Белые Продажи

ББК 65.42

Л

УДК 658.8

Петров, Роман.

Л Белые продажи. — Киев, Издательство «Интерсервис», 2013. — 335с.

ISBN 978-617-696-127-7

В книге описан подход к продажам, уместный в XXI веке. Продажи успешны только тогда, когда они открыты, искренни и основаны на рекомендациях клиентов. В книге приведено как множество практических примеров использования этого подхода, так и теоретические обоснования тех или иных рекомендаций по ведению продаж.

Книга рассчитана на широкий круг читателей, чья деятельность связана с ведением бизнеса, продажами и управлением продажами.

ББК 65.42

Редакторы: К. Бородаченко, И. Сименко

Корректор: К. Бородаченко

Иллюстрации и обложка: «Королівські митці», http://www.mitci.com.ua/

ISBN 978-617-696-127-7

© Первая школа продаж «White Sales School», http://wss.org.ua

© Роман Петров

Отзывы о книге Романа Петрова

«Белые продажи»

Есть выражение «Умение продавать — от Бога и этому нельзя научиться». Возможно, подобное мнение и было актуально на заре формирования рыночных отношений в независимой Украине, но уж точно не сейчас. В девяностых годах мы продавали в состоянии хаоса, в нулевых — начали учиться на зарубежном опыте, пытаясь адаптировать его под свой менталитет, привычки, принципы. Что-то получалось, что-то — нет, что-то придумывалось или дорабатывалось, но в любом случае тогда основой служили зарубежные теория и практика. И наконец с 2013 года «продажники» могут ликовать: в свет вышла книга «Белые продажи»! В ней вы не найдете сухих научных формулировок или миллионов цитат из разных источников с подробным описанием очевидных вещей. Книга читается на одном дыхании. Множество ярких примеров из собственной практики автора, советы (именно советы, а не указания), применимые в любой сфере продаж, легкий стиль, в котором написана книга, делают ее настоящим бестселлером. Возвращаясь к приведенной выше цитате, могу с уверенностью сказать, что имея в арсенале книгу «Белые продажи», научиться продавать можно!

— Андрей Пантюхов

Начальник отдела по работе с корпоративными клиентами НСК «Олимпийский»

С точки зрения практикующего продавца, книга получилась исключительно актуальной. C первой страницы чувствуется, что она вобрала в себя только практический опыт и знания лучших специалистов СНГ в сфере продаж. Ее можно однозначно рекомендовать всем, кто уже работает или стремится построить карьеру в продажах! Эра теоретической литературы закончилась, книга открывает эру практической и прикладной литературы, которая поможет вам продавать лучше буквально с первой страницы...

— Станислав Биров

Менеджер по развитию бизнеса, «Oracle»

Мне видится, что данная книга задумывалась как учебное пособие и одновременно настольная книга для тех, кто только начинает свой путь в продажах. Об этом говорит и лёгкий стиль изложения, и освещение продаж с момента их зарождения, и сама структура книги — с поэтапным введением в суть современных продаж, краткими тезисами для закрепления и упражнениями в конце каждой главы.

Однако прочтя книгу до конца, причем на одном дыхании, я увидел ее совершенно под другим углом. Передо мной предстала квинтэссенция знаний и практик продаж, вобравшая в себя как обработку и анализ трудов других экспертов в области продаж, так и личный опыт, а также позицию автора. Именно отталкиваясь от собственного опыта, автор «красной нитью» проводит через всю книгу идею изменения самого подхода к продажам: отказ от «втюхивания» и развитие долгосрочных, честных и взаимовыгодных отношений между покупателем и продавцом.

Благодаря четкой структуре подачи информации, большому количеству примеров различных компаний, отраслей и отдельных личностей, книга будет, безусловно, интересна практически всем: от начинающего продавца до профессионала с многолетним стажем, от домохозяйки до руководителя или собственника компании.

— Павел Крапивин

Первый заместитель председателя правления,

банк «Контракт»

Белые продажи — книга о том, как должен МЫСЛИТЬ продавец сегодня. Продукт, красивый офис, цена — все это необходимо, но не достаточно для успешного построения процесса продаж. Добавить живое участие в жизни и проблемах своего клиента, уметь сопереживать и разбираться в его нуждах, делая это искренне и не «под копирку», — вот главные ингредиенты, предложенные автором для блюда под названием «продажи».

— Андрей Мужук

Директор по продажам «Allianz Украина»

Моя встреча с Первой школой продаж «White Sales School» состоялась 2 года назад. Познакомившись с её идейными вдохновителями, их философией, я понял, что кто-то наконец смог скомпилировать все те практические подходы, которые действительно работают в продажах: реальный опыт без банальной теории, четкая система процессов управления продажами и философия Белых продаж.

Я очень рад, что автор реализовал мою давнюю мечту, написав книгу о продажах, какими они должны быть в XXI веке — цивилизованными, честными, грамотными и системными.

На самом деле формула успеха в продажах не так сложна, как кажется. В её основе лежат: работа с реальными потребностями покупателей, уважение к клиентам и построение доверительных отношений с ними. И неважно, где эти продажи осуществляются: в профессиональной, личной или социальной сферах.

Мой опыт сформировал такое определение и понимание этого явления. Продажи — это, прежде всего, система и определенная философия — красивая и человечная.

Почему я рекомендую эту книгу? Потому что она даёт чёткое представление о том, как построить систему красивых, честных и, главное, эффективных продаж. Кому я её рекомендую? Она предназначена абсолютно для всех.

— Эдуард Савушкин

Вице-президент по развитию бизнеса

компании «ИНКОМ»

Роман Петров

«Белые продажи»

Роман Петров — украинский специалист по продажам, бизнес-консультант, Экс-преподаватель Первой школы продаж «White Sales School». Роман известен рядом публикаций, посвященных продажам и управлению ими в различных деловых изданиях Украины, является соавтором книги «Реконизм. Как информационные технологии делают репутацию сильнее власти, а открытость — безопаснее приватности». Его 15-летний опыт в продажах и управлении продажами охватывает более 20 отраслей, среди которых авиация, финансовые услуги, юриспруденция, информационные технологии, FMCG, консалтинг, сельское хозяйство, франчайзинг, средства массовой информации, реклама, многоуровневый маркетинг и другие.

Содержание

Предисловие

О продажах с любовью

Что мы продаем

Знак отличия

Помощь зала

Горная система

«Это» и миссия

Рынок случайных продаж

Быть монополистом

Copy-paste

Добавьте себя

Итоги главы

Кому мы продаем

Кто наш клиент

Растут как грибы

Охота на слонов

Мой любимый размер

Бизнес в сетях

Воронка

Береги честь смолоду

Не давайте обещаний, но исполняйте их

Ищите там, где уже нашли

Не там, где все

Любите партнеров

Прекратите охоту

Выстройте лестницу

Думайте как клиенты

Выставки — пустая трата времени

Итоги главы

Где найти покупателя

Генераторы контактов

Ветки на дереве

Главные обезьяны

Управляйте рекомендациями

Сорта мяса

Те, кому дают

Очевидное

Золотые клиенты

Рефрейминг

Уже есть

Уровень

Итоги главы

Зачем ему это

Встроенная защита

Задом наперед

Сверхкомпетентность

Откаты

Для чего это

Когда это нужно

Чем это можно заменить

Итоги главы

Когда клиент возражает

Причина и следствие

Опыт отсутствия

Сначала согласитесь

Где начинается работа с возражениями

«Нет» по умолчанию

Коммерческие предложения

Двусмысленно

Итоги главы

Мир с котами в мешках

Новое время

Пример

Как думает покупатель?

Регулирование

Старый подход

Антиселекция

Анонимные и репутационные сообщества

Сети людей

Решения

Большой секрет для маленькой компании

Как на ладони

Прозрачность как добавочная стоимость

Репутация — последний капитал

Продажи в плоском мире

Итоги главы

Не логично и не рационально

Бок о бок

Неизбежное

Ценность достижений

Наличие и отсутствие

Деньги вперед

Можно позволить

Влипание

Типажи

Итоги главы

Что продают менеджеры

Любимое занятие

Кто кому клиент?

Точка насыщения

Ключевое преимущество

Хотя бы один

Найм как продажа

Портфель клиентов

Деньги и карьера

Самые лучшие

Штрафы

Что продают плохие продавцы?

Итоги главы

Заключение

Предисловие

Все началось в 2009 году. Именно тогда, создав консалтинговую компанию по продажам, я впервые столкнулся с рынком бизнес-образования. Наша компания предлагала услуги аутсорсинга продаж и маркетинга. Мы не занимались обучением, а скорее выступали в роли организаторов продаж и приглашенных руководителей соответствующих подразделений в компаниях. Однако идея аутсорсинга продаж на тот момент была достаточно новой, поэтому нас привлекали, в первую очередь, в качестве консультантов и носителей опыта. Рынок требовал от нас услуг обучения, то есть того же, что предлагали тысячи «бизнес-тренеров» и «академий». Вместе с тем я, зная из практики о низкой эффективности обучения людьми, никогда ничего не продававшими, старался избегать оказания подобного рода услуг. Но мне ничего не мешало собрать вместе действующих (и опытных) директоров по продажам и предоставить им возможность обучать людей.

Это и было ключевой идеей, легшей в основу Первой школы продаж «White Sales School»: в феврале 2011 года появилась образовательная компания, которую мы могли рекомендовать своим друзьям и клиентам. Первая школа, в которой преподавали не «бизнес-тренеры», а практики, живущие продажами и готовые в свободное от работы время преподавать.

Выбирая, кому именно я мог бы поручить рассказ студентам школы о продажах, и стараясь удержать более 50 сильных преподавателей в общей канве, я пришел к выводу о необходимости выработки общего подхода — философии Белых продаж. Продавцы, исповедовавшие агрессивный, навязчивый, лишенный любви к людям, но полный любви к деньгам подход, не должны были преподавать в этой школе.

Мое собственное понимание того, что является правильным в продажах, сформировало и лицо «White Sales School», и ее репутацию, и ее философию. За два года философия Белых продаж создала уникальную бизнес-среду — «White Sales Family»: рекомендации клиентов, нетворкинг, помощь в продажах и поиске работы. Быть продавцом, который не «парит» и не «втюхивает», стало возможным и, более того, модным благодаря школе и ее сообществу.

Но совокупность мыслей и взглядов только тогда может считаться философией, когда она оформлена в логически завершенную концепцию, опирающуюся не на субъективные понятия о том, что «хорошо» или «плохо», а на реалии современного мира. Белые продажи — это продажи XXI века, и важно понимать, чем новое время отличается от старого, чтобы показать очевидную несостоятельность любого другого подхода к продажам кроме Белого. Поэтому я уже с самого начала задумывался о написании книги по Белым продажам, в которой их философия была бы описана доступным любому языком. К тому же практически каждый студент школы просил меня порекомендовать хорошую книгу о продажах. В таких случаях я обычно советовал издания зарубежных авторов, так как не находил достойной отечественной альтернативы, в которой излагался бы подход к продажам, соответствующий нашей философии.

Я благодарен судьбе за то, что все это время со мной был мой близкий друг, коллега, безумно талантливый продажник, гениальный управленец и преподаватель White Sales School — Роман Петров. Так сложились звезды, что он был едва ли не единственным человеком, с самого начала полностью разделявшим философию Белых продаж, причем даже не на уровне текстов и тезисов, а на уровне эмоций и невысказанного.

Лучше него донести суть философии Белых продаж в простой и доступной форме не смог бы никто. Учитывая, что у Романа уже имелся литературный опыт, я хотел было просить его написать для меня такую книгу. Но оказалось, что он, как это часто бывает у друзей, думал о том же, поэтому предложил этот проект первым. Роман не только разделяет со мной философию Белых продаж, но также пропустил ее через себя в собственной практике. Читая книгу, вы найдете множество примеров из его опыта, демонстрирующих подход к продажам в рамках данной системы взглядов.

Это первая отечественная книга по продажам, которую я могу смело рекомендовать вам. В ней есть ответы на вопросы по теме продаж, которых не найти ни у зарубежных авторов, ни в отечественной бизнес-литературе. Книгу можно рассматривать и как художественное произведение, и как учебник, и как философскую работу. Однако мы с Романом не задавались целью приводить ссылки на литературные источники для каждого высказанного тезиса, изложенного в книге, чтобы не получить научную публикацию со свойственными ей сухостью и формализмом. Главное назначение этого издания — изложение философии Белых продаж и предоставление конкретных ответов на главный вопрос: как продавать в XXI веке?

Я верю в то, что наша книга позволит сделать мир бизнеса чище и белее.

Валентин Яроменко,

Создатель «Первой школы продаж

«White Sales School»

Моей любимой Насте. Человеку, которому я ничего не продал.

О продажах с любовью

Я никогда не занимался маркетингом. Я просто любил своих клиентов.

Зино Давидофф

Вся эта книга будет посвящена тому, что продажи без любви невозможны. Нет гарантированно работающих «фишек», «скриптов», «слов», «фраз», «вопросов», «техник», которые заставили бы клиента принять решение о покупке. Любое слово, произносимое продавцом, может быть сказано как с любовью, так и без нее. И только от этого будет зависеть результат переговоров.

Сейчас мало кто связывает продажи и любовь. Куда чаще говорят о «борьбе», «победах» и чуть ли не «боевом гипнозе». В массовом сознании продажи вообще часто считаются чем-то граничащим с мошенничеством и обманом. Тем не менее, на деле торговля неразрывно связана с понятием любви к ближнему. Дикие звери не торгуют, они просто отнимают силой всё, что могут отнять. Торговля зародилась в человеческом обществе тогда же, когда появились понятия справедливости, взаимопомощи и доверия.

Самые архаичные формы торговли вообще не были связаны с экономической выгодой. Обмен излишками первоначально носил символический характер, означая дружбу, мир и любовь между двумя людьми или их группами. По мере роста производительности труда такой обмен стал приносить не только символическую, но и реальную экономическую пользу, вместо эпизодического обмена подарками возникла регулярная торговля, которая подстегнула дальнейшую специализацию и разделение труда, раскручивая маховик человеческой цивилизации.

Хорошему рыбаку больше не надо было заниматься сбором фруктов или охотой — он всегда мог рассчитывать на то, что ему удастся продать свой улов и купить всё необходимое. При этом его благополучие во многом зависело от благополучия тех, с кем он торговал, ведь если у них дела были плохи, то они не смогли бы заплатить ему за рыбу хорошую цену. Торговля связала людей узами взаимной зависимости точно так же, как это делает любовь. В отличие от войны или конкуренции в торговле выгоду получают обе стороны.

Специализация людей, возникнув однажды, только углублялась. Профессионалы появились в каждой отрасли. Разумеется, ухаживать за своим урожаем мог бы и ткач, а винодел, вероятно, справился бы с производством сукна для своей семьи. Однако специализация оказывается экономически более выгодной, даже когда домохозяйство способно самостоятельно выполнять для себя все необходимые операции.

Представим себе семью ткача и семью винодела. Ткач тратит на выработку одного метра сукна 15 часов. При желании он также мог бы делать вино, на производство бутылки которого тратил бы 20 часов. В то же время у, положим, более расторопного винодела на производство бутылки вина уходит 5 часов. При этом он может ткать сукно даже быстрее самого ткача, тратя на выработку одного метра 10 часов. Казалось бы, в таких условиях ткач должен бы обанкротиться: его потенциальный клиент сам способен обеспечить свою семью необходимым для пошива одежды количеством ткани. Да и бутылку вина он производит гораздо быстрее. Но давайте посчитаем.

Например, ткач обменивает метр сукна на бутылку вина, экономя 20 - 15 = 5 часов своего времени. Вместе с тем, эта сделка выгодна и для самого винодела, хоть он и мог бы в силу своей расторопности производить и вино, и сукно быстрее, чем ткач. Дело в том, что метр сукна он купит всего за 5 часов работы, в то время как сам бы он соткал его за 10 часов. Так что он, точно так же как и ткач, экономит на этой сделке 5 часов.

В выигрыше остаются обе стороны. Пусть даже винодел способен производить оба продукта быстрее, чем ткач, специализация все же приводит к тому, что ткачу относительно выгодно заниматься ткачеством, а виноделу — вином.

Вместе с тем, каждый ткач хотел выручить больше за сотканное им сукно, а каждый винодел надеялся продать своё вино как можно выгоднее. Наряду с владением определенной профессией каждый должен был ещё и уметь торговать. Естественно, навыки торговли постепенно сами выросли в отдельную специализацию: появились профессиональные купцы и торговцы — люди, обладающие запасами разных товаров и способные вести выгодный для всех обмен. Они присваивали себе часть разницы в стоимости производства товаров, существовавшей у специализированных производителей, и получали прибыль за оказываемые услуги, тоже являясь, в свою очередь, специалистами в определенной отрасли — в продажах.

Когда люди жили в небольших общинах, и продавцы, так же, как и поставщики товаров, были у всех на виду, не было особого смысла жульничать или обманывать. Наоборот, наибольшего успеха могли добиться именно те посредники, которым доверяла община. Они позволяли другим членам общины заниматься своим делом, снабжая их товарами, которые те не производили сами.

К сожалению, сегодня продажи воспринимаются уже не как инструмент, объединяющий общество, не как цемент в кладке, а как нечто противоположное единству, фактически исключающее его. Само существительное «продажность» носит негативную окраску, а слово «продать» является чуть ли не синонимом глагола «обмануть». То, что кто-то «купился», намекает лишь на его недалекость. Прилавок — линия фронта, торгаш — враг общества. А ремесло продавца (или «продажника»), несмотря на крайнюю востребованность, находится в самом низу иерархии профессий, где-то рядом с золотарем или вором.

Теперь человек, выбирая, по какую сторону прилавка ему стоять, и принимая решение в пользу продаж, отправляется туда как на войну. Продавец — это непременно человек с активной жизненной позицией, не пасующий перед трудностями, умеющий бороться и добиваться своих целей, волк, которого кормят ноги. Романтика продаж, поддержанная кинофильмами, стала романтикой борьбы. «Are you man enough?» — спрашивает у продавца недвижимости герой Алека Болдуина в фильме «Glengarry Glen Ross». Однако борьба — это всегда разрушение, всегда противостояние. Люди, считающие целью всей своей жизни борьбу, редко бывают успешными. Борьба бесперспективна, а ее идея, привитая нам с детства героическими произведениями, является не более чем попыткой восславить или, вернее, оправдать действия удачливого солдата, ставшего королем. Большинство успешных людей воспринимает жизнь как игру, а не как борьбу. Подумайте об этом.

Поразмыслите о любви вместо борьбы. Ведь любовь — это не что иное, как ощущение того, что твое счастье зависит от благополучия другого человека. В малом, первобытном, обществе, где зависимость благополучия людей друг от друга очевидна, эффективный и взаимополезный обмен благами был, по сути, реализацией чувства любви людей друг к другу.

Прямо на наших глазах историческая спираль завершает свой оборот, и мы можем увидеть, как парадигма борьбы уходит, уступая место парадигме взаимопомощи и любви. В современном мире всё меньше места остаётся для хитрости и интриг. Благодаря интернету и социальным сетям сегодня все знают друг про друга почти всё. Или могут узнать, погуглив буквально несколько минут. Любые трюки и уловки в таких условиях постепенно перестают действовать, и на первый план выходит искренность и прозрачность.

На что после этого надеется продавец, воспринимающий свою работу как борьбу, а прилавок — как линию фронта? На доверие со стороны покупателя? Но как можно верить врагу? Как можно доверять тому, чья работа — обманывать? Можно ли найти правду на войне, где информацию заменяет пропаганда, вместо открытости предпочитают разведданные, а на смену истинным намерениям приходят дезинформация и маневры; где вместо белого черное?

Эта книга о Белых продажах. О подходе к продажам, который возвращает им первоначальную роль — роль цемента общества. Я не говорю ничего нового, когда утверждаю, что обманывать плохо. Но я не просто заявляю, что нужно быть открытыми и искренними, а объясняю, как и почему это выгодно. В первую очередь, для продавца. Сегодня он просто не будет успешен, если не будет открыт и прозрачен. Белые продажи — единственный инструмент продаж, уместный в XXI веке.

Что мы продаем

Люди покупают доверие прежде, чем они купят товары.

Марк Стивенс

Знак отличия

На рынке, где вы работаете, необходимо четко понимать, чем ваша компания отличается от других, на первый взгляд, таких же. Список возможных преимуществ нельзя ограничить и можно предположить лишь некоторые из них. Это бизнес вашей компании и вам следует понимать, что именно вы предложите своим клиентам.

Например, учредитель бизнеса очень умен и придумал суперидею. У него есть совсем немного времени до того, как окружающие поймут, на чем он зарабатывает, и начнут делать то же самое. Возможно, вы производите примерно такой же товар, что и у монополиста. Однако при этом вы намного мобильнее и можете предоставлять такую услугу быстрее, чем обычно успевает развернуться бюрократическая машина монополии. На заре интернета основными провайдерами были небольшие частные компании, готовые работать на только зарождающемся рынке, где монополисты не видели большой прибыли. Эти фирмы были мобильны по отношению к клиенту, конкурировали, формировали ожидания потребителей от продукта. Однако когда рынок сформировался, на нем стали оборачиваться весьма солидные деньги, а понятие продукта стало стандартизированным. В этот момент на сцену вышли крупные телекоммуникационные компании, которые взялись за дело всей своей инфраструктурой. И для мелких провайдеров наступило время, чтобы либо покинуть рынок, либо заняться нишевыми и корпоративными решениями: предоставлением площадок для серверов клиентов и места на серверах для сайтов клиентов, организацией виртуальных частных сетей и т.п.

Возможно, у вас есть отработанный канал поставок товара, аналогичного существующему на рынке, однако по другой цене и/или другого качества. Или у вас есть, так уж сложилось, «Первый и Самый Главный Клиент» (все с большой буквы). Вам не приходится проходить этап поиска клиентов, не имея денег, и вы можете развивать инфраструктуру своей компании, пользуясь хотя бы временно гарантированным денежным потоком.

Может быть, ваша компания достаточно смела (или глупа), чтобы нарушить закон. И импорт, который вы организовываете, контрабандный; или товар, который вы производите, контрафактный; или вам, не без взяток, открыты какие-то двери в разрешительных, надзорных, проверяющих или карательных органах. Никто не призывает нарушать законы. Однако победителей не судят, а первый миллион, как известно, честным путем заработать нельзя.

Или, допустим, вы обладаете некими географическими преимуществами. Ваша аптека наиболее удобна для жителей ближайших домов, или ваша нотариальная контора по воле случая находится в том же помещении, где регистрируются сделки с недвижимостью в государственном кадастре.

У существующего бизнеса преимущества бывают и исторические. Традиции так сложились, что вы имеете круг старых знакомств — людей, доверяющих вам больше, чем остальным, или людей, с которыми вам легче найти общий язык.

Ваш товар или услуга может быть более высокого качества по сравнению с аналогами благодаря либо новому бизнес-процессу, либо новой технологии. Например, курьерская служба доставки лучше почты. Или ваша автомастерская обладает оборудованием, которого еще нет в стране, но которое необходимо для выполнения определенных работ.

Или вы — обладатель патента, на основе которого предлагаете новый или значительно усовершенствованный товар. И так далее.

Только с пониманием того, чем именно вы лучше остальных, нужно начинать продавать. Именно это отличительное свойство ляжет в основу вашего предложения клиентам. Разумеется, явно высказывать его не стоит: ваши клиенты должны «купить» ваше преимущество — захотеть обратить на него внимание.

Помощь зала

Часто люди, ведущие свой бизнес, не вполне четко понимают, что именно продают. Они заявляют, будто бы предлагают сноповязалки или мебель, или перевозки, или компьютеры... Но при этом забывают, что все это поставляют и остальные. А если товар у всех одинаков, покупать будут там, где дешевле. Увы, на таком бизнесе деньги заработать нельзя. По крайней мере, больше, чем дал бы депозит, если бы продать весь товар, помещения, инструменты и отнести вырученные деньги в банк.

На самом деле любой бизнес продает ту тонкую разницу, которая отличает его от конкурента. Продаётся всё, что сноповязалкой, по сути, и не является, но связано с актом продажи. Именно это нечто и формирует экономическую, превышающую «депозит» прибыль¹ бизнеса. Именно оно позволяет компании вытеснять конкурентов на самых, казалось бы, безнадежно «диких» рынках. Еще более занятно то, что мало кто задумывается: «Что же такого специфичного есть в моем бизнесе, что привлекло моего клиента именно ко мне, а не к моему конкуренту?» А даже если и задумывается, то начинает подбирать ответы вроде «надёжность» или «скорость», или... ну да, «цена». Как будто бы все вокруг всегда покупают самое дешевое.

Впрочем, зачем что-то придумывать, если можно просто спросить? У кого? Да у существующих клиентов, конечно. Пусть они подумают и ответят. Поспорьте с ними, если они скажут «надежность», — ее нельзя оценить, не попробовав. Поспорьте, если они скажут «цена», — вряд ли все ваши клиенты ездят на «Таврии». Ничего плохого не случится. Максимум, что может произойти, — у вас купят еще раз, упомянув при этом то самое, что заставило остановить и сохранить выбор именно на вас. Спросите и поймите, наконец, с чем именно в качестве козыря вы пойдете на встречу к следующему клиенту.

Для Белых продаж важно, чтобы клиент получил удовлетворение не только от самой покупки, но и от использования вещи или услуги. Ведь нам нужны рекомендации — мы уже давно работаем в плоском мире, где негде спрятаться и никто не верит телевизору и билбордам.

Горная система

Каждый продавец может очень быстро ответить на вопрос, что он продает. Ведь это же очевидно. «Я продаю горшки» или «Я продаю кондиционеры». Можно услышать ответы вроде «Я продаю комплексные решения в области...».

Кроме того, продавцы, наученные тренингами по продажам, гордо заявляют, что они продают себя. Правда, они не задумываются над тем, что покупатель не в силах попробовать этот товар до покупки, а значит, будет руководствоваться иррациональными мотивами. А там, где нет рациональности, всегда есть место обману. После этого мы удивляемся: почему продавцам не верят и почему им так тяжело это доверие заслужить? Ведь за все время существования продаж люди, верящие продавцу просто на слово, вымерли как динозавры.

Правильный ответ на вопрос «Что мы продаем?» лежит в основе деятельности любой фирмы и в основе экономики вообще. Однако нередко быстрый ответ не является верным: люди считают, что они продают только продукт — примерно такой же, как и у конкурентов. «Но на 10% дешевле!» Подобные ответы, увы, не сулят особого успеха. И вот почему. В экономике существует такое понятие, как совершенная конкуренция. Это несуществующая в реальности математическая модель, позволяющая понять работу важных законов экономики. Совершенная конкуренция — это идеализированное состояние рынка, когда отдельные покупатели и продавцы не могут влиять на цену, но формируют её своим вкладом спроса и предложения. То есть продавец не назначает свою цену товару, а продает товар по той стоимости, которая есть на рынке. Он не может устанавливать большую (у него этот товар просто не купят) или меньшую цену (он будет работать себе в убыток).

Ситуация, близкая к описанной выше, возможна: когда товар у всех одинаковый, любой может выйти на рынок и уйти с него, все участники рынка в равной степени владеют информацией о ценах на товар, а издержки на приобретение товара (транспортные и накладные расходы) столь малы, что ими можно пренебречь. В этих условиях покупатель берет то, что дешевле, и на рынке остаются только компании, способные предложить самую низкую цену. Однако, предлагая ее, продавцы оказываются в ситуации, когда они перестают получать экономическую прибыль. В экономике, в отличие от бухгалтерии, к валовым затратам принято относить еще и доход предпринимателя, заставляющий его оставаться на рынке. Например, если предприниматель вдруг поймет, что он может продать свой бизнес, вырученные деньги положить в банк под проценты и, расслабившись, получать рентный доход, равный его доходу от предпринимательства, он это и сделает. Ему не нужна головная боль и деловые риски, связанные с ведением бизнеса, да еще в условиях конкуренции и налогового бремени.

Разумеется, с точки зрения бухгалтерии, такое предприятие получает прибыль. Но с точки зрения экономики, предприятие, чья бухгалтерская прибыль равна рентному доходу от депозитного вклада, уже находится на грани убыточности и прибыли (экономической) не приносит.

А если предприятие не приносит экономической прибыли, значит... оно ничего не продает. Ведь источником прибыли всегда были продажи. Другими словами, если вы продаете то же самое, что продает ваш конкурент, вы не продаете ничего. Сам же ответ на вопрос «Что мы продаем?» должен быть уникальным, отличным от того, что на него ответил бы ваш конкурент.

Когда я в ходе своей работы консультировал множество компаний из разных сфер деятельности, выяснялось, что большинство моих клиентов не могли четко и ясно ответить на вопрос «Что мы продаем?» так, чтобы этот ответ был применим только к ним, а не к десятку подобных фирм. И очень часто оказывалось, что руководству компании нужно было просто сесть и подумать, что именно она продает, чтобы остальные вопросы, связанные с развитием или построением продаж, решались однозначно и логично.

Если посмотреть на рынок глазами экономиста, окажется, что фирма может получить прибыль только благодаря тому, в чем она является монополистом, или тому, что конкуренты не способны предоставить за те же деньги. Это — ключевое отличие предложения конкретной фирмы от предложения конкурентов. Все аптеки продают лекарства, но каждая из них удобна лишь для определенного круга покупателей. Все автосалоны предлагают автомобили, но каждый конкретный человек выбирает один салон, исходя из своих собственных соображений и видя определенные преимущества именно в выбранном. Редко решающую роль играет просто стоимость товара. Не так много людей руководствуется при покупке лишь ценой на товар. Часто эти преимущества весьма банальны — близость, личные знакомства, удобство, внешний вид и т.п. Но еще чаще эти достоинства даже не осознаются продавцами, хотя именно это «самое» позволяет компаниям выделяться на ровном, как дно высохшего соленого озера, пейзаже конкурентного рынка. И именно оно дает компаниям ту самую экономическую прибыль, которая превышает доход от депозитного вклада, равного стоимости компании.

Когда-то в газетах перепечатывалась статья про курицу, которая бегает как пингвин. Хозяева утверждали, что никогда не сварят из нее суп. И с точки зрения курицы, это абсолютный успех! Если вы хотите, чтобы из вас не «сварили суп», вам нужно научиться выделяться среди окружающих. Не так важно, хорошо это будет воспринято или плохо. Вопрос в том, чтобы быть особенными. Сыр с плесенью, по сути, порченый, но именно этим он и привлекает к себе внимание. Не бойтесь быть «порчеными», бойтесь быть такими как все. И если вы не будете опасаться плохого результата собственной уникальности, то получите хороший.

Главный секрет состоит в том, что в этом плоском мире достаточно быть просто холмиком или кочкой, чтобы найти для себя достаточное количество поклонников среди всего населения страны. Представьте себе, что вы начали предлагать услугу или товар, которые будут, по каким-то не связанным с качеством или юзабилити² параметрам, категорически отвергнуты 95% населения. Но при этом 5% населения влюбятся в ваш товар и будут «вытягивать» его у вас. Сравните это с ситуацией, когда вы — лишь один из 100 или 1000 производителей стандартного товара, востребованного 95% населения. На какую долю рынка при прочих равных условиях вы сможете рассчитывать? Удастся ли вам бороться на равных с китами, эксплуатирующими эффект масштаба и огромные рекламные бюджеты? Будет ли кто-то «вытягивать» у вас производимый продукт или услугу? Нет, их придется «проталкивать». К слову, тянуть всегда легче, чем толкать, и существует мнение, что именно поэтому большинство автомобилей сегодня переднеприводные.

«Это» и миссия

Мы рекомендуем компаниям регулярно делать простые вещи — спрашивать у своих клиентов, почему они выбрали именно их, что было важным, когда они выбирали. То, что думает покупатель, в большинстве случаев не совпадает с тем, что представляет о себе компания. Однако понимая, что именно купил покупатель, можно начать как раз это и продавать. К слову, искать клиентов с такими потребностями тоже, наверняка, намного удобнее и выгоднее, с точки зрения расходов.

На самом деле хорошо обдуманный ответ на вопрос «Что мы продаем?» и есть миссия компании. «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке»³. Но набор подобных утверждений не будет служить инструментом стратегического управления и, тем более, инструментом продаж. Это может показаться лишь неплохим инструментом пропаганды или, как сейчас говорят, «паблик рилейшнз». Но покупатели, как правило, вообще не в курсе миссии компании, несмотря на то, что на ее формулирование расходуется рабочее время не самых низкооплачиваемых сотрудников.

Если вы управляете своим бизнесом, а тем более, если ваш бизнес — продажи в чистом виде, и вы не производите ничего материального, вы должны дать четкий ответ на вопрос, чем «этим» вы торгуете. Чем именно таким, отличающимся от предложения конкурентов? В противном случае вам больше ничего не остается, как выйти на старую и затоптанную тропинку ценовой конкуренции, скидок, акций и откатов. Эта тропа, как написано выше, ведет в точку потери экономической прибыли, в точку, где вам становится безразлично, вести свой бизнес или продавать его.

Возьмем, к примеру, туристическое агентство, которое продает продукты других туроператоров. Бизнес очень близок к рынку совершенной конкуренции. Покупатели не видят разницы между агентствами, не видят особых причин, чтобы покупать билеты и путевки только в одной компании, и реагируют только на цену. Сами туристические агентства думают, что они продают туры, и живо реагируют на звонки потенциальных клиентов, подбирая им путешествие по телефону. Клиенты, получив информацию о подходящем туре, то есть зная название отеля, даты перелета, цену и условия проживания, обзванивают еще с десяток подобных фирм в поисках более дешевого предложения. Не понимая, по каким критериям следует выбирать агентство, они превращают поиск самого дешевого тура в спорт и считают себя победителями, выторговав за то же самое еще 5-10 долларов. Сама торговля возможна для агентства только за счет собственных комиссионных, которые им платят туроператоры. Агентство, продавшее тур хотя бы с одним долларом прибыли, уже находится в лучшем положении, чем агентство, не продавшее ничего вообще. В итоге большинство туристических агентств — это небогатые компании, довольствующиеся копеечными доходами.

Но если поговорить с сотрудниками нескольких агентств, окажется, что знания — единственное, что отличает одну турфирму от другой. Опытные менеджеры по туризму знают, чем характеризуется каждый отель; каковы нюансы того или иного времени вылета; подойдет ли определенный курорт конкретному клиенту. Сотрудники агентств ездят в рекламные туры, где их знакомят с множеством гостиниц, они изучают отзывы клиентов и имеют четкое представление о продукте, который продают.

Так если «это» и есть знания о туристических услугах, то почему же агентства с легкостью и надеждой делятся ними с людьми, которые совсем не обязательно обратятся за путевкой именно в эту компанию? Наоборот, любое другое агентство, получив технические параметры уже подобранного кем-то тура, и понимая, что время на выявление потребностей туриста тратить уже не придется, легко даст скидку такому «позвоночному» туристу (тому, кто обзванивает всех подряд). В этой ситуации агентство, обладающее опытом и знаниями, оказывается в проигрыше, т.к. оно просто подарило свой опыт потребителю или даже конкурирующей компании.

Если агентство осознает, что продает свой опыт преимущественно постоянным клиентам, которые однажды оценили качество подбора тура и готовы за это платить, оно больше не станет подбирать туры по телефону, а пригласит человека в офис. Ведь тип клиента, его ценности и критерии выбора намного легче понять при личной встрече. Кроме того, так куда легче установить доверительные отношения и показать клиенту, что заработок продавца честен, а сам продавец руководствуется выгодой клиента, честно отрабатывая свой гонорар. Тот, кто уже пришел в офис, с меньшей вероятностью пойдет искать тур подешевле. Личная встреча, таким образом, является инструментом селекции правильных клиентов.

Рынок случайных продаж

Большинство компаний пытаются удержаться на рынке без четкой формулировки «этого». Им либо просто невдомек, что они продают, либо они погрязли в суете и рутине. В любом случае причинами, по которым клиенты приходят за товаром именно в эту компанию, не интересуются. Увы, я в своей практике очень редко встречал компании, которые спрашивали своих клиентов о том, почему те их выбрали.

Мало того, большинство организаций даже побаиваются задавать клиентам подобные вопросы. Они думают, что таким образом продемонстрируют клиенту свое невежество и неуверенность в собственных силах. Ведь в культуре продаж принято, чтобы продавец рассказывал или, как сейчас говорят, «впаривал» клиенту информацию о преимуществах своей компании или продукта. Культура продаж, с которой мы имеем дело, сформирована, к сожалению, не профессионалами, а людьми, оказавшимися в самом низу социальной иерархии профессий. Ведь если просмотреть список вакансий на сайтах по трудоустройству, выяснится, что хотя «менеджеры по продажам» и являются одной из самых востребованных категорий сотрудников, их зарплата довольно низка, а доходы весьма призрачны из-за преобладающей в зарплате переменной части. Именно эти люди «грузят», «парят» и «втирают», борются с возражениями, завоевывают клиентов и сражаются за контракты. Это борцы, а не игроки. Им интересна победа, а не любовь. «Слабоумие и отвага!» — вот их лозунг.

Почему-то ни одна девушка не стесняется спросить у своего молодого человека: «Ты меня любишь? А за что?» Мужчина, отвечающий на эти вопросы, на самом деле убеждает сам себя, чем именно ему дорог любимый человек. Даже не осознавая ранее причину своей влюбленности и будучи движимым гормонами, застигнутый врасплох он начнет суетливо подбирать наиболее правдоподобный ответ. А в процессе заодно и формирует для себя набор ценностей и объяснений, почему ему все еще стоит быть рядом с этой девушкой в то время, когда действие наркотика под названием «любовь» закончится.

Мужчинам не нравится отвечать на такие вопросы. Они даже не понимают, зачем их задают. А женщины не всегда осознают, что спрашивая: «За что?», они используют сильнейший и эффективнейший инструмент продаж, направленный на то, чтобы клиент сам себя убеждал в необходимости покупки. Такого рода вопросы Нил Рэкхэм в своей книге «СПИН-продажи» называл, в русском переводе, «направляющими». В оригинале этот тип вопросов назывался «need-payoff», что более точно отражает их задачи.

В том, что продавцы стесняются выяснять подобную информацию у потребителей, кроется само отношение таких продавцов к своим клиентам. Ведь если продолжать сравнивать продажи и любовь, вопрос «За что?» звучит уместно только из уст любимой, но не из уст проститутки. Если продавец относится к своим клиентам как к источнику денег за работу, которая делается без удовольствия, то и покупатель получает не удовлетворение от покупки, а некий суррогат. Это, по его разумению, клиент мог бы предоставить себе и сам, что часто и делает: отказывается от услуг продавца, самостоятельно находит товар в прайс-листах или прокручивает десятки интернет-страниц, анализирует размещенные на них отзывы и затем покупает продукт.

Способность продавца узнавать «За что?» должна обеспечиваться еще до факта продажи. А лучшими продажами являются те, после которых продавец может задать такой вопрос. Чтобы понять, продает ли компания в стиле Белых продаж, необходимо просто ответить себе на вопрос: «Достаточно ли искренне выстроены наши отношения с клиентами, чтобы мы могли спросить их, почему они выбрали именно нас?» Этот типичный «need-payoff» вопрос позволяет клиенту самостоятельно еще раз «купить» у продавца то, что тот продал, и готовит почву для дальнейшей беседы о рекомендациях. Ведь если продавать в стиле Белых продаж, большинство клиентов будет приходить в компанию по рекомендациям, тем более что назойливые «холодные звонки» неуместны и даже вредны для репутации продающего.

Ответы клиентов на вопрос «За что?» могут показать продавцам, что на самом деле покупается. Худший для профессионала ответ будет звучать так: «Цена и только цена». Это значит, что продавец «сдался», согласился на убыток для себя, не нашел никаких других способов привлечь клиента. Продажа, совершенная по критерию самой низкой цены, означает, что продавец не готов брать деньги за ту добавочную стоимость, которую он формирует, являясь посредником между производителем и покупателем. Он не готов брать деньги за «это» или не знает, чем «этим» он отличается от себеподобных.

Когда продавец не понимает, что он продает на самом деле, он может рассчитывать либо на случайность, либо на обман. Покупатель, которому не дают понять, чем этот продавец лучше другого, покупает, руководствуясь субъективными критериями и ценностями, сформированными, как правило, еще в детстве. Так некоторые покупают зелень на базаре: они делают два-три круга вдоль прилавков, спрашивают цену, получают стандартный ответ и, наконец, останавливают выбор на каком-то пучке с зеленью. Им кажется, что они сделали выбор осознанно, но на самом деле эта мнимая осознанность выбора смешана с усталостью, невозможностью выбрать что-то одно из одинакового и даже с направлением движения покупателя по рынку. Продавец в этом случае — всего лишь пассивный участник событий.

На восточном базаре продавцы стремятся участвовать в выборе товара и начинают нахваливать его. Возможно, они говорят правду, но воспринимается это как декларация преимуществ, якобы отсутствующих у товаров конкурентов. Сейчас так же поступают и поставщики подсолнечного масла, когда пишут на бутылках крупными буквами «без холестерина». Это хоть и правда, но очень лукавая. Продавцы могут пытаться манипулировать покупателями, давая им команды или предписания к действию: «Подходите, покупайте» или «Не проходите мимо». Но такие действия обычно воспринимаются клиентами либо как излишняя и отпугивающая назойливость, мешающая сосредоточиться на списке покупок, либо как неизбежное зло, которое после рационализации превращается в «особый колорит восточного базара». Однако этот колорит вовсе не убирает с повестки дня фактор случайности или везения, т.к. зазывают все, а покупатель совершает выбор, руководствуясь критериями, известными лишь ему самому. Но, как говорил Ральф Уолдо Эмерсон, в удачу верят лишь слабые люди, а сильные и смелые верят в причины и следствия.

Истинной причиной, почему покупатель не только купит товар в первый раз, но и придет за ним снова, а затем порекомендует продавца своим друзьям, является доверие. Но его можно достичь, только выстроив отношения. В свою очередь, выстроить их можно, лишь узнав клиента и искренне им заинтересовавшись, полюбив его. Когда же выбор покупателя обусловлен случайностью, отношения выстроить невозможно. Клиент не ценит свое приобретение и уверен, что таких как вы пруд пруди. Он не заинтересован в поддержании отношений с вами, у вас нет взаимности, как нет и любви — чувства взаимной зависимости друг от друга. Люди, постоянно покупающие на базаре мясо или молоко у одних и тех же продавцов, понимают, что они зависят от своего поставщика так же, как и поставщик зависит от них. И если между ними не будет искренности и любви, то получится точно то же, что у зазывал, которые ходили в первый класс школы продаж, но на второй их сил уже не хватило.

Есть такой анекдот про поручика Ржевского, который спросил у гусар совета, как завлечь понравившуюся женщину. Они посоветовали ему сначала обратить внимание на даму или ее аксессуар, потом поговорить о погоде, потом — о музыке, а уже после этого мягко переходить к теме свидания. После этого Ржевский встретил на прогулке Наташу Ростову с собачкой, подошел к ней, пнул животное ногой, прокомментировал: «Низко пошла, к дождю, видать», и тут же заявил: «У меня есть барабан, идем со мной в постель!»

Примерно по той же схеме работают зазывалы на набережных Луксора и Асуана. Они очень хотят прокатить вас на своей фелюге (лодке с косым парусом) по прохладным водам Нила. Если вы сидите на набережной и любуетесь видом на эту реку, то будете вынуждены пережить 3-4 вполне дружелюбные встречи, которые состоят из фраз «Привет!», «Как дела?», «Из какой вы страны?» (после этого обычно следует хвалебный шаблонный комментарий про страну), «У меня есть фелюга, вон она, хотите покататься?» Например, если ответить, что приехал из «Нагонии», в ответ можно услышать: «Ух ты, у меня как раз двоюродный брат женился на девушке из Нагонии!»

Собственно, что происходит? Эти ребята хорошо овладели навыком вступления в контакт, однако их горячий темперамент не терпит долгих отступлений от интересующей их темы, поэтому они в лоб говорят про барабан и остальное...

Да, это тоже прогресс, т.к. более бедные и, следовательно, более простодушные извозчики просто кричат «Келеш⁴?!». Кстати, услышав ответ «нет», и те, и другие наивно полагают, что торг уместен и спрашивают: «You know how much?» с интонацией, которая подразумевает, что цена должна приятно удивить вас.

Самое интересное, что проехать на келеше поперек города стоит до 5 фунтов⁵, а катание на фелюге — 25 фунтов в час. То есть речь идет о некритичных для туриста суммах. И по идее, они должны соглашаться на эту услугу, даже если уже однажды ею воспользовались. Почему же они все хором говорят «нет» и отмахиваются от зазывал, как от назойливых мух? При этом туристы с готовностью тратят деньги на свежевыжатый сок, который также является «достопримечательностью» Верхнего Египта и стоит 1-2 фунта за стакан в зависимости от вида сока и жадности продавца.

Все дело в том, что зазывалы даже не пытаются вытаскивать наружу потребности клиентов и в своей тактике переходят от фазы «знакомство» к фазе «презентация», минуя фазы раскрытия проблемы, ее развития и направления к решению. Они отказываются от тех самых этапов, о которых говорят все известные техники консультативных продаж: от «SPIN» или «Top Gun» до «Стратегических продаж» или «Продаж решений», включая технику Белых продаж, о которой написана эта книга.

Быть монополистом

Монопольное состояние никогда не означало, что товар можно продавать по любой, сколь угодно высокой стоимости. Цена на товар, предлагаемый монополистом, должна отвечать лишь одному критерию — обеспечивать производителю максимальную прибыль. С одной стороны, существует взаимозависимость между спросом и предложением на рынке, т.е. чем выше цена на продукцию, тем меньше будет желающих купить ее. С другой стороны, существует связь между масштабами производства и себестоимостью продукции. Монополист, производя больше, вынужден снижать цену, чтобы обеспечить спрос. Поэтому он никогда не будет работать на полную мощность, а выберет для себя такое равновесное состояние, в котором получит максимальную прибыль.

Это значит, что в отличие от конкурентного рынка а) монополист получает экономическую прибыль, б) эта прибыль максимально возможная.

Ситуация, в которой существует конкуренция, но каждый поставщик или продавец чем-то отличается от остальных, называется «монополистическая конкуренция». В маркетинге это принято именовать дифференциацией, а известный маркетолог Джек Траут так и назвал свою книгу — «Дифференцируйся или умирай». Это, как показано выше, чистая математика. Экономическую прибыль можно получить только при продаже таких товаров, добавочная стоимость которых сформирована в т.ч. и за счет уникальных конкурентных преимуществ.

Джек Траут рассуждает с точки зрения классического маркетинга, когда речь идет о массовой продаже, целых рынках и больших объемах производства. Его рекомендации полезны в ситуациях, когда цена информирования потребителя о конкурентных преимуществах компании сравнительно невелика, если ее соотносить с каждой единицей выпущенной продукции.

Но если мы спустимся вниз, в ту область, где живут простые продавцы, а мир состоит из множества небольших компаний, окажется, что на массовую рекламу у компаний не просто нет денег — им это вовсе не выгодно. Ведь если предположить, что 1 билборд, который обходится рекламодателю в 300 долларов в месяц, повышает продажи на 0,1%, то объемы продаж должны превышать 300 000 долларов, чтобы решение о размещении билборда вообще стояло на повестке дня у рационального бизнесмена.

Важна ли дифференциация для малого и среднего бизнеса или, наоборот, для бизнеса крупных, но редких продаж? Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, что вы печете хлеб. У вас есть две возможности — печь обычный хлеб и печь... зеленый хлеб. Да, предлагая зеленый хлеб, вы будете монополистом. Но каков уровень спроса на зеленый хлеб? Ведь вы, реализуя стратегию монополиста, захотите продавать зеленый хлеб дороже белого, а значит, вам следует рассчитывать на соответствующий уровень спроса. Стоит ли рисковать и тратить ресурсы фирмы на фокусировке именно на производстве зеленого хлеба, если спрос как таковой отсутствует вообще до того, как кто-то начнет предлагать зеленый хлеб?

Очевидной стратегией хлебопека будет продажа белого хлеба. Так надежнее: спрос понятен, рынок понятен, потребитель понятен, но и... конкурент тоже понятен. Вы не откроете Америку, начав продавать свой хлеб жильцам окружающих домов. Они где-то и до вашего появления его покупали. А значит, вы встаете на путь борьбы, о которой уже было сказано выше. В финансах и инвестировании есть золотое правило: чем надежнее, тем менее прибыльно. Зеленый хлеб — более рисковый продукт, но потенциально и более прибыльный. И чтобы понять, стоит ли начинать его производить, надо определить, кому вообще он может быть нужен.

Для продавцов зеленого хлеба у нас есть хорошие новости: спрос людей на знания и информацию удовлетворяется с каждым днем все лучше. Сегодня все меньше верят новостям и все больше — блогам. Рецепты пирога узнают на «Одноклассниках», а туристическую фирму выбирают после прочтения отзывов о ней на интернет-ресурсах. На 7 миллиардов человек всегда найдется пара сотен тысяч «ненормальных», которым будет нужен именно зеленый хлеб. Это всего лишь 0.003% населения. И даже если физически достижимой для вас будет лишь сотая часть этих людей, вы все равно сможете выпускать 200 буханок зеленого хлеба в день. И покупать их будут только у вас до тех пор, пока цена за «зелёность» будет разумной. К слову, приобретать необычный хлеб клиенты будут потому, что они о вас узнают: с чужих слов, из постов на Facebook или заметок блоггеров. Если им нужен будет зеленый хлеб, они откроют поисковик и с помощью пары кликов зайдут на ваш сайт. Вам не понадобится массовая реклама с билбордами, вы уже способны быть успешнее крупных производителей, которые до того за счет эффекта масштаба были способны на дорогостоящую бомбардировку сознания потребителей рекламой своих брендов и товаров. При этом если крупные монстры осознают, что зеленый хлеб кому-то интересен, и наладят его массовое производство, вы начнете печь красный или синий хлеб. Но самое главное здесь то, что таким корпорациям будет попросту не интересно выпускать зеленый хлеб, ведь реальный спрос на него меньше минимального объема выпуска продукции, делающего производство рентабельным.

Именно уход в ниши, где ваш кусок пирога становится недоступным для крупных конкурентов, позволяет выживать частным пивоварням, мелким кондитерским и мебельным салонам. Высокая себестоимость производства при этом с лихвой компенсируется относительной монополией предложения. Разумеется, при наличии спроса на это предложение по такой цене.

Copy-paste

Для продавцов зеленого хлеба у нас есть также и плохие новости. Дело в том, что именно сейчас как никогда стала актуальной проблема копирования. Любое конкурентное преимущество, которое имеете вы, будет моментально скопировано, как только конкуренты поймут, что продажа товара, подобного вашему, приносит прибыль.

Проблема копирования существовала всегда. Но в последнее время повторить за другими стало невероятно просто. Любое техническое решение, любой процесс, любой подход не только легко копируется, но и становится известным всему миру, как только вы его впервые использовали для привлечения клиентов. На следующий день после того, как кто-то напишет друзьям, что он побывал в ресторане с обслуживанием в полной темноте, та же самая идея «посетит» умы сотен предпринимателей. Как минимум, монополия сузится до одного города или даже квартала, а как максимум, в ответ на этот замысел будет предложено еще с десяток альтернативных и не менее привлекательных идей. Если раньше путь идеи до людей, желающих ее скопировать, занимал долгие годы, то теперь потребители получают альтернативу в течение буквально шести месяцев.

Институты ограничения прав на копирование (копирайт) и интеллектуальной собственности переживают не лучшие времена. В обществе именно сейчас меняется парадигма. Не без труда, с борьбой монополий за свои прибыли, но все же меняется. Патентная защита своих идей стоит немалых денег, поэтому доступна только крупным корпорациям, но и в этом случае она не демонстрирует особой эффективности.

Средний и мелкий бизнес не защищен от копирования вообще. Выигранный судебный процесс с одним копировщиком приведет не к победе, а к известности. И завтра защитившийся получит армию тех, кто возьмет его идею на вооружение. На практике, особенно в странах со слабо развитым институтом интеллектуальной собственности, небольшой компании не по плечу защищать себя даже от тех, кто бессовестно использует то же самое название фирмы, пусть даже оно защищено торговой маркой.

Бизнесу в таких условиях остается только вырабатывать такую стратегию, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов, быть готовым выйти на рынок с новой идеей как раз тогда, когда старая потеряла монополию. Это очень дорого и не всякий бизнес вообще способен на такое. Кроме того, это недоступно для продавца или бизнеса, занятого только продажами. Им остается лишь надеяться, что их в чем-то уникальный подход к клиенту не будет скопирован слишком быстро.

Добавьте себя

Впрочем, у продавцов есть еще одна возможность победить: добавить в свои продажи себя как часть своего уникального предложения. Скопировать можно все что угодно, но только не личность.

Почему Samsung, делая вещи даже лучшие, чем у Apple, не выдерживал конкуренции со Стивом Джобсом до самой его смерти, как минимум, по критерию симпатии и приверженности потребителей? Легко было представить себе фаната Apple и совершенно невозможно — фаната Samsung.

До возвращения Стива Джобса в Apple компания стремительно теряла позиции на рынке. Стараясь удержаться на плаву и как-то распределить бремя расходов на разработку ПО и «железа», она пыталась сделать то же, что и остальные, — лицензировать производство своих компьютеров и комплектующих. Но это не помогло и лицензии были отозваны. Потом Apple стала использовать универсальное, а не сделанное на заказ «железо» для своих компьютеров и операционную систему на базе стандартной Unix, так что стало гораздо легче писать программы одновременно для Mac и Unix/Linux, и даже запускать Mac OS на обычном компьютере или ставить Windows и Linux на Мас.

С выходом первой Mac OS X некопируемость перестала быть актуальной. Попытки выделиться с помощью дизайна устройств все равно не оправдывали завышенных цен на компьютеры, 100% функциональной совместимости с которыми можно было добиться за меньшие деньги.

Это был переломный момент для компании. Mac OS X, радушно встреченная фанатами компании, была фактически лебединой песней для мира Apple. Нужно было делать что-то эдакое, раз битва на фронте персональных компьютеров проиграна. Да, все ещё есть и Mac OS, и Apple компьютеры, но они практически совместимы с остальным PC-миром, и выбор платформы — это уже не «выбор жизни», а дань моде. Не понравится Mac OS — всегда можно поставить Windows. И наоборот. Поэтому компания решила выходить на новые рынки, пока еще не слишком поздно.

Первым появился плейер iPod. Ничем не примечательная игрушка, которая позволяла слушать цифровую музыку. Главное — эту идею можно было скопировать. Со стороны это могло бы выглядеть как шаг отчаянья. Однако это было началом нового успеха. Успех Apple, вернее, разворот от падения к взлёту приписывают Стиву Джобсу, который как раз в это время вернулся в компанию. Но если посмотреть внимательнее, окажется, что влияние Стива Джобса на технологии или бизнес было минимальным. Об этом говорится в его биографии, да и сухая информация по патентам демонстрирует, что все изобретения, которые внедрялись Apple, если и упоминали имя Джобса, то только в числе соавторов. Все отлично понимают, что означает, когда в соавторах значится руководитель…

Зачем же тогда Apple был нужен Стив Джобс? Неизвестно, умышленно или случайно, но Apple воспользовалась им именно в качестве элемента некопируемости. Можно скопировать все, но только не человека. Средства массовой пропаганды, отточенные в середине XX века, были использованы, чтобы создать образ гуру, гения, пророка. Это повторить за кем-то невозможно. Все, что было нужно Apple, — создать и поддержать образ пророка. Кто станет им? Конечно, легендарная личность. Как её добыть? Порыться в шкафу с архивами. Вот же он — легендарный основатель компании. Его роль — публичные презентации и поддержка образа. Всё. Получается, что люди, покупавшие iPod или компьютер Apple, покупали уверенность в том, что они будут владеть технологическим совершенством, переданным им прямо из рук гения и пророка.

При прочих равных выбор покупателей был предрешён. Поэтому было уже не страшно снова начать вкладывать деньги в инновации: на свет появились iPhone, iPad, MacBook Air. Да, на рынке возникли «ультрабуки» с характеристиками куда лучшими, чем у MacBook Air. Но кто будет на них смотреть, когда речь идет о престиже или уверенности в качестве? Ведь другая техника не включает в себя частичку Джобса.

Почему же никто ещё не повторил успех Apple? Ведь подобный прием давно используется книготорговцами, которые создают образ легендарного поддельного писателя со сложной и интересной биографией, раскручивают эту личность, с именем которой потом продаются книги, написанные на самом деле нанятыми писаками. По этим книгам тут же снимаются второсортные, но кассовые фильмы. Этой же уловкой пользуются модные дома и, тем более, политики. Можно писать лучшие книги, шить лучшие вещи и наливать в дизайнерские флаконы лучшие духи, но имя скопировать нельзя.

Как видим, идея поместить бренд в человека отнюдь не нова. Просто впервые на рынке информационных технологий она была опробована именно Apple. И снова непонятно, умышленно или случайно. Акционеры просто могли увидеть рост продаж в то время, когда Стив Джобс снова пришёл в компанию, и поддерживать его дальнейшее нахождение в ней. Если же это было сделано умышленно, то тогда, когда компании нечего было терять — или пан или пропал. Выбрав новую для технологичной компании стратегию, ее собственники не прогадали.

То же самое можно сказать и о продажах. Продавцы, копирующие приемы и техники своих коллег, автоматически становятся вторыми. Они обрекают себя на неуспех, пытаясь применить к своей работе волшебные «формулы», «фишки», «тактики». Блестящие и убедительные приемы, мотивирующие клиента к покупке, становятся избитыми штампами, а «техники продаж» — всем известной и неработающей чепухой, т.к. к любой «технике» у покупателей со временем вырабатывается иммунитет. И чем привлекательнее кажется та или иная тактика, тем активнее ее используют, тем чаще покупатели сталкиваются с типовыми шаблонами поведения, и тем быстрее у них происходит отторжение подобных моделей продаж — они ощущают, что товар им попросту навязывается.

Единственная успешная тактика, которой может обладать продавец, такова: включать себя, свою личность в услугу продажи. Вы — единственное, что невозможно скопировать в этом мире. И этим нельзя не воспользоваться. Найдите тех, кому вы особенно симпатичны, тех, кто нуждается именно в вас, и предложите им себя.

Получается, что лозунг «продайте сначала себя» все-таки правильный? Да. Но теперь понятно, почему и как это можно использовать. Надо сначала понять, кому вы нужны, и уже потом пытаться «продать себя» этим людям. Ведь продавать ненужное не просто бесполезно, но и вредно для компании.

В одной компании решили опробовать идею массового рекрутинга торговых агентов. Предполагалось, что армия торговых агентов, получающих не фиксированное вознаграждение, а лишь комиссионные, способна предложить продукт, востребованный домохозяйствами, а продажи не будут нуждаться в массированной рекламной поддержке. Это испытанная тактика, ее используют многие компании, работающие по принципу многоуровневого маркетинга.

В рамках проекта я, будучи приглашенным консультантом, написал скрипты — сценарии телефонного разговора работников контакт-центра компании с потенциальными агентами. Цель этой коммуникации — привлечение их на работу, где нет зарплаты и рабочего места. К тому же работа продавца не воспринимается обществом как требующая серьезной квалификации или навыков. Это явно не было привлекательным предложением. Поэтому скрипты при помощи особым образом выстроенных фраз и вопросов еще в самом начале отфильтровывали людей, которых могли бы заинтересовать указанные условия. Я ожидал большой, но терпимой доли отказов, которые сотрудники контакт-центра получали бы от безработных людей, не имеющих активной жизненной позиции как таковой. Нас интересовал каждый десятый человек, в которого имело смысл инвестировать время и ресурсы на обучение, сопровождение и учет его деятельности.

Однако уже через неделю заказчик вернулся с информацией, что скрипты, дававшие поначалу ожидаемый эффект, не работают вообще, и люди отказываются приходить на интервью. По своему опыту я знал, что дело, скорее, не в скриптах, поэтому договорился прийти в контакт-центр и послушать, как общаются его сотрудники с потенциальными агентами. Буквально после двух звонков стало понятно, в чем дело. Ожидания оправдались: девушки общались с клиентами очень формально, абсолютно без эмоций, автоматически произносили заготовленные реплики и холодно отвечали на встречные вопросы людей.

Тогда я взял скрипт звонка, снял трубку и позвонил по первому же попавшемуся номеру телефона. После короткого разговора с кандидатом была назначена встреча. Ошеломленная начальница контакт-центра стала возражать, дескать, разговор шел не по скрипту и потому встреча все-таки была назначена. Однако после анализа записи разговора стало понятно, что ей это только показалось. Скрипт соблюдался с точностью до мельчайших деталей.

Разница заключалась в том, что кроме самого текста я передавал по телефону намного больше информации. Известно, что слова передают лишь 7% сведений. Еще 38% собеседник получает из тона говорящего, его интонаций и акцентов. Остальное передается мимикой, жестами и физиологическими реакциями. Когда мы оперируем лишь словами и интонациями и не можем использовать жесты, эти 38% превращаются в 84%, а 7% — в 16%. Передать пресловутые 84% по телефону возможно, но их нельзя просто написать на бумаге. Добавленные мною интонации столь разительно меняли суть сказанного, что свидетели ситуации отказывались верить, что в беседе использовался тот же самый скрипт.

Чтобы уразуметь, чем отличалась моя речь от речи сотрудниц контакт-центра, надо сначала понять, что нужно людям, потенциально готовым принять такое предложение о трудоустройстве. Этим людям, оказавшимся без работы, было нужно внимание, признание и любовь. А торговых агентов обычно воспринимают как «расходный материал», участников нечестной сделки, в которой выигрывает нанимающий, безразличный к личности и судьбе агента. Для такого работодателя важно, чтобы агент продавал некоторое время товар, но сам он не готов и не собирается предоставлять агенту никаких гарантий — рабочее место, зарплату, социальный пакет.

Девушки из контакт-цента поначалу правильно поняли интонации, которые следовало использовать, работая со скриптом. Например, вопрос «Вы сейчас еще ищете работу?» правильно произносить с заботой в голосе. Однако, получив множество отказов (планировалось, что их будет 90% от всех разговоров) сотрудницы «остыли» к тем, кому звонили. Они стали общаться не от своего имени, а от имени компании. Так легче жить — отказывают не тебе, отказывают компании. Они приготовились к отказам и перестали вкладывать в свои реплики правильные эмоции. Интонационная составляющая таких звонков, те самые 84% информации, говорит нам: «Ничего личного, это просто бизнес. Сегодня я должна обзвонить 200 человек, и чем быстрее мы закончим разговор, тем лучше. Да, мой разговор записывают, поэтому я должна честно отработать скрипт. Но если вы положите трубку раньше, от этого все только выиграют».

Что же сделал я? Просто добавил себя в скрипт. Добавил любовь. Те самые 84% состояли из уверенности в том, что человек, с которым мы общаемся, дорог нам. Нам небезразлична его судьба, и мы готовы сопровождать и поддерживать его трудный, но правильный выбор — работать на себя, а не на зарплату. В мире очень много вполне успешных и независимых людей, вообще не понимающих, что такое зарплата: стоматологи, сантехники, адвокаты, плиточники, штукатуры, прорабы, таксисты, электрики, консультанты, писатели и кинозвезды. Все эти люди работают на себя и не страдают от отсутствия регулярного фиксированного поощрения со стороны работодателя — зарплаты. Что еще важнее: они не страдают от отсутствия внимания и признания. Именно эти два компонента вкладывались в те 84% информации, которую я передавал при помощи интонаций, разговаривая с людьми по телефону. И они мне верили!

Это может показаться удивительным, но подобных историй, когда звонки по скриптам, написанным мною, не удаются, если в них не добавить любовь, очень много. В большинстве случаев, когда звонки не срабатывали у сотрудников, выучивших скрипт, у меня выходило назначить встречу или добиться другого необходимого результата с первого раза. Это всегда производило неизгладимое впечатление на клиентов. Простое добавление любви, искренней веры, что ты несешь человеку добро и пользу, понимания нужд собеседника позволяет увеличить результаты «холодного» обзвона с 1-5% до 70%. Правда с одним маленьким «но»: не стоит звонить вообще без осознания, чем звонящий может быть полезен абоненту. А после того, как понимание этого появится, подобные звонки уже никак нельзя будет назвать «холодными».

Итоги главы

Основные мысли

Продажи — общественно необходимая деятельность, от которой зависят прогресс и благосостояние общества.

Для того, чтобы что-то давать, надо понимать, что именно ты даешь.

Никто кроме клиентов не скажет вам, почему у вас покупают то, что вы продаете.

Важно отличаться от других. Чем стандартнее ваше предложение, тем меньше ваша прибыль.

Что бы вы ни продавали в XXI веке, это скопируют в первые же полгода вашей работы. Мало того, если вы только начали что-то делать, то с большой долей вероятности можно утверждать, что это же самое уже начал делать кто-то другой.

В продажах есть два пути: либо двигаться вперед, постоянно предлагая что-то новое, либо обеспечить невозможность копирования путем добавления в бизнес личности.

Упражнения

Сформулируйте, что именно вы продаете, причем так, чтобы то же самое не смог сказать о себе ваш конкурент.

Сформулируйте, что продают ваши конкуренты, причем так, чтобы такое объяснение было уникально для каждого из них.

С чего начать

Встретьтесь с существующими клиентами и расспросите их, почему они выбрали именно вас. Что им нравится в отношениях с вами? На что они рассчитывали до вступления в сделку и что получили?

Посмотрите на миссию вашей компании. Насколько ее формулировка соответствует тому, что именно вы продаете?

Кому мы продаем

Продавцы редко думают о том, чтобы выбирать клиентов… как моряк в отпуске на берегу — мы не очень придирчивы. Огромная ошибка.

Сет Годин

Кто наш клиент

Представьте себе, что у вас есть магазин, в магазине — дверь и покупатели. Если мы будем стремиться удержать покупателей, закрывая выход, то мы, таким образом, закроем и вход. Весь мир соткан из противоположностей: без света нет тени, без падений нет взлетов. Как бы мы охарактеризовали рост бизнеса, если бы не имели понятия о его падении, если бы бизнес все время рос? Стоило ли бы беспокоиться о том, как закроется сделка, если бы сделки закрывались всегда? Как бы вели себя в этом случае продавцы, стали бы они волноваться по этому поводу?

В нашей жизни мы часто путаем симптом и причину явления. Видя, что клиенты уходят из магазина, ничего не купив, мы закрываем двери. Видя, что сотрудники в рабочее время бездельничают и сидят в интернете, работодатель лишает их доступа к сети. Сотрудники не могут получить важную информацию, но причина безделья не устранена. Встречая возражения клиента при продаже, продавцы начинают бороться с этими возражениями. Да-да, снова борцы-продавцы. Они представляют себе, что стоит побороть возражения, как клиент тут же купит их товар.

Увлекшись борьбой как процессом, ловя кайф от адреналинового всплеска, борцы упускают из виду, что крайне сложно побороть возражения клиента, которому вообще не нужен этот товар. Настоящая работа с возражениями, вернее, профилактика возражений начинается еще на этапе поиска клиента. Тяжело продавать водку мусульманам, а новогодние елки — в феврале. Если вы будете пытаться это делать, то неизбежно нарветесь на возражения, причем самые непробиваемые. И какие бы техники работы с ними вы не использовали, вы все равно не продадите. Суть Белых продаж заключается в том, что при правильном подходе возражений быть вообще не должно. Если вы продаете, точно понимая кому и зачем нужен конкретный товар, вы нейтрализуете большинство поводов для возражений, которые могли бы возникнуть у вашего клиента.

В предыдущей главе мы уделили внимание тому, что именно мы продаем, на чем мы способны получить экономическую прибыль. Теперь мы поговорим о том, кому нужно то, что мы продаем.

Растут как грибы

Грибы — это нечто совершенно особенное: и не растения, и не животные. Чтобы собирать их, нужно знать, какие места грибные, а какие нет. Конечно, можно просто следовать приметам, но куда полезнее будет подумать, что нужно грибам для роста и размножения. Грибы, в отличие от растений, не способны существовать самостоятельно. Они, как и животные, питаются остатками других организмов. Люди часто думают, что грибам нужен свет, тепло и влага. Действительно, грибы часто растут именно там, где этого добра хватает. Но только потому, что именно в таких местах есть достаточно еды для грибов, которым самим по себе свет не очень-то и нужен.

С поиском клиентов дело обстоит точно так же. Очень неэффективно гулять по лесу, то есть по рынку, и выискивать клиентов. Куда лучше просто знать «грибные» места, где клиентов предостаточно, — бери любого и общайся!

Так или иначе, ваших клиентов что-то объединяет и у них есть общие потребности. Есть деловые клубы, где могут собираться люди с похожими нуждами, есть поставщики чего-то, необходимого вашим клиентам. Например, если ваши клиенты — банки, им нужны фирмы, поставляющие и ремонтирующие банкоматы. Если ваши клиенты — телевизионные каналы, они нуждаются в агентствах, продающих их рекламное время. Если вы продаете что-то, о чем стоит говорить с кадровиками, контакты HR-директоров вы всегда легко можете найти у рекрутинговых компаний или в HR-клубах при торгово-промышленных палатах.

Но перед тем, как ринуться на поиски грибов, люди, как правило, заранее формируют понимание некоторых вещей. Какие грибы съедобны, а какие нет. Стоит ли рассчитывать на корзинку опят или еще продолжается время поддубников. Как выглядит белый гриб и что такое мухомор. Да-да, такой красивый, яркий, обращающий на себя внимание гриб. Гриб? Да. Но, увы, не съедобный. Так же обстоит дел и с поиском клиентов: перед тем как идти искать их, надо точно знать, как они выглядят.

Грибников в зависимости от их опыта можно разделить на несколько категорий:

тех, кто собирает всё подряд;

тех, кто собирает только немногочисленные знакомые им съедобные грибы;

тех, кто не собирает ряд съедобных грибов, зная об их «нетехнологичности»: маслята надо тщательно чистить, сыроежки слишком хрупкие, а рядовки будут хрустеть песком;

тех, кто идет на «тихую охоту» с конкретной целью — собирать такие-то грибы такого-то размера.

Упражнение, которое нужно обязательно выполнять продавцам, заключается в том, чтобы описывать для себя идеального клиента. Опытный продавец даже не подумает встречаться со всеми потенциальными покупателями подряд. Это то же самое, что собирать в корзину все встреченные в лесу грибы, подобное поведение грозит отравлением. То же самое происходит и в продажах: есть риск демотивировать себя встречей с людьми, которым вообще не нужен ваш товар. Очень тяжело продавать в условиях, когда «все вокруг» говорят, что ваш товар или услуга никому не нужны. Компетентный же продавец не будет бросаться на каждого «съедобного» клиента. Он подумает о том, сколько времени он потратит на ведение переговоров и заключение сделки, сколько времени уйдет на согласование поставки, документооборот и прочую бюрократию. И если для этого продавца будет доступен более «легкий» покупатель, в первую очередь он уделит внимание тому клиенту, который более перспективен — и с точки зрения закрытия сделки, и с точки зрения дальнейшего развития продаж (дополнительных продаж, рекомендаций и т.д.). Разумеется, что более «легким» клиентом будет тот, с кем вы уже выстроили персональные личные отношения. Ведь даже если сейчас ему не нужно то, что вы продаете, оно может ему понадобиться в будущем. Как и всегда, он окажется перед традиционным (и непростым) выбором: кому из продавцов верить? Вы облегчаете ему этот выбор уже сейчас.

Охота на слонов

«Грибная» модель очень плодотворна для моделирования процесса поиска клиентов. Вот, например, размер компании. Крупная компания, как и большой гриб, недоступна. Ее тяжело искать, нужно много ходить по рынку, чтобы выйти на нужных людей. В продажах есть такая поговорка: охотники на слонов умирают от голода. Ведь частая ошибка, которую допускают продавцы: представить себе идеального, но недостижимого клиента и потратить уйму времени в охоте на него или, как говорят такие продавцы, в борьбе за него. Да, это такая сладкая мечта — заработать сразу много денег, заключив всего лишь один контракт. Зачем подписывать мелкие договора на небольшие суммы, если можно сделать всё и сразу? Но, к сожалению, у крупных клиентов, кроме их недостижимости, есть еще и другие недостатки.

Как и гриб-переросток, крупные компании бывают червивыми. Коррумпированность, бюрократия, неудовлетворительная скорость принятия решений, отсутствие людей, реально заинтересованных в успехе сделки, — всё это делает большие компании «несъедобными» для большинства продавцов. То есть, даже найдя полезные контакты не последних людей в организации, продавец может ждать годы прежде, чем сделка будет заключена (если это вообще случится). А учитывая, что в XXI веке технологии меняются с головокружительной скоростью, предложение, с которым продавец приходил полгода назад, к моменту подписания договора перестает быть актуальным для покупателя. Приходится все начинать сначала.

Вторым существенным недостатком работы с крупным клиентом является зависимость от него. Так грибники, найдя большой гриб и не имея больше места в корзине, решают выбросить из нее «неинтересную мелочь», чтобы там поместился большой гриб. Или несут его в руке. Но когда обе руки заняты, новых грибов уже не срежешь.

Продавцы и продающие компании, заключившие сделку с крупным клиентом, который обеспечивает им постоянный приток денег, привыкают к новым обстоятельствам. Они позволяют себе намного большие расходы, раздувают штат персонала. Ведь для обслуживания крупного клиента нужны новые люди и новое оборудование. В расчете на деньги, которые приносит крупный клиент, строятся бизнес-планы, открываются новые, пока еще убыточные направления. Для оптимизации работы компании пересматривается портфель бизнеса, и компания отказывается от ряда мелких и не столь рентабельных клиентов. В общем, со временем компания оказывается в таком состоянии, когда уход от нее крупного клиента уже означает серьезные проблемы, если не закрытие всего бизнеса. Для организации это означает, что она будет прилагать все усилия для удержания своего «слона». В конечном итоге ситуация дойдет до того, что она будет согласна обслуживать его без прибыли или даже себе в убыток, т.к. потеря его приведет к еще большим убыткам. Нужен ли такой бизнес?

Часто наличие крупного клиента у небольшой фирмы является причиной ее существования. Это тот самый «Первый и Самый Главный Клиент». Фирме не надо проходить этап поиска клиентов, период безденежья, и она, казалось бы, может развивать свою инфраструктуру, пользуясь гарантированным (пусть даже временно) денежным потоком. Немало компаний появилось именно для обслуживания специфической потребности какой-нибудь крупной корпорации. Не меньше предприятий практически не существовали, пока не обрели своего «Самого Главного» клиента. Но крайне редко встречаются фирмы, сумевшие выжить, потеряв его.

Любой менеджер рационально распределяет свои усилия. Если у него есть клиент, приносящий много денег, и клиент, приносящий мало денег, или даже не приносящий их вообще, либо клиент «в перспективе», внимание менеджера, разумеется, будет приковано к самому денежному клиенту. Остальные окажутся в конце очереди за вниманием, а перспективные направления развития так и останутся вечно перспективными или «альтернативными». Это действительно рационально — тратить свои усилия на рост объемов продаж на 1% там, где этот 1% означает существенные деньги. И компаний, которые смогли оторваться от пуповины ключевого клиента, так мало потому, что менеджеров, сумевших уделить внимание своему будущему, тоже единицы.

Третья проблема, с которой сталкиваются продавцы, работающие с крупными клиентами, заключается в том, что практически невозможно выстроить позитивные отношения с крупным клиентом, зайдя к нему с улицы. Крупные клиенты боятся искренних отношений и холодны по отношению к окружающему миру. Это легко понять: в крупных компаниях не так много сотрудников, реально озабоченных результатами деятельности предприятия. Кроме того, крупные клиенты постоянно атакуются «борцами» и «охотниками за слонами», поэтому со временем у них вырабатывается иммунитет к продавцам в принципе. Они вполне справедливо не желают тратить время на выслушивание историй о том, что им не нужно. И если 95% встреч с продавцами не приносит никакой пользы, то оптимальным поведением для компании будет отказ от встреч с продавцами вообще. Отсюда проблемы с непробиваемыми секретарями, просьбами прислать предложение по электронной почте или «встретиться после праздников».

Крупные компании старательно отгораживают себя от каких-либо личных контактов, т.к. практически ни один их сотрудник не способен отвечать за действия организации, давать обещания от ее имени и быть самим собой, а не винтиком машины. А если он — винтик машины, то и отношение будет соответствующим. Поэтому-то крупные компании так любят тендеры. Это так, казалось бы, просто — принимать решения на основании предложений из безымянных конвертов. Самое главное, что клерки, организующие тендер, при помощи процедур и горы бумаг ограждают себя от ошибки и размывают ответственность. Результат будет механическим. Почему компания А выиграла тендер? Потому что она предоставила нечто менее дорогое по спецификации, чем у остальных. А откуда спецификации? Утверждены комитетом.

Выходит, что выбор идет по ценовому критерию, и значит, экономической прибыли поставщик может и не увидеть. Именно так часто и бывает. К тому же нередко получается, что продавец в подобной ситуации неспособен продать свои услуги или использовать себя как уникальное предложение. Все преимущества его как личности, знающей и способной помочь в принятии правильного решения, отсекаются тендерной машиной. Причем отсекаются вполне справедливо, ибо 95% продавцов действительно навязывают товар, а компаниям этого точно не надо.

В современном мире оценить качество предлагаемого продукта в большинстве случаев можно только после его потребления. А тендерная процедура в принципе не способна предоставить закупщику хоть какое-то представление о надежности поставщика и об успешности дальнейшего сотрудничества с ним. Тендерная процедура, проводимая между продавцами одинаковых компьютерных серверов по заданной спецификации, не способна дать представление о том, насколько компетентно они будут обслуживаться, как быстро будут поставляться, настраиваться, докупаться, как поставщик будет отвечать на телефонные звонки, насколько он будет открыт и будет ли любить своего клиента. Тендеры убивают любовь и дают в конечном итоге результат либо вовсе случайный, либо связанный с личными интересами того или иного сотрудника закупщика. Сам закупщик не сможет понять, почему именно выбрали одну компанию из сотен вокруг, был ли этот выбор оптимальным. А потому не захочет ни продолжать отношения после закупки, ни, тем более, рекомендовать поставщика другим.

Но есть и хорошие новости, их две. Первая заключается в том, что плох тот тендер, чей результат не известен заранее. То есть в большинстве случаев продажа была совершена, доверие выстроено и ожидания сформированы еще до завершения тендера. Поэтому если продавцу предлагают участвовать в тендере, ему стоит задуматься, насколько он в силах контролировать ход этого соревнования, не является ли он статистом, и о том, есть ли в спецификации к закупке упоминание той особенности товара или сервиса, что отличает этого продавца от остальных участников гонки.

Вторая новость заключается в том, что мир меняется. Крупные компании переживают и будут переживать не лучшие времена. Новые технологии лишают их эффекта масштаба, а консерватизм и невозможность быстро реагировать на изменчивый мир превращают их в динозавров, обреченных на вымирание. Часть предприятий давно поняли, о чем идет речь, поэтому они постепенно превращаются в облако компаний размером поменьше, связанных между собою договорами и долгосрочными контрактами. Так, головное предприятие оставляет за собой лишь владение торговой маркой, а все остальное отдается на аутсорсинг. Это явление было описано в книге Дона Тапскотта и Энтони Д.Вильямса «Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё».

Еще 20 лет назад на рынке присутствовало почти столько же автомобильных производителей, что и 50 лет назад. Но за последнее время их число увеличилось на порядок. И так происходит почти в любой отрасли. Лидеры не только растворяются в толпе компаний меньшего размера: чтобы выжить и обрести гибкость, они вынуждены в корне менять собственные бизнес-модели. И чем дальше в будущее, тем меньше продавцы будут сталкиваться с крупными корпорациями и тендерами. Но и закупщикам придется непросто: все более сложным будет выбор из постоянно растущего числа поставщиков. Поэтому единственное, что можно дать клиенту, — внимание и хорошее отношение к нему.

Белые продажи — продажи будущего. В будущем не будет места тендерам, которые вместо прозрачности нагоняют еще больше тумана, а вместо открытости провоцируют подковёрные игры. И к нему надо готовиться заранее, ведь достаточно много клиентов уже сейчас живут в этом самом будущем, но их некому обслужить. А старые подходы с новыми компаниями просто не работают.

Мой любимый размер

Проблемы поиска клиента на самом деле не существует. Зато существует проблема качества обработки перспективных клиентов. Если у вас оно низкое, то для достижения хороших (то есть достаточных для выживания бизнеса) показателей продаж нужно иметь много перспективных клиентов, управлять базой таких клиентов, закупать CRM-системы и т.д. В то же время ни один продавец не способен физически обслуживать более одного клиента в одно конкретное время. Вот и получается, что больше одного клиента в каждую конкретную секунду продавцу не нужно. Наличие второго, ожидающего клиента продажи не увеличит, а лишь добавит суеты, ведь нельзя одновременно срезать несколько грибов.

Погоня за количеством перспективных клиентов подобна поведению женщины, которая спит каждый день с другим мужчиной, чтобы забеременеть всего от одного из них. Такое поведение женщины осуждается обществом и в такой тактике, разумеется, нет ни капли любви, а есть лишь холодный расчёт. Именно такое отношение продавцов — перебор всех подряд — делает эту профессию менее уважаемой, чем она заслуживает.

Также потоку новых клиентов не способствует и неудовлетворенность уже существующих, которым товар банально навязали и которые это потом осознали. Качество работы продавца должно проявляться не только в самой продаже, но и в том, чтобы предложить то, что действительно нужно клиенту.

Получается, что к проблеме поиска новых клиентов стоит подойти, в первую очередь, со стороны сокращения потребности в новых клиентах или, другими словами, в улучшении качества работы продавца. Никакие волшебные знания и навыки в поиске грибов не будут идти на пользу, если вы не умеете отличать съедобные грибы от ядовитых или идете на «тихую охоту» с дырявым лукошком.

И все-таки новых клиентов надо искать. Большинство продавцов этим и занимаются. Правда, они работают с этой задачей как с проблемой и, соответственно, получают лишь ее усугубление. Они представляют себе мир в виде крепости, за стенами которой находятся клиенты, обороняющие строение, а снаружи суетятся атакующие продавцы. На самом деле, если подняться над проблемой, взлететь выше поля боя и фортификационных сооружений, можно увидеть, что если крепость не атаковать, то «осажденные» и сами будут рады выйти из нее. Каждый человек находится в поиске, каждый хочет что-то приобрести. Это я ищу СТО для своей машины. Но на техстанции это почему-то рассматривают как проблему поиска клиентов. Почему же тогда я не останавливаю свой выбор на первом встреченном по дороге предложении?

На рынке мы работаем с асимметричной информацией: покупатель и продавец владеют совершенно разными знаниями о товаре — как при покупке кота в мешке. Что нужно делать для поиска клиентов? Уменьшать эту асимметричность, если вы — добросовестный поставщик, и, наоборот, увеличивать ее, если недобросовестный. Учитывая то, что все верят в хорошее (или хотя бы приемлемое за выставленную цену) качество своих товаров и услуг, пожалуй, стоит остановиться именно на вопросах уменьшения пресловутой асимметрии.

Бизнес в сетях

Итак, чтобы находить клиентов, следует работать над уменьшением информационной асимметрии. Это поможет им остановить выбор на вас. Каждый покупатель платит за свою покупку не только сумму, указанную на ценнике, но и транзакционные издержки: усилия по поиску товара и информации о нем, цену рисков, связанных с возможным ремонтом, некачественным обслуживанием после покупки. Чем больше клиент будет знать о том, как именно производится ваш товар, какова его себестоимость, что стоит за его ценой и каков опыт других людей, уже купивших этот товар, тем меньшими будут его транзакционные издержки. И тем ниже для него, с экономической точки зрения, получится стоимость этой покупки.

Как именно можно уменьшить асимметричность информации? XXI век подарил нам великолепный инструмент для этого. С помощью социальных сетей вы можете делать так, чтобы ваши потенциальные клиенты или их знакомые были в курсе того, что и как вы делаете. Просто делитесь информацией о себе. Не пытайтесь заниматься «маркетингом в социальных медиа» или «формированием позитивного имиджа компании» — это не работает. Аккаунт в твиттере непредсказуем по результативности и его использование не отличается от шаманства, если ваша активность не направлена на уменьшение асимметричности информации. Не надо хвастаться — со временем это начинает раздражать. Лучше показывать, что именно вы делаете, ведь рассказы о задачах, которые ставятся и решаются, воодушевляют. Не бойтесь рассказывать также о поражениях и неудачах. Люди умеют фильтровать постоянный поток позитивной информации.

Воронка

Многие продавцы сталкивались с понятием воронки продаж. Считается, что если из 10 встреч получается 1 сделка, то, чтобы заключить 2 сделки, надо организовать 20 встреч. А для этого, в свою очередь, нужно осуществить 200 звонков по телефону. Какой бесчеловечный и машинный подход! Такой метод работы сравним с ловлей рыбы и устриц тралом. Этот большой рыболовный сачок опускается на дно и протаскивается волоком, забирая в себя все живое и неживое, что попадается на пути. Это очень эффективный способ ловли рыбы. Только вот одноразовый: после прохождения трала на дне остается голая почва, над которой уже нечего делать рыбам, рачкам и моллюскам. Идет не просто вылов рыбы, идет уничтожение экосистемы.

Пресловутый метод воронки продаж как раз напоминает рыболовный трал. И проблема «прохождения секретаря», отказов клиентов от встречи, негативное отношение к продавцам как собеседникам и прочее — все это лишь ответная реакция на действия умников, использующих воронку продаж. Воронка — это, по сути, браконьерство, попытка получить легкую наживу в ущерб всем тем, кто придет после тебя.

Конечно, иногда такой подход стратегически оправдан. Если вы, носитель новой идеи или производитель нового продукта, понимаете, что максимум через полгода вам в спину будут дышать конкуренты с флагом «copy-paste» в руках, ваша задача в этой ситуации — быстро обежать весь рынок, сосредоточиться на 1-5% согласившихся и закрыть сделки. Остальные 95% рынка, сказав однажды «нет», со временем рационализируют для себя эту позицию, придумают ответ на вопрос, почему именно они отказали, и встретят вашего последователя уже во всеоружии. Они уже подумали и решили — им это не надо. Но даже если они не задумывались над оправданием своего отказа, они все равно принадлежат к тем 95%, кто отказал, а не к тем 5%, кто согласился. Вы применили «тактику выжженной земли» и после вас работать будет очень трудно. В этой ситуации конкурентам будет проще переманить клиента, уже понимающего смысл продукта, от вас, нежели пытаться привлечь нового. Большинство последователей просто откажутся от работы на этом рынке, а оставшиеся вряд ли станут его лидерами, если не придумают что-то новое раньше вас.

Если же посмотреть на работу продавца с точки зрения Белых продаж, воронка вообще не метод. Этот вариант сравним с суетой горе-стоматолога, который в поисках клиентов выходит на улицу и просит каждого прохожего открыть рот, чтобы можно было посмотреть, а вдруг в зубах есть дырка, нуждающаяся в пломбировании. Если вы как продавец действительно готовы помочь клиентам, они пойдут к вам сами, а своим навязчивым поведением вы лишь отпугнете их. К тому же вы потратите время не на обслуживание своих существующих покупателей, что могло бы обеспечить вам дополнительные рекомендации, а на безрезультатный поиск новых.

В действительности клиенты, которых вы найдете при помощи воронки, будут не те, кто требовал для себя услуг продавца, а те, кто уже имел четко сформированный запрос, твердо знал, чего хочет, и уже было снял трубку, чтобы позвонить поставщику, но ваш звонок чудесным образом опередил его намерения. Вы там не продавали, а просто оказались в нужном месте в нужное время. Конечно, с вашей точки зрения, получилось так, что «воронка» сработала: вы сделали 200 звонков и нашли клиента. Но на самом деле вы его даже не искали, а «тянули по рынку трал». И, разумеется, кто-то откликнулся. Вы бы смогли продавать намного больше, если бы те, кто бы сказал вам «нет» по телефону, встретились бы с вами по чьей-то рекомендации.

Метод воронки очень популярен среди «пикаперов» — молодых людей, увлекающихся техниками «одноразовых» свиданий. Они ищут себе девушек для несерьезных отношений и точно так же работают «тралом». 200 подходов к случайной девушке на улице дает один секс. И не имеет значения, что большинство девушек давно уже не склонны знакомиться на улице. Не имеет значения, что та самая согласившаяся просто находится в специфическом расположении духа или не так, как все остальные девушки, относится к случайным связям. 200 подходов можно сделать за пару дней или, если не напрягаться, за неделю. «Пикаперы» изучают техники пикапа, у них есть целая мифология, опирающаяся на НЛП, язык телодвижений и любительскую психологию. Но от техник тут ничего не зависит. Это обычная статистика.

Пикаперы получают то, что хотят, — одноразовые отношения. Точно так же и с продажами: Белые продажи — это не «пикап», это брак на всю жизнь, это отношения с клиентом, которые тщательно выстраиваются и поддерживаются. Их невозможно выстроить при помощи воронки продаж.

Береги честь смолоду

Бренд — это не просто «торговая марка», но и набор ожиданий ваших клиентов. Люди должны четко понимать, чего от вас ждать, это облегчает и их выбор вас в качестве поставщика, и вашу работу с непрофильными клиентами, которые почему-то к вам пришли. Каждый обладатель репутации так или иначе получает от нее выгоду, а если нет, ему следует над этим поработать.

Стоматологу важно иметь репутацию хорошего стоматолога, а не проктолога, пусть даже профессионального. Драчуну и задире выгодно иметь репутацию сильного борца, ведь именно такой авторитет позволяет ему драться... меньше других и получать свое без боя — с ним просто не станут связываться. В свою очередь, продавцу стоит думать над репутацией не продавца, а помощника и консультанта, человека, который сначала решает проблемы людей, а уже потом получает за это вознаграждение. Только с такой тщательно оберегаемой репутацией к продавцу потянутся люди. Кстати, полезно будет взять один урок у собак, он социальный и называется «повиляй хвостом первый». Сегодня важно не столько то, что делаешь ты, сколько то, на что ты мотивируешь других людей. И прекрасным примером здесь является собака. Она не думает: «Сначала ты меня домой приведи, накорми и помой, а потом я тебе повиляю хвостом». Пес первым отдает свои чувства и лишь потом получает взамен то, что ему нужно. При этом животное не заставляет вас ничего ему отдавать, вы сами хотите накормить его или погладить.

Формирование ожиданий клиентов, удобных как для вас, так и для них самих, заключается еще и в выработке стандартов. Все должны знать, что вы делаете, в какие сроки, за какие деньги. Клиенты должны понимать, опираясь на опыт ваших предыдущих сделок с другими, чего можно ожидать от вас, а чего — нет. Если клиенты будут знать, что срок поставки у вас составляет, скажем, 5 дней, то и вопросов-возражений по поводу этого времени у них не возникнет. Еще до встречи с вами они будут знать о сроках и, соглашаясь на встречу, уже будут оперировать ими как приемлемыми. Те же, кого такие условия не устраивают, просто окажутся вне вашего поля зрения.

Лучшее, что можно сделать в рамках поиска клиентов, — действовать так, чтобы с вами вступали в контакт те, кто уже знает, чего от вас ожидать. А чтобы таких людей было больше, единственное, что можно предпринять, — сформировать такой набор ожиданий клиентов, который был бы лучше, чем у конкурентов.

Не давайте обещаний, но исполняйте их

Худшее, что вы можете сделать в XXI веке, — обмануть. Часто продавцы, стремясь заключить сделку, обещают клиенту что угодно, лишь бы он поставил свою подпись в контракте. Но репутация лжеца — худшая из возможных: зачем общаться с человеком, чьей информации верить нельзя, а проверять накладно? Единожды солгав, вы закрываете для себя ворота общения с целым рынком.

Коллективные животные именно потому и собираются в стада, что такая организация помогает им спасаться от хищников или, наоборот, нападать на жертв. В таких структурах плохие новости распространяются во много раз быстрее хороших. Истеричный крик макаки при виде удава будет ее первой реакцией. Зебра, увидевшая льва, обратит на себя внимание стада и все ринутся в сторону. Волк, промахнувшийся при атаке на оленя, вряд ли рискнет вести на охоту других волков — эта неудача, увы, не сможет не отразиться на его авторитете. При этом мартышка не позовет своих сородичей, заметив спелую гроздь бананов, а постарается тихо, пока не набежали остальные, оприходовать лакомство. Зебра будет жевать островок сочной травы, не приглашая окружающих на пир, а вожак волков, умело вгрызающийся в горло жертве, будет восприниматься как само собой разумеющееся явление. Точно так же и люди с готовностью делятся негативным опытом, предупреждают окружающих об опасности, а вот позитивный предпочитают использовать лишь для себя и близких друзей. Задача продавца — стимулировать распространение позитивного опыта, а не негативного.

Если вы хотите угодить клиенту, лучшее, что вы можете делать, — не обещать вообще. Клиент поймет вас, когда вы скажете, что то или иное решение лежит вне ваших полномочий или ваших знаний, что вы искренне заинтересованы в сделке и потому приложите все усилия для удовлетворения клиента, но обещать ничего не можете. Правда, здесь важно, чтобы после таких слов вы связывались с клиентом и регулярно сообщали ему о ходе дела, а потом, если у вас не получилось, честно сообщили, что вы сделали все, что могли, но увы.

Также отсутствие связывающих вас обещаний дает вам определенную свободу. И даже если клиент почему-то окажется не удовлетворен, вы всегда сможете ему напомнить, что не обещали того, на что он почему-то рассчитывал.

То же самое касается и ваших чисто рекламных посылов. Не надо многого обещать о продукте. Если вы говорите, что он самый лучший, вы должны не просто в это верить, но и уметь показать, почему вы так считаете. Если вы убеждены, что одна из характеристик продукта позволяет выполнять определенную операцию, то вы также должны иметь ссылки на успешный опыт такого применения продукта. Что толку обещать клиентам, что складные ножи, которыми вы торгуете, могут использоваться как лопата? Да, могут, вы не обманываете. Но давайте говорить откровенно, насколько хорош ваш нож в качестве инструмента для рытья траншей? Лучшее, что вы можете сделать, рекламируя продукт, — не сказать о нем всего. Пусть дополнительные свойства и способности вашего товара будут приятным сюрпризом для покупателя. Делайте так, чтобы продукт выглядел после покупки лучше, чем до нее. Для вас главное, чтобы клиент не «купился», а купил и не пожалел. Худшее, что может произойти для вас, — заметка в социальной сети о том, что нельзя покупать у вашей компании (неважно, недовольство вызывает ваше обслуживание или низкое качество продукта). А лучшее — тоже заметка в соцсетях, но уже о том, что покупатель был приятно удивлен. Довольные покупатели — самый надежный источник ваших новых клиентов.

Ищите там, где уже нашли

Когда у нас есть клиенты, мы начинаем их сортировать. Человек вообще любит раскладывать все по полочкам, категориям, группам и затем анализировать. Особенно когда у него образуется много свободного (от встреч и закрытия сделок) времени. И тут оказывается все, как в анекдоте про человека, который пришел в патентное бюро с изобретением автомата для бритья.

— Но, простите, как вам это удалось, ведь каждое лицо уникально?! — спросили патентоведы.

— Ну, в первый раз да, — ответил изобретатель.

Мы начинаем думать, что наш клиент — это, например, мужчина 35 лет с высшим образованием и имеющий водительские права категории «В». С точки зрения конкретного мужчины, это выглядит тем самым гаданием на кофейной гуще. Эдакая «средняя температура по больнице». С точки зрения продавцов, речь идет просто о повышении вероятности сделки при общении с конкретно этим сегментом. Иногда наши выводы, даже основанные на глубоком анализе и сложных вычислениях, не совпадают с реальными фактами. Например, исходя из статистики, наши покупатели — те самые мужчины. Соответственно, мы начали атаковать именно эту категорию людей, общаясь с отцами, приходящими за детьми в детский сад. При этом мы упускаем из виду, например, их сексуальную ориентацию. Ведь на самом деле наш товар или услугу покупали... члены какого-нибудь гей-клуба, просто рассказывавшие о нем друг другу. Зачастую сами продавцы рисуют себе портрет потенциального клиента, исходя из собственных представлений о пользе, выгодах и методах использования товара. При этом забывается старая поговорка: «Я люблю клубнику со сливками, но у рыбы иные предпочтения, поэтому на рыбалку я беру червей».

Классический пример ошибки в маркетинге — история с продвижением фирмой Tefal сковородок с антипригарным покрытием. Производитель был уверен, что эти сковородки покупают потому, что на них можно жарить без масла. Но домохозяйки все равно жарили с маслом — так вкуснее и теплопередача от поверхности сковороды к продукту лучше. А покупали такую посуду потому, что она легко моется. О концепции Белых продаж маркетологи Tefal ничего не слышали, иначе бы они сразу сделали так, как написано выше, в главе «Что мы продаем». Чтобы понять, кто и где ваш клиент, достаточно спросить об этом уже существующих покупателей. Как они узнали о товаре, что им понравилось, как они собираются его использовать, каковы их впечатления, каковы разочарования и находки и т.п. Это просто.

Мы уже сравнивали продажи со сбором грибов. Конечно, лучший способ здесь таков: срезать следующий гриб недалеко от предыдущего. Мицелий или грибница — огромный подземный организм, вынужденный для своего размножения выпускать на поверхность контейнеры со спорами — грибы. Если мы нашли один гриб, очень вероятно, что рядом с ним найдется и второй, и третий. То же касается и поиска клиентов: круг общения человека, который уже сделал у вас покупку, наверняка включает в себя других потенциальных покупателей вашего товара. Не стоит уходить слишком далеко.

Не там, где все

Если искать грибы там, где их ищут все, может оказаться, что на этом известном месте их уже собрали до вас. Худший способ привлечения клиентов — поступать таким же образом, что и все остальные. Привлекая клиентов к себе так же, как это делают все, вы не будете отличаться от них и попадете в «гонку вооружений» с конкурентами. Раздраженный клиент будет воспринимать это как атаку на него.

Посмотрите на весь спектр способов привлечения клиентов, почитайте книги на эту тему. И если вы найдете какой-либо способ, признанный надежным, проверенным и работающим, смело вычеркивайте его из своего арсенала.

Наш мир становится все более плоским — всё труднее прятаться в складках местности. Асимметричность информации уменьшается. Поэтому все хуже работают стандартные инструменты привлечения клиентов — реклама, пропаганда, выставки, «цепляющие» тексты. Вместе с тем все лучше работают Белые инструменты продаж: рекомендации, персонифицированное общение, интерес к личности клиента, а также понимание проблем и потребностей каждого из «зашедших в лавку». Именно из-за того, что продавцы и менеджеры, обученные старым методам, видят их неэффективность в новом мире, возникает пресловутая проблема поиска клиентов. А на самом деле нужно просто понять, в каком мире мы находимся и какие методы в нем стоит использовать.

Белые продавцы не ищут своих покупателей при помощи «холодных звонков». Белые продавцы не распространяют пресс-релизы. Белые продавцы не платят деньги за рекламу. Белые продавцы не дарят клиентам шампанское на Новый год. Это всё то, что делают остальные. Вместо этого Белые продавцы совершают то, чего другие не делают, и получают самое главное, что можно получить, — клиента, лояльного еще до заключения сделки. Подарите шампанское просто так, а не на праздник. Этот подарок запомнят лучше. Придите к клиенту не до, а после Нового года и вы получите расслабленного человека, с которым можно приятно поболтать пару часов, а не психа в предновогоднем цейтноте. Не рассылайте пресс-релизы, а подружитесь с журналистами, пусть им будет просто интересно писать о вас и вашем бизнесе. Не надо звонить «холодным» клиентам. Звоните по рекомендации.

Помните, что если вы поступаете «как все», то и результат получите такой же, как у всех. Но ведь не это ваша задача, вам надо быть лучше остальных. Начать рекомендуем с того, чтобы быть другим. Да, это может быть даже «другой хуже» вместо варианта «другой лучше». Но... Не выстрелил — точно не попал. Пробуйте, импровизируйте, только не теряйтесь среди других.

Посмотрите на большинство маркетологов: они постоянно делают что-то как все. Все они вешают билборды, заботятся о пресс-релизах, сочиняют «то самое, волшебное» коммерческое предложение, печатают продуктовые буклеты и флаера. А после этого, конечно, удивляются, что реклама не сработала и товар остался незамеченным. Нет, в свое оправдание они, разумеется, скажут: «Но ведь как-то же она работает». Хотя на самом деле нет. Поэтому не печатайте и не раздавайте флаера с «улыбающимися мамой, папой и двумя детьми», а, например, попросите промоутеров щипать прохожих за зад.

Любите партнеров

Часто у руководителей продающих компаний складывается ощущение, что партнера найти легко. Нужно только нацелиться на компанию, которая что-нибудь продает тем же самым категориям клиентов, что и вы, и предложить комиссионные за «допродажу». Ведь это дополнительный доход, кто от него откажется? Например, компании, которая организовывает корпоративные мероприятия, может прийти в голову предложить «сотрудничество» рекрутинговому агентству. Ведь у этих организаций схожая клиентура и обе они общаются с HR-департаментом компаний-клиентов.

В общении бизнеса с бизнесом мотивация играет ту же самую роль, что и в общении с людьми. Мотивировать деньгами глупо и неэффективно. Часто один бизнес (А) предлагает другому (Б) «сотрудничество», основанное на том, что бизнес Б продает товар или услугу бизнеса А и получает за это комиссионные. При этом предлагающие недоумевают, почему их предложение не привлекает коллег из бизнеса Б. Ведь вот же они — комиссионные! Осталось только предложить товар/услугу бизнеса А каждому клиенту бизнеса Б.

На самом же деле если бы хозяева компании Б захотели заниматься еще каким-либо бизнесом, кроме своего, они бы и так давно этим занялись. Да и предложение от А звучит приблизительно так: «Парни, ваше ремесло — ерунда, займитесь-ка лучше нашим». Любой бизнес тратит силы и средства на то, чтобы в первую очередь продать себя. Люди верят в то, чем они занимаются, и, что важно, на собственном продукте способны заработать больше, чем на чужом. Однако почему-то появляются «партнеры», которые предлагают, чтобы часть времени тратилась на их бизнес: с меньшей отдачей сейчас, с потерей рынка и конкурентных преимуществ в будущем.

Поэтому простое предложение комиссии не работает практически никогда. А если и принимается, велика вероятность, что срабатывают другие факторы: оптимизация налогообложения, изменение эффективных ставок по кредитам, принадлежность к одному холдингу, то есть речь не идет об обычной комиссии.