Белые Продажи

Клиент ценен для компании вместе со своим кошельком. И бизнесмены Б будут из кожи вон лезть, чтобы опустошить кошелек клиента с помощью своего продукта и услуги, в котором они действительно разбираются и благодаря которому они имеют солидный заработок. Бизнес Б будет готов предложить более дорогой пакет, дополнительные опции, лучший сервис и т.п. И лишь когда закончится фантазия, сотрудники компании Б начнут думать, чем бы еще заняться, согласившись поделиться содержимым кошелька своего клиента с другим бизнесом.

Если вы хотите, чтобы чей-то бизнес стал вашим каналом продаж, предложите ему свой товар/услугу так, чтобы они увидели, как конкретно это повышает их собственные продажи, делает их клиентов более лояльными к компании, увеличивает ее ценность в глазах покупателей. А комиссия? В этом случае ее уже можно и не платить.

Сотрудничество возможно тогда, когда партнеру интересно, чтобы у его клиента был ваш продукт. Банкам интересно, чтобы залоговое имущество было застраховано. Проектным организациям интересно, чтобы клиент знал, с кем он сможет реализовать проект своего дома. Агентствам по недвижимости интересны ипотечные банки и т.д. Канал продаж будет работать только тогда, когда бизнес посредника получит преимущества для продажи своего продукта, а не вашего. Поэтому разговор с потенциальными партнерами стоит начинать не с комиссионных, а с того, чем вы со своим продуктом можете помочь партнеру.

Если же ваш партнер — профессиональный посредник, вам не стоит думать о том, чем интересен ваш продукт конечному клиенту. Вы должны думать о том, почему посреднику должно быть интересно работать с вами. Деньги тут не первый и даже не второй аргумент. Сама суть того, что вы продаете, не заключается в вашем продукте. Она заключается в условиях работы, в поддержке, в умении слушать и слышать посредника, в понимании того, что ему нужно, в надежности, в человеческих отношениях, наконец. Ваш клиент в данном случае — посредник, а не конечный потребитель вашего продукта.

Прекратите охоту

Дичь от охотника убегает, а домашние животные от своих хозяев — нет. Если большинство пытается определить «лежбище» потенциальных клиентов и там их настичь, вам стоит подумать о создании другого не менее комфортного лежбища для них — исключительно вашего. Корова потому и стала жить с человеком, что, выбрав одного убийцу, она получила защиту от всех остальных хищников. Да, для человека животноводство более хлопотно, чем охота. Однако времена собирательства и кочевой жизни давно прошли, и загнать оленя теперь сложнее, чем вырастить корову. Охотники, особенно охотники на слонов, сегодня умирают от голода. Выше я приводил классификацию грибников. Но я не написал о самой последней, высшей категории — тех, кто выращивает грибы.

Ваших потенциальных клиентов что-то объединяет. У них есть общие проблемы, чаяния, вопросы. Ключевые сотрудники ваших корпоративных клиентов, те, которые принимают решения, также имеют свой круг интересов. И этим можно пользоваться. Дайте потенциальным покупателям то, что они ищут, и они придут к вам. Я всегда рекомендую своим клиентам организовывать деловые клубы, на которых будут обсуждаться вопросы, интересные участникам сообщества. Они же и будут выступать на клубных мероприятиях: рассказывать о своем опыте, дискутировать с коллегами, слушать приглашенных внешних спикеров. Таким образом, люди будут получать важную для них информацию, обмениваться опытом, заводить новые знакомства.

Однако при организации подобных сообществ, как правило, совершаются две главные ошибки. Во-первых, продавцы, организующие клуб, начинают использовать его сугубо для продвижения своих товаров, будь то продукт или услуга. Они выступают перед аудиторией с докладами на темы, интересные продавцам, а не членам клуба, занимаются явной пропагандой своих решений и вследствие теряют главное — доверие клиентов. Во-вторых, желая сделать «как лучше», организаторы с барского плеча делают участие в клубных встречах бесплатным. Чтобы не возникало искушения «отбить по-быстрому» деньги, вложенные в организацию мероприятий, и чтобы ни у кого из приглашенных не возникло мысли о «бесплатном сыре», участие в клубе стоит сделать платным. Это не должны быть крупные суммы, денег должно хватить просто на аренду помещения и кофе-брейк. Так приглашенные будут понимать, что на них не зарабатывают, но за них и не платят. Платное участие в клубе способствует и рационализации: участники больше ценят то, что получают за деньги, чем то, что получили бы в подарок.

Выстройте лестницу

Выращиванию клиентов может послужить ступенчатая продуктовая стратегия компании или само поведение продавца, если он стремится обладать репутацией консультанта. Суть этой стратегии заключается в том, что компания привлекает клиентов для своих более дорогих продуктов за счет продвижения более дешевых. Не стоит путать ступенчатую стратегию с продажами уже существующим клиентам. Речь идет именно о том, чтобы стать известным и сформировать нужную репутацию.

В середине 1990-х годов Ратмир Тимашев, будучи ассистентом в университете штата Огайо, решил подработать и открыть онлайн-магазин по продаже компьютерных комплектующих. Для этого он позвал своего друга и соседа по комнате в общежитии Андрея Баронова, который, в свою очередь, был программистом-самоучкой и хорошо разбирался в Windows NT. В процессе создания сайта Андрей написал программу, сканирующую и раскрывающую пароли в Windows NT, и выложил ее для бесплатного скачивания, что привело к сотням загрузок в неделю. Ратмир увидел в этом уникальную бизнес-идею, но ему понадобилось немало усилий, чтобы убедить Андрея в возможности заработать с помощью этой программы деньги. Правда, что конкретно делать с ней, они пока не представляли, и для начала предложили компании Microsoft консультационные услуги по защите Windows NT от взлома. В корпорации на них посмотрели свысока и заявили, что с шантажистами переговоров не ведут. Увы, к идее Google платить каждому, кто найдет уязвимость, тогда еще не пришли.

Что было делать? Партнеры создали более сложную программу, делающую некоторые важные для системных администраторов вещи более простыми, но эта программа, как и первая, раскрывала пароли. Свою разработку они стали продавать по Shareware-лицензии («попробуй, потом плати») за 20 долларов. Для придания некой респектабельности своему предприятию они создали компанию Aelita Software.

Люди продолжали заходить на сайт и скачивать бесплатную программу, но постепенно Ратмир и Андрей стали получать деньги от продаж ее платной версии.

Как-то, когда они находились в одной комнате, телефон в ней зазвонил. Человек на другой стороне провода интересовался у Андрея, сколько будет стоить их разработка, если оплачивать ее не по кредитной карточке, а для корпоративного клиента, причем сразу, без пробного периода.

— Двадцать долларов, — ответил Андрей.

— Я — IT-менеджер Bank of America и нам нужно установить это ПО на 20 000 компьютеров.

— Значит, 20 долларов за установку на каждом.

Ратмир едва успел вырвать у коллеги трубку и пообщаться со звонившим, выяснить, что именно нужно Bank of America, и предложить решение. Впоследствии оно успешно продавалось крупным американским корпорациям.

В 2004-м году Aelita Software, принеся своим учредителям $8 млн, была продана компании Quest за $115 млн. Два талантливых предпринимателя, не используя внешних инвестиций и работая на собственном энтузиазме, создали за пару лет успешный бизнес, принесший им миллионы долларов прибыли.

История Ратмира и Андрея является блестящей иллюстрацией ступенчатой продуктовой стратегии. Суть ее заключается в том, что в компании должен существовать какой-то продукт, который она раздает бесплатно или за сравнительно небольшие деньги. Цель продаж (или раздач) не столько заработать на продажах этого продукта, сколько получить известность. Продукт должен быть простой, удобный и нужный. Если вы занимаетесь чистыми продажами, таким продуктом могли бы быть определенного рода консультации и семинары.

На второй ступени нужен немного более сложный продукт, который продается по чуть более высокой цене. Клиенты для второго продукта приходят благодаря потоку рекомендаций от людей, уже воспользовавшихся продуктом первой ступени. А на третьей ступени существует продукт, который и доступен, и востребован только среди крупных корпоративных клиентов. Соответственно, они приходят, уже зная, что у вас есть решение, удовлетворяющее их нужды и пользующееся спросом.

Идея ступенчатой продуктовой стратегии использовалась и активно используется многими компаниями, что позволяет им находить клиентов без расходов на рекламу и маркетинговые мероприятия.

Думайте как клиенты

Третьим способом «выращивания» клиентов является их прикормка. Успех любого продавца напрямую зависит от того, есть ли у его клиентов деньги. А деньги у клиента есть тогда, когда продажи у него растут. Значит продавцу, чтобы быть успешным, нужно следить не за своими клиентами, а за клиентами своего клиента. Чем занимается ваш типичный клиент? Можете ли вы найти информацию об успешных сделках на его рынке? Кто закрыл эти сделки? Какие суммы были выплачены? Искать это нужно там, где кормятся ваши потенциальные клиенты. С другой стороны, продавцам стоит смотреть и на своих существующих покупателей — следить за их рынком, за новостями. Тогда вы сможете поддержать разговор, интересный вашим клиентам и полезный для них. Вы, будучи осведомленным, сможете подкинуть им интересные идеи, дать ценные наводки. Клиенты должны понимать, что они получают пользу от вас и что вы — их друг.

Где-то на Урале есть печник — Мишка Кирпич. Чудесный мужик! Каждый год ходит проверяет, в порядке ли печки, которые он клал, а живёт за десятки километров. Он даже не пытается «удерживать» клиентов: печки он кладёт с пожизненной гарантией, так что других печей у его клиентов и не предвидится. К заказчикам заходит просто посмотреть, спросить, как дела, и пообщаться. Человек искренне любит своё дело и своих клиентов. Спрашивается, есть ли какие-то шансы найти подобную работу на территории, «контролируемой» Мишкой Кирпичом? Нет. Какого печника порекомендуют? Мишку. Почему? Потому что его все знают (репутация) и он никуда не убежит (репутация ещё раз). К кому обратятся за ремонтом печки? Ответ известен.

Почему же такой простой метод привлечения клиентов не используется практически никем? Кому хоть раз позвонили из автосалона и поинтересовались удовлетворенностью выбранной машиной, а потом спросили, кому она особенно понравилась? Кто из прорабов, делавших ремонты или стройки, регулярно посещает своих клиентов, подружившись с ними? Сейчас, увы, все наоборот — схалтурить, украсть часть материалов и снова надуть следующего клиента. Но это, как уже написано выше, перестаёт работать. Самым коварным и хитрым способом увеличения продаж теперь является искренняя любовь к клиенту и к своему делу.

Выставки — пустая трата времени

Участие в профильных выставках и конференциях не эффективно. То время и деньги, которые компания тратит на участие в подобных мероприятиях, расходуются впустую и не служат цели привлечения клиентов. Уж если и участвовать в выставках, то лишь в тех, которые являются профильными для ваших клиентов. И, разумеется, при условии, что так не поступят все ваши конкуренты.

Предположим, организовывается выставка какого-нибудь мифического пузла-музла. На ней полно стендов производителей, дилеров и поставщиков пузла-музла. Каждый из них думает, что именно здесь и сейчас он заключит супер-контракт на поставку крупных партий своего пузла-музла. Для выставки изготовили великолепный стенд, девочки в мини-юбках призывно улыбаются, вы привезли даже макет линии, где изготавливается ваше пузло-музло. Само собой, по выставке ходят посетители, вероятно являющиеся потенциальными покупателями вашего пузла-музла. Часть посетителей заходит на ваш стенд, согласно кивает в ответ на ваши рассказы о повышенной степени пузлистости вашего музла и обменивается с вами визитками. Вы радостно уносите с выставки стопку карточек и вносите данные с них в CRM-систему, а затем начинаете пользоваться полученными контактами как источником наводок. Красивая картинка, правда? Однако график, отображающий объемы продаж компании, отчего-то не демонстрирует явных пиков сбыта в дни, следующие за проведением выставки. Ожидаемый результат определенно запаздывает.

Организаторы выставки, казалось бы, правы. Вне выставки так тяжело найти профильного клиента и организовать с ним встречу. Но у человека, который действительно имеет полномочия принимать решения о закупках пузла-музла, всегда мало времени. К тому же он уже наверняка решил свои проблемы с пузлом-музлом или обходится в бизнесе без него. У него дел невпроворот и масса других более важных забот. Теперь вопрос: зачем этот самый «приниматель решений» будет расходовать свой деловой день на посещение выставки пузла-музла? Возможно, он даже не догадывается, что ему это пузло-музло нужно. Почему он на эту выставку поедет? Потому, что ему прислали приглашение? Ха! Лучшее, что он сделает, — пошлет какого-нибудь своего не слишком загруженного (читай — «не сильно ответственного») сотрудника посетить выставку: «Ты это... походи, прайсы пособирай, там посмотрим». В итоге у вас в пачке визиток полно карточек «попок», чьи контакты вы могли бы взять и без выставки, просто позвонив в офис компании по телефону из желтых страниц. Эффективность наводок, полученных на мероприятии, стремится к нулю. А ведь вы еще и своих сотрудников отвлекли, кстати.

Что еще плохого на выставках? Для покупателей пузла-музла выставки это уникальная возможность в одном месте встретить всех его поставщиков. То есть считается, что потребность в продукте у этих людей уже сформирована, они явно горят желанием приобрести товар. Даже если бы этот мотиватор, придуманный организаторами выставки, действительно работал, вероятность вашего взаимодействия с потенциальным клиентом становится ничтожно низкой, так как вы просто один из сотни, а вовсе не единственный, кто выставляется.

Еще одна проблема — проблема аудитории конференций и для выставок. Она заключается в том, что вы распространяете информацию о себе и о своих продуктах среди конкурентов, а не среди клиентов. Искать клиентов на профильной конференции — столь же благодарное занятие, что и искать мышь в кошачьем приюте. Если вы выступаете с речью, вы тешите свое самолюбие и только. Полезная речь будет воспринята на ура конкурентами, а бесполезная — пропущена мимо ушей. Кстати, большинство выступлений, как правило, бесполезны по содержанию и преследуют одну цель — пиар. Дескать, запись в повестке дня конференции, что глава фирмы такой-то выступит с докладом, как-то повлияет на объем продаж этой самой компании. В самом деле?

В отличие от выставок на конференции потенциальные клиенты даже не доходят. Им, кстати, и пригласительных не высылают. Однако, это благодатная почва для тех, кто вам хочет что-то продать. Для них конференция — это «лежбище» руководителей компаний, с которыми можно встретиться, поговорить о делах (их интересующих) и договориться о продаже вам их пузла-музла. То есть, вслушайтесь, вам предлагают заплатить денег, чтобы вы оказались в лучах внимания десятков ушлых продавцов. Какая выгодная сделка!

Как вы думаете, кого кроме «представителей потенциальных клиентов» вы встретите на выставках? Тех же самых жаждущих продать: представителей деловых изданий в поиске подписчиков, рекрутинговые и кадровые агентства, разработчиков софта и IT-решений для бизнеса, поставщиков запчастей для вашего пузла-музла и т.п. В общем, всех тех, кто хочет заработать на вас, а не тех, на ком могли бы заработать вы.

Есть еще одна категория посетителей выставки — ротозеи. Это и правильные ротозеи, например, образовательные и учебные заведения, и просто ротозеи — люди, которым «просто интересно». Это они образуют толпу на выставке, это для них вы наняли девочек в бикини и заняли целый «квартал» выставочного пространства.

Когда же выставки полезны? Разумеется, польза от этих мероприятий есть. Особенно если сам формат выставки не «продавец-клиент», а «поставщик-перекупщик» (т.наз. Trade Fair), и если выставка международная. Такие события отлично экономят время и деньги командированных коммерсантов, находящихся в поиске поставщика товаров для торгового бизнеса. Если бы Украина, скажем, была мировым лидером в производстве сала, выставка его производителей была бы очень полезна иностранным закупщикам этого товара для розничных сетей по всему миру. Однако 90% выставок здесь посвящено тому, как кто-то пытается продемонстрировать свое сало украинским клиентам, то есть совсем наоборот.

Также участие в выставках может служить своего рода ответом на «шантаж» в «войне» между конкурентами. Тут нужно понимать, что если у вас есть очень сильный конкурент, а участие в выставке будет очень хорошо освещаться в СМИ, то денег на такой пиар жалеть не стоит. Это относится и к международным автошоу, и к CeBIT и т.п. Однако тут тоже стоит сопоставлять расходы и возможные доходы. Если, скажем, регулярное участие в выставке отвечает за 0.01% объема ваших продаж, а стоимость участия составляет 10 000 Евро, значит, участвовать стоит, только если ваши продажи превышают 100 000 000 Евро за рассматриваемый период.

Вместо того, чтобы тратить деньги на участие в выставках и конференциях для привлечения новых клиентов, подумайте: возможно, вам стоит потратить эту сумму на улучшение жизни уже существующих, что обеспечит вам более динамичный поток рекомендаций нежели предоплаченная возможность затеряться среди таких же, как вы.

Итоги главы

Основные мысли

Выключите борьбу. Вспомните, как персонаж мультфильма «Крошка Енот» подружился с Тем, кто сидит в пруду.

Поймите, что объединяет ваших клиентов.

Не ищите клиентов там и так, как это делают другие.

Охотники на слонов умирают от голода.

Не участвуйте в тендерах, исход которых вам не ясен.

Не гонитесь за клиентами. Все равно вы не способны встречаться одновременно с двумя из них. Между количеством и качеством в данном случае выбирайте качество.

Чтобы клиенту легче было купить, уменьшите для него издержки выбора.

«Воронка продаж» — браконьерство.

Оправдывайте ожидания клиентов и формируйте такую репутацию, которая вам удобна.

«Холодные звонки» скорее вредят, чем приносят пользу.

Партнеров не интересуют деньги. Их интересуют собственные продажи.

Прекратите охоту. Сделайте так, чтобы клиенты сами собирались вокруг вас.

Посмотрите на продуктовую линейку. Выстроена ли она так, чтобы более дешевые продукты привлекали покупателей более дорогих продуктов?

Не надейтесь на выставки.

Упражнения

Нарисуйте для себя портрет идеального клиента. Сортируйте ваших перспективных клиентов по их близости к идеалу. Работайте сначала с теми, кто наиболее близок к нему.

Подумайте, от чего зависит успех бизнеса ваших ключевых клиентов. Можете ли вы им в чем-то помочь? Составьте план.

С чего начать

Посмотрите на портфель существующих клиентов. Найдите общие признаки. Не ограничивайтесь очевидными вроде принадлежности к одной отрасли. Подумайте о других компаниях с такими же признаками.

Спрашивайте у ваших клиентов, откуда они о вас узнали. Если это рекомендация, то уделяйте больше времени общению с ее источником и он порекомендует вас снова.

Если запретить себе «холодные звонки», какие еще способы поиска клиентов у вас остались? Опишите их. Составьте план действий.

Где найти покупателя

Слепая свинья иногда находит желуди, но все же полезно знать, что их следует искать под дубом.

Дэвид Огилви

Генераторы контактов

Коль скоро мы понимаем, что «холодному» контакту с нами разговаривать не о чем, стоит посмотреть на контакты, чья температура чуть выше комнатной. То есть те, с которыми мы сами должны связываться, имея какой-нибудь повод и зная, что у контакта потенциально есть потребность в наших услугах. Звонить «по-холодному» вообще не имеет смысла. При этом работа со «слегка теплыми» контактами или наводками полезна лишь начинающим продавцам, т.к. зрелые продавцы довольствуются рекомендациями и содействием своих же клиентов. Белые продажи также опираются на рекомендации, но где их взять, когда клиентов еще нет?

К положительным свойствам наводок относится:

Начинающий продавец может работать сразу с целой базой наводок. Я рекомендую своим клиентам выстраивать бизнес-процессы генерации наводок («машины» наводок), которые будут направлены на помощь продавцам в начале их деятельности и предоставлять серьезное преимущество на рынке труда.

Также продавец, работая с наводками, существенно экономит время. Самый затратный по времени и самый неэффективный на единицу потраченных усилий этап продажи — поиск клиентов — можно существенно оптимизировать.

В наводках работает эффект плацебо. Продавцы чувствуют себя более уверенно, работая с наводкой, чем при наличии просто «холодного» контакта. Возможно, ценя наводку, продавцы относятся к контакту с большей любовью, что передается через интонации по телефону. Я экспериментировал и в качестве «наводок» просто давал продавцам выписки из телефонного справочника. Качество продаж было выше, чем по холодным звонкам на 30-40%. Таким образом, увеличение уверенности продавца приводит к росту эффективности продаж.

К отрицательным:

Они «хоть ближе, но всё так же холодны».

Они стоят денег. Так или иначе.

«Машины» наводок можно запускать различными способами. Это могут быть некие списки потенциальных клиентов, имеющих общие признаки, по которым мы можем судить, что у них есть потребность в нашем продукте.

Например, однажды я, работая на клиента, вел переговоры с крупным супермаркетом, чтобы одна компания могла воспользоваться его базой владельцев дисконтных карт. Разумеется, подобное предложение «с бухты-барахты» выглядит плохо как для супермаркета, так и для его покупателей. Вместе с тем, в ходе переговоров мы подчёркивали, что компания, ищущая наводки, в первую очередь, желает сохранить теплые отношения с потенциальными клиентами и не испортить репутацию. Именно поэтому речь может идти только о таком сценарии разговора, в котором клиенты супермаркета информируются о специальном предложении именно для них, что подтверждает, таким образом, ценность владения дисконтной картой. Подобный ход в скрипте телефонного звонка заранее настраивал покупателей на более благожелательный разговор и, что важно, вообще убирал возражения вроде «Откуда у вас мой телефон?!» или «Почему вы мне звоните?!». Ведь сама беседа после представления и выяснения, есть ли время на разговор, начиналась с фразы: «Я звоню вам потому, что вы являетесь владельцем дисконтной карты супермаркета «Чулан», это правда?» И тут же ответ: «Да».

К этой же категории относятся списки различных коммунальных и государственных служб. Например, производители подгузников давно «прописались» в роддомах. Вы можете взять список фирм с телефонами и фамилиями участников профильной выставки? Отлично. Вам нужно продать систему фильтрации воздуха? Идите в ближайшую экологическую инспекцию за списком «грязных» предприятий. Вы — туроператор? Пойдите туда, где «рождаются» туристы, — в место выдачи загранпаспортов.

Вторым источником наводок может служить параллельный бизнес. Существуют компании, чьи клиенты те же самые, что и ваши? Вы торгуете цементом? А кто продает кирпич? Вы реализуете пылесосы? А где продаются ковры? Вы торгуете человеческими органами? А чем заняты ближайшие госпиталь и морг?

Во многих компаниях пытаются вести работу по кросс-продажам, считая, что раз клиенты купили у них товар «А», именно поэтому они приобретут и товар «Б». Вместе с тем я ни разу не встречал проекты по кросс-продажам, которые оправдали бы ожидания продавцов. Имена существующих клиентов — более ценный ресурс, чем список для телефонного обзвона. Вы можете легко потерять лояльность, пытаясь продавать клиентам нечто, что не нужно им, но что, по вашему мнению, может им понадобиться только из-за предыдущей их покупки у вас. Поэтому звонки клиенту не надо начинать с того, что ранее он у вас что-либо приобрел. «Вот теперь не буду», — подумает покупатель.

Если вы работаете с физическими лицами и особенно если вы — локальный поставщик, вам отлично подойдут BTL-акции. Например, в праздничный день вы фотографируете людей, прогуливающихся в городском парке, и обещаете бесплатно отдать их фотографию у себя в офисе следующим вечером. Хорошо бы еще и какую-нибудь мотивирующую анкетку дать заполнить. Чтобы человек, отвечая на вопросы, начинал задумываться о своих выгодах от приобретения вашего продукта/услуги. Если вы продаете пылесосы, одним из вопросов в такой анкете может быть такой: «Сколько времени в неделю вы тратите на уборку дома?»

Пройдитесь по профильной выставке, раздайте красивые шарики с гелием в обмен на визитки. Импровизируйте и не делайте так, как остальные.

Также в поиске наводок вам могут пригодиться и контакт-центры. Это может быть и чужой контакт-центр, которому вы просто заплатите за наводки. Причем вы можете оговорить степень их теплоты — от перечня холодных контактов до списка, по которому уже звонили и выяснили потенциальную заинтересованность во встрече. «Механические» скрипты работают неэффективно, однако какая вам разница, сколько было сделано звонков, если вы платите за готовые контакты?

Это может быть свой собственный контакт-центр, сотрудники которого будут звонить по хорошо подготовленным скриптам и будут отлично натренированы для разговора с существующим клиентом на тему того, кому бы еще в его окружении пригодились бы ваши услуги. Такой подход очень удобен, например, для интернет-провайдеров.

Главное правило в работе с наводками все то же — не забывать о любви. Проверить ее наличие очень легко: если вы готовы при звонке сразу называть источник контакта и клиент будет воспринимать это позитивно, если вы обладаете каким-то поводом для звонка и этот повод будет воспринят клиентом как касающийся только его или какой-то немногочисленной группы, значит, вы сумели сохранить любовь.

Например, если вы договорились использовать базу держателей дисконтных карточек сети супермаркетов, чтобы продавать им минеральную воду с доставкой, нужно позаботиться, чтобы владелец дисконтной карточки не пожалел о том, что она у него есть. Начните разговор с клиентом с причины своего звонка: клиент является постоянным покупателем супермаркета и, регистрируясь в программе лояльности, он высказал заинтересованность в специальных предложениях и акциях. Теперь супермаркет предлагает ему получить нечто от вас со скидкой. Разумеется, здесь очень важны интонации. Вежливо поинтересуйтесь, интересно ли ему это. Если нет, поблагодарите за разговор, извинитесь и спросите, не означает ли его отказ нежелание вообще знать о каких-либо специальных предложениях от супермаркета. Клиент не должен остаться с чувством, что ему звонили по стандартному протоколу «эти надоедливые продажники».

Ветки на дереве

Хорошо работающим правилом, которое следует использовать при поиске новых клиентов, является понимание того, что клиентов стоит искать не по одному, а сразу «пучками». И самое интересное здесь то, что «веточки» связей, исходящие от одного человека, не заканчиваются просто на других людях. Каждый новый человек — это новое «дерево связей». Как бы далеко мы не путешествовали по нему, мы всегда будем видеть одну и ту же картину — веточки, идущие от веточек, это бесконечно.

Когда у вас есть хороший клиент, первое, что вы должны узнать, — его принадлежность к неким специфическим группам. А затем стоит попытаться получить доступ к этим сообществам, лучше с помощь вышеупомянутого клиента. Предположим, вы продаете складские услуги. И к вам пришел покупатель, который продает подгузники. Типичная стратегия хозяина склада — сидеть на перроне, свесив ноги, лузгать семечки и ждать нового арендатора. Нетипичным, но требующим больших усилий будет такой набор действий:

Выяснить у клиента, почему он все-таки выбрал этот склад, определить выгоды, которые он увидел.

Попытаться выявить универсальные выгоды (скажем, это самый дешевый склад в центре города, а интернет-магазину нужно уметь быть в центре, чтобы все время ездить против движения пробок).

Набрать в гугле «подгузники с доставкой на дом» и найти всех поставщиков этой продукции, встретиться с ними и спросить о тех мелочах, которые бы они хотели улучшить в собственных складских решениях.

Или, что проще, спросить у клиента о друзьях, конкурентах и заодно выведать их имена и фамилии.

Или, что даже веселее, спросить у клиента, кого из его друзей-бизнесменов могли бы заинтересовать эти склады.

Предположим, вы торгуете косметикой и у вас есть женщина-клиент. Расспросите ее о жизни. Так или иначе, она является членом каких-нибудь формальных или неформальных групп. Она вместе с другими мамашами выгуливает свое чадо на детской площадке. Она — одна из жильцов своего дома. Она — одна из специалистов на работе. Она — одна из посетителей секции по аэробике. Она одна из... Почему бы не попросить у нее помощи в знакомстве с остальными членами таких групп, а не просто какой-нибудь из ее подруг?

Вы торгуете вентиляционными системами? Вашим клиентом стала табачная фабрика? Сколько еще таких предприятий в стране вы знаете? У вас купила систему вентиляции мини-пекарня? Где еще есть пекарни?

Главные обезьяны

Однажды ученые провели эксперимент. В вольер к обезьянам, где уже выстроилась иерархия, поставили прозрачный контейнер-кормушку с бананами. У него была сложная система запирания и, чтобы достать банан, обезьянам следовало бы долго и упорно думать.

Обезьяны злились, нервничали, но бананы достать не могли. Со временем они успокоились и перестали обращать внимание на недоступное лакомство. Тогда ученые забрали из вольера самца низшего ранга, а затем отдельно от остальных научили его открывать контейнер-кормушку и доставать бананы. После этого самца вернули обратно к соплеменникам. Будучи обученной, обезьяна подошла к кормушке и достала из нее банан. К ней тут же подлетел альфа-самец, отобрал фрукт и еще надавал тумаков «умнику», чтобы тот знал свое место. Тогда «умник» полез в контейнер за следующим бананом, но и этот у него отобрали. Новый навык не помог обезьяне занять новую позицию в стае, поэтому бананы у него отбирали до тех пор, пока все не наелись. Обезьяны, прекрасно владеющие навыками подражания, не желали учиться доставать бананы из кормушки. Им было легче применить силу и отобрать уже извлеченный из кормушки банан.

Тогда ученые выбрали из стаи альфа-самца и опять-таки наедине научили его открывать контейнер. Вернувшись в общую клетку, самец чинно подошел к кормушке и достал из нее банан. Остальные обезьяны смотрели на него, и тогда самец рангом пониже подошел к кормушке и осторожно, чтобы не разозлить главу стаи, попытался достать банан и себе. Наконец у него получилось и он радостно ускакал в свой угол. Через некоторое время навыком извлечения бананов из сложной кормушки овладели все обезьяны.

Какие выводы можно сделать из этого эксперимента? Выводы просты: знания и навыки распространяются в обществе сверху вниз. Никто не будет подражать «умнику» снизу, даже если это явно выгодно. У такого проще отобрать. Люди, вооруженные речью и способностью рассуждать, любое начинание «снизу» будут воспринимать как чудачество. Они обязательно найдут для себя рациональное объяснение, почему вон тот, нижнего ранга, на самом деле дурак, а не умный, и почему не следует за ним повторять.

Если же какое-то начинание идет «сверху», от лидера, остальные будут легко ему подражать и приобретать новые навыки, знания, повадки, даже если они не полезны для них. Это инстинкт, лежащий в основе человеческого поведения, и этим стоит научиться пользоваться.

Выбирая в какой-нибудь социальной группе того, с кого стоит начать продажи, подумайте о том, чтобы продавать лидеру этого сообщества, чтобы установить с ним тесные отношения и дружбу. Даже если ему не нужно то, что вы продаете, его благосклонность к вашей персоне поможет вам найти новых клиентов.

Если ваши потенциальные клиенты занимаются фермерством, председатель сельхозуправления в районе — ваша первейшая цель. Начальник налоговой инспекции, если ваши клиенты — бухгалтеры. Меценат, если вы продаете софиты и микрофоны; пастор баптистского прихода, если вы продаете что-то для домохозяйств. Речь не идет о том, что лидеры сообществ будут заниматься открытой пропагандой или принуждением. Однако поскольку они имеют влияние на людей, члены их сообщества начнут брать пример с лидера и позитивно воспримут его рекомендации.

При этом если вы начнете продавать внутри социальной группы, начиная с наименее значимого ее члена, вы рискуете оказаться в изоляции — члены группы с более высоким «рейтингом» не станут брать пример с менее авторитетного коллеги. Как это часто бывает, они, вероятно, соорудят у себя в голове конструкцию, оправдывающую их поведение и отношение. Мол, Ваня — дурачок, поэтому повторять за ним — делать глупость. Впрочем, иногда попытаться продать такому Ване может быть полезно: если он откажется от покупки, то таким образом спровоцирует остальных поступить наоборот.

Христианство очень долго пробивало себе путь к сердцам людей, пока его адептом не стал римский император. Табак и картофель в России не пользовались популярностью, пока ими не заинтересовался Петр I. Компьютеры были уделом забавного и высмеиваемого меньшинства населения до тех пор, пока лидеры не поставили себе на столы ноутбуки, поначалу просто для декора. Сейчас даже пожилые люди осваивают работу с компьютером, пользуются электронной почтой, Skype и мобильными телефонами, хотя еще 10 лет назад они заявляли, что «слишком стары» для этого. Основной мотив для покупки дорогих автомобилей — их статусность, а не надежность, практичность или эстетика. Даже так: как только вещь оказывается признанным атрибутом высокого статуса человека, остальные тут же замечают в ней и надежность, и практичность, и эстетику.

Управляйте рекомендациями

Главным источником потенциальных клиентов в Белых продажах являются рекомендации. Не стоит недооценивать «теплый круг» — ваших близких и друзей, — и не нужно стесняться этой группой пользоваться. Разумеется, очень нелепым посчитают разговор за пивом о том, кто из знакомых твоих друзей мог бы нуждаться в асфальтоукладчиках, поставляемых вашей компанией. Вероятнее всего, ваши друзья вообще никак не связаны с теми, кому нужны эти устройства. Зато они могут быть связаны с теми, кто связан с асфальтоукладчиками. Цепочка связей может выглядеть примерно так: есть друг, у него работал прораб, знающий фирму, которая кладет асфальт.

Чем такая цепочка особенно примечательна? Тем, что она идет в противоток обязательств. Прораб «обязан» вашему другу и поддерживает с ним хорошие отношения, а фирма, укладывающая асфальт, получает у прораба подряды. То есть прораб легко откликнется на просьбу вашего друга встретиться с ним. При этом ваш друг не рискует тем, что испортит с ним отношения, если вдруг такая просьба будет выглядеть неуместной или навязчивой. К сожалению, люди склонны помнить своих клиентов лучше, чем тех, чьими клиентами они являются сами. Поэтому не стремитесь слишком навязчиво выведывать необходимую информацию. Любой разговор «за жизнь» с частой сменой темы приведет вас к тем, чьим клиентом является ваш друг.

Также хорошим источником рекомендаций являются ваши перспективные клиенты. Всегда нужно строить разговор с перспективным клиентом так, чтобы он не стеснялся рассказать вам, кому еще из его окружения были бы интересны ваши товары/услуги или чьими услугами он пользуется в своем бизнесе. Ваша встреча должна всегда заканчиваться на позитивной ноте, чтобы ваш контакт был благодушно настроен к разговору о рекомендациях. И даже неудачная для вас встреча дает контакту легкое ощущение вины, которую он готов «искупить», предоставив вам новые идеи для ваших продаж. Не стесняйтесь спрашивать о рекомендациях у несостоявшихся клиентов, однако вы должны убедиться, что выстроили с ними отношения.

Например, если вы продаете комбикорм, у фермера легко спросить о его соседях и тех, кому было бы интересно с вами поговорить. Также у него стоит поинтересоваться, где он закупает, скажем, запчасти к своим автопоилкам. Встреча с этими людьми также имеет смысл, т.к. они знают еще больше фермеров.

И, разумеется, вам помогут ваши существующие клиенты. Лучшей рекламой вашего бизнеса будут ваши довольные покупатели. Среди довольных клиентов есть так называемые «золотые» клиенты. То есть те, кто активно сопереживает вам и вашему делу или вообще стал поклонником вашего бизнеса. Вы должны вылезти из шкуры вон, но сделать себя частью их жизни. Быть искренними друзьями, знать о них все: начиная от дня рождения собаки и заканчивая тем, отчего начала скрипеть калитка у них на даче. Этих людей даже не надо просить давать наводки — они сами будут вам их подкидывать. Это станет их хобби.

Сорта мяса

Рекомендация рекомендации рознь и продавцу стоит оценивать качество наводок, которые он получает. Разумеется, следует стремиться получать рекомендации наивысшего качества. Если человек будет хотеть получить только «имя и телефон», он получит только имя и телефон. Люди, стрелявшие из лука или винтовки, знают: чтобы попасть в мишень, стрелу или ствол следует направлять выше мишени, а не прямо на мишень. И чем дальше цель, тем выше устремляется стрела или направляется ствол. Так же и в любом целеполагании: стоит ставить цель более амбициозную, чтобы достичь желаемой. При этом есть шансы, что и сама амбициозная цель будет покорена. А вот наоборот не будет: если целиться в менее трудные цели, более амбициозной не достичь.

Рекомендации, которые вы получаете, можно поделить на категории. И чем выше категория, тем вкуснее рекомендации, прямо как в мясной лавке.

I категория «Вырезка, биток»

Ваш рекомендатель сам звонит будущему клиенту и договаривается с ним о том, что вы встретитесь. Это — золотая рекомендация, всегда старайтесь получить именно ее. У вас наверняка есть искренне переживающие за вас люди, которые время от времени помогают вам с наводками и не только. Не стесняйтесь объяснить им разницу между тем, когда вы звоните сами, и тем, когда вы оказываетесь в положении рекомендуемого. Они поймут, а затем постараются позвонить и, как минимум, сказать что-то хорошее о вас, попросить выслушать или помочь. У такого вида рекомендаций есть неприятная сторона. Со временем вы перестанете принимать какие-либо другие варианты рекомендаций, не считая это комильфо: «Напрашиваться нехорошо». Однако это лишь мнимая неприятность, которая называется «Сломалась машинка для счета денег».

II категория «Лопатка, бедро»

Ваш рекомендатель позвонит будущему клиенту и предупредит его о вашем звонке. Часто такую хорошую рекомендацию можно получить из «третьесортной», когда человек стесняется упоминания себя в качестве рекомендателя и склонен оставить вам только имя и телефон. Превращение легко осуществимо посредством такого диалога:

— Я так понимаю, вы не хотите, чтобы упоминалось ваше имя?

— Да, именно. Я не знаю, какова будет реакция этого человека на ваши предложения.

— Может быть, стоит сейчас или позже позвонить этому человеку и спросить его разрешения на передачу его контактов? Так вы покажете ему, что цените его и не «сливаете» данные о нем кому ни попадя, и, с другой стороны, поступите по совести?

— Возможно...

— Как вы, сказали его зовут?

— Сергей Петрович.

— Вы думаете, уместно будет прямо сейчас набрать его номер и просто услышать его ответ?

— А почему бы и нет.

Разумеется, ваш рекомендатель в таком разговоре будет оправдывать себя и потому его просьба не будет выглядеть так: «Слышь, это... тебе ж пылесосы не нужны? Ну и я о том же». Скорее всего, это будет так: «Сергей Петрович, я тут с одним интересным молодым человеком общаюсь. Просит меня рекомендовать, с кем еще бы ему поговорить... а, пылесосы продает. ... да, ничего так, я вон себе купил. ...вроде нормальный. Ну что, уважишь?.. Так он сам перезвонит тебе».

Также рекомендации второй категории работают при поиске рекомендуемых «по шерсти», то есть тех, которые что-то должны рекомендателю, или тех, чьим клиентом рекомендатель является сам.

III категория «Пашина, голень»

Клиент разрешает сослаться на него. Бульон, конечно, наваристый, но мясо жестковато. Ссылка на знакомого человека — отличный способ удерживать «ниточку» телефонного звонка и не получить моментальный отказ от встречи. Иногда, правда, случаются казусы, когда рекомендуемый вспоминает рекомендателя «незлым тихим...», а тот об этом даже не догадывается.

IV категория «Субпродукты»

Имя и телефон, вот щедрость-то. Для того, чтобы это были не «рога и копыта», а хотя бы ливер, стоит больше узнать о человеке или бизнесе, который тот представляет. Если ваш рекомендатель не разрешает ссылаться на себя, то ни в коем случае этого не делайте. Не подводите тех, кто вам доверился. Кстати, замечание, применимое для всех описанных категорий: отчитывайтесь рекомендателю о своих контактах. Благодарите, вовлекайте его в процесс, заставляйте болеть за вас. Это приведет вас к новым рекомендациям. Лучшим вариантом будет превращение ваших рекомендателей в первую категорию — людей, которые всегда думают о вас. Просто в нужный момент у них в голове прозвенит ваш именной колокольчик.

Кстати, четвертая категория неудобна тем, что вы, звоня будущему клиенту, можете легко нарваться на вопрос: «А кто дал вам мой телефон?». И что вы будете делать? Уж лучше тогда работать со следующей группой.

V категория «Собачатина, рубленая вместе с будкой»

Вам дают не конкретные рекомендации, а только идеи. Где походить, что поспрашивать, кого спросить, на какую категорию людей обратить внимание. Такие наводки дают часто те самые «золотые» рекомендатели. Просто освежая ваш идейный застой. Не брезгуйте ими. Да, для вас это фактически источник холодных контактов. Однако оцените перспективы того, что вы каким-то образом входите в новую для себя группу. Они же там внутри сообщества друг на друга смотрят, оглядываются, советуются. Рекомендуют друг другу. Возможно, вы найдете для себя нишу, в которой будете «пастись» до конца своих дней.

Те, кому дают

Людям совсем не обязательно рекомендовать вас. Им достаточно рекомендовать вам. Ключевой вопрос «А не порекомендуете ли вы меня кому-то?» будет вызывать настороженность и внутреннюю оценку, среди которой всплывает и дискомфорт, вызванный тем, что ваш рекомендатель, получается, берет на себя ответственность за что-то. К тому же фактически вы просите человека заняться продвижением вашего товара. А в продажах комфортно себя чувствуют совсем немногие. Мало кто себя будет чувствовать комфортно, произнося за бутылкой пива такой монолог: «Да, кстати, я тут _____ купил. Классная вещь. Хочешь, я тебе порекомендую, где взять?»

А вот вопрос «А не порекомендуете ли вы мне, к кому еще я могу обратиться?» выводит и ощущения рекомендателя, и саму суть беседы на совершенно другой слой.

Самое главное, что стоит усвоить: чтобы вас рекомендовали, вам следует вести себя соответствующим образом. Представьте себе врача-стоматолога, который «садится» на телефон, открывает адресную книгу и начинает звонить всем подряд, предлагая заглянуть в рот и осуществить лечение, если обнаружатся проблемы. Как вы думаете, сколько новых клиентов он найдет за день работы? А хорошо ли выглядит стоматолог, который в лоб спрашивает у пациента, нет ли среди его знакомых кого-нибудь еще с гнилыми зубами?

Именно подобные соображения, менее картинные, конечно, приводят к тому, что продавцы просто стесняются брать рекомендации. Они рассчитывают на то, что благодарные пациенты сами будут рассказывать на каждом углу о том, как хорошо они избавились от гнойного стоматита у доктора Иванова. Чтобы вам действительно давали рекомендации и вы их правильно принимали, ведите себя как врач, а не как коробейник на базаре.

Работая по рекомендации вам нужно быть идеальным продавцом. Вы ни в коем случае не должны вызвать дискомфорт клиента своей персоной. Это катастрофа, если ваш перспективный клиент перезвонит рекомендателю и спросит: «Кого ты ко мне подослал?» Поэтому так же важно постоянно держать обратную связь с рекомендателем и информировать его о состоянии дел с перспективным клиентом, его реакции, прогрессе, которого вы достигли. Позвоните рекомендателю после встречи, поблагодарите за наводку. Выразите уверенность, что встреча была полезной для всех и попросите поинтересоваться впечатлением о встрече. Ведь, если рекомендатель узнает, что встреча по его рекомендации прошла хорошо, в дальнейшем он с удовольствием будет вас рекомендовать и дальше. Если же она прошла плохо, то пусть уж лучше вы сами первыми честно скажете ему об этом.

Очевидное

Если говорить о рекомендациях, в первую очередь, продавцов смущает сама технология их получения. На самом деле этот вопрос исчезает, если перестать обманывать клиента и относиться к нему с уважением и любовью, рассчитывая на взаимность.

Я часто спрашиваю продавцов, готовы ли они в своем общении с клиентом рассказать ему, сколько они заработают, если сделка состоится? Чаще всего вместо ответа я наблюдаю округлившиеся глаза, выражающие полное непонимание, как такое вообще возможно. Но рассчитывать на то, что клиент не предполагает наличие у продавца заработка, это примерно то же, что думать, будто бы невеста не знает, что с ней будут делать в первую брачную ночь.

Можно ли выстроить доверительные отношения, начиная с обмана и желания скрыть очевидное? Если у продавца есть какая-то тема, которую он обсуждать не готов или боится, но о которой известно покупателю, разговор никогда не выйдет честным и открытым. Мало того, наивные попытки скрыть факт заработка продавца на сделке предоставляют простор для воображения покупателя: он начинает подозревать, что «навар» продавца намного больше, чем это есть на самом деле. Покупатель начинает торговаться и... у него получается.

Желание скрыть свои комиссионные это не проблема, а лишь ее следствие. Сам продавец не понимает, чем именно он помогает клиенту, в чем польза продавца для клиента и почему ему удобнее приобретать именно с этим продавцом, а не как-то иначе. Поэтому начинать все же следует с того, чтобы наполнить своим трудом продажу и сделать клиента настолько удовлетворенным, чтобы он понимал, за что именно продавец получает комиссионные.

Спокойное признание того, как и сколько продавец зарабатывает на продаже, тоже помогает получать рекомендации. В начале встречи во время установления контакта можно сразу объяснить клиенту вашу роль и ваши цели: «Иван Иванович, прежде чем мы начнем наш разговор, я бы хотел пояснить, как я работаю. Суть моей работы заключается в поиске новых клиентов и получении комиссионного вознаграждения за сделки. Если мы договоримся и вам подойдет то, что я предлагаю, я получу комиссию от сделки. Консультации, которые я провожу для вас, бесплатны. Однако я хочу предложить вам сделку. Если вам понравится то, о чем мы будем говорить, я попрошу помощи в поиске новых клиентов, договорились?»

С одной стороны:

мы как бы «раскрываем карты» — даем клиенту понять, что мы честны по отношению к нему, хотя, по сути, ничего нового и сногсшибательного ему не сообщаем;

мы убираем «внутреннее возражение» клиента: «Я куплю, а он заработает на этом», путем спокойного признания этого факта;

мы включаем совесть клиента с помощью упоминания бесплатности консультаций. За хорошую услугу клиент будет готов заплатить, даже если она бесплатна. Как заплатить? Купить или оказать встречную услугу — дать рекомендацию.

С другой стороны, мы «вешаем якорь», за который зацепимся в конце встречи. После того как мы убедимся, что клиент доволен приобретением или самим ходом встречи, получил от нее явную пользу, понимает, что не потратил время зря (а убедимся мы благодаря вопросам «в лоб» вроде «Вам понравилось?»), мы скажем следующее: «Иван Иванович, как я уже говорил, моя работа заключается в поиске новых клиентов. Как вы думаете, кому-то из ваших знакомых была бы полезна информация, которую вы получили в ходе нашей встречи?»

Разумеется, об этом можно спрашивать и без «якоря» вначале, но тогда и разговор будет менее обязывающим для клиента:

— Вам понравилось то, о чем мы сейчас беседовали?

— Да.

— Могу я поинтересоваться, что именно вселяет в вас уверенность в необходимости нашей услуги?

— Бла-бла-бла.

— Как вы думаете, кому из ваших знакомых будет также полезно пообщаться со мной?

Если в основу работы поставить идею, что клиент находится на вашей стороне, а не наоборот, вопрос «Как брать рекомендации?» просто не стоит на повестке дня. Именно поэтому Белые продажи отличаются от т.наз. «впаривания». Человек, которому навязали товар, не может рекомендовать, ведь он не понимает, зачем он купил этот продукт. Вы должны быть вместе с клиентом, а не против него.

Возможно, вам стоит просто рассказать покупателю о том, что большинство своих клиентов вы находите по рекомендации. И как бы вы их ни искали — от спама до телемаркетинга, — ядро вашей клиентской базы составляют не случайные люди с улицы. После того, как вы поделились с человеком «секретом» своего бизнеса, стоит спросить его мнения: «Как вы считаете, действительно ли этот способ поиска клиентов самый лучший? Прав ли я, когда использую его?» Разумеется, клиент подтвердит это. Еще бы ему не согласиться: он ведь и сам, наверняка, и стоматолога, и плиточника нашел не по объявлению в газете. Если в этом он с вами согласен, простой вопрос, заданный несколько позже «Кому бы еще из ваших знакомых было интересно пообщаться со мной?», уже не будет вызывать сопротивления. Клиент знает, зачем вы спрашиваете и готов оказать помощь.

Получив рекомендацию, продолжайте информировать своего покупателя о том, как прошла встреча по его рекомендации. Также стоит попросить его пообщаться с рекомендуемым и узнать впечатление того от встречи с вами. Вы, таким образом, привлекаете вашего рекомендателя на свою сторону все больше и больше, втягиваете его в игру и превращаете в «золотого» клиента.

Наш мир становится плоским. Это значит, что для покупателя все продавцы равны, он просто не может заметить серьезных различий между продавцами и, что самое страшное для вас, не сможет вас вспомнить. Вы же не помните, что ели в прошлую пятницу на завтрак? Вряд ли. Скорей всего, вы сконструируете ответ, исходя из того, что вы, как правило, едите на завтрак в будние дни. А если и вспомните, то лишь потому, что ели тогда что-то необычное. Аналогично и здесь: лучший способ быть рекомендованным — быть таким, чтобы тебя запомнили. Ну а лучший способ запомниться — быть не таким, как все. В конце концов, каждый продавец продает в первую очередь себя.

Золотые клиенты

Работая по рекомендациям, вы заметите, что встречаются клиенты, которые с большим желанием дают вам рекомендации, но найдутся и те, кто делает это крайне неохотно. Разумеется, клиентов из второй категории нужно переводить в первую. Процедура этого перемещения заключается, по сути, в установлении с ними искренних, не привязанных к бизнесу отношений. А начать все можно довольно просто: продав человеку мобильный телефон, разговориться с ним, попросить контакт и через пару месяцев перезвонить, уточняя, как ему новая покупка. Просто поболтать еще. Если вы видите, что покупатель — «ваш» человек, вам с ним хорошо, то не стесняйтесь поддерживать и развивать отношения с ним. Вот он, самый интересный «пунктик» в Белых продажах: это, пожалуй, единственный способ продавать, который может приносить настоящих друзей.

Однако наша «емкость дружелюбия» исчерпаема и мы просто не сможем быть на двух пикниках одновременно. Поэтому у нас всегда будут те друзья-клиенты, которые дают нам новые наводки, и те, которые не дают. Первых можно заслужено именовать «золотыми» клиентами. У продавца может совершенно не быть к таким людям какого-то коммерческого интереса. В идеальном варианте продавцу должно быть все равно, обеспечивают ли эти клиенты новые перспективные наводки. И именно потому, что продавцу все равно, «золотые» покупатели готовы обеспечивать ему новые рекомендации. Такой продавец не борется и не гонится за явной выгодой, благодаря этому он нравится другим людям.

Продавцу стоит знать о своих «золотых» клиентах всё, всегда иметь повод позвонить и поболтать просто так хотя бы раз в неделю. Они помнят о вас. Они знают, чем вы живете, и они подбрасывают вам наводки так же, как вы подбрасываете крошки голубям в парке. Просто потому, что им это приятно. Если они знают, чем живете вы, то и вы должны знать, чем живут они. Если клиент — рыбак, продавец должен знать все о мормышках; ролевик — о тактике римских легионов; качок-культурист — о БАДах и техниках тренировок; украинофил — о том,чем отличается Лесь Подервянский от Леси Украинки; болельщик — в чем разница между Селтиком и Манчестер Юнайтед. Это, как минимум, обогащает ваш собственный внутренний мир.

Рефрейминг

Рефрейминг — это способ коммуникации, при котором собеседник превращает хорошее в плохое и, наоборот, плохое в хорошее: человек не жадный, а бережливый; любовь плоха, если это любовь к деньгам. Точно так же обстоят дела и в Белых продажах — позитив всегда можно найти даже в самой тупиковой ситуации.

Что делать, когда встреча заканчивается ничем, ведь оказывается, что ты говоришь с наемным менеджером, а решение принимает учредитель, который находится в другой стране и встречу с которым организовать крайне сложно? Белые продажи предполагают только один рецепт — стать на сторону собеседника. Это означает: Убедиться, что наемному менеджеру предлагаемое вами решение нравится, что он заинтересован в ваших услугах.

Стать на его сторону и спросить, каким образом обычно принимают решение учредители, какие материалы им нужны для этого. Или спросить у менеджера, что он будет рассказывать учредителям о вашем предложении, каким аспектам будет уделять больше внимания, предложить подготовить презентацию, которая будет показана учредителям от его имени.

Предложить наемному сотруднику свою помощь в объяснении продукта учредителям компании, чтобы быть точно уверенным, что они получат полную информацию; попросить организовать телефонную конференцию с наемным менеджером и учредителем.

Или что делать, если продавец, продающий сельхозтехнику, приехал к фермеру за 200 км, а тот взял да и уехал в райцентр, забыв о встрече? Лучшее, что можно сделать, это не бояться и подтверждать встречу. Вместе с тем, подтверждать ее нужно не в лоб, типа «вы будете, я же приеду» (это показывает, что вы готовы ожидать некорректного поведения от клиента). Лучше будет задать вопрос, относящийся к встрече: «Иван Иванович, мы договорились с вами встретиться сегодня, вы не подскажете, как к вам правильно доехать?» Но во время беседы по телефону, раз уж так вышло, не стоит винить клиента. Лучше выразить надежду на встречу в будущем и попросить о помощи. Мол, раз уж вы ради этой встречи ехали так далеко, то не подскажет ли он вам, с кем в его районе можно было бы также поговорить. В итоге вместо одной встречи у вас может получиться сразу три.

Часто бывает, что продавец встречается с главным человеком по компетенции, которая ему нужна. Например, идет встреча с IT-директором по поводу продажи IP-телефонии или с главным инженером, когда продается система вентиляции, или начальником HR-отдела, когда предлагаются услуги по оценке персонала. Но в ходе беседы продавец чувствует, что человек как-то вообще отсутствует на встрече. Вроде бы и разговариваешь его ценностями, на его языке, вроде бы и он понимает все. Однако его реакция похожа на жонглирование возражениями в тех местах, где они вообще не должны возникнуть, он мнется, не смотрит в глаза, отвечает что-то типа «Ну, не зна-аю...»

Что же это? Это типичный «попка»: человек находится не на своем месте или он просто «приставлен» к руководителю организации для выполнения секретарской работы по решениям, которые принимаются руководителем. Мало того, его собственная инициатива не приветствуется, а даже если бы и приветствовалась, он сам ее боится как огня, ибо ему же и поручат эту инициативу воплощать, а он на это просто не способен. Но признаться партнеру по переговорам, что он никак не участвует в принятии решения, неловко, ведь не хочется потерять лицо. Вот он и пытается вести переговоры, как ему кажется, в стиле своего шефа, который его и за человека не считает.

Очевидно, ошибка была совершена еще на этапе генерации наводки и назначения встречи. Разговор ведется не с тем человеком и, более того, рекомендация от вашего собеседника его шефу может быть воспринята тем крайне негативно: «Что этот придурок вообще понимает?!» Что же нужно предпринять? Перестать продавать, причем тут же. Перевести разговор в личную плоскость, заинтересовать его беседой как бы «ни о чем», а на самом деле поговорить о его компании, семье, ценностях и в конце-концов вывести его к признанию, что действительно, никаких решений он не принимает. Затем стать на его сторону, рационализировать ситуацию, чтобы он себя хорошо чувствовал, а потом просто спросить номер мобильного его шефа. Разумеется, без ссылок на него.

Однажды, сопровождая клиента в качестве консультанта по продажам и сообразив, что я говорю не с тем человеком, я поступил так, как описано выше. Мой собеседник — начальник отдела закупок одного агрохолдинга — вызвался сам позвонить шефу и выяснить, есть ли у того время. Однако управленец, как оказалось, к моему счастью, все время сбрасывал звонок. Мой собеседник оправдывался: у шефа немецкая делегация и он обязательно перезвонит, когда освободится. Однако он так и не перезвонил. В конце концов, мой собеседник дал мне номер телефона своего руководителя, мы еще немного поболтали, а затем распрощались. Выйдя за порог офиса, я набрал полученный номер и у нас состоялся такой диалог:

— Иван Иванович, добрый день!

— Добрый!

— Можете говорить?

— Да, конечно.

— Роман Петров, «Трям-Крям Украина» (я работал на клиента и потому представлялся его именем), мы с вами на выставке познакомились, помните? (вряд ли он помнил, так как даже я не был в курсе, о какой выставке идет речь)

— А! Здравствуйте!

— Помните, мы договаривались встретиться, когда я приеду в Киев. Так вот, я как раз здесь.

— Ну так подъезжайте, я сейчас свободен!

— Вот и замечательно, я как раз на Печерске и через 5 минут буду. Удобно?

— Удобно, конечно, адрес знаете?

— Разумеется, вы же рассказывали!

В итоге я провел весьма продуктивную встречу с «решателем вопросов». То, что Иван Иванович сбрасывал звонок при общении с «начальником отдела закупок», а со мной согласился встретиться, еще раз подтверждает, что диагноз был правильным.

Поэтому, если продажа «не клеится» и человек при этом не говорит твердое «нет», поймите, что с вами говорит просто не тот человек, и ваша цель сейчас — принять его на свою сторону и вместе решить вопрос с шефом.

Уже есть

Когда мы узнаем, что у клиента уже есть некий постоянный поставщик, стоит задуматься, как все-таки предложить клиенту еще более выгодные условия и показать ему преимущества нашей продукции по сравнению с товарами конкурентов. Белые продажи ориентированы на понимание мотивов клиента и на его удовлетворение именно с точки зрения ценностей. Поэтому в первую очередь нужно понять, почему клиентом был выбран именно этот поставщик, каковы явные и неявные мотивы. После этого следует узнать, что именно клиент хотел бы изменить в существующих договоренностях и работе с существующим поставщиком. Ведь было бы здорово, если бы можно было нейтрализовать любые недостатки. Соответственно, когда нам станут понятны потребности клиента, их нужно будет просто реализовать. Например:

— Да, я вас понимаю. Нет смысла менять марку. В основном она вас устраивает и рисковать смысла нет. Кстати, об основном. Идеальных решений никогда не бывает, верно? И если вам что-то подходит в основном, то есть частности, которые вас не устраивают. Что бы вы хотели улучшить в поставляемой вам продукции?

— Ну, вы правы. Всегда есть нюансы. Например, высокая концентрация сероводорода в продукте.

— Неужели? Никогда бы не подумал. А чем это грозит?

— Это ведет к повышенной коррозии и неправильному прохождению некоторых реакций.

— А что вы делаете с сероводородом?

— Проводим отдельные мероприятия по очистке, недешевые, кстати.

— А может, менять корродирующие элементы дешевле, чем очищать от сероводорода?

— И что, производство раз в месяц останавливать?

— Вы еще упоминали о неправильном прохождении реакций...

— Есть ряд технологических процессов, в которых сероводород может привести к браку готовой продукции.

— Может, стоит присмотреться к аналогичным продуктам без сероводорода?

— Ну, насколько я слышал, сероводород — проблема фундаментальная и все подобные продукты в тех или иных количествах содержат его.

— Получается, если бы у вас был продукт без сероводорода, то вы бы забыли о коррозии, а это сэкономило бы вам денег на очистку сырья и, что важно, гарантировало бы выход качественной продукции?

— Ну, качество продукции — само собой, а расходы на очистку для нас очень существенные.

— Наверное, вы правы. Процесс очистки сильно влияет на себестоимость. Кстати, у нас есть продукт, с которым вы сможете забыть о коррозии и расходах на очистку благодаря особо низкой концентрации сероводорода. Вы сказали, для вас это важно?

— Да, пожалуй.

В случае, когда существующий поставщик — внутренний и/или когда поставки не носят постоянного характера, в первую очередь, нужно похвалить клиента за принятое решение и сделанный выбор. Стоит даже привести примеры, подкрепляющие вашу похвалу. Потом можно заметить, что все хорошо, однако без некоторых ключевых сопутствующих услуг основной сервис теряет смысл. Уже после этого можно предложить проанализировать потребности клиента и предложить эти самые отсутствующие услуги. Можно заметить и логически показать, что их предоставление существующим провайдером приведет к конфликту интересов. В качестве аргумента можно использовать утверждение, что все яйца в одну корзину не кладут. Разумеется, об этом должен говорить сам клиент, а не продавец. Уже после закрытия сделки можно аккуратно, шаг за шагом забрать у существующего поставщика все заказы или поставить его в зависимость от себя и договориться о сотрудничестве.

Допустим, рекрутинговая компания сталкивается с тем, что подбор персонала в компании проводят либо собственные кадровики, либо другой рекрутер. Почти наверняка никто не задумывается об оценке профиля должности, на которую подбирают специалиста, а довольствуются только заявкой на подбор, которая, кстати, обычно содержит требования вроде «принеси мне Цветочек Аленький». Но профиль должности все-таки стоит составить. Речь идет об интервьюировании-анкетировании трех человек, напрямую связанных с этой должностью, например: руководителя, подчиненного, HR-специалиста. Интервьюирование хитрое, без явных и бессмысленных вопросов вроде «Какой у него должен быть опыт работы?».

Также кандидатов, которых отобрали рекрутеры, стоит оценивать на соответствие профилю должности (тоже путем анкетирования-интервьюирования). Ввиду того, что идеальных кандидатов не бывает, можно сразу предложить «зоны роста» кандидата и оценить инвестиции, необходимые для (до)обучения специалиста, а заодно и предложить необходимое (до)обучение.

Разумеется, подобного рода оценки не стоит поручать существующему рекрутеру, так как он хочет «закрыть» вакансию как можно скорее и вряд ли будет заниматься еще одним уровнем проверки или селекции. А если и будет, то покажет результат в свою пользу.

Если же рекрутинг проводится силами внутренних специалистов по подбору, понятное дело, что переводчика-китаиста невозможно оценить, не зная китайского, и что у внутреннего рекрутера вряд ли будет достаточный уровень компетенции для действительно качественного подбора (с финансовыми гарантиями, которые внутренний рекрутер дать не может). Внешний рекрутер, умеющий проводить оценку кандидатов, может серьезно сэкономить время профильного руководителя на просмотрах присланных резюме и на бесполезных интервью. Также можно предложить оценить заявку на вакансию и провести «теневую» работу, когда внешний рекрутер оценивает за небольшой гонорар или бесплатно стоимость человека на рынке и его доступность, заодно проводя такой поиск и предлагая уже готового кандидата клиенту.

Если внешний рекрутер смог найти общий язык с компанией и компания воспринимает всё, что он может предложить, как необходимость вроде огнетушителя при пожаре, то он сможет постепенно взять на себя всю работу существующего рекрутера.

Как же стать «огнетушителем»? Дать понять людям, принимающим решения, что даже неделя простоя без, скажем, начальника отдела приводит к потере денег больших, чем расходы на рекрутинг. Ведь не работает весь отдел, а это уже пожар!

Уровень

У продавцов часто формируется убеждение, что если они продают свое пузло-музло, целевой человек, с которым им надо общаться, — это чиновник в организации, у которого на визитке четко указано: «Директор по пузлу-музлу». Однако в большинстве случаев это не те люди, с которыми можно говорить о проблемах бизнеса, решаемых с помощью вашего товара или услуги. Крайне редко технический директор, даже будучи членом правления компании, участвует в принятии стратегических решений. Редко IT-директор наделен достаточными для принятия решений полномочиями, чаще он просто отвечает на запросы внутренних клиентов. Также немного найдется директоров по персоналу, которые ощущали бы собственную самостоятельность и могли бы вести свою политику, руководствуясь интересами всей компании.

Однако исключения случаются. Можно найти людей, наделенных полномочиями и принимающих решения. Конечно, продавец может считать, что он продал товар, общаясь с профильным менеджером. Но на самом деле профильный менеджер просто отрабатывал заказ от внутреннего клиента, а потребности компании в приобретаемом решении уже были сформированы. Это не продавец продавал, это покупатель покупал. Опытные продавцы, которые все время воспринимали профильных менеджеров как потенциальных собеседников, разумеется, рано или поздно сталкивались с подобными исключениями. Соответственно, их опыт говорит им, что именно с профильными менеджерами и надо встречаться. Опираясь на собственный опыт, продавцы продолжают охоту на людей, как правило, не компетентных в таких стратегических вопросах, как прибыль компании. И по большому счету, любое решение для бизнеса, которое хочет продать продавец, означает либо сокращение расходов, либо увеличение прибыли за счет некой инвестиции в приобретение.

Как я уже писал, чтобы попасть в цель из лука, стрелу стоит направлять выше цели. Гравитация сама опустит стрелу за то время, пока она долетит до мишени. То же и в бизнесе: целиться нужно выше. Причем чем масштабнее решение, которые вы продаете, тем на более высоком уровне следует о нем говорить. Если ваш товар влияет на результат работы компании хотя бы на 1%, это уже компетенция самого высокого уровня. Встречаться и говорить об инвестициях и прибыли стоит с теми людьми, которым действительно не всё равно, и с теми, кто действительно отвечает именно за эти показатели деятельности компании. Но продавец не имеет шансов встретиться с собственником, если он целится в клерка. Тем более, что с клерком вы всегда успеете встретиться — к нему вас всегда успеют «опустить». Начать лучше с высокого уровня. К тому же это просто дешевле: собственник не заинтересован в коррупции.

Часто описанная ситуация — проблема самих продавцов. Они просто не видят картину с точки зрения конкретных инвестиций в обмен на конкретный результат. Зачастую они сами еще не того уровня, чтобы легко общаться с собственником на интересные для него темы. Поэтому продавцы не способны грамотно консультировать клиента, помогая ему с выбором. Все, что они видят, — деньги, которые клиент должен быть готов заплатить за предлагаемое решение. Такие продавцы идут на запах денег, как комодские вараны сползаются на запах крови. И бедные те клиенты, которые располагают действительно большими бюджетами: они вынуждены терпеть постоянную осаду. Но, как мы помним, охотники на слонов умирают от голода, а слоны движутся дальше. Большие бюджеты еще не означают наличие денег, скорее, они свидетельствуют об их отсутствии. Денег нет ни у кого и никогда: все они расписаны наперед, эта роспись, собственно, и является бюджетом. Приходя в компанию с чем-нибудь новым, продавец просто не имеет шансов развить потребность клиента до желания купить, если не общается с теми, кто видит всю картину целиком, а не просто «отвечает за свой бюджет». Если у такого продавца есть опыт продаж, то в большинстве случаев это не были продажи, это были покупки.

И только если запастись терпением на год вперед, можно продать свое решение крупной компании, проведя его через бюджетный процесс, надеясь, что клерк, с которым общается продавец, сможет точно так же продать ваше решение всем остальным в компании и не быть заподозренным в коррупции. Но современный мир таков, что один год — это слишком много. За это время успевают измениться и технологии, и парадигмы. Через год может быть слишком поздно. И даже если деньги на ваше решение уже выделены, и вы ожидаете закупки, это еще не дает никаких гарантий. Альтернативное решение, которое появилось за время вашей борьбы, может стоить дешевле, внедряться быстрее, быть безопаснее, иметь более «человеческий» интерфейс и не иметь недостатков предшественника. К тому же, оно может быть продано просто на более высоком уровне. В любом случае, это решение легко сменит настроения в компании и «ваши» деньги уйдут к конкуренту.

Разумеется, существуют и структуры, собственник которых недоступен или размыт. С ним встретиться невозможно. Продавать ли им? Да. Но стоит понимать, что влияние навыков продавца на процесс закупки в таких случаях минимально. Само собой, есть как клиенты, так и продукты, где профильный менеджер — единственное лицо в компании, компетентное в важном для продавца вопросе. Существуют клиенты-государственные органы и они сами работают в рамках бюджета. В этом случае тоже можно продавать. Здесь важно осознавать, что проблемы, которые может решить продавец, предлагая свое решение, носят несколько другой характер по сравнению с проблемами, решаемыми в коммерческих структурах. Госструктуре необходимо выбить бюджет на следующий год, оправдать суммы в его статьях, предоставить доказательства экономического эффекта от внедрения закупленного решения, быть готовой к аудиту и проверке. Поэтому для этой организации куда важнее бумаги и сроки, чем качество. Госструктуре нужно помогать, но общаться с ней правильнее всего опять-таки на самом высоком уровне. Клерки могут просто побояться обвинения в коррупции, если решатся продвигать какое-то конкретное решение.

Еще одна возможность для продавцов, которые общаются с профильными менеджерами, раскрывается тогда, когда этот профильный менеджер некомпетентен в своем вопросе. Часто он пытается скрыть эту черту на общих встречах, когда от лица компании выступает больше одного человека. Например, он может занять позицию защиты и изо всех сил стараться рационализировать отсутствие в его компании того решения, которое вы предлагаете. Стоит понимать, что в хорошо выстроенных организациях даже самый главный руководитель не рискнет (или не сможет) подписать документ без визы профильного менеджера, поэтому его попадание в оппозицию к вам не сулит ничего хорошего.

Однако если встретиться с ним один на один, разговориться, понять, что у него болит и что ему нужно, продавец может стать для профильного менеджера приватным тайным советником, дающим ему рекомендации, как доктор — рецепты. Продавец в таком случае предлагает себя как консультанта и выстраивает доверительные отношения с менеджером. Здесь важно помнить, что если вы выступаете консультантом, будьте ним до конца: будьте честны с менеджером, показывайте ему все варианты и возможности. Делайте все, чтобы к вашим словам было больше доверия, когда придет время продавать то, что действительно нужно клиенту, и то, что вы как раз продаете. Помните, что вы все равно не продаете, а отрабатываете покупку. Поэтому ваши искренние консультации не смогут навредить продажам. А выстроенные доверительные отношения с профильным менеджером позволят вам оказаться в нужном месте в нужное время. По сути, вам нужно только одно: чтобы за советом он обратился именно к вам.

Итоги главы

Основные мысли

Подумайте о построении процесса генерации наводок для ваших продаж. Возможно, в вашем бизнесе стоит избавить продавца от поиска наводок. Пусть это делают другие.

Работайте с наводками искренне. У вас не должно быть таких контактов, которым вы не сможете в положительном ключе объяснить, откуда у вас его данные.

Ищите клиентов сразу группами. Там где один клиент, есть и второй, и третий.

Всегда пытайтесь общаться с самым верхним уровнем сотрудников, ответственным за принятие решений в организации. В неформализованных группах сначала работайте с центрами влияния.

Управляйте рекомендациями. Вовлекайте клиентов в процесс поиска новых клиентов для вас.

Научитесь понимать качество рекомендаций, которые вы получаете. Пробуйте изменить качество рекомендации, общаясь с клиентом.

Работая по рекомендации, важно превышать ожидания клиента. Это залог того, что рекомендатель, получив благодарность от нового клиента, порекомендует вас еще раз.

Будьте предельно честны с клиентами. Не думайте, что они не догадываются о вашем заработке на них.

Выделите среди ваших клиентов тех, кто вас рекомендует, и окружите их максимальным вниманием.

Вы не продаете свой продукт. Вы помогаете клиенту сделать его бизнес лучше. Значит, стоит общаться не с внутрикорпоративными пользователями вашего продукта, а с теми, кто отвечает за весь бизнес.

Упражнения

Просмотрите список ваших клиентов. Поймите, какие из них — «золотые», и продумайте интересные им темы для разговоров и встреч.

Оцените свою социальную активность. Сколько у вас новых знакомых в неделю? Как это число увеличить?

С чего начать

Добавьте в план встречи новый обязательный пункт — разговор о рекомендациях.

Составьте план встреч с вашими существующими клиентами. Тема встречи для вас — поговорить «просто так». Тема встречи для клиента: обсудить качество работы и получить обратную связь. Делайте это регулярно.

Перед тем как звонить перспективным клиентам, позвоните существующим.

Для каждого из ваших конкурентов найдите список его клиентов и встречайтесь с ними. Перед встречей поймите для себя, чем вы лучше конкурента.

Зачем ему это

Если вы оказались способны решать возникшие проблемы лучше, чем клиенты могли ожидать, они будут преданы вам всю жизнь.

Ричард Брэнсон

Встроенная защита

Каждый из нас имеет встроенную систему обороны от плохих новостей. Она сохраняет нам хорошее настроение, не позволяет умирать почем зря нервным клеткам и вообще держит нас на нужной волне. Основные печали несчастных людей связаны именно с расстройством этой системы.

Хотите посмотреть, как она работает? Напишите на любом мало-мальски посещаемом фотоблоге, что техника Canon лучше, чем Nikon, и увидите, как яростно начнут доказывать превосходство своей аппаратуры владельцы фотоаппаратов того или иного бренда. Правда, по отснятым фотографиям часто практически не видно, с помощью какого именно оборудования сделан снимок. Всё как у Карела Чапека в рассказе «Человек и фотоаппарат»:

— Покупайте Альфу, — авторитетно посоветует один. — У меня Альфочка. Снимает изумительно.

— Я бы Альфу даром не взял, — с возмущением заявит другой. — Если хотите иметь хороший аппарат, покупайте только Дюрреншмидта. У меня Дюрреншмидт. Вот это снимки!

— С Дюрреншмидтом пропадете, — предупреждает третий. — Купите себе лучше зеркальную камеру. Зеркалка надежней всех.

— Зачем зеркалка? — возражает четвертый. — Я двадцать лет старой Коппелкой снимаю — таких снимков больше нигде не найдешь.

— Да ну ее! — протестует пятый. — Что можно сделать с этим старым ящиком. Покупайте только Элку. У меня Элочка, и я вам говорю...

— Не слушайте никого, — ворчит шестой. — Ни один аппарат не даст вам таких снимков, как Арцо. У меня по крайней мере Арцо.

Точно так же и любая политическая пропаганда нужна прежде всего сторонникам того или иного политика — именно они будут вслушиваться, всматриваться и вчитываться в эту информацию, выискивая и находя в ней подтверждения правильности своего выбора. И даже противники умудряются использовать «вражескую» пропаганду для подтверждения своей правоты и сплочения рядов — происки общего врага заставляют с удвоенной энергией убеждать самих себя в том, что истина на их стороне.

Попробуйте спросить мнения людей о той или иной марке телевизоров. Попробуйте объяснить владельцу новой машины, что он неправ в своем выборе. В вашу голову стремительно полетит все содержимое багажника — аптечка, огнетушитель, знак аварийной остановки и домкрат.

Однажды психологи провели эксперимент, в рамках которого попросили автодилера предоставить покупателям возможность в течение недели выбрать другую машину, если та, которую они приобрели, им не понравится.

Оказалось, что сама возможность выбора делает человека несчастным! Ощущение счастья через неделю после приобретения у людей с «опцией выбора» было меньше в два раза по сравнению с людьми, которым такую опцию не предлагали. Интересны были эпитеты, которыми одинаковые по положению покупатели описывали свои ощущения от покупки родстера. «Безвыборные» рассказывали, что кресло их «облегает» и они чувствуют себя пилотами в кабине самолета, а «выборные» жаловались на... слишком тесный салон.

Встроенная защита — это, пожалуй, единственное препятствие, которое продавцы должны научиться преодолевать. Во-первых, в себе. Каждый человек считает себя исключительно рациональным. И даже если он признает, что он не таков, звучит это как полезное или привлекательное свойство: «Я вся такая загадочная и непредсказуемая...» Чтобы мы ни делали, чем бы не занимались, если у нас спросить «почему», «зачем» или «с какой целью», мы всегда найдем ответ. Даже бесцельное занятие мы будем рационализировать тем, что мы «отдыхаем» или «нам так легче думается».

Когда спрашиваешь продавца о том, как прошла встреча с клиентом, он практически всегда находит хорошее. Это не работает лишь тогда, когда с ним обошлись откровенно грубо. Во всех же остальных случаях «встреча прошла хорошо». А на вопрос о том, чего же он добился, продавец отвечает: «Ну-у, мы познакомились». Если спросить у него, какой была цель встречи, окажется, что задачей продавца было то самое «ну-у, познакомиться». Однако цель не может быть столь неконкретной и столь же нерелевантной. На деле она должна заключаться либо в закрытии сделки, либо в создании прогресса на пути к ней. А «ну-у, познакомились» это, увы, не прогресс, т.к. ни на шаг не приближает продавца и клиента к сделке. Да и сам клиент плохо понимает, зачем ему нужно было знакомиться с типом, от которого нет никакой пользы. Этот результат встречи сложно назвать хорошим, да и результатом, если начистоту, его не назовешь. Однако машина рационализации работает и защищает продавца от плохих новостей. Чтобы преодолеть или перехитрить эту встроенную защиту, продавец должен всего-то заранее записать в свою тетрадь 2-3 приемлемые для него цели встречи. Конкретные, измеримые, ограниченные во времени, достижимые и релевантные. Тогда и в ходе встречи будет понятно, к чему нужно стремиться, и после нее можно будет оценить полученный результат, просто поставив в тетради галочки (достигнута цель или нет).

Во-вторых, продавцы должны уметь преодолевать работу оборонной системы у клиента. Тот, само собой, рационален и совершает только тщательно продуманные поступки. Вы приходите к нему со своим пузлом-музлом и начинаете утверждать, что без него клиент просто не может жить. Правда это или нет, не так важно. «Пулеметы» уже нацелены на вас и в них заправлена свежая лента разрывных патронов. Еще одно слово с вашей стороны — и внутренняя система защиты клиента расстреляет вас. Клиент же жил до сих пор без вашего пузла-музла, он что — дурак? Он что, до сих пор жил неправильно? Что, в самом деле, все проблемы клиента решатся при помощи вашего пузла-музла? Да кто вы такой, чтобы учить его? Знаете, о чем думает клиент в то время, как вы показываете ему красивые слайды с преимуществами и характеристиками вашего пузла-музла? Мозг клиента напряженно занят тем, чтобы доказать себе, что ему это не надо: большая часть характеристик не нужна, а нужные вовсе не соответствуют его запросам. Преимущества тоже весьма сомнительны и легко решаются существующими заменителями, а эффективность вашего пузла-музла не оправдывает затрат на него при масштабе этого бизнеса. Неужели клиент был настолько глуп, что, утверждая несколько месяцев назад свой бюджет, не предусмотрел расходы на пузло-музло? Нет, клиент был мудр. Почему не предусмотрел? Потому что это не выгодно, не рационально, не соответствует цели, на это пока нет денег и т.д.

Точно так же, как эндорфины защищают нас от ненужных болевых ощущений в организме, эта встроенная система защищает нас от массы неприятностей, которые на самом деле происходят с нами, но которые мы или не замечаем, или рационализируем. Часто мы делаем вид, что все в порядке, или даже что происходит нечто очень хорошее.

Многие учебники по продажам сравнивают проблемы клиента с болью. Продавцов учат найти у клиента то, что у него «болит», докопаться до этого, развить выясненные проблемы. Но если каждый человек в буквальном смысле находится «под кайфом» саморационализации, развитие его проблем — это не что иное, как попытка вывести «боль» за порог, приглушаемый наркотиком встроенной системы защиты. Только станет ли к вам благоволить человек, чьи раны вы посыпаете солью?

Эту систему защиты можно сравнить с линией Мажино с ее укрепрайонами, ДОТами, пулеметами и системой подземных коммуникаций. Идти в бой напролом здесь нет смысла. Борьба — не метод Белых продаж. Наоборот, они учат, как обойти эту «линию Мажино», зайти в тыл и сделать так, чтобы она стала защищать вас, а не от вас. Обычно продавцы подъезжают к «линии Мажино» во всеоружии. На танке компетентности, с броней аргументов и снарядами специальных условий. Мудро ли это? Может быть, лучше зайти пешком, не потревожив часовых? Идти без оружия и в гражданской одежде, чтобы не быть расстрелянным на месте как враг? И еще взять с собой в сумку немного еды, чтобы угостить дежурящих солдат? Ведь они не враги нам, а клиенты. Значит, мы должны их любить, а не сражаться с ними.

Задом наперед

Есть старый анекдот про мужей, которые обсуждают, как пробраться в спальню к супруге в четыре утра, чтобы та не заметила столь позднего возвращения. Один из рецептов выглядел так: раздеться догола в коридоре и идти в спальню задом наперед. Если жена проснется, тут же сделать вид, что только что встал и идешь на кухню воды попить.

Однако, как в действительности оказаться по ту сторону линии обороны? Решение любых задач подобного рода очевидно, если мы будем планировать его от конца, то есть от цели, к которой стремимся. В детских наивных головоломках вроде «помоги зайчику найти морковку» путь легко находится, если вести по рисунку карандашом от морковки, а не от зайца. Если мы хотим куда-то попасть, надо искать путь оттуда, а не путь туда.

Рассмотрим простую задачку: вам нужно быть в Энске 13 апреля. Что вы делаете? Покупаете билет и летите? Ан нет! Вы на самом деле сначала планируете, причем планируете «с конца». Как вы рассуждаете: рейс в 06:50 вторника, значит, вам нужно быть в аэропорту в 4:50. Соответственно, вы должны сесть в такси в 4:00. Тогда вам нужно а) проснуться в 3:00, б) собрать перед сном чемоданы и в) заказать перед сном такси. Вы летите самолетом, поэтому вы ограничены емкостью тары для зубной пасты, дезодоранта, туалетной воды. Значит, в понедельник утром вы должны проверить, все ли из «набора для путешествий» у вас есть и, если чего-то не хватает, купить это по пути домой. И так далее (вернее, «и так ранее»). То есть вы распоряжаетесь временем, выделяя в нужный момент необходимую его дозу для каждой из задач, требующих решения, чтобы 13 апреля оказаться в Энске. Заметьте, что если вы в понедельник вечером зайдете не в супермаркет (или аптеку), а в хлебный магазин (потому что оттуда пахло булочками), вы не сможете улететь (предположим, что зубная паста для вас критично важна).

Однако в «борьбе за продажи» происходит как раз наоборот! Продавцы, задавая покупателю тот или иной вопрос или рассказывая ему что-то, думают лишь о «вкусе булочек», сиюминутном впечатлении, а не о том последнем вопросе, который будет задан: «Куда вам лучше организовать поставку?» или «Как быстро мы сможем ожидать оплату товара?» В ответ на какую фразу клиента прозвучит этот вопрос? А? Именно потому «закрытие» — столь сложная наука для продавцов. Они не просто «боятся» или «стесняются» закрывать, они не делают ничего, чтобы возник повод закрыть сделку.

Однажды я, будучи приглашенным посмотреть как идут продажи, наблюдал, как работают продавцы в автосалоне. Один — сражался и получал в ответ разрывные пули, второй же оказался по одну сторону линии обороны с клиентом. Вот диалог первого продавца:

— Добрый день! Благодарим вас, что вы зашли в салон Ауди, салон самых лучших автомобилей в мире!

— Благодарю вас, автомобили Ауди выглядят действительно хорошо, однако я предпочитаю Мерседес.

— Вы не подскажете, почему именно Мерседес вам нравится больше?

— Мне нравится его 8-цилиндровый двигатель.

— Но ведь и у Ауди есть 8-цилиндровый двигатель, который к тому же завоевал главный приз 2009 года за качество системы впрыска!

— Система впрыска не самое главное.

— Почему?

— (раздраженно) Потому, что важны все компоненты в целом!

...

В таком диалоге невозможно понять, каким образом он может привести к закрытию сделки. Десятки книг по продажам учат продавцов задавать вопрос «Почему?». Ведь это же «открытый вопрос», а значит, по определению полезный. Дескать, после него клиент раскроет то, что его интересует на самом деле, и расскажет нам, что именно задевает его душевные струны. Но задавая это «почему», продавец не видит конечной цели и не планирует с конца. Это примерно то же, что после прочтения в 10-страничной книжке «Все про шахматы» о преимуществах рокировки, пытаться выполнить ее даже тогда, когда она может привести к мату через пару ходов.

Следующий диалог, который состоялся с похожим посетителем, но у другого продавца, ниже приведен намеренно «от конца», чтобы было видно, как на самом деле стоит планировать подобного рода разговоры. Итак, включаем кинопленку «задом наперед»:

— Пожалуйста, налево в конец коридора!

— А где у вас касса?

— Если вы сможете оплатить авто сегодня, мы организуем вам его регистрацию в течение суток и послезавтра вы сможете забрать машину.

— Как быстро я смогу забрать машину после оплаты?

— Почти 150 Н*м при 3000 об. Какие еще вопросы у вас остались?

— Что тут говорить, для моих целей явно подходит эта красненькая А3. Ей она очень понравится. Замечательный салон, хорошая гарантия и отличная комплектация. У нее тихий и экономичный двигатель, который, как вы сказали, дает какой крутящий момент?

— Пройдемте посмотрим. (после осмотра и презентации) Итак, вы можете рассказать мне сейчас, чем эта машина вам нравится, чтобы я смог ответить на ваши вопросы или поговорить о других моделях?

— Нет, ну что вы, ей нужна небольшая машинка, как во-о-он та красненькая!

— Вы правы, это гордость Ауди на сегодняшний день. Вы представляете машину с таким двигателем для вашей супруги?

— Да, например, нашумевшая модель V8 с уникальной, завоевавшей приз системой впрыска!

— Вы сказали «в целом», то есть для вас в Ауди есть что-то такое, что бы вы хотели иметь в своем Мерседесе.

— Ну, мне показалось, что Ауди более женственна, чем Мерседес, хотя в целом я предпочитаю Мерседесы.

— Но простите, почему же Ауди?

— Машину для своей жены.

— Я заметил, что вы приехали на Мерседесе. А то вы ищете в салоне Ауди?

Если вам трудно читать «задом наперед», то вы конечно можете прочесть этот диалог в нормальной последовательности, начиная с первой, самой нижней, фразы. Заметьте разницу. Если в первом случае продавец утверждал, что Ауди — лучший автомобиль в мире, чем вызывал сопротивление посетителя, то во втором случае он заставил посетителя оправдываться, и пулеметы системы защиты теперь работали для продавца, а не против него. В этом и заключается сама суть Белых продаж: дать клиенту самому убедить себя. Белые продажи тоже любят слово «почему», но только вовремя и, что важно, на «цепочке» событий, ведущих к кассе. Продавец, правильно задав этот вопрос, заставил посетителя самостоятельно продать себе Ауди, а не распинался сам, встречая возражения и пытаясь от них «отстреляться».

Чему нужно учиться в продажах? Пока клиент говорит, быстро и четко формулировать следующий вариант «цепочки», ведущей к кассе, если вдруг ваш разговор соскочил с продуманной схемы. Следующий звук, сорвавшийся с вашего языка, должен снова возобновлять эту цепочку, а не сотрясать воздух. Берегите время клиента, ведите его кратчайшим путем. Все-таки он вам за это платит.

Сверхкомпетентность

Отношения людей взаимны. Вспомним мультфильм «Крошка Енот»: если идти на встречу с обнажённым мечом, то, как и в зеркале, ты встретишь не дружелюбного «Того, кто сидит в пруду», а вооруженного до зубов, защищающегося или даже нападающего на вас противника. Оставьте палку, меч, щит и шлем. Вам не нужно быть сверхкомпетентным и быть идеально подготовленным к самым каверзным вопросам клиента. Если вы несете ему что-то новое, то вы уже знаете больше него. А если вы несете нечто подготовленному клиенту, вам и продавать не придется, ведь спрос уже сформирован. Если же мы встречаемся с лицом, принимающим решения, то вероятнее всего, в голове этот человек держит слишком много важных вещей, чтобы отвлекаться на что-либо, занимающее по объему больше одного листка формата А4. Значит, и вам не надо знать больше.

Однажды мой друг пытался продать мотоцикл. Сделать это почему-то не удавалось, хоть продавец и великолепно владел вопросом, сам был байкером и разговаривал с «коллегами» на одном языке. Когда к нему приходили покупатели и задавали вопросы, он отвечал, причем профессионально, со знанием дела и с демонстрацией самых тонких моментов. Покупатели уходили в задумчивости.

Тогда я предложил свою помощь, но с одним условием — друг не будет говорить вообще ничего. Несмотря на то, что я в мотоциклах смыслил ровно столько, сколько позволяло мое общее инженерное образование, владелец товара согласился. Тем более, что у него уже был «почти наверняка» покупатель, который «вот-вот привезет задаток». А эти ребята, с которыми назначена встреча, только формальность. Все равно же не купят.

Я действительно мало что понимал в мотоциклах, но кое-что смыслил в продажах. Я знал главное: вопросы должен задавать продавец, а не покупатель. И я знал, что сверхкомпетентность может работать против продавца.

Когда пришли потенциальные покупатели, владелец представился, выкатил мотоцикл из гаража на солнышко и начал было что-то вещать. Я перебил его, выразительно заглянув ему в глаза, и задал, казалось бы, самый нелепый вопрос для продавца: «Ребят, простите, я мало разбираюсь в байках. Неужели этот настолько хорош, что вы, чтобы просто посмотреть на него, приехали на край города?» У покупателей, разумеется, возникла ответная реакция, они развернули свои пулеметы, заряженные, как мы помним, разрывными патронами (ведь они же не дураки на самом деле) и ответили:

— Для данного класса байков этот — наиболее приемлемый вариант.

— Неужели? Я слышал, что BMW лучше...

— Может, он и лучше, но не за такие деньги. Этот в самый раз. — Обращаясь уже к владельцу: — Вы можете открыть сиденье?

— Пожалуйста, — открывает.

— О, аккумулятор легко достать...

Я снова задаю «глупый» вопрос:

— А почему это хорошо?

— Ну как, в дороге важно, чтобы к батарее был доступ. Мало ли что.

— Да неужели?! И часто такое бывает, что эта необходимость оправдывается? Как по мне, багажник под сиденьем лучше, чем аккумулятор.

В это время друг-продавец хватается за голову и уходит, думая, что просто напрасно тратит время и зря он доверил дилетанту продажу своего мотоцикла. Но я уже был с другой стороны «линии Мажино», и пулеметы стреляли в нужную для меня сторону:

— Редко, но метко. Хуже, если придется в дороге с ключами возиться. Тем более на морозе. А багажник, если нужно, можно и седельный купить. Он, кстати, удобнее.

— А куда вы на морозе кататься собрались?

— Да вот, на Кавказ зимой ехать собираемся, планируем маршрут в высокогорье.

— И что, этот мотоцикл, по-вашему, справится?

— Должен. Кстати, вот у него и рама стальная.

— Хм, я всегда считал, что алюминиевая круче. А вы в горы собрались. Не тяжело будет?

— Причем тут тяжело? Мы же его не руками толкать будем. А если что случится, стальную раму легко в дороге отремонтировать, достаточно найти сварку. А вот алюминий после поломки — только на свалку.

— А чем еще этот мотоцикл вам нравится?

…

Мотоцикл был продан именно тому покупателю, который отвечал на «глупые» вопросы, даже несмотря на то, что еще неделя у него ушла на одалживание денег для покупки. Показательно, что другой покупатель, который якобы готов был дать задаток, передумал.

Часто для продавцов является настоящей проблемой то, что они не могут прямо на месте взять деньги. Ряд продуктов, например, финансовые услуги, не подразумевают передачу наличных денег, и клиент, купив услугу, должен самостоятельно дойти до банка и оплатить счет. Разумеется, на этом пути встретится и магазин бытовой техники, и пивной бар, и кум, который покрутит пальцем у виска и предложит более интересное, с его точки зрения, вложение денег. Всё это заставляет продавца не спать и переживать, дойдет ли клиент до банка. Борясь не с проблемой, а с симптомом, продавцы решаются на то, чтобы вести клиента в банк буквально за руку; чтобы по два раза в день звонить и переспрашивать, оплатил ли он счет; чтобы фактически демонстрировать клиенту свое недоверие. Оно, кстати, всегда взаимно. Как «Тот, кто сидит в пруду». Проблема заключается не в том, «соскочит» клиент или нет, а в том, насколько он уверен в том, что делает. Сможет ли он при встрече с кумом уговорить того вместе пойти в банк, а не в пивную.

Если вы заметили, в случае с мотоциклом покупатель продавал мотоцикл себе сам. Все те замечательные свойства и характеристики, которые должен был упоминать продавец, высказал сам покупатель и, что важно, с искренней верой в свои слова. С такой же ли верой он воспринял бы подобную презентацию, исполненную продавцом?

Я ненавязчиво задавал покупателю наводящие вопросы, формируя у него убежденность, что других вариантов нет и «надо брать!». Как бы выглядели такие вопросы со стороны профессионала? Дилетантски. Скажите себе честно, что лучше: стоять и рассказывать о преимуществах мотоцикла, демонстрируя свою исключительную компетентность, или задавать вопросы, ведущие к закрытию сделки? Получается, что даже когда мы играем роль профи, согласно ей, мы не способны задавать клиенту вопросы, которые спровоцировали ли бы его на продажу товара самому себе. Профи знает, что продает, и делает худшее, что может сделать продавец, — забирает у покупателя голос и говорит то, что должен бы сказать сам клиент.

Если вам придется выбирать, кого отправлять на серьезные переговоры — технического дилетанта с поверхностными знаниями и умением задавать правильные вопросы или сверхкомпетентного технического специалиста, не умеющего ничего кроме «презентации», ваш выбор будет очевиден.

Сверхкомпетентность продавцов играет с ними и другие злые шутки. Такой продавец начинает общаться с клиентом на своем «птичьем» языке. Помимо привычных слов здесь можно встретить обилие специальных слов и терминов. Покупателя это будет напрягать. Он перестанет ориентироваться в разговоре, а ясный до того выбор станет туманным и нечетким.

Часто бывает так, что продавец более компетентный, чем покупатель, продавая в корпоративной среде, может вызвать по отношению к себе агрессию человека, который по своим должностным обязанностям должен быть хорошо осведомлен в обсуждаемом вопросе. Функционер будет делать все, чтобы не ударить в грязь лицом и скрыть свою некомпетентность за нападками и критиканством.

Сверхкомпетентность приводит еще и к тому, что продавец начинает продвигать товар, перечисляя все его характеристики и преимущества. В итоге клиент, сопоставив одно с другим и заблудившись в богатстве возможностей, начинает придумывать для себя «идеальное» решение. Тут будет все то же самое, что предложил продавец, но вот еще с дополнительными опциями от конкурентов. В результате «неидеальный» товар он так и не купит.

Когда компании ищут продавцов с опытом работы в определенной отрасли, они хотят найти именно компетентных продавцов. Да, с опытом компетентность возрастает (вместе со всеми ее недостатками). А вот навыки продаж с опытом не улучшаются: если человек не знает, как правильно продавать, он не способен и на критичную оценку своих действий. Благодаря системе внутренней защиты он всегда, как ему кажется, продает идеально хорошо. Великолепная презентация, замечательная визитка, новый галстук... Что еще нужно? А если продается плохо, значит, нужно еще лучше оформить презентацию, предложить специальные условия и акции. Опять не продается? Ну значит, это рынок такой, клиенты упрямые, кризис на дворе или продукт не конкурентный. Что еще нужно предпринять? Больше холодных звонков, больше встреч, больше откатов. Ведь никто никогда не признает, что он просто не умеет продавать, а все сделки, которые имели место в прошлом, — результат не его усилий, а спроса со стороны клиента. То есть процесса, который не контролируется продавцом. Такие продавцы очень похожи на муху, которая упорно бьется об стекло. Вполне вероятно, что у нее солидный опыт в этом занятии. Уж она-то знает: все, что нужно делать, — биться об стекло и тогда вылетишь на волю. Мало мух, которые отлетают от стекла, чтобы сориентироваться, найти открытую форточку и, наконец, улететь. Белые продажи — та самая форточка, дающая свободу.

С другой стороны, хороший продавец может пойти на встречу, не разбираясь в продукте вообще. Если он будет некомпетентен, то запишет все вопросы клиента и уже на третью встречу будет во всеоружии. Но продавать эта некомпетентность ему не помешает. Ведь он будет не презентовать, а спрашивать, что нужно клиенту, к чему тот привык и чего ожидает для себя в качестве идеального решения. Именно такие вопросы, демонстрирующие заботу о клиенте и интерес к нему, а не презентация с салютом, обуславливают продажу. Когда компании прикладывают усилия к тому, чтобы обучить своих продавцов товарам компании, они просто тратят время зря. Продавцы, не зная, зачем им нужна та или иная информация, не освобождают в своей голове ячейку памяти под нее. Знания, не привязанные к потребностям, человеческий мозг не сможет удержать. А потребность в знаниях может возникнуть только после встреч и бесед с клиентами. И тогда продавец сам будет читать, изучать, спрашивать и интересоваться. Иными словами, пусть продавец идет на встречу. Их у него будет много. И ничего страшного, если на первых трех он будет просто учиться. Зато он не испортит их, если его с самого начала научить задавать правильные вопросы.

Откаты

Белые продажи и откаты несовместимы. Мы не настолько наивны, чтобы отказаться признавать существование этого явления. В конце концов, в Украине издается журнал «Коррупционер Украины» (подписной индекс 99181) и активно продаются книги с названием «Переговоры об откате» (ISBN 978-5-9626-0446-6; 2008 г). Вместе с тем, сама суть Белых продаж — создавать потребность у клиента. В такой ситуации откат просто нелеп. Также Белые продажи, будучи нацеленными на самый высокий уровень ведения переговоров, просто обходят стороной мздоимцев, пригревшихся на нижних уровнях компаний-клиентов.

Ведь первое и самое главное свойство отката состоит в том, что он персонифицирован. То есть мы платим кому-то деньги за то, чтобы он «открыл ворота» для нашего бизнеса. Все в порядке, если эта акция одноразовая. Так мы платим «сторожу» у шлагбаума в больнице, чтобы он нас пустил на ее территорию. Однако мало какой бизнес является одноразовым и, выходит, находя себе «платного сообщника» на стороне клиента, мы ставим себя в постоянную зависимость от конкретной персоналии. Да, бизнес — явление социальное, однако тут речь идет об интересах коллективов, а не конкретных людей. Весьма неприятно, когда вы — директор или хозяин своего бизнеса — зависите от хмыря с волосатой лапой.

Во-первых, он не неподкупен и его можно «переманить», а жадность таких людей велика («Шара, сынок, объема не имеет»).

Во-вторых, он — служащий, нанятый кем-то. Если он — директор, то он нанят акционерами (хозяину брать откат смысла нет), так что может быть уволен.

В-третьих, он может просто начать вас шантажировать в самый неудобный момент.

В-четвертых, о том, что у вас есть «попечители» либо на стороне клиента, либо на стороне государства, могут узнать конкуренты и воспользоваться этим с целью уничтожения вашего бизнеса.

Предположим, вы — арендодатель офисных помещений — договариваетесь с руководителем арендатора (наемным менеджером) о том, что 10% от арендной платы будет идти лично в карман этому сотруднику. Раз в год вы обязательно будете получать разговоры типа «Мы хотим переехать, а то у вас аренда дорогая», намекающие, что на другом месте откаты «толще». Вы получите неожиданный удар, когда этого человека снимут с его поста, однако договоренность об откате, которая каким-то образом оформлена юридически на племянницу сестры тещи, должна продолжать соблюдаться. Кстати, тут на сцене появится еще один «эффективный менеджер», желающий получить откат. Кроме того, вы станете преступником. Даже если вас и не посадят, репутация у вас будет, мягко говоря, подмочена, поэтому акционеры других арендаторов начнут либо просить «скидок», либо менять арендодателя, подозревая своих менеджеров в откатах. Вам не стоит подвергать себя такому риску. Ваш «платный союзник» может догадаться, какие последствия вас ждут при обнародовании информации о вашем «сотрудничестве», и вам придется уговаривать его держать язык за зубами.

Вторая проблема — репутация. Есть довольно свежая история, когда компания Даймлер-Крайслер вынуждена была признаться в том, что платила откаты российским чиновникам. Это показывает, что даже если вы и имели практику отстегивать, вас могут прижать к стенке. Тогда, уплатив полагающиеся штрафы и выдав своих «партнеров», вы лишаетесь возможности развивать свой бизнес. С одной стороны, вас боятся так же, как чиновники боялись Козлевича в книге «Золотой Теленок»: никто не хотел кататься на «такси», т.к. это означало бы наличие лишних денег и, как следствие, арест с конфискацией. Даже если отката не будет, сложно доказать, что его не было. С другой стороны, все, кто знает, что ваша компания способна на откаты, будут их требовать, даже если вы прекратите эту практику. Кроме того, уголовное преступление всегда остается уголовным преступлением. Думая о том, как облегчить свой бизнес, не забудьте также и о своем крепком сне по ночам, и о возможности видеть своих детей. Право, ничто не стоит того, чтобы жертвовать своим бытовым человеческим счастьем.

Третьим очень неприятным свойством откатов является болото, в которое попадает ваш бизнес. Ущербную практику очень легко начать, но практически невозможно прекратить. Если вы являетесь, скажем, директором украинского офиса международной лизинговой компании и в практике вашего бизнеса есть выплата откатов вашим клиентам через «левые» СПД с обналичиванием (при этом большая часть ваших клиентов уже сидят на таких откатах), решение просто взять и перестать платить откаты равносильно решению закрыть офис на ключ, оставив на столе заявление на увольнение всех сотрудников. А «взять и перестать» могут поручить ваши акционеры, ознакомившись с историей дел в компании.

Откаты неприемлемы, если ваш бизнес тесно связан или является частью крупного международного бизнеса. Когда здесь местный банк «мотивирует» местного финансового менеджера разместить депозит своей компании в этом банке, все в порядке. Однако эту же историю можно пересказать и так: международный банк А занимается подкупом сотрудников международного холдинга Б. Этого может быть достаточно, чтобы не только репутацию испортить, но и привести компанию к глобальной изоляции по «сценарию Козлевича» и, тем более, обрушить цены на ее акции.

Интересно посмотреть на откаты и со стороны клиента. Если в вашей компании существует практика получения сотрудниками откатов или есть хотя бы подозрение на такие «традиции», у вас появляется весь спектр проблем, связанных с конфликтом интересов. Вы уже не будете уверены, что ваш менеджер по закупкам выбирает лучшее за максимально низкую цену. Он выберет подороже, но с более сговорчивым продавцом.

Однажды я летел в самолете с наемным директором иностранной компании. Человек совершенно невменяемый, просто дышит «откатным» стилем бизнеса и в честные мотивы покупки своего продукта не верит в принципе. Он выдал такое:

— Мы, кстати, в новый офис переезжаем!

— О, поздравляю!

— Шикарный офис. Мы только за дизайн заплатили 200 000 долларов.

— Видимо, хороший дизайнер?

— Да, конечно. Это моя жена. Она — превосходный дизайнер.

Управленец даже не понял, как это звучит со стороны.

Выплата откатов равносильна использованию чит-кодов в игре. IDDQD⁶ — и вперед! Однако если у вашего клиента потребность в продукте выражена лишь как потребность в откате, вы сталкиваетесь с неприятным явлением — отсутствием развития бизнеса. Вас не рекомендуют — не могут. Тот, кто принял решение выбрать вас, принял его не потому, что его компании что-то нужно, а потому, что хочет «подзаработать».

Также у вас перестает расти портфель безоткатных клиентов, потому что ваш продукт выглядит дорого. Его объективная полезность меньше его цены, т.к. откат уже включен в цену. Конечным плательщиком отката всегда является покупатель продукта или услуги, а не поставщик. Получатель отката фактически грабит своего работодателя. А если получатель — госслужащий, он грабит всю страну и каждого конкретного налогоплательщика по отдельности. Борьба с откатами это не борьба, выгодная поставщикам, желающим «больше заработать», свое они все равно заработают. В каждом бизнесе есть порог заработка, ниже которого не опустится ни один бизнесмен. И если у него растут издержки, значит, у его клиентов растут расходы.

Разумеется, бескомпромиссная позиция по этому вопросу в нашем обществе невозможна. Однако если в вашей практике не заведено платить откаты, ваш бизнес более устойчив и менее зависим от внешних факторов. Объективное решение вашего клиента работать с вами намного крепче и намного полезнее каких-либо субъективных раскладов. Размышляя о целесообразности отката, считайте, приносит ли вам его получатель добавочную стоимость. Если приносит, то он — просто агент, получающий комиссию. Но если он просто взяточник, с ним не стоит связываться. Не знаете, как получатель отката может приносить вам добавочную стоимость? Например, он дает вам поток новых клиентов, настоятельно рекомендуя им воспользоваться вашими услугами.

Для чего это

Каждый бизнес успешен только тогда, когда он правильно расставляет приоритеты. И каждый бизнес нуждается в тех или иных закупках, необходимых для производства продукции. Формула «товар — деньги — товар» работает и будет работать. В этом и заключается суть любого бизнеса — создавать добавочную стоимость. Добавлять что-то свое в цепочке превращения сырья в используемый конечным потребителем продукт. И даже если бизнес производит услуги, у него все равно есть сырье — то, что закупается для выполнения этих услуг: от бумаги и кофе до интернета и аренды помещений.

Когда вы приходите со своим решением к клиенту, он может себе позволить рассмотреть ваше предложение только в одном случае — когда он четко видит влияние вашего продукта на результат его бизнеса. Готов ли он использовать вас в качестве источника сырья для себя? Что именно он получит от сотрудничества с вами? И готовы ли вы четко ответить себе на эти вопросы? Достаточно ли вы разбираетесь в бизнесе своих клиентов, чтобы грамотно консультировать их?

Иными словами, Белый продавец должен быть больше бизнесменом, нежели продавцом. Возможно, в этом кроется парадокс малого количества по-настоящему хороших продавцов. Каждый, кто достигает такого уровня, уже обладает достаточными навыками и компетенцией либо для серьезной руководящей работы, либо для ведения своего бизнеса, либо для бизнес-консалтинга.