Вы - управляющий персоналом

МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР

Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…

Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.

Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение — нормальный, естественный и постоянный процесс.

Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж, кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.

Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы.

Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.

Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента. Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.

Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести. Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.

О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.

Кадровое пополнение бывает:

1. Поточным. Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.

2. Крупно— и мелкосерийным. Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.

3. Штучным. Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!

4. Экстренным. Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь, так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка, и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!

Набор персонала как закрытие конкретных вакансий проходит в несколько ступеней. В зависимости от вида кадрового пополнения одни из них могут становиться более длительными и трудоемкими, другие — менее. Вот они.

1. Создание вакансии. Руководство компании приходит к выводу о необходимости наличия в ее структуре должности, которой раньше не было. В более простом случае она была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования.

2. Описание вакансии. Здесь определяется место вакансии в оргструктуре предприятия (кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении), какие обязанности выполнять и на каких приемлемых для себя условиях компания готова нанять специалиста. Здесь ваша роль особенно велика, потому что только вы можете определить текущую «рыночную стоимость» данной должностной позиции. Это именно вам придется объяснять генеральному, что минимальная ставка для коммерческого директора сейчас — 800 долларов, а на предлагаемые им 500 можно найти только стажера без опыта работы и с сомнительным образованием.

3. Определение требований к кандидатам. Эти требования должны вытекать из предыдущего пункта, а также из кадровой политики фирмы. Требования бывают:

● минимальными (не соответствующий им кандидат не сможет работать);

● желательными (хорошо, если соответствует, а нет — рассмотрим при прочих равных);

● идеальными (портрет кандидата, каким его видит руководство компании; в природе обычно не существует).

Слишком жесткие требования приведут к усложнению поиска кандидатуры, слишком мягкие — к повышению вероятности найма непригодного кандидата. Определение оптимума — ваше мастерство, ваша ответственность.

4. Определение источников набора. Этот процесс описан в главе «Откуда брать кадры?». Хитрость та же, что при определении требований к кандидатам: чем шире поле источников, тем дороже набор, зато вероятнее быстрое нахождение приемлемых кандидатур. Делайте свой выбор!

5. Отбор кандидатов. Если вам повезло и вы получили поток кандидатур (а я сталкивался со случаями, когда и этого не удавалось), надо теперь отобрать наиболее пригодных. Для начала вы формируете методику отбора, то есть определяете все его стадии, «фильтры» и используемые технологии. В простейшем случае — резюме плюс интервью. В сложных — использование тестов, получение рекомендаций с прежних мест работы, «пробивка» по базам данных силами службы безопасности и так далее, вплоть до использования детектора лжи. Опять же, чем «мощнее» ваша батарея фильтров, тем она дороже в смысле трудовых и финансовых затрат. Но по идее — тем она эффективнее.

6. Принятие решений о найме на работу. Я выношу эту ступень в отдельный пункт, потому что для любых серьезных вакансий это настоящее управленческое решение, требующее участия высшего менеджмента компании. Цена вопроса достаточно высока. Здесь вы начинаете разделять ответственность с другими руководителями, причем на ваших плечах — прежде всего достоверность представляемых данных о кандидатах.

7. Испытательный срок. Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей специальную главу в конце этого раздела книги.

Ну вот, наконец-то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия, а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.

Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а затраты на их отбор растут. Примерно так:

Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.

Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».

Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и пойдет речь в следующих главах этой части.

Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора.

В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе персонала:

Ошибка типа А: прием на работу непригодного кандидата.

Ошибка типа Б: отказ в приеме на работу пригодному кандидату.

Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В. Она скорее свойственна отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов: ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека, которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен. Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и определение требований к кандидатам.

Вот живой пример.

История с созданием цеха. Компания пришла к выводу, что изделия, которые она приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие), будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой собственный цех.

Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст — хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.

Руководство фирмы заметило что-то неладное примерно через месяц, а еще через неделю подозрения переросли в уверенность: делаем не то! Неудивительно. Человек просто взялся за ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии. От него же требовался мини-цех, рассчитанный на мелкое производство.

Но у нас в стране никогда таких не делали. Пришлось расстаться, причем специалист искренне не понимал, что он сделал не так. Менеджмент компании просто сам не понял, чего хочет, и тем более не сумел внятно донести идею до специалиста.

Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более заметна, так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата. Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.

В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию. Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если это будет конкурирующая фирма?

Я знаю случаи, когда у рекрутеров возникал своеобразный «Б-фобический невроз». Он вызывался длительными безуспешными попытками закрыть сложную вакансию и выражался в панической боязни упустить хотя бы ориентировочно пригодного кандидата.

Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости» ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего — его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя, довольно типична).

Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи приступить к более детальному изучению кандидата.

В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово. Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки Б.

Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на ранние стадии отбора!

Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт: испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери, вызываемые незаполненной вакансией.

Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора (типа А)?

Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе предвидеть это обстоятельство?

Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это — ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?

Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.

● Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в принятии решения о пригодности кандидата.

● Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник, успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе, а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его непосредственного руководителя.

● Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы, а там про него такое могли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит на кадровиках.

Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.

ОТКУДА БРАТЬ КАДРЫ?

Глава, в которой автор сравнивает различные источники кадрового комплектования и приходит к выводу, что все относительно

Я лично знаю всего шесть источников, из которых организация может черпать свое кадровое пополнение.

• Из числа «родственников и знакомых Кролика» (то есть по рекомендациям сотрудников или иных доверенных лиц).

• Из других организаций, переманивая их персонал.

• С рынка труда по объявлениям в разных информационных каналах.

• Из вузов, из числа старшекурсников и выпускников.

• На ярмарках вакансий.

• Пользуясь услугами рекрутерских фирм и/или государственных служб занятости.

Если вам известны другие источники, рад буду услышать нечто для себя новое.

Мне приходилось пользоваться всеми шестью способами или наблюдать, как пользуются другие. Все они имеют достоинства и недостатки, обсуждение которых должно быть интересно для профессионала (по крайней мере, начинающего).

Итак, давайте по порядку.

Набор по рекомендациям

Этот способ пополнения в начале 90-х годов был чуть ли не единственным для нашего молоденького и неопытного бизнеса. Многочисленные кооперативы, а затем — ТОО создавались обычно близкими знакомыми или родственниками, оттуда же брались и кадры. Бытовало мнение, что брать людей «с улицы» опасно: нужны свои.

Сейчас набор персонала по знакомствам практически исчерпал себя, и вот почему.

Во-первых, давайте поближе рассмотрим ситуацию: некто из ваших родственников, друзей, сотрудников фирмы или иных доверенных лиц рекомендует к вам на работу своих знакомых.

Как вы полагаете, кому рекомендатель хочет помочь в первую очередь: фирме или тому, кого рекомендует?

Не знаю, как у вас, а в моей практике — второе, процентах в девяноста случаев. Да и оставшиеся 10% — это скорее ситуации, когда помочь хотят обеим сторонам. Это уже наводит на размышления. И когда слышишь от собственной тетки: «Есть очень хороший мальчик, только-только институт окончил. Может, возьмешь его к себе на работу?», то возникает вопрос: а что делал бы очень хороший мальчик, не посчастливься ему знать тетушку? И что делают остальные мальчики, с тетушкой не знакомые: без работы сидят?

Во-вторых, а с чего тетушка взяла, что мальчик хороший! Углубленное интервью показывает, что она и мальчика-то не видела, но он сын подружки, а та — точно гарантирует, что хороший. Кстати, тетушка даже запамятовала, какой институт мальчик заканчивает, а уж чем занимается ваша фирма и требуются ли ей такие специалисты — она и вовсе не в курсе.

В этой связи вспоминаю не очень приятную историю, имевшую со мной место лет десять назад. Я тогда работал в маленьком свежеиспеченном рекламном агентстве, куда устроился, само собой, по знакомству (бывшие сослуживцы позвали). Всего-то человек с десяток сотрудников, и, как тогда было обычно, все занимаются всем. Я, естественно, — кадрами помимо прочего. И вот генеральный директор, он же владелец, просит посмотреть очень хорошую девушку, которую горячо рекомендовал его папа. Ну разве тут откажешь?

Вызываю. Приходит девушка, на вид, правда, ничего… Во всех остальных отношениях — тоже. Ничего путного не умеет, не знает, во всяком случае, полезного для фирмы. Начинаю осторожно выяснять уровень отношений с папой генерального. И слышу историческое: «А мы с ним вместе собак гуляем!»

Самое смешное, что папа на отказ жутко обиделся: он-то со своим опытом сразу видит, что девушка хорошая!

В-третьих, если рекомендателем являются не папы и тетушки, а ваши собственные сотрудники, знающие, кто нужен, а кто нет, дело тоже не такое простое.

Для нас, русских, слово «свои» имеет какое-то сакральное значение, идущее, наверное, еще со времен традиционной общины. Сам факт, что ты этого человека знаешь лично, а тем более — учился вместе, создает ореол надежности.

Еще бы, столько водки вместе выпито, свои в доску. Тем, кто не знает, выдаю старую чекистскую мудрость: «Предают только свои». На рабочем месте человек может раскрыться с таких сторон, которые были совершенно не заметны в студенческой компании. Да и воды уже много утекло, все мы меняемся…

Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал), может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.

Вы привели в фирму знакомого — а он не состоялся и был вскоре уволен. Все: он обижен на вас, и фирма тоже: кого привел?

Другая ситуация: некий авторитетный сотрудник рекомендует своего знакомого, естественно, в другое подразделение (к себе знакомых берут крайне редко: еще бы, для всех подчиненных вы — Василий Васильевич, а для него — Васька!). Руководитель того подразделения не может отказать, понятно, почему. Работник оказывается — не ахти какой, но выгнать его или наказать рука не поднимается: как же, сам В.В. рекомендовал. Возникает напряженность, которая охватывает уже не двоих, а гораздо больше человек.

Со мной была еще одна смешная история. Случайно по делам столкнулся в другой организации с хорошим (действительно!) специалистом. Тот обмолвился, что хотел бы сменить работу. Я его рекомендовал в свою фирму. Пришел, работает, все довольны. Парень быстро получил прибавку к зарплате и повышение. Вдруг где-то через полгода подходит ко мне и говорит: «Сан Саныч, у меня проблема. С чего-то все взяли, что я — ваш протеже. Говорят — чуть ли не ваш родственник, за это и повысили». Пришлось мне кое с кем провести воспитательную работу и объяснить, что в нашей компании по родственному признаку не повышают, а за сплетни…

Так что же — не брать по рекомендациям? А у меня есть не один пример, когда люди, пришедшие в компанию по этому каналу, прекрасно оправдывали себя, и проблем никаких не возникало.

Вот ситуация достаточно драматичная, но в итоге закончившаяся благополучно. Молодой специалист (25 лет) проработал в компании полгода, успешно прошел испытательный срок, и в общем все были им довольны. Он рекомендовал на работу своего отца (оцените: вряд ли он предлагал бы собственному папе фирму, где ему самому не нравится!). Тот — нормальный человек, еще не старый (около 50), а главное — то, что нужно было в данный момент компании, специалист по качеству. Более того, бывший военпред на заводе. Кто не в курсе — поясняю: цербер. Погоны военпреда зависят от того, чтобы не пропустить с завода в Вооруженные Силы дефектное изделие.

Проходит еще полгода, и что же? С сыном начинаются проблемы: считает, что фирма ему после целого года работы маловато платит. Фирма так не думает, поскольку данный сотрудник весь год не только работал, но и у самой же фирмы учился, как работать. С папой — все наоборот, полное взаимопонимание.

Результат: сын увольняется ПСЖ, поскольку так и не в силах договориться с работодателем, кто кому должен. Папа прекрасно работает и по сей день (уже два года прошло с той истории). Самое главное — никаких взаимных обид: сын время от времени даже фирму навещает. Но это уже заслуга управляющей трудовыми ресурсами, которая сумела предотвратить недоброкачественное увольнение (что это такое — см. главу «Как тяжело расставаться…»).

Особенно острая ситуация с набором по знакомым была с одним дружественным ЧОП. Я специально хочу ее рассказать, чтобы продемонстрировать, что в кадровой работе безвыходных положений не бывает.

В этой фирме была однозначная установка руководства: брать только «своих»! Ведь вся компания начиналась с бывших чекистов. Всякую полукриминальную шваль, трущуюся на охранном рынке, они, конечно, брать не хотели. Но фирма стала расширяться. Представьте, с каким букетом проблем они столкнулись. Все свои, а текучесть кадров — до 50%! А ведь в этом бизнесе много секретоносителей, уход которых «на сторону» не желателен…

Я порекомендовал одну меру, она сработала, и, может быть, это лучший выход.

Идея в том, чтобы максимально «вытряхнуть» элемент личных взаимоотношений из ситуации, когда на фирму рекомендуются кандидаты по знакомству, заменив его отношениями деловыми, организационными.

Для этого ввели такие правила.

1. Рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года (то есть проявивших себя).

2. Рекомендации от высокопоставленных сотрудников (уровень заместителей генерального) не принимались. Дабы избежать проблемы веса авторитета.

3. Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде, по специально разработанной форме. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени своего знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого (правда, какую — указывать не стали). Таким образом отсекли всех «совместно прогуливающих собак».

4. Наконец, если рекомендуемый успешно выдерживал трехмесячный испытательный срок и принимался на постоянную работу, то рекомендателю выплачивалась приличная премия. Этим частично ликвидировалось чувство обязанности.

Насколько я знаю, эти правила привились и действуют до сих пор, уже больше пяти лет. Хотите — попробуйте.

Переманивание персонала из других организаций

У этого способа есть два принципиально разных вида:

• Переманивание специалистов из конкурирующих фирм.

• Просто переманивание хороших работников, неважно откуда.

В первом случае дело попахивает промышленным шпионажем и не вполне добросовестной конкуренцией. Переманивая сотрудника из компании-конкурента, вы получаете не только работника, но и массу ценной информации. Организации, практикующие личные продажи, например, страховые компании, очень любят переманивать друг у друга успешных продавцов, зачастую с собственными клиентскими базами.

Я знал совершенно сумасшедший случай, когда некий персонаж перебегал из одной конкурирующей фирмы в другую и обратно трижды (1), причем в обеих организациях его, как ни странно, принимали обратно. Кончилось тем, что в одной из них он попался на воровстве и вообще исчез с горизонта, но туда ему и дорога.

Была и ситуация, когда муж возглавлял отдел продаж в одной конторе, а жена — в другой, конкурирующей. Было очень смешно, поскольку по вечерам они о делах принципиально не разговаривали, боясь выдать друг другу коммерческую тайну. И при этом пытались вяло друг друга переманить… В целом брак оказался прочным.

Во втором случае вы наносите чужой организации ущерб только в том отношении, что лишаете ее хорошего (а плохого вы вряд ли станете переманивать) специалиста. Но тут, что называется, все по-честному. Это — рынок труда. В какой-то степени — аукцион, где побеждает тот, кто предложит большую сумму. Только если в организации вас лично знают и отношения в целом дружественные, после такого шага они, вероятно, испортятся.

Вспоминается эпизод из какого-то советского фильма. Начальник приходит в какую-то контору, где его просят подождать. Пока ждет — наблюдает за деятельностью секретарши. Потом подходит к ней и строго спрашивает: сколько вам здесь платят?

— Даю вам втрое больше, чтобы с послезавтра вы работали у меня!

Случай кинематографичный, романтичный, но вообще-то правдивый. Вот так оно примерно и делается.

Достаточно характерный случай сейчас — когда вы берете на работу человека, а он предлагает вам переманить с прежнего места своих коллег. Это — палка о двух концах. Вы еще с этим не разобрались, а если поддадитесь на его уговоры, в случае чего будете вынуждены увольнять всю команду. Я такие ситуации наблюдал, и они никому не доставляли удовольствия.

В любом случае, переманивая человека, вы даете ему в руки хороший козырь. Он может воспользоваться вашим предложением, чтобы повысить свой статус на прежнем месте до уровня, который вы ему предлагаете. Заодно — проявив лояльность к фирме.

Вы, правда, при этом ничего не теряете, но и не приобретаете…

Есть фирмы-рекрутеры, специализирующиеся на переманивании, так называемые охотники за головами. Но их услуги очень и очень недешевы.

Набор с рынка труда по объявлениям

Сейчас это самый распространенный вариант. Наверное, нет кадровика, который бы им не пользовался, и у каждого — свой опыт. Я кратко расскажу о том, что получилось у меня.

Поиском по объявлениям можно заниматься двумя способами: активным и пассивным или комбинировать оба.

В первом случае вы даете объявление и ждете, кто на него откликнется. Во втором — ничего не размещаете, а только просматриваете объявления о поиске работы. В третьем — делаете и то и другое.

Если речь идет о газетах, то в первом случае вы тратите деньги на объявления, а во втором — экономите. На самом деле сумма смешная, потому что специализированная пресса, посвященная рынку труда, имеет расценки гораздо более низкие, чем рекламные издания. При выборе пассивного пути может сыграть роль другое соображение: вы не хотите нигде «светиться». Бывают ситуации, когда это нужно. Но зато вы имеете значительный проигрыш во времени: сами кандидаты к вам не идут, а регулярный просмотр объявлений — штука трудоемкая.

Формулировка объявления о приеме на работу и его размещение — это первый фильтр отбора персонала.

Потому что он автоматически ограничивает поток, отсекая часть ваших возможных кандидатов.

Допустим, вы размещаете объявление в газете «Приглашаем на работу». Следовательно, его прочтут только просматривающие эту газету, то есть активно ищущие работу. Безработные или те, кому на прежнем месте уже невмоготу. Остальные, кто пока о смене работы, может, только подумывает, останутся «за бортом». А не исключено, что именно среди них и есть ваш идеальный кандидат.

Иногда размещают объявления о приглашении на работу в иных источниках, например, в профессиональных журналах. Рассчитывают, что эта пресса попадет в руки именно нужным специалистам. Может, это и неплохой вариант, но только очень долгий, ведь такие журналы выходят обычно раз в месяц или реже. И попадают в руки далеко не всем, кому следовало бы.

Я помню замечательный случай. Одна московская страховая компания разместила объявление о приеме на работу страховых агентов. На цветной вкладке профессионального журнала для руководителей банков и страховых организаций (!), выходящего мизерным тиражом (!) и рассылаемого по почте по всей России (!). Я не знаю, о чем думали эти люди. Зато прекрасно вижу картину: где-нибудь в Новосибирске директор банка хватает чемоданы, семью и кошку и летит в столицу наниматься страховым агентом…

На первый взгляд, профессиональная пресса кажется неплохим каналом размещения объявлений о приглашении на работу, особенно для «высоких» должностных позиций. Но на практике — не очень получается. Мы неоднократно пытались давать такие объявления, но результат всегда был минимальным.

Не очень хорошо срабатывают и объявления, размещаемые в неспециализированных изданиях. Например, в общественно-политических, экономических или общерекламного характера. Их читает и просматривает очень широкая аудитория, но вероятность нахождения среди нее ваших кандидатов сравнительно мала. То же самое относится к радио и телевидению.

Конечно, очень важен текст. При формулировке его надо задуматься, чего вы больше опасаетесь: быть засыпанными валом неподходящих резюме (но зато увеличить возможное поле поиска кандидатов) или пропустить потенциально пригодных людей (но при этом сэкономить свое время на чтении заведомого мусора и ответах на дурацкие телефонные звонки). Я лично предпочитаю первое, так как на этом этапе отбора — чем больше, тем лучше. Отбраковать всегда сможем, было бы из кого выбирать.

Поэтому стоит, как мне кажется, допускать в объявлении некоторые люфты, то есть не формулировать требований к кандидату слишком жестко. Допустим, вы не хотите брать на работу людей старше 40 лет и указываете этот предел в объявлении. А если человеку 41 или 42, но зато он лучше отвечает всем остальным требованиям, чем более молодые? А ведь он, наткнувшись на ограничение, может к вам и не обратиться. Хотя вообще-то, по моим наблюдениям, что ни пиши, а все равно будут обращения людей, не отвечающих заявленным критериям. Рассуждают так: а вдруг да сойдет?

Все-таки как хотите, а для меня сейчас главные охотничьи угодья в смысле поиска кадров — это Интернет. О нем стоит поговорить отдельно.

В Рунете на сегодняшний день насчитывается более десятка сайтов, посвященных поиску работы и персонала. Открылись соответствующие странички и на неспециализированных сайтах, например, почтовых. Есть сайты общероссийские (+ ближнее зарубежье), есть региональные. Есть общие, есть и профессиональные (например, для компьютерщиков, банковских работников, торговцев металлом, строителей). Называть их принципиально не стану, — ищите сами. Ссылок везде полно.

Конечно, Интернет стал достойным полем для кадровика лишь в последние несколько лет, когда как следует развился и набрал обороты по всей стране. Раньше он не мог конкурировать с печатными изданиями, а теперь стал практически общедоступен. Нет у тебя дома компьютера — залезай в сеть с работы или из Интернет-клуба, которые сейчас есть в любом уважающем себя городе. Таким образом естественные рамки (вы можете найти в Интернете только его пользователей, а их число ограничено) сейчас снимаются.

Тем более что вы, скорее всего, ищете таких людей, для которых владение Интернетом входит в квалификационные требования.

В отличие от газет, объявления в Интернете, как правило, бесплатны, вы (точнее, ваша фирма) платите только за доступ в сеть и трафик. Не знаю, надолго ли… Но пока это так — лучше пользоваться.

Я обнаружил еще одно преимущество. Если газеты типа «Работа для вас» читают в основном те, кто активно занят поисками места (см. выше), то в объявления о приглашении на работу в Интернете время от времени залезают и те, кто пока своим местом более или менее доволен. Просто из любопытства. А также узнать: сколько в других местах платят…

Конечно, в Интернете различные профессии и специальности представлены неравномерно. Больше всех, само собой, различных «айтишников». Ну что же, они в своей стихии. Очень много руководителей, менеджеров, финансовых работников. Не обходится дело и без управляющих персоналом: на большинстве «работных» сайтов они выделены в особые разделы.

Существенно меньше охранников, водителей, рабочих профессий (что тоже понятно), хотя они и встречаются.

В целом контингент Интернета отличается еще и молодостью. Больше всего тех, кому до тридцати, а старше сорока пяти — уже редкость. Не знаю, с чем это связано, может быть, и с тенденциями самого рынка труда. Те, кто постарше, так или иначе устроены и не очень склонны менять места работы.

Чем еще хорош Интернет — географической инвариантностью. Сейчас многие компании ищут персонал за пределами городов, где базируются головные офисы, создают региональные представительства, филиальные сети. Я лично занимался этой работой в течение трех месяцев и убедился: за это время можно создать полноценно работающую региональную сеть в 8 точках России + СНГ, пользуясь для поиска кандидатов только Интернетом. Набираешь 3-4 приемлемые кандидатуры, потом командировка на пару дней, знакомишься, отбираешь лучших, подписываешь договора — и колесо завертелось.

Так что, по моему мнению, Интернет сейчас — самое удобное и перспективное поле для поиска новых людей. При этом пока в основном бесплатное. А если еще вспомнить про различные методические материалы, статьи, конференции и форумы на многочисленных «кадровых» сайтах… В общем, советую настоятельно.

Набор из вузов

Здесь, честно скажу, особо нечем похвастаться. Опыт небольшой и скорее негативный.

Студентов можно брать на работу в двух вариантах:

а) неспециализированно: берете на простую, низкооплачиваемую работу студентов без учета вуза и специальности (какая разница, кто вам сортирует входящую корреспонденцию: будущий физик, химик или филолог?).

б) специализированно, то есть по крайней мере близко к приобретаемой профессии. Как правило, чтобы впоследствии воспитать полноценного сотрудника.

Пробовал и то и другое. В обоих случаях — ничего хорошего. Безответственность, за работу не держатся, вечно ноют, что надо учиться. То, что студентам можно мало платить (ниже рынка), — миф. Они либо хотят много, либо и работают спустя рукава.

Самое интересное, что меня поразило, — студента на работу сложно найти. Мне изначально казалось, что эти ребятки с удовольствием кинутся, только позови. Как же. Объявления (абсолютно грамотно составленные), вывешенные в вестибюлях десятка перспективных вузов, вызвали разве что вялый интерес.

Слышал, что в таких учебных заведениях, как Финансовая академия или Высшая школа экономики, работодатели студентов расхватывают, как горячие пирожки. Но там — своя специфика.

Многие вузы сейчас открывают внутренние «рекрутерские компании», то есть торгуют своими студентами и выпускниками. Кое-кто (например Московский институт стали и сплавов) ежегодно устраивает ярмарки вакансий. Я был на них дважды и обратил внимание: основной представленный на них контингент — это не студенты и не дипломники, а выпускники прошлых лет, уже со стажем. Мы взяли на работу троих, из которых к настоящему времени (через три года) остался только один. То есть по эффективности отбора и представленности потенциальных кандидатур это не слишком хорошее место.

Другое дело, если вы представляете не среднюю промышленно-торговую компанию, а например, завод, институт, производственное объединение, и вам нужны молодые специалисты именно определенного профиля. Но сможете ли вы им заплатить столько, на сколько претендует зеленая, еще не битая жизнью, амбициозная молодежь? Не знаю.

Мы пробовали еще и такой, довольно экзотический способ поиска кадров. Обращались в московские вузы и другие заведения, где получают второе высшее образование. Тоже не очень-то получилось, и вот почему. Выяснилось, что большинство слушателей уже имеют хорошую работу и даже обучаются (по крайней мере частично) на средства своих предприятий. После окончания им предстоит должностное повышение. А те (примерно четверть учащихся), которые либо ищут работу, либо намерены ее сменить после получения диплома, — слабоваты оказались. Хотя, если вы захотите попробовать, учтите, что руководство этих учебных заведений всегда охотно идет навстречу. Для них выгодно заявлять о себе абитуриентам как об организации, помогающей трудоустроиться.

И наконец — рекрутерские фирмы (кадровые агентства)

Вопрос, волнующий многих кадровиков, а заодно и их работодателей: следует ли пользоваться их (то есть рекрутеров) услугами, или искать персонал своими силами?

На него есть два ответа.

Первый: КОНЕЧНО, СТОИТ. Ведь в рекрутерских фирмах работают специалисты, знающие рынок. У них есть свои базы данных и инструменты для поиска и оценки кандидатов. Они проведут подбор персонала быстро и качественно, зачем же самим браться за эту работу?

Второй: КОНЕЧНО, НЕ СТОИТ. Ведь в рекрутерских фирмах работают точно такие же кадровики, как и вы. Если тратить на них деньги, то зачем платить зарплату собственному отделу кадров? Тем более что сейчас столько изданий с объявлениями о поиске и предложении работы, включая мощные (и притом бесплатные) сайты в Интернете! Вы что, не понимаете, что рекрутеры там же и будут искать кандидатов? А что касается их собственных «баз данных» — так это ерунда, потому что хороший работник быстро найдет себе место, а следовательно, в этих базах в основном лежат резюме неудачников!

Первый ответ характерен (а как же!) для самих рекрутеров, а еще для представителей фирм с «западным» стилем менеджмента, который изначально предполагает, что все должны делать профессионалы, и поэтому не стесняется нанимать для работы внешних подрядчиков. Второй — для значительной части российских управляющих и владельцев компаний, которые априори хотят иметь все у себя в кармане (от банка до страховой компании, а уж подбор персонала — сам Бог велел!).

Они считают, что любые внешние исполнители всего-навсего хотят содрать с них деньги за то, что по идее должны делать их собственные работники за свою зарплату (и им не откажешь в логике).

Я считаю оба ответа неправильными, поскольку оба они содержат один и тот же системный дефект: основываются на точках зрения, а не на трезвом экономическом расчете.

Надо понять, какую услугу покупает ваша организация у рекрутерского агентства, и стоит ли эта услуга запрашиваемой суммы.

Вообще говоря, вопрос о целесообразности работы через посредников решается в первую очередь в связи с тем, насколько развит данный бизнес услуг в данной стране на данный момент. Попробуйте, к примеру, самостоятельно зарегистрировать юридическое лицо, — набегаетесь. А специализирующаяся на этом юридическая фирма сделает все быстро и за приемлемые деньги. Попробуйте слетать в Турцию на недельку с полным пансионом и трансфером за 500 долларов. У вас на одни билеты больше уйдет. А турагенстство предоставит вам эту услугу, потому что закупает места оптом, идя на риск. Сюда же относятся и рекламные агентства, которые предоставят вам площадь в газете или в эфире намного дешевле, чем издательство или вещательная компания напрямую.

В отличие от перечисленных видов услуг рекрутмент не обладает возможностью снижения цен за счет оптовых сделок с производителями. Разве что площадь в таблоиде кадровых объявлений может купить, но ведь в данном бизнесе (в отличие от рекламы) это — сравнительно небольшая составляющая себестоимости.

Есть, правда, еще один важный момент: пресловутые базы данных. Честно скажу: долгое время считал их мифом. Пока не попал на 2-3 случая, когда люди совершенно неожиданно получали от рекрутерских компаний очень выгодные предложения и даже пользовались ими. Оказалось: несколько лет назад, пока искали работу, они попали в поле зрения этих агентств, так и оставшись в анналах. А вот теперь представьте: приходит к рекрутерам очень серьезный запрос. Выполнять — надо, иначе лишишься лица, да и деньги дают немалые. Почему не «пошерстить» старых клиентов? А вдруг кто-то из них не доволен? А вдруг кто-то «перерос» свою нынешнюю фирму — работодателя и не видит там для себя перспектив?

Последний опыт (по крайней мере, на сегодняшний день). Приходит ко мне руководитель отдела. Крестник: сам его нашел и взял на работу два года назад. Чуть не плачет: фирма хорошая, ребята замечательные, работать интересно. Только в другом месте предлагают вдвое больше. Вы же мне столько не заплатите? Не заплатим. У нас нет такой ставки.

Парень уходит (а почему нет?). Откуда взяли о нем информацию? От одного из агентств, через которые он искал работу те самые два года назад.

На самом деле такая возможность имеется только у старых рекрутерских фирм, которые сидят на этом рынке минимум лет по пять. Что же, почему бы ей и не воспользоваться? Заодно намек: если вы — фирма, давно работающая и рассчитывающая на долгую перспективу, почему бы не хранить резюме ВСЕХ, КТО ПОПАДАЕТ В ВАШЕ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ? Хуже-то не будет?

Так все-таки, стоит ли связываться с рекрутерами?

Давайте считать деньги.

Среднее нормальное кадровое агентство[33] предлагает вам определенное количество готовых кандидатов, соответствующих согласованным требованиям, как правило с бесплатной заменой в случае неудачного испытательного срока. Цена этой услуги составляет обычно от 2 до 5-7 (далее для простоты будем брать 3) месячных окладов для данной должности на вашей фирме, в зависимости от «сложности» вакансии. Обращаю внимание: сейчас приличные рекрутеры работают только с оплатой по результату, не требуя авансов.

Теперь «примерим» эту услугу на 2 разные ситуации.

А. Вы управляете персоналом небольшой (30-50 человек) компании с относительно стабильным составом, и при этом не собирающейся расширяться. Это значит, что у вас есть одноместный кабинетик (или стол в бухгалтерии) с полагающимся оснащением в виде компьютера — телефона и т. п. Помощников нет, а зачем? Текучесть кадров естественная, в том смысле, что народ из фирмы не бежит, то есть максимум 1-3 вакансии в месяц. Загруженность ваша при этом достаточно велика. С обычным потоком кадровых замен вы более-менее справляетесь. Между прочим: кадровые агентства только ПОСТАВЛЯЮТ КАНДИДАТОВ, и все. Даже если они подвергают их психологическим тестам, проверяют-перепроверяют… Остальную работу по проверке, проведению собеседований, знакомству с будущим начальством и прочее предстоит выполнять вам.

Тут: трах-бабах, главбухша уходит в декрет, надо искать замену. Это сложная вакансия, придется возиться. У вас на это времени и сил, при сохранении обычной загрузки, точно не хватит. Надо либо нанимать вам помощницу, либо обращаться в агентства.

Помощница — это дополнительное рабочее место + затраты на ее поиск + само собой, зарплата. Я уж не говорю, что она должна состояться как работник, не став очередной кадровой ошибкой. Укладывается это все в сумму трехмесячной, зарплаты новой главбухши? Да. Кстати, когда вакансия заполнится, чем будет заниматься помощница?

Понятно, что в такой ситуации обращение к рекрутерам выгодно.

Б. У вас сеть магазинов, занимающихся продажей бытовой техники. Народу — более 300 человек, из которых процентов 50 составляет торговый персонал. Текучесть кадров — до 10 человек в месяц (с продавцами всегда так).

Зарплата продавца составляет 400 долларов в месяц. Затраты на замену через агентства (умножаем на 3) — 1200 долларов. Итого: 12 000 долларов в месяц. Не хило! Очевидно, что специальный сотрудник, занимающийся их набором, обойдется компании вместе с накладными расходами минимум на порядок дешевле.

Естественно, могут быть случаи В, Г, Д, Е… и так — до конца алфавита. К примеру, возьмем ситуацию, когда в компании, описанной в примере Б, вдруг снимается с насеста и улетает к конкурентам весь отдел поставок во главе с начальником. То есть цена вопроса уже не чья-то там зарплата, а выживание бизнеса.

Кстати, обратите внимание, что до сих пор я рассуждал с абсолютно «ангельской» позиции: вы только и делаете, что экономите деньги фирме. На самом деле, у вас, само собой, есть и честолюбие и карьерные притязания. Вот вам и способ «занаучить» перед руководством необходимость либо повысить вам зарплату, либо нанять сотрудников, сделав вас тем самым руководителем подразделения: просчитайте свою отдачу и реальные потребности компании в сравнении с тем, что хотят рекрутерские фирмы.

Только не перестарайтесь, а то руководство может прийти к выводу, что надо всего-навсего найти и нанять управляющего трудовыми ресурсами покруче и поквалифицированнее, чем вы…

Итак, мораль: ответ на вопрос, стоит ли иметь дело с кадровыми агентствами. СТОИТ, если это дешевле и эффективнее, чем создавать собственную рекрутерскую инфраструктуру. НЕ СТОИТ, если наоборот.

Эти агентства — очень удобный для нас инструмент. Они задают реперную точку рынка, от которой мы всегда можем танцевать, определяя себестоимость кадровой работы и оценивая ее эффективность.

В заключение не могу не сказать пару слов про муниципальные службы занятости. Еще лет пять назад работодатели относились к ним в лучшем случае как к поставщикам подметальщиков улиц и торговцев бананами с высшим образованием. Теперь это все уже не так, по крайней мере, в нормально развивающихся регионах.

Ребята: если вы не видели дворец муниципальной службы занятости в Волгограде — вы много потеряли! Не всякий банк таким жильем похвалится. Мораль простая: все изменяется, и, по моему опыту, такие службы сегодня могут вам помочь в поисках сотрудников ничуть не хуже, чем коммерческие рекрутерские фирмы. Так что не гнушайтесь — обращайтесь.

Перечитав эту главу в уже законченном виде, я встал на место читателя и спросил сам себя: ну и что? Все же, какие каналы поиска будущего персонала ты сам-то рекомендуешь, кроме Интернета?

Ответ содержится в конце раздела про рекрутеров: все зависит от ваших потребностей и контингента кандидатов. Выбирайте лучшие по параметру «цена — качество»!

КОЕ-ЧТО О РЕЗЮМЕ

Глава, где обсуждается ваша первая (заочная) встреча с будущим соискателем. Здесь автор делится соображениями о том, как с помощью грубого отсева сэкономить время на дальнейшее бесполезное изучение кандидатов.

Еще недавно для большинства российских граждан слово «резюме» означало «краткое содержание», например, книги. Сейчас уже трудно найти такого, кто бы не знал, что резюме — это первое, что необходимо иметь при поиске работы. А некоторые предпочитают еще более изысканный термин CV (curriculum vitae)[34].

Для нас с вами резюме имеет особое значение, поскольку это — практически первое серьезное знакомство с кандидатом (если не считать короткого телефонного звонка или столь же короткого и малоинформативного объявления, которое кандидат разместил в газете). Если вы ищете кандидатов в Интернете, что я горячо рекомендую, то там вы столкнетесь с огромным количеством резюме.

На этом этапе очень легко сделать ошибку: отвергнуть возможно подходящего или пригласить на собеседование непригодного кандидата. Однако ошибка (по крайней мере — второго рода) не фатальна, так как это — только первый, начальный этап отбора.

Тем не менее каждый рекрутер (не важно, работающий в конкретной фирме или в кадровом агентстве) знает: резюме — это бумажный океан, в котором легко утонуть. А приглашение на собеседование — это уже достаточно серьезный шаг, по крайней мере, в плане трудозатрат. Пропустили непригодного — потратили лишний час или более на собеседование. А при хорошем потоке кандидатов это немало. Поэтому стоит научиться грамотно сортировать резюме. Особенно — если прямо из Интернета.

Важное замечание: если вы занимаетесь «пассивным» поиском, то есть изучаете объявления, которые инициативно дают соискатели, то вы имеете дело с особым контингентом. С теми, кто выставил свою кандидатуру на рынок труда.

Это означает, что человек при всех своих возможностях, образовании, опыте и карьере почему-то не доволен нынешним положением и хочет его сменить. С учетом всех моральных и физических потерь, ведь смена места работы — это всегда ШАГ. На него надо решиться!

Кроме того, люди, с которыми вы имеете дело, по тем или иным причинам не могут найти работу ни по знакомствам и связям, ни по иным каналам. Или, по крайней мере, ищут ее сразу везде. Это довольно важный факт, учитывая, что дающие объявления, как правило, расписывают себя с самой лучшей стороны. Нет, я не говорю, что поиск работы через Интернет — криминал. Однако, всегда есть смысл выяснить у человека, почему он воспользовался именно этим способом…

Я вижу несколько случаев, когда сам факт подачи объявления о поиске работы не может вызывать у вас какого-либо сомнения в личных и деловых качествах кандидата.

Мигранты. Когда-то в нашей стране большинство населения было не особенно склонно к перемещениям (разве что с периферии поближе к центру). В тех же США, наоборот, географическая мобильность уже давно является одной из характеристик рынка труда: нет работы здесь — поезжай в другой штат. Теперь очень часто приходится видеть резюме людей, приехавших из ближнего зарубежья или из краев и весей нашей необъятной Родины. Понятно: здесь — ни корней, ни знакомых, ни друзей. Как еще искать работу, если не по объявлениям?

Молодежь. Те, кому еще нет и четверти века. Сначала учились, потом (сейчас — чаще параллельно) работали. Какой-то опыт есть, но со связями плоховато. Вообще это более мобильная и рисковая, по сравнению со старшими возрастными когортами, группа населения. К тому же более близкая к Интернету и верящая в его безграничные возможности…

Отставные офицеры средних лет. В связи со сворачиванием гонки вооружений таких людей на рынке труда сейчас очень много. Кадровый офицер, уволился лет в 30-35, самый расцвет. Если повезло, получил переподготовку по какой-нибудь государственной программе. Конечно, на менеджера (а кого еще можно из офицера сделать?). Теперь надо искать работу, а где? Все связи — в Вооруженных Силах. Половина там и осталась, другая — в таком же положении, сами ищут.

Вот вам абсолютно типичное резюме из этой серии.

Сейчас для того, чтобы составить резюме, большого ума не надо. Соответствующие рекомендации постоянно публикуются в прессе, а на некоторых кадровых сайтах Интернета можно найти готовые шаблоны, которые достаточно заполнить. Это несколько осложняет нам жизнь, однако не так уж сложно с наличием опыта научиться различать перспективные резюме от «пустышек». Об этом и поговорим.

Начнем с того, что резюме имеют две принципиально разные части. Первая — «объективна», то есть анкетные и автобиографические данные кандидата. Второе — это то, что он сам хочет о себе рассказать. Так сказать, самопрезентация. Безусловно, значение имеют обе части, но разное.

Объективные данные легко позволят вам отсеять лиц, не подходящих под требования к кандидатам, которые вы выработали ранее в целях систематизации отбора (почему вы выбрали именно такие критерии — мы здесь не обсуждаем). Возраст: не хотите вы брать сотрудников старше 45 лет — значит, отметаем (кстати, интересный вопрос: а если кандидату 46?). Уверены вы, что мужчина не бывает хорошим бухгалтером, — значит, мужиков выкидываем. Хотите только «профильное» образование — пожалуйста, кандидат обязан указать законченное (или не законченное) им учебное заведение. Ищете на завод главного энергетика — очевидно, что без соответствующего опыта и сертификата людей просто нельзя рассматривать.

Дальше — несколько сложнее. Речь идет о трудовой биографии и опыте кандидата. Иногда несоответствие очевидно. Например, вам нужен менеджер по продаже автозапчастей. А кандидат, хоть и закончил МАДИ, всю жизнь торговал только вафлями. Все ясно: рынка не знает, а если знал — давно забыл. На обучение слишком много времени уйдет, тем более что предложений на рынке труда хватает.

Иногда оно не слишком очевидно. Вы торгуете станками. У вас на руках резюме человека, который торговал сырьем… но на те же самые предприятия, куда вы поставляете свое оборудование. С одной стороны, совсем другая номенклатура. С другой стороны — те же самые клиенты, с которыми кандидат уже умеет разговаривать.

В таких ситуациях надо принимать решения, исходя из кадровой политики вашей компании, а также из предложения на рынке труда. Например, если вы готовы к экспериментам, лучше такого человека пригласить на собеседование. Тем более если предложений у вас не достаточно. И наоборот: если вы завалены предложениями, лучше отнестись построже, чтобы сэкономить трудозатраты.

Все это касается, само собой, распространенных и «простых» вакансий. Если же речь идет о том же финансовом директоре или ином «топе», тогда сложнее. Здесь надо мягче относиться к формальным и прочим признакам резюме. А вдруг вы случайно упустите хорошего кандидата?

Что касается трудовой биографии, я предлагаю обратить внимание на несколько признаков, легко вылавливаемых из резюме.

Все приведенные примеры — реальные резюме из Интернета, естественно, обезличенные. Иногда, дабы вас не утомлять, я привожу их с сокращениями.

Слишком короткие резюме. Читаешь и не понимаешь, то ли человеку совсем нечего о себе сказать, то ли стесняется…

Что здесь скажешь? «Серая мышка». Совершенно не умеет себя подать. Кстати, иногда — неплохой вариант, если речь идет о такой же «скромной» вакансии…

Тем не менее претендентов на «скромные» вакансии в Интернете — пруд пруди. Вот уж что — не дефицит! Поэтому я лучше сэкономлю свое время и вызову на собеседование кого-нибудь другого, о ком могу составить предварительное суждение, изучив нормальное резюме. Сэкономлю часа полтора, да и человека лишний раз дергать не буду.

А вот вам мужской вариант.

Этот претендент хочет уже приличную по нынешним временам сумму, да и на должность претендует не последнюю. Что ему мешало поподробнее рассказать о себе?

Я думаю, следующее: судя по первому образованию, это отставной офицер без особого опыта работы в бизнесе. Поймите правильно, ничего не имею против военных, наоборот, уважаю. Только знаю точно: без опыта, полностью перекраивающего представления о действительности, кадровый офицер не способен быть нормальным руководителем в бизнесе. Слишком разные правила игры. Поэтому на данного кандидата также не стану тратить времени (особенно с учетом его ожиданий по заработной плате). Сравните с приведенным ранее офицерским резюме: тот, по крайней мере, не имеет явно завышенных притязаний…

Вот еще один замечательный пример.

Я так и не понял, чем занимался уважаемый Гарольд последние пять лет (с учетом возраста): был маркетологом, рекламистом, PR-менеджером, руководителем производства или менеджером по оптовым продажам/сбыту: продуктов питания и ТНП. Мне кажется, что если СЕРЬЕЗНО, то это все же разные специальности и профессии.

На самом деле все ясно: стандартная мелкая оптово-розничная фирмешечка, где действительно надо «все в одном». Поэтому и не указывает ни образования, ни мест работы.

Особенно радует финал: Его Высочество Ждет Серьезных Предложений от Производителя… Разработка стратегии развития бренда, управление портфелем брендов…

Знаете, что такое бренд? Это: «Кока-кола», «Версаче», «Майкрософт», «Сникерс», ну, сок «Я» или пельмени «Дарья», наконец. Раскрученный бренд может составлять до 90% коммерческого успеха и рыночной стоимости компании. И затраты такие же немалые, а риска — вагон и маленькая тележка. Как сказал один американский толстосум: «Я точно знаю, что половину денег на рекламу трачу зря. Только не знаю, какую половину».

Стану я приглашать на раскрутку своего бренда, пусть плохонького, такого «супер-профи», который даже не удосужился указать, где работал? Щас. Я скорее тендер устрою. Среди настоящих профи с портфолио[35].

Тоже не приглашу. По крайней мере, на тысячу долларов — железно.

Частота смены мест работы. Мы все понимаем, что время сложное, бизнес нестабилен, и вообще человек ищет, где лучше. Но если кандидат менял места работы с частотой около раза в год или, тем более, чаще — это уже серьезный симптом. Кто вам сказал, что он не покинет вашу фирму с такой же скоростью?

Я не буду приводить здесь примеров. Если вы работаете в подборе персонала хотя бы год, вы таких много видели. Стоит ли тратить бумагу бесконечным:

1996-1997 — ТОО «Страшила», реализация алкогольной продукции, менеджер;

1997-1997 — ООО «Железный дровосек», продажа станков с ЧПУ, старший менеджер;

1997-1998 — СП «Русиш полотенцен», производство текстиля, менеджер;

1998-1999 — ИЧП «Шапокляк», реализация импортной косметики, менеджер…

и т. д. и т. п. по сию пору.

Тут есть нюанс: иногда бывает, что человек на самом деле работу и не менял. Просто работал в группе компаний, руководство которой по каким-то соображениям меняло юридические лица. Формально: прыгал с места на место. На самом деле: работал все время в одной и той же организации, но записи в трудовой книжке менялись, причем не по его воле.

Признак такой ситуации: обычно в подобных случаях в названиях компаний все же сохраняется «фирменный» корень. Например, если ваш кандидат год работая в «Карабас-холдинг», потом — в «Карабас-Трейд», а сейчас — в торговом доме «Карабас», то, скорее всего, смена места работы была чисто формальной.

Любители учиться. Есть у нас такие соискатели, безумно жадные до знаний. «Драмкружок, кружок по фото, да еще и петь охота… Про кружок по рисованью тоже все голосовали…»

Сначала — вуз (у таких людей обычно какой-нибудь «левый»). Потом курсы ландшафтного дизайна. Потом — менеджерские. Дальше — НЛП (ну куда ж без него сейчас!). В итоге — не менее десятка разных дипломов.

В принципе я ничего против тяги к знаниям не имею. Только вот не очень понятно, откуда у людей время берется. А главное — практика собеседований с кандидатами показывает, что в большинстве случаев такие «дипломофилы» ни деловыми, ни личными качествами не блещут.

Вся жизнь на госслужбе. Я стараюсь (кроме отдельных специальных случаев) не иметь дела с кандидатами, трудовая биография которых прошла исключительно в госучреждениях. Особенно — в управленческих (читай — бюрократических) структурах. Оттуда приходят какие-то ужасно плавные и замедленные люди. Без огонька в глазах.

Все-таки работа в коммерческих структурах приучает шевелиться, развивает у людей какую-то другую энергетику. А из государственных контор приходят люди, которым мало денег, но которые решительно не готовы сменить темп работы и уровень ответственности, чтобы зарабатывать больше.

Кроме того, многие из них почему-то уверены, что «им все должны». Если хотите, чтобы я работал, — обеспечьте и то, и это…

Наконец: полное отсутствие навыка счета денег. А без этого в коммерческом предприятии — совсем никак, тем более если человек претендует на руководящую должность.

Отсутствие роста. Человек меняет места работы с разумными интервалами. Скажем, в 3-5 лет. Но в каждой новой фирме занимает прежнее положение. Не важно какое. От менеджера к менеджеру или от генерального к генеральному. Или еще интереснее: с падением. С уровня генерального директора перешел на менеджерский. Мне в таких случаях всегда представляется, что он уже достиг своего личного «потолка». Хотите — рассматривайте. Но, скорее всего, этот персонаж звезд с неба хватать не будет.

Вот несколько анекдотичный, поэтому и показательный пример:

ОПЫТ РАБОТЫ

2001-2002 ГУП «Горлифт», филиал 2: техник-программист

2001-2001 ООО «Чашки и плошки»: продавец-консультант

1999-2001 ООО «Гюлистан»: коммерческий директор

Чувствуете, какой прогресс? От коммерческого директора через продавца-консультанта — аж до целого техника-программиста какого-то ГУПа! Головокружительная карьера. Главное — человек нигде более года не засиживался.

«Сомнительные» места работы. Я, наверное, старый ретроград. Но что-то мне ужасно не хочется брать на работу людей, которые подвизались до этого в казиношном, лотерейном или прочем игорном бизнесе. Да, законом это не запрещено. Но как-то рука не поднимается… Если только вы не управляющий трудовыми ресурсами казино.

Если вы — «продвинутый» управляющий персоналом, то должны следить за «черными списками» компаний, публикуемыми в Интернете и других источниках. Ничего плохого не могу сказать о сотрудниках таких фирм… но все же, стоит обратить внимание.

Вообще, хороший вариант: прочитав в резюме название компании, где работал кандидат, посмотрите в Интернете, что про нее пишут. Время займет небольшое, а результаты иногда оказываются поразительными. Даже если вы в итоге захотите встретиться с кандидатом, будете вооружены информацией для предстоящего интервью.

Поток лирики. В известном смысле противоположность первому варианту.

Знаете, что больше всего утомляет в работе управляющего персоналом? Бесконечные собеседования (об этом подробнее — в первой главе). Специалисты по психологии общения пишут: в современном мире информации слишком много, больше, чем способен воспринять человеческий разум. Поэтому стоит оберегать себя от лишней информационной нагрузки.

Вот образец. Учтите, это только выдержки из резюме, которое вообще-то занимает б (!) страниц. Я вас просто пожалел. Обратите внимание: это, как и прочие, — точная цитата из «живого» резюме.

Я даже не стану разбирать в деталях это резюме, хотя в нем есть на чем заострить внимание. Вывод простой: если человек так много способен говорить о себе в письменном тексте, что же я получу в устном?! Часа два трепотни, причем ведь не отделаешься… Нет, никакого приглашения. Найдем более лаконичный персонаж.

В этом опусе смущает многое. Первое — то, что человек с «высшим юридическим» образованием не работает по специальности, а всю трудовую биографию возится с компьютерами. Значит, либо образование такое, либо…

Кстати, на айтишников-самоучек без специального образования я тоже нагляделся, спасибо, не надо.

Второе — сама стилистика (см. ниже про «юморные» резюме).

Третье — как-то не сочетается самохарактеристика автора («Исполнителен до идиотизма, честен до отвращения, легко уживчив в любых условиях») и им же излагаемые детали трудовой биографии: «…„папа“ начал валять дурака и перестал нас слушаться»; «…жил за счет различных юридических и физических лиц, достаточно состоятельных и неграмотных, чтобы платить за регулярное внимательное рассматривание их техники, задумчивый взгляд и запуск каких-то страшных программ, перед тем как решить их проблему». Как-то не «бьет» исполнительность, честность и уживчивость с таким высокомерно-пренебрежительным тоном в отношении работодателей.

Нет, и с этим персонажем встречаться я не стану.

Менеджер-супермен.

При изучении резюме вы очень часто будете сталкиваться с людьми, умеющими абсолютно все и в кратчайшие сроки поднявшие компанию-работодателя на невообразимые высоты. Это — нормальная практика. Самое обидное для нашего бизнеса, что такие люди почему-то не задерживаются надолго нигде, максимум — год-два. То есть работодатели явно не в состоянии оценить своих благодетелей.

У меня таких примеров — пруд пруди. Приведу тот, который мне больше всего нравится. Надеюсь, и вы оцените. Установочные данные подавшего объявление и конкретные места работы, как всегда, изменены.

Слушайте, я, ей-богу, завидую этому парню. У большинства моих знакомых и к 40 годам нет стольких регалий и наград.

Хочу только обратить внимание на следующие «мелкие» обстоятельства.

● А что такое «General Manager»? У меня с английским языком вроде неплохо, но про такое не слышал.

● На «штуку» при неполном рабочем дне захотел? Ну-ну, флаг в руки. И еще прямо из Удоева — в Москву. Через объявление в Интернете. Романтик. Думает — в столице своих гениев мало.

● См. пункт «образование»: что, правда, за два года такой сложный факультет одолел? Или это опечатка?[36] С другой стороны, по возрасту — вроде самый раз.

● Курс МВА — он вообще-то 3 года минимум… А мини-МВА — это что-то вроде заочного бокса. Кстати, «дистанционная олимпиада по чего-то-борью» — это из той же оперы?

● О двухмесячной работе в ООО «Мабур» (2002.05-07): честно, мы в нашей достаточно «продвинутой» фирме (из 200 работающих каждый 10-й — кандидат наук) бьемся над решением перечисленных задач уже несколько лет. Пока удалось одолеть на удовлетворительном уровне в лучшем случае треть. Может, у нас просто не было таких крутых специалистов?

● Про увлечения: нет, это просто терминатор какой-то. Драки, мечи, гребля… Когда учиться-то успевал? И еще: он на какую вакансию претендует: менеджера или телохранителя?

● Ну, понятно, не все же сразу… по русскому языку у нас в школе явно не выше тройки.

● С логикой (или приоритетами) — тоже не ахти. Я бы, по крайней мере, не стал перечислять в одном контексте такие достижения, как «Создание корпоративной базы знаний» и «Ассистирование заместителю генерального Директора». Масштаб, знаете ли, разный. Первое — для коллектива на годы (отдельный проект, точно знаю: сам участвовал). Второе — для секретарши.

Ладно, Сан Саныч, говорю я себе. Хватит издеваться над молодым человеком. Ну, хочет он отчаянно из Удоева в Москву. Не первый и не последний. Может, из него и получится программун или сисадмин… когда-нибудь. Хотя общее впечатление, конечно, грустное. Нет, никакого собеседования, ВИДЕТЬ НЕ ЖЕЛАЮ!!!

Это — крик души после прочтения 30-го бесперспективного резюме. Тут всякий такт и гуманизм потеряешь.

«Невнятность». Иногда люди составляют резюме так, что не сразу поймешь, какими соображениями они руководствовались.

У меня есть небольшая коллекция цитат из резюме этого типа. Похвастаюсь жемчужиной. Человек подробно описывает свою карьеру на неком заводе. Заключительный пассаж:

Как вы полагаете, какой работодатель захочет специалиста, который будет «иметь» предприятие, «как хочет»? Лично меня — увольте.

«Юмористы» — как вариант невнятности. Иногда и в резюме проявляется чувство юмора автора. Примерно в такой форме:

Это при том, что человек претендует на не самую слабую вакансию (кому интересно — менеджер по персоналу. Ха-ха!).

Может, вам такой нужен, особенно в систему типа «Гербалайфа»?

Если вы внимательно читаете эту книгу, то уже поняли, что я поострить люблю. И вроде (скромность — моя главная черта!) умею иногда. Но, слушайте, есть же ситуации, когда стоит оставаться серьезным. Подобные выходки в резюме меня смущают. Мало ли как он начнет шутить на работе. У нас серьезный бизнес. Еще «сострит» в хозяйственном договоре или хуже — в счете-фактуре…

Посему — и этого не приглашу. Хотя на собеседованиях с кандидатами обязательно слежу за проявлениями юмора и отмечаю их как положительное качество.

Долгое зависание объявления. Тут и объяснять нечего. Если я вижу в Интернете резюме, не исчезающее (повторяющееся) несколько недель, — значит, с кандидатом не о чем говорить, иначе он давно бы уже нашел себе работу.

Вообще говоря, даже симпатичное на первый взгляд резюме совсем не гарантирует вас от кандидатов, чья профнепригодность выявляется за первые полчаса личной встречи. Самый занятный из моих примеров. В резюме: возраст — 32, образование — высшее, претензии по зарплате —600 долларов. Приходит на интервью: «Вы, — говорит, — на резюме не смотрите. Написал, чтобы на собеседование пригласили». На самом деле: 45, высшее, но не законченное, денег хочет от тысячи и более.

Зачем врал в резюме? Очень просто: с его данными, совершенно не соответствующими запросу работодателя, могли не вызвать. А он был уверен, что при встрече произведет такое неизгладимое впечатление, что на несоответствие закроют глаза.

Я специально для вас составил сводную табличку, вроде словаря, переводящую текст резюме в то, что вы можете получить при встрече с кандидатом. На ней и завершаю эту главу.

Что написано в резюме… и что вы узнаете на собеседовании

Образование: высшее. Окончил факультет менеджмента Российско-американского университета им. Соломона Кацмана

Это единственное место, где не надо сдавать экзаменов, а диплом оказался мне по карману

Цель: поиск места работы, адекватного профессиональному потенциалу

Потому что кроме потенциала ничем особым не располагаю

Опыт работы: ООО «Оргалит-Трейд», зам. генерального директора, член совета директоров

Состав совета директоров: Серега и я

Неоднократно замещал генерального директора

Два раза, пока Серега выходил из запоев

Профессиональные достижения: за год увеличил объем продаж оргалита в 10 раз

Я мог бы написать и в 100 раз, потому что до меня продаж не было вообще, а нуль, умноженный на что угодно, — все равно нуль

Навыки: анализ рынка, позиционирование товара, создание и поддержание бренда, разработка рекламной стратегии, определение целевой аудитории, выбор СМИ, планирование рекламных кампаний, расчет эффективности. Получение выгодных условий, резервирование рекламных площадей, закупка СМИ

Размещал бесплатные объявления о продаже оргалита в «Из рук в руки»

Подбор и расстановка кадров

Нанимал и увольнял всех продавцов, где-то по одному в месяц

Оптимизация расходов на оплату труда

Часть зарплаты мы выдавали пустыми бутылками

Большой опыт личных продаж

Самому пришлось стоять на рынке, потому что не мог найти продавцов на такую зарплату

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

До сих пор не можем выяснить, кто забрал из сейфа последние 50 баксов

Поиск поставщиков, заключение договоров на поставку продукции

На фабрике в Бубенцово-Скотинино, где мы покупаем оргалит

Опыт внешнеэкономической деятельности

Пару раз брали оргалит у каких-то хохлов

Логистика складского запаса и товародвижения

Уж натаскался я этого оргалита — мало не покажется

Работа с государственными контролирующими органами

Платил «откаты» ментам на рынке

Отслеживание сроков оплат, работа с просроченной задолженностью (подача исков, исполнительное производство)

На пару с Серегой набили морду одному «прянику», который задолжал 500 рублей за оргалит

Разработка схем по минимизации налоговой нагрузки

Просто не показывали прибыль — и все…

Комплексная автоматизация предприятия

Купил для фирмы на «Горбушке» единственный компьютер

Работа с VIP-клиентами

Впарил грузовик оргалита соседу по даче, новому русскому

Компьютер: Windows, MS Office, Internet — грамотный пользователь

Умею раскладывать пасьянс, тюкать двумя пальцами в «Ворде» и давать объявления о поиске работы на Job.ru

Рекомендации: генеральный директор ООО «Оргалит-Трейд»

Что, мне Серега в рекомендации откажет? Тем более что не знает, как от меня избавиться

Причина смены места работы: неоднократные задержки зарплаты

Фирма третий месяц получает зарплату оргалитом, потому что все бабки уходят на ремонт разбитого по пьяни Серегиного «джипа»

Без вредных привычек

Пью, как все, но в вытрезвитель пока не попадал

Хобби: восточные единоборства, водный туризм, акваланг, парашют, стихосложение…

Из которых приходится, хочешь не хочешь, выкраивать время для работы

… йога, здоровый образ жизни, психология, нетрадиционная медицина

О чем готов болтать день и ночь напролет.

Черты характера: — стремление к профессиональному и личностному совершенствованию; — коммуникабельность; — ответственность; — инициативность; — умение принятия решений в сложных ситуациях; — развитое творческое мышление.

Это я списал из одного резюме: уж больно понравилось — прямо про меня…

КОЕ-ЧТО ПРО ОБЪЯВЛЕНИЯ

Глава в продолжение предыдущей. Здесь обсуждается сеть, которую вы раскидываете, дабы отловить кандидатов для работы. Автор вспоминает маркетинговую тему и выражает надежду, что вы будете более профессиональными рекламодателями, чем ваши соискатели

Я думаю, вы в любом случае будете давать объявления о найме персонала. То есть рекламу вашей компании как работодателя. Вспомним главу о рынке труда, который есть рынок «наоборот». Это означает, что вы даете рекламу не типа «продам», как все, а типа «куплю (специалиста)». Поэтому, хотя у вас и есть потребность в привлечении аудитории, вы все же в выигрышном положении. Ведь читатель, на которого вы ориентируетесь, заведомо так же заинтересован в успехе сделки, как и вы! Его не надо убеждать, что ваш товар — лучший. К тому же вы — лицо профессиональное, а значит, более умелое и опытное (я надеюсь). Тем не менее не будем забывать, что привлекательность рабочего места для соискателя должна содержаться в такой рекламе.

Так или иначе, любая реклама имеет свои законы. Самый главный и универсальный из них: рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального клиента. То есть должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

Если вы продаете моторное масло, не надо помещать рекламу в журнал для домохозяек или в прокоммунистические газеты. Если не хотите разориться, найдите каналы масс-медиа, которые привлекают автомобилистов. Хотите продать жвачку — ищите прессу или радистанций для тинейджеров. А рекламу программного обеспечения для бухгалтеров не стоит помещать в журнале «Юный натуралист».

Как это относится к объявлениям о найме на работу? Прямо и непосредственно. Вот еще один из моих любимых примеров.

Одна страховая компания (ныне уже почившая в Бозе) в середине 90-х украсила Московский метрополитен объявлениями примерно следующего содержания: «Если вы устали от жизни, не можете найти себе применения, вам не на что жить, — приходите к нам, МЫ СДЕЛАЕМ ИЗ ВАС СТРАХОВОГО АГЕНТА!».

Уважаемый читатель, я допускаю, что вы не знаете, что такое страховой агент. Так вот, как психолог, который возится с этой братией уже больше десяти лет и даже написал про них две книжки, а также разработавший тест для профессионального отбора, сообщаю: это работа, требующая редких личных качеств и высокой квалификации. Не верите? А вы попробуйте продать людям то, что им абсолютно не нужно (в нашем обществе, не обремененном так называемой страховой культурой). Не верите? А вы сами имеете договор с какой-нибудь страховой компанией?

Заявляю со всей ответственностью и готов это подтвердить на эмпирических данных (кому интересно): страховым агентом способен работать один человек из ста.

Так вот, к ним и пошли те, кого они звали. Уставшие, не нашедшие, не способные… и прочие. Остальные просто обиделись на такой призыв, не желая идентифицировать себя с неудачниками, и пошли в другие компании. Поэтому, надо думать, и компания исчезла с рынка.

Значит, давайте объявления:

— там, где надо;

— с таким текстом, который привлечет именно ваших потенциальных работников.

Здесь вас ждет новость. Я в первый раз в этой книге (и надо сказать, не без удовольствия) ЦИТИРУЮ. Есть такой английский ученый — экономист, известный всему миру как автор Великого Закона, который он своим же именем скромно и назвал: Сирил Норткот Паркинсон[37].

Если вы еще не читали этого автора — немедленно закройте эту книгу и не открывайте, пока не найдете и не изучите творения Мэтра (благо, они продаются на любом углу, не хуже Марининой). Ибо он описал все, что необходимо и достаточно знать об организациях и их жизни.

Так вот, в своем наиболее известном творении «Закон Паркинсона» в главе «Окончательный список, или принципы отбора кадров» Мэтр (надо сказать, циник тот еще, куда похлеще вашего покорного слуги) указывает: стандартное объявление о наборе персонала («от 20 до 50 и никаких ирландцев[38]») привлекает слишком много лишнего народа. Вот идеальные, по мнению Паркинсона, образцы объявлений:

По мнению Мэтра, такое объявление сразу освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями и рекомендациями. Соискателей будет минимум, 1-2, но это — НАШИ. Пусть не в своем уме, но нам такие и требуются.

Это не стеб. Это попытка защиты вашего времени и сил от потока заведомо негодных кандидатов, которые кинутся как мухи на мед, стоит вам только подать более-менее заманчивое объявление.

В действительности все зависит от того, на что вы в большей степени готовы: потерять часть потенциально пригодных соискателей или, наоборот, привлечь массу каких угодно. В первом случае — размещайте объявления во всех возможных источниках (только не на заборах, я вас умоляю!) и с текстом максимально общим и столь же привлекательным. Только заготовьте достаточно времени и сил на интервью. Во втором — следуйте рекомендациям Паркинсона.

Однако и в этом случае морально готовьтесь к тому, что получите немало резюме, не отвечающих вашим требованиям. Или — соответствующих, но кандидаты окажутся не совсем такими, как себя рекламируют (смотри предыдущую главу).

Не возбраняется даже реклама по телевидению (по определению — самая дорогая), но если вы только уже отчаялись найти кандидатов и готовы потратить любые средства, чтобы привлечь их. Но я бы в таком случае обратился в кадровое агентство, ей-ей, дешевле обойдется!

Вот несколько советов о том, как сделать объявление о найме на работу более эффективным.

1. Если вы публикуете объявление в прессе — не жадничайте! Возьмите крупный модуль и поместите его на престижную полосу. Это — уже залог успеха. Посчитайте деньги: скорее всего, потеря времени из-за недостаточного потока кандидатов или, наоборот, из-за избытка непригодных обойдется вам дороже.

2. Нормальная структура объявления:

● О фирме (не хотите называть себя — не надо, но по крайней мере покажите, что вы не шаромыжники). Например: «солидная мебельная компания (10 лет на рынке)».

● Кто требуется. Внятно перечислите список вакансий. Оптимальный вариант — по одной вакансии на объявление. Избегайте текстов вроде: «Солидному ресторану требуются: шеф-повар, повар, главный бухгалтер, официант, директор[39]». Искушенные люди вас точно не поймут.

● Требования к кандидатам — обязательно, иначе точно пойдут все, кому не лень. Опыт работы, образование, социально-демографические данные. Однако не слишком зауживайте рамки. Можете промахнуться.

● Условия найма — надо обозначать хотя бы приблизительный диапазон зарплаты. Выражение «по результатам собеседования» привлекает только тех, кто уже ни на что не рассчитывает.

● Обязательно — способы контакта. Я всегда пишу: «присылать резюме по электронной почте», однако на каждое объявление бывает 3-5 звонков по телефону с вопросами: а зачем резюме? Может, так поговорим?

3. После подачи объявления не поленитесь, посмотрите сделанный редакцией оригинал-макет или по крайней мере первый выпуск. Самая распространенная ошибка — перепутали номер телефона. Им — ничего, у вас кандидатов нет, а у кого-то телефон на квартире надрывается. Будьте гуманистами.

4. В скольких номерах журнала или газеты давать объявления? Больше одного — точно. Мое предложение: на один номер больше, чем срок, за который вы рассчитываете (исходя из опыта) найти достойного претендента. Обычно оказывается, что эта «лишняя» публикация все равно компенсируется редакционной скидкой. А если у вас набор не «штучный», а массовый (те же агенты) — тем лучше.

5. Всегда давайте объявления в нескольких источниках и при обращениях выясняйте, откуда кандидат о вас узнал. Это нормальная проверка эффективности рекламы, которую знает каждый маркетолог или рекламист, а вот кадровиков этому не всегда учат. Кстати, имейте в виду: для одних вакансий лучше одни источники, для других — другие.

Последний совет: все-таки побольше пользуйтесь Интернетом! Дешево и сердито.

ПРОТЕСТИРОВАТЬ ВСЕ, ЧТО ДВИЖЕТСЯ!

Глава о блеске и нищете психологических и прочих тестов. Автор учит читателя отличать вольтметр от волшебной палочки, а потом предлагает желающим краткий курс конструирования тестов

Название этой главы я не придумал, а взял из газеты «New York Times» середины восьмидесятых, ксерокопия которой у меня до сих пор хранится. Там на полном серьезе обсуждался вопрос, не слишком ли Америка увлеклась тестами, и к чему это может привести[40].

Читателям, которые где-то прослушали курс психологического тестирования, стоит добраться до конца второй страницы. Если вы ничего нового для себя не узнали, можете пропустить главу. Дальше будет то же самое.

Тесты в общественном сознании российского народа (включая многих кадровиков) имеют некий волшебный смысл. Ты сажаешь человека за комп, он отвечает на кучу дебильных вопросов типа «Слышите ли вы иногда странные вещи?», а потом получаешь полный психологический портрет, включая детали, о которых он (в смысле, человек, а не портрет) и сам не подозревал. Конечно, вы и сами уже успели подвергнуть себя этой процедуре. Уверен, что, прочитав интерпретацию собственных ответов, вы на одни позиции прореагировали: «Ах, как это верно!». А на другие: «Ну, тут тест ошибся!»

Откуда же компьютер знает про вас столько пикантных подробностей? И почему он периодически ошибается?

Начнем с того, что дело не в компьютере. Он всего-навсего выполняет элементарную расчетную программу. Раньше (20 лет назад) все делалось точно так же, и вопросы и психологические характеристики были те же. Только от вас требовалось вручную подсчитывать количество баллов по ключу к тесту, накладывая на бланк ответов специальные вырезанные из бумаги «маски», а потом искать в описании интерпретации.

Самое главное: слово «тест» в переводе с английского означает всего-навсего «проверка», а вовсе не «ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ КОМУ УГОДНО, КТО СУМЕЛ ЕЮ ЗАВЛАДЕТЬ, УЗНАТЬ ГЛУБИННЫЕ ТАЙНЫ ЛИЧНОСТИ ТОГО, КОМУ УДАСТСЯ ЕЕ ПОДСУНУТЬ». Например, тест на знание правил дорожного движения. Или таблицы умножения. Или на беременность (хотя, пардон, это тоже иногда относится к тайнам личности).

На самом деле тест — это индикатор или измерительный прибор. Вам, как управляющему трудовыми ресурсами, он может пригодиться в основном для того, чтобы понять, насколько данный соискатель подходит к вашей вакансии. Или, в совсем уже экзотических случаях, почему у данного сотрудника что-то не выходит, способен ли он исправить положение, а если нет — как ему помочь (если оно того стоит).

Поэтому я сразу отметаю из нашего рассмотрения такие тесты, как всемирно известные кляксы Роршаха или менее популярный в народе, но более эффективный инструмент — ТАТ[41]. Они нужны психотерапевтам. Или вы хотите копаться в глубинах подсознания каждой нанимаемой на работу секретарши? Если да, то вы, скорее всего, ошиблись с выбором профессии.

Остальные тесты, которые нужны вам, а не психотерапевтам, можно разделить на две категории. Первое — это ТЕСТЫ ЗНАНИЙ ИЛИ ДОСТИЖЕНИЙ. Они показывают, насколько человек владеет нужными знаниями или как умеет решать профессиональные задачки. Наиболее известный из них сейчас в нашей стране — TOEFL, измеряющий уровень владения английским языком. «Продвинутые» бухгалтеры и финансисты знают о тесте СРА, используемом для профессиональной сертификации специалистов. Свои специальные тесты разрабатывают многие компьютерные фирмы, тот же Microsoft. В некоторых вузах, особенно технических, конкурсные экзамены все чаще принимаются в тестовой форме. А на базе факультета психологии МГУ уже несколько лет развивается система «Телетестинг», приглашающая школьников всей страны оценить свои знания с помощью своеобразных интернет-олимпиад.

Второе — настоящие ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ тесты. Они призваны определять, подходит ли человек по своим психологическим данным (тем же темпераменту, личностным особенностям, способностям к запоминанию, внимательности, коммуникабельности и проч. и проч.) к требованиям должности, на которую претендует.

Эти два вида тестов — измерительные приборы, позволяющие вам быстро и без скидок на личную придирчивость экзаменатора (мало ли что ему не понравилось, или кто сумел ему дать взятку) давать правильную оценку тестируемому.

А что такое измерительный прибор? У вас в машине есть спидометр, который показывает вам скорость движения. На самом деле он показывает не то, что вы думаете, а совсем другое: какое напряжение подается от датчика, связанного с колесами, на маленький электродвигатель, отклоняющий стрелку за пластиковым окошком. Поэтому его элементарно обмануть: поставим машину в стенд на валки, раскрутим их как следует, и спидометр покажет любую скорость… при неподвижной машине.

Хорошо, изменим конструкцию. Приделаем на автомобиль сверху крыльчатку, и пусть наш спидометр показывает скорость движущейся мимо атмосферы. Все равно не выйдет: порыв ветра — и наш прибор опять-таки покажет скорость воздушного потока, а не автомобиля.

Я уже не говорю об элементарных поломках самого, в общем-то довольно сложного, прибора.

Все то же самое можно сказать о тестах. На самом деле они никогда не измеряют то, что вы хотите померить. Просто они так сконструированы, что позволяют вам по результатам давать суждения и оценки.

Вот здесь и начинается блеск и нищета, прямо по Бальзаку. С одной стороны, вам предлагается без особого труда за полчаса определить, на что человек способен. С другой стороны: а вы уверены, что оценка будет правильной?

Поэтому главное требование к тестам — валидность. Внятного русского перевода в одно слово этого термина нет, потому и употребляется англоязычный. Он означает следующее: «данный прибор действительно меряет то, что должен мерить».

Возьмем, к примеру, какой-нибудь из распространенных тестов на интеллект. Большинство из них состоит из коротеньких логических задач: кто больше решит за заданное время, у того и интеллект выше. Хочется сразу сказать: тот умнее. Того и возьмем на работу.

Так? Нет, потому что мы измеряли не «ум» и не «интеллект» (кстати, психологи до сих пор так и не договорились между собой, что это такое), а способность к решению логических задач, и ничего более!

Видите: мы совершили логическую ошибку, поставив знаки равенства между цепочкой понятий, в начале которой стоят логические задачки, а в конце — предполагаемая профессиональная успешность. Которую, собственно, и хотели измерить.

Что же, тесты на интеллект ни о чем не говорят? Да нет же. Просто прежде чем использовать их в практике, например, профотбора, сначала необходимо доказать их валидность. То есть тот факт, что их результаты действительно как-то позволяют оценивать профессиональную пригодность кандидатов. Я сказал «как-то», потому что могу назвать[42] несколько профессий, где интеллект и профессиональные результаты связаны отрицательно. То есть люди с низким интеллектом работают успешнее!

Немного выше я обещал рассказать, как мы (в смысле СССР) на пятьдесят лет обогнали Америку в смысле проблем с целесообразностью тестирования. Это драматичная история, не всем известная, и ее стоит послушать.

В первые годы советской власти очень остро стояли проблемы образования, в первую очередь — среднего. Старая гимназическая система явно не подходила для формирования «нового человека», поэтому разные экспериментальные школы, концепции, теории возникали одна за другой. Многое пытались принести из Европы (напоминаю: это было еще очень задолго до холодной войны, и «иностранное» еще не воспринималось как «чуждое» и «не наше»). В частности, таким образом к нам попала модная наука педология, которая показалась привлекательной как ученым, так и педагогам-практикам.

Суть дела, если кратко: проводим детей через набор тестов, показывающих уровень интеллектуального развития. Кто набрал нужное количество баллов — учись в «нормальной» школе. Кто нет — отправляйся в «специальную», то есть «для дурачков».

В каком-то смысле эта идея звучит перспективно: действительно, зачем учить вместе и по одной программе и явно «продвинутых» и явно «слабых» детишек: не лучше, ли создать для них более соответствующие условия?

В действительности все оказалось намного сложнее. Одна из главных проблем была связана со слабостью самих педологических и педагогических кадров. Все мы учились в средней школе уже конца XX века, у многих дети учатся сейчас, и я уверен, у большинства мнение об учителях, а тем более чиновниках от педагогики не самое высокое. А представьте, что было в двадцатых-тридцатых!

Другая проблема была связана с примитивным пониманием педологами самого образовательного процесса и критериев уровня развития. Наш великий психолог Л.С. Выгодский показал, что дело не в достигнутом уровне, а в так называемой зоне ближайшего развития. Важно не то, что ребенок способен сделать сам (а именно это и измеряли тесты), а то, на что он способен при минимальной информационной поддержке взрослого. Это позволяет оценить его возможности к развитию[43].

Но мы увлеклись. Конец этой истории таков. Говорят, педологи определили «не в ту» школу дитя кого-то из высших чинов. Последовало разбирательство, а за ним — известное всем отечественным психологам и педагогам постановление ЦК ВКП(б) от 1936 года «О педологических извращениях в системе Наркомпроса»[44], которое положило конец педологии, а заодно и психологии и напугало выживших психологов на всю оставшуюся жизнь. После чего тесты и тестирование в СССР были забыты где-то до начала 70-х. Отсюда, думаю, и столь романтичное к ним отношение сейчас.

Вернемся к нашей основной теме. Если тест — это измерительный прибор, то нам надо прежде всего понять, что мы им собираемся мерить. Отсюда наши требования к сложности прибора и, естественно, согласие за него платить. Еще одна «электрическая» аналогия: чтобы просто найти обрыв в цепи, нужен копеечный пробник, состоящий из батарейки, лампочки и пары проводков, его легко самому сделать. А если надо определять частоты колебаний, придется покупать осциллограф.

Бесплатные или почти бесплатные тесты, которые вы можете скачать из Интернета или купить на пиратском диске за 100 рублей, — это вообще не тесты. Как измерительному прибору им доверять нельзя. Что-то они покажут, вот только что?

Приобретая психологический тест у серьезных разработчиков, вы платите не за примитивную программную оболочку, какую напишет первокурсник, а именно за валидность. Как же она достигается? Для этого нам придется покопаться в технологии изготовления тестов. Это пригодится, потому что чуть ниже мы попытаемся создать тест сами.

Есть такой тест, довольно известный, классификатор Майёрс — Бриггс (MBTI). Он позволяет отнести человека к одному из шестнадцати типов, различающихся по темпераменту, стилю жизни и работы, общению с окружающими. Эта методика очень популярна среди психологов, работающих по менеджерской проблематике, потому что вроде бы отражает социально-психологическую структуру компании. Если среди менеджеров будет преобладать один тип, то фирму ждут определенные проблемы, а если другой — то иные.

Купив MBTI на пиратском диске за 100 рублей, я обнаружил, что именно эту его версию (взявшуюся лет десять назад в нашей стране, как и многое другое, непонятно откуда) кое-кто из коллег рекомендовал как «нормальную». Решил попробовать. Мне удалось провести через тест более 150 человек, большинство из которых мне хорошо известны с точки зрения оцениваемых тестом параметров. И вот что получилось.

Из шестнадцати возможных типов я обнаружил только девять, остальные вообще не встречались.

Из них только один, ISTJ, названный в интерпретаторе «Прирожденным организатором жизни», попавшийся с десяток раз, всегда абсолютно соответствовал своему описанию по всем параметрам, до мелочей.

Тип ESTJ, «Прирожденный руководитель», встречался намного чаще других, но… в действительности отнесенные к нему люди были какими угодно. Они могли соответствовать характеристикам полностью или частично, а пара-тройка обследованных — как говорится, с точностью до наоборот.

Один из типов попался мне лишь раз. Это был хорошо знакомый по совместной работе зам генерального директора средней компании, весьма своеобразная личность. Про него в интерпретации говорилось: «Этот тип часто свойственен высшему руководству крупных японских корпораций». Я понял, что в нем действительно есть что-то от самурая.

У меня был лишь один случай, когда MBTI действительно помог при профотборе, да и то условно. Одна весьма импозантная дама, которая произвела на всех большое впечатление знаниями и опытом, попала под тип, характеризующийся нерешительностью и неумением занять жесткую позицию по отношению к подчиненным. А должностная позиция, напротив, требовала «выстроить» достаточно распущенный прежним руководством и к тому же женский коллектив. При обсуждении кандидатуры я высказал сомнения, но оказался в меньшинстве… Через полгода с дамой пришлось расстаться, поскольку бардак в отделе при ней принял уже совсем катастрофические масштабы.

Как вы полагаете, можно ли использовать этот тест при профессиональном отборе менеджеров? В каком-то смысле да. По крайней мере, если попадется ISTJ, вы с достаточной уверенностью будете знать, чего от него ожидать. Если ESTJ, то вы можете смело заявить: «Я знаю, что ничего не знаю». Если попадется один из не попавшихся мне семи типов, вы можете насторожиться тем, что перед вами — редкий экземпляр, практически не встречающийся среди менеджеров.

На самом деле использование таких тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола», то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования. Я обычно делаю так: показываю кандидату результаты и спрашиваю, с чем он согласен, а с чем нет. Это очень хорошая возможность дать человеку «раскрыться».

Только что мы с вами рассмотрели самый примитивный, можно сказать, игрушечный пример валидизации теста.

В чем смысл? Берем тест, проводим через него достаточно большое число людей, а потом сравниваем результаты с какими-то другими показателями, например, экспертными оценками, результатами других тестов (валидность которых нам известна) или объективными достижениями в работе. Я использовал самого себя как эксперта. Чего не хватило, так это серьезной статистической обработки данных.

Ну хорошо, скажете вы, а если мне попался переводной американский тест? Ведь он уже наверняка валидизирован-перевалидизирован! Ему-то можно верить?

Нет, и вот почему. Помимо валидности к тестам применяется еще одно требование — надежность. Оно означает, что тест должен одинаково правильно работать в разных странах, в разное время и на разных контингентах обследуемых лиц.

Здесь у меня есть любимый пример. Один из самых известных в мире тестов — Миннесотский многофакторный личностный опросник, MMPI[45]. В нашей стране используются обычно две разные версии: Ф.Б. Березина (известная под названием ММИЛ) и Л.Н. Собчик. Обе вполне уважаемы и уже в 80-х были «штатными» инструментами профотбора в органы государственной безопасности СССР.

Так вот, в MMPI есть утверждение (там не вопросы, а утверждения, с которыми надо соглашаться или нет): «Вы религиозны». Представьте себе реакции на него:

а) жителя США, где религиозность — признак добропорядочности;

б) советского человека начала 70-х, когда за религиозные убеждения изгоняли из комсомола со всеми вытекающими;

в) современного жителя России, где теперь даже «коммунисты — во Христе».

Не кажется ли вам, что ответ «нет» в этих трех случаях будет означать три разные вещи?

И таких примеров очень много. В личностных тестах важен не ответ на какой-то конкретный вопрос, а тенденция отвечать на вопросы шкалы тем или иным образом. Зачастую человек даже не понимает, по какой шкале «проходит» тот или иной пункт. Самое главное — это тестовые нормы, определяемые при валидизации чисто статистически на большой выборке людей. А представьте, как эти нормы «плывут» от страны к стране, от одной социальной группы к другой (возрастной, профессиональной, этнической — какой угодно!), от десятилетия к десятилетию… Я видел ситуацию, когда у одной женщины профиль MMPI радикально изменился буквально за три месяца. В это время погиб ее ребенок.

В конце 80-х мы с коллегами разработали тест под названием «Кругозор», который должен был измерять уровень общей начитанности и эрудиции у выпускников технических вузов. Тогда это было нужно, уже не важно зачем. Тест валидизировался на нескольких сотнях человек и прекрасно работал. Недавно я в него заглянул — и понял, что годится он только для урнирования, то есть почетного размещения в урне для бумаг. Большинство использованных там понятий уже «ушли», а эрудицию ныне должно отражать знание совсем иных слов… А ведь это всего-навсего тест знаний! С личностью намного сложнее.

Если все так непросто, стоит ли вообще использовать тесты при профотборе? Я вижу следующие варианты, когда определенно стоит.

1. У вас шквальный поток кандидатов, с которым существующая система отбора просто не справляется. Может быть, компания интенсивно растет, а может — текучесть кадров бешеная (но в последнем случае дело, скорее всего, не в качестве отбора). Тогда простая батарея тестов (в психологии принято говорить именно «батарея», а не «набор» или «комплекс»), поставленная в качестве первого фильтра, поможет вам сразу отсечь заведомо непригодных. При условии, если это действительно фильтр (валидность!), а не игрушка. Кстати, наш упомянутый выше тест «Кругозор» работал именно так, освобождая трудовые ресурсы кадрового аппарата для более тонкого изучения кандидатов.

2. Все наоборот. У вас «штучный» отбор с очень высокой стоимостью риска ошибки. Например, финансовый директор компании. Если вы отберете неподходящего кандидата, фирма потеряет значительные средства не только на том, что будет платить высокую зарплату человеку, которого потом придется менять, но и на потенциальных потерях от всего, что он натворит. Я уж не говорю о бесценной информации, которую он унесет с собой и потом неизвестно как использует.

Вот это — очень сложный и достаточно редкий случай. Здесь вы должны быть полностью уверены как в валидности используемых тестовых методик, так и в собственной квалификации. Может, лучше нанять сторонних экспертов с хорошей репутацией? Сейчас эта услуга широко распространена среди рекрутерских и консалтинговых фирм. Посчитайте цену вопроса.

3. Наконец, вы просто полагаете, что внедрение тестов в практику профотбора вашей компании тестовых методик будет полезным. Это вполне естественное желание для активного и любознательного человека. Только вспомним, что мы живем уже не в той стране, где наука была средством «удовлетворения личного любопытства за государственный счет». Прикинем, во что ваши идеи встанут фирме. Окупится ли такая инициатива?

«Серьезные» тесты стоят на рынке 200-500 долларов. Есть и более дорогие, разработчики которых претендуют на универсальность, оригинальность, комплексность обследования и так далее. Когда вы придете к начальству с запросом на такую сумму, неизвестно, какова будет реакция. По моим наблюдениям, руководители, распоряжающиеся деньгами в компании, нередко занимают одну из противоположных позиций. Одни считают тесты «шаманством», и им вы просто ничего не докажете. Другие, наоборот, полагают, что тесты — вещь полезная. Таким и доказывать ничего не надо.

Вспомним, как мы вычисляли стоимость кадровой ошибки. Как минимум. Если подобранный кандидат не выдерживает испытательного срока, она составляет как минимум:

Стоимость поиска + Оплата его труда на испытательный срок + Стоимость подбора нового кандидата

Если наш незадачливый кандидат продержался, скажем, два месяца, то общая стоимость ошибки составит примерно его учетверенную зарплату. Пусть она составит 500 долларов, значит, в сумме фирма потеряла 2000 долларов. Смотрите: приобретение тестов окупит себя, даже если за счет них вы предотвратите единственную ошибку отбора!

Но ведь не каждый же раз вы ошибаетесь! Предположим, вам приходится заполнять две такие вакансии в месяц, то есть 24 вакансии в год. Посчитайте, каков реальный процент ошибок в вашей практике. Вряд ли он составит больше 25%: даже в таком случае вам придется серьезно подумать о качестве отбора. Значит, при 24 вакансиях в год вы ошиблись 6 раз. Общая сумма потерь фирмы:

2000 долл. х 6 = 12 000 долл.

Если приобретение тестов сократит число ошибок, скажем, на 1/3, то выигрыш компании за год составит 4000 долларов. Для компании с приличным оборотом сумма невеликая, но в бюджете управления трудовыми ресурсами она смотрится неплохо.

А теперь повторите расчеты, используя не придуманные мной для примера, а реальные показатели вашей работы.

Теперь поговорим о том, что надо сделать, чтобы ввести тестирование кандидатов в практику.

Для начала надо определиться, какие качества кандидатов вы намерены оценивать, а исходя из этого — какие тесты следует применять. Поэтому не поленитесь ознакомиться с литературой по использованию тестов в профотборе. Она сейчас вполне доступна.

Если ключевой вопрос отбора — это квалификация и знания кандидата, то в большинстве случаев тесты либо не нужны, либо вы их не достанете, так как пока на рынке они практически отсутствуют. Лучше всего положиться на экспертные заключения. Другой вариант — сделайте тест сами. Об этом будет рассказано ниже.

Если ключевыми характеристиками профессиональной пригодности являются психологические, деловые и личные качества, то надо понять, какие именно. Иначе вы начнете с помощью тестов отсеивать не тех, кого надо.

В теории для решения этого вопроса вам придется провести целое исследование: провести тестирование действующих сотрудников компании с помощью максимально универсальных тестовых методик, а потом определить, какими показателями более успешные сотрудники отличаются от менее успешных. Но тогда вы превратитесь из службы управления персонала в психодиагностическую лабораторию. Неизвестно, как на это посмотрит руководство.

Более простой путь — воспользоваться вашим личным опытом и здравым смыслом. Выпишите в столбик слева фамилии успешных сотрудников, а справа — неуспешных, в том числе отсеявшихся по результатам испытательного срока. Попробуйте без «высокой психологии», на простом бытовом языке объяснить, какие деловые и личные качества приводят к негативным результатам. Это гораздо проще сделать, чем кажется, а результат бывает ошеломляющим.

Вообще-то с теориями и здравым смыслом — вопрос сложный. Когда-то они работают, а когда-то нет. Например, в любой книжке вы прочтете, да и здравый смысл подсказывает, что торговец должен отличаться хорошей коммуникабельностью. Даже целая отрасль тренингов для этого существует. Однако лично знаю уже не менее десятка случаев, когда в самых разных компаниях на разных рынках (от промышленного оборудования до страхования) добивались «звездных» успехов такие персонажи… Чучундра чучундрой, выглядит как-то странно, и слова лишнего не выдавишь. По тестам — полное безобразие: шизоид, интраверт. То есть человек, у которого с общением заведомо сложно. А выясняется, что по результатам намного превосходит тех, у которых все тесты на «пять с плюсом». Я думаю, каждый опытный кадровик со мной согласится.

Определившись, поищите на рынке тестовые методики, наиболее близкие к интересующим вам качествам. Предложений полно в Интернете, и сотрудники фирм-производителей вас охотно проконсультируют. Можете также походить на семинары, устраиваемые такими фирмами. Только не надо выбирать тесты по принципу «чем сложнее, тем лучше». Часто бывает наоборот.

Приличные фирмы — разработчики тестовых методик обычно бесплатно предоставляют демоверсии своих тестов, чтобы вы могли оценить их на практике. Обязательно воспользуйтесь этим. Сначала заполните тест сами и оцените, насколько результаты будут соответствовать вашему мнению о себе. Тест хорош, если он наряду с положительными характеристиками будет раскрывать также и слабые стороны. Если вы такие за собой знаете и тест «попал в точку», значит, методике можно доверять.

Проделайте то же самое с несколькими хорошими знакомыми, а потом обсудите с ними результаты.

Осваивая тест, старайтесь не пользоваться самым простым и очевидным путем: чтением интерпретаций. Обязательно выясните и запомните, что означают шкалы теста. Прежде чем читать интерпретацию, рассмотрите профиль: в действительности именно он имеет главное значение. Вообще приучайте себя к тому, что тестовая интерпретация — лишь вольное и не всегда удачное «переложение профиля на русский язык».

Наконец, вы приняли решение, получили нужные средства и приобрели тест или целую батарею тестов. Что дальше?

У вас, а возможно, и у руководства компании может возникнуть идея протестировать для начала весь действующий персонал. Это полезно для того, чтобы быстро убедиться в действенности теста, выявить его особенности и возможные слабые стороны (вспомним, что я рассказывал выше об опыте применения MBTI). Но может принести и неприятности…

Начнем с того, что сотрудники, естественно, отнесутся к тестированию с недоверием. Даже если вы проведете соответствующую агитацию (я в таких случаях объясняю, что хочу на их примере составить психологический портрет успешного сотрудника, чтобы знать, кого отбирать), большинство будет думать, что компания проверяет их «на вшивость» со всеми вытекающими. Отсюда — возможное ухудшение климата в коллективе, отношений сотрудников в компании.

Далее, если тест достаточно объемный (а заполнение серьезных тестов может потребовать один-два часа), то это приведет к потерям рабочего времени. Особенно — вашего собственного, если не удастся провести одновременное массовое тестирование.

Далее: показывать ли сотрудникам результаты? Они этого ждут. Не покажете — лишний всплеск подозрительности в отношении компании и вас лично. Покажете — мало ли кто что вычитает из собственной характеристики и подумает по этому поводу. А самое неприятное — если кому-то в руки попадут чужие интерпретации. Или кто-то «допущенный», например, ваши собственные помощники, не вовремя выскажется… Я знаю случай, когда по такому поводу в компании возник скандал с истериками и взаимными обвинениями, кончившийся увольнением одной из сотрудниц ПСЖ. А всего-то: инспектор отдела кадров кому-то якобы сказала в курилке, что у той результаты тестов — не того… Естественно, пошли слухи.

Само собой, руководство захочет ознакомиться с результатами. Это тоже палка о двух концах. Хорошо, если личное мнение начальника о сотрудниках будет совпадать с результатами тестирования. А если нет, то вы можете потерять солидный кусок репутации, да и идея тестирования будет дискредитирована. А самый страшный случай — если начальник захочет сам протестироваться, а результат будет не таким, как он ожидал… Все, тушите свет.

Когда все эти этапы пройдены, можно начинать потихонечку, аккуратно использовать тест в профотборе. Аккуратно — значит, пока не делая из его результатов слишком серьезных выводов. За исключением тех случаев, когда результаты теста уж совсем зашкаливают в «негатив» (а таких будет немного).

Желательно давать его всем кандидатам, приходящим на собеседование. В какой форме: компьютерной или «бумажной» (большинство методик допускает оба варианта)? Я лично предпочитаю вторую. Это экономнее по времени, потому что можно посадить человека за столик, пусть себе заполняет, а техника свободна для работы. Введение данных с бланка занимает минуты. Кроме того, некоторые тестовые программы сделаны так, что сразу «выплевывают» результат. А вам надо, чтобы кандидат увидел его раньше вас?

Дальше — накапливайте статистику. Сами учитесь сопоставлять результаты теста с данными других инструментов отбора, делайте выводы. Месяца через три тест станет для вас привычным и надежным инструментом[46].

А теперь, как было обещано, поучимся сами делать тесты. Конечно, не психологические: это слишком трудоемко, да и не нужно. Займемся тестированием знаний.

Для чего вам это может понадобиться? В двух случаях.

1. В профотборе: вы отбираете людей, которые должны обладать определенным уровнем знаний по своей будущей работе. Типичный случай — вам нужны достаточно грамотные пользователи Windows, приложений MS Office и Интернет.

2. В подготовке и повышении квалификации персонала. Вы проводите учебный курс и хотите выяснить, кто как усвоил материал.

В обоих случаях вам придется потратить некоторое время, но впоследствии оно окупится облегчением работы.

Есть два варианта, простой и сложный. Простой: имеется текст, в котором изложена необходимая информация (учебник), и вам достаточно проверить, насколько она хорошо усвоена. Достаточно распространенный пример — подготовка страховых агентов. Их задача — усвоить основные термины, правила, условия страхования данной компании. Они все есть на бумаге.

Сложный: нет единого текста (учебника), а знания приобретались где-нибудь и как-нибудь. Характерный пример — то же пользование современными программными средствами персонального компьютера.

Сейчас каждый пишет в резюме, что является грамотным пользователем. В действительности человек вроде бы и курсы закончил, а дашь ему простейшую задачку — гроб и свечи.

В первом случае вам предстоит составить простую контрольную работу в форме теста, то есть с готовыми ответами на вопросы, правильными и неправильными. Во втором — все, что полагается при изготовлении тестов, включая валидизацию. В практике тестирования такие методики называют тестами достижений.

Для начала возьмем более простой вариант.

В любом случае начинать придется с вопросника.

Я рекомендую делать его простейшим: на вопрос — три варианта ответов, из которых один правильный. Некоторые делают до пяти, но я не вижу в этом особого смысла: лишний труд, а не знающий провалится на третьем и пятом вариантах с одинаковым успехом.

Возьмем учебник или другую необходимую документацию, и поехали прямо по тексту.

Страховая премия — это[47]:

A. Сумма, выплачиваемая страхователем страховщику за обязательство возместить ущерб при наступлении страхового события.

Б. Сумма, выплачиваемая страховщиком страхователю, являющемуся постоянным клиентом данной страховой организации.

B. Сумма, выплачиваемая страховщиком третьим лицам (например, службе пожарной охраны) за предотвращение страхового события.

Маржа — это:

А. Синоним слова «прибыль».

Б. Стоимость товара вместе с упаковкой. В. Разница между продажной и покупной стоимостью товара.

Позиционирование товара на рынке— это:

A. Определение места и способа продажи товара.

Б. Определение потенциальных сегментов рынка с учетом качеств и свойств товара.

B. Размещение точек реализации данного товара в большом торговом комплексе.

Сегмент рынка— это:

A. Группа сходных товаров.

Б. Группа фирм, выпускающих сходную продукцию.

B. Социальная группа потребителей, сходно ведущих себя по отношению к данному товару.

И так далее.

Здесь есть несколько тонкостей, которые надо знать.

Во-первых, самое трудное — это придумывать неправильные ответы, особенно если вы сами хорошо разбираетесь в материале. На это есть следующий прием.

Один неправильный ответ делайте похожим на правильный, например, определение близкого термина или понятия (см. вопрос про маржу: первый вариант ответа близок к правильному, но неверный). Или просто поменяйте местами пару слов, чтобы смысл фразы изменился. Второй — какой угодно, для тех, кто совсем уж «не рубит».

Не думайте, что решить тест будет слишком просто: всегда найдутся те, кто даст «дурацкие» ответы (правда, в приведенном выше примере про страховую премию оба неверных ответа — именно такие).

Во-вторых, проследите за тем, чтобы не дать на какой-нибудь вопрос два правильных варианта ответов. Говорю не просто так: это случается.

В-третьих, расположение правильного варианта (А, Б, В) в разных вопросах необходимо чередовать, желательно в случайном порядке. Можно сделать это, вынимая на ощупь буквы на листочках из шапки. Можно и просто «на глаз»: А, А, В, Б, В, Б, А и так далее (только потом посчитайте, не выпадала ли одна из букв чаще остальных).

В-четвертых, скорее всего, вам придется сделать два варианта вопросника, чтобы не списывали при групповом тестировании. Для этого вовсе не обязательно делать два комплекта вопросов: это слишком трудоемко. Ограничьтесь перемешиванием; проще всего — сделайте второй вариант «задом наперед».

Сколько должно быть вопросов? Это зависит от объемности темы. Если документы (учебник) поделены на разделы, каждый из которых надо знать, достаточно по 2-3 вопроса на каждый раздел. Однако опыт показывает, что большинство людей либо знает материал, либо не знает. Поэтому проверять все вовсе не обязательно. Когда вы сдаете экзамен, вы же отвечаете только на один билет, а оценку вам ставят за весь курс!

В принципе 20-30 вопросов бывает достаточно, чтобы оценить знания даже довольно обширного материала.

Как выставлять оценки? Это зависит от ваших представлений о том, насколько проверяемые знания необходимы для работы сотрудников. Пример: на теоретических экзаменах в ГИБДД вы получите «неуд», если ошибетесь всего 2 раза на 10 задач! А можете ввести балльные оценки: за половину правильных ответов — троечка, за 2/3 — четверка, за 3/4 —«отлично». Ваше дело.

Теперь займемся тестами достижений. Здесь все будет сложнее: и составление вопросника, и расставление оценок, и, главное, валидизация. В тесте типа «контрольная работа» она не нужна, потому что мы и так знаем, что хотим проверять: насколько хорошо человек изучил конкретный материал.

Допустим, к вам приходит поток кандидатов, которых вы хотите проверить на компьютерную грамотность. Если бы вы сами их готовили, все было бы проще — достаточно составить «контрольную» на прочитанный им курс и на предложенные учебники. А в нашем случае вам придется определяться, какой базовый уровень считать достаточным для работы, а какой нет; какой материал из обширнейшей компьютерной тематики необходим, а какой не обязателен!

Например, можно ли считать «компьютерно грамотным» человека, умеющего загружать Word и печатать в нем тексты? Или требуется что-то большее?

Для начала получим предварительный набор вопросов. Берем несколько специалистов, которые, по нашему мнению, знают, что есть компьютерная грамотность. То есть хороших пользователей. Только не приглашайте профессиональных айтишников: эти считают безграмотным любого, кто не умеет программировать на Ассемблере. Собираем их вместе (можно даже с пивом: это стимулирует процесс) и просим накидать вопросы. Желательно — не меньше 50-100 (все равно потом большая часть отпадет). Когда набор вопросов будет готов, попросите их же дать варианты ответов по принципу, описанному выше: правильный, похожий на правильный и явно «дурацкий».

Здесь есть одна тонкость.

Бывают вопросы, которые напрямую вроде и не отражают квалификацию человека, но, если он грамотен, ответы на них он просто не может не знать.

Пример: объем стандартной трехдюймовой дискеты. В процессе работы на компьютере мы обычно не помним, что он составляет 1,44 Мб (только если не выясняется, что ваши файлы не помещаются на дискету). В общем-то, этого и помнить не надо. Но любой, кто как следует повозился с персональным компьютером, ответит на этот вопрос даже среди ночи.

Итак, мы сформировали набор вопросов. Они будут выглядеть примерно так:

Картинка, которая появляется на экране после полной загрузки Windows, называется:

A. Рабочей папкой.

Б. Рабочим столом.

B. Рабочим полем.

Или:

Можно ли рисовать картинки в программе MS Excel?

А. Нельзя.

Б. Можно, но для этого нужна дополнительная программа рисования.

В. Можно.

Или:

Стандартная клавиша для получения справки:

A. F1.

Б. Знак вопроса (?).

В. F10.

Или:

Браузер— это:

A. Устройство для подключения компьютера к телефонной сети.

Б. Программа для просмотра страниц Интернета.

B. Программа для поиска и уничтожения компьютерных вирусов.

И так далее, в том же духе. Обратите внимание, что я постоянно меняю место правильного ответа!

Теперь нам предстоит выбрать «правильные» вопросы. «Правильные» — это те, которые позволяют отличить грамотного от дилетанта.

Вам придется «пропустить» через составленный вопросник человек минимум 50. При этом очень здорово, если вы заведомо знаете уровень их владения компьютером (в нашем случае). Если нет — тоже не страшно. Это могут быть, например, уже работающие сотрудники вашей фирмы. Заодно оцените их реальную компьютерную грамотность.

Важна опять же репрезентативность выборки. То есть группа, на которой вы проводите эту процедуру, должна быть такой же, что и ваши кандидаты на работу (напоминаю, что мы с вами делаем тест для профотбора). Попробуйте, например, дать этот вопросник сегодняшним студентам! Засмеют. Эти-то уже все «компьютерно грамотные». Зато, скажем, на каких-нибудь бухгалтерских курсах получите совсем иную картину.

Лучший вариант: если поток кандидатов достаточно велик, на них и экспериментируйте!

Итак, набрали результаты. Кстати, анализировать их лучше всего в том же Microsoft Excel. Ваша задача — для каждого вопроса определить частоту правильных ответов.

Все вопросы «развалятся» на три группы (если изначально они были подобраны правильно):

— вопросы, на которые отвечают практически все (до 80%);

— вопросы, на которые отвечают «серединка на половинку» (40-60%);

— вопросы, на которые большинство не отвечает (правильные ответы даются в 10-20% случаев).

Какие нам нужны? Конечно, те, которые «серединка на половинку»! Именно они и имеют диагностическое значение. Потому что остальные — либо слишком простые, либо слишком сложные для нашего контингента испытуемых. Следовательно, нам они не нужны.

Оставим вопросов 20-30 из числа отобранных. Теперь нам надо определить нормативы. Кого считать «проходным»: ответившего правильно на все вопросы или только на половину?

Для этого есть два способа. Самый лучший — если у вас есть возможность делить испытуемых на «грамотных» и «неграмотных» по какому-то иному критерию. Например, после заполнения теста сажаете кандидата за компьютер, даете несколько заданий (например, «найдите мне в Интернете все упоминания о нашей фирме») и субъективно выставляете оценку.

Кстати, вспомним, для чего мы делаем тест. Именно для того, чтобы заменить этим «измерительным прибором» трудоемкую процедуру проверки на практических заданиях!

Второй способ: из уже полученной вами выборки оставьте для каждого испытуемого ответы только на отобранные вами «диагностически значимые» вопросы. Потом для каждого испытуемого подсчитайте количество правильных ответов. Почти наверняка вы получите диапазон от двух-трех до всех правильных. А теперь подсчитайте «порог» количества правильных ответов для «нижней», «средней» и «верхней» третей этого диапазона.

Например, у вас было 60 человек. В итоге вы отобрали 30 «значимых» вопросов. Отсортируйте список по возрастанию числа правильных ответов на эти вопросы. А теперь посмотрите, как отличаются показатели 20 худших, 20 средних и 20 лучших. Вот вам и критерии оценки. Можете пользоваться своим тестом: вы его сделали!

В действительности все это можно проделать гораздо более тонкими и изощренными способами, ведь конструирование тестов — это целая наука (точнее, технология), к тому же она все время развивается. Но, скорее всего, для ваших целей вполне достаточно тех простых приемов, о которых вы только что прочитали.

Желаю творческих успехов!

ИНТЕРВЬЮ: УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИЛИ КРИВОЕ ЗЕРКАЛО?

Глава, в которой автор пытается открыть читателю что-то новое во всем хорошо известном инструменте отбора кадров

Интервью — такой же инструмент рекрутера, как молоток для плотника. Это, пожалуй, единственное средство отбора персонала, без которого не обходится никогда: например, без резюме, анкет и тем более тестов еще можно. Но где вы видели, чтобы человека брали на работу, хоть помощником младшего ассенизатора, предварительно не переговорив с ним и не посмотрев ему в глаза?

Тем не менее вокруг интервью не утихают споры. Специалисты-практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся из других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу». Или: «Раскусываю, кто передо мной, за первые полминуты разговора» .

Теоретики и преподаватели (эту точку зрения вы легко найдете в любом учебнике) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. Вы видите перед собой не человека, а собственное представление о нем. Эффект ореола: за те же самые первые полминуты беседы вы создаете о человеке мнение, а все остальное время тратите на то, чтобы старательно утвердить себя в нем.

Я лично знаю лишь один случай, когда кандидатка была (на мой взгляд) действительно справедливо отвергнута интервьюером после первых нескольких секунд знакомства: она явилась на собеседование с выразительным синяком под глазом…

Мне приходилось проводить с кандидатами сотни интервью, но только считанные разы — сидеть «по ту сторону стола». Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.

В любом случае, если интервью необходимо (а это так), то стоит повозиться над тем, чтобы сделать его максимально валидным[48] (и вместе с тем эффективным с точки зрения трудозатрат) инструментом.

Сразу — насчет трудозатрат. Интервью действительно может быть очень тонким инструментом в умелых руках. Но в любом случае оно требует много времени. Мы как-то подсчитали с коллегами, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом, и чем более «продвинута» стадия работы с ним — тем больше.

Здесь нам для начала придется побороться с некоторыми распространенными ошибками рекрутеров (во всяком случае я, сидя «по ту сторону стола», несколько раз получил прекрасные уроки того, как не надо проводить интервью). Если они вам лично не свойственны — что же, примите поздравления.

1. Интервью — не беседа, а инструмент. Его цель — не «поговорить и составить впечатление», а определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

2. Интервью — не допрос. Человек пришел к вам по собственной воле, он вам (пока) ничего не должен. Поэтому высокомерно-экзаменационному тону здесь не место.

3. Интервью, как и весь процесс отбора, — «дорога с двухсторонним движением». Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере будущей работы. Не отказывайте ему в этом. Тем более, как мы увидим ниже, вопросы кандидата к вам и реакция на ваши ответы также служат диагностическим инструментом.

4. Интервью — не ваш личный бенефис. Хотя вы и должны сообщить кандидату некоторую информацию, говорить должен все же больше он, чем вы.

5. Вы — не торговый агент. У вас нет задачи разрекламировать свою фирму и предлагаемое место. Если вы честно не обратите внимание кандидата на возможные негативные для него стороны — значит, он сам узнает о них впоследствии. Это может привести как минимум к утрате доверия. А как максимум — к прекращению испытательного срока ПСЖ.

6. Отвергнутый вами кандидат — все же человек, и к нему стоит отнестись корректно. Рекрутеры часто боятся или стесняются сообщить кандидату плохую новость, даже если уже приняли отрицательное решение: «Не звоните нам, мы вам сами позвоним…». Зачем морочить голову себе и людям?

7. Кому — поп, кому — попадья… Ваше личное мнение о кандидате, даже если вы хороший профессионал, слишком сильно зависит от личных пристрастий. Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта[49], это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.

Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.

Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.

Сюда относятся:

1) общее впечатление о кандидате как о человеке;

2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);

3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);

4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.

Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.

Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.

Эта техника позволяет:

● получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;

● не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;

● быстро фиксировать результаты в документальной форме;

● после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;

● объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;

● сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.

Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).

Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.

Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.

Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое-что о резюме»).

При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.

Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три-пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок. По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.

Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую-нибудь важную информацию?

Это — не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 — 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.

Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.

Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.

Вопрос

Значение вопроса

Чем вы руководствовались при выборе вуза?

Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений

Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь?

Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность

Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации?

Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях

Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо?

Социальная адаптация, терпимость к окружающим

Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку?

Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка

Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других?

Склонность к командной работе. Лидерские качества

Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?

Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств — познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».

В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.

Точность

□ Пришел за несколько минут до назначенного времени.

□ Пришел задолго до назначенного времени.

□ Пришел с большим опозданием.

Одежда, внешний вид

□ Одет модно, явно с «претензией».

□ Одет чисто, аккуратно.

□ Одет небрежно, неряшливо.

Активность в беседе

□ Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.

□ Уровень активности обычный (средний).

□ Активность снижена (вялый).

□ Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.

«Внятность»

□ С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.

□ Демонстрирует достаточную «внятность».

□ Не всегда правильно понимает заданный вопрос.

□ Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.

Честность

□ Честно отвечает даже на «неудобные» вопросы.

□ Демонстрирует достаточную честность.

□ Неоднократно пытался «юлить», уходить от ответа на «неудобный» вопрос.

Отдельно — несколько слов о вопросах кандидата к вам. Обычно они возникают (точнее, должны провоцироваться вами) после того, как вы зададите свои вопросы.

Я всегда негативно отношусь к кандидатам, у которых вопросов не возникает. Ведь человек приходит на новое место работы, то есть в чем-то меняет свою жизнь. Неужели ему ничего не хочется узнать об этой новой жизни? Обычно такое бывает, когда кандидат просто слишком застенчив либо так хочет получить место, что кроме этого его ничего больше не интересует. И то и другое — не лучший вариант.

Многие рекрутеры считают негативным проявлением слишком большую (по их мнению) заинтересованность кандидата в размерах оплаты труда и в будущей карьере. Я лично не вижу в этом ничего страшного, ведь человек в значительной мере за этим и идет на работу! Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.

Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?

Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту. Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую-либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.

Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва! Назначайте собеседования с интервалом в 15-20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть. Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.

ЦЕНА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

Маленькая главка, посвященная вопросу с большой ценой

Что такое испытательный срок и зачем он нужен? Я слышал мнение, что он необходим только при найме персонала через кадровые агентства: это «гарантийный срок», в течение которого агентство готово предоставить бесплатную замену. Думаю, что это совсем не так.

В действительности никакие тесты, интервью, рекомендации и даже ситуационные испытания не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую вы можете получить в процессе одного-трех первых месяцев его работы в компании. Просто следует организовать этот период так, чтобы человек мог реально показать, на что он способен, а вы — на практике выявить и оценить его достоинства и недостатки. Поэтому я считаю испытательный срок главным инструментом отбора персонала.

В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.

В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из-за служебного несоответствия в течение двух-трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.

В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:

Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!

Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…

После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов.

Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:

В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.

Объем задач бывает очень разный: от пяти-шести страниц для руководителя подразделения до одной-двух для рядового сотрудника.

В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.

В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.

Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.

Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.

Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что-то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу. А с другой стороны — вроде и не начальник, нет боязни испортить репутацию «неправильными» вопросами. Вы, конечно, обязаны помочь человеку. Но: его вопросы и пожелания — тоже индикатор его профессиональной пригодности к работе в вашей фирме!

В конце испытательного срока служба управления трудовыми ресурсами собирает мини-консилиум, на котором руководитель нового работника докладывает о результатах выполнения адаптационного плана. Здесь принимается решение о завершении или продлении испытательного срока.

Практика показала, что введение такой процедуры резко сократило затраты, вызванные недостаточным использованием испытательного срока как инструмента оценки новых работников. Попробуйте и вы!