Управляй своим боссом

Ваша организация нуждается в стратегическом плане перераспределения ресурсов. В условиях сокращения бюджетов и численности сотрудников необходимо понимать, какие проекты и в какие сроки следует выполнить. Несколько раз вы обсуждали это с руководителем, но, по непонятным причинам, за этим не следовало никаких действий с его стороны.

Как вам быть?

Действовать! Проявить инициативу вместо босса. Вы сами готовите план и даете его на утверждение руководителю. Если он утвердит план, просите разрешения начать его реализацию. Таким образом, вы быстро и решительно заполняете брешь в руководстве; показываете, что значит – руководить своим боссом.

На самом деле (вы поймете это по мере знакомства с книгой), «руководить своим боссом» – это метафора, принятая в среднем менеджменте. Лидеры среднего звена – широко мыслящие люди, способные сделать все необходимое: и для успеха коллектива, и для босса.

Нередко такие люди действительно руководят своими начальниками; случается, они управляют и «большими боссами», а также своими коллегами и прямыми подчиненными. Люди, которые умеют лидировать в среднем звене, являются искусными и способными управленцами; они используют свои менеджерские навыки для постановки целей, сплочения сотрудников и выполнения задач в рамках выделенных средств и установленных сроков.

Это не просто. Здесь нужна инициативность, твердость, умение убеждать, настойчивость и немалый энтузиазм. Эксперты определяют это термином «руководство снизу вверх».

«Руководство снизу требует большого мужества и целеустремленности, – пишет профессор Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании Майкл Юсим, автор книги, которая помогла этой концепции приобрести известность. – Можно опасаться реакции вышестоящего руководства, можно сомневаться в наличии своего права руководить, но каждый из нас несет ответственность за то, чтобы предпринимать все возможное в необходимых случаях» (2).

Люди, осуществляющие руководство снизу, имеют представление о ситуации в целом и готовы сделать все необходимое для блага коллектива. Характер их особенно ярко проявляется в трудные времена. Принимая на себя лидерство в среднем звене руководства, следует обдумать три вопроса.

– Что нужно руководителю? Босс отвечает за своих людей и за то, что все будет сделано правильно. Будучи его прямым подчиненным, спросите себя, что нужно боссу, чтобы выполнить свою работу еще лучше? Это может потребовать стратегического мышления и новых тактических действий.

– Что нужно коллективу? В идеале, члены коллектива ладят друг с другом, но этого может и не быть в силу влияния личностных факторов. Тогда боссу приходится тратить немало времени на корректировку сложных отношений между людьми. И в случае, когда один из членов коллектива берет на себя часть работы по исправлению ситуации, у босса остается больше времени на стратегические решения.

– Что я могу сделать, чтобы помочь успеху руководителя и коллектива в целом? Ответ на этот вопрос заключается как в принятии на себя большей ответственности, так и в том, чтобы дать возможность другим проявить себя в деле. Так, если коллектив испытывает трудности с определенным направлением или с ресурсами, можно на время отставить в сторону собственные нужды, дав возможность руководителю сдвинуть ситуацию с использованием высвободившегося в результате ресурса.

Трансформация этих вопросов в план действий даст возможность отличиться вашему боссу, поможет коллективу стать успешным и выдвинет вас вперед как способного командного игрока.

Приведите свой план в действие

Правильный план начинается с тщательной подготовки. Это особенно справедливо в случае руководства снизу, которое отличается от менеджмента. Если менеджмент подразумевает административную работу, то руководство означает инициативу. И то, и другое нужно, чтобы эффективно руководить своим боссом. Но человек, взявшийся за руководство снизу, демонстрирует определенную степень альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это один из главных элементов, с которыми так часто связано лидерство, – делать то, что хорошо для других, – даже если это означает отказ от собственных интересов.

Нужно сплотить окружающих вокруг общего видения, миссии и задач. Это означает – лидировать. Как это сделать? Начать активно действовать. Ваше представление о себе и своей миссии передается людям: они чувствуют свою роль в общем деле – и готовы побеждать.

Ваш план должен включать действия, нужные для реализации позитивных изменений. Они могут быть небольшими – например, вы отменяете одно из еженедельных совещаний, чтобы дать людям больше времени на выполнение их задач. Изменения могут быть и очень смелыми – например, полная перестройка всей организации для того, чтобы сделать ее более гибкой в общении с внешними и внутренними заказчиками. Позитивные изменения – лейтмотив любых действий; это требует от вас готовности возглавить и повести окружающих.

Вдохновение можно почерпнуть из историй о тех, кто хорошо понимал, что значит – руководить снизу. В этой книге вы познакомитесь с ними. Элеонора Рузвельт, Беверли Силлс и Тим Рассерт успешно руководили своими боссами. Другие лидеры не признавали слово «нет» и смело шли наперекор – как Барак Обама до его избрания президентом. Пол Ньюман и Боно показывают пример того, как можно нарушить устоявшиеся представления для достижения позитивных перемен. Еще одна категория – люди, которые, подобно Джеймсу Стокдейлу и Бу Скембечлеру, делали добрые дела, привнося собственные ценности в устремления своих организаций. Все эти люди являют собой примеры лидерства снизу.

Высшим руководителям следует обратить внимание на необходимость поощрения проявлений лидерских качеств у среднего руководящего звена. Скептики могут подумать, что это подрывает авторитет высшего руководителя. Но в действительности – как раз наоборот. Когда линейный менеджмент берет на себя ответственность за решение проблем и принятие решений, высшие руководители получают больше возможностей для выработки и проведения в жизнь стратегических решений, поскольку им не нужно постоянно углубляться в тактические детали. Организациям нужны люди, способные мыслить и действовать самостоятельно – равно как и проявлять инициативу в добрых делах. Это позволит обеспечить стратегическую заинтересованность и тактическую самостоятельность на всех уровнях. Развитие руководителей, способных лидировать на среднем уровне, – разумная управленческая практика. Это позволяет не только укрепить организацию, но и подготовить руководящие кадры для работы на высших управленческих должностях.

Ваша способность руководить снизу говорит о наличии потенциала к продвижению на высшие позиции в иерархии организации. Инициативность, умение преодолевать трудности и упорство – важные качества высшего руководителя. Кроме того, надо уметь оказывать влияние на своего босса и развивать способности подчиненных. Для руководства снизу необходима смелость; повторимся – наличие руководящего импульса в среднем звене необходимо для того, чтобы организация стала гибкой и маневренной, а ее сотрудники внимательно относились к запросам потребителей и несли ответственность за результаты. Лидировать в среднем звене – значит вести за собой подчиненных, а кроме того, оказывать руководящее воздействие на коллег и вышестоящее начальство. На самом деле, руководство снизу – эквилибристика: в нем сочетаются энтузиазм по отношению к результатам и способность сплачивать людей вокруг общей цели. В этом природа руководства снизу: своим боссом, своими коллегами и своим коллективом.

Обоснование целесообразности руководства снизу

Проявления лидерства на среднем уровне управления организацией исключительно целесообразны как во времена экономических трудностей, так и в благоприятной экономической обстановке. Часто такое лидерство принимает форму руководства и начальством, и коллегами. Вот некоторые данные.

В первую очередь существует определенное недоверие к высшему руководству. Согласно данным опроса фирмы Watson Wyatt, занимающейся исследованиями в области использования человеческих ресурсов:

– Только 49 процентов сотрудников испытывают «доверие и уверенность» по отношению к высшему руководству.

– Только 55 процентов этих высших руководителей «действовали в полном соответствии с базовыми ценностями своих компаний».

– Только 53 процента сотрудников считали, что высшее руководство совершало «изменения, необходимые для поддержания конкурентоспособности» (4).

Опрос, проведенный консалтинговой фирмой Booz & Company в декабре 2008 года, когда в разгар рецессии компании терпели катастрофические убытки и избавлялись от сотрудников, показал, что многим компаниям «было трудно делать шаги в правильном направлении». Примерно 40 процентов опрошенных руководителей «сомневались, что у руководства есть надежный план работы в ситуации экономического кризиса». Что еще хуже, почти половина опрошенных (46 процентов) не верила в способность своих высших руководителей воплотить план антикризисных действий (5). Подобный недостаток доверия вредит способности организации развиваться – и может способствовать проявлениям более активной позиции со стороны менеджеров среднего звена.

Но и у высших руководителей есть сомнения в том, что можно найти удачную замену действующим линейным менеджерам. С ними согласно и большинство опрошенных руководителей по работе с персоналом – они признают, что «испытывают трудности с поиском, наймом и развитием менеджеров среднего звена». Это особенно остро проявляется в таких секторах, как технологии, коммунальное хозяйство, государственная служба, здравоохранение и телекоммуникации (6).

Это ведет к нарушениям в нормальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть проблемы понимания причин, по которым проекты терпят неудачу. В восьмидесяти пяти случаях из ста это происходит в силу присутствия одного или нескольких из нижеприведенных факторов.

– «Нереальные планы», то есть планирование без учета фактической ситуации.

– «Самоустранение руководства», то есть руководители не уделяют проекту должного внимания, сил и энергии и не проявляют по его поводу политической воли.

– «Уклонение от ответственности», то есть невыполнение важных элементов проекта без последующей ответственности.

– «Проектная трусость», то есть непризнание наличия проблемы руководством проекта и членами проектной команды в надежде, что это сделает кто-то еще.

– «Групповой провал», то есть функциональные нарушения в части поддержки проекта и неспособность признания своих недостатков (7).

Действительно, на рабочих местах может происходить что-то не то. В хорошие времена можно было бы не обращать внимания на такие недостатки, но в периоды экономических трудностей это становится невозможным. Появляется очевидная потребность в том, чтобы люди брались за исправление ситуации. Высшее руководство должно поощрять это, но так случается не всегда.

Согласно «Руководству менеджера по поощрениям», поведение менеджеров влияет на «рабочие процессы, развитие карьеры и трудовую атмосферу». Там же указано, что менеджеры отвечают за нематериальное поощрение, а также за «руководство и создание необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей» (8). Но, как мы смогли убедиться, высшие руководители часто оказываются неспособными на это. В этих случаях организации терпят крах.

Следует, однако, признать, что менеджеры вовсе не намерены терпеть крах. Исследования показывают, что это происходит по вполне определенным причинам.

– В 80 % случаев это связано с «несовершенством коммуникационных навыков и их неумелым применением».

– В 79 % случаев это связано с «плохими рабочими отношениями и слабыми навыками межличностного общения».

– В 69 % случаев это связано с «несоответствием человека занимаемой должности».

– В 61 % случаев это связано с неудачей в «описании целей и ожиданий персоналу».

– В 56 % случаев это связано с неумением «делегировать и уполномочивать» (9).

Все эти ошибки могут исправляться сильным и умелым лидером. И если это не делается сверху, то должно исходить снизу. В этой книге мы рассмотрим, каким образом сотрудники среднего звена могут использовать свои руководящие полномочия с пользой для себя, своих руководителей и организации в целом.