, им просто хочется работать над крутым и модным проектом, в котором есть где показать себя. Как правило, это неверно. Большинство творческих людей, с кем я общался, очень профессионально относятся к своей работе и ставят во главу угла результат. Они прекрасно понимают, что результат – это прибыль, а прибыль – это новые проекты (и вовремя внесенные ипотечные платежи).

Но творческих людей расстраивают ситуации, когда нездоровый прагматизм губит возможности на корню. Выбор самого простого и очевидного варианта и немедленная его реализация? На первый взгляд эта схема эффективна. Но часто она приводит к тому, что в проекте не используются какие-то идеи и навыки, а у команды от лицезрения упущенных возможностей могут опуститься руки. Со временем такой подход, скорее всего, приведет к эмоциональному истощению и повышению ротации кадров; а ведь и то и другое влечет большие убытки для компании.

Миф № 3: у творческих людей слабо развиты аналитические способности и нет деловой жилки. Я неоднократно слышал на общих собраниях что-то вроде «Ваша единственная задача – сделать так, чтобы всё хорошо выглядело, а со стратегией я разберусь сам». Сформулирована эта фраза была, конечно, иначе, но суть передана верно. Правда в том, что у большинства таких сотрудников прекрасно отточены аналитические способности, ведь без них такая работа невозможна. Творческие люди часто применяют для решения своих задач неочевидные стратегии, рассматривая, например, разные грани проблемы одновременно. Следовательно, часто они способны понять то, что упускают из виду другие.

Системное мышление, доступное творческим людям, может стать невероятно ценным для компании. Его непременно нужно использовать при обсуждении выбора стратегии. Как мы увидим в следующих главах, стимулирование подчиненных к участию в дискуссии также помогает укрепить их доверие к вам.

Миф № 4: творческие люди либо самовлюбленные, либо закомплексованные. Важно не путать действия с чертами характера. Многие творческие люди действительно встают в позу и начинают защищать свои интересы в ситуациях, когда в важный проект неожиданно вносятся изменения, или в ходе неприятного разговора. Некоторые уходят в себя и нуждаются в постоянной поддержке. Но не думайте, что и те и другие мечтали именно о таком развитии событий. Многие творческие люди выработали шаблонные реакции на нежелательные процессы в компании, и их действия всего лишь проявление инстинкта самосохранения.

И не стоит проецировать эту ситуацию на всех. Я встречал в творческой среде и очень самовлюбленных индивидов, и тех, кому катастрофически не хватает уверенности в себе. Но куда чаще описанные выше проявления подсказывают руководителю, что подчиненных не всё устраивает в рабочей среде.

Миф № 5: творческие люди непостоянны и капризны. Одно из самых частых заблуждений о творческих личностях – будто они резко меняют свою позицию по какому-то вопросу, как только видят что-то новое и оригинальное. Они будут отдавать все силы работе, но лишь когда проект им интересен, а как только любопытство ослабнет, станут филонить, пока не появится возможность переключиться на что-то более заманчивое.

Парадокс в том, что большинство творческих людей очень преданны проектам, над которыми работают, но при неграмотном руководстве могут и будут отвлекаться. Здесь есть своя логика: они более восприимчивы к внешним стимулам и им проще переключаться с одного источника информации на другой; а следовательно, им легче сбиться с пути. Это не недостаток, это преимущество. Такие чуткость и способность видеть неявные закономерности могут принести компании огромную пользу, если направить их в нужное русло. Но для этого руководителю нужно грамотно выполнять свои обязанности: регулярно напоминать подчиненным о ценностях команды, четко формулировать задачи и обозначать ограничения, чтобы сотрудники ясно видели суть проекта.

Я прекрасно понимаю, что эти тезисы во многом обобщения. Есть ли на свете творческие люди, которым хочется полной свободы? Конечно. Есть ли среди них личности капризные и не способные сконцентрироваться на одной задаче? Безусловно. Существуют ли в природе творческие люди с непомерно раздутым самомнением? А как же! Но суждения, основанные на подобных стереотипах, приносят больше вреда, чем пользы, и вы должны всеми силами изгонять эти тезисы из умов коллег. Необходимо защищать свою команду и бороться за ее интересы. Каждая творческая личность уникальна и требует от руководителя индивидуального системного подхода. Но кое-что необходимо для успеха почти каждому из них.

Подчиненные ждут от вас прежде всего стабильности и новых вызовов. Стабильность – максимально предсказуемые (в пределах разумного, конечно) условия, позволяющие творческому работнику сосредоточиться на выполнении своих задач, а не бороться с непрерывно меняющейся средой. Новые вызовы – возможность выполнять работу, которая подстегивает, позволяет совершенствоваться и дает чувство самореализации.

Слагаемые стабильности

Оговоримся сразу: стабильность не означает, что никогда не будут в последнюю минуту вноситься изменения или не возникнут непредвиденные обстоятельства. Требования клиента и организационные подвижки можно предусмотреть далеко не всегда. Но команда должна видеть, что вы делаете всё возможное для создания среды, в которой такие отвлекающие и деморализующие факторы сведены к минимуму и есть возможность с головой окунуться в работу. Существует два основных слагаемых стабильности, и на оба стоит обратить пристальное внимание. Я буду время от времени возвращаться к ним. Это ясность и защита.

Ясность. Ради команды вы должны четко формулировать свои ожидания, даже если сами не уверены в том, как всё будет развиваться. Иначе подчиненные начнут беспокоиться, не придется ли им переделывать всё заново и не потратят ли они время даром. Многие руководители начинают объясняться уклончиво или вовсе уходят от ответа, когда у них нет четкого видения будущего проекта; так они пытаются уберечь себя от ошибок. В творческой работе такое поведение – поцелуй смерти. Ведь у идей, лишенных ясности, нет и силы. Они неизбежно засохнут и умрут. Если вы хотите добиться от команды выдающихся результатов, для начала ясно укажите ей, куда двигаться.

Рассмотрим историю Стивена, дизайнера в маленькой команде. Его работа занимала немало времени, и даже незначительные изменения в проекте выливались во многие часы дополнительного труда. Но руководителей компании это не особенно беспокоило. Проблема, однако, была не в самих изменениях, а в небрежности, с какой их добавляли в проект. Как правило, руководители вносили коррективы на поздних стадиях, основываясь при этом на своих предпочтениях. И Стивен должен был приходить раньше обычного или трудиться в выходные только для того, чтобы не отставать от графика. Со временем ему приелись такие изменения: он сердился не из-за решений как таковых, а из-за того, что лишней работы легко было бы избежать, если бы руководители в самом начале потрудились ясно изложить свои ожидания. Но они действовали по принципу «поживем – увидим», а расплачиваться за это вынужден был Стивен. Вскоре он растерял остатки энтузиазма и предпочитал дожидаться указаний шефа, не особо стараясь на ранних этапах. В результате его вклад в командные достижения становился куда меньше, чем мог бы быть, а сам он получал от работы всё меньше удовлетворения. В проигрыше оказывались все.

Даже если бы руководитель Стивена сразу доходчиво всё разъяснил, на ключевых этапах заручился поддержкой вышестоящих и изо всех сил старался обеспечить полную вовлеченность в проект всех сотрудников, когда-нибудь всё равно могла бы возникнуть необходимость внести коррективы в выбранный курс. Но тогда Стивен не чувствовал бы, что его не ценят, а его мнением пренебрегают, и оставался продуктивным членом команды. Ясность в вопросе ожиданий и стабильность условий стали бы для него ключевыми факторами, определяющими и эмоциональный фон, и качество работы. К несчастью для компании, Стивен ушел в другую – туда, где умеют по достоинству ценить уникальность творческой деятельности.

Но ясность подразумевает еще и создание стабильной среды. Для творческой деятельности необходимы разумные, четко определенные границы. Неограниченная свобода не дает ничего хорошего, особенно в работе, где есть элемент риска. Четко ли обозначены условия, на которых сотрудник участвует в проекте, есть ли система выполнения заданий, хорошо ли прописан ход процессов и принципы сотрудничества в команде или все эти факторы меняются день ото дня вместе с мнением руководства компании? Подкрепляете ли вы слова делами или подчиненные постоянно ждут, когда вы смените курс? Понятно ли людям, что вы имеете в виду, или ваше восприятие реальности не стыкуется с фактами?

Наконец, команда должна знать, что для вас важнее всего в работе, как ваши ценности влияют на ваши ожидания и как будет вознаграждаться успешное достижение целей. Нет ничего более неприятного, чем работать несколько недель над проектом, который вы считаете очень важным, чтобы потом узнать, что это была лишь периферийная для команды задача. Ситуация, когда вы вкалываете по установленным правилам, а потом узнаете, что вас обманули и обещанное повышение вам не светит, тоже кого угодно сведет с ума.

Ваша задача – направить энергию команды на борьбу с непредсказуемостью внешнего мира, а не с хаосом в компании. Ясность позволяет каждому нацелить все свои способности на достижение успеха.

Защита. Ясность – не единственный компонент стабильности. Я могу вам сказать: «Эй! Я вижу льва, который готовится к прыжку!» – а сам буду в это время безучастно стоять на безопасном расстоянии. Такая констатация факта не слишком вам поможет. Вам нужна защита, которую не сможет обеспечить никто другой. Ведь я единственный человек, находящийся в оптимальной для наблюдения за происходящим позиции. Подчиненные должны знать, что могут на вас положиться и в трудной ситуации вы за них постоите. И когда компания станет предъявлять чрезмерные или неразумные требования к сотрудникам, вы отразите нападки и обеспечите своим подопечным все условия для спокойной работы. Вы также должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.

Молодая женщина, менеджер по работе с клиентами, рассказала мне, что один из ее коллег всегда хвалился тем, как он защищает подчиненных и как сложно отстаивать позицию команды, реагируя на вносимые руководством изменения. Но вся эта похвальба оказалась пустым звуком: однажды моя собеседница услышала, как ее коллега без сожалений свалил на подчиненных свою вину. Демонстрируя при каждом удобном случае заботу о команде, на деле он предал людей в интересах собственной карьеры.

Если вы хотите, чтобы ваша команда смело шла на оправданные риски и успешно выполняла поставленные задачи, убедите ее, что она может на вас положиться. Вы должны защищать подчиненных и ни при каких обстоятельствах не делать их разменной монетой. Самый быстрый способ превратиться в никудышного лидера – однажды предать команду. Вы больше никогда не вернете утраченного доверия.

Еще один элемент защиты состоит в том, чтобы использовать должностные полномочия для защиты ресурсов и пространства, необходимых команде для комфортной работы. Вы не сможете уберечь ее от всех попыток взвалить на нее дополнительную работу, но в ваших силах по крайней мере постараться пресечь на корню всё, что может украсть у ваших подчиненных драгоценную концентрацию внимания, время и энергию. Люди должны видеть, что вы всегда их поддерживаете, а не думаете лишь о собственной выгоде.

Создать идеально защищенную среду вам не удастся. На работе слишком много непредсказуемого, а порой случаются тектонические сдвиги в компании или просто-напросто появляются трудные клиенты. От этого никуда не денешься. Но ваша задача – выработать тактику защиты там, где последнее слово за вами, и по возможности не позволять внешним факторам нарушить работу команды.

Если вашим людям не хватает стабильности из-за отсутствия четко сформулированных ожиданий руководителя или чувства незащищенности, они, вероятнее всего, примут позицию «подождем – увидим»: будут действовать так же, как Стивен в нашем примере. Самый продуктивный период: начальные стадии работы над проектом, когда ничего еще не определено и возможностей предостаточно, – будет потрачен впустую. Вместо того чтобы активно действовать, люди постараются переждать период неопределенности и дождаться конкретных указаний.

На творческий риск подчиненные пойдут, только если вы подадите им пример. Вы не имеете права требовать от них сделать это первыми. В конце концов, если вы не хотите рисковать, почему это должны делать они? И тут мы подходим к следующему важному шагу, который вам нужно осуществить ради команды: к созданию новых вызовов.