Управление проектами для "чайников"

В этой части…

Хорошо, если есть подробный, в несколько сот страниц, путеводитель по всем стадиям проекта. Но когда грянет гром, лучше иметь краткую, хотя бы на клочке бумаги, инструкцию, что и как делать.

В этой части я предлагаю ряд дельных советов и подсказок, как поступать в типичных затруднительных ситуациях.

Глава 17 Десять вопросов в помощь руководителю проекта

С самого начала вам, конечно, не терпится приступить к работе, учитывая сжатые сроки. Но для этого нужна твердая уверенность, что все спланировано верно. Полной гарантии не даст никто, а вот желающие нажать, чтобы вы немедленно начали работать на результат, найдутся.

Чтобы иметь больше уверенности в полноте, соответствии и результативности вашего плана, задайте себе следующие вопросы.

Как только вас назначили руководить проектом, составьте себе ясное и полное представление о причинах его возникновения.

• Какие обстоятельства обусловили потребность в нем?

• Кто первым подал идею?

• Кто еще ожидает выгоды от проекта?

• Что произойдет, если проекта не будет?

Без точного определения целей проекта сложно разработать оптимальный план, обеспечить полное понимание и отдачу участников, добиться высокой производительности (обсуждение обоснования проектного задания см. в главе 2).

Определите, кто и какую роль может сыграть для обеспечения успеха вашего проекта.

• Распорядители. Те, кто ожидают от проекта результата.

• Соисполнители. Те, кто будут что-то делать для проекта.

• Наблюдатели. Те, кто интересуются проектом.

Когда составите полный список всех возможных кандидатов, решите, кого и как привлекать к проекту (об этом подробно — в главе 7).

Дайте определение всему, что ожидаете получить в результате успешного выполнения проекта.

• Дайте его четкое описание, будь то изделия, услуги или изменение условий.

• Укажите меру конечного продукта.

• Определите критерии и меры успешного выполнения проекта.

Убедитесь, что перечисленное совпадает с потребностями и ожиданиями распорядителей (см. главу 7).

Соберите всю информацию по временным, технологическим, нормативным, директивным и иным ограничениям. Различайте:

• директивные ограничения, которые устанавливают лица, не являющиеся участниками проекта;

• естественные ограничения, которые выявляете и определяете вы с участниками своего проекта.

(Подробно об этом см. в главе 2.)

Проверьте достоверность всей использованной при планировании информации. Все принятые допущения должны быть задокументированы (об этом подробно — в главе 2).

Определите все работы, которые нужно выполнить в процессе реализации проекта. По каждой дайте следующую информацию.

• Подробное описание — операции и порядок их выполнения.

• Исходные данные — исполнители, оборудование и оснащение, снабжение, материалы, фонды и дополнительная информация.

• Намеченные результаты — изделия, услуги, изменение каких-либо условий в результате деятельности.

• Взаимозависимости — возможность начать выполнение одной работы только после окончания другой.

• Продолжительность — фактическое (календарное) время, необходимое для выполнения данной работы.

(Как сделать описание работ проекта см. главу 3.)

Разработайте подробный график работ с их четкими определениями и вехами. При этом необходимо учесть:

• взаимозависимость работ — какие работы должны быть завершены до начала данной;

• потребность в ресурсах — когда и какие ресурсы должны быть обеспечены.

(О разработке графика работ читайте в главе 4.)

По каждому участнику проекта должна быть информация.

• ФИО, должность, наличие требуемых знаний и навыков.

• Обязанности и порядок взаимодействия при коллективном выполнении работ.

• Планируемая продолжительность работы в проекте.

• Персональное расписание, если планируется неполная занятость в проекте.

Всю эту информацию нужно уточнить с исполнителем (об оценке продолжительности работ см. в главе 4).

Определите оборудование и оснащение, услуги, снабжение и фонды, необходимые для выполнения проекта, а также расписание обеспечения этими ресурсами. (Подробно об этом см. главу 5.)

Определите уязвимые части вашего плана. Выявите самые опасные для проекта риски и разработайте планы по уменьшению их воздействия. (О том, как управлять рисками проекта, см. главу 14.)

Глава 18 Десять способов привлечь к ответственности

При реализации проекта придется полагаться на ряд людей, административно вам не подчиненных. Предлагаю советы, как увеличить вероятность выполнения ими взятых обязательств.

Уточните у административного начальника кандидата в участники проекта, действительно ли он свободен на это время. Об этом следует договариваться с самого начала, чтобы:

• уменьшить вероятность того, что участник вашего проекта в последний момент неожиданно получит другое назначение;

• установить отношения с его начальником. В этом случае будет легче обратиться за помощью, если возникнут проблемы;

• выяснить, кто в их подразделении распоряжается выделением ресурсов, и обеспечить соответствующие обязательства.

Как с организационной, так и моральной точки зрения, нового участника проекта следует поставить в известность об этих соглашениях.

Часто ваши надежды не оправдываются из-за неправильно понятых:

• требуемых результатов;

• установленных сроков;

• предполагаемых трудозатрат.

Конкретно указывайте, чего вы хотите, когда и сколько рабочего времени это займет согласно вашим расчетам.

Добейтесь, чтобы каждый взял конкретные обязательства. Не доверяйте общим фразам и банальностям типа:

• "Я попытаюсь";

• "Сделаю в лучшем виде";

• "Можешь на меня положиться";

• "Ты же знаешь, я всегда работаю в полную силу";

• "Твой проект гениален".

Записанная на бумаге договоренность приобретает значение:

• достигнутого соглашения;

• напоминания о данном обещании.

Письменное обязательство более серьезно, чем устное. Не все верны своему слову, но на бумаге оно становится официальным заявлением.

Расскажите работнику, какое место занимает порученная ему работа в общем плане проекта. Понимая ее значение, он гораздо охотнее будет прилагать усилия.

Не надо доводить до выяснения, чье положение выше. Если работник дорожит своей профессиональной репутацией, он будет о ней заботиться. И если о взятом обязательстве знают другие, то он постарается сделать все, чтобы его репутация не пострадала.

Обсудите, когда и как будет осуществляться наблюдение за выполнением работы, для того чтобы:

• исполнитель видел, что доверенная ему работа и ее своевременное выполнение важны;

• поддержать у исполнителя осознание нужности его работы и уверенность, что вы заинтересованы в ее своевременном выполнении;

• принять меры для устранения любых затруднений, как только они возникнут;

• ободрять положительной оценкой выполняемой работы.

При составлении графика контроля:

• выясните, когда работник планирует начать выполнение различных этапов порученной работы;

• согласуйте его с предполагаемыми сроками завершения этих этапов.

Проводите контроль в соответствии с установленным графиком. Неукоснительное соблюдение вами своих обязанностей станет для работника примером отношения к работе.

В процессе проверок интересуйтесь, есть ли у исполнителя вопросы и не нужна ли ваша помощь.

Если порученная работа выполнена вовремя:

• сообщите исполнителю, какое значение она имеет для вас, и поблагодарите за приложенные усилия;

• поставьте в известность других, включая остальных участников проекта, коллег и начальника исполнителя, об успешном выполнении принятых обязательств.

Помните, взятые перед вами обязательства дают вам своего рода полномочия требовать их выполнения.

Глава 19 Десять шагов по возвращению проекта "в колею"

Возможно, вам приходилось подключаться к проекту, который терпит крах, или чувствовать, как собственный проект сбивается с курса. Чтобы вернуть его "в колею", рассмотрите оставшуюся часть как самостоятельный проект, для которого следует разработать свой план, сообщить о нем в организации и затем неукоснительно воплощать в жизнь.

Прежде всего, нужно разобраться в проблеме. Точно определите признаки неправильного развития проекта, например:

• сорван график работ;

• перерасходованы ресурсы;

• не выполняются поставленные задачи.

Выясните причины, например:

• ключевые работники покинули коллектив или присоединились новые;

• основные распорядители потеряли интерес к вашему проекту или вместо них появились другие, которые только входят в курс дела;

• изменились экономические условия,

• появились новые — техника, технологии, методы;

• изменились приоритеты организации.

Выясните, кто из них все так же заинтересован в вашем проекте и кого из новых можно причислить к таковым. Постарайтесь убедиться в этом и добиться поддержки вашего проекта.

Вместе с распорядителями пересмотрите поставленные задачи. При необходимости внесите изменения. Убедитесь, что задачи выполнимы и соответствуют потребностям проекта. Добейтесь их утверждения.

Исходя из переопределенных общих задач, пересмотрите с каждым участником его персональные задачи. При необходимости внесите изменения с учетом того, как изменятся продолжительность и взаимозависимость работ, потребность в ресурсах.

Доведите до участников их роли и обязанности на оставшуюся часть проекта. Выявите и разрешите возникшие ранее конфликты. Исключите все неоднозначности, имевшиеся в прежнем плане.

Настройте всех участников на успех.

При необходимости внесите изменения в исходный график. Но незавершенные работы должны быть выполнены в соответствии с ранее запланированными сроками. Установите в новом расписании значимые вехи, по которым будете ориентироваться при отслеживании хода работ.

Укажите, кто еще может понадобиться, на какой период и когда. При необходимости подберите новых участников проекта. Убедитесь, что все понимают, что от них требуется, и готовы это выполнить.

Поскольку у вас изменился состав участников, список и график работ, это должно отразиться и на рисках проекта. Выявите и проанализируйте их, а затем составьте план управления этими рисками, направленный на:

• снижение вероятности событий риска;

• принятие мер по ликвидации возможных последствий.

По ходу проекта план управления рисками следует постоянно пересматривать.

Такое мероприятие внесет оживление в коллектив и восстановит интерес к проекту в организации. Тут не так важно объявить об ожидаемых результатах к такому-то сроку, как укрепить уверенность людей в жизнеспособности вашего плана, верности взятым обязательствам и достижимости успеха.

Чтобы ваш проект снова не сбился с курса:

• регулярно контролируйте ход работ и сравнивайте достижения с запланированными показателями;

• докладывайте ключевым лицам аудитории о ходе работ;

• немедленно реагируйте на любые возникшие затруднения.

Глава 20 Десять советов, как стать лучшим менеджером

Чтобы успешно руководить, нужно знать не только что делать, но и как. От вашего поведения и отношения к людям зависит, как они будут воспринимать вас. Из этой главы вы узнаете, как завоевать доверие и поддержку людей.

Вникайте в суть вопросов и событий. Глубокое понимание дает возможность действовать адекватно, что вызывает к вам доверие и повышает мотивацию участников. Разобрались сами — поделитесь с другими.

Смотрите на трудности как на испытания и ищите пути преодоления. Будьте гибки и настойчивы, проявляйте творчество. Умейте доводить дело до конца.

Найдите возможность выяснить факты, предположения допускайте только в крайних случаях. Каждое предположение содержит фактор риска. Чем меньше неопределенностей, тем надежнее ваш план.

Выражайтесь ясно. Будьте конкретны, чтобы была уверенность, что вас правильно поняли. Сообщайте людям все, что им нужно знать, объясните, как лучше браться за работу и чем вы сможете помочь. Может показаться, что скрытность даст вам некоторые возможности для маневра. На деле это ведет к недоразумениям.

Нацельтесь на общие задачи, а не на личные интересы. Благоприятный морально-психологический климат способствует коллективному решению проблем, творческому мышлению, стремлению к новому. А если вы будете относиться к другим как к соперникам, то не удивляйтесь их скрытности и враждебности.

Замечайте в других, прежде всего, достоинства, а не недостатки. Каждый в какой-то мере достоин уважения. Люди работают с большей отдачей и целеустремленностью, если есть кому это оценить.

Умейте оценить перспективу. Имейте представление, сколько времени займет работа и как ее делать. Поделитесь вашими взглядами с другими.

Будьте доскональны. Если не вы, то кто же?

Найдите время признать хорошее выполнение работы так, чтобы об этом услышал исполнитель, узнали его начальник и коллеги, другие участники проекта.

С людьми, как и с информацией, организацией и системами, тоже нужно работать. Делитесь с ними своими взглядами и устремлениями, а не только пониманием порядка и целесообразности.