Власть и влияние. Политика и управление в организациях

16

Изменение организационной структуры часто, если не всегда, предполагает изменение структуры распределения власти. Для того чтобы компания Apple Computer могла расколоть корпоративный рынок компьютеров и создать совместимые персональные компьютеры и системы, необходимо было, чтобы власть в ней перешла от компьютерщиков к кому-то вроде Джона Скалея с его степенью MBA и традиционной корпоративной карьерой в Pepsico — другими словами к человеку, хорошо разбирающемуся в проблемах корпоративной Америки и рассматривающему компанию как бизнес, а не как миссию или благотворительное предприятие. Чтобы Xerox могла наверстать упущенное время и решить проблемы с качеством в области копировальной и офисной техники, необходимо было, чтобы власть перешла из рук финансистов к такому человеку, как Дэвид Кирнс, бывший руководитель IBM, прекрасно понимавший, как важно хорошо обслуживать клиентов, и готовый на все, чтобы решить проблемы компании. Ford для того, чтобы перенести структурную реорганизацию в период 1980-х и стать наиболее прибыльным автомобильным производителем в США, потребовалось, чтобы власть перешла от финансистов, контролировавших компанию со времен Макнамары, к Дональду Питерсену, инженеру и руководителю

394 Часть IV. Динамика власти...

производства по призванию и образованию, и линейному менеджеру, понимающему, как важно, чтобы все сотрудники компании вносили личный вклад в ее развитие. В некоторых организациях подобная смена власти проходит гладко, в других — с задержками, а порой даже сопровождается борьбой. Однако в любом случае динамика власти сложно связана с организационной динамикой, и понимание того, как теряется власть, очень важно для понимания того, как меняются организации.

Разница между интересами крупной системы и отдельно взятой личности, пожалуй, нигде не прослеживается так четко, как на примерах утраты власти. Для индивидуума потеря власти и должности может быть болезненной и даже разрушительной. На организацию смена власти часто оказывает терапевтический эффект, привнося новые идеи, новую информацию и новые способы решения проблем, появившихся при прежнем режиме. Конечно, никто не может дать гарантии того, что приход новой власти неизбежно означает перемены к лучшему или, по крайней мере, благоприятные возможности для адаптации.

Смена власти фактически неизбежна, и вероятность того, что, завладев властью, мы рано или поздно потеряем ее, очень велика. Часто желание быть замеченными или находиться в центре событий заставляет других соперничать с нами и стремиться сводить к минимуму внимание общественности к нам и нашим действиям. Биограф Джима Райта проницательно подметил: “Поднимаясь вверх, он выставлял себя напоказ, делал себя мишенью и раскрывал собственные слабости. Теперь его слабости можно было анализировать, исследовать, подчеркивать и испытывать на прочность” [1]. Подумайте, как вы отнеслись бы к необходимости выставить на всеобщее обозрение собственное финансовое положение и налоги, которые вы платите, как это приходится делать современным политикам в США. Быть при власти означает быть под пристальным вниманием, и это внимание не позволяет допускать лишних ошибок. Поэтому цель данной главы — не только помочь читателю удержать власть, которую он сумел сосредоточить в своих руках, — хотя это и есть одна из наших задач. Понимая неотвратимость динамики власти, приводящей к ее потере, мы можем, наверное, быть как предупреждены о ней, так и готовы к эволюции власти в собственной организации.

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 395

21 декабря 1977 года президент Картер распустил Совет гражданской авиации, избранный в октябре и предоставивший право обслуживать маршрут Даллас—Лондон авиакомпании Pan American, и передал его компании Braniff. Председатель правления Pan American Уильям Сивелл пришел в ярость от подобного решения, в котором он усматривал следствие политического давления на президента со стороны техасских конгрессменов. Во время вечеринки, которую примерно в это время проводил в своем доме Аверель Харриман, Уильям Коулман, бывший секретарь по транспорту и член совета Pan American, отвел в сторону Берла Бернхарда, 48-летнего юриста из Вашингтона, активно занимающегося политикой, и спросил его, заинтересована ли его компания в том, чтобы представлять интересы Pan American. Затем последовали дальнейшие обсуждения, и 1 января 1978 года Pan Ameiican “официально передала право вести ее юридические вопросы компании Vemer, Liipfert, Bernhard & McPherson, покинув компанию Jones, Day, Reavis & Pogue” [2]. В то время Pan American была крупнейшим вашингтонским клиентом фирмы Jones, Day, Reavis & Pogue, принеся ей в 1977 году 966 275 долларов прибыли (общий доход фирмы за 1977 год составил около 10 млн. долларов) [3].

Потеря такого крупного клиента, как Pan American, для компании Jones, Day, Reavis & Pogue обозначала, что Уэлш Пог, руководитель вашингтонского офиса фирмы, не мог больше приносить компании наибольшую прибыль, как это было раньше. Поэтому началось обсуждение вопроса о том, кто станет преемником Пога, который к тому времени уже разменял седьмой десяток. Уэлш Пог был джентльменом и свято верил в джентльменский взгляд на юридическую практику. Перед тем как уйти в частный бизнес и открыть фирму Pogue & Neal, он был председателем Совета гражданской авиации в начале 1940-х. В 1967 году его фирма слилась с небольшим вашингтонским офисом компании Jones, Day, и появилась новая фирма. В 1978 году Jones, Day была шестой крупнейшей юридической компанией в стране, ее офисы располагались в Кливленде, Лос-Анджелесе и Вашингтоне. Пог никогда не пытался

воздействовать на членов парламента. “Он не разменивал по пустякам собственное влияние. Он был уверен в том, что политические интриги неуклонно вели к тому, что уважение к юристу в обществе падало” [4].

Конфликт по поводу преемственности власти в вашингтонском офисе стал главной причиной раскола фирмы, о котором мы рассказали в главе 15. Пог был вытеснен как ведущий партнер, а вместо него был назначен исполнительный комитет — всего за несколько месяцев до раскола фирмы. Несмотря на неподдельное уважение и любовь со стороны большинства юристов компании, Пог потерял власть, и главной причиной этого стала потеря вашингтонским офисом такого клиента, как Pan American. Более того, этот факт свидетельствовал о более фундаментальных проблемах — о том, что изменилась сама природа юридической практики в Вашингтоне, а Уэлш Пог остался прежним. Пог и кливлендский офис компании Jones, Day были преданы нескольким крупным клиентам, и в основе их сотрудничества лежали длительные отношения с ними. В Вашингтоне теперь все было иначе:

“...Интересы компании Pan American стали объектом пристального внимания после вечеринки, целью которой было получить поддержку со стороны заинтересованных людей, компании Braniff и других компаний в рамках правительственной политики. Возможности всех собравшихся людей вышли далеко за рамки интересов отдельных людей или групп; без сомнения, после того, как все они решили вопросы, связанные с поиском клиентов и работы, они надолго остались друзьями” [5].

Юридическая практика в Вашингтоне претерпела ряд изменений, но Пог словно прикипел к своим старым убеждениям. А именно это и есть одна из важнейших причин потери власти — по мере того, как меняется окружение и проблемы, они требуют новых подходов, новых умений и отношений. Несмотря на то что люди бывают гибкими, притом некоторые очевидно более гибкими, чем остальные, бесспорным остается тот факт, что в массе своей люди склонны противиться нововведениям. Мы учимся определенным приемам работы, привыкаем к собственному выбору и действиям, попадаем в ловушку собственного опыта в своем деле и особенностей круга общения и друзей — одним словом, мы становимся ограниченными даже в самой возможности осознать необходимость

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 397

изменений, не говоря уж о том, чтобы их предпринимать. Таким образом, власть нередко теряется потому, что обстоятельства зачастую более склонны к переменам, чем мы.

Лагуардиа три раза избирался на пост мэра Нью-Йорка. За время своего правления он очистил наиболее коррумпированный город в Америке, построил крупные общественные сооружения и ввел социальные программы и коммунальные услуги, заставившие жителей других городов завидовать ньюйоркцам. Ему достался в наследство неуправляемый город, задыхавшийся из-за отсутствия адекватных коммунальных услуг, и он сделал его образцом урбанистических преобразований. К середине 1940-х, тем не менее, Лагуардиа впал в немилость. Он объявил о намерении выдвигаться на четвертый срок, но опросы общественного мнения показали, что он сильно отстает от двух других кандидатов. Даже если бы он вступил в предвыборную борьбу, маловероятно, что он мог ее выиграть. Что же произошло? Изменились времена, и стиль работы Лагуардиа, равно как и его взгляд на вещи, перестали соответствовать времени.

“Его стиль управления соответствовал другому времени и восприятию.

Он очень активно занимался проблемами неимущих и нуждающихся, и поэтому был таким удобным для огромного поколения людей, растерявшихся перед лицом депрессии. Но он мало что мог предложить послевоенному поколению американского бума, дети которого должны были рассчитывать в основном на собственные силы. Он по-прежнему делал акцент на старых ценностях, но поскольку американцы были уже готовы к тому, чтобы освободиться от ограничений, поставленных перед ними депрессией и войной, его требования уделять внимание бедным и больным уже не задевали за живое, как прежде, особенно учитывая тот факт, что они снова стали составлять меньшинство... Кроме того, он был склонен поддерживать регулирование квартирной или арендной платы, в то время как бизнесмены стремились нажиться на рынке недвижимости, испытывавшем дефицит предложения” [6].

Линдон Джонсон тоже потерял власть, главным образом потому, что не изменил собственного подхода и стиля работы, когда изменилось его окружение. Втянутый в войну во Вьетнаме, он объявил весной 1968 года,

что не намерен вступать в предвыборную гонку за пост президента. Его проблема, однако, лежала намного глубже, чем во Вьетнамской войне и неспособности освободить США от некоторых обязательств, имевших мало смысла с точки зрения политической перспективы. Джонсон сделал карьеру на личных тайных сделках, на том, что сообщал одной группе одно, а другой — другое, одним словом, на том, что действовал исподтишка. Но 1960-е стали началом эры телевизионных новостей. Каждый вечер в домах американцев по телевизору показывали войну, и скрывать от них то, как развивались военные действия, стало сложно. Джонсон получил одобрение Конгресса на эскалацию конфликта после инцидента в заливе, когда вьетнамские лодки демонстративно атаковали американские войска, усугубляя конфликт. В последовавших за инцидентом слушаньях казалось очевидным, что эти события были во многом сфабрикованы ради того, чтобы спровоцировать конгресс принять нужное Джонсону решение. Джонсон уговорил своего друга, арканзасского сенатора Уильяма Фулбрайта, не проводить слушанья конгресса, а провести резолюцию в сенате при двух голосах “против”. Позже сенатор Фулбрайт обнаружил, что его ввели в заблужденье, и стал одним из лидеров оппозиции, протестующей против военных действий:

“...Если сенат и Фулбрайт были недостаточно уверены в себе в вопросах внешней политики Америки, то этот этап ее истории кончился подписанием Тонкинской резолюции. Началась новая эра, когда все предполагаемые направления внешней политики США тщательно рассматривались, а Фулбрайт, став вызывающим наименьшее доверие Джонсона советником и ощущающий, что его предали, возглавил резкую и недружелюбную оппозицию, не верящую ни единому слову, поступающему из Белого дома... Старый порядок вещей был нарушен, кануло в лету предположение о том, что президенту Соединенных Штатов можно доверять” [7].

В этом и других эпизодах речь идет не просто о вопросе войны, а о доверии Джонсону. Политический стиль, прекрасно работавший в дни закулисных политических решений и частных соглашений сторон, сослужил плохую службу Джонсону, когда перед ним встала задача через

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 399

прессу и телевидение убедить американский народ в своей искренности и надежности. Да и зачем Джонсону было действовать иначе? Он пришел к президентскому креслу с техасских склонов, используя именно такую манеру поведения, такие же подходы, которые теперь лишили его доверия, союзников и власти. Ему удалось выиграть Тонкинскую резолюцию, но мимолетная победа была куплена очень дорого, и об этом долго не забывали.

Чтобы не потерять власть, необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны с точки зрения соответствия обычаям и заботам определенного периода. Необходимо также быть очень гибким, чтобы приводить собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек. Людям, находящимся у власти, редко приходится выслушивать недовольство в свой адрес, да и плохие новости им сообщают неохотно. И даже если это происходит, чаще всего они отрицают противоречивую информацию. Выработав определенную манеру работы и систему взглядов на вещи, они не всегда умело обращаются с альтернативными подходами. Поэтому неудивительно, что меняющиеся обстоятельства часто со временем приводят к потере власти.

Люди, пришедшие к власти мгновенно, а не проделав долгий путь наверх, неопытные в вопросах завоевания и использования власти, часто теряют ее в силу отсутствия понимания динамики развития власти. Хотя попасть на высокую и влиятельную должность без необходимости завоевывать ее кажется большой удачей, удача эта чаще всего мимолетна. Пробивая себе дорогу наверх, вы формируете сеть взаимоотношений и накапливаете институциональные знания, которых не будет у человека, пришедшего со стороны. Этот феномен помогает понять, почему бизнесмены, основавшие собственный бизнес, часто устраняются от власти по мере того, как их организация растет и развивается. Изначально занимая самый высокий пост в собственной организации, они нередко

оказываются лишенными чувствительности к нюансам властных отношений, которые могут в будущем стать для них угрозой.

Осенью 1967 года Симон Кнуд сен, руководитель неавтомобильных и внешних операций компании General Motors, проиграл Эдварду Коулу гонку за президентское кресло. Несмотря на то что Кнудсен был высокопоставленным руководителем и мультимиллионером, он был всерьез разочарован тем, что солидный пост достался не ему, и не сумел скрыть своих чувств. Генри Форд, предпочитавший работать тайно и за кулисами, встретился с Кнудсеном и предложил ему пост президента компании Ford Motor Company, который в феврале 1968 года тот и занял. Отец Кнудсена был уволен из компании Ford в 1921 году и принял в подчинение подразделение Chevrolet в GM, после чего СМ благополучно обошла Ford на автомобильном рынке. Сам Кнудсен проработал в GM 29 лет. Будучи видным и высокопоставленным руководителем, исторически и лично связанным с автомобильной индустрией, Кнудсен был в некотором роде трофеем для компании Ford.

Внезапное увольнение Кнудсена 19 месяцев спустя не слишком комментировалось в средствах информации. Тем не менее очевидно, что Кнудсен столкнулся с двумя проблемами.

1. Он управлял компанией жесткой рукой, обеспокоив этим и Форда, и остальных руководителей;

2. Ему не удалось наладить политические отношения с Ли Якокка и прочими руководителями компании, подчинявшимися ему.

Кнудсен пришел в Ford как аутсайдер и не был знаком с уже установившимися политическими связями, ревностно оберегаемыми ее руководителями. Более того, последние, в некотором смысле конкурируя между собой в борьбе за власть, были все равно связаны давним сотрудничеством и рабочими взаимоотношениями. Кнудсен же, как аутсайдер, был легкой мишенью.

Из любых сведений о компании General Motors следует, что это организация, в которой иерархия очень сильна, а упорядоченное плановое наследование власти — притча во языцех. В Ford все это происходило более стихийно — преемственность не была плановой и устоявшейся,

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 401

зато сама компания была более политизирована. Кнудсен, заполучив статус президента, полагал, что завладел и формальной властью, полагавшейся этому статусу. Конфликтуя с Якоккой — создателем моделей Mustang и Maverick — в вопросах моделирования, Кнудсен бросал вызов человеку, принадлежащему к совету директоров и намного более опытному в умении выигрывать конфликты.

Вы спросите: для чего же Кнудсен был нанят Фордом? Чтобы нанести удар по General Motors? Показать GM, что Ford мог позволить себе нанять одного из самых высокооплачиваемых ее руководителей? Исправить историческую ошибку — переманить из GM сына человека, которого выгнали из компании Ford и который содействовал успеху GM7 В определенной степени каждая из этих причин справедлива, и наняв Кнудсена, Форд так или иначе добился своего. Но Кнудсену пришлось самостоятельно пройти по корпоративному минному полю. И понятно, что, скорее всего, изначально Кнудсен и не догадывался об этом, но он и не имел ни опыта, ни связей, которые могли бы помочь ему завоевать власть, а не только титул, в компании.

Как мог 31-летний юрист департамента юстиции стать консультантом президента и нести ответственность за вопросы, которые требовали необычайной чуткости, включая сокрытие Уотергейта? Другими словами, что так привлекло Белый Дом времен Никсона в Джоне Дине? Возможно, именно отсутствие опыта и политических контактов. В своей работе он очень зависел от людей, нанявших его, — Хальдемана и Эрлихмана, и поэтому они могли рассчитывать на его лояльность и преданность. Отсутствие у Дина личной основы для власти, его необычайное благоговение и зависимость от Никсона и персонала Белого дома не позволяли ему слишком упорно сопротивляться, когда его втягивали в многочисленные противозаконные действия, в которых он в конце концов был обвинен и за которые был осужден на тюремное заключение. Он не пришел на свое место через многочисленные иерархические ступеньки Белого дома или, по крайней мере, вашингтонских политических институтов. И это обрекло его на отсутствие союзников или соратников, которые могли бы позаботиться о нем в не в меру политизированном и сложном рабочем окружении.

В предыдущих главах мы рассказывали о том, как Стив Джобс, будучи основателем компании Apple, полагал, что ему нет необходимости создавать альянсы с членами совета директоров или даже высшим руководством компании. Такое поведение достаточно распространено среди учредителей компаний, особенно технических гениев, которых часто устраняют от управления своим же детищем по мере развития организации. Некоторые приписывают это тому, что для управления компанией после того, как она выйдет на определенный уровень, нужны несколько другие качества и навыки. Они утверждают, что вначале нужен продукт, который обеспечит компании прорыв. Позже более важным становится умение разбираться в финансовых вопросах, маркетинге и менеджменте. По мере того как развивается организация, должна эволюционировать и компетенция руководителя. Однако, на мой взгляд, настоящая проблема кроется в том, что бизнесмены не осознают, насколько важно формировать политическую опору в компании. И скорее это, а не изменения бизнес-вопросов, объясняет, почему некоторые бизнесмены выживают, а некоторые теряют работу по мере становления компании.

Итак, из всего выше сказанного следует извлечь простой урок: если кто-то предлагает вам должность, более высокую и влиятельную, чем вы, на ваш взгляд, заслуживаете, задайтесь вопросом: а каковы же мотивы такого предложения? В чем подвох? Иногда нас, абсолютно не имеющих преимуществ взаимоотношений или знаний, просто используют. Урок второй: не полагайте наивно, что формальная должность, будь то президент компании, ее учредитель или консультант в Белом доме, гарантирует власть и влияние на сколько-нибудь продолжительный период. У власти множество источников, и, как мы убедились, должность — лишь один из них. Те, кто намерен остаться при власти надолго, очень скоро начинают использовать свою должность для того, чтобы завладеть новыми источниками власти, и не верят слепо в то, что занимаемая должность может что-либо гарантировать.

Власть теряется потому, что изменившиеся обстоятельства делают накопленные знания или связи устаревшими, а также потому, что люди

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 403

могут получать должности, не владея информацией о динамике власти в организации. Иногда власть теряется потому, что, вступив в законную должность, нам не терпится в полной мере насладиться новыми привилегиями, которые она дает. Иногда мы выпускаем власть из рук, забыв, что она — это всегда следствие взаимоотношений тех, кто ею обладает, и тех, кто наделяет властью. Гордыня, захват привилегий и нетерпеливость тоже подчас соединяются, чтобы стать предвестником падения чьей-то власти.

В 1990 году Лари Хорнер был смещен с поста председателя правления компании KPMG Peat Marwick, одной из крупнейших бухгалтерских фирм в мире. Его преемник, Джон Мадонна, не имел богатого опыта международной работы, несмотря на то, что в Peat Marwick бизнес за рубежом обеспечивал существенную долю доходов и был залогом будущего роста компании. Отчего же был смещен со своего поста Хорнер? Ответом на этот вопрос будут в значительной степени его гордыня и погоня за привилегиями. За последний год своей работы на посту председателя правления Peat Marwick Хорнер заработал 1,2 млн. долларов, что в 10 раз превышало доходы любого из партнеров компании в тот год. Компания предоставила ему ссуду в размере 1 млн. долларов, чтобы он мог приобрести апартаменты стоимостью 2 млн. долларов, когда в 1984 году он переехал из Калифорнии в Нью-Йорк, чтобы занять кресло председателя правления. Куда бы ни отправлялся Хорнер, компания оплачивала ему шофера и серый “Кадиллак”. А в 1987 году партнеры компании договорились, что выходное пособие для каждого из них будет составлять 40% их жалованья, но не выше 200 тыс. долларов [8].

Но дело было не только в привилегиях. Увольнение председателя правления в Peat Marwick стало популистской мерой. Хорнер ввел в правление компании еще трех вице-президентов к уже имевшимся девяти. Таким образом, теперь в компании было 12 великолепно оплачиваемых членов правления. Из 1850 партнеров компании на момент выборов председателя 750 стали партнерами только в период последних шести месяцев [9]. Это грозило усилить популистские настроения в компании. Многие не выражали особого желания чересчур почтительно относиться к старшим, поскольку не чувствовали уважения к себе. Хорнер бросил

404 Часть IV. Динамика власти...

все силы на то, чтобы изучить структуру управления компанией, но он, вероятно, собрал комитет, который, так и не внес никаких предложений. И вместо того, чтобы выбрать Мадонну — человека, который в итоге его победил, — в качестве кандидата на пост вице-президента, Хорнер выбрал Дэйна Букшера, “который казался не таким многообещающим и, конечно, менее харизматически, по крайней мере, так говорили партнеры” [10]. Хорнер упорно отказывался по рекомендации партнеров искать другого кандидата на пост вице-президента, и в последнюю минуту, когда стало понятно, что его не изберут, он сошел с дистанции. В организации, где председатель правления был лицом выборным, Хорнер не удосужился сделать ничего, чтобы угодить интересам своих избирателей. Ему было трудно, и ясно почему, позволить партнерам, многие из которых были совсем молоды, заставить его выбрать вице-президента, изначально предложенного не им, и смириться с реорганизацией, которую он не поддерживал. Он был председателем правления компании, много для нее сделал и поэтому не собирался предпринимать действий, символически означавших его зависимость от партнеров. Его гордыня стоила ему власти.

Быть гордым — значит полагать, что ты всегда прав, и не покоряться требованиям других. Это значит ставить себя выше остальных и не иметь права рассчитывать на их поддержку. Это модель поведения, делающая вас уязвимым к атакам, в чем незадолго до конца своей карьеры убедился и Роберт Мозес. Падение Роберта Мозеса началась с инцидента, касавшегося постройки парковочной площадки возле ресторана Tavern-on-the-Green в Сентрал-парке в Нью-Йорке в 1965 году. Ресторан принадлежал Арнольду Шляйферу на правах аренды, согласно которым он выплачивал городу 5% годового дохода. Ресторан был довольно дорогим и располагался в очень удачном месте. Более того, согласно условиям договора аренды, Шляйфер имел право ремонтировать и обновлять ресторан, уменьшая на эти суммы размер арендной платы. За период четырех лет прибыль ресторана составила 1 млн. 786 тыс. долларов, однако после вычета сумм, израсходованных на усовершенствования помещения городу было выплачено только 9 тыс. долларов, т.е. менее 1% [11]. Подобные договоренности были типичны для льготников Мозеса,

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 405

поскольку позволяли ему частично перехитрить громоздкий механизм финансирования капитального усовершенствования города и обойти некоторые бюджетные ограничения. Льготники знали, что они во многом обязаны своими доходами Мозесу, поэтому более чем охотно устраивали вечеринки, щедрые обеды и приемы и всячески тратились по просьбе Мозеса.

Группе матерей, среди которых были очень состоятельные и весьма известные, однажды стало известно о планах постройки парковки на месте небольшого парка. Одна из них заглянула в строительные планы, оставленные рабочими, ушедшими на ленч. Матери немедленно принялись готовить акцию протеста. Несмотря на то что эта акция должна была быть особенной, Мозес проигнорировал ее и действовал как обычно — опрометчиво и не чувствуя ситуации:

“Протесты местного населения против “усовершенствования” парка были для Мозеса делом привычным. С самого начала своей работы на посту управляющего по делам парков он боролся с ними, до последнего держа в секрете свои планы... Об “усовершенствованиях” узнавали, когда работы уже шли полным ходом. Он игнорировал протесты и продвигал свои “усовершенствования” так, будто их не было вовсе... Его внутренний сейсмограф едва отреагировал на протесты против строительства в районе ресторана Tavern-on-the-Green: “Что? Двадцать три мамочки?” Да он только что выселил сотни мамочек ради перемещения участка автомагистрали Cross-Bronx Expressway! В тот момент он занимался отселением пяти тысяч матерей ради возведения Manhattantown и еще четырех тысяч — ради Lincoln Center!” [12].

Но эта акция протеста оказалась действительно другой. Оппоненты были богаты и искушены в житейских вопросах, и они прекрасно знали, как можно использовать средства массовой информации. 1950-е не были ни 1930-ми, ни 1940-ми. Времена изменились, и вместе с ними отношение людей к крупномасштабным строительным проектам, ради которых занимались обжитые места и расселялись люди. В этом случае вопрос касался не государственного жилищного строительства или необходимости проложить дорогу, а всего лишь разбивки парковки для дорогого частного ресторана в Сентрал-парке. Мозес собирался

вырубить деревья. А оппоненты, опытные в проведении акций протеста, начали с фотографий матерей с колясками на фоне парка в прессе. Газеты яростно включились в битву за Сентрал-парк.

Мозес одержал победу, но лишь временную. Ночью он возвел в парке забор, так что когда 24 апреля началось строительство, мамы с детьми не смогли подойти близко. Он контролировал полицию, бригады рабочих и подрядчиков, которые зависели от него. Строительство началось под покровом тьмы, как и многие другие “усовершенствования” Мозеса, но в этот раз он спровоцировал возмущение и гнев не только средств информации, но и собственных сторонников.

“Тридцать лет назад Роберт Мозес появлялся на обложках журналов в одном единственном образе — в статьях, изображавших его как борца за парки, добросовестного и бескорыстного служителя своему народу... Этот имидж никогда не восстановить. Вторник 24 апреля 1956 года стал для Роберта Мозеса “черным вторником” — в этот день он “ввел свои войска в Сентрал-парк”. Этим он лишил себя самого ценного своего актива: репутации. Бум Роберта Мозеса продолжался 30 лет. Теперь ему пришел конец” [13].

Роберт Мозес выиграл столько битв, стольких оппонентов победил за 30 лет своей общественной деятельности, что стал высокомерно относиться к оппозиции и слишком переоценил собственные возможности. В сопровождении супруги он на 24 дня отправился в Испанию, несмотря на то, что конфликт разгорался. В результате он не просто проиграл в этом сражении (в конце концов ему пришлось отступить, и построить вместо парковки детскую площадку). Этот инцидент стоил Мозесу как общественному деятелю репутации — репутации непобедимого, а значит, такого, противостоять которому остерегались:

“Аура неуязвимости, такая важная для него в прошлом, державшаяся долгих 30 лет, исчезла, разрушенная всего за один день, точно так же, как и аура безгрешности” [14].

С тех пор Роберту Мозесу, чьи гордость, высокомерие и чрезмерная уверенность в собственной власти заставили его с высока смотреть на своих противников, так и не удалось полностью реабилитироваться.

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 407

Опасно недооценивать своих оппонентов. Слишком тщательно готовясь и принимая излишние меры предосторожности, вы, конечно, можете потратить и лишние усилия. Но, недооценивая то, с чем придется иметь дело, можно легко проиграть, а проигрыш даже одной битвы может стать сигналом начала конца.

Власть можно потерять и в силу отсутствия терпения: пытаясь сделать слишком много, слишком быстро и слишком жадно пользуясь плодами недавней победы. Именно это произошло с Лью Глюксманом после того, как он вытеснил Пита Питерсона из компании Lehman Brothers. 26 июля 1983 года Глюксман получил контроль над фирмой. Начиная с июля рабочий комитет, за который отвечал Глюксман, принялся проводить собрания, где распределялись бонусы и доли в акционерном капитале компании. Глюксман давно выражал свое возмущение тем, что называл несправедливым распределение прибыли, которая направлялась на инвестиции, минуя Lehman. Как человек из отдела продаж, он полагал, что те подразделения компании, которые принесли ей в последнее время прибыль, должны получать большее вознаграждение. Когда же он стал председателем правления компании, он быстро — пожалуй, даже чересчур быстро — назначил на руководящие должности своих друзей и стал распределять награды и премии между собой и своими союзниками.

К концу осени 1983 года во главе большинства из двенадцати подразделений компании уже стояли его люди. Для этого понадобились некоторые странные изменения в системе управления компанией. Ричард Фалд, отвечавший за распределение постоянного дохода, стал супервизором сразу двух подразделений: распределения постоянного дохода и акций. Ему было всего 37 лет, и он был практически незнаком с большинством из партнеров фирмы, поскольку говорили, что он был “вызывающе асоциален” [15]. Глюксман назначил Шелдона Гордона, карьера которого полностью строилась в области продаж и торговли, заведовать подразделением инвестиционной деятельности. И хотя он отложил формальное назначение Роберта Рубина президентом и своей правой рукой, он успел инициировать процесс его продвижения наверх, поставив его во главе рабочего комитета из семи человек, занимающегося

рутинными вопросами и проблемами фирмы. Рубин тоже не нравился многим партнерам фирмы, поскольку несмотря на то, что его считали прекрасным специалистом, он был вспыльчив и закрыт.

Кроме того, Глюксман ввел в компанию двух внешних партнеров, выделив им существенное количество акций, не имея на то абсолютного согласия совета. И он с жадностью относился к бонусам для себя и своих друзей. 21 сентября, всего два месяца спустя после его назначения, на заседании совета были озвучены планы Глюксмана относительно компании и ее доходов:

“Лью Глюксман и еще четверо руководителей компании получали 25% от всей бонусной суммы. Бонусы Глюксмана колебались от 1,25 млн. до 1,5 млн. долларов.... Шелдон Гордон получал от 400 тыс. до миллиона долларов... В сентябре 1983 года количество акций Глюксмана выросло с 3,5 тыс. до 4,5 тыс. Рубин увеличил свой портфель акций с 2,5 тыс. до 2,75 тыс. ... В результате доля каждого, кому доставался пирог, уменьшалась, а бонусы и награды перераспределялись между департаментами продаж” [16].

Совет директоров соглашался с таким положением вещей, но многие партнеры компании приходили в ярость. В партнерских отношения все держится на доверии, а Глюксман менее чем за три месяца разрушил это доверие и заставил волноваться даже некоторых своих союзников. К концу года шестеро партнеров компании заявили о своем намерении покинуть ее, а с их уходом Lehman теряла и капитал, столь необходимый в условиях усиливающейся конкуренции 1980-х. Угроза оттока капитала в конце концов стала причиной продажи Lehman компании American Express. Таким образом, именно поспешные действия Глюксмана привели к продаже фирмы и его собственному увольнению. Он упорно и долго трудился, взбираясь на самый верх в Lehman, и отнюдь не легко было ему избавиться от Питерсона. Дорвавшись до власти, он бросился пожинать плоды своей победы, и это привело к тому, что фирма, у руля которой он оказался, была продана. К апрелю 1984 года Lehman перестала существовать как независимая фирма, став частью компании Shearson and American Express.

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 409

Уроки, полученные Глюксманом, очень точно подытожил его бывший партнер: “Если бы вы были Макиавелли,... вы бы скромнее начисляли себе бонусы и премии. Вы бы пытались укрепить свои слабые места” [17]. Организации невозможны без взаимных зависимостей. Не имеет значения, насколько сильна ваша власть или насколько высока занимаемая вами должность, ваша зависимость от других не исчезает. Конечно, очень велико искушение быстрее насладиться властью, которой вы так упорно добивались, получить отдачу от потраченных усилий. Но, слишком рано пользуясь очень многими привилегиями, вы можете выбить почву из-под собственной власти.

Если верить биографии Уильяма Пэйли из CBS в изложении Смита, когда он стал старым и слабым, Пэйли спросил: “Почему я должен умирать?” [18]. Арманд Хаммер из компании Occidental Petroleum скончался в возрасте 92 лет, все еще занимая пост председателя правления. Мозес в конце концов тоже лишился власти, когда пригрозил подать в отставку, а губернатор Нельсон Рокфеллер взял да и принял его отставку. Мозеса раздражала необходимость просить Рокфеллера подписать документ об исключении его из общих условий выхода на пенсию, поскольку ему было за 70 в то время. Уэлш Пог в возрасте 79 лет все еще был управляющим партнером вашингтонского офисаJones, Day. Процесс старения необратим, поэтому очевидно, что независимо от нашего богатства, славы или блистательности, мы все равно потеряем власть, если не в силу принудительного увольнения, что на сегодняшний день противозаконно по отношению к некоторым должностям, то от старости.

Мы не станем обсуждать в этой книге психологические аспекты старости и смерти, но само собой разумеется, что пройдя такой долгий путь к власти и благам, ей сопутствующим, человек вряд ли скоро уйдет. Однако исключения все же есть. Миллер, бывший президент компании Ford и декан Стэнфордской школы бизнеса, любил цитировать высказывание другого экс-декана этой школы Эрни Арбукла, который говорил, что, проведя на занимаемой должности 10 лет, ее необходимо менять.

В свое время Арбукл был старшим руководителем в компании Wells Fargo, деканом в Стэнфорде и председателем совета компании Saga Foods. Но как бы ни импонировали нам подобные настроения, не стоит рассчитывать, что их разделяет наше руководство.

Таким образом, наилучший способ решить вопрос необходимости расстаться с властью — это установить условия для этого процесса. Зафиксировав на бумаге механизм принудительной замены руководителей, другими словами, отрегулировав процесс преемственности, вы смягчите бесславие потери власти и сделаете это частью нормального развития событий. Тем самым вы не будете травмировать ни людей, ни организацию. Элдон Кроуэлл, юрист, специализирующийся на государственных контрактах, участвовавший в разделении компании Jones, Day и основавший Crowell and Morning, фирму, которая сегодня объединяет более 150 адвокатов, тоже кое-чему научился у Уэлша Пога. Его новой фирмой руководит избираемый исполнительный комитет, и ни один человек не может входить в его состав дольше трех лет, после которых он обязан по крайней мере на год выйти из состава комитета. Следовал ли этому правилу сам Кроуэлл? Конечно. И силой заставляя себя делиться властью, он построил здоровую организацию, менее зависящую от одного человека, а также сделал более здоровой свою жизнь.

Чему мы должны научиться, так это преждевременно терять власть и с достоинством покидать занимаемые должности. Понимание собственной роли в системе функционирования и управления организацией поможет нам достичь этих целей.

17

После того как компания Xerox потеряла почти половину своей доли на рынке копировальной техники, стало очевидным, что изменения просто необходимы. Однако когда в начале 1980-х годов Дэвид Кирнс пришел к власти в компании, его встретили со скептицизмом и явным сопротивлением. General Motors потеряла треть своей доли на рынке автомобилей на протяжении 1980-х. И точно так же ее сотрудники отнеслись неохотно к необходимым изменениям и даже пытались оказать им сопротивление. Они высказывали свое недовольство фактом создания совместного предприятия с компанией Toyota [1], приходом нового поколения менеджеров, сменой корпоративной культуры организации. Изменения, инициированные Джоном Скалеем в Apple Computer, в результате которых она выработала новую товарную стратегию, были приняты с тоскою и ненавистью сотрудниками компании, несмотря на столь очевидные проблемы в ее рыночной ориентации. Привыкание и согласие с изменениями приходили только после длительной и тяжелой внутренней политической борьбы в компаниях. Почему же изменения всегда так тяжелы? И если действительно изменения и адаптация наступают лишь вследствие применения власти и политической динамики, тогда что же этот факт может открыть нам относительно дисфункции власти, а так-

же относительно компромиссов и решений, связанных с эффективным управлением динамикой власти? Именно этим вопросам посвящена настоящая глава.

Люди приходят в организацию, и некоторые из пришедших неизбежно чувствуют себя в ней лучше, чем все остальные, в смысле продвижения к постам высшего уровня и в смысле завоевания неформальной власти и статуса [2]. Организации, осознанно или нет, обладают определенными системами развития карьеры, которые предусматривают более щедрые награждения и поощрения некоторых умений и определенных результатов работы. Например, мы уже говорили о том, что в 1960-е и 1970-е годы финансовые знания и аналитические способности очень ценились в автомобильной отрасли США. А вот практические знания о процессе производства автомобилей и умение продавать их считались менее значимыми. Приблизительно в то же время на Уолл-стрит многие фирмы, и в частности компания E.F. Hutton, стали смещать акцент с розничной торговли — во главе угла стала погоня за слиянием и объединением рынков, созданием новых. В это время особенно ценились изощренные финансовые инструменты и умение пользоваться ими. В определенные периоды умения и знания, заслуживающие наград и поощрения, сознательно определяли как часть организационной стратегии, в другое время — нет. Однако это не имеет значения, так как каждая организация неизбежно и неизменно имеет определенную систему, в которой некоторые качества и действия ценятся и поощряются особым образом.

Именно поэтому те, кто добился высокого положения в организации, завоевал власть и влияние, кто получил все возможные преимущества от этой карьерной системы, очевидно, обладают определенными качествами и предпринимают определенные действия — те, которые ценятся системой карьеры данной организации. Что же происходит, когда требуются изменения, когда старые пути не приводят к цели, а старые карьерные системы уже не в состоянии предоставить организации знания

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 413

и умения, которые смогли бы справиться с изменениями окружающей среды? Маловероятно, что те, кого старая система карьерного роста жаловала и поощряла, в этот момент отвернутся от нее — они не сделают этого лишь потому, что каждый из них, за редким исключением тех, кто занимает самую верхушку иерархической пирамиды власти, все еще старается карабкаться вверх по карьерной лестнице. Внесение изменений в эту систему будет обозначать дискредитацию самого источника их успеха, а также сделает маловероятным их дальнейшее продвижение вверх. Даже люди, находящиеся на самой верхушке властной пирамиды (которые, по большому счету, совсем ничего не потеряют от смены системы карьерного роста) действительно захотят изменить существующий порядок, их заместители и все те, кто по чину чуть ниже высшего руководства, будут усиленно противиться этим изменениям, так как этим людям есть что терять и совсем нечего ждать от смены системы карьеры.

Однако даже если они и не слишком привержены старому порядку вещей, то могут оказаться просто не в состоянии изменить себя и всю систему. Образование и опыт обогащают и углубляют наше мировосприятие, однако в то же время они еще и очень зашоривают людей. Помните старую пословицу: “Образование — это когда вы все больше и больше узнаете о меньшем”. То же самое можно сказать и о приобретаемом в организации опыте. Лишним доказательством тому служат примеры приобретенного опыта таких высокообразованных и умных людей, как, например, Макнамара, а также многих высокопоставленных чиновников из администрации президентов США Кеннеди и Джонсона — вспомните, как ошибались они относительно ситуации во Вьетнаме. Эти люди были успешны благодаря тому, что во время своей работы они приобрели очень богатый опыт и знания в конкретной ограниченной области, а также развили в себе аналитические способности. Но они не только не хотели обесценивать эти способности и знания в угоду другим специалистам, они еще и оказались ослеплены своими же собственными знаниями и умениями настолько, что просто не смогли найти иной путь решения проблем, отличный от того, к которому они привыкли и которому доверяли.

Если это правда, скажете вы, тогда почему изменения в организациях все же происходят? Эти изменения идут не от руководства, которое всегда помнит о собственных интересах и которое практически никогда не расстается со своими шорами. Все изменения, инновации и адаптация инициируются людьми, которые хотя бы частично находятся вне основного потока, которым течет организация. Иногда это посторонние в компании лица, такие, как Джон Скалли в Apple или Росс Джонсон в Nabisco. После слияния компании Nabisco со Standard Brands Росс Джонсон стал президентом и генеральным директором и немедленно принялся изменять корпоративную культуру и основные методы деятельности. Nabisco была компанией, которая жила своими прошлыми успехами.

“В 1970-е годы компанией Nabisco руководили солидные, нестрогие и медлительные менеджеры, которые поддерживали в стенах организации такую корпоративную культуру, в которой культивировалось благоговение перед заслугами компании в прошлом. Это были в общем-то неплохие люди, но они явно не поощряли каких бы то ни было изменений... В Nabisco наступил период застоя. Никого не увольняли. Никто из сотрудников не оставался на рабочем месте после пяти часов вечера. Никто не возмущался и никто не подавал голоса... А потом пришел Росс Джонсон” [3J.

Джонсон и его люди из Standard Brands устраивали ознакомительные встречи с сотрудниками Nabisco, они спрашивали о том, как специалисты и служащие раньше проводили свое рабочее время, на чем сосредотачивали основное внимание. На этих встречах они провозгласили о том, что пришло время больших перемен:

“Прежние руководители Nabisco гордились и хвастались своими тщательно разработанными планами и размеренными процедурами их рассмотрения и принятия, причем все эти планы касались реализации очень слабеньких проектов, которые тянулись из года в год и редко когда давали желаемые результаты. Джонсон резко оборвал эти рассказы, сказав: “Джентльмены, планирование — это когда ставится вопрос не о том, что будем делать, а о том, что будем делать такого, чего не делали в этом году” [4].

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 415

Иногда инициатором перемен становится человек, который всего лишь немного отделен от основной властной верхушки компании, например такими стали Дональд Питерсон в компании Ford, Дэвид Кирнс в Xerox, Роберт Стемпл — настоящий руководитель компании General Motors. Вот что было сказано по этому поводу о Роберте Стемпле:

“Стемпл всегда был человеком нетрадиционных взглядов... Он обладал редким даром: умел противоречить и высказывать свой протест против чего-то, при этом совершенно не критикуя своего оппонента... Он был известен всем как начальник, который по-настоящему умел слушать своих подчиненных” [5].

Иногда, конечно, аутсайдеры и инакомыслящие настолько удалены от основного потока власти в организации, что единственный возможный вариант воплотить в жизнь их идеи — это просто уйти из этой компании в другую или же объединить усилия с кем-нибудь более влиятельным, кто разделял бы определенную точку зрения. Так, например, Ренн Зафиропоулос, работая в компании Varian, подал идею электростатического принтера, который мог преобразовывать компьютерную информацию в графическую форму на бумаге. Его идеи в Varian не оценили, и Зафиропоулос ушел из компании и создал свою фирму — Versatec, которую в конце 1970-х годов выкупила Xerox. И в последнее время фирма Versatec была значительно больше компании Varian, в которой основатель Versatec был аутсайдером. Многие компании основываются не потому, что их владельцы очень жадные и хотят заработать много денег, а потому, что они просто не видят другого способа дать жизнь своим идеям.

Итак, вопрос заключается в том, как воплотить изменения и новые идеи в жизнь организации, которые обычно сопровождаются перераспределением власти в организации, причем не создавая при этом обычного беспорядка и шумихи и не провоцируя в ней никаких осложнений. Динамика власти — жизненно важный фактор для внесения изменений и адаптации организаций. В идеале нужно так управлять динамикой власти, чтобы вносимые изменения не вызывали сопротивления и формирования или укрепления оппозиции, таким образом уничтожая

саму возможность адаптации организации, не позволяя конфликту выйти из-под контроля и привести организацию к саморазрушению. Нужно ли говорить о том, что здесь, как и во многих других ситуациях, требующих поиска золотой середины, общие правила не подходят. Мы можем только предложить некоторые ответы на главные вопросы и представить несколько альтернатив решений проблемы, однако следование этим правилам и советам должно учитывать особенности конкретной ситуации.

Рассматривая потенциальные сложности, которые могут возникнуть в организации в связи с динамикой власти, мы можем прийти к выводу об очень высокой оценке того, насколько важна власть как источник адаптации и изменений, а также предположить, какой компромисс можно найти в случае сопротивления процессу изменений.

Одна из проблем, связанных с динамикой власти в организации — это то, что она требует много времени, энергии и усилий, идущих на “внедрение” во внутриорганизационные отношения. Некоторые рассматривают эти попытки как пустую трату времени и организационных ресурсов. Например, вот что писали по этому поводу два экономиста:

“Время и силы, растрачиваемые на попытки влияния (или же просто на обсуждение влияния) — это тоже организационные ресурсы, которые можно было бы потратить намного более эффективно. До тех пор пока влияние будет использоваться с единой целью — принять участие в распределении выгод от принятия решений между членами организации, — оно не принесет тех результатов, которые смогли бы возместить организации ее потери вследствие неэффективного использования ресурсов” [61-

Проблемы, затронутые в этой цитате экономистами — это так называемые агентские проблемы, возникающие в процессе принятия организационных решений. Некоторые люди наделены властью и полномочиями принимать решения, но для того, чтобы воспользоваться этим

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 417

правом, они должны полагаться на информацию, собранную и подготовленную для них другими членами организации. Эти другие, которые готовят информацию, могут оказаться зависимыми от решения, что должно быть принято на основе этой информации, т.е. они могут быть заинтересованы в определенной интерпретации и искажении данных таким образом, чтобы последние соответствовали их собственным интересам. И до тех пор, пока каждый участник этого процесса будет подвержен влиянию принимаемого решения, очень много энергии будет расходоваться именно на политиканство — стремление оказать свое влияние на принятие решений. И ничего суперэффективного в этом случае получиться не может.

Один из способов улучшения этой ситуации — это уменьшить количество участников процесса принятия решения и сократить число причин, которые могут побудить сотрудников применять свое личное влияние. Этого можно достичь путем более справедливого распределения наград и поощрений сотрудников. Если ничего важного и слишком значительного добиться от своего влияния не получится и при этом каждый будет стремиться к одному результату, то просто исчезнет причина, по которой было бы необходимо применять это влияние. Например, эффективным может стать уменьшение разницы между заработными платами сотрудников компании. Этот шаг способен свести на нет попытки применять свою власть с целью повлиять на карьерный рост и уровень собственной заработной платы. Вообще, более равноценное и справедливое распределение организационных ресурсов (например, капитальных бюджетов, дополнительного персонала и т.д.) может существенно уменьшить политиканство и количество времени и усилий, на него потраченных.

Не возникает сомнений в том, что попытки оказать влияние на принятие тех или иных решений представляют собой лишнюю трату времени и энергии. Борьба за право контроля над Lehman Brothers, вспыхнувшая в компании E.F. Hutton, повлекла за собой длинную череду встреч партнеров, различных переговоров относительно финансовых убеждений Питерсона и даже собрание членов совета директоров компании. Пока партнеры беседовали в коридорах компании, работа стояла.

И после того как Глюксман одержал в этой борьбе победу и приступил к выполнению обязанностей руководителя, встал вопрос о разделении акций компании и ее прибылей. Это породило дальнейшие попытки оказать личное влияние, еще больше встреч и еще больше неформальных решений. Битва за компенсацию стала еще жестче вследствие того, что Глюксман объявил о своих намерениях изменить работу компании и систему вознаграждений. Ставки в этом споре были очень значительными:

“Система компенсаций компании Hutton, если можно так ее назвать, была комбинацией красивого содержания и игры в перетягивание каната, — говорит Нил Элбридж (внешний консультант) — ...Эта система была как телега с очень скрипящими колесами” [7].

Проблема этой скрипящей телеги состояла в том, что своим скрипом она отвлекала внимание и силы от другой, гораздо более эффективной деятельности на благо компании. Действительно, в тот период существования Hutton ее система менеджмента просто-таки скатилась в пропасть со всеми вытекающими отсюда последствиями для всей организации.

Трудность более равномерного распределения ресурсов с целью минимизации подобных битв за сферы влияния заключается в том, что оно не дает возможности применять квотную схему распределения средств. Равномерное распределение капитальных бюджетов между отделами и филиалами будет мешать помещению средств именно туда, где их использование будет наиболее эффективно. А вот уравнение заработных плат сотрудников порадует тех, чья зарплата прежде была ниже, и наоборот, сделает несчастливыми всех тех, кто ранее получал больше других. Эти специалисты, которые, по всей видимости, заслужили более высокую оплату труда, чем их коллеги благодаря своим выдающимся способностям, могут покинуть организацию из-за такой “несправедливости”. Существуют, возможно, и менее экстремальные правила, способные принести пользу организации, если их правильно понять и эффективно применить. Если организация сможет договориться со своими сотрудниками относительно целей и способов оценки прогресса в

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 419

реализации этих целей, то станет возможным уменьшение количества попыток применения влияния с целью лоббирования своих личных интересов. Когда же это условие не выполняется, то издержки влияния могут стать формой издержек на “соглашение” — платой за неотъемлемое право руководства принимать решения в условиях неопределенности и неоднозначности.

Определяя, как долго может продержаться конфликт в здоровой организации, мы сделаем очень правильно, если вспомним о том, что не все конфликты приносят вред. Различия в мнениях и оценках полезны и очень важны для формирования суждений и принятия решений, в процессе чего все мнения и взгляды берутся в расчет. История сохранила нам рассказ о том, как Альфред Слоун, который в 1930-е годы руководил компанией General Motors, отказывался принимать любое решение, если на встрече не прозвучало хоть одного веского аргумента против предложенного им варианта. Он считал, что если никто не может сформулировать обоснованного протеста, то это говорит только о том, что никто и не думал над этим вопросом достаточно долго и глубоко. Слоун осознавал, что все сложные и важные вопросы и проблемы в организации обязательно многомерны и неоднозначны. И перед тем как принять окончательное решение, он всегда должен был убедиться в том, что вопрос тщательно рассмотрен со всех сторон. Однако иногда конфликт принимает личностный оборот, и в тот самый момент он перестает касаться сути вопроса или проблемы — его участники стремятся исключительно к тому, чтобы выиграть битву или же причинить вред другому человеку либо группе людей в организации. Конфликт может быть горьким и мучительным как для его участников, так и для окружающих, он становится непродуктивным и бесполезным. И если соперничество за власть перерастает в открытый и неконструктивный спор, то он приносит только вред.

Когда Роберт Риттерайзер, работавший в компании Merrill Lynch, был приглашен на должность президента в Hutton, он привел с собой многих сотрудников, которым было поручено исполнение основных функций в компании. Однако он набрал этих людей не из одной организации, а из множества очень разных фирм, например Solomon Brothers,

American Express, Citicoip, Deloitte, Haskins, Sells, Big Eight. Риттерайзер не был очень сильным лидером, а люди, которые пришли в компанию на руководящие должности, не были знакомы друг с другом и не имели ничего общего, у них не было общих целей и единого видения относительно будущего компании. Вследствие всех этих обстоятельств в компании было много различных споров и конфликтов относительно распределения постов.

“Компанию просто лихорадило в процессе распределения власти и влияния — и каждый член исполнительного комитета Риттерайзера страдал от этого. Они больше времени и внимания уделяли спорам и битвам за власть и должность, чем попыткам изменить компанию к лучшему” [8].

Сотрудники Исследовательского центра компании Xerox в Пало-Альто очень жестко соперничали со специалистами из Scientific Data Systems (SDS), которых компания Xerox нанимала для того, чтобы они помогли им внедриться на рынок компьютерных технологий.

“Специалисты SDS недооценивали сотрудников Пало-Альто и саму необходимость существования этого центра исследований. Ребятам из SDS не хватало способностей усовершенствовать свои идеи и воплотить их в товар; многие ученые из Пало-Альто насмехались над талантами сотрудников SDS... Пало-Альто и SDS противодействовали и соперничали с самого начала сотрудничества компаний” [9J.

Когда специалисты Пало-Альто разработали на основе компьютера своих конкурентов систему с режимом разделения времени (SPB), сотрудников SDS обуяла ярость и негодование, и вражда между компаниями усилилась. Нужно ли говорить о том, что эта вражда ничуть не способствовала междепартаментному сотрудничеству или совместным эффективным разработкам компьютерных технологий.

Конфликты между отделами не всегда неизбежны, даже в тех случаях, когда отделы не похожи и в то же время очень взаимозависимы. Конфликт между отделами в Apple был вызван отношением Стива Джобса к другим отделам [10]. В компании Lehman невнимательность Питерсона по отношению к внешним связям и недостаточное общение с партнерами привело к тому, что в среде сотрудников филиала

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 421

компании — Glucksman — вспыхнуло недовольство, которое в конце концов привело его к полному упадку. Конфликт между сотрудниками двух представительств компании Jones, Day — в Кливленде и в Вашингтоне — произошел из-за того, что методы их работы никогда не совпадали. Представительство в Вашингтоне появилось после слияния двух компаний, следовательно, название этого офиса было другим, другими были и оплата, и структура управления, и даже юридическая практика. И очень мало было сделано высшим руководством компании для того, чтобы устранить или хотя бы смягчить все эти различия.

В некоторых случаях конфликт между отделами разгорается из-за особенностей характера членов коллективов или же руководителей. Такие конфликты очень опасны, если не предпринять конструктивных мер для их регулирования и не объединить компанию вокруг общих целей и общих внешних угроз. Зная об этом, вы, пожалуй не слишком удивитесь тому, что всем этим компаниям — Apple Computer, Lehman Brothers, Jones, Day, Xerox — не хватало двух очень важных составляющих бизнеса: во-первых, сильного и объединяющего лидера, и во-вторых, достаточно жесткой окружающей среды, которая представляла бы внешнюю опасность для компании и могла сплотить сотрудников в общей борьбе против этих опасностей.

Вторая проблема, которая может возникнуть вследствие неэффективного управления динамикой власти, — это промедление. Процессы применения власти и влияния требуют времени, и именно поэтому они могут спровоцировать промедление в принятии решения и в действиях. Я вспоминаю один случай, когда руководство компании, которой кроме прочего принадлежала сеть супермаркетов, принимало очень важное решение. В тот момент компания как раз была полна противоречий, несогласованностей, спорных мнений и оценок. Все сотрудники разделились на два лагеря. Представители первой группы, в которую входили менеджеры и операционные работники супермаркетов, были уверены в том, что успех компании основывается непосредственно на работе сотрудников супермаркетов, операционного персонала, и потому они настаивали на том, чтобы все внимание компании было сосредоточено на улучшении операционной деятельности. Приверженцы второй

группы, в которую входили финансисты, утверждали, что бизнес компании — это стабильная деятельность по генерированию наличности, однако в сфере розничной торговли наценки были слишком низкими, конкуренция — высокой, а перспективы роста — незначительными. А потому, утверждал лагерь финансистов, если компания и дальше будет сосредотачивать свое внимание на супермаркетах, то это приведет к тому, что конкуренты просто проглотят ее (и это предсказание оказалось пророческим, учитывая тот факт, что всего через несколько лет в этой отрасли многие компании слились путем выкупа контрольного пакета акций конкурентами). Финансисты настаивали на том, чтобы провести тщательный стратегический анализ и диверсифицировать деятельность компании в другие сферы бизнеса, например в фармацевтическую сферу, сферу медицинских услуг, и другие виды бизнеса, которые можно было бы осуществлять в тех же самых супермаркетах, кроме того, они предлагали заняться производством продуктов питания, в частности молочной продукции. Помимо этих разногласий, компанию разделяли еще и расстояния — географически она была рассредоточена. Наиболее сильно была представлена в Калифорнии, хотя работала также и в других штатах Америки. Ее различные представительства и департаменты конкурировали друг с другом за финансовые ресурсы. Представители калифорнийского филиала жаловались на то, что за счет их большой прибыли финансировалось расширение представительств в других регионах страны, они настаивали на том, чтобы большая часть средств оставалась в их распоряжении. Филиалы в других штатах утверждали, что они работают в среде низкой конкуренции и что именно они требуют средства на развитие и рост. Компания обладала очень сильным юридическим департаментом, сотрудники которого оценивали все действия и решения с точки зрения их соответствия антимонопольному и трудовому законодательству. А департамент недвижимого имущества утверждал, что компания заняла столь выгодные позиции на рынке исключительно благодаря успешным операциям с недвижимостью. Предоставив компании столь очевидное преимущество, сотрудники отдела недвижимости считали, что именно по пути развития этого направления бизнеса

стоит идти компании.

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 423

У каждой из точек зрения были свои достоинства, и каждое мнение представляли перед лицом высшего руководства очень хорошие адвокаты своей позиции. Но проблема заключалась в том, что пока высшее руководство компании вело дебаты по поводу дальнейшего курса и пыталось принять решение, сотрудники низших уровней боялись вообще что-либо предпринимать. Именно от сотрудников этой компании я впервые услышал такое выражение: “Пока слоны дерутся, муравьи выжидают”. И действительно, в этой компании муравьи предпочли тихо переждать, не делая ровным счетом ничего из того, что можно было отложить на потом. Принятие решения относительно реконструкции супермаркетов было отложено, принятие решения относительно расширения компании было отложено, и вследствие этого компания потеряла выгодные позиции на рынке только потому, что так долго не могла решить, куда и как следует направить все свои усилия. Компания была просто парализована конфликтами интересов различных департаментов. Как вы уже могли догадаться из прочитанного выше примера, она в тот момент не имела сильного лидера — президента. Президентом компании был молодой человек, сравнительно неопытный, он занимал эту должность в основном благодаря тому, что его семья обладала значительной долей акций компании. Этот факт также спровоцировал борьбу за место среди руководителей низших звеньев, что еще более усугубило и без того нестабильную ситуацию. Не зная, что именно нужно делать, и не имея четкого видения стратегии развития, компания теряла прибыль и возможность развивать свой бизнес, а борьба все продолжалась и продолжалась.

Еще одна проблема, связанная с динамикой власти в компании — это неполный анализ. Я не утверждаю, что анализ — средство решения всех проблем организации, связанных с принятием решений. Однако информация и данные очень часто оказываются полезными и даже необходимыми для того, чтобы правильно оценить все аспекты вопроса и принять эффективное решение. Как мы с вами уже говорили в главе 13, власть и влияние в организациях нередко становятся причиной возникновения несоответствий, когда в процессе принятия решения данные либо игнорируются полностью, либо рассматриваются под определенным

стратегическим углом зрения, выгодным тому или иному руководителю, при этом данные не соответствуют действительности либо же просто неточные.

Пожалуй, в мире бизнеса нет более яркого примера, демонстрирующего проблему власти и анализа в организации, чем покупка и распределение военных товаров и услуг в США. Ник Котц написал подробный анализ процесса закупки и поставки военной продукции в США в общем и бомбардировщика В-1 в частности [11]. Для того чтобы заручиться поддержкой конгрессменов штата Мичиган в вопросах поставки бомбардировщика В-1, Военно-воздушные силы США пригрозили им закрытием военной базы в северной части штата Мичиган. На встрече с представителями Коммерческой палаты генерал-лейтенант Военно-воздушных сил, заместитель командующего по вопросам логистики Эрл О’Лаглин предостерегал:

“В штате Мичиган есть несколько законодателей, не поддержавших программу производства бомбардировщика В-1, — и завод именно в этом штате стал первым претендентом на закрытие!” ...Генерал О’Лаглин настаивал на том, чтобы члены палаты стали инициаторами кампании по написанию писем сенаторам Левину и Риглю с высказыванием протеста против их позиции относительно бомбардировщика В-1...” [12].

Это давление, вероятно, сработало:

“В пресс-конференции и на слушаниях комитета Левин заявил: “Возможно, я и был против построения бомбардировщиков В-1, но сейчас они уже строятся, и город Вуртмис — самое подходящее место для расположения базы по производству бомбардировщиков”... И единственная вещь, о которой совсем забыли в ходе этого политическом процессе, — это хоть какие-либо серьезные дебаты по поводу того, какое решение будет наилучшим для обороны нации” [13].

В итоге заводы по производству бомбардировщиков расположили на военно-воздушной базе в Даэссе (штат Техас), это было своеобразной наградой Джону Тауэру за его вмешательство и поддержку, которую он оказал в этом вопросе ВВС США; на военно-воздушной базе в Вичите (штат Канзас) в благодарность сенатору Роберту Доулу за его влияние

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 425

и помощь; и на двух других базах США, которые были наиболее обоснованными с точки зрения Военно-воздушных сил. База в Техасе потребовала построения нового заправочного комплекса, который мог бы состязаться с комплексами Советского Союза. База в Канзасе также была не самым лучшим стратегическим выбором, так как располагалась она слишком близко к огромному населенному пункту, кроме того, взлетно-посадочная полоса там была слишком загружена, так как использовалась авиационной компанией Boeing Aircraft. Более того, оказалось, что производство бомбардировщика на базе в Вичите потребует дополнительных капиталовложений в размере 40 млн. долларов, так как она не была предназначена для хранения ядерного оружия. Но после того, как Доул дал понять, что его поддержка производства военной техники и налоговой реформы Рейгана в равной степени неокончательны, штат Канзас получил свое производство бомбардировщика В-1.

Вся история создания бомбардировщика В-1 — это история политического влияния на анализ стратегических нужд, расходов и альтернатив (если не полной его зависимости от власти). Бомбардировщик был построен не благодаря, а вопреки стратегическому анализу и его необходимости. И история этого проекта неоднократно демонстрирует попытки обойти анализ или подделать его для того, чтобы протолкнуть решение, основанное на власти или интересах. Многочисленные примеры из сферы военных поставок и производства стали иллюстрацией того, какие проблемы могут возникнуть, если анализ не был проделан или же на него намеренно не обратили внимания.

Кроме того, все эти примеры иллюстрируют возможности компромиссов и уступок. Так, расположение заводов по выпуску военной техники — это всего лишь один из видов последствий того, где и как тратятся деньги страны на производство военных установок. Бомбардировщики и военное снабжение обеспечивают экономические выгоды, являющиеся часто источником существования и развития стран, в особенности это касается стран небольших. Существует возможность расположить базы по производству оружия таким образом, чтобы одновременно достичь военного устрашения других стран и получить экономические выгоды для страны. Все дело в том, что большинство решений относительно

вооружения включают в себя рассмотрение многочисленных аспектов и факторов, и когда принимаемые решения основываются на аспектах, которые кажутся нам несоответствующими или неуместными, мы делаем вывод, что эти решения фундаментально неверны и ошибочны. Нет, они не ошибочны — просто они отличаются от тех выводов, к которым привел специалистов анализ всего лишь одного из многочисленных аспектов. Как мы уже говорили раньше, цифры могут использоваться по-разному, и одни и те же числа могут показать что угодно. И тем не менее знать эти цифры необходимо, даже если они вызывают в вас исключительно скептическое отношение. Компромиссы нужны, и идти на уступки необходимо — однако нужно знать цену этих компромиссов.

Противоречие между целесообразностью и интересами, которое и создает проблемы в процессе управления динамикой власти, вытекает из уже упоминаемых нами условий, создаваемых применением власти и влияния в организации. Однако уменьшение или изменение роли власти в организации — путем уравнения и коррекции заработной платы сотрудникам или же качества и количества наград и поощрений, путем создания однородности в мнениях и оценках и подчинения мнений единому стандарту — имеет свою цену. Использование власти требует умения идти на компромисс.

Итак, есть еще один, последний, момент, касающийся управления динамикой власти в организации. Мой приятель, работающий в консалтинговой фирме Strategic Decision Group, как-то заметил, что одна из сложностей в управлении организацией — это то, что порой очень затруднительно определить, на каком этапе находится в данный момент организация и на каком этапе она должна находиться. У каждой компании бывают времена, когда фирма требует принятия решений, времена, когда нужны изменения, и времена, когда нужны достижения и реализация. Знания и опыт, необходимые для достижения и реализации, отличаются от тех, которые важны для изменения направления деятельности или смены политики фирмы, и в обоих этих случаях будут необходимы умения, которые кардинально отличаются от качеств, требующих от руководителя в период, когда нужно определить, какие решения должны приниматься высшим руководством компании. Таким

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 427

образом, одно из важнейших заданий в процессе управления динамикой власти — определить, на каком именно этапе находится организация, и как сделать, чтобы динамика власти была сейчас эффективной, с учетом конкретного способа принятия решений и действий. И еще одно важнейшее задание — это продвижение организации от одного этапа к другому.

Некоторые организации настолько привыкают к использованию одного способа действия или одного способа принятия решений, что никогда не пытаются оценить его эффективность. Эта проблема коснулась и парковой комиссии в администрации мэра Нью-Йорка, которой руководил Роберт Мозес. Некоторым организациям не удается выполнить запланированное даже несмотря на то, что они обладают всеми необходимым техническим обеспечением и анализом. Примером такой сложности может послужить деятельность компании Xerox в 1970-х годах. Некоторые же организации отлично справляются с принятием решений, используя при этом необходимую информацию и анализ, и даже умеют эффективно реализовывать эти решения, однако они не могут вовремя распознать изменение обстоятельств и произвести соответствующие изменения в организации. Это беда многих организаций, но классическим примером может служить компания General Motors.

Очень важно понять, что динамика власти и ее возможные проблемы и дисфункции могут быть разными на каждом этапе развития организации. Виды умений и знаний политического влияния, необходимые для внесения изменений отличаются от тех, которые нужны для обоснования масштабного анализа или же для реализации решений, принятых на основании этого анализа. Чувствительность к проблемам, которые могут возникнуть вследствие использования личной власти и влияния, умение рассматривать различные варианты компромисса, осведомленность относительно этапа, на котором находится организация в конкретный период времени, могут оказаться очень и очень полезными, однако и они не могут гарантировать нам, что мы будем обладать достаточной проницательностью, чтобы успешно управлять динамикой власти.

Проблемы, которые могут возникнуть в связи с политическими процессами в организации, вынуждают руководителей правильно оценить отношение власти и влияния и эффективности деятельности организации. Правда ли, что если в организации менее выражены процессы применения власти и влияния, то эффективность деятельности ее будет выше? Или же отношение власти и эффективности значительно более сложное и менее предсказуемое?

Прежде всего я хочу отметить, что наиболее распространено мнение о том, что процессы использования власти и влияния в организации значительно уменьшают эффективность ее деятельности. Том Питерс взял у меня почитать мою предыдущую книгу о власти в организации [14]. И несмотря на то, что, возвращая мне книгу, он очень старался тщательно скрыть от меня свою реакцию на прочтенное в ней, в некоторых местах на полях книги я заметил сделанные им пометки, например: “Не в эффективно работающих организациях”. Он посчитал, что конфликты и методы управления, описанные мной в книге, не касались эффективных и успешных компаний. Возможно, он был прав, потому что уже через несколько лет эти организации перестали казаться кому-либо успешными и эффективными [15]. Как заметил Паскаль, это парадокс. С одной стороны, в этих “успешных” компаниях между всеми системами, стратегиями, всеми структурными элементами и всеми сотрудниками существует абсолютная слаженность и согласованность. С другой стороны, если все эти компоненты слишком согласованы, если между ними устанавливается излишняя взаимодополняемость, организация оказывается неспособной изменяться и приспосабливаться к новым обстоятельствам [16]. Эта дилемма заставила Паскаля заняться подробным исследованием деятельности компаний Ford, Honda, General Electric и других крупных корпораций для того, чтобы понять, каким образом организации изменяются или трансформируются самостоятельно.

Анализ Паскаля был сосредоточен на попытках планирования, хотя не все изменения были тщательно спланированы компаниями.

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 429

Некоторые люди обладают очень ценным качеством: сталкиваясь с какой-либо проблемой, они сразу же пытаются определить, что именно нужно сделать, чтобы ее решить. Другим же людям решить проблему часто помогает их качество, позволяющее им безошибочно чувствовать свою удачу и всецело полагаться на нее, точно так же с помощью фортуны они могут обходить неудачи. Обо всем этом пишет в своей работе Паскаль. А вот чего в этом анализе нет (но от этого он не становится менее замечательным и безупречным), так это исследования индивидуальных или коллективных мотивов и интересов, которые непременно помогли бы определить то, что пытались реализовать компании, и чего в итоге достигли.

Если компании не требуются основательные изменения — изменения стратегии развития, технологий, рыночного подхода и методов управления процессами — другими словами, если существующая в организации на данный момент культура и менеджмент успешны и эффективны и, по всей видимости, останутся такими в ближайшем будущем, тогда процессы применения власти и влияния сразу же становятся необязательными и неэффективными. Такое заключение безоговорочно и довольно самонадеянно высказывают экономисты и все те, кто рассматривает власть и влияние с точки зрения теории агентских перспектив. Эта теория гласит, что в организации есть один умный и отлично мотивированный руководитель, который сам принимает решения от имени всей организации. Однако этому начальнику для принятия решений может не хватать информации или же аналитических способностей, и потому он вынужден полагаться на агентов, которые могут не просто предоставить информацию, но собрать и преподнести ее так, чтобы она не противоречила их личным интересам или интересам их отдела. При этом предполагается, что сам начальник заинтересован исключительно в экономической эффективности и организационном благополучии своей компании. Однако проблема заключается в самом реальном мире, в котором и начальники, и их агенты далеко не всегда кристально честны и откровенны, и даже высшие руководители организаций очень часто действуют не в интересах организации, а в своих собственных — чтобы добиться власти и контроля, построить организацию или хотя бы

здание, которое станет его пожизненной собственностью и т.д. Не всегда очевиден тот факт, что в организации есть справедливый и беспристрастный борец за ее интересы. Только в идеальной организации, где процесс принятия решений не составляет проблемы для организации, то есть мотивы и интересы того, кто принимает эти решения, на самом деле абсолютно надежны и понятны, и при этом окружающая среда, в которой функционирует компания, стабильна, политическое соперничество и споры за власть и влияние представляют собой только лишнюю трату времени и энергии.

Кэтлин Эйзенхардт и Джей Буржуа провели исследование восьми небольших фирм, работающих в сфере микрокомпьютеров и специализирующихся на создании высоких технологий [17]. Самая крупная из исследуемых фирм имела в своем штате 500 сотрудников, а самая маленькая — 50. Исследователи анализировали наиболее важные решения, касающиеся стратегического направления деятельности и товарного усовершенствования. Они обнаружили, что власть и влияние использовались тем чаще, чем больше принимаемое решение зависело от авторитарного высшего руководства. Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства [18]. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть [19]. Это случалось по ряду причин: 1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей; 2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации; 3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.

Тщательно проведенный Эйзенхардт и Буржуа анализ представляет собой одно из очень немногих эмпирических исследований связи между властью и эффективностью в организации. Следовательно,

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 431

его результаты должны быть очень тщательно взвешены и обдуманы. Во-первых, авторы исследования отметили, что, возможно, помимо того, что излишнее применение власти и влияния порождают низкую эффективность, низкая эффективность, в свою очередь, порождает чрезмерное использование власти. Низкая эффективность также может заставить руководителя сомневаться (и, пожалуй, так и должно быть) в своих позициях, и эта неуверенность в себе может усилить борьбу за позиции и спровоцировать попытки избежать осуждения. Во-вторых, в этом исследовании использование власти и авторитарные методы управления находятся в прямой зависимости. Авторитарный менеджмент редко бывает эффективным в условиях частых и стремительных изменений, в технологически сложном окружении. В исследовании принимали участие фирмы с непрочными рыночными позициями, функционировавшие в сфере, в которой персональная изменчивость других фирм была очень высокой. Авторитарный стиль управления порождает в таких компаниях высокую текучесть кадров и слабую мотивацию труда у технически требовательного персонала. Таким образом, мы не можем сказать, действительно ли зависимость между применением власти и эффективностью работы в организации на самом деле прямая или же она косвенно вытекает из ассоциаций власти с авторитарным стилем управления, который на самом деле порождает низкую эффективность деятельности. Однако, что еще более важно, фирмы, принимавшие участие в этом исследовании, очень приближены к той модели, о которой так безапелляционно говорят экономисты и которую мы описывали раньше. Это небольшие фирмы, в которых руководитель имеет значительную долю собственности в компании. В этом случае у него нет никаких стимулов (как, например, в примере с компанией Hutton или же Xerox), побуждающих его укреплять свою личную власть в личных интересах; скорее сама высококонкурентная по своей природе окружающая среда и явные объективные интересы заставляют такого человека действовать в интересах компании. В этом контексте использование власти и искажение информации идет вразрез с процессом принятия высокоэффективных решений. Все дело тут в конкурентной, быстро меняющейся обстановке,

в условиях которой результаты этих решении становятся известны очень скоро.

Контрастом к этой ситуации может служить случай с усовершенствованием военных систем для национальной безопасности, например с разработкой системы Polaris. Система Polaris была провозглашена одной из самых успешных и эффективных программ разработки и усовершенствования оружия в США. Критиков было немного, программа считалась примером отличных действий руководства и производила она военные системы, которые были очень важны как средство устрашения конкурентов страны в сфере ядерного оружия. Разработка оружия не так быстро может быть оценена с точки зрения его эффективности, как в случае с фирмами по производству микрокомпьютеров. Саполски, автор замечательного исследования, посвященного системе Polaris, утверждает, что отсутствие критики... может служить признаком успеха, так как это означает, что ни один человек не считает деятельность конкретной программы или организации неблагоприятной, враждебной по отношению к своим собственным интересам или целям, а некоторые даже оценивают ее в этом смысле как имеющую благотворное влияние [20].

Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столкнулась с “проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации” [21]. Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?

Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 433

руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартамент-ных и межорганизационных связей и контрактных отношений.

“Успех программы Polaris полностью зависел от умения ее сторонников продвигать и защищать свой проект. Конкурентов программы нужно было устранить; критиков и рецензентов программы нужно было и перехитрить; конгрессменов, адмиралов, газетчиков и академиков нужно было кооптировать. Использование власти — это системное требование. Когда продвигаешь свою программу в правительстве, то вопрос не в том, что кто-то использует власть, а кто-то нет, а в том, что некоторые делают это лучше других” [22].

Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.

“Несмотря на тот факт, что методы управления программой были, как я и пытался показать, стары как мир, они, тем не менее, были очень влиятельны и эффективны. Офис специальных проектов очень быстро понял, что репутация управленческой эффективности делала проблемной... реализацию планов развития” [23].

Как мы видим, совершенно иная окружающая среда организации предполагала, что для достижения успеха и эффективности просто необходимо применять власть и влияние для продвижения и реализации программ. Подобные же результаты дало и исследование, проведенное Финном Борумом, которое было посвящено развитию больницы [24]. Это исследование было организовано как посредническая программа в ходе организационного развития. Избегая обычных подходов, предполагающих наличие единой общей цели компании и рассчитывающих на

исключительные полномочия высшего руководителя, Борум и его коллеги-исследователи работали с персоналом хирургического отделения с целью повышения эффективности его работы, главным образом, путем увеличения власти и влияния низшего персонала. Стратегия посредничества начала реализовываться с утверждения, что ничего не сможет измениться в организации до тех пор, пока те, кто страдает в условиях действующей организационной системы, не будут иметь в своих руках власть и влияние, достаточные для того, чтобы вносить изменения. Борум отметил: “Стратегия основывается на том, что слабая сторона конфликта должна улучшить свои позиции власти по отношению к своим более влиятельным оппонентам. Этого можно достичь либо путем увеличения власти слабой стороны конфликта, либо же уменьшением влияния сильной стороны” [25].

У хирургического отдела исследуемой больницы были следующие трудности: 1) рабочие нагрузки и их колебания не соответствовали кадровому обеспечению; 2) очень слабо были развиты отношения между персоналом хирургического отдела (состоящего, в основном, из представителей женского пола) и самими хирургами (мужчинами); 3) очень неблагоприятный организационный климат, коллектив находился в состоянии стресса, испытывал досаду и раздражение. Усилия кон-сультантов-посредников были сосредоточены на повышении власти и влиятельности отдела для того, чтобы его сотрудники могли на равных позициях вступать в переговоры с другими, в частности с хирургами, и изменять условия своей работы. Посредничество было успешным и эффективным. Но не только персонал хирургического отдела оказался в итоге в выигрыше, счастливее стали и хирурги, и вся работа всего отдела стала значительно эффективнее.

Исследование, проведенное Борумом, говорит о том, что проблема эффективности — это также проблема власти и управления, имеется в виду несбалансированное использование власти, бессилие и беспомощность, неспособность некоторых групп сотрудников высказать свои идеи и оценки так, чтобы их серьезно воспринимало руководство организации. Все эти проблемы, конечно, чаще всего имеют место в таких

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 435

организациях, как, например, больница, где эффективность и результативность работы определенного отдела практически невозможно оценить на организационном уровне, а также там, где отсутствует давление конкуренции и срочность работы, как это было в ситуации с микрокомпьютерными фирмами.

Таким образом, взаимосвязь между властью и эффективностью очень сложна и порой запутана. Очевидно, что проблемы возникают тогда, когда динамика власти становится преградой на пути повышения эффективности, и зависят эти проблемы от того, какие шаги предпринимаются руководством для облегчения этой ситуации и повышения эффективности. Однако, помимо этого, мы можем абсолютно точно сказать, что в крупных организациях, где власть более централизованна и превращена в целый институт, власть и влияние становятся основным и решающим фактором внесения изменений. В небольших компаниях, руководители которых часто являются и их владельцами, результаты решений легко оценить и измерить, а циклы обратной связи короткие, эффективность власти и влияния может повышаться. Решающим при этом становится вот какой вопрос: сможет ли организация в условиях отсутствия политической деятельности соответствовать и отвечать требованиям окружающей среды или же власть и влияние — это незаменимая часть процесса организационных изменений?

Однако, к великому сожалению, здесь не может быть никаких гарантий. Нет никакой уверенности в том, что использование менеджерами личной власти и влияния, даже в крупных организациях, приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Все частные электростанции в свое время столкнулись с проблемой стремительных изменений окружающей среды, и каждая из них в этот период пережила усиление власти и влияния юридических и финансовых отделов. Как мы уже говорили, на некоторых электростанциях эти отделы стали абсолютно доминирующими, например Pacific Gas and Electric. Она изменила свои корпоративные принципы, применила новые принципы финансового планирования и системы контроля и стала организацией, в которой большинство отделов возглавили юристы. Помогли ли организации все эти изменения адаптироваться к окружающей обстановке?

Ответ на этот вопрос не очевиден, однако есть данные о более эффективной деятельности других компаний отрасли. Давайте сравним компанию Pacific Gas and Electric c Southern Californian Edison — корпорацией, функционирующей в той же конкурентной среде, получающей экономические выгоды от таких же тенденций и условий, но в которой никогда власть не была сосредоточена в руках юристов. В 1977 году компания Southern Californian Edison имела 2,06 млрд, долларов доходов, из них 1,9 млрд. — прибыль. В 1985 году она получила доход в размере 5,17 млрд, долларов, из них прибыли — 3,26 млрд, (прирост составляет 71,6 %). В 1977 году компания Pacific Gas and Electric получила доход в размере 3,5 млрд, долларов, из которых 3,15 млрд. — чистая прибыль. За период до 1985 года доходы компании также стремительно возросли, составив 8,4 млрд, долларов, а вот прибыль упала до 2,65 млрд. Я выбрал именно этот временной период для сравнения, поскольку с 1979 года до 1984 года юристы в Pacific Gas and Electric имели почти полную власть в компании и осуществляли тотальный контроль над ее деятельностью — это был период перемен, и именно поэтому интересно анализировать их последствия.

Кто-то может упрекнуть меня в том, что сравнение несправедливо, и оценка будет небезосновательной. Одной из причин ухудшения финансовых показателей компании Pacific Gas and Electric стала слабая работа ее атомных электростанций. Например, в 1983 году компания решила перевести в резерв третий энергоблок атомной электростанции Humboldt Вау. Государственная регуляторная комиссия не позволила компании полностью возместить убытки, что вылилось в потерю 37 млн. долларов. Кроме того, трудности компании с атомной электростанцией Diablo Canyon стали уже легендарными. Имело место очень сильное сопротивление против предоставления станции лицензии, было очень много задержек в процессе введения станции в эксплуатацию, которые, соответственно, привели к значительным финансовым потерям. Конечно, никто не может обвинять финансистов и юристов в трудностях такого рода, ставших результатом чересчур решительной приверженности проблематичным технологиям ядерной энергии.

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 437

Однако мы также не можем говорить о том, что этот режим правления абсолютно невиновен в ухудшении финансового положения компании. Электрическая энергия, и в особенности энергия атомная, очень сильно связана с использованием власти и влияния. Одно из бесспорных преимуществ юристов в этой отрасли — их способность эффективно функционировать в среде, находящейся под строгим и неусыпным контролем государственных органов власти. В середине 1980-х годов Калифорнийская общественная комиссия по вопросам энергетики обратила всеобщее внимание на появление нового типа регулирования сферы энергетики, ставшего со временем основным способом контроля и регулирования деятельности частных энергокомпаний. Этот новый способ предполагал заострение внимания на инженерном и экономическом обосновании капитальных инвестиций и операционных процедур, а также более координированное и тесное общение с сотрудниками электростанций с целью обсуждения технических, экономических проблем и вопросов охраны окружающей среды. Члены этой комиссии практически единогласно высказали свою неудовлетворенность деятельностью и подходами к работе компании Pacific Gas and Electric. Они недвусмысленно намекали на то, что полностью довольны принципами работы Southern Californian Edison. Действительно ли эти разные оценки деятельности двух конкурирующих частных энергетических компаний полностью отвечают за разницу в финансовых результатах? Я сомневаюсь. Однако вполне возможно, что этот факт оказал определенное влияние на относительную прибыльность двух столь похожих между собою корпораций.

Этот пример приведен мною для того, чтобы показать вам, что изменения в крупных организациях обычно являются результатом политических процессов, в которых динамика власти играет решающую роль. Однако подобные изменения не гарантируют благоприятных результатов деятельности организации. Использование власти и политической игры может быть полезно и даже необходимо для того, чтобы поставить организацию в один ряд с конкурентами, приспособить ее к изменениям в окружающей среде. Однако нет никакой уверенности в том, что этот процесс принесет успех и процветание фирме. Многое здесь зависит от

438 Часть IV. Динамика власти...

политических умений и опыта, а также от того, какие интересы превалируют в среде участников этого процесса. Мы можем говорить о том, что динамика власти часто очень полезна для адаптации компании, но не можем и с аналогичной убежденностью утверждать, что эти изменения будут для организации успешными и эффективными.

18

Одно дело — понять власть, знать, как ее распознавать, каковы ее источники, какие стратегии и тактики использовать для ее реализации, как ее потерять. И совсем другое дело — уметь применять эти знания на практике. Именно умением применять власть и влияние в действии — умением управлять при помощи власти — должен обладать каждый, кто хочет успешно и эффективно работать в организации.

“Есть одна вещь, которую ты узнаешь рано или поздно, работая здесь на протяжении какого-то времени, — говорит Эд Расала, заместитель директора по оборудованию компании West, — что ничего не произойдет до тех пор, пока ты не приложишь усилия и не заставишь это работать” [1].

Компьютеры не производятся, города не строятся и болезни не излечиваются до тех пор, пока тот, кто несет ответственность за изменения, не научится развивать и использовать свою власть. Мы уже говорили о том, что в начале 1980-х годов банки крови сопротивлялись и отказывались проверять на зараженность СПИДом переливаемую кровь. Они даже отрицали тот факт, что зараженная кровь может представлять серьезную опасность для жизни пациентов, подвергшихся переливанию крови. 1980-е годы показали пример того, как лоббисты, используя свое влияние и власть, добились пересмотра этих вопросов, и их тактика теперь заимствуется другими людьми.

440 Часть IV. Динамика власти...

“Женщины, больные раком груди, учатся у тех, кто лоббировал интересы ВИЧ-инфицированных, и используют политические действия для того, чтобы заставить правительство США и правительства штатов уделять больше внимания их болезни. Они показали нам, как можно достучаться до правительства... Они бросили вызов устаревшей системе и изменили ее в то время, когда мы просто умирали” [2].

На охрану женского здоровья в США выделяется слишком мало средств, если учитывать их долю в населении страны, и эта ситуация изменится только в том случае, если будет изменена система функционирования тех организаций и институтов, которые занимаются финансированием медицинских исследований и регулируют фармацевтическую и медицинскую сферу.

Все корпорации, органы государственной власти, университеты и правительства сталкиваются с одной и той же проблемой: как эффективно и успешно выполнять свои функции, как двигаться вперед, как решать многочисленные трудности, с которыми сталкиваются организации любого размера и любого типа. Развитие и использование собственной власти требуют как желания, так и умения. Чаще всего не хватает именно желания. Очень многие ассоциируют понятия власти и влияния с негативными моментами. Порой мы просто-таки затравливаем руководителей из офиса и пытаемся опустить до своего уровня каждого, кто хочет сделать что-то по-новому, лучше, чем все остальные. Как вы думаете, многие ли из нас обладают тем мужеством, силой и отвагой, которыми обладал еще юный Генри Форд II, когда в 1940-х годах компания, которая носит его имя, столкнулась с огромными проблемами?

Компания Ford Motor Company была основана его дедушкой. Несмотря на то, что Генри Форд старший был поистине гениальным инженером и его автомобиль Model Т просто-таки изменил всю Америку, в последние годы своей жизни он был человеком жестким, несговорчивым и деспотичным. Он практически погубил свою компанию, так как оказался неспособен перевести ее на новые технологии. Форд рассматривал критику его автомобиля Model Т как критику себя лично. И на опасность со стороны конкурирующей компании Chevrolet он ответил снижением цен — цены на автомобили были снижены в восемь раз за период

Глава 18. Управление властью 441

с 1920 по 1924 год и еще вдвое в 1926 году [3]. Даже после того как в 1927 году была представлена новая модель автомобиля Model А, — компания продолжала переживать кризис. Генри Форд, известный тем, что всегда окружал себя умными инженерами и менеджерами-новато-рами, теперь предпочитал окружать себя телохранителями, в круг его ближайших соратников вошел и пользовавшийся дурной славой Гарри Беннет, который всегда носил с собой пистолет и мог при случае, в разговоре с посетителем, воспользоваться им, разрядив обойму в собеседника.

“Даже яркий триумф новой машины Model А не смог остановить сползание компании вниз по спирали. Генри Форд замкнулся в прошлом.

Он становился сумасбродным и в конце концов впал в старческое слабоумие. В последние годы своей жизни он был уверен, что Второй мировой войны нет, что все это просто хитрости газетчиков, пытающихся помочь военной отрасли... Это была просто показательная самоликвидация у всех на глазах, самоуничтожение, которое больше никогда не повторится в величайшей американской корпорации” [4].

К началу Второй мировой войны правительство даже серьезно подумывало о том, чтобы взять компанию под свой контроль, так как она пришла в такое плачевное финансовое и управленческое состояние, что могла в любой момент просто развалиться, а правительство США в военное время очень нуждалось в дееспособной и мощной экономике. В 1943 году главнокомандующий Военно-морского флота США Фрэнк Нокс отправил в отставку 26-летнего Генри Форда II. Теперь у Генри было более важное задание — спасать корпорацию Ford Motor Company. Его отец — Эдсел Форд - в этом же году умер от рака желудка в возрасте 49 лет. Несмотря на то, что Эдсел был очень умен и вежлив, он полностью находился под влиянием своего отца, старшего Генри Форда, и никогда не играл значительной роли в руководстве компанией. Компания просто уничтожила вторую династию Фордов, и в этой компании были люди, которые с удовольствием то же самое сделали бы и с третьей.

Когда старший Форд постарел и ослаб умом, контроль над компанией перешел в руки Гарри Беннета, руководившего наводящим на всех ужас отделом Ford Service Department, по сути представлявшим собой

эффективную полицейскую службу компании, состоящую из хулиганов, гангстеров, бывших полицейских. Эти люди контролировали компанию посредством своей физической силы. Рассказывают, что если кто-либо из сотрудников нарушал политику компании относительно запрета курения, Беннет лично выстрелом из своего пистолета выбивал сигару изо рта нарушителя. Когда Эдсел умер, а Генри Форд стал слишком дряхлым, чтобы вмешиваться в управление своей компанией, единственный, кто смог помешать Беннету полностью захватить власть над компанией, был Генри Форд II.

Несмотря на то что Генри стал официальным руководителем компании, заняв пост вице-президента, Беннет постоянно сопротивлялся его власти, как делал это и во времена руководства его отца. Более того, старший Форд написал дополнение к своему завещанию, в котором оговаривалось, что после его смерти компанией будет руководить совет директоров из десяти человек, среди которых будет и Гарри Беннет, и в течение десяти лет младший Генри Форд не имел права входить в состав этого совета. Генри был в бешенстве и даже пригрозил оставить свой пост, если завещание не будет изменено. Он также предупреждал, что сообщит дилерам компании о ее плачевном состоянии. Мать Генри (вдова Эдсела Форда), Элеонора Клей Форд (принадлежавшая к династии Хадсонов — владельцев крупной сети универмагов) настаивала на том, чтобы ее сыну дали контроль над компанией, иначе она грозилась продать свою часть акций. Бабушка Генри (жена старшего Генри Форда), Клара Брайант Форд, поддержала свою невестку. 20 сентября 1945 года Генри Форд II стал президентом Ford Service Department. И уже на следующий день совет директоров ратифицировал это назначение.

Генри Форд немедленно уволил из компании Гарри Беннета — после 29 лет управления компанией этот влиятельный босс наконец-то покинул фирму. Унаследовав компанию, лишенную финансового контроля, находящуюся в хаосе безвластья, терпящую убытки в размере десяти миллионов долларов в месяц, Генри начал ее восстановление с того, что нанял профессиональных финансистов, в том числе Арджи Миллера, который привел в порядок бухгалтерию и финансовые показатели,

Глава 18. Управление властью 443

а также Эрни Брича из Bendix, который помог Генри справиться с управлением корпорацией. В течение первых нескольких месяцев своего правления компанией Генри форд уволил около тысячи руководителей, среди которых многие были закадычными друзьями Беннета. К 1949 году Генри представил несколько абсолютно новых автомобилей, а также впервые в автомобильной индустрии США подписал пенсионный план с Объединенным профсоюзом работников автомобильной индустрии. В 1950 году компания получила прибыль в размере 265 млн. долларов. Форд и его помощники просто преобразили компанию, но им понадобились смелость и желание, чтобы заставить некоторых очень упрямых и несговорчивых сотрудников корпорации работать в ее интересах. Генри Форд умел пользоваться своей властью.

Так что же это обозначает — управление властью?

Во-первых, это осознание того, что внутри каждой организации сосуществуют различные интересы. А из этого следует, что прежде, чем управлять властью, нужно очень внимательно изучить этот ландшафт интересов и власти и определить, какие из них значительны, какие отделы обладают реальным влиянием в организации. Очень важно помнить, что каждый сотрудник, каждый руководитель функциональной ее части не должен быть вам другом, не должен полностью соглашаться с вами, мнения и оценки не должны быть однородными. Вам не стоит рассчитывать на это и стремиться к этому. В организации существуют группы интересов, и ваша задача — знать о них, и знать, кому эти группы принадлежат.

Во-вторых, управление властью обозначает, что, распознав различные интересы, нужно определить, какие из них касаются вас или же каким-то образом затрагивают ваши собственные интересы. Управление властью также обозначает понимание того, почему человек стремится к той или иной цели. Очень легко поверить в то, что все те, чьи цели и интересы не совпадают с вашими, менее умны, чем вы, менее информированы, чем вы, и менее проницательны. Такая позиция заставит вас предпринимать действия, которые неминуемо приведут к катастрофе. Придерживаясь таких взглядов, вы будете подсознательно относиться к людям, которым чуждо ваше мнение, с презрением — мол, люди,

менее компетентные, чем я, и менее проницательные, не заслуживают серьезного отношения! Очень легко работать с людьми, похожими на вас. Но успех организации заключается в том, чтобы ее сотрудники обладали умением работать с теми, кто отличается от них, кто им, возможно, не нравится, но с кем они обязаны достигать общих целей. Кроме того, люди, которые думают не так, как мы, кажутся нам недостаточно информированными, и тогда возникает желание проинформировать их, попытаться объяснить им факты и проанализировать их со своей точки зрения. Однако не стоит так поступать. Очень редко удается кого-либо переубедить и заставить изменить свое уже сложившееся мнение. Ведь чаще всего отличная от вашей позиция человека основана не на недостатке информации, а просто на другом взгляде на нее. Определите точки зрения различных групп по интересам и рассмотрите этот шаг как основу для их убеждений. Это поможет вам правильно построить переговоры с вашими противниками или конкурентами, а также научит предугадывать их отношение к различным инициативам.

В-третьих, управление властью означает понимание того, что для эффективной работы вам просто необходима власть — причем власть большая, чем та, которой обладают ваши оппоненты. Вот почему так важно знать, откуда берется власть и как найти и использовать ее источники. Мы очень часто с предубеждением относимся к стратегическим и тактическим действиям, цель которых — завоевание или усиление власти. Мы верим в то, что если будем хорошо работать, будем стараться изо всех сил справиться с заданиями, будем милы и общительны, то все сложится само собой и власть сама найдет нас. Я не говорю о том, что все это неправильно и не нужно, — работайте старательно, принимайте эффективные решения, выполняйте задания, однако все это вряд ли будет очень полезно для вашей работы и карьеры. Нужно понимать власть и стараться завоевать ее. Вы должны очень хотеть найти и развить собственные источники власти, иначе вы никогда не будете работать так эффективно, как вам того хочется.

В-четвертых, управление властью означает понимание стратегий и тактик, при помощи которых власть достигается и используется в организации. Вы должны знать и понимать важность правильного распределения

Глава 18. Управление властью 445

власти, использования организационной структуры, принципов социальной психологии и межличностного влияния, в том числе психологической приверженности. Это как минимум сделает вас проницательным и понимающим наблюдателем организационной жизни и научит глубже понимать поведение окружающих и их мотивы. Вы должны очень основательно изучить стратегии и тактики использования власти, чтобы определить, какие именно способы подходят вам в той или иной ситуации и какими методами можно наиболее эффективно воспользоваться в конкретной ситуации. И точно так же, как в случае с использованием источников власти, в отношении тактик и стратегий мы не хотим действовать стратегически. Мы избегаем целенаправленного применения власти для достижения собственных целей. И если у вас есть некоторые сомнения по поводу того, стоит ли использовать власть в личных интересах, то будьте уверены в том, что найдутся другие, у которых не будет таких сомнений. Знания без власти дают очень небольшую пользу. А власть без знаний — это власть, потраченная впустую.

Управление властью — это больше, чем просто изучение всех аспектов, которые мы обсуждали в этой книге. Управлять властью — значит быть таким, как Генри Форд младший, — обладать огромным желанием применить свои знания. Управление властью потребует от вас политической находчивости и желания сделать так, чтобы заставить вещи работать на вас.

На протяжении многих лет в США проходили демонстрации и акции протеста, принимались судовые решения и предлагались юридические шаги, направленные на широко распространенную дискриминацию различных меньшинств, происходящую на работе, дома, в общественных местах. Президент Кеннеди очень хотел урегулировать законодательство в сфере гражданских прав. Но несмотря на то что Кеннеди обладал харизмой, ему не хватало знаний о политических тактиках, не хватало желания использовать некоторые тактики управления для того, чтобы добиться принятия закона. Кеннеди не удалось осуществить свою мечту. А вот тот, кто обладал знанием и пониманием власти и влияния, смог очень легко принять закон, несмотря на сильное сопротивление южных конгрессменов и сенаторов.

В марте 1965 года Америку раздирали противоречивые взгляды на гражданские права. На юге страны прошли марши протеста. Людей убивали и калечили, демонстранты атаковали сегрегационистов, не обращая никакого внимания на законодательные нормы тех штатов. И Линдон Джонсон, вырвавшись из пикетируемого демонстрантами Белого дома, отправился в конгресс и инициировал совместное заседание обеих палат. Это тот самый Линдон Джонсон, который в 1948 году был противником принятия закона о запрете линчевания, аргументируя свой протест тем, что этот вопрос должен быть оставлен на рассмотрение штатов. Это был тот самый Линдон Джонсон, который, будучи молодым секретарем конгрессмена а затем и конгрессменом, разговаривал консервативно с консерваторами, либерально с либералами, и многие говорили о нем, что он ни за что не стоит и ничего не поддерживает. Это был тот самый Линдон Джонсон, который за все восемь лет своего заседания в парламенте не представил на рассмотрение законодателей ни одного значительного законопроекта и никогда не предпринял ни единой попытки выступить с обсуждением важных национальных вопросов. Это был тот самый Линдон Джонсон, который, будучи членом конгресса, пытался посредством влияния своих коллег в Федеральной комиссии по коммуникациям заполучить радиостанции в Техасе и Остине, а также изменить лицензирование так, чтобы эти радиостанции стали чрезвычайно прибыльным и выгодным делом. Это был тот самый Линдон Джонсон, который в 1968 году, через три года после описываемых нами событий, сбив американцев с правильного пути, решил не баллотироваться на второй срок, так как для многих американцев он стал ассоциироваться с Вьетнамской войной и с недоверием президенту. А в ту ночь демонстраций и маршей протеста Джонсон должен был решительно воспользоваться всеми своими политическими знаниями и умениями для того, чтобы помочь движению за гражданские права.

“Практически с первых слов его речи аудитория поняла, что Линдон Джонсон намерен продвинуться в решении проблемы гражданских прав так далеко, как никто и никогда раньше... Он собирался представить на рассмотрение конгресса новый закон о гражданских правах...

И этот закон будет намного сильнее всех прошлых правах о законах...

Глава 18. Управление властью 447

“Их проблемы должны быть нашими проблемами, — сказал Линдон Джонсон. — Потому что не только негры, но и каждый из нас должен преодолеть эту несправедливость и нетерпимость... И мы их преодолеем” [5].

Когда президент закончил свою речь и покинул палату, он разыскал 76-летнего председателя юридического комитета палаты представителей Эммануэля Целлера.

“Мэнни, — сказал он, — я хочу, чтобы вы начали слушания прямо сегодня”.

“Мистер президент, — возразил Целлер, — я не могу оказывать давление на комитет, иначе он может выйти из-под контроля. Я назначаю слушания на следующую неделю”.

...Глаза Джонсона расширились, его лицо стало жестким. Его правая рука все еще пожимала руку Целлера, но левая была уже поднята, жестикулируя и подчеркивая важность сказанного.

“Начинайте на этой неделе, Мэнни, — сказал он. — И проводите также ночные сессии” [6].

Итак, эффективная работа требует власти. Проблема заключается в том, что мы склонны смотреть на мир как на своеобразную высокоморальную игру, в которой хорошие и плохие парни сразу видны и понятны. Да, завоевание власти — процесс не всегда приятный и привлекательный, точно так же, как и ее использование. Так, человек с сомнительной репутацией (используя терминологию моих студентов), например Линдон Джонсон в некоторых ситуациях, был тем, кто ценою собственных усилий отстоял больше гражданских прав в сжатые временные сроки и с большей эффективностью, чем кто-либо другой за всю историю США. Мы обеспокоены вопросами цели и способов достижения. Мы озадачены и сбиты с толку тем фактом, что “плохие” люди иногда делают хорошие, великие дела, а “хорошие” люди порой совершают “плохие” поступки или же вообще ничего не совершают. Каждый день руководители государственных и частных организаций завоевывают и используют власть для того, чтобы эффективно выполнять свою работу. Иногда результаты этой работы кажутся вам ошибочными, особенно

если вы оцениваете их с расстояния прожитых лет, хотя в большинстве случаев эта оценка основывается на личных взглядах и суждениях. И если среди всех моих читателей найдется такой человек, который всегда делает все правильно и все окружающие им довольны, — пусть он срочно свяжется со мной, и вместе мы будем очень богаты и влиятельны. Ошибки и оппозиция неизбежны. Что не обязательно — так это пассивность, отсутствие попыток сделать работу эффективнее и успешнее.

Во многих сферах деятельности мы становимся настолько одержимы стремлением не разочаровать окружающих, не сделать ошибок, что совсем ничего не делаем. Ради того, чтобы случайно не построить скоростное шоссе в крупном мегаполисе не в том месте или, возможно, не тем способом, мы вообще не строим его, и город задыхается без необходимых транспортных путей. Боясь ошибиться в разработке нового товара, например персонального компьютера, мы тщательно изучаем его, анализируем со всех сторон и тем временем теряем рыночные возможности. Анализ и предусмотрительность, безусловно, нужны. Но что точно не нужно, так это бездействие и пассивность, представляющие собой результат нашей неспособности преодолевать оппозицию, которая неизбежно сопровождает любые изменения, а также нашего недостаточного интереса к тому, что мы делаем.

Теодор Рузвельт в своей речи, произнесенной в 1910 году в Сорбонне, сформулировал это лучше:

“Наши симпатии принадлежат не скептику, который вновь и вновь просчитывает варианты; не тому, кто указывает нам, где оступился герой, или рассказывает, где лидер мог бы сделать лучше. Наша вера и хвала возносится к тем, кто действительно в центре событий, чье лицо обезображено грязью, потом и кровью; кто храбро сражается и по-настоящему страдает; кто, ошибаясь, вновь и вновь преодолевает преграды и все ближе приближается к истине; потому что не может быть попыток без ошибок и препятствий; но именно такой человек искренне страдает ради свершения; он обладает потрясающим энтузиазмом, рвением и способностью жертвовать собой; он не жалеет себя и тратит свою жизнь на то, что стоит таких усилий; кто в случае победы удостоится славы и почестей высших достижений, а в случае поражения по крайней мере

Глава 18. Управление властью 449

проиграет храбро и бесстрашно, и его место будет никак не среди тех холодных и робких душ, не знавших ни побед, ни поражений” [7].

Чаще всего очень легко и удобно чувствовать себя невластным — ведь так просто сказать: “Я не знаю, что делать, у меня нет власти сделать это, и кроме того, я не смогу вынести ту битву, которая может разразиться”. Да, это легко и очень привычно, просто сказать при встрече с ошибкой в вашей организации: “Я не несу ответственности за это, я ничего не могу с этим поделать, и если компания действительно хочет реализовать это, то на это у боссов есть большие деньги — это их проблема и их ответственность”. Такая позиция позволяет нам оставаться пассивными и не предпринимать никаких попыток изменить ситуацию, преодолеть препятствия. Так у нас будет меньше врагов и меньше сложностей. Эта позиция станет надежной установкой на неудачу в карьерном и личном плане. Именно поэтому власть и влияние — это не секретные методы организации, это секрет успеха как отдельного человека, так и его организации. Инновации и изменения практически в любой сфере требуют умения добывать власть, а также желания использовать ее для того, чтобы эффективно исполнять свою работу. Как сказал диктор одной из локальных радиостанций: “Если вам не нравятся мои новости, возьмите дело в свои руки и создайте новость сами”.

1. Randy Shilts, And the Band Played On: Politics, People, and the AIDS Epidemic (New York: St. Martin’s Press, 1987).

2. Ibid., 207.

3. Ibid., 220.

4. Ibid., 308.

5. Ibid., 411.

6. Ibid., 599.

7. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988).

8. Richard M. Nixon, Leaders (New York: Warner Books, 1982), 5.

9. Norton E. Long, “The Administrative Organization as a Political System”, Concepts and Issues in Administrative Behavior, eds. S. Mailick and E.H.Van Ness (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hail, 1962), 110.

10. Nixon, Leaders, 330.

11. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1990).

12. Michael T. Hannan and John Freeman, Organizational Ecology (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989).

13. Gardner, On Leadership, 55-57.

14. Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), 6.

15. Ibid., 15-17.

16. Nixon, Leaders, 324.

452 Примечание

17. Rosabeth Moss Kanter, “Power Failure in Management Circuits”, Harvard Business Review 57 (July-August 1979): 65.

18. Jeffrey Gandz and Victor V. Murray, “The Experience of Workplace Politics”, Academy of Management Journal 23 (1980): 237-251.

19. Tim Reiterman with John Jacobs, Raven: The Untold Story of the Rev. Jim Jones and His People (New York: E.P. Dutton, 1982), 305-307.

20. Nixon, Leaders, 326.

21. Abraham Zaleznik and Manfred F.R. Kets de Vries, Power and the Corporate Mind {Boston: Houghton Mifflin, 1975), 109.

22. Henry Kissinger, The White House Years (Boston: Little, Brown, 1979), 39.

23. Elliot Aronson, The Social Animal (San Francisco: W.H. Freeman, 1972), chapter 4; Barry M. Staw, “Rationality and Justification in Organization Life”, Research in Organizational Behavior, eds. B.M. Staw and L.L.Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1980), vol. 2, 45-80; Gerald R. Salancik, “Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief’, New Directions in Organizational Behavior, eds. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977), 1-54.

24. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford: Stanford University Press, 1957).

25. Nixon, Leaders, 329.

26. Alok K. Chakrabarti, “Organizational Factors in Post-Acquisition Perfomance”, IEEE Transactions on Engineering Management 37 (1990): 259-268.

27. Ibid., 259.

28. Ibid., 266.

29. D. Purkayastha, “Note on the Motorcycle Industry—1975”, #578-210. Boston: Harvard Business School, 1981.

30. Richard T. Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success”, California Management Review 26 (1984): 51.

31. Ibid., 54.

32. Ibid., 55.

Примечание 453

33. William A. Pasmore, Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective (New York: John Wiley, 1988); David L, Bradford and Allan R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley, 1984).

34. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 98.

35. Ibid., 121.

36. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Томас Питерс и Роберт Уотерман В поисках совершенства. — Издательский дом “Вильямс”, 2005); Terrence Deal and Allan A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, MA: Addison-Wesley, 1982); Stanley Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA: Ballinger, 1984).

37. Richard T. Pascale, “The Paradox of ‘Corporate Culture’: Reconciling Ourselves to Socialization”, California Management Review 26 (1985): 26-41; Charles O’Reilly, “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations”, California Management Review 31 (1989): 9-25.

38. Sanford M. Dornbusch, “The Military Academy as an Assimilating Institution”, Social Forces 33 (1955): 316-321.

39. Richard Harvey Brown, “Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of Formal Organizations”, Administrative Science Quarterly 23 (1978): 365-382.

40. Janice Lodahl and Gerald Gordon, “The Structure of Scientific Fields and the Functioning of University Graduate Departments”, American Sociological Review 37 (1972): 57-72.

41. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2d ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1970).

42. Irving L. Janis, Victims of Groupthink (Boston: Houghton Mifflin, 1972).

43. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989). 81.

44. Ibid., 85.

45. Ibid., 97.

454 Примечание

46. Thomas J. Peters, “Symbols, Patterns, and Settings: An Optimistic Case for Getting Things Done”, Organizational Dynamics 7 (1978): 3-23.

47. Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1981); Kanter, “Power Failure in Management Circuits”; Richard M. Emerson, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review 27 (1962): 31-41.

1. John P. Kotter, “Power, Success, and Organizational Effectiveness”, Organizational Dynamics 6, no. 3 (1978): 27-40; and Power and Influence: Beyond Formal Authority (New York: Free Press, 1985).

2. Martin Patchen, “The Locus and Basis of Influence in Organizational Decisions”, Organizational Behavior and Human Performance 11 (1974): 195-221.

3. Jeffrey Gandz and Victor V. Murray, “The Experience of Workplace Politics”, Academy of Management Journal 23 (1980): 237-251.

4. Dan L. Madison et al, “Organizational Politics: An Exploration of Managers’ Perceptions”, Human Relations 33 (1980): 79-100.

5. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper and Row,

1978), 40.

6. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988), 14.

7. Ibid., 148.

8. M. Ann Welsh and E. Allen Slusher, “Organizational Design as a Context for Political Activity”, Administrative Science Quarterly 31 (1986): 389-402.

9. Rosabeth M. Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

10. Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, “The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 453-473.

Примечание 455

11. Frederick S. Hills and Thomas A. Mahoney, “University Budgets and organizational Decision Making”, Administrative Science Quarterly 23 (1978): 454-465.

12. Jeffrey Pfeffer and William L. Moore, “Power in University Budgeting: Plication and Extension”, Administrative Science Quarterly 25 (1980): 637-653.

13. Ibid., 650-651.

14. James D. Thompson and Arthur Tuden, “Strategies, Structures and Processes of Organizational Decision”, Comparative Studies in Administration, eds. J.-D. Thompson et al. (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1959): 195-216.

15. David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986).

16. Patrick Wgright, On a Clear Day You Can See General Motors (Grosse MI: Wright Enterprises, 1979), 33.

17. Salancik and Pfeffer, “Bases and Use of Power.”

18. Chris Argyris, Behind the Front Page (San Francisco: Jossey-Bass, 1974).

19. Diana Tillinghast, “The Los Angeles Times: Weakening of Territorial Imperative”, Newspaper Research Journal 1 (1980): 18-26.

20. Herbert E. Meyer, “Shootout at the Johns-Mansville Corral”, Fortune (October 1976): 146-154.

21. Ibid., 154.

22. Hugh D. Menzies, “The Boardroom Battle at Bendix”, Fortune (January 11, 1982): 54-64.

23. John P. Kotter, The General Managers (New York: Free Press, 1982), “Power, Success, and Organizational Effectiveness”, and Power and Influence.

1. Andrew M. Pettigrew, Politics of Organizational Decision-Making (London: Tavistock, 1973), 240.

2. David Krackhardt, “Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition and Power in Organizations”, Administrative Science Quarterly 35 (1990): 342-369.

456 Примечание

3. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, “Administrator Effectiveness: The Effects of Advocacy and Information on Resource Allocations”, Human Relations 30 (1977): 641-656.

4. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 52-53.

5. Ibid., 51-52.

6. Ibid., 215.

7. Henri Tajfel and Joseph P. Forgas, “Social Categorization: Cognitions, Values and Groups”, Social Cognition: Perspectives on Everyday Understanding, ed. Joseph P. Forgas (New York: Academic Press, 1981), 113-140.

8. Marilynn B. Brewer and Roderick M. Kramer, “The Psychology of Intergroup Attitudes and Behavior”, Annual Review of Psychology 36 (1985): 219-243.

9. Charles Perrow, “Departmental Power and Perspectives in Industrial Firms”, Power in Organizations, ed. Mayer K. Zald (Nashville, TN: Vanderbilt University Press, 1970), 59-89.

10. C.R. Hinings et al., “Structural Conditions of Intraorganizational PowerAdministative Science Quarterly 19 (1974): 22-44.

11. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, “Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 135-151; Jeffrey Pfeffer and William L. Moore, “Power in University Budgeting: A Replication and Extension”, Administrative Science Quarterly 25 (1980): 637-653.

12. Martin Patchen, “The Locus and Basis of Influence in Organizational Decisions”, Organizational Behavior and Human Performance 11 (1974): 195-221.

13. Nelson W. Polsby, “How to Study Community Power: The Pluralist Alternative”, Journal of Politics 22 (1960): 474-484.

14. Pfeffer and Salancik, “Organizational Decision Making”; Pfeffer and Moore, “Power in University Budgeting.”

15. Stevens, Sudden Death, 160.

16. T.L. Whisler et al., Centralization of Organizational Control: An Empirical Study of Its Meaning and Measurement”, Journal of Business 40(1967): 10-26.

Примечание 457

17. Michael Lewis, Liar’s Poker: Rising through the Wreckage on Wall Street (New York: Penguin, 1990), 59.

18. John R.P. French, Jr., and Bertram Raven, “The Bases of Social Power”, Group Dynamics, eds. Dorwin Cartwright and Alvin Zander, 3rd ed. (New York: Harper and Row, 1968), 259-269; Patchen, “Locus and Basis of Influence”, 210.

19. Stevens, Sudden Death.

1. Michael L. Tushman, William H. Newman, and Elaine Romanelli, “Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution”, California Management Review 29 (1986): 29-44.

2. R.E. Nisbett and L. Ross, Human Inferences: Strategies and Shortcomings of Social Judgment (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Half, 1980).

3. Linda E. Ginzel, “The Impact of Biased Feedback Strategies on Performance Judgments”, Research Paper #1102 (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1990).

4. Ibid., 26.

5. Robert W. Allen et al., “Organizational Politics: Tactics and Characteristics of Its Actors”, California Management Review 22 (1979): 77-83.

6. David G. Winter, “Leader Appeal, Leader Performance, and the Motive Profiles of Leaders and Followers: A Study of American Presidents and Elections”, Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): 196-202.

7. Ibid., 200.

8. Christopher H. Achen, The Statistical Analysis of Quasi-Experiments (Berkeley: University of California Press, 1986).

9. Andrew M. Pettigrew, Politics of Organizational Decision-Making (London: Tavistock, 1973), 17.

10. Ibid., 31.

11. D.J. Hickson et al., “A Strategic Contingencies’ Theory of Intraorganiza-tional Power”, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216-229.

458 Примечание

12. Martin Patchen, “The Locus and Basis of Influence in Organizational Decisions”, Organizational Behavior and Human Performance 11 (1974): 209.

13. Ibid., 213.

14. George Strauss, “Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent”, Administrative Science Quarterly 7 (1962): 161-186.

15. Michael L. Tushman and Elaine Romanelli, “Uncertainty, Social Location and Influence in Decision Making: A Sociometric Analysis”, Management Science 29 (1983): 12-23.

16. Gerald R. Salancik, Jeffrey Pfeffer, and J. Patrick Kelly, “A Contingency Model of Influence in Organizational Decision Making”, Pacific Sociological Review 21 (1978): 239-256.

17. Ibid., 253.

18. Bernard M. Bass, “Evolving Perspectives on Charismatic Leadership”, Charismatic Leadership, eds. Jay A. Conger, RabindraN. Kanungo and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), 40-77.

19. Robert J. House, William D. Spangler, and James Woycke, “Personality and Charisma in the U.S. Presidency: A Psychological Theory of Leadership Effectiveness”, unpublished, Wharton School, University of Pennsylvania, 1989.

20. Ibid.; Robert J. House, “A 1976 Theory of Charismatic Leadership” Leadership: The Cutting Edge, eds. J.G. Hunt and L.L. Larson (Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977).

21. House, Spangler, and Woycke, “Personality and Charisma.”

22. Nancy C. Roberts and Raymond Trevor Bradley, “Limits of Charisma” Charismatic Leadership, eds. Jay A. Conger, Rabindra N. Karmngo and Associates (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), 253-275.

23. Ibid., 254.

24. Ibid., 260.

25. Ibid., 263.

26. Ibid.

27. Ibid., 264.

28. Ibid., 269.

29. Ibid.

30. Ibid., 268.

Примечание 459

1. Robert А. Саго, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974).

2. Robert A. Caro, The Path to Power: The Years of Lyndon Johnson (New York: Alfred A. Knopf, 1982), 261.

3. Ibid., 263.

4. Ibid., 264-265.

5. David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986); Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989).

6. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988).

7. Max Holland, When the Machine Stopped (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

8. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper and Row, 1978), 48-49.

9. Richard C. Edwards, Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century (New York: Basic Books, 1979).

10. Sanford M. Jacoby, Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of Work in American Industry, 1900-1945 (New York: Columbia University Press, 1985).

11. John M. Barry, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989).

12. Ibid., 68.

13. Ibid., 69.

14. Ibid., 70.

15. Ibid.

16. Richard M. Emerson, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review 27 (1962): 31-41; Peter M. Blau, Exchange and Power in Social Life (New York: John Wiley, 1964).

17. Otto A. Davis, M.A.H. Dempster, and Aaron Wildavsky, “A Theory of the Budgeting Process”, American Political Science Review 60 (1966):

460 Примечание

529-547; Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, “Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 135-151; Jeffrey Pfeffer and William L. Moore, “Power in University Budgeting: A Replication and Extension”, Administrative Science Quarterly 25 (1980): 637-653.

18. Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Choices, Values, and Frames”, American Psychologist 39 (1984): 341-350.

19. Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, “The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 135-151; Pfeffer and Moore, “Power in University Budgeting.”

20. Janice Lodahl and Gerald Gordon, “Funding the Sciences in University Departments”, Educational Record 54 (1973): 74-82.

21. Paul J. DiMaggio and Walter W. Powell, “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”, American Sociological Review 48 (1983): 147-160.

22. Robert P. Gandossy, Bad Business: The OPM Scandal and the Seduction of the Establishment (New York: Basic Books, 1985), 5.

23. Ibid., 11.

24. Ibid., 38-39

25. Ibid., 39.

26. Ibid., 41.

27. Ibid., 44.

28. Ibid., 52.

29. Ibid., 53.

30. Ibid., 215.

31. Jeffrey Pfeffer and Alison Konrad, “The Effects of Individual Power on Earnings”, Work and Occupations (in press, 1991).

32. Halberstam, The Reckoning.

33. Ibid., 136.

34. Ibid., 141.

35. Ibid., 148.

Примечание 461

36. Ibid., 156.

37. Ibid., 183.

38. Barry, The Ambition and the Power, 18.

39. Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (New York: Harper and Row, 1990), 35.

40. Barry, The Ambition and the Power, 71.

41. Ibid., 76.

42. Ibid., 84.

43. J. Patrick Wright, On a Clear Day Yow Can See General Motors (Grosse Point, MI; Wright Enterprises, 1979), 41.

44. Donald L. Helmich and Warren B. Brown, “Successor Type and Organizational Change in the Corporate Enterprise”, Administrative Science Quarterly 17 (1972): 371-381.

45. Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement”, American Sociological Review 25 (1960): 161-178.

46. Caro, The Power Broker.

47. Burrough and Helyar, Barbarians at the Gate, 63.

48. Ibid., 37.

49. Hugh D. Menzies, “The Boardroom Battle at Bendix”, Fortune (January 11, 1982): 62.

50. Burrough and Helyar, Barbarians at the Gate, 63.

51. Ibid., 64.

52. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 132.

53. Ken Auletta, “Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall of Lehman Brothers”, New York Times Magazine (February 17,1985): 34.

1. Linton C. Freeman, “Centrality in Social Networks: Conceptual Clarifications”, Social Networks 1 (1979): 215-239; Daniel J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization”, Administrative Science Quarterly 29 (1984): 518-539.

462 Примечание

2. Freeman, “Centrality in Social Networks”.

3. Alex Bavelas, “Communication Patterns in Task Oriented Groups”, Journal of Acoustical Society of America 22 (1950): 725-730; Harold J. Leavitt, “Effects of Certain Communication Patterns on Group Performance”, Journal of Abnormal and Social Psychology 46 (1951): 38-50.

4. Kenneth D. Mackenzie, A Theory of Group Structures (London: Gordon and Breach, 1975).

5. Jay R. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1973).

6. Ibid.

7. Hickson et al., “A Strategic Contingencies’ Theory of Intraorganizational Power", Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216-229.

8. Andrew M. Pettigrew, “Information Control as a Power Resource”, Sociology 6(1972): 190-191.

9. Brass, “Being in the Right Place”, 519.

10. Ibid., 525.

11. Ibid., 532.

12. David Krackhardt, “Assessing the Political Landscape; Structure, Cognition and Power in Organizations”, Administrative Science Quarterly 35 (1990): 342-369.

13. Jeffrey Pfeffer and Alison Konrad, “The Effects of Individual Power on Earnings”, Work and Occupations (in press, 1991).

14. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 244-245.

15. Ibid., 298.

16. Robert A. Caro, The Path to Power: The Years of Lyndon Johnson (New York: Alfred A. Knopf, 1982), 266.

17. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 161.

18. Henry Kissinger, The White House Years (Boston: Little, Brown,

1979), 47.

19. David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986); Neil Fligstein, “The Intraorganizational Power Struggle: Rise of

Примечание 463

Finance Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979”, American Sociological Review 52 (1987): 44-58.

20. Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989), 58.

21. Ibid., 60-61.

22. Festinger, S. Schacter, and K. Back, SocialI Pressures in Informal Groups (Stanford, CA: Stanford University Press, 1950).

23. John P. Kotter, “Power, Success, and Organizational Effectiveness”, Organizational Dynamics 6, no. 3 (1978): 27-40.

24. Christopher Byron, The Fanciest Dive (New York: W.W. Norton, 1986).

25. Patrick Wright, On a Clear Day You Can See General Motors (Grosse point, MI: Wright Enterprises, 1979).

26. Rosabeth M. Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

1. New York Times (July 15,1978): 23.

2. Sally Bedell Smith, In All His Glory: The Life of William S. Paley (New York: Simon and Schuster, 1990), 397.

3. David Mechanic, “Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations”, Administrative Science Quarterly 1 (1962): 349-364.

4. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1990), 24.

5. Stanley Milgram, Obedience to Authority (New York: Harper and Row, 1974).

6. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization (New York: Free Press, 1947).

7. Steven Bach, Final Cut: Dreams and Disaster in the Making of Heavens Gate (New York: William Morrow, 1985), 54.

8. Lynne G. Zucker, “The Role of Institutionalization in Cultural Persistence”, American Sociological Review 42 (1977): 726-743.

9. R.C. Jacobs and D.T. Campbell, “The Perpetuation of an Arbitrary Tradition Through Successive Generations of a Laboratory Microculture”, Journal of Abnormal and Social Psychology 62 (1961): 649-658.

464 Примечание

10. Zucker, “The Role of Institutionalization”, 732.

11. Ibid., 732-733.

12. J. Sterling Livingston, “Pygmalion in Management”, Harvard Business Review 47 (July-August 1969): 81-89; W. Peter Archibald, “Alternative Explanations for Self-Fulfilling Prophecy”, Psychological Bulletin 81 (1974): 74-84.

13. Mark Snyder, “Self-Fulfilling Stereotypes”, Psychology Today 16 (July 1982): 60-68.

14. Lloyd H. Strickland, “Surveillance and Trust”, Journal of Personality 26(1958): 200-215.

15. Rosabeth M. Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

16. David E. Berlew and Douglas T. Hall, “The Socialization of Managers: Effects of Expectations on Performance”, Administrative Science Quarterly 11 (1966): 207-223.

17. Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989), 66-67.

18. Ibid., 67.

19. Smith, In All His Glory, 150.

20. Ibid., 152.

21. Ibid., 153.

22. Ibid., 156.

23. Henry Kissinger, The White House Years (Boston: Little, Brown, 1979), 47.

24. Ibid., 47.

25. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 79.

26. Ibid., 80.

27. M.J. Lerner and C.H. Simmons, “Observer’s Reaction to the ‘Innocent Victim’: Compassion or Rejection?” Journal of Personality and Social Psychology 4 (1966): 203-210.

28. John M, Barry, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989) 154.

Примечание 465

29. Joseph W. Harder, Play for Pay: Salary Determination and the Effects of Over- and Under-Reward on Individual Performance in Professional Sports (Stanford, CA: Stanford University, unpublished doctoral dissertation, 1989).

30. Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 463.

31. James G. March and John R Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Norway: Univcrsitetsforlaget, 1976).

32. Gardner, On Leadership, 8.

33. Martha S. Feldman and James G. March, “Information in Organizations as Signal and Symbol”, Administrative Science Quarterly 26 (1981): 171-186.

1. Michael Lewis, Liar's Poker: Rising through the Wreckage on Wall Street (New York: Penguin, 1990), 61.

2. William L. Moore and Jeffrey Pfeffer, “The Relationship Between Departmental Power and Faculty Careers on Two Campuses: The Case for Structural Effects on Faculty Salaries”, Research in Higher Education 13 (1980): 291-306.

3. Jeffrey Pfeffer and Alison Davis-Blake, “Understanding Organizational Wage Structures: A Resource Dependence Approach”, Academy of ManagementJournal 30 (1987): 437-455.

4. John E. Sheridan et al., “Effects of Corporate Sponsorship and Departmental Power on Career Tournaments”, Academy of Management Journal 33 (1990): 578-602.

5. John M, Barry, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989), 29.

6. Janice Lodahl and Gerald Gordon, “The Structure of Scientific Fields and the Functioning of University Graduate Departments”, American Sociological Review 37 (1972): 57-72.

7. Janice Lodahl and Gerald Gordon, “Funding the Sciences in University Departments”, Educational Record 54 (1973): 74-82.

466 Примечание

8. Jeffrey Pfeffer and William L. Moore, “Power in University Budgeting: A Replication and Extension”, Administrative Science Quarterly 25 (1980): 637-653.

9. Rosabeth M. Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

10. Gerald R. Salancik, Barry M. Staw, and Louis R. Pondy, “Administrative Turnover as a Response to Unmanaged Organizational Interdependence, Academy of Management Journal 23 (1980): 422-437; Jeffrey Pfeffer and William L. Moore, “Average Tenure of Academic Department Heads: The Effects of Paradigm, Size, and Departmental Demography”, Administrative Science Quarterly 25 (1980): 387-406.

11. Alison M. Konrad and Jeffrey Pfeffer, “Do You Get What You Deserve? Factors Affecting the Relationship Between Productivity and Pay”, Administrative Science Quarterly 35 (1990): 258-285.

12. Janice M. Beyer and Thomas M. Lodahl, “A Comparative Study of Patterns of Influence in United States and English Universities”, Administrative Science Quarterly 21 (1976): 104-129.

13. Pfeffer and Moore, “Average Tenure of Academic Department Heads”; Salancik, Staw, and Pondy, “Administrative Turnover.”

14. D.J. Hickson et al., “A Strategic Contingencies’ Theory of Intraorga-nizational Power”, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216-229

15. Setsuo Miyazawa, “Legal Departments of Japanese Corporations in the United States: A Study on Organizational Adaptation to Multiple Environments”, Kobe University Law Review 20 (1986): 97-162.

16. Ibid., 135.

17. Ibid., 126.

18. John Dean, Blind Ambition (New York: Simon and Schuster, 1976), 30.

19. Ibid., 38.

20. Ibid., 40.

21. Richard M. Emerson, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review 27 (1962): 31-41; Peter M. Blau, Exchange and Power in Social Life (New York: John Wiley, 1964).

22. Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1964).

Примечание 467

23. Robert А. Саго, The Power Broker; Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 464.

24. Ibid., 464-465.

25. Hickson et al„ “A Strategic Contingencies’ Theory”; C.R. Minings et al., “Structural Conditions of Intraorganizational Power”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 216-229.

1. John P. Kotter, The General Managers (New York: Free Press, 1982).

2. Hedrick Smith, The Power Game: How Washington Works (New York: Ballantine, 1988), 61-62.

3. Robert Caro, The Path to Power: The Years of Lyndon Johnson (New York: Alfred A. Knopf, 1982), 218.

4. Ibid., 226.

5. Ibid., 235.

6. Robert Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 227.

7. Sally Bedell Smith, In All His Glory: The Life of William S. Paley (New York: Simon and Schuster, 1990), 394.

8. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1990), 48.

9. Robert Caro, Means of Ascent: The Years of LyndonJohnson (New York: Alfred A. Knopf, 1990).

10. Caro, The Path to Power.

11. Caro, The Power Broker, 229.

12. Kotter, The General Managers.

13. Smith, In All His Glory, 395.

14. John M. Bany, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989), 20.

15. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988), 50.

16. Ibid., 131-132.

17. Gardner, On Leadership, 1.

468 Примечание

18. Jeanne М. Brett, Stephen В. Goldberg, and William L. Ury, “Designing Systems for Resolving Disputes in Organizations”, American Psychologist 45 (1990): 162-170; Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreements Without Giving In (Boston: Houghton Mifflin, 1981).

19. Max H. Bazerman and Margaret A. Neale, “Heuristics in Negotiation: Limitations to Dispute Resolution Effectiveness”, Negotiating in Organizations, eds. M.H. Bazerman and R.J. Lewicki (Beverly Hills, CA: Sage, 1983). 51-67.

20. Gardner, On Leadership, 50-51.

21. Barry, The Ambition and the Power, 12.

22. Paul Clancy and Shirley Elder, TIP: A Biography of Thomas P. O’Neill-Speakerofthe House (New York: Macmillan, 1980), 4.

23. Smith, In All His Glory, 391.

24. Ibid.

25. Ibid., 404.

26. Caro, “My Search for Coke Stevenson”, The New York Times Book Review (February 3, 1991), 28.

27. Gardner, On Leadership, 53.

28. Aaron Bernstein, Grounded: Frank Lorenzo and the Destruction of Eastern Airlines (New York: Simon and Schuster, 1990), 167.

29. Richard Christie and Florence L. Geis, Studies in Machiavellianism (New York: Academic Press, 1970), 312.

30. Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, “Who Gets Power - and How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power”, Organizational Dynamics 5 (1977): 3-21.

31. James D. Thompson and Arthur Tuden, “Strategies, Structures and Processes of Organizational Decision”, Comparative Studies in Administration, eds. J.D. Thompson et al. (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1959), 195-216.

32. Robert L. Khan et al., Organizational Stress: Studies in Role Conflictand Ambiguity (New York: John Wiley, 1964).

33. Thomas C. Schelling, The Strategy of Conflict (New York: Oxford University Press, 1963), 13.

Примечание 469

34. Hedrick Smith, The Power Game: How Washington Works (New York: Ballantine, 1988), 61.

35. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 30.

36. Caro, The Power Broker, 448.

37. Ibid., 449

38. Ibid., 448.

39. Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (New York: Harper and Row, 1990), 19.

40. Ibid., 21.

41. Ibid., 34.

42. Ken Auletta, “Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall of Lehman Brothers”, The New York Times Magazine (February 17,1985).

43. Ibid., 36.

44. Smith, In All His Glory, 408.

45. Laton McCartney, Friends in High Places: The Bechtel Story (New York: Simon and Schuster, 1988), 170.

46. Ibid.

47. Ibid., 172.

48. Ibid., 179.

49. Ibid.

50. Ibid., 180.

1. Robert B. Cialdini, Influence: Science and Practice, 2d ed. (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1988).

2. Ibid.

3. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988).

4. Gerald R. Salancik, “Commitment and Control of Organizational Behavior and Belief’, New Directions in Organizational Behavior,

470 Примечание

eds. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977).

5. Daryl J. Bern, “Self-Perception Theory”, Advances in Experimental Social Psychology, ed. Leonard Berkowitz, vol. 6 (New York: Academic Press, 1972), 1-62.

6. E. Aronson and J. Mills, “The Effect of Severity of Initiation on Liking for a Group”, Journal of Abnormal and Social Psychology 59 (1959): 177.

7. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1990).

8. Barry M. Staw and Jerry Ross, “Commitment in an Experimenting Society: An Experiment on the Attribution of Leadership from Administrative Scenarios”, Journal of Applied Psychology 65 (1980): 249-260.

9. Steven Bach, Final Cut: Dreams and Disaster in the Making of Heaven's Gate (New York: William Morrow, 1985), 181.

10. Ibid., 187.

11. Ibid., 189.

12. Ibid., 191.

13. Ibid., 192.

14. Ibid., 196.

15. Tracy Kidder, Soul of a New Machine (Boston: Atlantic-Little, Brown, 1981), 65-66.

16. Christopher Matthews, Hardball: How Politics Is Played - Told By One Who Knows The Game (New York: Summit Books, 1988), 60.

17. Ibid., 62-63.

18. Aaron Bernstein, Grounded: Frank Lorenzo and the Destruction of Eastern Airlines (New York: Simon and Schuster, 1990), 133.

19. Ibid., 134.

20. Ibid., 136.

21. Ibid., 137.

22. Jack W. Brehm, A Theory of Psychological Reactance (New York: Academic Press, 1966).

Примечание 471

23. Cialdini, Influence: Science and Practice, 232.

24. Ibid.

25. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 78.

26. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 78.

27. Ibid., 410.

28. Ibid., 245.

1. Leon Festinger, “A Theory of Social Comparison Processes”, Human Relations1 (1954): 117-140.

2. Ellen Berscheid and Elaine Hatfield Walster, Interpersonal Attraction (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969); D. Byrne, Attitudes and Attraction”, Advances in Experimental Social Psychology, ed. Leonard Berkowitz, vol. 4 (New York: Academic Press, 1969), 35-89.

3. Robert B. Cialdini, Influence: Science and Practice, zd ed. (Glenview IL: Scott, Foresman, 1988), 112.

4. Ibid., 123.

5. Bibb Latane and John M. Darley, “Group Inhibition of Bystander Intervention in Emergencies, “Journal of Personality and Social Psychology 10 (1968): 215-221.

6. Joseph B. White and Gregory A. Patterson, “GM Begins Quest to Win Back Consumer Confidence”, The Wall StreetJournal (May 4,1990): B1

7. Robert P. Gandossy, Bad Business: The OPM Scandal and the Seduction of the Establishment (New York: Basic Books, 1985), 11.

8. Ibid., 12-13.

9. Steven Bach, Final Cut: Dreams and Disaster in the Making of Heaven’s Gate (New York: William Morrow, 1985).

10. Ibid., 76-77.

11. Christopher Byron, The Fanciest Dive (New York: W.W. Norton, 1986).

472 Примечание

12. Seymour М. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House (New York: Summit Books, 1983).

13. Ibid., .24.

14. Cialdini, Influence: Science and Practice, 157.

15. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 274.

16. Ibid., 276.

17. Jerry Ross and Kenneth R. Ferris, “Interpersonal Attraction and Organizational Outcomes: A Field Examination”, Administrative Science Quarterly 26 (1981): 617-632.

18. M.G. Efran and E.WJ. Patterson, “The Politics of Appearance”, University of Toronto, 1976.

19. Cialdini, Influence: Science and Practice, 162. Cialdini also cites PL. Benson, S.A. Karabenic, and R.M. Lerner, “Pretty Pleases: The Effects of Physical Attractiveness on Race, Sex, and Receiving Help "Journal of Experimental Social Psychology 12 (1976): 409-415; and S. Chaiken, “Communicator Physical Attractiveness and Persuasion, Journal of Personality and Social Psychology 37 (1979): 1387-1397.

20. Cialdini, Influence: Science and Practice.

21. Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (New York: Harper and Row, 1990), 69.

22. Camille B. Wortman and Joan A. Linsenmeier, “Interpersonal Attraction and Techniques of Ingratiation in Organizational Settings, New Directions in Organizational Behavior, eds. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977), 133-178.

23. Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 454.

24. Ibid., 455.

25. Ibid., 457.

26. Ibid., 458.

27. Gandossy, Bad Business, 19.

28. Ibid., 26.

29. Laton McCartney, Friends in High Places: The Bechtel Story (New York: Simon and Schuster, 1988), 156.

Примечание 473

30. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 81.

31. Ibid., 82-83.

32. Ibid., 84.

33. M Sherif et al., Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers’ Cave Experiment (Norman: University of Oklahoma Institute of Intergroup Relations, 1961).

34. Cialdini, Influence: Science and Practice, 171.

35. Ibid., 172.

36. Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations (New York: John Wiley, 1958).

37. Arlie Hochschild, The Managed Heart (Berkeley: University of California Press, 1983).

38. Ibid., 96-97.

39. Anat Rafaeli and Robert I. Sutton, “The Expression of Emotion in Organizational Life”, Research in Organizational Behavior, ed. Barry M. Staw, vol. 11 (Greenwich, CT; JAI Press, 1989), 15-16.

40. Robert I. Sutton and Anat Rafaeli, “Untangling the Relationship Between Displayed Emotions and Organizational Sales: The Case of Convenience Stores”, Academy of Management Journal 31 (1988): 465.

41. Anat Rafaeli and Robert I. Sutton, “Expression of Emotion as Part of the Work Role”, Academy of Management Review 12 (1987): 23-37.

42. R.O. Arther and R.R. Caputo, Interrogation for Investigators (New York: William C. Copp and Associates, 1959), 75-76.

43. K.L. Tidd and J.S. Lockard, “Monetary Significance of the Affiliative Smile”, Bulletin of the Psychonomic Society 11 (1978): 344-346.

44. Robert I. Sutton, “Maintaining Organizational Norms About Expressed Emotions: The Case of Bill Collectors”, Administrative Science Quarterly 36(1991): 245-268.

45. Anat Rafaeli and Robert I. Sutton, “Emotional Contrast Strategies as Means of Social Influence: Lessons from Criminal Interrogators and Bill Collectors”, Academy of Management Journal (in press).

46. Rafaeli and Sutton, “Expression of Emotion”, 31.

474 Примечание

1. Thomas С. Schelling, The Strategy of Conflict (New York: Oxford University Press, 1963).

2. Peter W. Bernstein, “Upheaval at Bendix”, Fortune (November 1,

1980): 48-56.

3. Ibid., 52-53.

4. Hugh D. Menzies, “The Boardroom Battle at Bendix”, Fortune (January 11,1982): 56.

5. Ibid., 60.

6. Ibid., 62.

7. Ibid.

8. Horwitch, “Managing the U.S. Supersonic Transport Program (A)”, 678-949. Boston: Harvard Business School, 1977.

9. Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 203.

10. Aaron Bernstein, Grounded: Frank Lorenzo and the Destruction of Eastern Airlines (New York: Simon and Schuster, 1990), 84-85.

11. Barry Schwartz, “Waiting, Exchange, and Power: The Distribution of Time in Social Systems”, American Journal of Sociology 79 (1974): 843-844.

12. Ibid., 844.

13. Ibid., 857.

14. Ibid., 859.

15. Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (New York: Harper and Row, 1990), 24.

16. Chicago Daily News (December 27, 1972): 4.

17. Seymour M. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House (New York: Summit Books, 1983), 44.

18.,Journal of the House, Alabama State Legislature (1977): 2698.

19. Bernstein, Grounded, 42.

20. Gerald R. Salancik, “Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief’, New Directions in Organizational Behavior, eds.

Примечание 475

Barry М. Staw and Gerald R. Salancik (Chicago: St. Clair Press, 1977), 1-54.

21. Peter Bachrach and Morton S. Baratz, “Two Faces of Power”, American Political Science Review 56 (1962): 947-952.

22. Neil Fligstein, “The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Finance Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979”, American Sociological Review 52 (1987): 44-58.

23. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 435-436.

24. Ibid., 437.

1. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 285.

2. Ibid., 53.

3. John W. Meyer and Brian Rowan, “Institutional Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology 83 (1977) 340-363; Meyer and W. Richard Scott, Organizational Environments: Ritual and Rationality (Beverly Hills. CA: Sage, 1983).

4. Martha S. Feldman and James G. March, “Information in Organizations as Signal and Symbol”, Administrative Science Quarterly 26 (1981): 171-186.

5. Fred A. Kramer, “Policy Analysis as Ideology”, Public Administrative Review 35 (1975): 509.

6. Richard M. Cyert, Herbert A. Simon, and Donald B. Trow, “Observation of a Business Decision”, Joumal of Business 29 (1956): 237-248.

7. Donald Frey, “The Teenies’ Challenge to the Bean Counters”, The StreetJournal (July 16,1990): A12.

8. Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989), 216.

9. Ibid., 105.

10. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 277.

476 Примечание

11. Halberstam, The Best and the Brightest, 304-305.

12. Ibid., 562-563.

13. K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988).

14. Ibid., 134.

15. Ibid., 218.

16. H Thomas Johnson and Robert S, Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987).

17. Christopher Byron, The Fanciest Dive (New York: W.W. Norton, 1986), 56-57.

18. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper and Row, 1978).

19. Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, “The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University”, Administrative Science Quarterly 19 (1974): 462-463.

20. Rosabeth M. Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).

21. David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986); Max Holland, When the Machine Stopped (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

22. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, “Administrator Effectiveness: The Effects of Advocacy and Information on Resource Allocations”, Human Relations 30 (1977): 641-656.

23. N. Dixon, On the Psychology of Military Incompetence (New York: BasicBooks, 1976), 147.

24. Smith and Alexander, Fumbling the Future.

25. Meyer and Rowan, “Institutional Organizations.”

26. Smith and Alexander, Fumbling the Future, 190.

27. Byron, The Fanciest Dive, 274-275.

28. Ibid., 277.

Примечание 477

1. Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989), 50.

2. John M. Barry, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989), 67.

3. Ibid., 99.

4. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 105.

5. Barry, The Ambition and the Power, 78.

6. Ibid., 81.

7. Ibid., 82.

8. Ibid., 83.

9. Ibid.

10. Philip Selznick, 7У A and the Grass Roots (Berkeley: University of California Press, 1949).

11. Seymour M. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House (New York: Summit Books, 1983), 29.

12. Henry Kissinger, The White House Years (Boston: Little, Brown, 1979), 42.

13. Hersh, The Price of Power, 35.

1. Richard M. Nixon, Leaders (New York: Warner Books, 1982), 4.

2. Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1981).

3. Murray Edelman, The Symbolic Uses of Politics (Urbana: University of Illinois Press, 1964), 39.

4. Ibid., 124.

5. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 217.

6. Edelman, The Symbolic Uses of Politics, 12.

478 Примечание

7. Herbert Stein, “Confessions of a Tax Addict”, The Wall Street Journal (October 2, 1989): A14.

8. Ibid.

9. C.W. Morris, Signs, Language and Behavior (New York: Prentice-Hal], 1949), 214.

10. Mernam-Webster, Inc., Webster’s Third New International Dictionary (Springfield, MA: Merriam-Webster, Inc., 1981), 2619-2620.

11. Karl E. Weick, “Cognitive Processes in Organizations”, Research in Organizational Behavior, ed. Barry M. Staw, vol. 1 (Greenwich, CT: JAI Press, 1979), 42.

12. Thomas J. Peters, “Symbols, Patterns, and Settings: An Optimistic Case for Getting Things Done”, Organizational Dynamics I (1978): 10.

13. Nixon, Leaders, 4.

14. Louis R. Pondy, “Leadership Is a Language Game”, Leadership: Where Else Can We Go?, eds. Morgan W. McCall, Jr., and Michael M. Lombardo (Durham, NC: Duke University Press, 1978), 94-95.

15. Christopher Byron, The Fanciest Dive (New York: W.W. Norton, 1986), 63.

16. Ibid., 64-65.

17. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 124-130.

18. Ibid., 130.

19. Ibid., 131.

20. Robert A. Caro, The Path to Power: The Years of Lyndon Johnson (New York: Alfred A. Knopf, 1982), 235.

21. Ibid., 236.

22. Edelman, The Symbolic Uses of Politics, 123.

23. Ibid., 78.

24. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of EF. Hutton (New York: Penguin, 1989), 191.

25. Ibid., 194.

Примечание 479

26. J. Patrick Wright, On A Clear Day You Can See General Motors (Grosse Point, MI: Wright Enterprises, 1979), 39.

27. Ibid., 44.

28. Marc R. Reinganum, “The Effect of Executive Succession on Shareholder Wealth”, Administrative Science Quarterly 30 (1985); 46-60; Stewart D. Friedman and Harbir Singh, “CEO Succession and Stockholder: The Influence of Organizational Context and Event Content”, Academy of Management Journal 32 (1989): 718-744.

29. Mayer N. Zald, “Who Shall Rule? A Political Analysis of Succession in Large Welfare Organization”, Pacific Sociological Review 8 (1965): 52-60.

30. Wright, On a Clear Day, 16-18.

31. Rose, West of Eden, 139.

32. John M. Barry, The Ambition and t he Power (New York: Viking, 1989), 77.

33. Rose, West of Eden, 98.

1. John M. Barry, The Ambition and the Power (New York: Viking, 1989), 5.

2. Nicholas Lemann, “The Split: A True Story of Washington Lawyers”, Washington Post Magazine (March 23, 1980): 20.

3. Ibid., 19.

4. Ibid.

5. Ibid., 20.

6. Thomas Kessner, Fiorello H. La Guardia and the Making of Modem New York (New York: McGraw-Hill, 1989), 570.

7. David Halberstam, The Best and the Brightest (New York: Random House, 1972), 511.

8. Alison Leigh Cowan, “The Partners Revolt at Peat Marwick”, New York Times (November 18,1990).

9. Ibid., 10.

10. Ibid.

480 Примечание

11. Robert А. Саго, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York (New York: Random House, 1974), 998.

12. Ibid., 986.

13. Ibid., 996.

14. Ibid., 1003.

15. Ken Auletta, “The Fall of Lehman Brothers: The Men, The Money, The Merger”, New York Times Magazine (February 24,1985): 37.

16. Ibid., 40.

17. Ibid.

18. Sally Bedell Smith, In All His Glory: The Life of William S. Paley (New York: Simon and Schuster, 1990).

1. Richard T. Pascale, Managing on the Edge (New York: Simon and Schuster, 1990).

2. Robert A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy-Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization Science (in press).

3. Bryon Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco (New York: Harper and Row, 1990), 32.

4. Ibid., 33.

5. Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989), 228.

6. Milgrom and John Roberts, “An Economic Approach to Influence Activities in Organizations”, American Journal of Sociology 94 (supplement, 1988): S156-S157.

7. Mark Stevens, Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton (New York: Penguin, 1989), 160.

8. Ibid., 219.

9. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander, Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer (New York: William Morrow, 1988), 144.

Примечание 481

10. Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1989), 92.

11. Nick Kotz, Wild Blue Yonder: Money, Politics, and the B-i Bomber (New York: Pantheon Books, 1988).

12. Ibid., 11.

13. Ibid., 14.

14. Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1981).

15. Pascale, Managing on the Edge, 16.

16. Ibid.

17. Kathleen M. Eisenhardt and L.J. Bourgeois, “Politics of Strategic Decision Making in High-Velocity Environments: Toward a Midrange Theory”, Academy of ManagementJournal 31 (1988): 737-770.

18. Ibid., 742-743.

19. Ibid., 760.

20. Harvey M. Sapolsky, The Polaris System Development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1972), 232.

21. Ibid., 242.

22. Ibid., 244.

23. Ibid., 246.

24. Finn Borum, “A Power-Strategy Alternative to Organization Development”, Organization Studies 1 (1980): 123-146.

25. Ibid., 129.

1. Tracy Kidder, Soul of a New Machine (Boston: Atlantic-Little, Brown,

1981), 111.

2. Jane Gross, “Turning Disease Into a Cause: Breast Cancer Follows AIDS”, New York Times (January 7,1991): Al.

3. David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986), 90.

4. Ibid., 91.

482 Примечание

5. Robert A. Caro, Means of Ascent: The Years of Lyndon Johnson (New York: Alfred A. Knopf, 1990), xix-xx.

6. Ibid., xxi.

7. Richard M. Nixon, Leaders (New York: Warner Books, 1982), 345.

Achen, Christopher H. 1986, The Statistical Analysis of Quasi-Experiments. Berkeley: University of California Press.

Allen, Robert W., et al. 1979. “Organizational Politics: Tactics and Characteristics of Its Actors”. California Management Review, 22: 77-83.

Archibald, W. Peter. 1974. “Alternative Explanations for Self-Fulfilling Prophecy”. Psychological Bulletin, 81: 74-84.

Argyris, Chris. 1974. Behind the Front Page. San Francisco: Jossey-Bass.

Aronson, Elliot. 1972. The Social Animal. San Francisco: W. H. Freeman. Aronson, E., and J. Mills. 1959. “The Effect of Severity of Initiation on Liking for a Group ".Journal of Abnormal and Social Psychology, 59:177-181.

Arther, R.O., and R.R. Caputo. 1959. Interrogation for Investigators. New York: William C. Copp and Associates.

Auletta, Ken. 1985a. “Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall of Lehman Brothers”. New York Times Magazine, February 17,1985.

—. 1985b. “The Fall of Lehman Brothers: The Men, The Money, The Merger”. New York Times Magazine, February 24, 1985. Bach, Steven. 1985. Final Cut: Dreams and Disaster in the Making of Heaven's Gate, New York: William Morrow.

Bachrach, Peter, and Morton S. Baratz. 1962. “Two Faces of Power”. American Political Science Review, 56: 947-952.

Barry, John M. 1989. The Ambition and the Power. New York: Viking.

484 Библиография

Bass, Bernard M. 1988. “Evolving Perspectives on Charismatic Leadership” in Charismatic Leadership: 40-77. Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo and Associates (eds.). San Francisco: Jossey-Bass.

Bavelas, Alex. 1950. “Communication Patterns in Task Oriented Groups”. Journal of Acoustical Society of America, 22: 725-730.

Bazerman, Max H., and Margaret A. Neale. 1983. “Heuristics in Negotiation: Limitations to Dispute Resolution Effectiveness” in Negotiating in Organizations: 51-67. M. H. Bazerman and R. J. Lewicki (eds.). Beverly Hills, CA: Sage.

Bern, Darly J. 1972. “Self-Perception Theory” in Advances in Experimental Social Psychology, vol. 6: 1-62. Leonard Berkowitz (ed.). New York: Academic Press.

Bennis, Warren, and Burt Nanus. 1985. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row.

Benson, P.L., S.A. Karabenic, and R.M. Lerner. 1976. “Pretty Pleases. The Effects of Physical Attractiveness on Race, Sex, and Receiving Help”. Journal of Experimental Social Psychology, in: 409-415.

Berlew, David E., and Douglas T. Hall. 1966. “The Socialization of Managers: Effects of Expectations on Performance”. Administrative Science Quarterly, 11:207-223.

Bernstein, Aaron. 1990. Grounded: Frank Lorenzo and the Destruction of Eastern Airlines. New York: Simon and Schuster.

Bernstein, Peter W. 1980. “Upheaval at Bendix”. Fortune, November 1,1980: 48-56.

Berscheid, Ellen, and Elaine Hatfield Walster. 1969. Interpersonal At traction. Reading, MA: Addison-Wesley.

Beyer, Janice M., and Thomas M. Lodahl. 1976. “A Comparative Study of Patterns of Influence in United States and English Universities”. Administrative Science Quarterly, 21: 104-129.

Blau, Peter M. 1964. Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley.

Bortim, Finn. 1980. “A Power-Strategy Alternative to Organization Development”. Organization Studies, 1: 123-146.

Bradford, David L., and Allan R. Cohen. 1984. Managing for Excellence. New York; John Wiley.

Библиография 485

Brass, Daniel J. 1984. “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization”. Administrative Science Quarterly, 29: 518-539.

Brehm, Jack W. 1966. A Theory of Psychological Reactance. New York; Academic Press.

Brett, Jeanne M., Stephen B. Goldberg, and William L. Ury. 1990. “Designing Systems for Resolving Disputes in Organizations”. American Psychologist, 45: 162-170.

Brewer, Marilynn B., and Roderick M. Kramer. 1985. “The Psychology of Intergroup Attitudes and Behavior”. Annual Review of Psychology, 36: 219-243.

Brown, Richard Harvey. 1978. “Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of Formal Organizations”. Administrative Science Quarterly, 23:365-382.

Burgelman, Robert A. 1991. “Intraorganizational Ecology of Strategy-Making and Organizational Adaptation; Theory and Field Research”. Organization Science (in press).

Burrough, Bryan, and John Helyar. 1990. Barbarians at the Gate; The Fall of RJR Nabisco. New York; Harper and Row.

Byrne, D. 1969. “Attitudes and Attraction” in Advances in Experimental Social Psychology, vol. 4: 35-89. Leonard Berkowitz (ed.). New York: Academic Press.

Byron, Christopher. 1986. The Fanciest Dive. New York; W.W. Norton. Caro, Robert A. 1974. The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York. New York: Random House.

—. 1982. The Path to Power: The Years of Lyndon Johnson. New York: Alfred A. Knopf.

—. 1990. Means of Ascent: The Years of Lyndon Johnson. New York: Alfred A, Knopf.

—. 1991. “My Search for Coke Stevenson”. The New York Times Book Review, February 3,1991,1 and following.

Chaiken, S. 1979. “Communicator Physical Attractiveness and Persuasion”. Journal of Personality and Social Psychology, 37: 1387-1397.

Chakrabarti, Alok K. 1990. “Organizational Factors in Post-Acquisition Performance”. IEEE Transactions on Engineering Management, 37: 259-268.

486 Библиография

Christie, Richard, and Florence L. Geis. 1970. Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press.

Cialdini, Robert B. 1984. Influence: How and Why People Agree to Things. New York; William Morrow.

—. 1988, Influence: Science and Practice, 2d ed. Glenview, IL; Scott, Foresman.

Clancy, Paul, and Shirley Elder. 1980. TIP: A Biography of Thomas P. O'Neill Speaker of the House. New York: Macmillan.

Cowan, Alison Leigh. 1990. “The Partners Revolt at Peak Marwick”. New York Times, November 18, 1990.

Crozier, Michel. 1964. The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago Press.

Cyert, Richard M., and James G. March. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Cyert, Richard M., Herbert A. Simon, and Donald B, Trow. 1956. “Observation of a Business Decision” .Journal of Business, 29: 237-248.

Davis, Otto A., M.A.H. Dempster, and Aaron Wildavsky. 1966. “A Theory of the Budgeting Process”. American Political Science Review, 60: 529-547

Davis, Stanley. 1984. Managing Corporate Culture. Cambridge, MA: Ballinger.

Deal, Terrence, and Allan A. Kennedy. 1982. Corporate Cultures. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dean, John. 1976. Blind Ambition. New York: Simon and Schuster.

DiMaggio, Paul J., and Walter W. Powell. 1983. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”. American Sociological Review, 48: 147-160.

Dixon, N. 1976. On the Psychology of Military Incompetence. New York: Basic Books. Dornbusch, Sanford M. 1955. “The Military Academy as an Assimilating Institution”. Social Forces, 33: 316-321.

Edelman, Murray. 1964. The Symbolic Uses of Politics. Urbana: University of Illinois Press.

Edwards, Richard C. 1979. Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. New York: Basic Books.

Efran, M.G., and E.WJ. Patterson. 1976. “The Politics of Appearance”. Unpublished manuscript, University of Toronto.

Библиография 487

Eisenhardt, Kathleen М_м and LJ. Bourgeois. 1988. “Politics of Strategic Decision Making in High-Velocity Environments: Toward a Midrange Theory”. Academy of Management Journal, 31: 737-770.

Emerson, Richard M. 1962. “Power-Dependence Relations”. American Sociological Review, 27:31-41.

Feldman, Martha S., and James G. March. 1981. “Information in Organizations as Signal and Symbol”. Administrative Science Quarterly, 26:171-186.

Festinger, Leon. 1954. “A Theory of Social Comparison Processes”. Human Relations, 7:117-140.

—. 1957. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.

Festinger, L., S. Schacter, and K. Back. 1950. Social Pressures in Informal Groups. Stanford, CA: Stanford University Press.

Fisher, Roger, and William Ury. 1981. Getting to Yes: Negotiating Agreements without Giving In. Boston: Houghton Mifflin.

Fligstein, Neil. 1987. “The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Finance Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979”. American Sociological Review, 52: 44-58.

Freeman, Linton C. 1979, “Centrality in Social Networks: Conceptual Clarifications”. Social Networks, 1: 215-239.

French, John R.P., Jr., and Bertram Raven. 1968. “The Bases of Social Power” in Group Dynamics, 3rd ed.: 259-269. Dorwin Cartwright and Alvin Zander (eds.). New York: Harper and Row.

Frey, Donald. 1990. “The Teenies’ Challenge to the Bean Counters”. The Wall Street Journal, July 16,1990: A12.

Friedman, Stewart D., and Harbir Singh. 1989. “CEO Succession and Stockholder Reaction: The Influence of Organizational Context and Event Content”. Academy of Management Journal, 32: 718-744.

Galbraith, Jay R. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA; Addison-Wesley.

Gandossy, Robert P. 1985. Bad Business: The OPM Scandal and the deduction of the Establishment. New York: Basic Books.

Gandz, Jeffrey, and Victor V. Murray. 1980. “The Experience of Workplace Politics”. Academy of Management journal, 23: 237-251.

Gardner, John W. 1990. On Leadership. New York: Free Press.

488 Библиография

Ginzel, Linda E. 1990. “The Impact of Biased Feedback Strategies on Performance Judgments”. Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, Research Paper No. 1102.

Gouldner, Alvin W. 1960. “The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement”. American Sociological Review, 25: 161-178.

Gross, Jane. 1991. “Turning Disease Into a Cause: Breast Cancer Follows AIDS”. New York Times, January 7,1991: Al, A10.

Hackman, Judith Dozier. 1985. “Power and Centrality in the Allocation of Resources in Colleges and Universities”. Administrative Science Quarterly, 30:61-77.

Halberstam, David. 1972. The Best and the Brightest. New York: Random House.

—. 1986. The Reckoning. New York: William Morrow.

Hannan, Michael T, and John Freeman. 1984. “Structural Inertia and Organizational Change”. American Sociological Review, 49:149-164.

—. 1989. Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Harder, Joseph W. 1989. Play for Pay: Salary Determination and the Effects of Over- and Under-Reward on Individual Performance in Professional Sports. Unpublished doctoral dissertation, Stanford University.

Heider, Fritz. 1958. The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley.

Helmich, Donald L., and Warren B. Brown. 1972. “Successor Type and Organizational Change in the Corporate Enterprise”. Administrative Science Quarterly, 17: 371-381.

Hersh, Seymour M. 1983. The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. New York: Summit Books.

Hickson, D.J., et al. 1971. “A Strategic Contingencies’ Theory of Intraorganizational Power”. Administrative Science Quarterly, 16: 216-229.

Hills, Frederick S., and Thomas A. Mahoney. 1978. “University Budgets and Organizational Decision Making”. Administrative Science Quarterly, 23: 454-465.

Hinings, C.R., et al. 1974. “Structural Conditions of Intraorganizational Power”. Administrative Science Quarterly, 19: 22-44.

Библиография 489

Hochschild, Arlie R. 1983. The Managed Heart. Berkeley: University of California Press.

Holland, Max. 1989. When the Machine Stopped, Boston: Harvard Business School Press.

Horwitch, M, “Managing the U.S. Supersonic Transport Program (A)”, 678-049. Boston: Harvard Business School, 1977.

House, Robert J. 1977. “A 1976 Theory of Charismatic Leadership” in Leadership: The Cutting Edge. J.G. Hunt and L.L. Larson (eds.). Carbondale: Southern Illinois University Press.

House, Robert J., William D. Spangler, and James Woycke. 1989. “Personality and Charisma in the U.S. Presidency: A Psychological Theory of Leadership Effectiveness”. Unpublished manuscript, Wharton School, University of Pennsylvania.

Jacobs, R.C., and D.T. Campbell. 1961. “The Perpetuation of an Arbitrary Tradition Through Successive Generations of a Laboratory Microculture”. Journal of Abnormal and Social Psychology, 62: 649-658.

Jacoby, Sanford M. 1985. Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of Work in American Industry, 1900-1945. New York: Columbia University Press.

Janis, Irving L. 1972. Victims of Croupthinh. Boston: Houghton Mifflin.

Johnson, H. Thomas, and Robert S. Kaplan. 1987. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press.

Kahn, Robert L. et al. 1964. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: John Wiley.

Kahneman, Daniel, and Amos Tversky. 1984. “Choices, Values, an Frames”. American Psychologist, 39: 341 -350.

Kanter, Rosabeth M. 1977. Men and Women of the Corporation. New York Basic Books.

—. 1979 “Power Failure in Management Circuits”. Harvard Business Review, 57 (no. 4): 65-75.

Keller, Maryann. 1989. Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors. New York: William Morrow.

Kessner, Thomas. 1989. Fiorello H. La Guardia and the Making of Modem New York. New York; McGraw-Hill.

Kidder, Tracy. 1981. Soul of a New Machine. Boston: Atlantic-Little, Brown.

Kissinger, Henry. 1979. The White House Years. Boston: Little, Brown.

Konrad, Alison M., and Jeffrey Pfeffer. 1990. “Do You Get What You Deserve? Factors Affecting the Relationship Between Productivity and Pay”. Administrative Science Quarterly, 35: 258-285.

Kotter, John P. 1978. “Power, Success, and Organizational Effectiveness”. Organizational Dynamics, 6 (no. 3): 27-40.

—. 1982. The General Managers. New York: Free Press.

—. 1985. Power and Influence: Beyond Formal Authority. New York: Free Press.

Kotz, Nick. 1988. Wild Blue Yonder: Money, Politics, and the В-1 Bomber. New York: Pantheon Books.

Krackhardt, David. 1990. “Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition and Power in Organizations”. Administrative Science Quartterly, 35:342-369.

Kramer, Fred A. 1975. “Policy Analysis as Ideology”. Public Administration Review, 35: 509-517.

Kuhn, Thomas S. 1970. The Structure of Scientific Revolutions, 2d. ed, Chicago: University of Chicago Press.

Latane, Bibb, and John M. Darley. 1968. “Group Inhibition of Bystander Intervention in Emergencies”.,foumal ofPersonality and Social Psychology, 10:215-221.

Lax, David A., and James K. Sebenius. 1986. The Manager as Negotiator. New York: Free Press.

Leavitt, Harold J. 1951. “Effects of Certain Communication Patterns on Group Performance”. Journal of Abnormal and Social Psychology, 46; 38-50.

—. 1986. Corporate Pathfinders. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Lemann, Nicholas. “The Split: A True Story of Washington Lawyers”. Washington Post Magazine, March 23, 1980.

Lemer, M.J., and C.H. Simmons. 1966. “Observer’s Reaction to the ‘Innocent Victim’: Compassion or Rejection?” Journal of Personality and Social Psychology, 4: 203-210.

Lewis, Michael. 1990. Liar’s Poker: Rising Through the Wreckage on Wall Street. New York: Penguin.

Библиография 491

Livingston, J. Sterling. 1969. “Pygmalion in Management”. Harvard Business Review, 47 (July-August): 81-89.

Lodahl, Janice, and Gerald Gordon. 1972. “The Structure of Scientific Fields and the Functioning of University Graduate Departments”. American Sociological Review, 37: 57—72.

—. 1973. “Funding the Sciences in University Departments”. Educational Record, 54: 74-82.

Long, Norton E. 1962. “The Administrative Organization as a Political System”. In Concept and Issues in Administrative Behavior. S. Mailick and E.H. Van Ness (eds.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Mackenzie, Kenneth D. 1975. A Theory of Group Structures. London: Gordon and Breach.

Madison, Dan L., et al. 1980. “Organizational Politics: An Exploration of Managers’ Perceptions”. Human Relations, 33: 79-100.

March, James G., and John P. Olsen. 1976. Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen, Norway: Universitetsforlaget.

Matthews, Christopher. 1988. Hardball: How Politics Is Played—Told By One Who Knows The Game. New York: Summit Books.

McCartney, Laton. 1988. Friends in High Places: The Bechtel Story. New York: Simon and Schuster.

McClelland, D.C. 1975. Power: The Inner Experience. New York; Irvington.

McClelland, D.C., and R.E. Boyatzis. 1982. “Leadership Motive Pattern and Longterm Success in Management”. Journal of Applied Psychology, 67: 737-743.

McClelland, D.C., and D. Burnham. 1976. “Power Is the Great Motivator”. Harvard Business Review, 54 (no. 2): 100-111.

Mechanic, David. 1962. “Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations”. Administrative Science Quarterly, 7: 349-364.

Menzies, Hugh D. 1982. “The Boardroom Battle at Bendix”. Fortune, January 11, 1982: 54-64.

Merriam-Webster, Inc. 1981. Webster’s Third New International Dictionary. Springfield, MA: Merriam-Webster, Inc.

Meyer, Herbert E. “Shootout at the Johns-Manville Corral”. Fortune, October 1976:146-154.

Meyer, John W., and Brian Rowan. 1977. “Institutional Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”. AmericanJournal of Sociology, 83:340-363.

Meyer, John W., and W. Richard Scott. 1983. Organizational Environments: Ritual and Rationality. Beverly Hills, CA: Sage.

Milgram, Stanley. 1974. Obedience to Authority. New York: Harper and Row.

Milgrom, Paul, and John Roberts. 1988. “An Economic Approach to Influence Activities in Organizations”. American Journal of Sociology, 94 (Supplement): 8154-8179.

Miyazawa, Setsuo. 1986. “Legal Departments of Japanese Corporations in the United States: A Study on Organizational Adaptation to Multiple Environments”. Kobe University Law Review, 20. 97-162.

Moore, William L., and Jeffrey Pfeffer. 1980. “The Relationship Between Departmental Power and Faculty Careers on Two Campuses: The Case for Structural Effects on Faculty Salaries”. Research in Higher Education, 13:291-306.

Morris, C. W. 1949. Signs, Language and Behavior. New York: Prentice-Hall.

Nisbett, R.E., and L. Ross. 1980. Human Inferences: Strategies and Shortcomings of Social Judgment. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Nixon, Richard M. 1982. Leaders. New York: Warner Rooks.

O’Reilly, Charles. 1989. “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations”. California Management Review, 31: 9-25.

Pascale, Richard T. 1984. “Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success”. California Management Review, 26:47-72.

—. 1985. “The Paradox ofCorporate Culture’: Reconciling Ourselves to Socialization”. California Management Review, 27: 26-41.

—. 1990. Managing on the Edge. New York: Simon and Schuster.

Pasmore, William A. 1988. Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective. New York: John Wiley.

Patchen, Martin. 1974. “The Locus and Basis of Influence in Organizational Decisions”. Organizational Behavior and Human Performance, 11: 195-221.

Библиография 493

Perrow, Charles. 1970. “Departmental Power and Perspectives in Industrial Firms”, in Power in Organizations: 58-89. Mayer N. Zald (ed.). Nashville, TN: Vanderbilt University Press.

Peters, Thomas J. 1978. “Symbols, Patterns, and Settings: An Optimistic Case for Getting Things Done”. Organizational Dynamics, 7: 3-23.

Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper and Row. (Томас Питерс и Роберт Уотреман. В поисках совершенства. — Издательский дом “Вильямс”, 2005.)

Pettigrew, Andrew М. 1972. “Information Control as a Power Resource”. Sociology, 6: 187-204.

—. 1973. Politics of Organizational Decision-Making. London: Tavistock.

Pfeffer, Jeffrey. 1981. Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman Publishing.

Pfeffer, Jeffrey, and Alison Davis-Rlake. 1987. “Understanding Organizational Wage Structures: A Resource Dependence Approach”. Academy of ManagementJournal, 30: 437-455.

Pfeffer, Jeffrey, and Alison Konrad. 1991. “The Effects of Individual Power on Earnings”. Work and Occupations. In press. Pfeffer, Jeffrey, and William L. Moore. 1980a. “Average Tenure of Academic Department Heads: The Effects of Paradigm, Size, and Departmental Demography”. Administrative Science Quarterly, 25:387-406.

—. 1980b. “Power in University Budgeting: A Replication and Extension”. Administrative Science Quarterly, 25:637-653. Pfeffer, Jeffrey, and Gerald R. Salancik. 1974. “Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Rudget”. Administrative Science Quarterly, 19: 135-151.

—. 1977. “Administrator Effectiveness: The Effects of Advocacy and Information on Resource Allocations”. Human Relations, 30: 641-656.

—. 1978. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper and Row.

Polsby, Nelson W. 1960. “How to Study Community Power: The Pluralist Alternative”.Jowra<2/ of Politics, 22: 474-484.

Pondy, Louis R. 1978. “Leadership is a Language Game” in Leadership: Where Else Can We Go?: 87-99. Morgan W. McCall, Jr., and Michael M. Lombardo (eds.). Durham, NC: Duke University Press.

Purkayastha, D. 1981. “Note on the Motorcycle Industry - 1975”. #578-210. Boston: Harvard Business School. Rafaeli, Anat, and Robert I. Sutton. 1987. “Expression of Emotion as Part of the Work Role”. Academy of Management Review, 12: 23-37.

—. 1989. “The Expression of Emotion in Organizational Life”, in Research in Organizational Behavior, vol. 11: 1-42. Barry M. Staw (ed.). Greenwich, CT: JAI Press.

—. 1991. “Emotional Contrast Strategies as Means of Social Influence: Lessons from Criminal Interrogators and Bill Collectors”. Academy of ManagementJournal. In press.

Reinganum, Marc R. 1985. “The Effect of Executive Succession on Shareholder Wealth”. Administrative Science Quarterly, 30:46-60.

Reiterman, Tim, and John Jacobs. 1982, Raven: The Untold Story of the Rev. Jim Jones and His People. New York: E.P. Dutton.

Roberts, Nancy C., and Raymond Trevor Bradley. 1988. “Limits of Charisma” in Charismatic Leadership: 253-275. Jay A. Conger, RabindraN. Kanungo and Associates (eds.). San Francisco: Jossey-Bass.

Rose, Frank. 1989. West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer. New York: Viking Penguin.

Ross, Jerry, and Kenneth R. Ferris. 1981. “Interpersonal Attraction and Organizational Outcomes: A Field Examination”. Administrative Science Quarterly, 26: 617-632.

Salancik, Gerald R. 1977. “Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief’ in New Directions in Organizational Behavior. 1-54. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (eds.). Chicago: St. Clair Press.

Salancik, Gerald R., and Jeffrey Pfeffer. 1974. “The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University”. Administrative Science Quarterly, 19: 453-473.

—. 1977. “Who Gets Power — and How They Hold on to It: A Strategic Contingency Model of Power”. Organizational Dynamics, 5: 3-21.

Salancik, Gerald R., Jeffrey Pfeffer, and J. Patrick Kelly. 1978: “A Contingency Model of Influence in Organizational Decision Making”. Pacific Sociological Review, 21: 239-256.

Salancik, Gerald R., Barry M. Staw, and Louis R. Pondy. 1980. “Administrative Turnover as a Response to Unmanaged Organizational Interdependence”. Academy of Management Journal, 23: 422-437.

Библиография 495

Sapolsky, Harvey M. 1972. The Polaris System Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Schelling, Thomas C. 1963. The Strategy of Conflict. New York: Oxford University Press.

Schwartz, Barry. 1974. “Waiting, Exchange, and Power: The Distribution of Time in Social Systems”. American Journal of Sociology, 79: 841-870.

Selznick, Philip. 1949. TVA and the Grass Roots. Berkeley: University of California Press.

Sheridan, John E., et al. 1990. “Effects of Corporate Sponsorship and Departmental Power on Career Tournaments”. Academy of Management Journal, 33: 578-602.

Sherif, M., et al. 1961. Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers’ Cave Experiment. Norman: University of Oklahoma Institute of Intergroup Relations.

Shilts, Randy. 1987. And the Band Played On: Politics, People, and the AIDS Epidemic. New York: St. Martin’s Press.

Smith, Douglas K., and Robert C. Alexander. 1988. Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer. New York: William Morrow.

Smith, Hedrick. 1988. The Power Game: How Washington Works. New York: Ballantine.

Smith, Sally Bedell. 1990. In All His Glory: The Life of William S. Paley. New York: Simon and Schuster.

Snyder, Mark. 1982. “Self-Fulfilling Stereotypes”. Psychology Today, 16 (July): 60-68.

Staw, Barry. 1980. “Rationality and Justification in Organizational Life” in Research in Organizational Behavior, vol. 2: 45-80. B.M. Staw and L.L. Cummings (eds.). Greenwich, CT: JAI Press.

Staw, Barry M., and Jerry Ross. 1980. “Commitment in an Experimenting Society: An Experiment on the Attribution of Leadership from Administrative Scenarios ’’.Journal of Applied Psychology, 65: 249-260.

Stein, Herbert. 1989. “Confessions of a Tax Addict”. The Wall StreetJournal, October 2,1989: A14.

Stevens, Mark. 1989. Sudden Death: The Rise and Fall of E.F. Hutton. New York: Penguin.

Strauss, George. 1962. “Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent”. Administrative Science Quarterly, 7:161-186.

Strickland, Lloyd H. 1958. “Surveillance and Trust ".Journal of Personality, 26: 200-215.

Sutton, Robert 1.1991. “Maintaining Organizational Norms About Expressed Emotions: The Case of Bill Collectors”. Administrative Science Quarterly, 36; 245-268.

Sutton, Robert I., and Anat Rafaeli. 1988. “Untangling the Relationship Between Displayed Emotions and Organizational Sales: The Case of Convenience Stores”. Academy of Management Journal\ 31:461-487.

Tajfel, Henri, and Joseph P. Forgas. 1981. “Social Categorization: Cognitions, Values and Groups” in Social Cognition: Perspectives on Everyday Understanding: 113-140. Joseph P. Forgas (ed.). New York: Academic Press.

Thompson, James D., and Arthur Tuden. 1959. “Strategies, Structures and Administration: 195-216. J.D. Thompson, et al. (eds.). Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Tidd, K.L., and J.S. Lockard. 1978. “Monetary Significance of the Affiliative Smile”. Bulletin of the Psychonomic Society, 11: 344-346.

Tillinghast, Diana. 1980. “The Los Angeles Times: Weakening of Territorial Imperative”. Newspaper Research Journal, 1: 18-26.

Tushman, Michael L., William H. Newman, and Elaine Romanelli. 1986. “Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution”. California Management Review, 29: 29-44.

Tushrnan, Michael L., and Elaine Romanelli. 1983. “Uncertainty, Social Location and Influence in Decision Making: A Sociometric Analysis”. Management Science, 29:12-23.

Weber, Max. 1947. The Theory of Social and Economic Organization. New York: Free Press.

Weick, Karl E. 1979. “Cognitive Processes in Organizations” in Research in Organizational Behavior, vol. 1:41-74. Barry M. Staw (ed.). Greenwich, CT: JAI Press.

Welsh, M. Ann, and E. Allen Slusher. 1986. “Organizational Design as a Context for Political Activity”. Administrative Science Quarterly, 31: 389-402.

Библиография 497

Whisler, T.L., et al. 1967. “Centralization of Organizational Control: An Empirical Study of Its Meaning and Measurement”. Journal of Business, 40: 10-26.

White, Joseph B., and Gregory A. Patterson. 1990. “GM Begins Quest to Win Back Consumer Confidence”. The Wall Street Journal, May 4, 1990: Bl.

Winter, David G. 1987. “Leader Appeal, Leader Performance, and the Motive Profiles of Leaders and Followers: A Study of American Presidents and Elections” .Journal of Personality and Social Psychology, 52: 196-202.

Wortman, Camille B., and Joan A. Linsenmeier. 1977. “Interpersonal Attraction and Techniques of Ingratiation in Organizational Settings” in New Directions in Organizational Behavior. 133-178. Barry M. Staw and Gerald R. Salancik (eds.). Chicago: St. Clair Press.

Wright, J. Patrick. 1979. On a Clear Day You Can See General Motors. Grosse Point, MI: Wright Enterprises.

Zald, Mayer N. 1965. “Who Shall Rule? A Political Analysis of Succession in a Large Welfare Organization”. Pacific Sociological Review, 8; 52-60.

Zaleznik, Abraham, and Manfred F.R. Kets de Vries. 1975. Power and the Corporate Mind. Boston: Houghton Mifflin.

Zucker, Lynne G. 1977. “The Role of Institutionalization in Cultural Persistence”. American Sociological Review, 42; 726-743.

А

American Express 408 Ampex 24

Apple Computer 24, 47, 66, 79, 83, 96, 121,146,155,165, 265, 280,331, 350,373,384,385, 393,411

Apple II 121,281

Apple Macintosh 24

В

Bechtel 240, 286 Bendix 69, 300 British Steel Corporation 316 Burgmaster Machine Tools 121 Business Week 373

c

Cadillac 328 CBS 219,224,228,239 Chevrolet 165, 440 Conrail 70

D

Disney World 291 Du Pont 120

E

E.F. Hutton 74,82, 86, 96, 157, 287,

330, 379, 382,417

Eastern Airlines 231, 262, 289, 307, 346

F

Ford 169, 204, 216,323,327,334, 366, 393, 400, 440

Ford Motor Company 65

G

General Motors 66, 78, 120, 143, 160, 169,183,184, 204, 216, 219, 236, 274, 328, 346, 351, 381, 385, 400,411,419

H

Harley-Davidson 41 HBO 337 Honda 42

I

IBM 47, 66, 288,373,393 Industrial Bank of Japan 139 ITT 235

J

Johns-Manville Corporation 68

К

Kodak 345 Korf 316

L

Lehman Brothers 133, 147, 238, 330, 407,417

Lincoln Electric 160

Los Angeles Times 67

M

Macintosh 24,121,156, 288, 350 Manville 69

Mary Kay Cosmetics 281

MBA 87,159,163,253, 282, 336, 340, 372,393

Microsoft 48

N

Nabisco 141,144, 145, 236, 239, 283 New United Motors 78 New York Times 67, 235 Nissan 138, 139

О

OPM Leasing 275, 285 OPM Leasing Services 132

P

Pacific Gas and Electric 84, 86, 213,

216, 435

Pacific Telephone 67

Palo Alto Research Center (PARC) 24,53, 60, 250, 343,344,345

Pan American Airlines 291, 305, 395

Pepsico 265,393

R

RAND Corporation 69

s

Salomon Brothers 89, 195 San Francisco Examiner 35 SOS 48

Standard Brands 141, 236, 310 Stanford University Hospital 22, 205 Suzuki 41 Syntex 54, 95

System Development Corporation 69

T

Time Inc 278, 336, 344, 345, 372 Toyota 411

Transamerica 177,257,277

u

United Artists 177,255,277

w

Wall Street Journal 274, 370 Washington Post 340

X

Xerox 24, 53, 60, 66, 94,95, 120, 136, 216, 225, 249, 334, 343, 344, 345, 383,411,420

Y

Yamaha 41

A

Авторитарный стиль управления 431

Активы 280

Альянс 141, 143

Американская Ассоциация Банков Крови 21

Анализ 324, 336,371,423, 433

Б

Бюро по контролю над инфекционными заболеваниями 21

П редметн ы й у казател ь 501

В

Взаимозависимость 59 Власть 25,30, 31,32,67,79,149,326 динамика власти 394, 415, 423, 426 дисфункция власти 411 индикаторы власти 82, 89, 90 источники власти 73,99, 108, 121, 170, 180 источники власти 92 оценка власти 82, 90, 91, 206 потеря власти 394 символы власти 88 структурная власть 355 управление властью 443

Внешняя экспертиза 332, 343

Г

Ганди 111, 115 Гарантийные расходы 335 Гибкость 229

Глубина проникновения на рынок 337 Государственная политика 326 Группы интересов 443

д

Дискриминация 166 Доля рынка 335, 336, 411 Дополнительный капитал 330

3

Зависимые подрядчики 331

И

Игра нулевой суммы 62

Иерархия 44, 152, 177

Избирательное представление информации 337

Импичмент 36

Инерция 278

Инновация 344

Институционализация 178

Информация 324,355,423

Исследование 55, 56, 62, 63, 77, 80,

101, 103,105,153, 154,179,197,

206, 252, 274, 282, 293, 319, 338,430 опрос 32, 81, 103, 107, 199 эксперимент 150, 174, 182 Источники власти 51,195, 318

К

Категоризация 76 Коалиция 141, 146 Коллективная ответственность 344 Компетентность 92 Компромисс 425 Конгломерат 177 Консалтинговая фирма 328, 426 Консолидация власти 349 Контактность 150

Контроль 116, 121, 124, 154, 169,216, 349,355, 356,417

Конфликт 26, 65, 76, 78, 232, 396, 398, 420, 434

ролевые конфликты 233 Кооптация 358, 380 Корпоративная культура 46, 334 Красный Крест 23 Критерии выбора информации 337

Л

Лидерство 30 Личные

качества 220, 223 характеристики 105,110,181 Лоббирование интересов 419,425 Лояльность 329

м

Маркетинг 57

Межличностное влияние 271, 279, 284, 289, 290, 387

Метод критического пути 433

Модели поведения 254

Н

Независимые центры влияния 150, 350

О

Оппозиция 349, 415,448 Организационная динамика 394 политика 25, 32 структура 170,172, 349, 354 Официальные полномочия 170 Оценка власти 106

п

Политика 26, 32, 33, 51, 229

Политический анализ 368 язык 369, 375 Порядок рассмотрения 314 Потребительские сегменты 335 Преемственность 383, 396 Привилегии 403

Принцип социальной обоснованности 271,274, 275

Производственные издержки 335 Психологические эффекты контекст 266 контраст 249 недоступность 263 приверженность 251 принцип симпатий 281

Р

Расходы на обслуживание 335

Реорганизация 350

Репутация 170,181

Ресурсы 62, 67, 88,106,117,128,135, 136,193, 320, 355 распределение ресурсов 62, 63, 73, 79,121,200, 338,342,417

Ритуал 366

Рынок сбыта 278

Рыночная возможность 343

С

Самоубеждение 251,254 Система

взглядов 199,201,399 знаний 202

коммуникаций 150, 158, 162, 165 Социальная система 153,167 сферы социальной системы 153 Специализация 64 Сроки 313 Стратегия

группирования потребителей 335 промедления 303 эмоционального контраста 294 Структурная реорганизация 355, 393 Сфера влияния 355

т

Тайный покупатель 292

Теория психологического сопротивления 264

Технологическое лидерство 345

Товарная стратегия 343

Традиционные системы анализа 336

У

Уотерчейт 352

Управление персоналом 27, 29 Уровень продаж 328

Ф

Формальная власть 354

Формальные полномочия 44, 172, 355, 402

X

Харизма 110,404

Ц

Целевая прибыль 342 Центрированность 164 Церемониал 378

Предметный указатель

э

Эластичность спроса 370 Эмоции 367

Эффективность действий 192 Эффект неожиданности 300

Я

Язык 374, 376

исследования скрининговые 22