Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Многим кажется, что постановка задач – тема простая и понятная, недостойная внимания. Однако это не так.

Что чаще всего бывает на практике?

• В компании вообще нет целей, отсутствует план продаж. В такой ситуации сотрудники ни к чему не стремятся, живут как бог на душу положит: каждый пришел, отработал, ушел и ни за что не отвечает.

• Цели есть, но они только в голове руководителя, а сотрудники о них понятия не имеют. Если вы хотите заработать определенную сумму за месяц, доносите это до команды, чтобы каждый понимал свою зону и долю ответственности! Цели на год, на полгода, на квартал, на месяц должны быть ясны каждому.

• Руководитель считает ответственным за достижение цели только себя. А его сотрудники, что называется, приходят просто хорошо провести время на рабочем месте. Важно разделить цель на всех: большая цель компании влияет на цели каждого подразделения, каждого отдельно взятого врача, администратора, менеджера по сопровождению и т. д.

• Не проводится декомпозиция цели. В результате этой ошибки задачи, которые выполняют сотрудники, не соответствуют поставленным целям. Иногда провести декомпозицию и определить ответственных не удается из-за отсутствия организационной структуры и беспорядка в компании.

Чтобы в вашей работе не было таких ошибок, давайте изучим эту практику менеджмента подробнее. В этой главе я дам информацию, которая поможет разобраться с тем, как ставить цели компании и вовлекать в их достижение всех сотрудников.

Откуда берутся цели

Как думаете, получится ли что-то, если в один момент в клинику придет новый собственник «с улицы» со словами: «Я хочу сегодня прибыль в два миллиона рублей»? Или если новый главный врач заявит: «Все, меня назначили на год, у меня срочный контракт, хочу все поменять в соответствии с тем, как я вижу развитие своего отделения»? Конечно нет. Не должно быть и такого, что собственник с утра просыпается и думает, какие задачи он раздаст своим подчиненным.

Допустим, вы руководите клиникой репродуктивного здоровья и хотите стать компанией № 1 по эффективности экстракорпорального оплодотворения в своем регионе в ближайшие 10 лет. Это большая идеологическая цель, ей должны соответствовать миссия и принципы. Исходя из этого вы будете строить стратегию – обсуждать с сотрудниками более конкретные проекты, способствующие реализации цели. Можно прописать стратегию на условные 10 лет, однако на практике мы видим, что все же лучше заглядывать вперед на 1–2 года, потому что все может измениться. Ну и, наконец, на основании стратегии появляются цели уровня управления. Это отражено в таблице.

Ваши ежедневные цели рождаются из стратегии, а она – из миссии. Формируйте цели и задачи исходя из того, какой видите компанию хотя бы через год. Помните, что глобальные цели по зубам только слаженной команде. Пропитывайте общими идеями всю компанию на разных уровнях, вовлекайте сотрудников в общее дело.

Часто возникает путаница с тем, что такое цель, а что такое задача. Цель – это будущее состояние, в которое хотим попасть. Задачи – шаги по достижению целей. Конечно, цель дробится на задачи. Но для того, кто будет исполнять поставленную задачу, она, можно сказать, станет целью. Цели и задачи – это динамическая многоуровневая конструкция. Путаться тут не следует, так как критерии будут применяться общие, различаться будут только термины.

Ответьте на заданные самому себе вопросы.

1. Какой вы видите свою компанию хотя бы через год-два?

2. Что нужно перестать делать, чтобы стать такой компанией?

3. Что нужно продолжать делать, чтобы стать такой компанией?

Это поможет сформировать или скорректировать цели.

Как формулировать цели

Напомню о важных критериях цели. Возможно, вам уже знакома аббревиатура SMART, где зафиксировано, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), согласованной (Relevant) и определенной во времени (Timebound). Я бы добавила к этому еще, что цель должна быть экологичной.

Вот что предполагает каждая из характеристик.

• Конкретность. Решите, что именно вы хотите сделать. Формулировка: «Просто хочу зарабатывать больше» для целеполагания не годится. Определите, насколько больший доход требуется, за счет чего вы его увеличите.

• Измеримость. Добавьте цифры для большей конкретики. «Хочу зарабатывать на 30 % больше» звучит гораздо понятнее.

• Достижимость. Если у вас еще нет клиники, а вы уже через 3 месяца хотите выйти на точку безубыточности, то, конечно, план обречен на провал. Соотнесите цель с реальностью и со своими ресурсами.

• Согласованность. Если в достижение цели вовлечены люди, согласуйте цель с ними. Если вы хотите, чтобы хирург приносил клинике 15 миллионов, проверьте, что эта цель понятна врачу, у него есть оборудование и другие ресурсы, а главное – понимание, как ему действовать. Также важно согласовать цель со всеми подразделениями, которые прямо и косвенно задействованы в процессе.

• Определенность во времени. Пропишите дедлайн, например зафиксируйте, что ваша выручка должна вырасти на треть именно до конца текущего года.

• Экологичность. Ваша цель не должна приносить никому вред и нарушать принятые в обществе правила. Приведу пример: у меня в клинике однажды обнаружилось, что администратор в программе воровал записи у операторов контактного центра – просто присваивал их себе. Да, он выполнял свои целевые показатели, но каким способом! Это быстро выяснилось, и он был вынужден уволиться – социум выдавил его, поскольку ценности жулика были для сотрудников клиники чуждыми и неприемлемыми.

Как ставить цели

Допустим, вам нужно увеличить выручку на 30 % в ближайшие полгода. На рисунке далее показано, как цель будет распадаться на задачи. Это дерево целей, которое необходимо каждому подразделению, каждому направлению деятельности и каждому сотруднику.

Естественно, любая задача должна предполагать понимание того, каким образом она будет реализована. Вы как руководитель должны помочь своим сотрудникам построить дерево целей.

Следующее важное действие – согласовать его с исполнителями, а исходя из этого решить, получится ли у вас работать в этом направлении. Да-да, именно так: не спускайте приказ, а обсуждайте задачи с сотрудниками, которые будут отвечать за их решение. К тому же для достижения цели одним подразделением нередко требуется подключать какие-то ресурсы других отделов. Если вы ставите задачу впопыхах, можете этого не учесть. Внимательно относитесь к процессу и всегда согласовывайте ожидаемый результат и сроки со всеми, кто вовлечен в выполнение задачи.

Увы, в мире максимум 3–5 % людей, которые могут ставить себе цели и достигать их. Поэтому вы как руководитель действительно должны приложить немало усилий, чтобы:

1) сформулировать цель;

2) добиться того, чтобы все в компании действовали в соответствии с вашими ожиданиями.

Постарайтесь сделать цель понятной для каждого сотрудника. Это ваша управленческая задача. Например, если вы как руководитель клиники просто сообщите врачу Ивану Ивановичу, что ему надо заработать миллион рублей, он ничего не поймет. Врачи не мыслят такими категориями, поэтому доктор искренне уверен, что не знает, как ему это сделать. Что можно сказать: «Иван Иванович, смотрите, к вам в этом месяце пришли 100 человек, все они с таким-то диагнозом. Чтобы их вылечить, нужно то-то и то-то, по нашему прайсу это 30 000 рублей. Умножьте, пожалуйста, 30 000 рублей на 100 человек. Сколько вы сможете заработать?» И тут врач осознает, что миллион рублей – вовсе не недостижимая высота. Если вы обучите его общаться с пациентами так, чтобы увеличить конверсию, а за результат пообещаете премию, цель станет для него мотиватором.