Какие пельмени вы предпочтете купить? Вопрос почти риторический. Чем больше дается достоверной (и это важно) информации о пельменях, тем большим будет спрос на товар.
Более «прозрачные» пельмени можно дороже продать, раз спрос на них выше. Получается, что простым способом увеличения добавочной стоимости, которую производит бизнес — от консалтинга до сталепроката, является организация его прозрачности, причем буквальной.
Новость ли это? И да, и нет. Да — потому что сама идея прозрачного бизнеса как бы противоречит и теории об асимметричности информации, и сложившейся практике, когда некоторые производители безалкогольных напитков продолжают считать, что их «фишка» — тайна рецептуры напитка, уже давно превратившаяся в секрет Полишинеля. То есть, весь департамент маркетинга крупной международной компании верит, что успех их бизнеса и потребительские предпочтения обеспечиваются напускной таинственностью состава продукта, потребляемого внутрь. Они наивно полагают, что как только рецепт напитка будет опубликован, миллионы его клонов тут же воспрянут из праха и начнут конкурировать с товаром. При том, что один из лидеров близкого, пивного рынка не заморачивается по поводу производства пива еще тысячей заводов в мире. Ведь не в рецептуре же дело, а в эффекте масштаба и сильной маркетинговой поддержке.
Нет — потому что идею прозрачности уже давно освоили представители общепита. Существует планировка столовых и ресторанов, где посетители видят кухню. Разумеется, в этом случае приходится больше думать о чистоте и корректности процедур обработки пищи. Но именно это и образует добавочную стоимость. Столовая, в которой кухня видна, внушает больше доверия. Такая планировка помещений появилась в середине XX века в ответ на «городские легенды» о котлетах из туалетной бумаги и поварах, мочащихся в котлы.
Вы также можете наблюдать вживую, из чего делают мясной фарш, продаваемый тут же в супермаркете, — мясной цех нередко отделяют от торгового зала стеклом. На Ближнем Востоке хлебные лавки почти всегда организованы так, что покупатель видит, как и из чего делают хлеб.
Простой вопрос: вам нравится, когда на «соке» написано что-то вроде «100% апельсиновый», а потом зеленым по зеленому добавлено слово «нектар»? А есть еще люди, считающие, что это должно кому-то нравиться и что потребители захотят быть обманутыми? Насколько проще быть честным? Оцените это как потребитель перед тем, как поставить на полку молоко в бутылках по 920 мл.
Что происходит на самом деле? Есть товар и есть цена. Убирая лишнее, можно пользоваться формулой:
Деньги + Транзакционные издержки = Стоимость продукта + Пропаганда
В этой формуле левая часть выражения соответствует расходам покупателя, а правая — расходам продавца. Продавец, желая получить ваши деньги, может играть с правой частью формулы. До сих пор намного легче было вкладывать деньги в пропаганду, а не в товар. Потребитель не имел голоса (там, где он не имеет голоса и сейчас, это продолжается). Продавца ограничивает закон, например, требование указывать массу товара на упаковке молока. Но продавец сопротивляется изо всех сил и пишет это число мелкими буквами. После этого он упаковывает молоко по 3 пачки вместе, крупно пишет «3 по цене 2!», да так, чтобы общая упаковка с привлекательным лозунгом перекрывала надпись о том, что в пакете молока не 1000 мл, а лишь 920.
Покупателей обвешивали и будут обвешивать. Улыбка продавца все равно дешевле, а со своими весами на базар мало кто ходит. Почему же? Потому что вы тратите не только деньги на товар, но и усилия по добыче информации о нем. Это — часть тех самых транзакционных издержек, неочевидная, но весьма существенная. И чем дороже человек оценивает свое время, тем меньше он будет стоять и выбирать товар на полке. Или того хуже, вычислять, на каком рынке какая цена на продукт и куда выгоднее поехать, учитывая транспортные расходы. Еще меньше вероятность того, что отправляясь за морковкой, покупатель прихватит с собой не только весы, но и масс-спектрометр. Человек стремится сократить свои издержки, предполагая примерно одинаковое качество товара. Он ориентируется на цену, нет, не обегая всех продавцов, а делая «срез рынка» — обойдя двух-трёх и получив среднюю, с его точки зрения, цену на товар. Чем глубже скрыта истинная информация о товаре, тем меньше усилий человек будет тратить на ее добывание. Он выберет что-нибудь из ничего, руководствуясь эмоциями, а не результатами анализа. Выберет или улыбку «Веселого молочника», или то, что купили остальные, или то, что… дороже («качественнее и престижнее»), или то, что не брал никто. В любом случае у него будет методика нерационального выбора, т.к. рациональный выбор слишком дорог. Этим-то и пользуются маркетологи. Простая математика — и ничего личного. «Мы вас не обманываем. Мы добавляем в товар пропаганду с одной стороны и увеличиваем ваши транзакционные издержки с другой».
Но сегодня пропаганда обходится все дороже, да и эффективность ее все ниже. На массовом рынке эти методы уже не значат ничего и, если утрировать, больше одного экземпляра неудачного товара уже не продать. О плохом качестве и несоответствии товара рекламе тут же узнают все.
И сегодня материальные усилия по обеспечению открытости становятся все доступнее. Поставить в цеху веб-камеры, а бухгалтерию вывести в онлайн может каждый. Не каждый задумывается о таких возможностях и, к сожалению, в наших условиях постоянной борьбы за информацию между бизнесом и властной элитой, это не всегда безопасно. Нужно вырабатывать процедуры и планировать проекты по раскрытию информации. Так, чтобы она была максимально прозрачна, но не угрожала благополучию компании.
Репутация — последний капитал
Хотите вы того или нет, но Facebook уже изобрели. И если ваш продукт будет достоин внимания потребителей, о нем узнают все и сразу. Так уж повелось, что плохие новости распространяются мгновенно. Поэтому качество должно быть безупречным по умолчанию.
Теперь вам не надо ждать, пока скрывающийся за асимметричностью недобросовестный конкурент падет жертвой социальных сетей. Наоборот, вам надо показать, чем вы лучше, что и как вы делаете, показать то, что боится показывать конкурент. Ведь вы уже сейчас делаете вещи хорошо и вам нечего стесняться.
А если будут плохие новости — станьте сами их хозяином. Вы пресечете слухи, сможете показать свою открытость, желание ответить на все вопросы, исправить неприятность и сделать все, чтобы подобное больше не повторилось. Это же так просто, будучи владельцем кафе, написать в блоге, что сегодня пришлось выбросить партию рыбы, а также описать ваши усилия, приложенные к тому, чтобы в следующий раз рыба не испортилась. Тогда вам не придется думать, что обиженный сотрудник выложит у себя на странице фотографии с гнилой рыбой и комментариями «смотрите, тут этим кормят». Плохие новости тоже нужны, потому что приторно-позитивная «социальная активность в сетях» уже начала набивать оскомину. Проблемы в бизнесе? Опишите их, заставьте ваших клиентов болеть за вас.
У вас уже нет и никогда не будет времени на выстраивание PR-стратегии и политики управления репутацией. Репутация просто должна быть безупречной с первого дня. А безупречной она может быть только тогда, когда вам принципиально нечего скрывать и когда не может возникнуть почвы для спекуляции.
Продажи в плоском мире
Сегодня каждый потребитель может сразу получить доступ к огромному количеству поставщиков. В таком мире продажи, казалось бы, вести невозможно вообще. И часто люди совсем не понимают, в чем, собственно, заключается функция продавца. Уж не едут ли продажники на поезде без локомотива?
Однажды я столкнулся с ситуацией, когда новый локальный интернет-провайдер пытался конкурировать и с таким же как он локальным провайдером, и с китами телекома. Все они предоставляли качественный высокоскоростной интернет по оптическим линиям связи. Но, несмотря на видимую одинаковость услуги, предоставляемой всеми провайдерами, клиенты почему-то предпочитали работать с одним из них, обходили другого и вообще игнорировали третьего. Значит, несмотря на технические характеристики, есть нечто, что заставляет клиентов выбирать одного провайдера среди минимум трех.
Разумеется, ценовая конкуренция роли не играла. Гораздо важнее была репутация. Новый провайдер, входящий на этот локальный рынок, был незнаком клиентам, уже выбравшим одного из двух уже существующих и совершенно не видевших причин менять его. И если репутация напрямую зависит от плотности коммуникации, то единственное верное решение, которое я подсказал провайдеру, заключалось в:
а) тест-драйве,
б) акции типа «приведи друга»,
в) спонсируемом первый месяц подключении, если есть контракт у конкурента,
г) упреждающей закачке на локальные сервера провайдера наиболее популярных файлов, раздаваемых на торрент-трекерах, — чтобы люди могли уверенно говорить друг другу, что «у них реально быстрее интернет», при той же, собственно, «толщине» канала.
И именно потому, что все провайдеры были «как на ладони», то есть находились в плоском мире, клиенты стали внимательнее присматриваться к новой опции. Тем более что новичок практически ликвидировал транзакционные издержки, связанные со сменой провайдера.
В итоге, три месяца спустя новый провайдер имел 20% локального рынка, после чего второй локальный конкурент начал ценовую войну, пытаясь подраться и с новичком, и с крупным оператором. Он, как и многие, совершил типичную ошибку продавца — посчитал, что цена имеет значение. Новых клиентов он не приобрел, а вот закрыть бизнес еще полгода спустя ему пришлось. И теперь в том микрорайоне все также два провайдера с «оптикой» — наш новичок и никуда не девшийся крупный телеком.
Так что помимо репутации в плоском мире клиент ориентируется на удобство. На все то, что сокращает его транзакционные издержки. Например, покупая комплектующие к компьютеру, покупатель больше склонен купить всё в одной точке, чем в пяти разных. Это удобство подчас ставится выше, чем вопрос цены или небольшой разницы в технических характеристиках комплектующих.
Недавно я выбирал аккумулятор по просьбе своей тещи. Меня интересовала возможность получить товар с доставкой в выходной день в 7 часов вечера. Я выбрал первый попавшийся интернет-магазин, который выполнил мои требования. Цена не имела особого значения, т.к. была в пределах разумного (+/- 10% от средней стоимости).
Все эти примеры говорят о том, что мир никогда не сможет быть идеально плоским. Важно, что идея плоского рынка уместна только тогда, когда потребители знают всё о товаре и у них выработана явная потребность в нем. Здесь мы и находим то, чем способны управлять, — информированностью потребителя. Учите других. Делитесь рецептами, будьте активны в сети, рассказывайте интересно (!) о своем бизнесе и т.д. В плоском мире вы не сможете выстроить конкурентные преимущества, задавить рекламой, получать выгоды с доли рынка. Вам надо «выстраивать» свою аудиторию — людей, которые порекомендуют вас другим. Не стесняйтесь просить ваших клиентов написать отзыв о приобретенном товаре в своих блогах и страницах в соцсетях.
Ваш шанс заполучить больше клиентов, чем соседний интернет-магазин, заключается в том, что потребитель именно от вас узнает то, что ему интересно о продукте. Потребитель именно вас посчитает экспертом и поэтому именно вам доверится. Разумеется, при сравнимых ценах на подобный товар.
Выработайте философию ограничений, при помощи которой вы сможете выделяться в толпе. Чтобы ваши поклонники любили вас не только за то, что у вас есть, но и за то, чего у вас точно не найдешь. Например, у вас никогда не будет китайских товаров. Или наоборот — только китайские. Решите для себя. Репутация — это ясные ожидания, поэтому формируйте их. Потребители любят надежность и любят, когда их ожидания оправдываются. Попробуйте действовать локально. Создайте интернет-магазин для определенного узкого сегмента: строительный — только для прорабов; пицца с доставкой — только для жителей микрорайона (вы вводите ограничения, чтобы доставку можно было организовать за 15 минут на велосипеде — вне зависимости от пробок), а затем продайте это ограничение!
Всегда задавайте себе вопрос: «Чем я лучше других?» Тяжело ответить? Спросите себя: «Чем я отличаюсь от остальных?» Культивируйте то, в чем кроется ваша неповторимость. Гордитесь этим, живите этим.
Итоги главы
Основные мысли
Все больше товаров и услуг невозможно оценить до момента их потребления.
Разница между ценой закупки и ценой продажи — та самая добавочная стоимость, создаваемая продавцом.
На рынках, где продают «котов в мешках», то есть услуги, которые нельзя оценить заранее, должно существовать либо государственное лицензирование участников рынка, либо поддержка развитой репутационной системы. В противном случае все продавцы начинают продавать в мешках «кирпичи» вместо «котов».
Сделайте для потребителя выбор вас легким и очевидным. Подумайте о том, как сделать свой бизнес более прозрачным, о том, как распространять среди других вашу репутацию.
У вас нет второго шанса выстроить репутацию. Информационные технологии работают против крупных компаний, но на стороне честных и чистых.
Реклама должна продавать. Если вы не можете оценить прямой денежный эффект от рекламы, не заказывайте ее.
Прозрачность вашего бизнеса стоит денег, которые он в результате получит. На рынке «котов в мешках» лучший способ продать товар — раскрыть мешок. Тогда закрытые мешки вообще не будут восприниматься как мешки с котами.
В новом мире конкурировать нужно не ценой на товар, а транзакционными издержками: покупатель должен тратить меньше сил на то, чтобы понять ваш товар — «достать кота из мешка»; на то, чтобы при той же цене ему было удобнее купить у вас; на то, чтобы его ожидания относительно вас оправдывались всегда; на то, чтобы риски, принимаемые покупателем при вступлении в сделку с вами, были для него минимальны; на то, чтобы заранее иметь мнение о вас, основанное на правильной репутации.
Если мир становится плоским, то даже самый маленький холмик на нем будет заметен. Бойтесь быть такими, как все остальные.
Упражнения
Предположите, на сколько процентов повысит продажи один рекламный щит. Сравните его стоимость с ростом прибыли (но не объемов продаж), обеспеченным этой активностью. Стоит ли его размещать?
Набросайте план, как еще, помимо рекламы, вы можете рассказать людям о себе и о том, что вы продаете. Как можно стимулировать к этому существующих клиентов?
Продумайте такую программу лояльности, чтобы она увеличивала ваши продажи, а не уменьшала средний чек.
С чего начать
Посмотрите, как вы можете сделать свой бизнес прозрачнее? Веб-камеры на производстве? Просьбы к клиентам писать о вас в соцсетях?
Выработайте принципы. Откажитесь от продаж, если их последствия могут навредить вашей репутации, и не жалейте о потерях.
Что вы можете сделать, чтобы больше знать о своих клиентах? Можете ли вы, основываясь на данных о покупках клиентов, предсказать их следующие приобретения?
Не логично и не рационально
Всякий раз, когда человек допускает глупость, он делает это из самых благородных побуждений.
О. Уайльд
Человек отличается от животных своей способностью манипулировать объектами мысленно, в голове, предсказывая результат таких манипуляций. То же самое могут и животные: собаке хватает ума понять, куда упадет палка. Шимпанзе, жонглируя в голове двумя сущностями, способны решать простые головоломки. Но только человек способен удерживать в голове три и больше сущностей. Это позволяет нам в буквальном смысле видеть будущее. Правда, его мы выстраиваем из кирпичиков настоящего. И нам кажется, что мы способны предсказать то, насколько мы будем счастливы от поедания копченой мойвы, которую мы импульсивно купили, когда зашли в супермаркет голодными.
Художники XIX века рисовали на своих картинах будущее, где дамы в кринолинах и господа во фраках рассекают воздух на персональных дирижаблях с велосипедным приводом. Умение людей видеть будущее, ощущение того, что они представляют его правильно, и фактическая неспособность рассмотреть его в нужном свете являются серьезными препятствиями, с которыми сталкиваются продавцы. Опираясь на рациональное начало человека, принимающего решения, продавцы на самом деле опираются на зыбкую почву иррациональности, стереотипов и шаблонов. Мы не способны предвидеть свое будущее, но мы способны оценить вероятность того, насколько мы будем ним удовлетворены, опросив людей, которые уже в этом будущем «побывали». Так мы ходим в кино — нам посоветовали. Так мы обращаемся к стоматологу или парикмахеру — по рекомендации. Важной причиной, по которой Белые продажи ведутся в основном по рекомендациям, является возможность помочь клиенту понять, насколько он будет удовлетворен в будущем. Разумеется, этот способ не дает 100% достоверности. Однако его используют даже в серьезных исследованиях. Например, выясняя насколько поможет или навредит новое лекарство конкретному пациенту, обычно опираются на статистику клинических испытаний на других людях.
Эта глава будет посвящена нерациональному. В ней вы узнаете о мотивах, которые толкают людей на те или иные поступки и решения. Сторонник Белых продаж не будет использовать этот материал для явных манипуляций клиентом. Отношения и удовлетворение покупателя после сделки важнее сиюминутной продажи. Но эти знания можно использовать для того, чтобы помочь клиенту принять правильное решение. Такое, которое будет удовлетворять его и сейчас, и в будущем. Ведь Белый продавец видит будущее своего клиента намного лучше, чем сам покупатель. Белый продавец знаком и поддерживает отношения с людьми, которые уже находятся в этом будущем, — с удовлетворенными клиентами.
Бок о бок
Есть такая байка о том, как гробовщики предлагают покупателям свой товар:
— Какое горе, мне уже говорили!
— Да, поэтому-то мы и у вас. Нам нужен гроб.
— Ах да, у меня для вас есть эксклюзивный вариант — золоченые ручки, красное дерево, бархат… 10 000 долларов.
— А... чего-нибудь подешевле у вас нет?
— Да, конечно, вот эта модель: картон, обтянутый тканью, фанерные вставки, чтобы не ломался, — идеальная модель для кремации. Всего 20 долларов.
— Ну, это как-то....
— Хорошо, вот вам гроб за 2000 долларов. Дуб, атлас, кованая фурнитура, крышка с дверцей. Солидная вещь.
— Да, пожалуй, этот мы и возьмем.
При этом гробовщик «упускает» из внимания еще кучу вариантов гробов от 1900 до 100 долларов и продает фактически самый дорогой после «эксклюзивного». При этом логика мыслей клиента была таковой: «Ну, мы не покупаем самый эксклюзивный гроб, но и не картонную же коробку, в самом деле! Чтобы перед людьми не было стыдно».
Этим приемом вовсю пользуются розничные торговцы. Лучший способ поднять продажи дорогих вещей — ставить рядом еще более дорогие вещи. Эта тактика присутствует не только при продаже гробов, но и во всех сферах человеческой деятельности. Вам покажется не такой уж дорогой бутылка коньяка V.S.O.P. по сравнению со стоящим тут же на полке X.O. Да и Porsche Cayenne будет выглядеть «тачкой для бедных», если знать о существовании Bentley и Bugatti.
Каждый, кто пользовался услугами агентов по недвижимости, сталкивался с их тактикой — показать кучу «курятников» перед тем, как предоставить для просмотра просто посредственную квартиру. Вряд ли вы захотели бы ее рассматривать, если бы она была первой и единственной, куда вас привели. Однако после того как потенциального жильца напугали сравнением с остальными квартирами, эта покажется вполне приличной: «Смотри, даже обои не отклеились». То есть покупатель фактически обманывается, основывая свой выбор не на объективных характеристиках предмета, а на сравнительных. Бизнесменам стоит помнить об этом свойстве человеческого мозга, выстраивая свой ассортиментный ряд.
Во время одного исследования врачам давали информацию о некоем средстве Х, которое помогает от определенной болезни. После ознакомления с информацией о лекарстве, их спрашивали, прописали бы они это лекарство своим пациентам или нет. Врачи в основном соглашались, прописывать его отказалось только 28% врачей. Однако когда другой группе врачей дали информацию о двух подобных препаратах Х и У, уже 48% участников эксперимента решили не прописывать ничего.
Очевидно, что расширение списка возможностей затрудняет выбор. Наверняка, у каждого из вас есть в памяти ситуация, когда вы стоите перед ресторанным меню, вывешенным на улице, долго в него смотрите, а потом решаете вообще не заходить в это заведение.
Чем больше равноценных возможностей вы даете для сравнения, тем больше человек начинает думать о «таком же, но с перламутровыми пуговицами». То есть в его голове возникает фантастическая опция, включающая все преимущества и исключающая все недостатки из существующих вариантов выбора. Назначая встречу по телефону, попробуйте не давать альтернатив времени встречи. Если вашему клиенту удобнее в другое время, он сам вам об этом сообщит.
Сравнение «бок о бок» характеризуется одним очень коварным свойством. Дело в том, что оно заставляет нас уделять внимание каждому атрибуту, отличающему друг от друга сравниваемые предметы. Часто можно обнаружить покупателей в супермаркете, зависших у витрины с чаями и совершенно расстроенных тем, что просто невозможно выбрать то, что им нужно. Если бы на витрине стоял просто черный или просто зеленый чай, покупатели и времени меньше потратили бы, и сами были бы счастливее. Не потому ли в сети МакДональдс стандартное детское меню называется «Хеппи мил»?
Частота появления на фотосайтах просьб вроде «Порекомендуйте камеру» подтверждает наличие проблемы сравнения. Можно тратить часы и дни своей жизни, выбирая фотоаппараты, сравнивая их подробные технические характеристики. У Sony есть компенсация вибраций, встроенная в матрицу, а у Canon — башмак под вспышку на компактном фотоаппарате. Один фотоаппарат позволяет вести серийную съемку с большей скоростью, а другой — меньше шумит на высоких значениях светочувствительности. У одного широкий угол и всё. У другого угол не настолько широк, как хотелось бы, однако есть множество дополнительных свойств.
Рассматривая фотоаппараты и их характеристики, практически невозможно за пять минут решить, какой именно из них вам нужен. При этом есть показатели, которые бы вы учитывали в любом случае. Например, вес и размер, если вы ищете компактную камеру. Однако о большинстве свойств вы даже не задумывались и вам приходится обращать на них внимание, ведь вы попали в игру «Сравнение бок о бок». Именно эти, ранее неважные параметры отличают одну камеру от другой.
А какие характеристики волновали бы вас, если бы вы покупали, к примеру, новый словарь? Во время одного исследования людям предоставляли возможность назначить цену за словарь. Это было новое издание в прекрасном состоянии, оно содержало 10 000 слов. В среднем люди давали за него 24 доллара. Другой группе предложили установить цену на словарь с порванным переплетом, который содержал 12 000 слов. В среднем они готовы были заплатить 20 долларов. Но когда третьей группе позволили сравнить два этих словаря вместе, то за целый, но краткий они давали 19 долларов, а за порванный, но большой — 27. Очевидно, что людей волнует состояние обложки. При этом они начинают обращать внимание на количество слов только тогда, когда эта характеристика становится предметом сравнения бок о бок.
То есть ценность покупки определяется тем, как она выглядит на фоне другой, а не объективной ее полезностью. Мало того, люди склонны видеть разную ценность в вещах, если они сравнивают их в разных условиях. Получается, чтобы понять, насколько нам выгоден тот или иной выбор в будущем, мы должны пользоваться тем видом сравнения, который нам будет важен в будущем, а не в настоящем.
Как часто мы делали выбор в супермаркете, зайдя туда с пустым желудком? Нам казалось, что именно эта ароматная, жирная, полная икры копченая мойва принесет нам намного больше удовольствия, чем сетка морковки, внесенная в список покупок. На самом деле морковка съедалась моментально, зато мойва ждала своего часа. За завтраком ее не съешь, обед проходит на работе, ужин — в регулярном режиме. Ждем выходных? Но для них уже куплена не менее красивая селедка...
Однажды добровольцам предоставили возможность заранее описать то удовольствие, которое они получат от пачки чипсов. Участников разделили на две группы. Первая предсказывала свое удовольствие, видя перед собой шоколадку, а вторая — банку сардин. Те, кто видел сардины, предсказывали сильное удовольствие от чипсов. Те, кто видел шоколадку, — куда меньшее. Оно и понятно: чипсы, конечно, вкусны, но шоколадка лучше. Однако и те, и другие ошибались! О каких сардинах и шоколаде речь, если сейчас ваш рот полон хрустящих чипсов? К чему вы потянетесь, в конце концов, снова: к еще одному ломтику хрустящего картофеля или вы начнете распечатывать сардины либо шоколадку? То есть сравнения, которые невольно делали добровольцы, представляя, как они будут есть чипсы, совсем не совпадали с представлениями, которые бы у них были, если бы они действительно ели чипсы.
Типичная ситуация: в заграничной поездке вы знакомитесь с людьми, которые вам кажутся родными и близкими лишь потому, что вы сравниваете их с местными населением. Вы понимаете друг друга, у вас общие цели и общие ценности. Однако по приезду на родину, продолжая общение, вы видите, что они совсем не вашего круга.
То же самое движет нами, когда мы покупаем новую одежду, обувь, головные уборы, белье. Мы сравниваем их с теми вещами, что уже у нас есть, немного поношенными, но не старыми. Однако через две-три недели эти новые вещи становятся тоже поношенными и все удовольствие исчезает. У нас в шкафу просто становится меньше места. Тогда и произносится (особенно это касается девушек) сакраментальная фраза «Мне нечего надеть!»
Интересный эффект сравнения бок о бок возникает тогда, когда мы хотим продать что-то своё. Например, квартиру или машину. Давно известно, что находки приносят людям меньше радости, чем потери приносили бы печали. Мы будем более несчастливы, потеряв 100 долларов, чем были бы счастливы, найдя ту же сумму. Многочисленные опыты и эксперименты на добровольцах демонстрируют, что ожидание возможной потери не позволяет людям брать на себя риск с таким же ожидаемым вознаграждением. Вот представьте: вам предлагают сделку. Генератор случайных чисел настроен на выпадение любого числа от 1 до 100 и, если число будет больше 25, то ваше материальное положение будет удвоено. В два раза больший дом, в два раза более дорогая машина, удвоение зарплаты и т.п. Однако если выпадет число меньше 25, то у вас забирают совершенно всё и отпускают на улицу в одном белье. Если вы принадлежите к категории благоразумных людей, на эту сделку вы не пойдете. Хотя, с точки зрения экономиста, она рациональна.
Теперь перейдем к продаже, скажем, вашего автомобиля. Сколько стоит ваша машина? Тяжело ответить. Посмотрите в страховой полис, там стоит страховая сумма. Это именно та сумма денег, которую сейчас заплатили бы за ваше средство передвижения. Вы продадите ее за эти деньги? Ага, конечно! Я полагаю, покупателю, который всерьез предложит эти деньги за машину, вы сначала постараетесь сломать ребра. Теперь взгляните на покупателя. Что видит он? Видавший немало автомобиль с какими-то царапинами и вмятинами. Неизвестно, как он эксплуатировался, почему у него наполовину лысая резина, а подвеска требует ремонта. Вдобавок выхлопная труба вся в ржавчине. Сколько-сколько написано в полисе? Ага, конечно! За такие деньги к этой машине еще и шофер должен прилагаться.
Откуда же такая разница в оценке? Дело в том, что вы, оценивая свою машину, думали о сделке как об утрате автомобиля. При этом покупатель думал о ней, как о находке. И вы, и он сравнивали бок о бок свое существующее состояние с тем, насколько вы/он будете счастливы после заключения сделки. Как было замечено выше, выигрыш, равнозначный проигрышу, субъективно оценивается слабее.
Но если бы покупатель встал на ваше место, реально ощутив себя владельцем этой машины, он бы почувствовал, что каждая копейка, потраченная на нее, того стоит. Так же как и вы, выйдя из роли владельца машины и живя без нее, согласились бы с точкой зрения покупателя. Однако мы вообще не умеем сравнивать такие вещи. Сравнивая варианты своего будущего состояния, мы строим это будущее из кирпичиков настоящего, совершенно не замечая подмены.
Покупатель и продавец не договариваются и, возможно, даже сомневаются в порядочности друг друга только потому, что при принятии решений используют сравнения, как покупатель и продавец, а не сравнения, которые бы использовали владелец и не-владелец. Хотите, чтобы ваш покупатель согласился с установленной вами ценой? Поставьте его на место владельца. Заставьте его назвать ту пользу, которую он получал бы, имея этот товар. Что бы он позволил себе, кому еще это было бы интересно. Окуните его в будущее.
Теперь попробуйте, используя новые знания, понять, что ощущает клиент, когда вы ему предлагаете нечто «революционно новое и сногсшибательно великолепное». Допустим, он сыт и не может внятно ответить на вопрос, надо ли ему это. При этом когда ему будет очень надо, когда он «проголодается», вас рядом может не оказаться.
Проведем мысленный эксперимент. Оцените, пожалуйста, что длиннее у льва — его задняя лапа или его хвост? Оценили? Готовы сказать ответ? Не нужно. Интересно другое: что вы представили? Вы сначала «нарисовали» льва, потом его заднюю часть крупным планом, отставленную лапу и хвост, который явно ее длиннее. У себя в голове вы сравнивали хвост и лапу не реального льва, а воображаемого. При этом ваша оценка была вполне адекватной.
Второй эксперимент: представьте себе ситуацию, когда пьяные подростки на авто обгоняют вас на дороге, агрессивно подрезают и улюлюкая уезжают. Какова ваша реакция? Почувствовали? У вас почти появилась испарина на лбу, точно расширились значки и слегка подскочило давление, а с языка чуть не сорвалось неприличное слово. Тут работает то же самое: чтобы узнать собственную реакцию, мы представляем себе эту сцену так, чтобы отреагировать на нее, потом оцениваем свою реальную реакцию на воображаемую сцену и даем ответ. Наше представление о нашей реакции — достаточно надежный инструмент оценки.
Вернемся в супермаркет и зададим голодному покупателю вопрос: «Представьте себе, что вы совершенно сыты. Вы бы захотели есть эту копченую мойву, которую только что положили в тележку?» Реакция покупателя будет быстрой. Он тут же выложит рыбину назад в холодильник, потому что представил себя наевшимся, «примерил» мойву к своей сытости и принял решение. Вы никогда не сможете продать копченую мойву с помощью ее демонстрации человеку, который только что вернулся от тещи, накормившей его до отвала. Зато вы можете продать ему мойву, попросив представить, что он очень голоден, и спросить его, вкусна ли копченая мойва.
В крупных продажах это не работает. Решения принимаются не одним человеком и они, как правило, основаны на рациональном выборе. Однако и здесь, чтобы дать понять человеку, зачем ему нужен ваш товар, его надо попросить описать ситуацию, в которой этот продукт оказался бы необходимым. Стоит спросить, как человек выпутывался бы из нее без вашего товара и с ним. Какие бы выгоды он получил от использования вашего предложения? Чем бы ему помог ваш продукт?
Неизбежное
Как вы бы отнеслись к человеку, который постоянно пускает газы или ковыряется в носу, а потом ест «добытое»? Вы бы продолжили с ним отношения? Вы бы позвали его к себе в гости? Общались с ним? А если это ваш брат или начальник?
Еще примеры? Как бы вы отнеслись к кандидату в президенты, который бы ограничивал свободу собраний или использовал автоинспекторов для устройства козней оппоненту? Или как бы американцы отнеслись к кандидату в президенты, который занимался оральным сексом с секретаршей, о чем незамедлительно узнала пресса? Как мы отнесемся к действующему президенту, «закручивающему гайки»?
В этих примерах вначале мы бы искали мотивы для осуждения. Но когда мы осознали бы неизбежность общения с этим человеком или жизни в стране с таким президентом, у нас быстро нашлись бы мотивы для оправдания или даже поддержки.
Почему мы не готовы простить кандидату на должность опоздания, хотя смотрим сквозь пальцы на расшатанную дисциплину своих подчиненных или сотрудников?
Вроде бы мы сравниваем похожие вещи, однако реакция у нас совершенно разная. Почему так? Потому что нация должна сплачиваться вокруг президента? Или потому что родственники кровно близки? Или потому что первое впечатление решает все?
Или потому, что мы готовы искать больше позитива в тех вещах, которые мы не в силах изменить. Наша первая реакция на неприятные реалии — изменить их. Однако если это нам не удается, приходится менять свое отношение к ним, иначе мы не будем счастливы. В человеке срабатывает встроенная оборона от негатива, которая выработалась у него в процессе эволюции.
«Зарплата маленькая, но хорошая», — так говорят в больших компаниях с маленькими зарплатами. Правда, если попросить людей за 3000 гривен в месяц или, что вполне адекватно, за 100 гривен в день работать на тебя, не отрывая головы, они тут же отказываются. Почему? Потому что они сравнивают избегаемую возможность с неизбежной. На наши оценки правильности выбора влияет еще и то, насколько он неизбежен. К неизбежным вещам мы склонны относиться более позитивно, даже если это эшафот.
«Когда без этого нельзя обойтись?» — один из важнейших вопросов, на который должен ответить Белый продавец. Мы не знаем, из чего на самом деле состоят продукты, которые мы покупаем в супермаркете. К тому же мы догадываемся, что производитель склонен экономить на качестве: в овощах будут пестициды и нитраты, в колбасе — соя, а в сыре — пальмовое масло. Но для нас все это является вторичным, ведь нам просто нужно есть, чтобы жить. У тех, кто не выращивает еду самостоятельно, нет выбора — ее приходится покупать. Поэтому люди, отлично сознавая, какого качества эта колбаса, относятся к своей покупке довольно спокойно.
Ценность достижений
Что интересно, очень часто наши предпочтения зависят не только от реального сравнения бок о бок, но и от воображаемого. Мы склонны придавать большую ценность тем вещам, которые нам достались с большим трудом. Тут снова работает «внутренняя самооборона» человека, выдающая желаемое за действительное и оправдывающая уже совершенные поступки. Этим эффектом можно объяснить немало явлений — от последствий ухаживания за представителем противоположного пола и тактикой приема таких ухаживаний до оценки результатов войны. Чем сложнее что-то досталось, тем оно сильнее ценится.
Например, во время исследования, где в качестве добровольцев выступали студенты, участникам было предложено вступить в элитный университетский клуб. Церемония приема в него сопровождалась тремя ударами тока. Разумеется, студентов разделили на две группы. Одним доставались очень сильные, практически шокирующие удары током, а другим — не очень мощные, скорее для формальности. В результате те студенты, которые получили больший заряд, полюбили студенческий клуб больше, чем те, кто получил меньший заряд. Мало того, отдельный тест показал, что осознание цели, с которой студенты идут на испытания, давало им меньшее физическое ощущение боли. В человеке, как видим, включается оборонительный механизм, он ищет и находит позитивное восприятие произошедшего с ним: «Зато я теперь член элитного клуба!» Слабые же удары током не были достаточно сильны, чтобы запустить этот самый механизм «внутренней обороны». Значит, для того, чтобы включить такой механизм, переживание должно быть довольно сильным.
Вам все еще непонятно, за счет чего держатся тоталитарные режимы и секты? Почему начальник-самодур бывает любим своими подчиненными? Или как можно любить вещь, например автомобиль, только за то, что он тебе дорого достался?
Тем, что человек придает большую ценность полученному с трудом, пользуются продавцы и маркетологи, отправляя рекламные листовки в конвертах, а не просто так. Если мы достаем рекламку из конверта, мы тем самым придаем ей большую ценность, и в мусорник она полетит немного позже, чем объявление без конверта.
Именно поэтому клиенты с таким пренебрежением относятся к продавцам, нашедшим их по «холодным» звонкам. Именно поэтому клиенты очень ценят тех продавцов, которых они нашли сами по рекомендациям. Белые продавцы не озабочены поиском клиентов. Они озабочены тем, чтобы клиент, спросив своего партнера, коллегу, друга, получил в ответ нужную рекомендацию. Когда он сам приложил усилия к поиску продавца, тот будет выше цениться. Поэтому забота Белого продавца — сделать так, чтобы клиент, находящийся в поисках, нашел этого поставщика до того, как обнаружить его конкурентов.
Наличие и отсутствие
Однажды экспериментаторы научили голубя получать корм после того, как он нажимал на клавишу. Они установили в клетку две клавиши и одну из них время от времени подсвечивали. Когда загоралась лампочка, голубь мог клюнуть подсвеченную клавишу и получить награду. Интересный результат эксперимента заключался в том, что голубю даже не пришло в голову клюнуть вторую клавишу, поскольку ее не подсвечивали. Хотя вкусное зернышко ждало бы его и там.
На самом деле люди недалеко ушли от этого голубя и вообще неспособны здраво оценить факт отсутствия чего-нибудь. Возможно, дельфины вовсе не спасают моряков, а просто балуются ими, толкая носом как мячик. Те моряки, которых случайно дотолкали до берега, рассказывают, что их спасли дельфины. Другие же моряки вообще ничего не рассказывают. Мы не способны оценить результат действий дельфина только лишь по спасенным морякам и делаем ложный вывод.
Вот и клиент не может оценить те проблемы, которые возникают из-за отсутствия у него того, что вы продаете, если вы ему в этом не поможете. Этим феноменом усиленно пользуются религиозные деятели и политики: «Он усердно молился и Бог ему воздал!» или «Он не ел мяса и выздоровел!», или «Он сделал обрезание и нашел кошелек с деньгами!», «Политик ХХХ построил дорогу! Ура!» Простите, а как на счет того, что он не построил, а украл?
Как вы думаете, сколько мусульман не совершало теракты? Об этом вообще никто не задумывается. Просто принято считать, что теракты — дело рук исламистов. Однако сухая статистика о количестве терактов в США свидетельствует, что 94% всех террористических актов в этой стране было совершено не мусульманами.
Когда-то давно у испытуемых американцев спрашивали, какие из двух пар стран больше похожи друг на друга: (Цейлон и Непал) или (Восточная Германия и Западная Германия). Большинство выбирало вторую пару. Удивительно, но выбор не менялся, когда у другой группы испытуемых спрашивали: «Какие страны наименее похожи друг на друга?» Как же могут быть две страны быть одновременно похожими и непохожими? Здесь снова включался механизм невозможности оценки отсутствия. О Цейлоне или Непале американцы знали меньше, чем о Германиях, поэтому давали тот ответ, который модулировался вопросом. Они подсознательно начинали вспоминать общие черты двух Германий (игнорируя отсутствие различий), если вопрос был об общности, и различные черты (игнорируя отсутствие общих черт), если вопрос был о различиях.
Когда люди покупают огромный внедорожник, они склонны выбирать его за то, что он пройдет там, где не пройдет обычный седан. При этом они совершенно не думают о том, где большой внедорожник не пройдет. В реальности же «месить грязь» приходится раз в год, а парковаться в тесноте — ежедневно.
Деньги вперед
Ранее в этой книге рассказывалось, что продавец должен позаботиться о том, чтобы сравнить финансовый результат для клиента для двух ситуаций: когда товар был приобретен и когда клиент остается без покупки. Если мы говорим о купле-продаже, то это всегда инвестиции. Мы платим сейчас и много, а получаем постепенно и потом. Все выгоды, которые клиент получает от сделки, отложены во времени, а все расходы должны произойти здесь и сейчас.
Вместе с тем отношение людей к будущему всегда равносильно их отношению к чему-то далекому. И чем дальше находится объект, тем меньшим он кажется. Простые психологические эксперименты, предлагающие испытуемым 1 доллар сейчас или 2 доллара через год, показывают, что подавляющее большинство участников выберут доллар сейчас. Хотя, с финансовой точки зрения, этот выбор не имеет смысла. Инфляция доллара не составляет 100% в год и 2 доллара потом всегда будут выгоднее 1 доллара сейчас. Просто 2 доллара кажутся нам далекими и оттого незначительными.
Для продавцов есть и хорошие новости. Классик психологической науки Вальтер Мишель, профессор Колумбийского университета, прославился благодаря «зефирному эксперименту». Четырехлетнему ребенку выдавался кусочек зефира. Далее ему говорили, что у исследователя срочные дела и ему нужно на несколько минут выйти. Ребенку предлагалось сделать выбор: ждать 20 минут и потом получить уже не 1, а 2 зефира, либо съесть зефир сразу, а на второй не рассчитывать. В среднем четырехлетние дети могли сопротивляться соблазну на протяжении 3 минут. Однако около 30% сумели продержаться весь положенный срок и заработать второе лакомство. Впоследствии Мишель исследовал, как эти дети отличаются в возрасте 18 лет. Те, кто вытерпел, были гораздо успешнее в учебе и надежнее в жизни. В среднем они набирали в контрольном тесте на 210 балов больше.
В годы индустриальной революции «терпеливые классы» — купцы и ремесленники, чей жизненный план предполагал длительную учебу, а затем многолетний труд ради благополучия в конце жизни, — сменили в качестве элиты землевладельцев, у которых материальное благосостояние развивалось по линейному графику. Эту теорию Матиас Депке и Фабрицио Зилиботти изложили в работе под названием «Терпение как капитал, выбор профессии и дух капитализма».
Успеха в этом мире достигает тот, кто способен терпеть, кто ради будущего достатка готов лишиться малого сегодня. Эти люди становятся успешными предпринимателями. И счастье продавца в том, что именно эти люди способны оценить разницу между «потратить сейчас и заработать больше потом» и «не тратить сейчас и не получить заработок в будущем». Именно таким людям можно и нужно показывать всю финансовую привлекательность планируемой сделки. Это всегда интересно для собственников бизнеса, топ-менеджеров, капиталистов. Но это совершенно не интересно для исполнителей. Мало того, последние, получается, не способны мыслить терминами «сейчас хуже, а потом лучше». Они свой образ мышления транслируют и на предполагаемую ими реакцию руководства на предлагаемое продавцом решение. В результате «нет» вы чаще всего услышите от тех, кто не ничего не решает в компании, от тех, кто в детстве съел бы зефир сразу. Белые продажи именно поэтому нацелены на решение потребностей собственников бизнеса и менеджеров, реально отвечающих за результат. На тех, кто готов подождать, но взять 2 кусочка зефира. Слоган рекламной компании Guiness — английская пословица: «Good things come to those who wait» (рус. «Хорошие вещи приходят к тем, кто ждёт»).
Можно позволить
Странно, но люди часто удовлетворяются не за счет факта достижения чего-нибудь, а лишь за счет намерения это совершить. Человек, решивший похудеть, может тут же позволить себе пирожное. Ведь он уже «худеет», значит, завтра он будет на диете. Люди, выбирающие для себя здоровое питание и следящие за потребленными калориями, с чистой совестью закажут в МакДональдсе чизбургер и салат, а не просто чизбургер. Как будто салат «очищает» чизбургер от калорий и вредных ингредиентов. Этим пользуются владельцы ресторанов. Добавляя в свое меню салаты, они стимулируют продажи картошки фри и бекона.
Стараясь сэкономить и покупая товары со скидкой, люди тратят больше денег, т.к. позволяют себе расходы на другие покупки. Аналитический обзор страховых компаний за 2010 год гласит, что владельцы гибридных автомобилей чаще попадали в аварии, получали на 65% больше штрафов и проехали на 25% больше километров, чем остальные водители. Выходит, осознание правильности своего поступка — покупки дорогого, но экологичного автомобиля — оправдывает небрежность вождения? Люди, дарящие что-то другим, также чувствуют себя «хорошими» и потому «позволяют» себе то, что не позволили бы в другое время. Исследования показывают, что в канун праздников наибольшие объемы продаж приходятся на женскую одежду и обувь. Это вещи, которые люди покупают для себя, а не в подарок.
Источник этого парадокса кроется в уже упомянутом выше механизме дофаминовой стимуляции, выработанном в ходе эволюции. Дело в том, что покупатель, решившись на важный и ответственный шаг, уже получает дофаминовое вознаграждение и может успеть позволить себе денежные растраты до того, как оплатит ваш товар или услугу. Он ведь уже «хороший». А если вдруг деньги закончатся, ничего, завтра их точно будет хватать на ваш товар. Правда, потом может возникнуть новый заколдованный круг. Человек, желавший потратить деньги на важную для своего будущего покупку, но не удержавшийся от соблазна и отдавший деньги за ерунду, будет укорять себя, тревожиться и в поисках утешения поддаваться новым соблазнам. То есть ему никогда не будет хватать денег для действительно важных вещей. Он будет жить сегодняшним днем и все время будет страдать от этого. А из-за страданий снова продолжит жить сегодняшним днем.
Еще одна ловушка кроется в том, что люди оценивают завтра более идеализировано, чем сегодня. Люди покупают велотренажеры, рассчитывая, что они будут заниматься спортом. В будущем, как думает каждый, у нас больше времени и сил для полезных занятий. Но впоследствии оказывается, что тренажер выполняет лишь функции громоздкой вешалки. Спортивные и фитнес-клубы отлично знают об этой ловушке мышления, поэтому стараются продавать долгосрочные абонементы. Все равно не менее половины людей не будет использовать абонемент весь срок.
Таким образом, задача Белого продавца не в том, чтобы продавать людям что-то лишь потому, что от владения этим они становятся «хорошими», а при отказе от покупки — «плохими». Белый продавец решает более важные задачи — он помогает покупателю в достижении его целей. Тогда намерение или факт покупки не должны являться чем-то «хорошим». Это просто еще один шаг к цели. Если мы планируем поход и знаем, что для успешного завершения мероприятия нам нужно проходить по 20 км в день, мы не позволим «хвалить» себя за хорошо проведенное вчера и «позволять» себе пройти меньше сегодня. Это нелепо.
Пусть дофамин работает в стимуляции стремления к цели, а не стремления к покупке, которая является лишь шагом на пути достижения цели. Однако чтобы вести людей к их целям, нужно понимать, к чему эти люди стремятся. А чтобы это понимать, нужно знать их чаяния, читать их души, быть проводником и лидером для них. Белые продажи можно назвать лидерскими продажами: если обычные продавцы ведут себя как миноги или рыбы-лоцманы, используя ресурсы своих клиентов — более крупных рыб — для достижения своих целей, то Белые продавцы, наоборот, ведут своих клиентов к успеху.
Влипание
Николай Pyдык в своей статье «Экономический эффект влипания» очень хорошо описал интересный феномен. Молодой человек выигрывает в лотерее бесплатный билет на футбольный матч любимой команды. Он не хочет идти на этот матч в одиночестве и уговаривает друга приобрести аналогичный билет. Когда они уже собираются отправиться на стадион, разражается ужасная гроза. Победитель лотереи выглядывает из окна и говорит: «В такую погоду меня может просто смыть с трибуны. К черту этот матч. Лучше останемся дома». А может быть, он говорит (особенно если имеет экономическое образование): «Издержки, которые я понесу в результате грозы, значительно превышают ожидаемое мною наслаждение от матча. К черту этот матч. Лучше останемся дома». Как бы там ни было, победитель лотереи отказывается от полученного приза. Но что же его друг? Да он просто в ярости! Он требует немедленно отправиться на матч: «Я не хочу терять 100 гривен, которые заплатил за билет».
С точки зрения рационального экономического поведения, друг ведет себя несколько странно. Ведь если издержки посещения матча превышают его выгоды, то в его интересах было бы воздержаться от посещения события. Но с точки зрения самого друга, он крупно влип, уплатив 100 гривен.
Примеры издержек влипания встречаются в огромном количестве в различных областях. Допустим, история с советским БАМом. Уже через несколько лет после начала строительства БАМа оказалось, что его было выгодней немедленно ликвидировать, нежели продолжать. Тем не менее, строительство не остановили, хоть и не завершили полностью по сей день. Подобная история случилась с корпорацией Boeing, которая, проиграв тендер по поставкам министерству обороны США истребителей по программе JSF, все-таки достроила свой прототип Х-32В. И это несмотря на то, что конкурирующий Х-35 компании Lockheed Martin был лучше по целому ряду параметров. После Boeing описала свои, уже ненужные расходы как «стратегическую инвестицию».
В 1879 году в Париже под председательством руководителя постройки Суэцкого канала Фердинанда Лессепса была создана «Всеобщая компания межокеанского канала», акции которой приобрело более 800 тыс. человек. Компания выкупила у инженера Уайза за 10 млн. франков концессию на постройку Панамского канала, полученную им у правительства Колумбии в 1878 году. Международный конгресс, созванный перед формированием компании Панамского канала, высказался за канал на уровне моря; стоимость работ оценивалась в 658 млн. франков, а предполагаемый объём земляных работ составлял 157 млн. куб.ярдов. В 1887 году, чтобы сократить объём работ, пришлось отказаться от идеи бесшлюзового канала: средства компании (1,5 млрд. франков) были растрачены главным образом на подкуп газет и членов парламента; лишь треть была израсходована на проведение работ. В результате 14 декабря 1888 года компания прекратила платежи и вскоре работы были остановлены.
К 1888 году на строительство канала было истрачено 300 млн. долларов (почти в 2 раза больше, чем предполагалось), а выполнена была только треть работ. Причиной стал и неправильный проект (Фердинанд Лессепс настоял на том, чтобы канал был прорыт на уровне моря), и низкое качество организации работ, и недооценка его стоимости, а также невозможность справиться с болезнями — малярией и жёлтой лихорадкой, — косившими работников. Есть сведения, что из-за отсутствия противоэпидемических мероприятий погибли, по меньшей мере, 20 тыс. человек. Стройка приобрела дурную славу, в газетах того времени писали, что некоторые группы рабочих привозили с собой из Франции собственные гробы.
В 1889 году компанию решено было распустить, и вокруг её деятельности возник знаменитый скандал во Франции в 1892—1893 годах. Дело передано было в суд.
Только в 1904 году к сооружению канала снова приступило военное министерство США. Главным инженером канала стал Джон Фрэнк Стивенс. На этот раз был выбран правильный проект: шлюзы и озера. На строительство потребовалось 10 лет, $400 млн. и 70 тыс. рабочих, из которых, по американским данным, около 5600 человек погибло.
Однако еще в 1877 году были начаты научные исследования Дариенского и Панамского перешейков, результатами которых стали проекты, предлагавшие провести канал через озеро Никарагуа.
Хотя перешеек Никарагуанского канала гораздо шире, чем Панамский, на нём совсем нет крутых гор и, кроме того, здесь можно воспользоваться большим озером и судоходными реками. Несмотря на то, что Панамский канал имеет длину всего 65,2 км (по суше), а Никарагуанский канал в 4 раза его длиннее, последний в ценах того времени стоил бы в 4 раза дешевле, чем цена завершения Панамского канала. Прорывать его пришлось бы всего на длине 45 км, а вынутые материалы могли бы идти на постройку плотин и гигантских запруд. Однако в 1904 году никто и не мог представить себе, что «закопанные в землю» 300 млн. долларов и 20 тыс. человек нужно просто «выбросить» и начать строить новый канал в другом месте. Компании Никарагуанского канала так и не удалось собрать весь необходимый для постройки канала капитал в 100 млн. долларов или убедить правительство Соединенных Штатов взять его постройку в свои руки.
Множество плохих фильмов оказывается просмотренным до конца только из-за того, что человек, осознавший, насколько плох фильм, оказывается под воздействием нескольких потраченных минут и денег. Эти минуты и деньги и заставляют его дожидаться конца ленты, надеясь, что он будет лучше начала. Многие военные конфликты продолжаются лишь из-за того, что одна из сторон не хочет идти на переговоры и требует продолжения боевых действий вплоть до полной победы. Необходимость полной победы объясняется тем, что ради нее уже принесено слишком много жертв. Любопытная логика.
Научно-технический прогресс ускоряется из года в год. Компьютерные системы уже сейчас успевают морально устареть к моменту оформления их поставки. Идет новая научно-техническая революция, стремительно меняются технологии и методы работы. В этих условиях людям все сложнее принимать решения под давлением эффекта влипания. Невозможно представить, что купленную три года назад за огромные деньги систему выгодно заменить на новую, более производительную (при этом она стоит меньше, чем сформированные амортизационные отчисления на старую систему). Продавец должен понимать нерациональное желание человека придавать ценность уже потраченным ресурсам, которыми будто бы можно еще воспользоваться. Только правильная консультация клиента с фокусировкой на бизнес-целях компании может помочь ему перешагнуть через сожаления и выбрать правильный путь. Белые продавцы должны уметь приносить пользу клиенту, глядя в его будущее.
Типажи
Когда клиент движим иррациональными чувствами, ему нужно дать то, чего он хочет. При этом мы понимаем, что он желает этого сейчас, но оценивать его будет потом. Продавец должен быть уверен, что клиенту в будущем будет хорошо. Подвести клиента к решению нужно сегодня, опираясь на нынешние ценности. Ведь если ему будет плохо в будущем, нельзя будет надеяться на положительные рекомендации. К тому же в этом прозрачном мире возмущенные крики недовольного клиента будут слышны намного дальше, чем его удовлетворенное урчание. И завтра новые покупатели, зная о проблемах с вашим продуктом, откажутся от его приобретения.
Мы подвержены стереотипному мышлению. Это не плохо, поскольку оптимизирует нашу жизнь. Мы практически никогда не сможем принять рациональное решение о покупке, т.к. не обладаем полной информацией. Даже если речь идет о простых вещах вроде бутылки молока, чтобы принять правильное решение о ее покупке, нам придется сравнить цену этого молока с молоком на соседних полках; с ценой на это молоко в соседних супермаркетах; оценить наши затраты времени и ресурсов на поездку в другие магазины; выяснить точный состав продукта и сравнить технологический процесс у всех производителей, Только после этого можно будет принимать решение. Очевидно, что наши расходы времени и средств на добывание нужной информации не стоят этой пресловутой бутылки молока. И поэтому мы, руководствуясь собственными стереотипами, покупаем молоко с котиком на этикетке. Коты же любят молоко, да?
Будь мы роботами, принимающими только рациональные решения, подойдя к витрине с молоком, мы бы замерли там навечно, не в силах сделать правильный выбор. Подобные «ошибки программирования» существуют в природе у примитивных организмов. Гусеницы или муравьи могут «зациклиться» и ходить цепочкой друг за другом. Ночные бабочки летят на свет лампы, принимая ее за луну и пытаясь лететь под одним и тем же углом к ее лучам. Но луна далеко и потому позволяет сохранять направление, ориентируясь на нее. А лампа близко и, если пытаться при полете держать лампу, скажем, все время справа, будешь летать по кругу. Эволюция со временем отсеяла тех живых существ, которые были неспособны на иррациональные поступки. Наконец появился человек, который добивается успеха зачастую тогда, когда поступает не так как все, когда ведет себя, казалось бы, иррационально.
Впрочем, за иррациональностью поведения скрывается глубокая мудрость природы. Если бы все люди рационально хотели одного и того же, им бы ничего не хватило. Но кто-то любит желтые фрукты, кто-то — красные, кто-то вообще предпочитает корнеплоды, а вот еще один «псих» научился ловить и есть эту гадкую скользкую рыбу и теперь не претендует на растительную пищу. Почему у людей разные предпочтения? Это нельзя объяснить в пределах рационального для каждого человека. Зато в этих пределах можно объяснить вообще необходимость предпочтений для разных особей одного и того же вида. Даже крысы умудряются сохранить свою популяцию лишь потому, что находятся те, кому приманка с ядом окажется не по вкусу. Девиз «Дифференцируйся или умирай!», поставленный в заголовок книги Джека Траута, не придуман им. Он взят из природы и применен к маркетингу.
В 1928 году психолог и изобретатель Уильям Марстон издал книгу «Эмоции обыкновенных людей», в которой он выделил четыре типа людей, в зависимости от предпочитаемой ими стратегии поведения в благоприятной или неблагоприятной среде.
Те, кто активно ведут себя в агрессивной среде, относятся к «доминирующему» типу — это властные, эгоцентричные, честолюбивые люди;
Те, кто активен в благоприятной среде — «влияющий» тип, такие люди общительны, обаятельны, популярны;
Те, кто в благоприятной среде предпочитает проявлять пассивность, относятся к «стабильному» типу, для них характерны последовательность, спокойствие и предсказуемость;
Те, кто предпочитает оставаться пассивными даже в неблагоприятной среде, — «соответствующие нормам», это дипломатичные, мягкие, тактичные люди.
Каждый из нас носит в себе эти стереотипы. «Чистого» поведения, свойственного лишь определенному типажу, не бывает, как не бывает и чистых холериков или меланхоликов. Но мы, принимая те или иные решения в своей жизни, руководствуемся именно этими данными нам от рождения стереотипами. Мы объясняем свой выбор в терминах этих стереотипов. Доминирующие люди ищут выгоду и боятся быть обманутыми. Влияющие ищут престиж и боятся быть отвергнутыми. Желающие стабильности ищут комфорт и боятся перемен. А люди, стремящиеся соответствовать нормам, ищут безопасность и боятся критики и ошибок.
Попробуйте сейчас объяснить себе, почему именно вы покупаете продукты питания на базаре или в магазине. Кто-то скажет, что на базаре выгодно. Но всегда найдется тот, кто скажет, что выгодней в магазине. И даже если цены будут свидетельствовать против этого утверждения, человек приведет еще с десяток аргументов, подтверждающих именно выгодность покупок в супермаркете. Найдутся также те, кто скажет, что им удобнее покупать в супермаркете (или на базаре). Будут те, кто объяснит свой выбор безопасностью. Они, не имея на то оснований, будут утверждать, что «на базаре все свежее», или, если их выбор — супермаркет, заявят, что «в магазине лучше контроль». Также среди опрошенных найдутся те, кто оценит «индивидуальный подход» на базаре или «престижность» супермаркета. И не имеет значения, где именно они совершают покупки на самом деле. У всех этих людей не найдется строгих доказательств своих предпочтений. Они думают, что поступают правильно, и объясняют себе разумность этого выбора, руководствуясь стереотипами.
К счастью для продавца, тип личности и их стереотипы выбора можно определить зачастую, даже не вступая с человеком в разговор, а лишь взглянув на него. Это помогает опытным продавцам подбирать нужные слова, предлагая свой товар. Хороший продавец в автосалоне всегда поинтересуется у вас, какую машину вы водили до того, и главное, спросит, почему вы ее выбрали. По сути, ведь любую машину можно выбрать за то, что она либо экономичная, либо безопасная (в ней много подушек, и она прошла тесты), либо престижная (с оговоркой «в своем классе»), либо комфортная и вместительная (опять-таки в своей категории).
Если человеку, ищущему выгоду, возразить, что Гольф не самая дешевая машина в своем классе, он тут же ответит, что у нее больше ресурс запчастей и их нужно реже менять. На этот автомобиль дешевле страховка, у нее новый двигатель с пониженным расходом топлива, и вообще, есть еще с десяток аргументов, оправдывающих высокую цену. При этом человек, нуждающийся в безопасности, все те же аргументы выкрасит в свой цвет: Гольф реже ломается, и владелец сможет рассчитывать на это авто, низкая цена страховки означает низкую аварийность, новый двигатель он не вспомнит вообще, зато упомянет об усиленной подвеске. А низкий расход топлива даст ему уверенность, что он не застрянет с пустым баком между заправками. Человек престижа в той же ситуации вспомнит новый двигатель и заметит, что это передовая разработка. Также он сообщит, что для Гольфа у страховщиков особые условия. Те, кто выбрал комфорт, вспомнят про техобслуживание, но скажут, что им удобно не заглядывать под капот машины годами. К тому же более недорогая страховка не столько выгодна, сколько удобна.
О человеке и его стереотипах расскажет нам обстановка, которую он вокруг себя создает, и поведение, которое для него характерно. Доминирующий человек не будет руководствоваться дресс-кодами. Влияющий, наоборот, будет одет так, чтобы быть уверенным, что он выглядит лучше своего собеседника: запонки, булавки, платки, дорогие костюмы. Этот человек окружит свое рабочее место дипломами в рамках, фотографиями своих достижений или ярких моментов жизни (например, рукопожатия с президентом). Человек, ценящий комфорт, сделает удобным все вокруг себя. У него тоже могут быть фотографии на столе, но на них мы увидим его близких людей. Человек-стандарт будет поддерживать все в идеальном порядке.
Зная все эти особенности людей, можно легко построить беседу, основываясь на вещах, которые для них важны в первую очередь. Человек-престиж будет готов заплатить самую высокую цену за уникальность и за иррациональную уверенность в качестве дорогих вещей. Если вдруг вещь окажется некачественной, он сделает вывод: «Хм, ничего себе, какие же тогда отвратительные более дешевые вещи». Такой человек будет очень лоялен к вам, если вы предложите ему индивидуальные условия. Предлагая ему скидку, аргументируйте ее уникальностью сделки как для вас, так и для него. Человек этого типа если и будет давать рекомендации, то только понимая, каким образом они поднимут его авторитет в глазах окружающих. Хотя, скорее всего, он предпочтет довольствоваться знанием, что у него есть уникальный поставщик с не менее уникальным предложением.
Человек выгоды будет интересоваться ценой. Он будет доминировать в беседе, постарается быстро выяснить все, что ему нужно, и принять решение. Таким людям нужно предоставить две-три четкие альтернативы, не перегружая их информацией. Это тот тип людей, которые уверены, что могут понять, что им нужно, глядя на описание размером с один лист А4. Если им не будет понятно, они делегируют проблему другим, но решение примут сами на основе информации, донесенной тем, кто разобрался в вопросе. И поскольку главное для них — выгода, они должны увидеть ее для себя, для компании, для других, для продавца, наконец. Они никогда не рискнут взять «бесплатный сыр», считая, что всем в мире движет стремление к выгоде. Им важно четко понимать, в чем для вас польза от их рекомендаций.
Человека комфорта крайне трудно подвигнуть на какие-либо перемены. Новое опасно и непредсказуемо. Этот человек находится всегда в «зоне комфорта» и меньше всего он хочет выходить из нее. Лучшее, что можно ему предложить, — эксперимент, тест-драйв, пилотный проект. Эти люди, в отличие от двух предыдущих типов, внимательно относятся к чужим рекомендациям и легко будут рекомендовать вас. При этом продавать им тяжело потому, что они хорошие собеседники. Несмотря на свою любовь к разговорам и спокойное отношение к расспросам продавца, они будут оттягивать завершение сделки лишь из боязни потерять с вами связь. С такими людьми важно контролировать время, затраченное на встречу, и «вести» клиента к прогрессу в ходе разговора. Предлагая свой товар, не забудьте упомянуть, что именно в его приобретении будет выгодно людям, окружающим клиента. Ведь если покупка будет вызывать лишь зависть окружающих, человек-комфорт, вероятно, откажется от приобретения.
Человек-страх — самый сложный покупатель. Он считает, что является образцом рациональности и стереотипы ему чужды. Он не будет слушать продавца просто из боязни манипуляции. Он сам возьмет две огромные спецификации и построит таблицу преимуществ и недостатков. Он выработает такое решение, за которое его никто и никогда, как ему кажется, не станет критиковать. Он побоится давать рекомендации, т.к. не способен быстро проанализировать последствия того, к чему его совет может привести. «А вдруг?» — его любимый аргумент. Если вы хотите, чтобы человек этого типа купил товар, сошлитесь на опыт других. Дайте ему всю информацию и ни в чем его не пытайтесь убедить. Просто помогите ему сравнить все возможные варианты. Поскольку он не верит в искренность окружающих, вы должны иметь веские объяснения своей помощи. Говорите с ним на языке цифр и бизнес-моделей, он это оценит. Ведь вокруг полно людей, ¾ из которых вообще не понимают ничего — это люди других типов личности, которые далеки от перфекционизма, процедурности и соблюдения норм.
Чтобы понять, насколько легко классифицировать людей по типам личности и движущим стереотипам, можно вспомнить любой хороший драматический фильм. Например, «Москва слезам не верит», в котором отлично изображены типы главных героев и их мотивы. Типичный доминирующий герой — Гоша (он же Гога). Типичный процедурный — главная героиня Катя Тихомирова. Люда Свиридова (героиня Ирины Муравьевой) и Родион (Рудольф) Рачков — типичные люди престижа. А скромная Тоня Буянова, которая первая вышла замуж и счастлива в браке с любимым мужем Николаем, — типичный комфортный человек, ценящий стабильность.
Теперь понятно, чем хорошее кино отличается от плохого. Вы сможете поделить по типам личности героев сериала «Трансформеры» или фильма «Человек-Паук», если попытаться отвлечься от черно-белого комплекта «злодей-герой»? Ведь серьезная часть социального интеллекта отвечает именно за «разрешающую способность» в отношении мотивов людей. И два (злодей-герой), и четыре (выгода, комфорт, престиж, безопасность) типа личности — очень грубая классификация. На самом деле все куда тоньше и интереснее. Поэтому худшее, что может сделать продавец, — начать клеить на людей ярлыки.
Итоги главы
Основные мысли
Человек не может выбрать без сравнения. Однако оно тоже дает субъективный результат. Часто сама возможность выбора загоняет клиента в тупик или делает его разочарованным после сделки.
Чтобы человек мог совершить правильный выбор и не жалеть об этом, ему нужно помогать.
Люди склонны рационализировать неизбежное. Если клиент не может не купить товар, он сам найдет причины для покупки. Если же он уже купил, то расскажет продавцу, зачем он это сделал. Это полезно для получения рекомендаций и сохранения позитивного отношения к продаже.
Клиент должен ценить то, что он вас нашел. Поэтому не навязывайтесь ему и не совершайте «холодных» звонков.
Люди не способны оценить то, чего нет. Клиенты не знают обо всех преимуществах вашего товара и не догадаются о них до покупки, если их не называть. Пусть они купят товар за то, за что они сами решили. Остальное будет для них приятным сюрпризом. Давайте больше, чем клиент ожидает.
Люди, принимающие решения, отличаются от остальных сотрудников компаний тем, что они готовы инвестировать сегодня, чтобы получить завтра. Именно с ними и нужно говорить о продаже. Причем говорить нужно на языке инвестиций: сегодня потратить, а завтра получить.
Клиенты могут «расслабиться» только от одного того факта, что они приняли решение о покупке, и в результате... не купить. Ведите клиента к его целям. Он покупает не потому, что он такой хороший, а потому, что ему это нужно.
Чтобы убедить клиента заменить старое, но дорогое на новое, но дешевое, нужно демонстрировать ему конкретные цифры, поскольку он склонен ценить уже потраченные деньги и не готов признавать, что он потратил их зря.
Существует четыре базовых типа иррационального выбора: выгода, престиж, комфорт и безопасность. Можно различать, к какому типу принадлежит тот или иной человек, и разговаривать с ним на одном языке.
Упражнения
Возьмите любой хороший фильм: «Служебный роман», «Укрощение строптивого», сериал «Теория большого взрыва». Не берите зрелищные картины или боевики. Распишите героев по типам личности. Почему вы приняли такое решение?
Проследите за тем, как вы принимаете решения при покупке тех товаров в магазине, которые не были внесены в список покупок.
Вспомните ситуацию, когда вы жалели о покупке, т.к. ваши ожидания не оправдались в реальности. Что вас заставило купить этот товар? Как вы будете вести себя в следующий раз?
С чего начать
Обратитесь к существующим клиентам, попросите их описать 5-10 вещей, которые улучшились после покупки вашего товара. Как еще им помог ваш товар? Используйте эти ответы (и вопросы) в будущем при общении с потенциальными клиентами.
Посмотрите на существующих клиентов. Чем они были движимы, совершая покупку у вас? Можете ли вы теперь говорить с ними на одном языке? Встретьтесь с ними.
Что продают менеджеры
Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.
Генри Форд
Любимое занятие
Предположим, у вас есть любимое занятие. Вы готовы заниматься этим все время, от заката до рассвета и каждый день (вам так кажется). Для кого-то это — горные лыжи, для кого-то — пляж, для кого-то — секс, для кого-то — шоколад. Не в этом суть. Представьте себе сейчас тщательно свое любимое занятие.
А теперь я скажу, сколько я вам буду платить за то, что вы этим занимаетесь. Чтобы оплата была справедливой, я:
потребую от вас явки с 9-00 до 18-00, пропускного режима с электронными пропусками, фиксирующими перекуры;
установлю систему штрафов за опоздания;
поставлю план и буду следить за его выполнением;
потребую писать еженедельные отчеты и готовить доклады на собрания и планерки;
установлю дресс-код и кодекс поведения;
напишу пару десятков важных инструкций;
расставлю по офису видеокамеры;
запрещу заниматься чем-либо еще, кроме выбранного вами любимого дела в рабочее время;
буду негласно поощрять переработки и задержки на работе.
Вы все еще хотите заниматься своим любимым занятием в таких условиях? А то у меня в запасе найдутся и другие мероприятия по «мотивации персонала». Мы ведь совсем забыли применить такие хорошие инструменты, как «отчитывать за ошибки, особенно на публике» или «критиковать», или «держать людей в страхе увольнения», или пользоваться «ежовыми рукавицами».
Вот интересно, почему руководители, видя, что их сотрудники систематически опаздывают на работу, решают ужесточить режим, а не понять, почему сотрудникам не интересно прийти вовремя?
Часто менеджеры считают, что они вправе требовать от людей подчинения и исполнения всех указаний на том основании, что они платят деньги своим сотрудникам. Существует такое мнение, что хороший «человеческий ресурс» хочет работать сам и будет работать, дай ему только условия для работы — зарплату, компьютер, стол и туалет. Что роль руководителя заключается в том, чтобы давать инструкции, кричать «побежали», «махать кнутом», организовывать процедуры, распределять наказания, заставлять работать, ставить задачи и контролировать их исполнение. Тут же вспоминается фильм «Миссия Клеопатра». Там были пародийно показаны вольные наемные строители (не рабы), которых, тем не менее, надсмотрщики били кнутами, чтобы они лучше работали. Мол, так тут заведено. Кредо таких менеджеров: никто не должен быть нянькой. Хочешь работать — работай. Arbeit macht frei!13 Не хочешь — вали отсюда! Если ты не разделяешь цели компании, те цели, которые поставил ее владелец, тебе здесь не место. Jedem das Seine!14
Когда человека, как правило, хозяина бизнеса, спрашиваешь: «А много ли таких волшебно-мотивированных людей?», он сокрушается и говорит: «У нас в стране почти нет». Но не глупо ли строить свой бизнес, основываясь на том, чего почти нет?
Нет людей, которые как идиоты будут пахать больше и лучше без каких-либо мотивов. Если вдруг у вас на работе кто-то работает именно так, сам по себе, это значит, что вы каким-то образом, вероятно, случайно задели тайную струну его души, что именно здесь и сейчас человек связал свой успех с успехом компании и потому полон энтузиазма. Однако это, как и любая влюбленность, быстро проходит, и мы снова получаем «обычный человеческий материал».
Есть еще пример. Посмотрите на огород. То, что вам нужно, растет и дает урожай, только если за ним ухаживать, выращивать, верить в него. А то, что растет само по себе, как правило, относится к сорнякам. Тот человек, работающий с немотивированным энтузиазмом, скорее всего, все-таки получает нечто ценное в вашей компании. Просто вы не знаете, что именно.
Если так, может, стоит все-таки понимать, что работа менеджера не заканчивается на том, чтобы просто «создать условия»? Он должен давать людям то, что им нужно в обмен на приложенные усилия. В этом случае мы получим тех самых фантастических людей, которые «работают сами».
Кто кому клиент?
Почему деньги не являются тем, за что работают люди? Потому, что деньги — часть контракта, то, почему человек готов приходить на работу. Их платит любой работодатель, и на рынке в целом для одной и той же работы зарплаты примерно одинаковы. Кроме того, по теории мотивации Герцберга, деньги не являются мотиватором, а выступают лишь «гигиеническим фактором», то есть одним из условий труда, а не тем, что наполняет людей энтузиазмом.
Так зачем же люди, а особенно продавцы, приходят работать на фирму? Почему они не могут работать сами на себя и получать свои комиссионные, работая независимым посредником? Если спросить об этом у них, окажется, что они ищут стабильность и рост. Они приобретают опыт, желают занять лучшее место в жизни, и при этом избегают рисков, которые в данном случае берет на себя фирма. Получается, что компания только «дает» своим сотрудникам, но ничего не берет сама? Нет. Всегда есть вторая сторона обмена.
Чтобы понять, что именно отдают продавцы своей фирме в обмен на рост и стабильность (есть еще и другие факторы мотивации, но не стоит углубляться), стоит посмотреть на продажу как на бизнес-процесс. У каждого процесса есть заказчик. С этой точки зрения ясно видно, что заказчиком процесса продажи является фирма. То есть продавец, реализуя товар или услугу фирмы, формирует добавочную стоимость не для конечных потребителей, а для компании. Если бы продавец был независим, компания платила бы ему комиссионные за каждую сделку, то есть за услугу посредника. Но когда продавец находится в штате компании, он получает намного меньше, чем независимый посредник. Значит, разница между комиссионными и этим «намного меньше» и есть та плата, которую платит продавец за свою стабильность и свое развитие. А когда мы говорим об обмене чего-либо на деньги, выходит, что речь идет не об обмене, а о продаже. И получается, что менеджер продавца сам является продавцом для своих подчиненных. Он продает им «товар» компании под названием «стабильность» и «развитие» и получает взамен деньги.
Продавцы, соответственно, являются клиентами своего менеджера, а менеджер является клиентом вышестоящего менеджера. Ведь если продавцы приносят компании деньги, они являются внутренними клиентами всего бек-офиса. Но на практике часто выходит, что внутренними клиентами продавцов являются все, кому не лень, — от бухгалтера до водителя. Тогда получается, что продавец должен отчитываться бухгалтеру, а не бухгалтер — помогать продавцу продать.
Клиенты — это те люди, которые оплачивают ваши счета за квартиру, ваши расходы в супермаркете, ваш отпуск, ваше лечение и т.д. Вы хорошо понимаете, что ваши друзья, скорее всего, не придут к вам с деньгами и не скажут: «На вот, оплати ремонт своей машины». Зато так сделают ваши клиенты. В каком-то смысле они для вас лучше друзей и вы выстраиваете с ними искренние отношения. Грамотно выстроенные отношения ведут к расширению круга клиентов за счет взаимных рекомендаций. Затем рано или поздно наступает момент, который называется «точка насыщения». Вы более не можете расширять круг своих покупателей.
Клиент это не всегда тот, кто потребляет товар. Клиент — всегда тот, кто приносит вам деньги. Исходя из этого, мы начинаем понимать, что рекламный плакат с кружкой красивого пенистого напитка, нужен в первую очередь не тому, кто его пьет, а тому, кто этот напиток продает тому, кто его пьет. Если вы — топ-менеджер сети продаж, как никто другой вы знаете, что об увеличении расходов на рекламу вас умоляют не потребители ваших услуг, а люди, продающие ваши услуги.
Обратите внимание: эти люди являются вашими клиентами вне зависимости от того, что вы думаете и как вы себя с ними ведете. Все ваши управленческие усилия, если они не принимают форму клиентоориентированности, не будут доказуемо эффективны. Если у вас что-то получается, то, скорее всего, вы неосознанно даете этим людям взамен на приносимые ими деньги нечто, о чем сами не подозреваете.
Однажды я беседовал с женщиной пенсионного возраста, которая жаловалась на директора своей организации. Это была окологосударственная хозрасчетная структура и директор, по словам собеседницы, выглядел как тиран. Например, он заставлял выходить сотрудников на работу по праздникам.
— Но почему же вы соглашаетесь на это? Почему не сообщите «куда следует» о беспределе?
Она задумалась, а потом ответила:
— Знаешь, я никогда этого не сделаю. Когда мне нужны были деньги на лечение суставов — импланты, то он мне их дал. Я обязана ему своим здоровьем.
Получается, что директор был тираном лишь потому, что сделал всех обязанными ему. Его подчиненные ждали от него отеческой заботы и в дальнейшем.
Если человек приносит вам деньги, вы должны что-то давать ему взамен или хотя бы знать, что вы ему уже даете. Что именно? А? Это и есть мотивация. Реальная ежедневная работа каждого руководителя.
И если каждый руководитель — продавец, то продает он не товар, а свою услугу менеджера. Сергей Бубка не стал бы рекордсменом мира, если бы не его тренер. Успешный продавец не смог бы заработать всех своих денег, если бы не грамотное руководство им. И построить продажи можно, лишь осознав свою продающую роль для подчиненных. В этом и есть суть клиентоориентированности.
Причиной отсутствия клиентоориентированности является отчуждение работников от результатов своего труда. Работник считает, что он получает зарплату от компании. И компания старается его в этом убеждать. Хотя в глубине души каждый из работников понимает, что его присутствие на работе выгодно для работодателя. И значит, тот не платит зарплату, а возвращает сотруднику часть им же заработанного.
Но, как правило, работодатель или непосредственный начальник работника полагает, что это он — клиент работника, а не работник — его клиент. И выходит, что можно, например, собраться всем на совещание, оставив телефоны без внимания. Ведь совещание собрал босс, на которого мы работаем, а клиенты — люди приходящие. В результате разговор с клиентом может быть бесцеремонно прерван каким-нибудь «срочным» запросом от руководителя. У нас проявляются все признаки типичной болезни отчуждения. И работник никогда не будет в своей работе клиентоориентированным, если его начальник не ориентирован на этого сотрудника как на клиента.
Ликвидировать отчужденность надо с самого верха, с головы компании. Именно председатель правления компании должен раз и навсегда сначала поверить, а потом доказать себе, что все остальные члены правления компании суть его клиенты. Клиентоориентированность рождается наверху.
Никакие красивые плакаты и супертренинги никогда не помогут персоналу быть клиентоориентированным, если те же принципы не исповедует вся структура компании. Никогда компании не добиться успеха, если бухгалтерия воспринимает себя клиентом, вместо того чтобы считать клиентами остальные подразделения. Никогда IT-отдел компании не обеспечит ее успех, если будет фанатично распечатывать своды правил, выстраивать файрволы15 и устанавливать шпионское ПО. И так далее.
Когда к клиентам в компании относятся таким образом, что у них нет чувства комфорта, это не проблема конкретного менеджера, а проблема всей компании, начиная с самого верха. У такой организации нет будущего.
Клиентоориентированность — это не плакаты в зале продаж, а глубинная философия компании. Клиент — это тот, кто приносит деньги, а не тот, кто потребляет вашу продукцию. Ваши работники — ваши клиенты, ведь именно они платят вам деньги, а не вы им — зарплату. Без выстраивания внутренней клиентоориентированности у вас не выйдет выстроить внешнюю.
Консультируя компании, я всегда рекомендую убрать ограничения на пользование интернетом для продающих сотрудников. Казалось бы, закрытие доступа в социальные сети, на видео-сайты, порталы по трудоустройству должно дисциплинировать сотрудников. Но подобные действия — борьба лишь со следствием, а не с причиной. Это как попытка лечить морфием аппендицит. Закрыв доступ, вы не заставите людей прекратить бездельничать, но перестанете понимать, как именно они бездельничают. Вы не избежите утечки данных, но не сможете более понимать, как они утекают. Вы не помешаете людям искать работу, но не заметите, когда они начали свои поиски.
Открытый для сотрудников доступ в интернет для вас означает понимание того, кто занят, а кто бездельничает. Вы сможете адресно корректировать поведение людей, мотивировать их и... смотреть, продолжает ли сотрудник лениться. Вы легко узнаете, кто ищет работу, кто смотрит порно в офисе, а кто пытается снять квартиру или купить машину. У вас все на ладони — современное сетевое ПО позволяет видеть активность пользователей в сети, сохранять и анализировать протоколы этой активности. Самое главное: вы уже выступаете не в роли надсмотрщика, а в роли поставщика услуг продавцам. Открытие доступа — шаг к клиентоориентрованности. Важен еще один небольшой штрих: пусть журналы доступа к интернету будут доступны не только вам, но и всем сотрудникам компании. Взаимная ответственность мотивирует намного сильнее, чем желание избежать наказания со стороны надсмотрщика.
Точка насыщения
Есть мнение (в ряде сфер бизнеса), что человек, приведший клиента в компанию, должен продолжать обслуживать этого человека. В целом поспорить с этим трудно. В В2В и просто крупных продажах решение о покупке принимается с оглядкой на перспективу работы в будущем (сервис, обслуживание). И личная симпатия к представителю компании решает очень много. Мало того, IBM — компания, которая когда-то делала компьютеры и ПО, а сейчас большую часть денег зарабатывает на консалтинге, проповедует этот подход до упора, и каков бы ни был карьерный рост человека внутри компании, найденные им покупатели остаются его клиентами на всю жизнь.
Также справедлив подход, согласно которому усилия на удержание существующих клиентов должны превышать усилия на приобретение новых клиентов по принципу 80/20. На практике это означает, что новыми клиентами можно заниматься, если все старые удовлетворены.
Тут-то мы и получаем две важные проблемы.
Может показаться, что человек, который «продал», и человек, который «ведет», — разные по функционалу люди. Это не так. Функционал и там, и там одинаков — понимать потребность, переводить ее на внутренний язык исполнителя и предоставлять решение. Разным функционал может быть тогда, когда сама продажа осуществляется непрофессионально и по-браконьерски. Это то, что называется «впариванием».
Рано или поздно возникает точка насыщения, когда существующих клиентов столько, что уже нельзя обслужить новых. Само привлечение новых клиентов происходит тогда, когда старые постепенно «отваливаются» по разным причинам.
Нахождение продавца в точке насыщения — патовая ситуация. Она усугубляется еще и тем, что:
сами продавцы время от времени «отваливаются», а старые клиенты идут в нагрузку к остальным продавцам, которые находятся в точке насыщения и уже не могут уделить внимания новым «старым» клиентам. Через некоторое время количество клиентов у каждого продавца все равно стабилизируется — неудовлетворенные клиенты уйдут, а у продавца наступит равновесное состояние;
продавцы не только продают, а, как правило, еще и «обслуживают» бухгалтерию. Чем больше отчетности, бумажной работы, совещаний и планерок, перекуров, тем раньше наступает точка насыщения. Именно поэтому стоит выстраивать процессы в компании так, чтобы бухгалтерия обслуживала продавцов, а не наоборот.
Единственный способ развивать бизнес в такой ситуации — найм новых продавцов, которые будут строить свой портфель с нуля. Но это тоже не выход, и вот почему.
Представим себе, что на фирме есть 5 «старых» менеджеров. К ним присоединяется один новый. Исповедуя логику, описанную выше, руководитель будет уделять новичку меньше внимания. Сам новенький, видя разницу в цифрах доходов, будет очень сильно переживать, на него будут давить, могут устраивать дедовщину. Он будет жертвой выволочек и плохого настроения начальника (старики ведь уже «свои»). Ему ошибки будут прощать куда реже, чем старикам. У давно работающего сотрудника будут «досадные недоразумения», а у новичка — «приметы, по которым судят о человеке». В довершение ко всему сработает стандартная ксенофобская реакция на новичка в старом коллективе. Если сотрудник удержится в таких условиях, пройдет минимум полгода перед тем, как он заключит первую серьезную, незаурядную сделку. Однако в 80-90% случаев новичок покидает компанию раньше, чем это случается. Получается весьма застойный коллектив, который, согласно закону полураспада, постепенно разваливается сам по себе. Фирма умирает и сворачивается до команды из 4-5 человек: бухгалтер, «играющий» директор, два старых друга директора и постоянно меняющийся новичок. Знакомо, не правда ли?
Даже если мы представим себе идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, все равно у него самого когда-нибудь наступит точка насыщения, т.к. руководить более чем десятком продавцов он не сможет.
Почему же тогда менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те нанимали продавцов? Но как он найдет на это время, если сам «насыщен» продавцами? Поручит продавцам строить свои команды? А как? Откуда «насыщенные» продавцы возьмут время для рекрутинга и обучения новичков? Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.
Мы с вами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: почему редкая фирма в принципе может расти. И почему рост не бесконечен. Пока он идет до точки насыщения, тревоги это ни у кого не вызывает, а когда точка насыщения достигнута, ресурсов на развитие просто уже нет. Теперь чтобы развиваться, необходимо... терять клиентов. Кто же на это пойдет?
Рецепт успеха заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, потребителях и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков.
При таком подходе подразделение продаж в компании также выйдет на точку насыщения, но намного позже и другого рода. Тогда это будет касаться принципиальной возможности самого верхнего менеджера вообще уделять внимание нижним уровням, выкраивать время между всякой «ерундой» вроде встреч, совещаний, бизнес-планов, отчетности, вопросов стратегии, паблик рилейшнз и т.п.
Ключевое преимущество
Организовывая свой бизнес, нужно очень четко понимать, чем именно вы лучше других. Выше мы уже разобрали, что только понимание, чем ваш продукт или услуга отличается от предлагаемого конкурентами, может быть основой качественных продаж. В продаже себя как менеджера своим продавцам это тем более важно.
Почему люди, работающие на вас, не могут то же самое делать самостоятельно? Почему, отдавая вам часть своего труда, они платят вам? В чем заключается ваша услуга для них и за что они платят? К таким преимуществам можно отнести начальный капитал, его наличие в виде денег, оборудования, недвижимости, патентов, лицензий и других активов. Необходимый начальный капитал часто определяет порог входа новых участников на рынок. Дело обычно не в том, что его нет — на этот случай есть кредиты, — а в том, что вы, в отличие от остальных, готовы нести бизнес-риски, связанные с использованием начального капитала. Люди, работающие на вас и отдающие часть своего труда, платят вам за то, что вы несете риски, за «виртуальный кредит», за право пользоваться вашим капиталом. А риски вы готовы нести именно потому, что в чем-то осведомлены больше других.
Например, у вас есть квалификация, придающая вам уверенность в себе. Вы специалист в этой области и можете предвидеть все возможные риски, а не гадать. Квалификация дает вам возможность предоставлять своим сотрудникам информацию, за которую они тоже готовы платить частью своего труда. Это же позволяет вам разбить производство на ряд простых операций, которые можно поручить менее квалифицированному персоналу.
Значит, еще одна вещь, которую бизнесмен дает продавцам, — это организация бизнеса, его координирование. По сути, речь идет о найме диспетчера, который выполняет всю суетливую организационную работу, соединяет вместе этапы производства, согласовывает производство с продажами и организовывает сбыт. Также вы нанимаете непроизводящую часть вашей фирмы для того, чтобы содержать в порядке записи на счетах и отношения с налоговыми органами. Дополнительно вы при необходимости нанимаете юристов, кадровиков, службу безопасности, перевозчиков и т.п. Эти люди платят вам за то, что они знают, чем займутся завтра, ведь вы являетесь для них «вечным» клиентом, а это стоит денег. Разумеется, ваши услуги организатора бизнеса стоят тем дороже, чем выше ваша управленческая квалификация. То есть чем лучше из вас менеджер, тем больше у вас денег. И для начала вам стоит разбираться в управлении вашими работниками, чтобы предлагать им свои услуги.
Хотя бы один
Довольно сложный путь развития бизнеса проходят компании, оказывающие профессиональные услуги. Как правило, они начинают свой путь как команда профессионалов, знающих свое дело, но не умеющих продавать. К тому же делать это им мешает собственная сверхкомпетентность, о которой было написано ранее в этой книге.
Клиент звонит в архитектурное бюро и спрашивает, сколько стоит проект дома. В ответ ему задают уточняющие вопросы:
— А что за дом? Сколько этажей, площадь? Каково назначение: жилье, офис, предприятие? В какой местности расположен? Из каких материалов будет строиться?..
— Простите, у вас все так сложно... Вы не могли бы позвать кого-нибудь из отдела продаж?
В любом бизнесе нужно продать то, что ты сделал. Но сначала это нужно сделать или быть способным сделать. То есть производство всегда стоит на первом месте, а продажи — на втором. Идея маркетинга — производить то, что нужно потребителям, — понятна. Но представить себе бизнес, у которого нет ни одного штатного продавца, можно, а вот продавцов, которым нечего продавать, — нельзя.
Поэтому в продажах профессиональных услуг коллектив профессионалов, качество их работы и их репутация всегда стоят на первом месте. Это высококомпетентные люди. И, что интересно, они не уверены в своих силах, так как находятся под влиянием эффекта Даннинга-Кюгера.
Эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях. В то же время действительно квалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.
Вряд ли можно делать ставки на качественную продажу собственных услуг тем, кто, несмотря на свою сверхкомпетентность, не уверен в своих силах. Выходит, что невежественный продавец способен на большее, чем профессионал в определенной отрасли? Никто никогда не видел программиста, который себя продает. Невозможно представить себе инженера, развивающего потребности у клиента, и, тем более, нельзя вообразить стоматолога, догоняющего прохожих и спрашивающих у них разрешения заглянуть им в рот: а вдруг есть дырка, которую можно запломбировать.
Компании, продающие профессиональные услуги, продают, по сути, котов в мешках, и впечатление, которое профессионал создает при первой встрече с клиентом, благодаря эффекту Даннинга-Кюгера не будет самым лучшим. Рост бизнеса профессиональных услуг подчиняется органическим законам. Естественные рекомендации, а не активные продажи позволяют нарастить снежный ком клиентов. Но это все требует и времени, и удачи. Если бы все компании были способны одинаково наращивать снежный ком, то в мире было бы не 4, а 400 крупных аудиторских компаний.
Профессионалам, которые добросовестно обслуживают своих клиентов, мешает заниматься активным привлечением новых покупателей еще и сосредоточенность на тех проектах, которые эти специалисты ведут в настоящий момент. Стоматолог думает о конкретном зубе конкретного пациента. Аудитор проверяет отчетность конкретной компании. Адвокат не способен находиться одновременно в двух залах суда, и инженер не сможет делать два проекта одновременно с тем же качеством. Никому не нужно больше одного клиента в каждую конкретную минуту. Его и не обслужишь, и не привлечешь. А люди не склонны выходить из рутины и планировать свою деятельность наперед. Менеджер, управляющий такой компанией, даже не сможет должным образом мотивировать продавцов деньгами или еще как-нибудь для привлечения новых клиентов.
Но менеджер или хозяин компании должен думать о прибыли. А прибыль в таких условиях зависит от среднего счета, который может расти лишь тогда, когда у компании есть стабильный поток запросов на ее услуги, и когда она может выбирать проекты или задачи, приносящие больше денег. Но для того, чтобы была возможность делать выбор, нужно иметь, из чего выбирать. У компании в идеале должно быть больше клиентов, чем она способна обслужить. Это позволит ей выбирать, с кем работать, а с кем нет. Это даст ей возможность поднимать цену на свои услуги, регулируя как спрос, так и прибыль. В этом ключ процветания и быстрого роста компаний, оказывающих профессиональные услуги.
Что может менеджер такой компании предложить своим клиентам — команде профессионалов? Разумеется, услугу по поиску и привлечению клиентов. В большинстве случаев так и происходит естественным образом. Менеджер является главным и единственным продавцом, а портфель заказов состоит на 80% из того, что принес этот менеджер в компанию. Часть менеджеров осознает, что в компании никто больше продавать не будет. Часть — наоборот, не понимает, почему остальные — люди такой же квалификации и такого же опыта — неспособны привести в компанию новых клиентов. В результате получается, что в компании появляются неработающие системы стимуляции и мотивации, премирования людей за продажи, установка зависимости зарплаты от количества заказов и т.д. А потом менеджеры удивляются, почему профессионалы убегают от них.
Главное при такой организации работы — не попасть в «точку насыщения» и сделать так, чтобы продажами в компании с самого начала ее работы занималось, кроме руководителя, еще не менее двух человек. И если вы цените своих профессионалов, не заставляйте их продавать самих себя. Пусть они будут озабочены качеством своей работы, а не зарабатыванием денег. Иначе они покинут вас и, что часто бывает, уйдут «на вольные хлеба», ведь и вы перестали оказывать им свои услуги менеджера.
Найм как продажа
Говоря о переманивании, мы ставим себе следующее разумное ограничение: оплата труда и прочая материальная мотивация для людей этого уровня, в принципе, одинакова и сложилась под влиянием рыночных механизмов спроса и предложения. К тому же опытный менеджер по человеческим ресурсам подтвердит вам, что деньги скорее демотивируют, чем мотивируют, когда речь идет о творческой работе, где решения задач надо изобретать, а не просто применять готовые.
Итак, проблема выглядит следующим образом: есть принц-на-белом-коне, работающий у конкурентов. Его надо переманить для клиента. Мы, конечно, уже убедились, что этот конкурент нашего клиента является более успешным в той области, в которой нам нужно найти специалиста: у него лучше выстроены процессы или правильнее организованы продажи, или четко и без задержек работает бухгалтерия.
Что нам нужно сделать? Во-первых, стоит уже заранее завести дружбу с таким человеком, например, привлекая его время от времени для интервьюирования других людей. Стоит вообще тесно общаться в кругах высшего руководства, чтобы иметь возможность спрашивать их советов и рекомендаций. Не жалейте денег на кофе и старайтесь тоже быть полезными для таких людей. Например, давайте им время от времени бесплатные наводки на хороших кандидатов. От вас не убудет. Если же дружбы здесь еще нет, то вам стоит ее наладить. Этот процесс займет минимум месяц и клиента об этом стоит предупредить заранее, чтобы он не терял терпения.
Имея близкий контакт с таким человеком или будучи порекомендованными к беседе, вам нужно узнать, что именно не нравится нашему принцу в компании, на которую он сейчас работает. Для этого вам потребуется или задушевная беседа с ним, или инсайдерская информация, или простые пресс-релизы, деловые новости, например, о смене одного из членов правления компании и т.д. Наверняка, каждому человеку что-то надоело, что-то пугает, в чем-то он не чувствует уверенности, что-то не контролирует, где-то не видит собственного роста, а местами и временами, где-то раз в квартал, ему даже хочется «развернуться и уйти». Ваша задача — поймать его как раз в такой момент. Станьте исповедником для таких людей, знайте о них все. Предоставляйте услугу выслушивания их проблем. Зная о проблемах человека, можно при помощи извлекающих и направляющих вопросов привести его самого к мысли, что пора бы что-то поменять в этой жизни.
Например, так:
(Николай — «принц», Валентина — рекрутер)
— Николай, кстати, а как вы относитесь к работе Катерины?
— Ой, лучше не спрашивайте…
— Да, я тоже наслышана о проблемах в ее департаменте.
— Да неужели? Видимо, этот позор вышел за пределы нашей компании. Ну, что поделаешь, не всегда есть возможность выбирать, с кем работать.
— А вы не пробовали разговаривать об этом с генеральным?
— Бесполезно. Она — то ли его кума, то ли кума его брата. Я, признаться, не вдавался в подробности.
— Незавидное положение, Николай. А как вы думаете, насколько серьезно сказывается неэффективность Катерины на вашей работе?
— Еще как сказывается. Все мы — внутренние клиенты друг друга, и если бы Катерина была хоть чуточку расторопнее и эффективнее руководила своими людьми, то и я бы показал бы лучший результат.
— Выходит, работа в одной команде с Катериной вредит вашей производительности?
— Да.
— А как это сказывается на вашей репутации?
— В конечном счете, моя репутация успешного менеджера страдает из-за моей вынужденной неэффективности.
— Вы, насколько я помню, были приглашены на работу через рекрутеров?
— Да.
— Николай, если смотреть на случай с Катериной, выходит, что деловые качества в вашей компании менее важны, чем родственные связи. Как вы думаете, что будет с вами, если на вашу позицию найдется кто-нибудь, близкий генеральному?
— Ну, пока же не нашелся, потому-то и решили привлечь рекрутеров. Хотя вы правы, от меня избавятся.
— Придает ли это вам уверенности в завтрашнем дне?
— Нет, конечно.
— Выходит, что вы всегда рискуете остаться на улице, причем с не самой лучшей записью в резюме, так как не были достаточно эффективным. Как долго вы рассчитываете искать работу, и есть ли у вас парашют?
— Ну, парашют мы пока не обсуждали…
— И каким вы видите выход из сложившейся ситуации?
— Активно искать работу я не смогу, тут же пойдут слухи по рынку, а для руководителя моего уровня это ни к чему хорошему не приведет…
— Вы знаете, Николай, мне кажется, я смогу вам помочь. Мы хорошо знаем друг друга, и если я увижу что-нибудь стоящее для вас, я тут же организую встречу. Идет?
— Валентина! Вы просто мой спаситель! Разумеется, я к вашим услугам!
Естественно, у Валентины уже было что-то на примете, однако перед тем, как это предлагать, она продолжит разговор с Николаем, чтобы в доброжелательной форме узнать о работе его мечты. Зачем? Чтобы, тщательно запомнив или даже записав пожелания Николая, представить ему при следующей встрече подходящую вакансию как работу его мечты.
Что произошло в разговоре между Валентиной и Николаем? Валентина действовала как профессиональный продавец: она взяла маленькую зацепку, развернула ее до большой проблемы, сама же направила Николая к нужному ей решению и выступила уже реализатором его потребностей, а не просителем. Такой подход в рекрутинге справедлив не только для executive search, но и для вообще всех. Рассмотрим, например, диалог начальника отдела продаж и кандидата на должность торгового агента. Зарплата здесь не предусматривается. Комиссия большая, но ее надо заработать, перспективы для роста есть, но они весьма призрачны. Сам начальник ожидает, что кандидат не продержится и полгода. Неопытный рекрутер спасует в данной ситуации или попытается, не спрашивая кандидата о его нуждах, «отбарабанить» преимущества (как реальные, так и выдуманные), немного описать характеристики работы и ждать согласия кандидата. Вероятность успеха близка к нулю. Но Белый продавец решит, что не все потеряно, и начнет:
(Валентина — начальник отдела продаж, Константин — будущий агент)
— Константин, прежде чем говорить о работе, которую мы вам хотим предложить, я бы хотела узнать кое-что о вас. Разрешите?
— Да, пожалуйста.
— Константин, расскажите, пожалуйста, какую работу вы ищете?
— Меня интересует офисная работа с четким графиком и нормальной ставкой.
— Вы правы, Константин. Это хорошая работа. Вы сказали, вас интересует ставка. Можно уточнить, что для вас ставка?
— Это, в первую очередь, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
— Возможно. Скажите, а почему вы ушли с предыдущей работы?
— Да я и не уходил. Нас выгнали. Дали на подпись заявления «по собственному» и отпустили на все четыре стороны. Знаете же, сейчас кризис.
— Вы правы, кризис многих людей лишил работы. И у вас там тоже была ставка?
— Да.
— И вам она помогла в вашей стабильности, когда вас взяли и уволили?
— Не особо.
— Спасибо, я еще вопрос задам. Вы знаете, на какой машине ездит ваш бывший начальник?
— Да, на Камри. Черная такая.
— Как вы думаете, кто-то платит ему зарплату?
— В каком смысле?
— Ну, ваш бывший шеф получает от кого-то ставку?
— Нет, конечно, он же бизнесмен!
— А как вы думаете, вот вы говорите — кризис, а ваш шеф перестал ездить на Камри?
— А чего ему переставать — как ездил, так и ездит!
— Выходит, что стабильность есть у вашего шефа, а не у вас?
— Выходит, да…
— И ставку ему никто не платит. Не кажется ли вам, что он купил у вас для себя стабильность, платя вам ставку?
— Хм, хитро выходит…
— Мало того, я вам скажу, что большинство окружающих, которые стабильно и надежно кормят себя и свою семью, никогда не рассчитывали на ставку. Это и плиточник, выложивший кафель у вас в ванной, и таксист, и адвокат, и сантехник, и мебельщик, и даже продавец сигарет, которые вы курите. Однако, спасибо за ответ, у меня к вам есть еще вопрос.
— Давайте.
— Предположим, у вас есть важное дело, например, вы собираетесь на свадьбу лучшего друга, и вам надо купить свадебный подарок. Вы сами пойдете по магазинам или попросите кого-то?
— Конечно, сам пойду.
— Правильно ли я поняла, Константин, что в важных для вас вопросах вы склонны полагаться на самого себя?
— Верно!
— Благодарю, если можно еще вопрос. Как вы думаете, хотели бы ваши друзья, настоящие друзья, чтобы вы больше зарабатывали?
— Конечно!
— А ваш бывший шеф обладал острым желанием повысить вам зарплату?
— Ха, разумеется, нет!
— Получается, что в важном для вас вопросе — обеспечении своей стабильности — вы полагались и не на себя, и не на друзей, а на человека, которого другом уж точно назвать нельзя, и который платил вам настолько мало, насколько мог?
— Выходит, так.
— И переработки у вас наверняка были... Вы часто оставались по вечерам?
— Бывало…
— И вам за это доплачивали?
— Да какое там…
— Получается, вы бы хотели иметь работу, в которой чем больше работаешь, тем больше получаешь?
— Да!
— И работу, в которой вы сами себе обеспечиваете стабильность?
— Да!
— Благодарю вас, Константин, работа, которую я вам предложу, именно такой и является. Стабильная работа с уверенностью в завтрашнем дне, со справедливой оплатой, которая зависит от того, как много вы работали. Разумеется, если вы ничего не будете делать, то вам ничего и не заплатят. Это же справедливо?
— Само собой!
— Вы, Константин, упомянули о рабочем дне. Правильно ли я поняла, что вас очень волнует удобный режим работы?
— Верно.
— И вам бы хотелось самостоятельно выбирать для себя рабочие часы?
— Ну…это уже из области фантастики!
— Совсем нет. О режиме вашей работы я расскажу позже, еще хочу уточнить про офисную работу.
— Давайте.
— Работа, которую мы хотим вам предложить, офисная. У нас очень много офисной работы по заполнению бланков заказов, оформлению самих заказов, проверке платежей и поддержке существующих клиентов. Вам это подходит?
— Да!
— При этом, конечно, нужно будет выезжать к клиентам, а также вести самостоятельный поиск клиентов, чему мы вас научим. Для вас же важен персональный рост?
— Да!
Мы стали свидетелями классической продажи. Человек высказал пожелание, рекрутер уточнил, что человеку нужно на самом деле, перевел это в плоскость потребностей самого кандидата и предложил решение его проблем. В этом диалоге намеренно продемонстрированы несколько приемов убеждения. На практике достаточно одного или двух аргументов.
Портфель клиентов
Часто работодатели высказывают пожелания, чтобы продавец, которого они ищут, уже обладал портфелем клиентов. Чего хотят работодатели на самом деле? На самом деле они нуждаются в надежном решении своих проблем. И если мы зададим им прямой вопрос, зачем им менеджер с портфелем, они так и ответят: «Это резко поднимет наши продажи, и мы будем уверены, что сделали правильный выбор». Однако если работодателям нужна надежность и уверенность, то это что угодно, но не человек с портфелем или командой.
«Портфельный» человек пойдет туда, где платят больше, при первой же возможности, и удержать его клиентов у себя будет тяжело. Их же не смог удержать предыдущий работодатель, верно? Мало того, этот «портфельный» тип заберет с собой все новое, что успел наработать у существующего работодателя. При возможности он прихватит с собой клиентскую базу. Еще одно замечание: «портфельный» продавец — утопия. На практике достаточно редки успешные переходы хороших продавцов в другую компанию так, чтобы им удавалось перетянуть большую часть клиентов со старой работы. Почему? Да потому что продавец продавал клиентам не только себя, но и компанию, ее преимущества перед конкурентами. Клиенты уже свято верят в свой правильный выбор. Если же продавец продавал только себя, то он просто прекратит работать на кого-либо и откроет свою посредническую контору. Зачем ему носить портфели от работодателя к работодателю и терять часть клиентов при переходе, если он может раз и навсегда сделать клиентов только своими, продавая и свой профессионализм, и знание рынка — где клиенту лучше быть обслуженным в следующем году или при следующей покупке. Если же у нас все-таки есть примеры людей, мигрирующих от работодателя к работодателю со своим портфелем клиентов, то неизвестно вообще, кто кого нанимает, и кто от кого зависит. В таких случаях, скорее всего, сам продавец приобретает в лице работодателя нужный ему ресурс, например, офис.
Деньги и карьера
К сожалению, деньги не мотивируют. Зачастую даже наоборот: чем больше у человека денег, тем меньше усилий он готов приложить для того, чтобы заработать еще одну копейку. Поэтому стоит четко разделять комиссионное вознаграждение и мероприятия по мотивации персонала. Поэтому же мотивацию нельзя называть «дополнительной», т.к. она — основная. Комиссия не является мотивацией, а является частью контракта между компанией и продавцом, то есть обязательным к исполнению фактором. Но у нас так повелось: называть все, что мы делаем, кроме уплаты комиссии, «дополнительной мотивацией».
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги