В фильме "Переговорщик" Сэмюэл Джексон играет опытного полицейского, ведущего переговоры о заложниках, Дэнни Романа, которого ложно обвиняют в коррупции. 1 Отчаявшись выяснить правду и доказать свою невиновность, Роман сам захватывает нескольких заложников в здании полицейского департамента Чикаго. В одной из сцен Фарли, менее опытный переговорщик с заложниками, пытается уговорить Романа сдаться. Явно напряженный, Фарли спрашивает Романа, чего он хочет. Роман спрашивает, может ли он встретиться со священником, на что Фарли отвечает отказом.
"Это хорошо, Фарли, - говорит Роман, - ты не должен позволять мне встречаться со священником, потому что священник ассоциируется со смертью, а ты же не хочешь, чтобы я думал о смерти в моем состоянии?" "Нет, нет". "Но ты также сказал мне "нет", Фарли. Ты не можешь сказать "нет". Никогда не говори "нет" в ситуации с заложниками... это написано в инструкции... никогда не используй "нет", "не надо", "не буду" или "не могу"... это исключает варианты, и единственный вариант, который остается, - это застрелить кого-нибудь".
Роман еще несколько раз заставляет Фарли сказать "нет", после чего ставит ультиматум: он застрелит одного из заложников, если Фарли скажет "нет" еще раз.
Сцена из фильма иллюстрирует важную вещь: хорошие переговорщики по захвату заложников используют эвристику. Фарли действовал так, как действовали бы многие новички: Он попытался вовлечь Романа в разговор, чтобы выяснить, чего тот хочет и каковы его мотивы. Он пытался получить от Романа информацию, чтобы проанализировать ситуацию. Однако он не умел придерживаться простых, но важных правил, например никогда не говорить "нет" захватчику заложников. Не зная таких простых правил, неумелые переговорщики с заложниками могут легко попасть в ловушки, которые приведут к эскалации ситуации. Использование эвристики не ограничивается переговорщиками по захвату заложников; оно применимо к переговорам в целом.
Фольклор учебника: Эвристика делает переговорщиков предвзятыми
Переговоры - это процесс, в ходе которого две или более сторон разрешают конфликты, совместно договариваясь о том, как распределить ограниченные ресурсы. 2 Переговорщики используют набор эвристик, таких как встреча посередине, амбициозные предложения и подражание контрагенту, как мы покажем в этой главе. Это не должно удивлять, поскольку переговоры часто характеризуются такими условиями, как сложность, неопределенность и нехватка времени, которые требуют применения эвристики.
И все же, читая любой стандартный учебник по переговорам, вы создадите впечатление, что успешные переговоры - это анализ, а эвристика - злейший враг переговорщиков, хуже даже, чем эмоции. В то время как переговорщики могут хотя бы стратегически использовать эмоции для манипулирования своими партнерами - например, притворяясь рассерженными, - эвристики практически всегда связаны с когнитивными предубеждениями. 3 Например, согласно этим учебникам, эвристика доступности приводит к тому, что переговорщики оказываются под чрезмерным влиянием легкодоступной или легко извлекаемой информации, такой как наклейка на подержанном автомобиле, в ущерб более важной, но менее значимой информации, такой как реальная рыночная стоимость автомобиля.
За этим негативным взглядом на эвристику следует совет, что участники переговоров должны избегать использования эвристики сами и вместо этого использовать "эвристические рассуждения других в личных целях". 4 Проблема с советами учебников о том, как вести переговоры, заключается в том, что они почти полностью основаны на двух видах "доказательств малого мира": 5
Сложные теоретические модели абстрактных проблем малого мира, основанные на теории игр или анализе переговоров: они предлагают "рациональные" решения, но не дают практических советов о том, как должны вести себя переговорщики, чтобы достичь этих решений.
Лабораторные исследования симуляций переговоров в малом мире, в основном с участием неэкспертных переговорщиков: они дают эмпирическое представление о факторах, влияющих на результаты гипотетических или симуляций переговоров с малыми стимулами, но не гарантируют, что эти представления распространятся на реальные переговоры в большом мире за пределами лаборатории.
Оба подхода, один теоретический, другой эмпирический, применяются в маленьких мирах, где пространство состояний задано. В типичном лабораторном исследовании участники переговоров получают четкие инструкции о том, какие аспекты сделки нужно обсуждать (например, цену, качество или срок поставки), какие соглашения возможны и сколько очков они получат за каждое соглашение (пример см. в таблице 7.1). Они не знают инструкций и схемы выплат своего контрагента (и наоборот). В теоретическом анализе моделист знает или даже задает схемы выплат для обеих сторон, а затем приступает к определению оптимальных решений. В таких ситуациях можно знать, что лучше, и анализ переговоров как нормативная деятельность может определить оптимальные соглашения.
Таблица 7.1
Переговоры в малом мире, проиллюстрированные типичным переговорным листом, используемым в лабораторных исследованиях переговоров
Выпуск
Вариант
Баллы рекрутера
Баллы кандидата
Зарплата
$80,000
-4,000
4,000
$75,000
-2,000
2,000
$70,000
0
0
$65,000
2,000
-2,000
$60,000
4,000
-4,000
Расположение
Нью-Йорк
800
800
Бостон
600
600
Сан-Франциско
400
400
Хьюстон
200
200
Чикаго
0
0
Покрытие расходов на переезд
100%
-600
1,200
90%
-450
900
80%
-300
600
70%
-150
300
60%
0
0
...
...
...
...
...
...
...
В этой симуляции переговоров рекрутер и кандидат обсуждают предложение о работе. Обратите внимание, что каждая сторона знает (а) все вопросы переговоров (всего их восемь, но только три из них показаны в таблице); (б) все возможные варианты соглашения; и (в) очки, которые она получит за достижение соглашения по каждому вопросу. Эта ситуация отличается от большинства реальных переговоров, где существует значительная неопределенность в отношении вопросов, вариантов и выплат.
Однако в реальной жизни переговоры проходят в условиях неопределенности и сложности. Рассмотрим переговоры ООН по климату, в которых участвуют переговорные команды из более чем 100 стран. 6 Командам необходимо достичь консенсуса для решения проблемы изменения климата - сложной проблемы, имеющей экологические, а также политические, социальные, экономические и медицинские аспекты. Это не тот "маленький мир", к которому применима оптимизация. Даже в менее сложных деловых переговорах царит неопределенность. Необходимо согласовать множество вопросов, таких как цена, количество, качество, гарантия и условия обслуживания, но зачастую заранее не ясно, какие вопросы имеют отношение к делу, и еще менее ясно, каково пространство соглашения, то есть какие возможные решения существуют. Кроме того, стороны, ведущие переговоры, могут изменить свое мнение на середине пути, поскольку ситуация меняется (например, сырье становится намного дороже), делая предыдущее предложение несостоятельным; или конкурент делает предложение, нарушая процесс переговоров.
Когда переговоры ведутся в условиях неопределенности, нет возможности определить оптимальное решение. Переговорщикам приходится полагаться на эвристику. Вопрос лишь в том, в каких ситуациях следует полагаться на ту или иную эвристику? Это и есть вопрос экологической рациональности. Как ясно показал Райнхард Зельтен (см. главу 1), лучшее решение в маленьком мире не является лучшим в реальном, неопределенном мире. Это различие часто забывается в учебниках. Не сумев провести различие между малым и большим миром, они однобоко изображают переговорщиков предвзятыми. Эта тенденция видеть предвзятость повсюду, даже когда ее нет, была названа "предвзятостью". 7
Как планируют и действуют опытные переговорщики
В качестве освежающего исключения исследователь переговоров Нил Рэкхем изучил поведение успешных переговорщиков. 8 Здесь успех не основывался на количестве очков, набранных в соответствии с заранее определенными схемами выплат в четко сформулированных симуляторах переговоров. Вместо этого Рэкхем изучил сорок восемь опытных профессиональных переговорщиков в течение 102 переговорных сессий. Среди них было семнадцать представителей профсоюзов, двенадцать менеджеров и десять специалистов по ведению переговоров о заключении контрактов (а также девять других). Чтобы попасть в исследование, переговорщики должны были соответствовать всем следующим трем критериям:
Оценивается как эффективная обеими сторонами.
Имеют опыт успешной работы в течение значительного периода времени.
Имеют низкую частоту неудач при внедрении.
Переговорщики, которые не соответствовали этим критериям или чьи данные были недоступны, были отнесены к "средней" группе. Рэкхем проанализировал поведение во время двух этапов: подготовки и собственно переговоров. На этапе подготовки результаты показали, что по сравнению со средними переговорщиками, опытные переговорщики
Рассмотрели примерно в два раза больше возможных исходов и вариантов (5,1 против 2,6).
Примерно в три раза больше времени потратили на предполагаемые области согласия (37% против 11%).
В два раза чаще рассматриваются долгосрочные проблемы (8,5 против 4,0).
Планировали конкретные последовательности действий (например, переговоры по вопросу А, затем В, затем С) примерно в два раза реже (2,1 против 4,9).
Чаще устанавливайте диапазоны ("Мы стремимся получить $2, но согласны и на $1,80"), а не фиксированную точку.
На подготовку они тратили одинаковое количество времени, что говорит о том, что они планировали не чаще, а эффективнее.
Эти результаты свидетельствуют о том, что опытные переговорщики уделяли больше внимания неопределенному характеру переговоров. Они планировали способы повышения гибкости, продумывая больше вариантов, устанавливая диапазоны и избегая фиксированных последовательностей. Гибкость повышает способность переговорщиков маневрировать в условиях неопределенности, когда неизвестно, что произойдет дальше. Опытные переговорщики также больше заботились о долгосрочной жизнеспособности, поскольку неопределенность имеет тенденцию увеличиваться со временем, и уделяли больше внимания областям согласия, учитывая, что неопределенность может привести к большему непониманию и конфликтам.
Анализируя поведение во время переговоров с глазу на глаз, Рэкхем обнаружил, что опытные переговорщики избегали разногласий и конфликтов еще на этапе планирования. Для этого они делали следующее:
Используют лишь пятую часть слов-раздражителей по сравнению со средними переговорщиками (2,3 против 10,8). Раздражающими являются такие слова, как "щедрое предложение", "справедливый" или "разумный", которые относятся к собственным предложениям или поведению. Такие слова могут раздражать собеседника, который воспринимает их как намек на то, что он несправедлив, неразумен или не щедр.
Делают примерно вдвое меньше немедленных контрпредложений (1,7 против 3,1). Немедленные контрпредложения, как правило, рассматриваются контрагентом не столько как предложения, сколько как попытки блокировать или противостоять его предложениям в тот момент, когда он хотел бы их обсудить.
Использование вербальных атак или защиты лишь на треть чаще (1,9 против 6,3). Вербальные нападки или защита могут привести к спиралевидному поведению, как в случае, когда одна сторона делает что-то, что другая сторона воспринимает как нападение, поэтому она защищается, что первая сторона воспринимает как нападение, и так далее, что приводит к эскалации конфликта.
Использование поведенческих ярлыков в зонах разногласий происходит лишь на треть чаще (0,4 против 1,5). В то время как обычный переговорщик может сказать: "Я не согласен с вами по поводу...", опытные переговорщики чаще начинают с причин, а затем излагают свое заключение, не обозначая его как несогласие, даже если они действительно не согласны.
Опытные переговорщики также занимались деятельностью, которая повышает ясность и понимание и уменьшает неопределенность относительно их намерений и других внутренних состояний, например, следующим:
Применяют маркировку поведения в других областях, кроме разногласий, более чем в пять раз чаще, чем средние переговорщики (6,4 против 1,2), произнося такие фразы, как "Могу ли я спросить вас о чем-то" и "Если бы я мог сделать предложение". Обратите внимание, что средние переговорщики обозначают несогласие чаще (1,5), чем опытные (0,4). Таким образом, маркировка поведения кажется экологически рациональной в большинстве случаев, но не при несогласии, когда больше неопределенности может быть лучше.
Примерно на 50 процентов чаще (12,1 против 7,8) делали заявления о своих внутренних состояниях, таких как чувства, сомнения и мотивы. Таким образом, они делали невидимое видимым, что уменьшало неопределенность и повышало доверие.
Помимо поведения, снижающего неуверенность в себе, опытные переговорщики использовали поведение, снижающее неуверенность в другой стороне, делая следующее:
Задают вопросы более чем в два раза чаще, чем среднестатистические переговорщики (21,3 против 9,6). Задавать вопросы - это ключевая стратегия получения информации и снижения неопределенности в отношении интересов, целей и взглядов другой стороны. Это также может помочь найти творческие варианты соглашений.
Проверяют свое понимание в два раза чаще (9,7 против 4,1), задавая такие вопросы, как "Правильно ли я вас понял, что...". Эти вопросы не только снижают вероятность недопонимания, но и являются тонким способом поставить под сомнение утверждение или позицию собеседника, побуждая его пересмотреть и изложить ее заново.
Резюмирование предыдущих пунктов примерно в два раза чаще (7,5 против 4,1).
Опытных переговорщиков также больше волновала возможность реализации соглашения, и они хотели быть уверены, что соглашение не основано на недопонимании. В отличие от них, средние переговорщики могли быть настолько озабочены достижением соглашения, что предпочли бы не подвергать его опасности, вскрывая скрытые разногласия.
Наконец, опытные переговорщики, похоже, лучше понимали, что меньшее может быть большим. В частности, они уделяли больше внимания качеству, а не количеству, когда приводили доводы в поддержку своих аргументов или предложений:
Опытные переговорщики использовали меньше аргументов в свою пользу (1,8 против 3,0).
Сосредоточившись на самых сильных аргументах, опытные переговорщики могут избежать так называемого размывания аргументации: добавление более слабого аргумента к более сильному увеличивает общее количество аргументов, но снижает общую силу аргументации. Более того, учитывая, что переговоры - это стратегическое взаимодействие, добавление слабого аргумента дает контрагентам возможность выбрать и наброситься на слабый аргумент, переключив внимание с сильного аргумента.
Исследования Рэкхема показывают, что опытные переговорщики прекрасно понимают, что действуют в условиях неопределенности. Как мы знаем, эвристики являются эффективными стратегиями принятия решений в таких условиях большого мира. Далее мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных эвристик ведения переговоров.
Эвристика для успешного ведения переговоров
Интригующий поворот: те же самые учебники, которые предупреждают своих читателей об опасности "эвристик и предубеждений", часто пропагандируют использование эвристик, хотя и под другим названием: стратегии переговоров. Например, логроллинг - это интегративная ("беспроигрышная") стратегия переговоров, в которой переговорщики используют эвристику предоставления другой стороне того, что ее волнует больше, а их самих - меньше, так что обе стороны оказываются в выигрыше. Предупреждать участников переговоров о недопустимости использования эвристик и в то же время рекомендовать эвристические стратегии не только противоречиво, но и не плодотворно. Более ценный путь - признать переговорные стратегии эвристиками и проанализировать их экологическую рациональность. Мы начнем с эвристики, с которой мы столкнулись в главе 5, где она использовалась для другой цели - ценообразования.
Сатисфакция
В распределительных ("выигрыш-проигрыш") переговорах зона переговоров фиксирована, и что выигрывает одна сторона, то проигрывает другая. Таким образом, речь идет исключительно о распределении фиксированной зоны переговоров. Обычно рекомендуемая стратегия заключается в определении желаемой цены (целевой цены) и цены резервирования, то есть самой высокой приемлемой цены для покупателя и самой низкой приемлемой цены для продавца, и придерживаться их на протяжении всех переговоров. Установление целевой цены - это не то же самое, что стратегия максимизации, где больше - всегда лучше, а "достаточно хорошо" не бывает. Негибкое поддержание цены резервирования нарушает идею байесовского обновления, согласно которой участники переговоров должны пересматривать цену резервирования на основе информации, полученной в ходе переговоров.
По сути, эта стратегия является версией классической эвристики Саймона, направленной на удовлетворение потребностей. У покупателя есть уровень стремления к желаемой цене покупки, целевой, который не раскрывается. Покупатель начинает с предложения ниже целевого уровня и в конечном итоге принимает любое предложение, которое лучше, чем целевой уровень. Если после некоторого обмена покупатель не может получить свою цель, он может пересмотреть предложения, но не выше своей резервной цены.
Эвристика резервирования цели (с точки зрения покупателя) выглядит следующим образом:
Шаг 1: Установите уровень стремления (цель) α и уровень резервирования β (α < β).
Шаг 2: Начните переговоры с цены ниже α и последовательно идите на уступки.
Шаг 3: Согласиться на цену ниже β; в противном случае прекратить переговоры.
Когда нет уверенности в том, что информации можно доверять, и невозможно точно узнать ситуацию контрагента, такие простые правила помогут добиться удовлетворительных результатов переговоров и в то же время защитят от серьезных рисков и потерь.
Имитация
Подражание может помочь переговорам, по крайней мере, двумя способами. При эвристике подражания успешным начинающие переговорщики подражают опытным, успешным переговорщикам, подобно тому, как организации подражают лучшим фирмам и практикам в своей отрасли, как обсуждалось в главе 5. Во-вторых, подражание может быть эффективной эвристикой и в самих переговорах. Например, исследователь переговоров Уильям Мэддукс и его коллеги обнаружили, что участники переговоров, подражающие манерам своих партнеров, например их телодвижениям, улучшают свои результаты переговоров. 9 В онлайн-переговорах лингвистическая мимикрия - то есть подражание языку партнера - также улучшает результаты.
Зеркальная эвристика: подражайте манерам и языку вашего партнера по переговорам.
Зеркальное отражение оказалось особенно эффективным в начале переговоров, а не в конце, что иллюстрирует экологическое пограничное условие, сигнализирующее о важности первого впечатления. 10 Этот процесс напоминает фундаментальную способность человека испытывать эмпатию, и, возможно, ему способствуют зеркальные нейроны. 11
Взаимность
Реципрокность - это особая форма имитации, при которой подражание направлено на инициатора действия. Это выражается в понятии "давать и брать": одна сторона что-то дает, а контрагент получает; затем роли меняются местами, и поведение имитируется таким образом, что контрагент что-то дает.
Эвристика взаимности: когда кто-то проявляет по отношению к вам определенное поведение, вы отвечаете ему взаимностью.
Положительная взаимность относится к ситуациям, когда мы получаем что-то ценное, а отрицательная - когда другие причиняют нам вред, и мы отвечаем им тем же. В обоих случаях восстанавливается чувство справедливости. Позитивная взаимность, в частности, способствует созданию социального капитала. Давать и брать поровну с течением времени формирует основу социального обмена и доверия. 12 Представьте, что два соседа обмениваются подарками стоимостью 20 долларов каждый. На первый взгляд, это обмен с нулевой суммой, и каждый из них остается в том же положении, что и до обмена. Однако на более глубоком уровне оба что-то приобретают: они укрепляют свою связь и уверенность в том, что если один поможет другому, то тот ответит взаимностью. Таким образом, соседи укрепляют доверие и создают социальный капитал. Если они делают это неоднократно и с разными людьми, в сообществе или обществе формируется более высокий уровень доверия, что делает всех лучше. Во многих обществах выработаны особые правила, регулирующие, в какой степени следует отвечать взаимностью в тех или иных обстоятельствах. В культурах дарения подарков, таких как Япония, взаимность постоянно практикуется и преподается с раннего возраста, что делает ее глубоко укоренившейся эвристикой социальных отношений. 13
Взаимность также играет важную роль в переговорах. Взаимность проявляется как ожидаемая отдача. Даже такой жесткий переговорщик, как Дж. Пол Гетти, основатель Getty Oil Co. , оценил этот совет: "Мой отец говорил: "Ты никогда не должен пытаться получить все деньги, которые есть в сделке. Позволь другому тоже заработать, потому что если у тебя будет репутация человека, который всегда делает все деньги, у тебя не будет много сделок". " 14
Взаимные уступки - эффективная стратегия, позволяющая шаг за шагом продвигаться к соглашению. 15 Представьте, что продавец просит за подержанное пианино 4 000 долларов, а покупатель предлагает только 3 000 долларов. Как им прийти к соглашению? Каждая из сторон может настаивать на своей цене, что, скорее всего, приведет к тому, что другая сторона уйдет, так и не заключив сделку. Они могут сразу же сойтись на середине, но и в этом есть своя опасность: если покупатель предложит 3 500 долларов, продавец может сделать встречное предложение - 3 750 долларов. Чтобы избежать таких нежелательных исходов, участники переговоров часто идут на относительно небольшие взаимные уступки. Например, продавец может сделать контрпредложение на 3 800 долларов, а покупатель - на 3 200 долларов. Часто участники переговоров делают свои уступки меньше с течением времени, чтобы показать, что они достигли точки резервирования, тем самым давая четкий сигнал контрагенту. 16 Этот "танец переговоров" продолжается до тех пор, пока стороны не встретятся. Хотя он может показаться неэффективным, в условиях неопределенности он оказывается на редкость действенным.
Эвристика взаимных уступок: Отвечайте взаимностью на уступки вашего собеседника, пока обе стороны не придут к взаимоприемлемому соглашению.
Эвристика взаимных уступок хорошо работает, если стартовые предложения обеих сторон находятся примерно на одинаковом расстоянии от справедливой рыночной стоимости. Однако если одна сторона начинает с экстремального первого предложения, а другая - с умеренного, взаимные уступки могут привести к тому, что сделка окажется выгодной для первой стороны или не приведет ни к чему, поскольку последняя сторона может не захотеть отвечать взаимностью на уступки.
Дилеммы доверия и честности
Дилеммы доверия и честности еще больше иллюстрируют силу эвристики взаимности в сочетании с эвристикой удовлетворения. Дилемма честности относится к решению о том, насколько честным и прозрачным нужно быть с партнером. Дилемма доверия представляет собой обратную сторону дилеммы честности и относится к решению о том, насколько доверять партнеру. Это дилемма, потому что если доверять всему, что говорит контрагент, то можно оказаться в выигрыше из-за хитрости переговорщика; однако если не доверять ничему, что говорит контрагент, то двум сторонам становится практически невозможно достичь соглашения.
При некоторых обстоятельствах дилеммы могут и не существовать. Например, если участники переговоров заключали друг с другом множество сделок в прошлом и всегда выполняли свои договоренности, есть все основания предсказать, что они сделают это снова. Но что делать, если опыт взаимодействия ограничен, особенно если стороны никогда раньше не вели переговоры друг с другом? Решением дилеммы может быть принятие формы пошаговой взаимности: раскрытие некоторой конфиденциальной информации и некоторое доверие к контрагенту, а затем наблюдение за тем, ведет ли другая сторона себя доверительным образом. Например, одна из сторон может рассказать, что находится под давлением времени и должна срочно заключить сделку. Если другая сторона говорит, что тоже предпочитает быстро прийти к соглашению, а не пытается воспользоваться ситуацией, это признак того, что ей можно доверять. Со временем участники переговоров могут предпринимать множество подобных шагов, пока обе стороны не убедятся, что могут доверять друг другу.
Хорошо поставленные игры
До сих пор мы обсуждали эвристики переговоров, которые хорошо работают в больших, реальных мирах. Однако большинство исследований в области переговоров проводятся в малых мирах, где все возможные действия и их последствия известны наверняка. В более широком смысле это относится к исследованиям сотрудничества и управления конфликтами в экспериментальных играх. Как эвристика ведет себя в таких ситуациях? Когда один из нас (Реб) был аспирантом в Университете Аризоны, несколько экономистов-экспериментаторов, включая Амнона Рапопорта и Вернона Смита (получившего в 2002 году Нобелевскую премию по экономике за основополагающую работу по экспериментальной экономике), регулярно проводили эксперименты в Лаборатории экономических наук. Участники получали подробные инструкции, иногда длиной в несколько страниц, и могли приступить к работе только после прохождения теста на понимание. Во всех случаях денежные стимулы были привязаны к результатам наших решений. Причина в том, что в теории игр важно, чтобы лица, принимающие решения, четко понимали правила и стимулы. Более того, предполагается, что не только каждый игрок должен знать все (все возможные варианты всех игроков и все их вознаграждения), но и каждый игрок должен знать, что все остальные игроки знают все. Это называется общим знанием, которое призвано обеспечить маленький мир.
Восхищаясь усилиями исследователей, мы, как участники, часто преследовали и другие цели, помимо заработка, - в первую очередь, как можно быстрее покинуть лабораторию и вернуться на свои рабочие места. После нескольких экспериментов мы заметили, что вознаграждение участников различалось незначительно (поскольку мы знали друг друга, мы могли сравнить результаты впоследствии). Более того, контроль над выплатами был относительно невелик - они зависели не только от собственного выбора, но и от выбора других. В результате после некоторого опыта игры в эти игры субъективно "рациональной" стратегией, по крайней мере для некоторых участников, становился очень быстрый выбор, чтобы сократить время пребывания в лаборатории, при примерно одинаковых ожидаемых доходах и небольших вариациях. Эти эксперименты обычно показывают, что участники не ведут себя рационально в соответствии с предсказаниями теории рационального выбора. Как ни странно, возможно, мы были более рациональны, чем нам приписывали исследователи, минимизируя количество затраченного времени для получения разумного заработка.
Этот пример иллюстрирует по крайней мере три вещи. Во-первых, в маленьком мире максимизация - или, как в данном случае, минимизация (потраченного времени) - возможна. Во-вторых, даже в маленьком мире, где варианты хорошо определены, трудно, если не невозможно, контролировать то, что важно для людей. Мы заботились не только о денежной выгоде, но и о своем времени. Это не было смоделировано при анализе данных. Наконец, чтобы сократить количество затраченного времени, участники могли использовать простые эвристики. К ним относятся случайный выбор, совместный выбор и выбор первого доступного варианта. Эти эвристики экологически рациональны в условиях, когда вознаграждение мало зависит от выбора, а связь между ними неопределенна. Таким образом, несмотря на то, что в условиях маленького мира, в принципе, возможна оптимизация, мы все равно полагались на простые эвристики. В зависимости от цели принятия решения эти эвристики могут превзойти очень сложные стратегии даже в экономических играх с малым миром.
Tit-for-Tat
Рассмотрим знаменитую игру "Дилемма заключенного" ( рисунок 7.1 ). 17 В этой игре два человека, совершившие преступление вместе, допрашиваются по отдельности. Если оба молчат (сотрудничают), оба получают легкие приговоры, поскольку улики слабее. Если оба заговорят, им предъявят обвинения, и они будут сидеть в тюрьме дольше. Если один из них заговорит (проговорится), а другой нет, то тот, кто заговорит, будет освобожден, а другой получит более суровое наказание. В этой ситуации, независимо от того, что делает другая сторона, экономическая рациональность предполагает, что говорить должен всегда один. Однако это приводит к парадоксальному и нежелательному результату - обе стороны оказываются в худшем положении, чем если бы оба молчали.
Рисунок 7.1
Эвристика "титфор-тат" может превзойти очень сложные стратегии. В игре "Дилемма заключенного" две стороны могут либо дезертировать, либо сотрудничать. У каждого из них есть стимул к дезертирству, потому что это приведет к лучшему результату, независимо от того, что сделает другая сторона. Однако если оба дезертируют, они получат худший результат (-2), чем если бы оба сотрудничали (-1). В итерированной версии игры простая эвристика "тит-фор-тат", в которой игрок начинает с сотрудничества, а затем имитирует решение своего соперника из предыдущего раунда, работает очень хорошо и неоднократно побеждала очень сложные стратегии.
В итерированной версии игры, в которой две стороны играют в игру многократно, не существует простого теоретического решения о том, каким будет лучший ход. Одним из больших сюрпризов, полученных в ходе компьютерного моделирования этой игры, стала эффективность простой эвристики.
Tit-for-tat: Сначала сотрудничайте, а затем имитируйте действия соперника.
Эта эвристика рекомендует сначала быть добрым, а затем подражать действиям другой стороны. В ее основе лежат два принципа: сотрудничество и подражание. Несмотря на свою простоту (а может быть, и благодаря ей), "тит-фор-тат" выиграла несколько компьютерных турниров, будучи противопоставленной различным более сложным стратегиям. 18 Таким образом, даже в маленьком мире дилеммы заключенного простые эвристики могут работать очень хорошо и, более того, быть очень надежными в смысле работы против целого ряда других стратегий.
Исследования экологической рациональности tit-for-tat выявили условия, при которых она менее успешна, например, когда другие стороны совершают ошибки. В таких ситуациях эвристику можно легко адаптировать, используя более щадящую "тит-фор-два-тат". В качестве альтернативы может быть полезен переход к другой простой эвристике, win-stay, lose-shift (которая повторяет выбор, если он соответствует уровню стремления в предыдущем раунде, но меняет его, если нет). 19 Для многих классов симметричных игр для двух игроков имитация поведения противника, если она была успешной в предыдущей встрече, является непобедимой стратегией. 20 Исключение составляют игры типа "камень-ножницы-бумага", которые снова демонстрируют граничное условие экологической рациональности имитации.
1/N
Рассмотрим другую игру с малым миром, известную как игра с ультиматумом ( рисунок 7.2 ). Здесь один человек, предлагающий, получает от экспериментатора определенную сумму денег (скажем, 10 долларов). Затем предлагающий получает инструкцию предложить любую сумму от $0 до $10 другому человеку - получателю. Получатель может либо отклонить предложение, либо принять его. Если предложение принято, каждый получает свою долю; если отклонено, ни один из игроков не получает ничего. Экономическая теория предлагает два очень четких прогноза. Во-первых, получатель должен принять любую сумму, большую, чем ноль, поскольку хоть какие-то деньги лучше, чем ничего. Во-вторых, из этого следует, что предлагающий должен или обязан предложить только 1 цент или другой минимально допустимый уровень, а остаток оставить себе.
Рисунок 7.2
Эвристики 1/N и 1/N минус дельта описывают поведение в игре "Ультиматум". В этой игре предлагающий может предложить долю от заданной суммы (например, 10 долларов) отвечающему, а отвечающий может решить, принять или отклонить предложение. Если ответивший отклоняет предложение, ни одна из сторон ничего не получает. Согласно экономической рациональности, отвечающий должен принять любое предложение, превышающее ноль. Эмпирические данные показывают совершенно иное: Респонденты обычно отклоняют предложения в 1 цент и другие крайне неравные суммы. Аналогичным образом, участники редко предлагают сильно неравные предложения, чаще всего они составляют 50 процентов (1/N) или чуть меньше 50 процентов (1/N минус дельта).
Однако, как показали десятки исследований, большинство людей не следуют этой эгоистичной стратегии. 21 Предлагающие обычно не предлагают всего 1 цент. Точно так же респонденты обычно отвергают 1 цент и другие мелкие предложения, считая их несправедливыми. Спросите себя: приняли бы вы такое ничтожное предложение? Когда наша подруга пыталась продать довольно дорогой билет в оперу буквально в последнюю минуту, хорошо одетый мужчина предложил ей смехотворно низкую сумму прямо перед закрытием дверей. Наша подруга была настолько оскорблена, что разорвала билет прямо у него на глазах.
Для объяснения поведения людей в этой игре были предложены очень сложные версии максимизации полезности, такие как модель неприятия неравенства. 22 Однако эти модели заведомо являются as-if, как и модели максимизации полезности в целом. То есть они не предназначены для описания реального процесса принятия решений в ультимативной игре (или нашим другом). Их также критикуют за то, что они не могут предсказать выбор участников, а лишь подгоняют параметры под данные, уже после факта. 23
Эмпирическим путем установлено, что наиболее распространенное предложение составляет 50 процентов или чуть меньше, или 5 долларов в нашем примере, и эта сумма почти всегда принимается получателем. Таким образом, решения игроков можно упрощенно объяснить эвристикой равенства: Как предлагающий, предлагайте справедливую сумму контрагенту, а как отвечающий, отвергайте несправедливые суммы. Эта сумма может быть определена с помощью эвристики 1/N: разделите общую сумму (10 долларов) поровну между всеми сторонами (две стороны, следовательно, по 5 долларов каждая). В качестве альтернативы предлагающий может использовать вариант 1/N минус дельта: сначала разделить сумму поровну, а затем вычесть из предложения небольшую сумму (дельту).
Экологическая рациональность в переговорах
В фильме "Переговорщик" (The Negotiator) из нашего первого примера Кевин Спейси также играет роль старшего полицейского переговорщика по захвату заложников по имени Крис Сабиан, аналог Дэнни Романа. В сцене, представляющей Сабиана, он безуспешно пытается разрешить конфликт между своей женой и их маленькой дочерью. Разочарованный, он бормочет: "Знаешь, однажды я уговорил человека не взрывать Сирс-Тауэр, но я не могу уговорить свою жену выйти из спальни или отговорить своего ребенка от телефона". Его жена язвительно отвечает: "Это потому, что у тебя за спиной никто не стоит с большой пушкой".
Эта сцена иллюстрирует контекстуальную природу навыков ведения переговоров: Несмотря на отличную репутацию лучшего переговорщика по захвату заложников в нью-йоркском полицейском управлении, переговорные стратегии Сабиана малопригодны для его жены и маленькой дочери - ситуация совершенно иная. Хотя мы видели, что эвристики переговоров хорошо работают как в больших, так и в малых мирах, они не являются универсальными инструментами; они экологически рациональны только в определенных ситуациях.
Возьмем эвристику равенства. Деление фиксированного пирога на равные части (1/N) и встреча посередине - ключевые эвристики в переговорах. Всесторонний обзор показывает, что соблюдение принципа равенства может улучшить восприятие распределительной справедливости во время переговоров, что не только способствует успешному исходу, но и помогает поддерживать прочные отношения между сторонами переговоров. 24 Однако в интегративных переговорах "выигрыш-выигрыш", по сравнению с интегративными переговорами с фиксированной суммой распределения, использование эвристики равенства, такой как "встреча посередине", может оставить деньги на столе. В этом случае участники переговоров могли бы добиться большего, если бы торговали своими разногласиями, используя интегративные эвристики, такие как логроллинг. 25 Таким образом, использование эвристики равенства является более экологически рациональным в ситуациях распределительных переговоров, в то время как использование логроллинга является более экологически рациональным в интегративных переговорах.
Рассмотрим другую ситуацию: Кто должен делать первое предложение на переговорах? Одни источники рекомендуют никогда не делать первое предложение, другие - наоборот. Обе рекомендации могут быть подкреплены правдоподобными аргументами. Например, делать первое предложение может быть выгодно, так как оно устанавливает якорь. 26 Но если позволить другой стороне сделать первое предложение, то это может быть использовано для того, чтобы услышать ее, несмотря на возможность того, что другая сторона сделает предложение с низким якорем. Как переговорщику решить, что делать? Это зависит от ситуации: Если сделать первое предложение, то оно с большей вероятностью приведет к обратному результату, если в нем обнаружится информация о совместимых предпочтениях. В таких ситуациях переговорщикам лучше позволить другой стороне сделать первое предложение. 27 Первые предложения также могут дать обратный эффект, если они воспринимаются как слишком экстремальные. Например, исследователь переговоров Мартин Швайнсбергер и его коллеги обнаружили, что партнеры чувствуют себя оскорбленными из-за крайне низких начальных предложений. Однако маломощные партнеры с большей вероятностью уйдут с переговоров, что приведет к тупику, в то время как высокомощные переговорщики с большей вероятностью продолжат переговоры. Таким образом, делать экстремальные первые предложения может быть более целесообразно в ситуациях с влиятельными партнерами, но не с бессильными. 28
Ведение переговоров в реальном мире
Если вы когда-нибудь бывали на уличном рынке во многих странах мира, вы знаете, что торговаться не только можно, но и нужно. На самом деле, не торговаться было бы невежливо. Отказ от переговоров может свидетельствовать о том, что человек не считает другого человека достойным общения. Один из нас (Гигеренцер) однажды посетил стеклодувную мастерскую на Мурано в Венецианской лагуне вместе с подругой, которая влюбилась в два потрясающе красивых и дорогих абажура. По ее просьбе он начал торговаться с продавцом, расхваливая изделия, но предлагая половину цены. После пяти минут предложений и контрпредложений продавец, признав, что Гигеренцер умеет вести жесткий торг, передал его владельцу магазина. За чаем и обменом комплиментами о вкусе потенциального покупателя и красоте абажура разрыв между запрашиваемой ценой и предложением сократился до минимума. К этому моменту обе стороны получили столько удовольствия от процесса торговли, что ни одна из них не хотела, чтобы сделка сорвалась. Наконец хозяин предложил пари: бросить монетку, и если выиграет Гигеренцер, то он получит абажур по предложенной им цене, а если выиграет хозяин, то он получит свою цену. К большому восторгу продавцов, которые, похоже, никогда не видели, чтобы их босс делал такое предложение, он бросил монету. Она выпала в пользу владельца. Независимо от результата, обе стороны получили больше удовольствия от общения в процессе переговоров, чем от результата.
Курсы по переговорам в бизнес-школах часто абстрагируются от богатства таких реальных переговоров и используют элегантные теоретические концепции, такие как парето-оптимальность. Напротив, опытные переговорщики гибко используют свой адаптивный набор эвристик для ведения переговоров в зависимости от переговорной ситуации (например, распределительной или интегративной) и контрагента, с которым они сталкиваются. Это не означает, что переговорщики пренебрегают анализом. Они планируют переговоры, пытаются получить информацию о партнере и анализируют ситуацию переговоров, в которой оказались, чтобы определить, какие эвристики было бы экологически рационально использовать. Опытные переговорщики понимают, что и анализ, и эвристика могут быть ценными инструментами для достижения лучших результатов переговоров.
Примечания
1 . Gray (1998).
2 . Brett (2007).
3 . Caputo (2013).
4 . Коробкин и Гатри (2003, с. 798).
5 . Rackham (2007).
6. Организация Объединенных Наций (n.d.).
7 . Гигеренцер (2018).
8 . Рэкхем (2007).
9 . Maddux, Mullen, and Galinsky (2008).
10 . Swaab, Maddux, and Sinaceur (2011).
11 . Heyes and Catmur (2022).
12 . Космидес и Туби (1992).
13 . Кумаяма (1990).
14 . Цитата приведена в Siedel (2014, p. 39).
15 . Thuderoz (2017).
16 . Tey et al. (2021).
17 . Рапопорт и Чамма (1965).
18 . Аксельрод (1984).
19 . Новак и Зигмунд (1993).
20 . Duersch, Oechssler, and Schipper (2012).
21 . Oosterbeek, Sloof, and Van De Kuilen (2004).
22 . Fehr and Schmidt (1999).
23 . Бинмор и Шакед (2010).
24 . Друкман и Вагнер (2016).
25 . Brett (2007).
26 . Галинский и Муссвайлер (2001).
27 . Loschelder et al. (2016); Maaravi and Levy (2017).
28 . Швайнсберг и др. (2012).
8 Создание лучших команд и сообществ
В современных организациях команды выполняют большую часть работы и принимают большинство решений - от сборочных линий до советов директоров. Как же организации могут создавать эффективные команды? Поскольку компания позиционируется как лидер в технологическом секторе, высшее руководство Google посчитало, что у него есть уникальное преимущество в ответе на этот вопрос: данные о сотрудниках, и много данных. С этой целью в 2012 году Google запустила проект "Аристотель". Команда проекта собрала огромное количество данных, вплоть до того, кто с кем обедал, по 180 командам Google и провела со всеми ними подробные интервью. Первоначальная идея руководителей компании заключалась в том, что лучшая команда будет сформирована путем выявления наиболее способных людей для выполнения той или иной работы и объединения их вместе. Однако, как бы команда проекта ни смотрела на данные, она не нашла никаких доказательств того, что состав команды имеет значение. Как резюмировал руководитель проекта Абир Дубей, "у нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание определенных типов личности, навыков или образования имеет какое-то значение. Часть уравнения "кто", похоже, не имела значения". 1
Команде пришлось искать идеи за пределами собственных данных, и вскоре они нашли вдохновение в исследовании, опубликованном в журнале Science. 2 В этом исследовании ученые проанализировали большое количество небольших команд и выделили две общие характеристики хороших команд. Первая - это эмпатия: члены хороших команд, как правило, лучше чувствуют чувства других и резонируют с ними. Второе - простое правило общения: каждый член команды говорит примерно равное количество времени, чтобы голос каждого был услышан. Опираясь на этот вывод, команда Project Aristotle повторно проанализировала свои данные и, как оказалось, обнаружила наличие этих двух характеристик и в эффективных командах Google. Последняя характеристика - это, по сути, эвристика 1/N, примененная к командной коммуникации:
1/N в командном общении: Дайте каждому участнику примерно равное количество времени для выступления.
Хотя члены рабочей команды могут отличаться друг от друга по многим параметрам, отношение к ним как к равным дает каждому члену чувство принадлежности и уважения, мотивирует их добровольно и активно участвовать в командной работе и помогает поддерживать гармоничные отношения в коллективе. Это, в свою очередь, способствует сотрудничеству между членами команды, повышая ее эффективность.
Опыт проекта "Аристотель" показывает, что, если не знать, что искать, один лишь поиск в больших данных вряд ли принесет результат. Руководствуясь результатами исследований, посвященных командной работе и сообществам, в этой главе мы рассмотрим простые эвристики, на которые могут опираться команды и сообщества, чтобы преодолевать препятствия и достигать своих целей.
Эвристики для эффективной командной работы
Команды можно определить как два или более человека с разными обязанностями, которые взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга для выполнения задач и достижения общих целей. 3 Результаты проекта "Аристотель" позволяют предположить, что взаимодействие членов команды друг с другом, возможно, не менее, а даже более важно, чем то, кто входит в команду, при условии, что все члены соответствуют удовлетворяющему уровню квалификации. Помимо использования 1/N, команды могут разработать набор эвристик для развития сотрудничества и повышения качества взаимодействия. В этот набор входят некоторые эвристики, представленные в предыдущих главах, такие как "сначала слушай, потом говори", "подражай успешным", "взаимность" и "тит-за-тат". Далее мы опишем несколько дополнительных эвристик, которые могут помочь командам эффективно работать вместе.
Для вновь созданных команд организационный психолог Эдуардо Салас и его коллеги рекомендуют использовать эвристику ранних побед. 4 В частности, они советуют поручать команде несколько простых заданий, чтобы ее члены могли быстро почувствовать себя единым целым и, как следствие, развить сильное чувство принадлежности к команде и веру в нее. Еще один совет касается соответствия между лидерством в команде и ее задачей: если задача рутинная и относительно легкая, лидерство одного человека, скорее всего, будет более экологически рациональным, в то время как если задача сложная и требует большой координации, распределение лидерских обязанностей между несколькими членами команды, скорее всего, сработает лучше.
Команды часто выполняют множество задач, и когда это происходит, как лидеры команд, так и их члены могут быть перегружены, теряя контроль над происходящим. Джоэл Спольски, основатель нескольких технологических компаний (например, Stack Overflow), разработал правило пяти для управления задачами команды. 5 В частности, во время совещаний он хотел услышать от каждой из своих команд о пяти вещах: двух задачах, над которыми команда работала в данный момент, двух задачах, которые они планировали сделать в следующий раз, и одной задаче, от которой люди могли ожидать, что они будут работать, но на самом деле не планировали ее решать. Таким образом, Спольски и его команды могли правильно расставлять приоритеты, сохранять концентрацию и лучше общаться.
Командная работа требует от членов команды сотрудничества, на которое часто требуется время; она также выигрывает от свежих идей, которые иногда лучше всего рождаются при привлечении новых членов. Ученый в области менеджмента Брайан Уззи, проанализировав более 90 000 научных работ и взяв в качестве примера совместную работу исследователей, предложил использовать следующее правило для формирования продуктивной команды: "Вы можете захотеть, чтобы 60-70% команды составляли действующие сотрудники, а 50-60% - повторные отношения. Это позволит вам достичь точки блаженства в четырех совершенно разных научных областях". 6 Правило дает рекомендации по балансу между опытом и ростом, что делает его ценным для управления многими другими типами команд, такими как спортивные команды и советы директоров.
Помимо правильного соотношения между действующими и новыми членами команды, команды должны быть правильного размера. При слишком большом количестве членов координация работы команды может стать громоздкой, а при слишком малом - у команды может не хватить ресурсов для выполнения задачи. Вместо того чтобы пытаться оптимизировать с помощью сложных формул, практикующие бизнесмены и исследователи рекомендуют использовать простые эвристики для определения размера команды. Например, Джефф Безос известен как автор правила двух пицц. 7
Правило двух пицц: Команды не должны существовать, если они не могут накормить себя двумя пиццами.
Это похоже на правило стола, разработанное дизайнером продуктов Эрин Касали: идеальный размер команды - это количество людей, которые могут сидеть за столом, не прерываясь на несколько разговоров. 8 В обоих правилах размер команды исчисляется однозначными числами, что согласуется с наблюдением, что некоторые из самых влиятельных команд в мире - это небольшие комитеты, такие как Верховный суд США, Политбюро Коммунистической партии Китая и исполнительные советы компаний из списка Fortune 100. Эти правила также подтверждаются исследованиями. В ходе исследования 329 рабочих команд в коммерческих и некоммерческих организациях ученый-организатор Сьюзан Вилан обнаружила, что команды, состоящие из трех-восьми человек, были более продуктивными и лучше справлялись с переговорами и конфликтами, чем команды с девятью и более членами.
Почему работают маленькие команды?
Команды обычно создаются по двум причинам: разнообразие знаний, навыков и информации среди членов команды и скоординированные усилия нескольких человек. И то, и другое позволяет командам добиваться того, что трудно или невозможно сделать одному человеку. Когда команда становится больше, она, как правило, становится более разнообразной, что повышает эффективность работы. Однако большие команды также имеют тенденцию испытывать больше трудностей в координации, коммуникации и поддержании сплоченности, что негативно сказывается на производительности. Таким образом, в "идеальной" команде должно быть не слишком мало и не слишком много членов, а нечто среднее. Это можно объяснить с помощью теории "одновершинных функций предпочтения", которую психолог Клайд Кумбс обнаружил в основе многих видов человеческого поведения. 9
В одновершинной функции по мере увеличения независимой переменной (например, размера команды) значение зависимой переменной (например, производительности) растет, достигает своего пика и, наконец, снижается. Вдохновленный конфликтом приближения и избегания в исследованиях мотивации, Кумбс показал, что увеличение независимой переменной часто оказывает два противоположных эффекта на зависимую переменную: один хороший и монотонно возрастающий (например, разнообразие), а другой плохой и монотонно уменьшающийся (например, сложность координации). Такое перетягивание каната приводит к одновершинной функции, которая гарантированно возникает, когда хорошие вещи пресыщаются (т. е. имеют убывающую отдачу), а плохие вещи эскалируют (т. е. становятся все хуже). Рисунок 8.1 иллюстрирует эту динамику в контексте размера команды.
Рисунок 8.1
Производительность команды как одновершинная функция размера команды. По мере увеличения размера команды ее разнообразие возрастает, но это увеличение имеет убывающую отдачу (т. е. хорошие вещи пресыщаются); в то же время координация между членами команды становится все более сложной по мере увеличения числа членов (т. е. плохие вещи эскалируются). Совместный эффект этих двух противоположных сил представляет собой одновершинную функцию между размером команды и ее общей производительностью (средняя кривая).
Исследования, посвященные мудрости избранных толп, служат дополнительным доказательством в пользу небольших команд. В отличие от рабочих команд, толпа может состоять из членов, которые не знают друг друга и не взаимодействуют друг с другом, а их мнения обобщаются с помощью голосования или статистических правил вместо обсуждения.
Психолог Альберт Маннес и его коллеги проанализировали данные опроса профессиональных прогнозистов Федерального резервного банка, включавшие почти 16 000 прогнозов по семи экономическим показателям. 10 Они сравнили точность прогнозов всей толпы, в которой все люди делали конкретный прогноз и средний размер которой составлял тридцать пять человек, с точностью прогнозов избранной толпы, в которую входили только k лучших людей из всей толпы в соответствии с их точностью прогнозов в прошлом. Они обнаружили, что небольшая избранная толпа, состоящая из пяти-девяти человек, делает самые точные прогнозы. Дальнейший анализ показал, что такие толпы лучше всего работают в задачах с промежуточным разбросом опыта среди участников и промежуточной корреляцией между прогнозами участников - две характеристики, встречающиеся в большинстве реальных задач.
Это исследование было посвящено суждениям, например, прогнозированию уровня безработицы в следующем году. А как насчет решений? Один из нас (Луань) собрал данные по двум задачам: предсказание победителей игр Национальной футбольной лиги (НФЛ), профессиональной лиги американского футбола, и выбор того, в каком городе из пары больше населения. 11 Данные содержали 2 816 игр НФЛ, предсказанных в среднем шестьюдесятью восемью спортивными журналистами для каждой игры, и 1 063 пары городов, выбранных в среднем пятьюдесятью восемью обывателями для каждой пары. Следуя той же процедуре, что и в исследовании по прогнозированию, мы обнаружили, что по сравнению с целой толпой небольшая толпа из девяти человек принимает такое же или большее количество точных решений, и чем больше разброс индивидуальной точности, тем больше вероятность того, что небольшая толпа превзойдет целую толпу.
В обоих исследованиях для агрегирования суждений (взвешивание единиц) или решений (подсчет) использовалась эвристика равенства. В другом исследовании, посвященном прогнозированию, ученые разработали сложный метод расчета "оптимального" веса для каждого члена большой толпы на основе прошлых показателей членов толпы. Однако они обнаружили, что наивысшая точность в новых задачах прогнозирования достигается, если сначала сформировать небольшую толпу из шести лучших исполнителей, а затем взвесить их оценки поровну. 12 Исследование игр НФЛ и пар городов показывает аналогичный результат. Эти результаты позволяют сформулировать два простых правила для создания эффективных команд или толп: они должны быть относительно небольшими (в пределах однозначных цифр) и полагаться на эвристику равенства для агрегирования мнений и коммуникации.
Работа с "плохими яблоками" в команде
Преимущество небольших команд в том, что в них меньше вероятность появления "плохих яблок", членов, которые могут быть свободными или токсичными. Однако что делать, если в команде есть "плохое яблоко"? Здесь может помочь эвристика одной причины. Неэтичное поведение часто называют единственной причиной для исключения человека из команды или организации. Рассмотрим случай Скотта Томпсона, который был назначен генеральным директором Yahoo! в январе 2012 года. До прихода в Yahoo! Томпсон занимал должность директора по технологиям в PayPal и пользовался большой симпатией как у руководства, так и у сотрудников. Yahoo! возлагала большие надежды на то, что он направит компанию к лучшему будущему в период, когда компания испытывала трудности. Эти надежды развеялись всего через четыре месяца, после того как выяснилось, что Томпсон солгал о своих документах об образовании: вместо степени бакалавра в области бухгалтерского учета и информатики, как он утверждал, у него была только степень в области бухгалтерского учета. 13 Хотя послужной список и опыт Томпсона превосходили опыт большинства обладателей степени в области информатики, эта, казалось бы, безобидная ложь поставила под сомнение его моральный облик и оказалась достаточной для его увольнения.
Увольнение способного руководителя из-за лжи об успеваемости может показаться чрезмерным. С утилитарной точки зрения принятие решения предполагает преобразование хороших и плохих качеств альтернативы в единую метрику и выбор варианта с наибольшей оценкой. Это подразумевает, что все имеет ценность, и одно плохое качество может быть компенсировано одним или несколькими хорошими качествами. Однако есть качества, такие как честность, которые многие люди считают абсолютными и слишком важными, чтобы назначать на них цену и обменивать на другие. Психолог Филип Тетлок называет их "священными ценностями". Люди возмущаются теми, кто нарушает или даже думает нарушить эти ценности (например, продавая собственного ребенка за деньги или сознательно не отзывая опасный продукт), и часто без колебаний разрывают связи с нарушителями, а то и наказывают их. Как сказал Тетлок: "К черту альтернативные издержки, некоторые компромиссы никогда не должны предлагаться, некоторые статистические истины никогда не должны использоваться, а некоторые линии причинно-следственных и контрфактических исследований никогда не должны проводиться". 14
Преступления против священных ценностей могут быть единственной и достаточной причиной для прекращения отношений. Однако в командном взаимодействии более типичны менее значительные проступки, такие как невыполнение обещания или некачественная работа. Как в таких случаях решить, стоит ли прощать обидчика? В исследовании, проведенном одним из нас (Луань), мы попросили участников вспомнить случай, когда они чувствовали себя обиженными или оскорбленными другими людьми за последние шесть месяцев, сказать, простили ли они или хотят простить этого человека, и оценить обидчика по трем признакам, которые, как показали предыдущие исследования, сильно связаны с решением о прощении: намерение (был ли проступок совершен намеренно), вина (был ли обидчик непосредственно причиной вреда или мог бы его предотвратить) и извинение (принес ли обидчик искренние извинения). 15
Мы обнаружили, что быстрые и экономные деревья с различными структурами выхода могут хорошо объяснить, как разные участники принимали решения о прощении. На рис. 8.2 показаны два таких дерева: одно из них довольно "либеральное" (например, не требующее больших усилий для прощения), а другое - более "консервативное". То, какой тип "быстрого и экономного" дерева выбирал участник, вполне соответствовало его суждениям о ценности отношений и потенциальной стоимости эксплуатации обидчика. Например, участники выбирали либеральное дерево, когда ценность отношений была высока (например, начальник), и консервативное, когда стоимость эксплуатации была высока (например, жестокий романтический партнер). Обратите внимание, что на консервативном дереве намерение причинить вред считается нарушением священной ценности и приводит к решению "не простить", а на либеральном дереве все обстоит иначе.
Рисунок 8.2
Два быстрых и экономных дерева для принятия решения о том, прощать ли обидчика. Человек, придерживающийся левого дерева, прощает легче и, таким образом, является довольно либеральным, в то время как человек, придерживающийся правого дерева, более консервативен и требует, по крайней мере, отсутствия намерения простить. По материалам Tan, Luan и Katsikopoulos (2017).
В социальном взаимодействии и в коллективе отсутствие какого-либо качества или поведения (например, извинения) часто служит эвристикой исключения. В одной из сцен хитового сериала HBO "Сопрано" босс мафии Тони Сопрано играет в покер с членами своей команды. Тони неудачно шутит, и камера в замедленной съемке показывает, как все члены команды притворно смеются, делая вид, что им понравилась шутка, за исключением старого капитана мафии по прозвищу Фич. Тони сразу же делает два вывода: во-первых, он по-прежнему является доминирующей фигурой в команде, его боятся и уважают большинство его ребят; во-вторых, тот факт, что Фич не смеется над его плохой шуткой, подтверждает его подозрение, что Фич никогда по-настоящему не считал его боссом. Несколько дней спустя Тони поручает своим помощникам подставить Фича по обвинению в краже со взломом, за что тот отправляется в тюрьму.
Управление виртуальными и краудсорсинговыми командами
Три автора этой книги живут в трех странах на двух континентах. Видеоконференции и средства передачи файлов оказали нам огромную помощь в совместной работе, как и во многих других виртуальных командах. Виртуальные команды - это команды с географически разбросанными членами, которые полагаются на коммуникационные технологии для совместной работы. С развитием высокоскоростного Интернета и современных средств совместной работы, продолжающейся глобализацией бизнеса, а также проблемами, вызванными стихийными бедствиями и пандемиями, виртуальные команды стали весьма распространенными. Хотя многие эвристики, облегчающие работу команд, работающих лицом к лицу, применимы и к виртуальным командам, такие команды обычно испытывают больше трудностей в общении и создании доверия. Эти новые проблемы требуют новых решений.
Общепринятое правило гласит: по возможности члены виртуальной команды должны встречаться лицом к лицу. 16 Это правило особенно полезно для недавно сформированных команд с незнакомыми членами, но оно применимо и к командам в целом, поскольку личные встречи предоставляют информацию и сигналы, важные для общения, которые часто отсутствуют при виртуальном взаимодействии. Другие полезные правила для виртуальных команд включают (1) начинать работу сразу же, чтобы избежать задержек в производстве из-за дополнительного времени, необходимого для общения и решения технических вопросов; (2) открыто признавать, что вы прочитали сообщения других, чтобы убедиться, что общие знания должным образом распространяются среди членов команды; (3) четко выражать свои мысли и действия, чтобы уменьшить двусмысленность и сомнения, которые вредят сплоченности команды; и (4) устанавливать сроки и придерживаться их, чтобы повысить уровень воспринимаемой ответственности и доверия между членами команды. Члены виртуальных команд, которым было предписано следовать этим правилам, больше доверяли своим командам и больше любили других членов, чем те, кто не знал об этих правилах. 17
Простые правила полезны и для другой формы сотрудничества с использованием технологий - краудсорсинга. В главе 6 мы видели, как компания LEGO использовала план поощрения, включающий разделение роялти, чтобы мотивировать непрофессиональных дизайнеров оставаться в краудсорсинговой команде и вносить свой вклад. Другие виды краудсорсинга опираются на неоплачиваемых добровольцев. Рассмотрим Википедию, вероятно, самую известную краудсорсинговую работу в Интернете. С точки зрения управления, Википедия использует правило консенсуса, чтобы решить, будет ли принята правка на странице. 18 В частности, правка считается консенсусной, пока она не оспаривается. При возникновении спора редакторам рекомендуется сначала искать компромисс путем повторного редактирования или обсуждения между собой; только когда компромисс не достигнут, в дело вступают внешние вмешательства, такие как сторонние мнения и арбитраж. Этот свод правил воплощает децентрализованный подход к принятию решений, благодаря которому Википедия хорошо функционирует при относительно небольшом количестве ресурсов в ее распоряжении. Что касается редакторов страниц Википедии, то Даррен Логан и его коллеги рекомендуют десять эвристик для редактирования, в том числе не нарушать авторские права; цитировать, цитировать, цитировать; избегать бесстыдной саморекламы; делиться своим опытом и не спорить с авторитетами. 19 Эти правила поощряют честность, подлинность и смирение, повышая доверие к редакторам и содержанию страницы.
Умные эвристики защищают от трагедии общин
Отдельные люди и команды существуют и действуют в рамках больших сообществ. Чтобы сообщество процветало, необходимо сотрудничество между различными подразделениями. Это требует от них объединения усилий, координации действий, а в некоторых случаях и жертв ради достижения коллективной цели. В то же время различные подразделения конкурируют друг с другом за ограниченные ресурсы, такие как внимание, власть и доля рынка. Как сбалансировать этот конфликт между конкуренцией и сотрудничеством, было проблемой с незапамятных времен. Исследования Роберта Аксельрода, посвященные повторяющейся игре "Дилемма заключенного", показывают, что эвристика "тит-фор-тат" - это простая, но очень мощная стратегия, которая может поддерживать отношения сотрудничества и защищать от деструктивного поведения (см. главу 7).
Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии по экономическим наукам 2009 года, посвятила большую часть своих исследований изучению того, как сообществам избежать трагедии общего пользования: опасности, когда отдельные люди чрезмерно используют общий ресурс, пока он не истощится. Общим ресурсом может быть вода, используемая для выращивания сельскохозяйственных культур, рыба, выловленная из озера для употребления в пищу, или чистый воздух, которым дышат загрязненные фабрики. Чтобы предотвратить трагедию, необходимо вмешательство центрального управляющего органа. Однако такой подход может стать очень сложным и негибким, не учитывающим особенности местных ситуаций - иными словами, экологически нерациональным. Веря в эмерджентную мудрость человеческих групп, Остром предложила другой подход, пытаясь понять, как реальные сообщества решают проблемы общин, и извлечь уроки из успешных примеров. В книге "Управление общинами" она описала эффективные методы управления ресурсами, которые встречаются в древних и новых культурах. 20 Многие из обнаруженных мудростей можно обобщить в виде умных эвристик. Ниже приведены два примера.
Правило зимовки
Тёрбель - это горная деревня, расположенная в кантоне Вале в Швейцарии. На протяжении веков жители деревни сажали зерновые, овощи, фрукты и сено для зимнего корма на своих частных землях, а также занимались лесозаготовками и разведением семейных коров на участках, находящихся в коммунальной собственности. Поскольку сырная продукция является основным источником дохода, управление коровами, пасущимися на лугах в летнее время, всегда было важным вопросом. В документе, датируемом 1517 годом, изложено простое правило, регулирующее доступ к луговым угодьям.
Правило зимовки: Ни один гражданин не может отправить на зимовку больше коров, чем он сможет прокормить за зиму.
Это правило прозрачно, справедливо и легко выполнимо, поскольку пастухи всегда следят друг за другом. Тот, кого поймают на отправке большего количества коров, чем разрешено правилом, будет сурово оштрафован. Правило зимовки сохранялось в Тёрбеле и многих других швейцарских деревнях по крайней мере до 1990-х годов.
Поворот
В 1970-х годах рыболовство в Аланье (Турция) переживало серьезный кризис. Годы безудержного рыболовства привели к враждебности и конфликтам среди рыбаков, поскольку все они хотели ловить рыбу в лучших местах. Это, в свою очередь, привело к сокращению рыбных запасов и увеличению эксплуатационных расходов и неопределенности урожая для каждого рыболовного судна. Члены местного рыболовецкого кооператива решили положить конец этому хаосу и после более чем десяти лет проб и ошибок выработали свод правил, которые можно кратко охарактеризовать как разновидность поочередной ловли.
Очередность: Присвоители общего ресурса или собственности по очереди получают доступ к ресурсу по согласованному графику распределения.
В их случае правило применялось в течение рыболовного сезона следующим образом: в сентябре все пригодные для рыбалки места были названы и перечислены, а затем случайным образом распределены между рыбаками, имеющими на это право. Каждый день с сентября по январь каждый рыбак перемещался на восток к следующему месту, а с января по май - на запад. Это давало всем рыбакам равные возможности для доступа к рыбным запасам, которые мигрировали с востока на запад с сентября по январь и меняли направление миграции с января по май. Это правило вновь стало прозрачным, справедливым и простым в применении. В результате рыбаки перестали ссориться и даже сдерживали себя от перелова, поскольку уловы теперь были стабильными и достаточными для всех.
Другие правила распределения, построенные на основе поочередности, были обнаружены в деревнях Испании и Непала для ирригации, а также в Японии для сбора дикорастущих растений. Помимо проблемы общего пользования, правила чередования широко используются для разрешения конфликтов и разделения труда, например, при обслуживании клиентов в коммерческих заведениях; при проведении собеседований, дебатов и переговоров; при опеке над детьми для разведенных родителей; при распределении должностных обязанностей в организации.
С момента своего создания в 1946 году Совет Безопасности ООН ежемесячно меняет своего председателя среди пятнадцати государств-членов; с 2011 года три топ-менеджера китайского технологического гиганта Huawei по очереди занимают пост генерального директора компании в течение шести месяцев каждый; помимо руководящих должностей, во многих компаниях существуют программы ротации рабочих мест, в рамках которых сотрудники направляются на работу в разные отделы или филиалы на определенный срок. Среди всех возможных преимуществ поочередной работы распределительная справедливость, вероятно, является самой важной. Она повышает доверие участвующих членов к организации или сообществу и, в свою очередь, их готовность к сотрудничеству.
Жеребьевка
Как и в случае с рыбным хозяйством Алании, чередование часто сочетается со случайной жеребьевкой. В своей книге "Удача жребия" Питер Стоун приводит множество примеров принятия решений путем жеребьевки, включая определение стартовой позиции в играх и конкурсах, распределение медицинских и других ограниченных ресурсов, выбор правительственных чиновников, прием студентов в колледж и наем сотрудников. 21. Во время промежуточных выборов 2022 года в США один из кандидатов был избран мэром города Батлер, штат Кентукки, выиграв у своего конкурента с помощью броска монеты после того, как каждый из них получил одинаковое количество голосов. 22 Действительно, двадцать восемь штатов США поддерживают использование броска монеты или другой формы жеребьевки для определения результатов выборов в редких случаях равенства голосов.
Решение по жребию обычно применяется в ситуациях, когда любая модель принятия решений, основанная на разуме, скорее всего, будет оценена некоторыми как несправедливая и встретит сопротивление. При принятии решений о распределении ресурсов или обязанностей жеребьевка схожа с эвристикой 1/N, поскольку она предоставляет равные возможности каждой вовлеченной стороне и не допускает столкновения интересов. Это облегчает принятие результатов, предотвращает споры и поддерживает гармонию в обществе.
Движение вперед
Остром предположила, что человеческие общества вырабатывают различные нормы, такие как соблюдение очередности и жеребьевка, для регулирования совместной работы, и, как и при изучении языка, люди с раннего возраста усваивают "грамматику норм", взаимно поощряя просоциальное поведение и наказывая за отступление. Аналогичным образом, для процветания команды или организации важно установить нормы на раннем этапе, чтобы способствовать сближению ее членов и поощрять совместное поведение. Нормы в виде простых, прозрачных правил особенно полезны, потому что их можно легко передать, выучить и пересмотреть, и, что еще важнее, они устойчивы к неопределенности.
Формы человеческих групп - от охотничьих отрядов до виртуальных толп - постоянно эволюционируют. С развитием технологий виртуальной и дополненной реальности и нейронауки в будущем, несомненно, появятся новые средства коммуникации и типы команд. Тем не менее, как сказал Стив Джобс, "технологии - это ничто. Важно, чтобы вы верили в людей, в то, что они в принципе добры и умны, и если вы дадите им инструменты, они сделают с их помощью замечательные вещи". 23 Умная эвристика, созданная на основе многолетнего человеческого опыта, будет продолжать давать командам возможность делать замечательные вещи до тех пор, пока люди остаются частью команды.
Примечания
1 . Duhigg (2016).
2 . Woolley et al. (2010).
3 . Козловски и Илген (2006).
4 . Salas et al. (2015).
5. Луна (2020).
6 . Уитфилд (2008, с. 723).
7 . Брандт (2011).
8 . Casali (2015).
9 . Кумбс и Аврунин (1977).
10 . Маннес, Солл и Ларрик (2014).
11 . Луан и Херцог (2022).
12 . Будеску и Чен (2015).
13 . Стюарт (2012).
14 . Тетлок (2003, с. 324).
15 . Тан, Луань и Кацикопулос (2017).
16 . Ferrazzi (2014).
17 . Вальтер и Бунц (2005).
18 . Википедия (n.d.).
19 . Logan et al. (2010).
20 . Остром (1990).
21 . Стоун (2011).
22 . Deliso (2022).
23 . Гуделл (2011).
9 Набор инструментов для адаптации лидеров
Более восьмидесяти научных институтов под эгидой Общества Макса Планка являются ведущими центрами фундаментальных исследований в Европе. Их успех основан на трех эвристических принципах. Во-первых, исследования строятся вокруг человека, а не вокруг области. При поиске нового директора Общество Макса Планка не выбирает область и не ищет лучшего специалиста в этой области, как это делает большинство университетов. Вместо этого оно ищет выдающегося исследователя, который затем будет абсолютно свободен в создании повестки дня или новой области. Это называется принципом Харнака, названным так в честь Адольфа фон Харнака, первого президента Общества Макса Планка, назначенного в 1911 году. 1 Второй принцип - планировать на долгосрочную перспективу и идти на риск. Для того чтобы директора могли рисковать, им предоставляются необходимые средства до выхода на пенсию, что освобождает их от зависимости от краткосрочных грантов и мнения рядовых рецензентов. Такое долгосрочное финансирование свидетельствует о необычном уровне доверия. В-третьих, поскольку новые идеи не признают традиционных дисциплинарных границ, особое внимание уделяется междисциплинарным исследованиям.
Когда одному из нас (Гигеренцеру) предложили должность директора в Институте психологических исследований Макса Планка, он столкнулся с проблемой лидерства. Принципы Общества Макса Планка позволяют внедрять инновации, но они не дают конкретных указаний по управлению исследовательской группой. Как создать культуру доверия, способствующую дружеским, но строгим дискуссиям, принятию риска, взаимному обучению и здоровой культуре ошибок? Он разработал ряд эвристических принципов для создания исследовательской группы Adaptive Behavior and Cognition (ABC): 2.
Общая тема/много дисциплин. Определите общую тему - эвристическое принятие решений в условиях неопределенности - и объедините исследователей из психологии, поведенческой экономики, менеджмента, машинного обучения, математики , поведенческой биологии и других областей в проблемно-ориентированных исследованиях.
Открытая культура. Создайте культуру критического, но уважительного и ориентированного на факты обсуждения без оглядки на иерархию. Убедитесь, что критика направлена не на людей, а на идеи.
Пространственная близость. Разместите всю группу на одном этаже, держите двери кабинетов открытыми, устраивайте ежедневное чаепитие в 16:00 - все это будет способствовать личным и профессиональным беседам.
Временная близость. Привлеките всех членов исследовательской группы в одно и то же время, чтобы создать равные условия и уменьшить статусные различия между "старой гвардией" и новичками.
Эти правила способствовали успешному началу работы группы. Чтобы поддерживать открытую культуру, правила необходимо адаптировать и вводить новые. Например, временная близость важна на начальном этапе, но впоследствии станет фатальной. Культура группы передается путем неявного обучения, и она продолжает жить, даже если никого из первоначальных членов в ней уже нет. Однако она будет утрачена, если все члены группы будут одновременно заменены новой группой. Пространственная близость, напротив, остается необходимым условием для поддержания открытой культуры. Когда исследовательская группа ABC выросла примерно до сорока человек, состоящих из доцентов и ассистентов, постдоков, докторантов и вспомогательного персонала, архитектор предложил новое здание для новичков. Чтобы сохранить пространственную близость, директор наложил вето на это предложение, и существующее здание было расширено по горизонтали, чтобы все могли работать на одном этаже. Чтобы поддерживать культуру инноваций в течение долгого времени, эффективными оказались дополнительные эвристики, такие как следующие:
Обязательно включите в состав группы оппонента. Чтобы члены группы не стали жертвой группового мышления, необходим человек, который осмелится поставить под сомнение мудрость группы и руководителя, будет настаивать на доказательствах и выступать в роли адвоката дьявола. Еще лучше, если таких людей будет несколько. Такие люди могут иногда раздражать, но на самом деле приносят большую пользу.
Правило торта. Если статья опубликована, первый автор приносит торт для всей группы. Обратите внимание, что в то время как некоторые университетские кафедры выплачивают исследователям денежные премии за публикацию, правило торта использует противоположный подход. Вместо того чтобы исследователь получал премию, он вознаграждает всех остальных. Такое изменение стимулов признает, что большинство идей были вдохновлены всей группой. Кроме того, оно делает акцент на групповом обмене опытом, а не на конкуренции, что необходимо при проведении исследований в команде.
Набор эвристик лидерства должен быть адаптирован к конкретным организационным условиям. Какие бы эвристики ни были в арсенале конкретного лидера, они задают культуру группы, тон общения, возможность инноваций и роста. Экологически рациональные эвристики лидерства важны не только для руководства исследовательскими группами, но и для управления командами, организациями и даже государствами. Несмотря на доказанные преимущества эвристического принятия решений - скорость, экономность, точность и прозрачность, - большинство теорий лидерства, как ни странно, не фокусируются на том, как лидеры используют эвристику для принятия эффективных решений. Чтобы обосновать наше последующее обсуждение эвристики лидерства, давайте сделаем краткий обзор этих теорий.
Краткий обзор теорий лидерства
Эволюционная теория лидерства прослеживает эволюцию человеческих стратегий руководства и подчинения в нашем доисторическом прошлом. Она предполагает, что многие из этих стратегий появились в эпоху плейстоцена, когда люди жили небольшими группами примерно по 100 полукочевых охотников-собирателей в условиях, которые в основном были эгалитарными. 3 В этих группах не было формальных ролей лидера, а лидерство было "текучим, распределенным и ситуативным" и доставалось людям с наибольшими навыками и опытом в определенной области, от охоты до миротворчества. 4 Лидерство и следование взаимно развивались для решения проблем социальной координации. Например, для решения проблемы, куда пойти на охоту, наличие лидера, который был опытным охотником, позволяло принять решение быстро и точно.
Все изменилось с развитием больших сообществ и учреждением бюрократий и их структурных, формальных ролей лидеров, которые в конечном итоге превратились в наследственное лидерство и аристократию. Теории лидерства "великих людей" начала XX века отражают эту точку зрения и предполагают, что великие лидеры обладают выдающимися, генетически обусловленными чертами, такими как доминирование или интеллект. Вспомните Джека Уэлча, Стива Джобса и Элона Маска. Согласно этой точке зрения, лидерами были мужчины, и ими рождались, а не становились; если вы были женщиной или не обладали нужными генами, ваша судьба - быть последователем. 5
Когда теории великих людей вышли из моды, исследователи попытались найти черты личности, характеризующие настоящего лидера. Наиболее известной моделью личности является "Большая пятерка", состоящая из пяти широких личностных черт: добросовестности, покладистости, эмоциональной стабильности, экстраверсии и открытости. Однако корреляции между ценностями лидеров по "Большой пятерке" и удовлетворенностью последователей работой, их удовлетворенностью лидером, их восприятием эффективности лидера и эффективностью группы лидера оказались в диапазоне от нуля до малого. 6 Более того, большинство этих исследований только коррелируют переменные, не прогнозируя будущую эффективность на основе "Большой пятерки", что приводит к завышению оценок и завышению результатов.
Подобно тому как влиятельные психологи личности критиковали подход, основанный на чертах, за игнорирование роли процессов и ситуации, исследователи лидерства признали тщетность попыток понять лидерство с точки зрения черт. Теории лидерства, основанные на непредвиденных обстоятельствах, разработали модели, которые предписывали, как лидеры должны принимать решения в зависимости от ситуационных факторов. 7 Широко известная модель непредвиденных обстоятельств Врума и Яго, например, утверждает, что лидеры должны сначала спросить себя, важно ли решение; если нет, они должны спросить, важна ли приверженность команды этому решению; затем, если нет, они должны выбрать автократический стиль принятия решений и принять решение без участия команды. 8 Эти теории с тех пор вышли из моды, по крайней мере в академических исследованиях. Основная трудность заключалась в определении различных обстоятельств, влияющих на то, как лидеры должны принимать решения.
Далее внимание было сосредоточено на стилях лидерства, или моделях поведения, которые лидеры постоянно используют в общении с другими людьми, таких как транзакционное, трансформационное, свободное или аутентичное лидерство. Стили лидерства обычно сильнее коррелируют с эффективностью лидеров, чем "Большая пятерка". Однако, если рассматривать только исследования с более строгим дизайном, где данные собираются из нескольких источников (лидеров и последователей), а также на протяжении длительного времени, корреляции все равно остаются небольшими. 9 Тем не менее, стили лидерства остаются очень популярными, о чем свидетельствуют бесчисленные книги о трансформационном и аутентичном лидерстве. Тем не менее, сохраняется несколько трудноразрешимых проблем. Во-первых, учитывая, что стили лидерства концептуализируются на относительно высоком и абстрактном уровне, насколько эффективно они помогают руководителям справляться с повседневными задачами? Например, предполагается, что трансформационный лидер должен оказывать "идеализированное влияние", но что это означает в конкретной ситуации, когда руководитель занят? Во-вторых, игнорируется контекст. Должны ли лидеры всегда быть трансформационными или всегда быть транзакционными? Принцип экологической рациональности , а также здравый смысл подсказывают, что разные ситуации требуют разного поведения. Но теории стилей лидерства не дают никаких указаний относительно того, когда следует использовать каждый стиль.
Другие теории лидерства также предлагают мало практических советов по решению повседневных проблем, с которыми сталкиваются лидеры. 10 Рассмотрим романтическую точку зрения на лидерство, согласно которой лидеры на самом деле не так уж и влиятельны; вместо этого романтическое восприятие последователей создает образ лидеров, которые чуть ли не в одиночку формируют и изменяют ход развития организаций, наций и истории. Или рассмотрим теории эмерджентного лидерства, которые стремятся описать, как лидерство возникает в результате взаимодействия людей. Все эти точки зрения отражают нечто важное в сложном феномене лидерства, и все же вопрос остается открытым: Как они дают практические советы людям, пытающимся стать лидерами? Рассмотрение лидерства как принятия решений и изучение конкретных эвристик лидерства решает эту проблему.
Лидерство как принятие решений
Анекдот, рассказанный американским ботаником Дэвидом Фэйрчайлдом, повествует о реакции президента США Герберта Гувера на рассказ Фэйрчайлда о планируемой экспедиции по поиску новых растений. Гувер спросил: "Вам придется принимать решения в этой поездке? Если нет, то я хотел бы поехать с вами. Я устал принимать решения, одно за другим, целыми днями. Я представляю себе рай как место, где никому и никогда не нужно принимать решения". 11
Ведущий мыслитель в области менеджмента Питер Друкер считал принятие решений квинтэссенцией функций руководителя: "Принятие решений - это специфическая задача руководителя.... Принятие решений, которые оказывают значительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, определяет руководителя". 12
Аналогичным образом, основополагающая работа Саймона и Марча установила, что принятие решений является ключевой функцией лидера. 13 Действительно, большинство лидеров каждый день принимают множество решений, некоторые из них более мелкие, а некоторые более крупные. Как же на самом деле лидеры принимают решения? Как они решают, например, выделить ли ограниченное время на встречу с сотрудником или звонок потенциальному клиенту, критиковать ли сотрудника за некачественную работу и как это сделать, кого продвигать в команде? Чтобы принять эти и многие другие решения, руководители используют свой адаптивный инструментарий эвристики.
Адаптивный набор эвристических инструментов лидеров
Хорошее лидерство состоит из набора инструментов, наполненного правилами большого пальца, и интуитивной способности быстро понять, какое правило уместно в том или ином контексте. 14 Митч Мейдик, бывший президент Международного университета Флориды, утверждает, что лидеры используют свой личный набор инструментов, который содержит калейдоскоп правил большого пальца, полученных на собственном опыте. Эти правила - умная эвристика, которую лидеры со временем усваивают на основе собственного опыта или наблюдая за другими. По словам Мейдика, такие правила "являются разменной монетой для опытных генеральных директоров и руководителей высшего звена". 15
Интервью Мейдика с двадцатью руководителями крупных американских компаний выявили множество эвристик лидерства. 16 Например, бизнесмен-миллиардер Микки Арисон, председатель совета директоров и бывший генеральный директор Carnival Corporation (крупнейшего в мире оператора круизов) и владелец профессиональной баскетбольной команды Miami Heat, поделился этой эвристикой лидерства:
Нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им выполнять свою работу.
Эта эвристика схожа с принципом Харнака Общества Макса Планка: создайте исследовательскую группу вокруг ведущего мирового ученого и предоставьте ему абсолютную свободу в реализации исследовательской программы. Этот принцип укрепляет доверие и способствует повышению качества. Нанимать правильных людей очень важно, так же как и продвигать их. Многие компании используют следующую эвристику:
Продвигайте сотрудников изнутри.
Эта эвристика может помочь убедиться в компетентности и приверженности корпоративным ценностям. За людьми из компании наблюдают в течение более длительного периода времени, что обеспечивает более надежную оценку их компетенций и ценностей. Другие эвристики лидерства связаны с тем, как лидеры взаимодействуют со своими командами:
Сначала слушайте, потом говорите.
Мы уже сталкивались с этим правилом в другом контексте в главе 3. Когда лидеры применяют это правило, они поощряют своих сотрудников открыто делиться своими идеями и мнениями. В отличие от этого, когда лидеры говорят первыми, это побуждает их соглашаться со всем, что говорит руководитель. Это правило не ограничивается бизнес-лидерами. Пилотов самолетов, например, учат применять это правило в чрезвычайных ситуациях, чтобы получить откровенное, незапуганное мнение экипажа. 17
Эвристики конструктивного и деструктивного лидерства
Хотя эвристики лидерства бывают разных форм и цветов, Мейдик выделяет два основных типа: конструктивные и деструктивные эвристики. Конструктивные эвристики можно разделить на две группы в зависимости от степени их обобщенности: условные и переносные. Контингентные эвристики являются настоящими специалистами: они функционируют только в узкой среде, например, в конкретной компании в конкретной отрасли в конкретных рыночных условиях. Переносимые эвристики, напротив, являются более обобщающими, хотя и обобщают только в конкретных контекстах. Примером может служить эвристика, используемая Рэем Статой, бывшим председателем совета директоров Analog Devices:
Если человек не честен и не заслуживает доверия, все остальное не имеет значения.
Еще один пример переносного правила - Билл Амелио, бывший генеральный директор компании Lenovo:
Создайте команду людей, которым вы можете доверять.
Эти правила являются обобщенными в том смысле, что их можно использовать в различных сценариях и на протяжении длительного периода времени.
Не все эвристики используются на благо организации, ее клиентов или общества. Лидеры могут иметь сомнительные цели и использовать простые правила для их достижения. Мейдик называет такие правила деструктивными. Например, у Джеффри Скиллинга, бывшего генерального директора компании Enron, было такое правило: "Инсайдерская торговля допустима". А у печально известного инвестиционного мошенника Берни Мэдоффа негласным правилом, лежащим в основе его (и всех остальных) схем Понци, было "Обманывай своих клиентов, пока они не догонят тебя". Эвристика сама по себе не является хорошей или этичной. Все зависит от целей, которые преследуют руководители с их помощью.
Притчи как вдохновение
Учитывая важную роль политического, военного и делового лидерства в истории человечества, неудивительно, что и философы, и народная мудрость дают советы по лидерству. Эти советы часто приходят в виде пословиц. Ученые-организаторы Ли Ма и Энн Цуй утверждают, что эти пословицы продолжают оказывать влияние на современное лидерство или отражаются в нем. 18 Хотя сами по себе эти пословицы не являются эвристиками, их можно считать основой, вдохновляющей эвристические стратегии лидерства. Например, известное высказывание о лидерстве из традиционной китайской философии даосизма гласит: "Управлять большим государством - все равно что варить [кастрюлю] мелкой рыбы". 19 Одна из интерпретаций этой пословицы заключается в том, что в определенных ситуациях лучше не предпринимать никаких действий, что позволяет говорить о следующей эвристике:
Не мешайте горшок, ничего не делайте.
Смысл этой эвристики заключается в том, что, не "разжигая горшок" (не предпринимая никаких действий), лидер может избежать вреда, позволить людям самим позаботиться о себе и вести их за собой, сохраняя спокойствие.
Традиционные пословицы могут быть ценным источником вдохновения для эвристики. В то же время пословиц так много, что трудно понять, как выбрать подходящую. Это вопрос экологической рациональности эвристик лидерства.
Экологическая рациональность эвристики лидерства
Пословиц не только много, но некоторые из них, кажется, противоречат друг другу. Например, пословицы говорят о том, что "противоположности притягиваются" и "птицы одного пера слетаются вместе"; что "ранняя пташка получает червячка" и "все хорошее приходит к тем, кто ждет"; что "одежда делает человека" и "нельзя судить о книге по ее обложке". Каким советам должен следовать человек? Как всегда, главное - учитывать контекст. Например, относительно пассивный стиль руководства, рекомендуемый даосизмом, может быть предназначен для наследственных лидеров, которые предпочитают стабильность и хотят избежать перемен. Однако такой подход к руководству не сработает во время кризисов или в неспокойной обстановке. 20
Как правило, лидерам лучше использовать свой набор адаптивных инструментов разумно и гибко - или, выражаясь популярным ныне словом, с ловкостью. Эвристика может устареть, когда изменится окружающая среда, а слишком статичное или механистичное использование эвристики лидерства обречено на провал. Хорошим примером может служить Intel, транснациональная компания по производству микропроцессоров. 21 В начале 1980-х годов Intel еще не была знаменита своими микропроцессорами, но была известна как "Компания по производству памяти", поскольку являлась ведущим мировым производителем микросхем памяти. Путь Intel" заключался в том, чтобы предлагать полную линейку продуктов и использовать память в качестве испытательного стенда для новых технологий. Однако с появлением японских конкурентов Intel столкнулась с трудностями, и ее подразделение памяти стало приносить убытки, в отличие от растущего рынка микропроцессоров. В этот момент основатель, председатель совета директоров и генеральный директор Intel Гордон Мур и президент Энди Гроув встретились; после долгого обсуждения Гроув знаменито спросил Мура: "Если бы нас выгнали, а совет директоров привел нового генерального директора, как вы думаете, что бы он сделал?". Мур ответил: "Он вытащил бы нас из воспоминаний". Гроув посмотрел на него и после долгой паузы сказал: "Почему бы нам с вами не выйти за дверь, вернуться и сделать это самим?" В результате оба лидера Intel адаптировали свои стратегии к изменившейся конкурентной среде: "Нам не нужна полная линейка продуктов" и "Микропроцессоры, а не память, будут основной продукцией Intel". Вскоре после этого Intel снова стала процветать. Эвристика хорошо работает только в подходящих условиях; когда условия меняются, эвристика тоже должна меняться.
Принцип экологической рациональности применим и к эвристикам, рассмотренным ранее. Например, эвристика "сначала слушай, потом говори" направлена на лидеров, а не на последователей. Если последователи сначала выслушивают мнение лидера, они часто будут склонны поддержать его, даже если внутренне с ним не согласны. Эвристика "продвижение изнутри" более применима в стабильных ситуациях. Напротив, "нанимать извне" имеет смысл, когда нужны свежие идеи и некоторые потрясения. Первый подход чаще используется, когда организация стремится к постепенному развитию, а второй - когда организация находится в кризисе и стремится к более радикальным переменам. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы: "Инсайдеры понимают специфические проблемы, действующих лиц и ресурсы своих организаций, но они склонны придерживаться статус-кво. Аутсайдеры привносят свежий взгляд и открытость к переменам, но они склонны наивно относиться к своим новым организациям и в результате допускают ошибки". 22 Как лидеры могут научиться экологической рациональности эвристики - это вопрос, к которому мы вернемся более подробно в главе 13. А пока давайте рассмотрим особенно сложную задачу лидерства.
Управление сложными мегапроектами
К мегапроектам относятся строительство новых аэропортов и проведение Олимпийских игр. Такие проекты регулярно превышают первоначальные сроки и бюджетные планы, часто на огромные суммы; некоторые из них полностью проваливаются. Рассмотрим случай с летними Олимпийскими играми в Токио в 2020 году. Официальная смета расходов на момент подачи Японией заявки в Международный олимпийский комитет в 2013 году составляла 734 миллиарда японских иен. В 2019 году она уже почти на 100 процентов превышала бюджет, составляя 1,35 триллиона иен. Затем случился "черный лебедь" - глобальная пандемия COVID-19, что привело к переносу Игр на 2021 год. Это добавило к цене еще 103 миллиарда иен, а также множество нефинансовых расходов. В итоге к концу 2021 года окончательная стоимость Игр составила 1,45 триллиона - примерно вдвое больше первоначального бюджета. 23
Основная причина таких неудач - неправильное принятие решений. А ключевая причина плохих решений - использование неподходящих эвристик принятия решений. Когда же мегапроекты, напротив, завершаются в срок и в рамках бюджета, руководители проектов полагаются на эффективные эвристики. Экономический географ Бент Фливбьерг называет руководителей, использующих такие эвристики для управления проектами, мастерами-строителями, в честь архитекторов великих соборов, построенных в Средние века. 24 Согласно его исследованиям, эвристики мастеров-строителей имеют общие черты, представленные на рис. 9.1 .
Рисунок 9.1
Особенности эвристики эффективного мастера-строителя для управления мегапроектами. Эффективные руководители проектов интуитивно используют несколько конкретных эвристик, которые обеспечивают четкое руководство и адаптированы к контексту. По материалам Flyvbjerg (2021).
Эвристики Masterbuilder сильно различаются в деталях, поскольку они предназначены для разных проектов. Однако некоторые из эвристик применимы в более широком смысле. В качестве примера можно привести следующее правило:
Обеспечьте участие в игре.
Учитывая многочисленную взаимозависимость множества сторон в мегапроектах, особенно важно, чтобы на каждую из них можно было положиться в выполнении своей части работы. Если этого не происходит, в других частях проекта возникают драматические эффекты домино. Если у сторон нет "кожи на шее", чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета, шансы на успех значительно снижаются.
Другая, более широко применимая эвристика заключается в том, чтобы подходить к мегапроектам так же, как к строительству LEGO:
Используйте простые строительные блоки и комбинируйте их по мере необходимости.
Другими словами, следует использовать модульные, стандартизированные компоненты, а не пытаться создавать уникальные, индивидуальные решения. В то время как затраты и задержки при реализации последних легко выходят из-под контроля при реализации сложных проектов, стандартизированные блоки можно со временем совершенствовать, а затраты легче сократить и спрогнозировать. Такой подход имеет положительную кривую обучения, в то время как подходы, разработанные на заказ, как правило, имеют плоские или даже отрицательные кривые обучения и экономии на масштабе.
Ур-эвристика
Одно из ключевых простых правил, которое активно используют многие мастера, и которое Фливбьерг называет ur-heuristic, заключается в следующем:
Будьте проще.
Почему эта эвристика работает в управлении проектами? Интуитивно мы можем предположить, что сложные проекты требуют сложных решений. На самом деле, чем сложнее проект, тем проще должен быть подход мастера-строителя. Это особенно актуально для мегапроектов, таких как Олимпийские игры или строительство аэропортов. На сложность нужно отвечать простотой, а не сложностью. Здесь, опять же, меньше значит больше.
Фливбьерг опирается на идею фронезиса в своей работе об эвристике мастера-строителя. Фронезис - это древнегреческий термин, который можно перевести как практическая мудрость (его латинский перевод - prudentia, что в английском языке превратилось в prudence). Древнегреческие философы, такие как Сократ и Аристотель, высоко ценили фронезис, отличая эту практическую форму мудрости от интеллекта и знаний. Практическая мудрость основана на опыте и ориентирована на действия. Она считается необходимой характеристикой людей, обладающих здравым смыслом. В отличие от других форм мудрости, таких как математика и логика, которые стремятся установить общие законы, фронезис признает важность контекста. Речь идет о том, как мудро действовать в конкретных ситуациях. Таким образом, фронезис имеет много общего с концепцией экологической рациональности. Действительно, адаптация эвристик мастеров-строителей к конкретному человеку, организации и задаче позволяет предположить, что ключевой особенностью их является экологическая рациональность: Благодаря опыту они были отточены для выполнения своих задач.
Выбор лидеров
До сих пор мы сосредоточились на эвристике, которую используют лидеры. Люди (и другие виды) также разработали эвристики для выбора лидеров. Например, использует эвристику равенства: каждый член отбирающей группы, такой как комитет, совет управляющих или население страны, имеет один голос; правило большинства гласит, что человек, набравший наибольшее количество голосов, становится следующим лидером (генеральным директором или президентом). Цель таких правил выбора может заключаться не только в том, чтобы найти лучшего лидера, но и в том, чтобы вовлечь в процесс выборов большую часть общества, чтобы каждый чувствовал свое участие - важный аспект демократии. Рассмотрим выбор дожей Венеции, одной из величайших торговых держав мира в XIII-XVI веках. В течение нескольких раундов выдвижения выборщиков и кандидатов, сокращения их числа путем случайной жеребьевки и повторения этого процесса, в конце концов, был выбран новый дож. Это гарантировало, что многие члены ведущих семей были вовлечены в этот процесс на определенном этапе. 25
Помимо формальных правил отбора, группы используют неформальные эвристики для выбора лидеров. Некоторые из них уходят корнями в наше эволюционное прошлое и продолжают влиять на то, кто становится лидером группы. Например, в группах доисторических охотников лидерство могло означать что-то конкретное, например, сделать первый физический шаг. Исследования эвристики первого движения показывают, что люди в группе действительно склонны следовать за тем, кто делает первый физический шаг, а простой акт совместного движения в одном направлении (каким бы оно ни было) дает преимущества перед нескоординированным движением. 26 И по сей день группы склонны следовать за тем, кто первым (и громче всех) говорит или предпринимает первые действия, и этот человек становится фактическим лидером группы.
Мы также, похоже, предпочитаем лидеров, которые соответствуют определенным прототипам лидерства, уже используемым среди охотников-собирателей: "большие мужчины", сильные воины. 27 Несколько утрируя, можно сказать, что стереотипный неандерталец руководит командой ( рис. 9.2 ). Концепция эволюционного несоответствия подразумевает, что в связи с изменением условий окружающей среды выработанные модели поведения могут перестать быть эффективными или подходящими. 28 Например, в нашем эволюционном прошлом потребление как можно большего количества высококалорийной пищи было полезно для предотвращения голода и смерти. Однако в условиях изобилия и дешевизны высококалорийных продуктов, таких как безалкогольные напитки и фастфуд, та же эволюционная тенденция приводит к ожирению и преждевременной смерти. Точно так же отбор лидеров на основе физической силы, доминирования или агрессивности мог быть функциональным в среде предков, но не имеет смысла в современном корпоративном мире. 29 Эвристика больше не является экологически рациональной.
Рисунок 9.2
Эвристический отбор лидеров (как правило, самцов) на основе физической силы или агрессивности - пример эволюционного несоответствия: несоответствия между эволюционировавшим поведением и современными условиями. Источник: Любезно предоставлено Кикуко Реб.
Следование за лидером сулит выгоды, которые невозможно получить иным способом, но также и риск быть использованным лидером в своих интересах. 30 Это называется дилеммой последователя. Теория эвристики справедливости предлагает решение: в условиях неопределенности процедурная справедливость лидеров служит полезной эвристикой для предсказания ценных будущих результатов. 31 Когда лидеры используют справедливые процедуры, например относятся ко всем одинаково, неуверенность сотрудников в будущих результатах (например, в получении заслуженной премии или повышения) снижается, поскольку связь между производительностью и желаемым результатом становится сильнее.
Пять преимуществ эвристики для лидерства
В главе 2 мы привели четыре основные причины, по которым люди используют эвристику: она быстрая, экономная, точная и прозрачная. Эти преимущества очень важны для лидеров. Кроме того, эвристика лидерства может способствовать формированию здоровой организационной культуры, что является пятым преимуществом.
Эвристика позволяет принимать быстрые и точные решения
Руководители отказываются от сложной максимизации полезности в пользу более простых стратегий принятия решений, и на то есть веские причины. Если бы руководители пытались максимизировать ожидаемую полезность, большая часть их времени уходила бы на сбор информации, анализ данных с помощью электронных таблиц и расчеты. Они никогда не успеют сделать всю свою работу. Ученый в области менеджмента Генри Минцберг следил за руководителями, как они проводят свой рабочий день. 32 Он обнаружил, что дни руководителей характеризуются высоким темпом, фрагментарностью и ориентацией на действия. Руководители редко могут позволить себе роскошь сидеть в кабинете и спокойно анализировать проблемы. Вместо этого они сталкиваются с постоянными прерываниями, кризисами и срочными требованиями к их времени и вниманию. Минцберг обнаружил, что лидеры, как правило, тратят всего несколько минут на выполнение одной задачи, прежде чем перейти к другой. Чтобы справиться с этими требованиями, им нужны простые правила, позволяющие быстро и точно принимать решения и действовать, основываясь на ограниченной информации. Лидеры делают это, сочетая свой опыт с умной эвристикой.
Эвристики снижают перегрузку внимания
Еще два десятилетия назад область информационных систем управления была очень популярна. Цель заключалась в создании систем, которые собирают и предоставляют информацию руководителям для анализа и принятия решений. В то время информация считалась дефицитом. Сегодня мы живем в мире, где благодаря Интернету и большим данным у нас под рукой слишком много информации. Как давно заметил Герберт Саймон: 33
В богатом информацией мире богатство информации означает недостаток чего-то другого: нехватку того, что потребляет информация. Что потребляет информация, довольно очевидно: она потребляет внимание своих получателей. Следовательно, богатство информации порождает бедность внимания и необходимость эффективно распределять это внимание между избыточным количеством источников информации, которые могут его потреблять.
Мы живем в эпоху экономики внимания. 34 Определяющими чертами этой эпохи являются конкуренция за наше внимание и широко распространенное ощущение перегрузки вниманием. Руководители, возможно, даже больше, чем многие другие, страдают от информационной перегрузки. Большая часть имеющихся данных - это шум. Отделить сигнал от шума и не утонуть в подавляющем количестве данных - сложная задача.
Как руководители могут справиться с перегрузкой информацией и вниманием? Один из подходов - передать принятие решений машинам и искусственному интеллекту (ИИ). Возможно, в какой-то момент мы получим организации, в которых руководители больше не будут принимать решения, поскольку эту роль возьмет на себя искусственный интеллект. Вопрос о том, насколько это реалистичное или желаемое видение, остается спорным. Пока же экономная эвристика может помочь руководителям снизить информационную перегрузку, позволяя им принимать решения на основе ограниченной, но достоверной информации, а также опыта и интуиции, развитых со временем.
Эвристики способствуют прозрачному лидерству
Прозрачность - важное требование к лидерам, особенно в демократических обществах и организациях, но и в целом. Решения, принимаемые тайно, за закрытыми дверями, естественно, вызывают подозрения. Сотрудники и общество в целом хотят - и, вероятно, имеют право - знать, как принимаются решения, которые их затрагивают. Однако многие руководители, похоже, не хотят быть прозрачными в своих решениях. Иногда им есть что скрывать, например, когда они занимаются фаворитизмом и политическими играми ради собственной выгоды. Но даже если они руководствуются благими намерениями, они могут бояться, что их обвинят, если что-то, связанное с их решениями, впоследствии окажется неправильным.
Благодаря своей простоте эвристики являются главными кандидатами на повышение прозрачности руководства. Эта простота позволяет прозрачно рассказать о том, какие факторы были учтены при принятии решения и как они были обработаны, тем самым обеспечивая четкую связь между входом и выходом. Ключевое преимущество такой прозрачности заключается в том, что эвристики лидерства легко преподавать, изучать и передавать на благо организации. Например, работа по передаче эвристики лидера, определяемой как "передача эвристики лидера или основанных на опыте "правил большого пальца"", показала, что степень передачи положительно связана с креативностью сотрудников. 35 Эвристика лидерства также может стать основой тренинга по развитию лидерства. Развитие лидерства - это индустрия, ежегодная стоимость которой только в США оценивается в несколько миллиардов долларов, однако доказательств ее ценности очень мало. Мы считаем, что это происходит, по крайней мере, отчасти потому, что такие тренинги фокусируются на далеких, абстрактных чертах лидера и стилях руководства, а не на более близких, конкретных эвристиках, которые используют умные лидеры. Мы вернемся к теме преподавания и обучения эвристикам в главе 13.
Эвристика формирует организационную культуру
Эвристики, которые используют руководители, формируют культуру организации, к лучшему или худшему. Например, "нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им делать свою работу ". Первая часть способствует повышению качества, а вторая - формированию культуры доверия. В отличие от этого, лидеры, которые занимаются микроменеджментом, не вызывают доверия к своим сотрудникам. Аналогично, лидеры, использующие принцип "сначала слушай, потом говори", сигнализируют о том, что они серьезно относятся к мнению своих сотрудников. Напротив, лидеры, которые сначала говорят всем, что их мнение правильное, создают иерархическую культуру и вызывают боязнь высказывать свое мнение. Эвристики лидерства могут создавать открытую или оборонительную культуру принятия решений (см. также главу 11).
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги