Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Работая в «Алибабе», я получил много уроков как о бизнесе, так и о жизни в целом. Увиденное поставило под сомнение некоторые мои представления о том, на что способны люди, и научило меня тому, что, работая в правильных условиях, обычные люди могут делать необыкновенные вещи. Прежде всего, я узнал, что значит следовать своей мечте, добиваться ее исполнения. Помня об этом, я обобщил свой опыт работы в компании, сформулировав сорок уроков.

Как гнаться за мечтой

Каждый раз, когда Джек просил нас определить цели компании, менеджеры предлагали самые оптимистичные варианты. После этого Джек усложнял наши задачи в три или четыре раза. Несмотря на изначальные возражения менеджеров, Джек подталкивал своих сотрудников к тому, чтобы они мечтали: «Если вы не можете себе представить, что это произойдет, то это точно никогда не произойдет», – говорил он всем нам. В конце года мы почти всегда обнаруживали, что не только достигли наших высоких целей, но даже превзошли их.

Когда я в первый раз пришел на работу в «Алибабу», то Джек открыто заявлял всему миру, что через четыре года уйдет. «Я по профессии учитель английского, а не исполнительный директор», – говорил он, подчеркивая, что уступит руководство компанией профессиональному исполнительному директору. В то же время он сказал другим основателям компании, что они не должны рассчитывать на посты топ-менеджеров, так как у них нет опыта деловой деятельности. В результате тяжелой работы, самообразования и открытости новым идеям Джек и другие основатели выросли и сформировались как исполнительные директора и топ-менеджеры, что было удивительно даже для них самих. Это научило меня тому, что в столь быстро изменяющейся среде, как Интернет, не бывает экспертов и таланты надо искать прежде всего в зеркале и среди своих сотрудников.

Когда мы создавали «Taobao» в квартире Джека, то легко могли испугаться нашего могучего соперника «eBay». Лидеры рынка были любимчиками СМИ, и у них было намного больше ресурсов, чем у нас. Но хотя большие компании любят создавать полный силы образ фирмы-доминанта, внутри они на самом деле намного слабее, чем кажутся. Просто никогда не надо недооценивать самих себя и никогда не надо переоценивать конкурента.

Когда я пришел в «Алибабу», Джек заявлял, что хочет создать компанию, которая будет существовать восемьдесят лет. Как он говорил, это длина человеческой жизни. Вскоре он решил, что восьмидесяти лет недостаточно, и расширил временные рамки до сто двух лет, «трех эпох». Установление такой долгосрочной цели меняет отношение сотрудников к происходящему. Вместо того чтобы работать от одного квартала до другого, люди вырабатывают у себя долгосрочное, стратегическое видение.

Интернет-торговля развивалась на Западе быстрее, чем в Китае, так как там она опиралась на уже существовавший и крайне эффективный рынок. В США и Европе надо было решать намного меньше проблем. Но когда в Китае возникла «Алибаба», препятствия на пути интернет-торговли казались почти непреодолимыми, и многие скептики говорили, что в Китае просто слишком много проблем, которые не дадут интернет-торговле прижиться.

Но если на Западе электронная торговля развивалась эволюционным путем, то в Китае – революционным. «Алибаба» в течение многих лет поднимала тяжелый вес, создавая в Китае надежную инфраструктуру интернет-торговли, и оказалась в результате способна получить больший доход, чем ее западные конкуренты.

Или же как это сформулировал Джек: «На Западе интернет-торговля – это всего лишь десерт. В Китае – это основное блюдо».

Эти слова Джека часто повторяют, они оказались верными. Для того чтобы люди мыслили в рамках долгосрочных достижений, им надо признать, что боль, как и радость, является частью жизни молодой компании. Но создать что-то великое можно, только выиграв множество битв, – и среди побед обязательно будут поражения.

О стратегии

Кредо «Алибабы» всегда было следующим: «Прежде всего клиенты, затем служащие, а только потом инвесторы».

Это противоречило словам тех, кто заявлял, что у компании основная ответственность перед акционерами. Но интересы клиентов и акционеров не исключают друг друга. Пока раздувался интернет-пузырь компаний B2B, мы следили, как наши конкуренты следовали пожеланиям инвесторов и аналитиков, хотя те подталкивали их к катастрофе. В нашем состязании с «eBay» мы поняли, что давление со стороны инвесторов с Уолл-стрит не позволит «eBay» сфокусироваться на долгосрочных задачах.

Куда важнее создавать те товары и услуги, которые нужны клиентам, чем выполнять очередную причуду инвесторов. Если вы делаете то, что нужно для клиентов и сотрудников, то и инвесторы будут в конце концов вознаграждены.

Мне было очень интересно видеть, как Джек часто отказывался читать книги о наших конкурентах. И в каком-то смысле это было разумно. Копирование бизнес-модели, автоматический перенос ее с одного рынка на другой не может быть новаторским процессом. Надо учиться у конкурентов, но всегда важно больше сосредотачиваться на своих клиентах и создавать товары и услуги для них. А если вы поймете, как кто-то другой делает это, то чужие образцы неминуемо проникнут в ваше мышление.

Компании часто сбиваются с пути, забыв о своей основной миссии. Несмотря на менявшиеся бизнес-модели и на расширение в совершенно новых сферах, «Алибаба» никогда не отвлеклась от своей основной миссии – облегчить предпринимателям их бизнес.

Это было одно из любимых изречений Джека, осознавшего, что предпринимателям приходится работать в двух временных отрезках. С одной стороны, они должны вырабатывать у себя долгосрочное видение. Но с другой стороны, они должны агрессивно и быстро действовать на ежедневном уровне. Две эти временные рамки позволяют компании соблюдать равновесие.

Джек был невероятно вдохновляющим руководителем, но, кроме того, в основе деятельности «Алибабы» изначально была очень хорошая идея – связь покупателей и продавцов в Интернете. Предприниматели слишком часто действуют, исходя из своей увлеченности, ценностей, мечтаний, но не кладут в основание своей деятельности хорошую бизнес-идею.

У предпринимателей часто появляются идеи, которые они боятся развивать, когда обнаруживают, что кто-то уже этим занимается. Но преимущества первого хода не всегда значат так много, как кажется. Оказаться на рынке первым не столь важно, как оказаться на рынке лучшим. «eBay» первым пришел на китайским рынок, и поэтому он считал, что должен победить. Но мы просто создали лучший продукт и в конце концов одержали победу.

Когда «Taobao» объявил, что будет предоставлять свои услуги бесплатно, то «eBay» тут же публично высмеял это решение, заявив, что «„бесплатно“ – это не бизнес-модель». Но иногда очень важно сначала оказывать бесплатные услуги, особенно в мире Интернета. Это дает компаниям возможность набрать критическую массу клиентов, а сотрудники тем временем приобретают опыт и подстраивают бизнес-модель под их интересы. Подумайте о великих современных интернет-компаниях. «Google» – бесплатная поисковая система. Пользование «Facebook» бесплатно. Все эти компании устояли перед соблазном нагрузить себя золотыми монетами, которые могли быть положены в основу воздвигаемой горы, и в конце концов были вознаграждены за это.

Этими словами Джек описал свое решение пойти на дополнительный раунд финансирования «SoftBank» в 2000 году, еще до того как ему стали нужны эти деньги. Через пару месяцев после того как компания получила эти деньги, рынок рухнул и инвестирование стартапов почти прекратилось. Иногда важно подготовиться к буре до ее наступления.

В кругах экспатов слишком часто повторяют высказывание о том, что китайское слово «кризис» составлено из двух иероглифов: «опасность» и «благоприятная возможность». И пример «Алибабы» показывает, что в этой мысли есть резон.

Когда в 2003 году в Китае разразилась эпидемия атипичной пневмонии, она угрожала самому существованию компании. Когда у одной из сотрудниц «Алибабы» диагностировали атипичную пневмонию, четыреста сотрудников компании были отправлены в карантин и оказались вынуждены работать из дома.

Но эта опасность породила благоприятную возможность. Не только у «Алибабы» были проблемы с непосредственным ведением бизнеса – такие же сложности были и у наших клиентов. И в тот момент, когда люди опасались личного общения при деловых операциях, интернет-торговля оказалась единственно возможным видом совершения сделок. Мы прилагали все возможные усилия, чтобы обратить внимание людей на преимущества электронной торговли, и в результате эпидемия атипичной пневмонии ускорила проникновение китайских предпринимателей в Интернет, и трафик нашего сайта вышел на новый уровень.

Снова и снова мы находили благоприятные возможности во время кризиса. Мы не были парализованы страхом перед сложившейся ситуацией, сохраняли спокойствие и искали новые возможности, а это самое главное.

Когда «eBay» объявил, что выделяет 100 миллионов долларов, чтобы соперничать с нами на китайском рынке, некоторые люди в нашей компании, включая и меня самого, были испуганы. К счастью, Джек воспринял эту новость спокойно. Он включил своего внутреннего знатока боевых искусств и понял, что сила конкурента может быть использована против него. Мы вовлекли «eBay» в публичную словесную войну и таким образом добились того, чтобы с каждым долларом, который «eBay» тратил на китайском рынке, китайские покупатели и бизнесмены благодаря шуму, поднятому вокруг нашей пиар-компании, узнавали что-то о «Taobao».

Ранее уже было отмечено, что китайские покупатели двигались вперед скачкообразно, резко переходя, например, от использования стационарных телефонов к мобильным и пропуская период создания дорогостоящей инфраструктуры кабельной связи. Опыт «Алибабы» показал, что вся экономическая система может двигаться вперед резкими скачками, особенно в развивающихся странах. США и западная Европа потратили последние сто лет на развитие разветвленной структуры розничной торговли, а китайская торговая инфраструктура смогла совершить рывок сразу в Интернет, не создавая обширной розничной инфраструктуры.

История «Алибабы» полна эйфорических восторгов, за которыми следуют кризисы. Привлекали ли мы 25 миллионов долларов инвестиций перед тем, как лопнул интернет-пузырь, или же заключали миллиардную сделку с «Yahoo!», или же проводили IPO в Гонконге, но каждый достигнутый нами рубеж ускорял наступление кризиса.

По такому сценарию развивалась не только «Алибаба», та же тенденция видна и у «Google», «Facebook», «Apple» и «Microsoft». Давид остается героем до тех пор, пока он не превращается в Голиафа. Надо внутренне готовиться к зиме, пока на дворе еще весна.

IPO – это важный рубеж, но он никогда не должен становиться основной целью. В 1999 году, в первый день после основания «Алибабы», Джек сказал своим сотрудникам: «Наша задача стать открытым акционерным обществом к 2002 году. Если мы к этому времени ее не достигнем, то нам надо будет забыть об этом». В тот момент три года казались очень далекой целью. Но чем ближе мы подходили к IPO, тем сильнее Джек противился этой идее и говорил сотрудникам: «Мы могли бы сейчас это сделать, но нам надо проводить IPO только когда мы будем достаточно сильными, иначе компания просто развалится». По его словам, «IPO – это все равно что приехать на заправку и заправить машину перед долгой дорогой».

О руководстве

Когда были созданы «Алибаба» и «Taobao», скептики составили длинный список причин, по которым интернет-торговля никогда не приживется в Китае. Здесь не было платежной инфраструктуры. Здесь не было логистической инфраструктуры. Но «Алибаба» преодолела все эти сложности, по сути дела создала оперативную систему интернет-торговли в Китае и, в результате, получила больший доход.

Джек часто шутил, говоря, что если он когда-нибудь напишет книгу о своем опыте, то назовет ее «Алибаба и 1001 ошибка». Наблюдая за тем, как Джек работает, я понял, что каждый предприниматель должен обладать двумя выдающимися чертами: способностью быстро восстанавливаться и амнезией. Джек невероятно быстро восстанавливался после всех неудач. И, если я иногда слишком долго обдумывал наши ошибки, то Джек всегда был настолько устремлен вперед, что часто вообще забывал об ошибках. Ошибки – это побочный продукт успеха, на них надо учиться, но не надо опускать из-за них руки.

Руководитель не может угодить каждому. И действия даже самого популярного исполнительного директора могут вызывать противоречивые оценки. Но тем руководителям, которые начинают большой новаторский бизнес, безусловно придется принимать суровые решения, и очень важно, чтобы они были убеждены в необходимости их принятия.

Многие традиционные менеджеры, особенно в Азии, предпочитают вертикальный стиль руководства. Главной задачей служащих в этом стиле является ублажение начальника. Конечно же, обычно ему это нравится. Но в «Алибабе» Джек поставил перед сотрудниками высокую задачу и предложил команде достигнуть ее.

Джек Ма с легкостью создал «Алибабу» в дешевом офисе. Он мог бы с легкостью создать «Taobao» и «AliPay» в офисе «Алибабы». Но вместо этого он привел сотрудников в свою квартиру, чтобы они осознали, что начинают все с нуля. Квартира «Алибабы» превратилась в важный символ, напоминавший о происхождении компании.

Жизнь компании – это в какой-то мере рассказ. Предприниматели могут написать его в своем собственном креативном стиле, через те решения и действия, которые они предпринимают. Эти рассказы формируют историю компании. Это не значит, что надо создавать искусственные препятствия или что любая фирма должна переехать в гараж. Но некоторые рубежные моменты и важные события приобретают символическую ценность и таким образом действительно привлекают к себе и сотрудников, и клиентов, и СМИ.

Многих удивляет тот факт, что преподаватель английского без какого-либо технического образования смог создать самую большую в мире компанию, занимающуюся интернет-торговлей, особенно теперь, когда так много новых фирм создаются программистами. Даже в тот момент, когда в 2008 году я уходил из «Алибабы», Джек Ма мог пользоваться компьютером только для того, чтобы отправлять почту и заходить в браузер. «„Алибаба“ выжил, потому что я ничего не знаю о новых технологиях», – часто говорил Джек.

Пример Джека показывает, что менеджер, признающий себя «чайником», может оказаться ценным приобретением для технологической компании, работающей с потребителями. Каждый раз, когда программисты «Алибабы» собирались запускать новый продукт, Джек проводил что-то вроде «теста для „чайника“ Джека Ма». Предполагалось, что если Джек не сможет использовать этот продукт, то и клиенты его не поймут. Этот подход сработал. Наши сайты оставались простыми, и мы оставались близки к клиентам, многие из которых впервые в жизни пользовались Интернетом.

Мег Уитмен совершила ошибку, когда позволила конкуренции «eBay» и «Алибабы» стать слишком личным делом. Как только мы ее достали, «eBay» слишком сильно сосредоточился на соперничестве, и как она, так и ее сотрудники забыли о главной цели: создании прекрасного сайта для китайских потребителей.

Как создать успешную команду

В 2000 году, готовясь к IPO, «Алибаба» собрала «команду мечты» из менеджеров, за спиной у которых были университеты «Лиги плюща» и работа в ведущих интернациональных компаниях и консалтинговых фирмах. Это прекрасно смотрелось бы в рекламных проспектах компании, но в реальной жизни эти люди не слишком хорошо работали вместе. Сталкивались отдельные эго, и вскоре компания уже плыла без руля и без ветрил по направлению к опасно приближавшемуся банкротству. Когда эта «команда мечты» была уволена, руководство вернулось к изначальным основателям компании. Там далеко не все были звездами, но они хорошо работали вместе и совместными усилиями добивались большего, чем можно было бы ожидать, прочитав по отдельности резюме каждого из них.

Не надо вывешивать ценности компании на стене. Лучше учитывать эти ценности при оценке достижений сотрудников. Когда «Алибаба» сделала бонусы служащих и их продвижение по службе на 50 % зависящими от следования ценностям, а на 50 % – от их конкретных достижений, то компания смогла сберечь ту «культуру Хупан», которая сформировалась в квартире, находившейся в Садах Хупан, а затем сохранилась и в компании с более чем 25 тыся-чами служащих.

Мне как магистру бизнеса, работавшему в китайском стартапе, пришлось «забыть» многие тенденции развития большой компании, в которых анализу отдают предпочтение перед действием. Иногда, если я слишком застревал на анализе нашей стратегии, Джек подталкивал меня к делу: «Я не упрекну тебя за ошибки, а вот за ничегонеделание упрекну», – распекал он меня. Куда важнее вступить в игру и попытаться что-то сделать, чем оказаться связанным по рукам и ногам параличом аналитика.

Одна из самых тяжелых задач менеджера, работающего в молодой фирме, – интегрировать новых сотрудников, приходящих из более крупных и зрелых компаний. Естественным желанием любого новоприбывшего, до этого никогда не работавшего в стартапе, будет обратить внимание на все проблемы, которых не было на его предыдущем месте работы. Даже один новый служащий с подобным отношением может породить большую проблему, испытывая сожаление из-за своего решения и сомнений, правильно ли он поступил, перейдя в эту компанию. Если же в компанию одновременно приходит целая группа новых сотрудников и они высказывают похожие жалобы, то это может отравить всю рабочую обстановку.

Очень важно, чтобы вновь пришедшие понимали, что, оценивая работу в компании по ежедневным результатам, можно увидеть много проблем. Но если разложить эти впечатления по хронологии и просмотреть все разом, то становится видна тенденция к постоянному улучшению.

Со временем «Алибаба» признала необходимость предоставить новым сотрудникам одну или две недели на привыкание. В частности, им показывали видеозаписи и давали слушать выступления менеджеров компании, рассказывавших о ее истории. Это помогало поместить ежедневные впечатления (быть может, не слишком хорошие) в правильный контекст и нарисовать благоприятную перспективу.

Большой проблемой для стартапов является выгорание. Часто сотрудники оказываются настолько преданы работе, что забывают о личных делах и несколько лет работают по много часов. Но компании должны помнить: сотрудникам регулярно требуется время, чтобы прийти в себя, а в быстро разрастающейся компании всегда нужны люди, которые работают в ней с самого начала, и надо давать им возможность отдыхать, а затем с новыми силами возвращаться на работу. Мне повезло, что Джек оказался достаточно гибким и отпустил меня на год в момент затишья, дав мне возможность воплотить свою мечту в жизнь и совершить кругосветное путешествие. После возвращения я был полон сил и готов был горы свернуть.

Существует культурная дилемма, с которой сталкивается почти каждый стартап: «Когда мы начнем использовать профессиональных менеджеров?» Склонный к риску и быстро действующий сотрудник, работающий в обычной квартире, чаще всего очень сильно отличается от опытного менеджера в международной компании. Для компании, которая хочет просуществовать сто два года, нужны оба типа людей, но, когда они сталкиваются между собой, часто возникают конфликты и раздражение.

В 2000 году, когда «Алибаба» наняла на руководящие посты крупных международных «экспертов», произошла организационная катастрофа, которая привела к сильному расколу в компании. Казалось, что к маленькому дельтаплану подключили мощный двигатель реактивного самолета, изготовленный на заводе «Rolls-Royce». В тот момент мы не понимали, что стартапу нужны люди, которые будут создавать культурные мосты, люди, достаточно гибкие, чтобы работать в квартире, но достаточно квалифицированные, чтобы руководить разрастающейся компанией в большем масштабе.

В случае «Алибабы» нам нужен был еще и другой мост, который позволил бы нам выйти на мировую арену и преодолеть культурные расхождения между Китаем и Западом. В первое время существования компании те сотрудники-экспаты, которые могли говорить по-китайски и понимали чужую культуру, оказались более пригодными, чем те, кто обладал большим опытом работы в этой отрасли, но был плохо знаком с Китаем.

В 2003 году я возглавил работу над английским сайтом Alibaba.com. Я был первым англоговорящим руководителем сайта и тут же обнаружил на сайте много ошибок и тех черт, которые явно не должны были понравиться западным людям.

Сначала я как менеджер захотел переделать вид и дух сайта. На совещании, где надо было представлять новую версию, я сравнил ее со старой, стараясь продемонстрировать мои достижения и намекнуть на то, что мне казалось глубоко неправильным в предыдущей версии сайта. Моему начальнику понравилось выступление, но позже я понял, что следовало с большим уважением отнестись к работе коллег, делавших предыдущий сайт.

Работа в стартапе напоминает эстафету: ты несешь палочку в течение какого-то времени, а затем передаешь ее другому человеку, который будет улучшать твою работу. Не нужно преуменьшать тот труд, который уже был совершен в коллективе. Пусть будет приятно оглянуться назад, увидеть, какой большой путь вы прошли, и осознать, что ты тоже пронес палочку на какое-то расстояние.

Как заниматься бизнесом в Китае

Существует распространенное мнение относительно китайских предпринимателей, занимающихся новыми технологиями. Говорят, что китайцы – великие подражатели, но не слишком хорошие новаторы. Я даже слышал как-то, что «Алибаба» – это просто копия «eBay». Но это все равно что сказать: Стив Джобс взял идею айфона у Александра Белла. Экосистема «Алибабы» очень сильно отличается от «eBay» или «Amazon».

Конечно, в некоторых секторах китайской экономики лидируют подражатели, но я обнаружил, что мои коллеги по отрасли в Китае куда более полны предпринимательского духа, чем их конкуренты в Силиконовой долине. Китайский рынок быстро и динамично меняется, он порождает поколение более гибких китайских предпринимателей. Кроме того, здесь существует невероятная жажда знаний, образования и самосовершенствования – как результат того, что огромный человеческий потенциал так долго был ограничен в своем развитии.

Мне понадобилось провести восемь лет в «Алибабе», чтобы полностью оценить глубину культурных различий, определяющих управленческий стиль китайских предпринимателей по сравнению с их западными коллегами.

В бизнес-школе меня учили принимать решение, собрав всю необходимую информацию, затем подвергнуть ее жесткой обработке и анализу и только затем составлять долгосрочный план. Но в «Алибабе» часто оказывалось, что такой стиль отличался от подхода моих коллег, и мне приходилось подстраиваться под их поведение. Со временем я начал инстинктивно это предчувствовать, мягко подстраиваться под частые изменения стратегии компании и просто плыть по течению.

Когда я пришел на работу в компанию, Джека критиковали за то, что он публично заявил: «У нас в „Алибабе“ нет плана». Но со временем я понял, что большая часть решений, принимавшихся Джеком, была порождена его внутренним инстинктом, а не глубоким анализом. Такой интуитивный управленческий стиль мог бы свести с ума любого выпускника MBA. И, судя по текучке среди моих западных коллег в первые годы, так оно и было.

Только когда я ушел из «Алибабы» и обдумал свой опыт, то понял, что здесь включались куда более глубокие культурные силы, в частности воздействие даосистского мышления на культуру моих коллег и компании. Согласно даосской концепции недеяния, действие не должно быть связано с излишней борьбой против естественного порядка вещей. Например, вода естественным образом протекает по суровым скалам, и с этим не надо бороться.

При сравнении китайского и западного управленческих стилей китайский стиль оказывается похож на текущую воду, а западный – на суровые скалы. «Алибаба» соединял две динамичные силы – Китай и Интернет. Из-за этого нам приходилось быстро действовать и адаптироваться к изменениям в нашей отрасли и изменениям в Китае. На таком предпринимательском рынке плыть по течению, как это делает вода, куда важнее, чем стоять на пути у воды, словно скала.

Китайский рынок быстро меняется, и его правила и законы постоянно эволюционируют. Ведущие компании не сидят на обочине дороги, ожидая, пока законодатели на 100 % прояснят их положение. Это деликатная ситуация, но иногда предпринимателям приходится сначала действовать, а затем уже просить прощения.

«eBay» сидел на обочине, пока «Алибаба» запускала систему «AliPay», и поэтому отстал от нас в области онлайн-платежей. Если бы «eBay» предложил новую структуру для своего бизнеса, как это сделала «Алибаба», то он смог бы найти возможность проникнуть на рынок.

Деятельность в серой зоне законодательства, конечно, должна быть ограничена моральными, легальными и этическими факторами. Но законы и правила зачастую создавались в эпоху до Интернета. Поэтому иногда компаниям приходится раздвигать границы правил, чтобы иметь возможность оказывать социально значимые услуги.

Отношения с властями могут быть непростыми, особенно там, где уровень коррупции так высок, как в Китае. В такой ситуации компании слишком часто считают, что чиновников можно мотивировать только с помощью взяток и откатов. Но чиновников можно мотивировать и другими способами, один из которых – продемонстрировать их электорату или их начальникам, что было сделано что-то хорошее для города, области или страны.

«Алибаба» осознала это и решила превратить свой родной город Ханчжоу в центр новаторской интернет-торговли в Китае. Для этого мы организовывали конференции на высшем уровне, куда приглашали мировых лидеров и бизнесменов, которые превратили Ханчжоу в нечто вроде «Силиконовой долины в раю». Внимание СМИ помогло исполнению их же пророчеств, и вскоре «Алибабу» воспринимали как образцовую компанию и гордость города. Это оказало двойное позитивное воздействие: чиновники были счастливы, а мы оказались защищены от зловредных бюрократов, рассчитывавших на откаты.

Быть влюбленным во власть не означает, что надо любить все в государственной политике. В сегодняшней сложной обстановке трудно представить себе, что западные компании будут любить и признавать политику китайских властей на каждом шагу. Куда важнее «не жениться» на власти, не подходить к ней слишком близко, так как это подвергает любую компанию риску. Лучше всего строить отношения с властью на том, чтобы действовать в интересах своих клиентов, сотрудников и всех местных жителей и делать так, чтобы люди узнавали о ваших добрых делах.

В восьмидесятые годы все иностранные бизнесмены, работавшие в Китае, говорили о том, как им лучше установить «гуаньси» – отношения с чиновниками, которые могли бы открыть их компании двери для проникновения на контролировавшийся государством китайский рынок. Но после того как Китай открылся, экономика становилась все более и более меритократичной.

Первые иностранцы, проникавшие в китайскую интернет-индустрию, были слишком сосредоточены на похвальбе относительно своих отношений с высокопоставленными чиновниками. Когда же «eBay» передал свой местный бизнес родственнику гонконгского олигарха Ли Кашина, то они совершили ошибку, решив, что одни только «гуаньси» смогут решить все проблемы. Но открыть дверь – это одно, а успех таким образом обеспечить невозможно.

На высококонкурентном китайском рынке, как и на любом другом, самое большое значение для будущего компании имеет другие «гуаньси» – отношения с клиентами.