Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

Разные подходы к одному и тому же человеку

— Именно, — ответил Одноминутный Менеджер. — Когда вы согласовали с работником от трех до пяти целей, в дальнейшем взаимодействии с ним по каждой из поставленных целей вам, как менеджеру, возможно, придется применять различные стили руководства. Представим, например, что некий инженер компетентен и уверенно себя чувствует в технических вопросах, но проявляет совсем другой уровень развития, когда появляется необходимость составить бюджет поставленной перед ним задачи. В результате вы, как начальник этого инженера, вполне можете применять делегирование (минимум указаний и поддержки) в решении технических вопросов, но в достаточной мере командовать и осуществлять пристальный надзор за работой по бюджету (применять командный или наставительный стиль).

— Это интересно, — промолвила предпринимательница. — Именно так вы поступаете с Далапой, верно?

— Вы правы, — подтвердил Одноминутный Менеджер.

— Значит, Ситуационный Руководитель должен не только по-разному подходить к разным людям, но и применять разные подходы к одному и тому же человеку в зависимости от поставленной задачи, — сказала предпринимательница.

— В самую точку, — согласился Одноминутный Менеджер. — Позвольте привести яркий пример с моим сыном Томом. Несколько лет назад, когда он был еще в пятом классе, на родительском собрании нам сообщили, что он на два-три года опережает своих одноклассников в чтении, но на те же два-три года отстает в математике. Узнав об этом, я позвонил одному из учителей и договорился о встрече.

— Одному из учителей? — удивилась предпринимательница.

— Том посещал так называемую открытую школу, — пояснил Одноминутный Менеджер. — В классе было сто десять учеников, и они занимались в огромном открытом помещении под началом четырех или пяти учителей. Встретившись с этими учителями, я спросил: «Насколько ваш подход к Тому на уроках чтения отличается от подхода на уроках математики?» «Что вы имеете в виду?» — не поняли они. «Что вы делаете на уроках чтения?» — спросил я. Учителя ответили: «Видите папки у дальней стены? Когда начинается урок чтения, каждый ученик берет свою папку, садится с ней за парту и начинает читать с того места, где остановился в прошлый раз. Если у него есть вопросы, он поднимает руку, и тогда один из учителей подходит к нему и помогает».

— Какой, по-вашему, стиль руководства они применяли в отношении Тома? — спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

— Делегирование, — ответила предпринимательница. — Он брал свою папку и сам определял, нужна ли ему помощь.

— А какой уровень развития по чтению у него был? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Р4, я полагаю, — сказала предпринимательница.

— Именно, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Он любил читать, и чтение ему давалось очень легко. Так что делегирующий стиль здесь был к месту. Потом я спросил у учителей: «А что вы делаете на математике?» Они ответили: «Видите папки у другой стены? У каждого ученика своя папка по математике. Когда начинается урок математики, каждый ученик берет свою папку, садится с ней за парту и начинает работать с того места, где остановился й прошлый раз. Если у него есть вопросы, он поднимает руку, и тогда один из учителей подходит к нему и помогает». «А как успехи Тома по математике?» — спросил я. «Ужасно, — ответили они. — Мы очень беспокоимся за него».

Я сказал: «Но этого следовало ожидать! Я разочарован тем подходом, который вы применяете к нему на математике. Разве вам никто никогда не говорил, что стиль обучения одного и того же человека может быть разным по разным предметам?»

— Какой, по-вашему, стиль руководства они избрали по отношению к Тому на уроках математики? — последовал вопрос Одноминутного Менеджера.

— Делегирование, — ответила предпринимательница.

— А какой уровень развития у него был на математике? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Полагаю, намного ниже, — сказала предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Он был на уровне Р2. Он не любил математику, потому что она с трудом ему давалась. И в результате делегирующий стиль руководства не срабатывал. Это было скорее уклонение от обязанностей, нежели их делегирование.

Потом я спросил у учителей: «Кто из вас имеет репутацию наиболее консервативного учителя?» Самая пожилая учительница, миссис Макбрайд, улыбнулась. Она работала в школьной системе более тридцати лет, пока ее не отправили в (по ее собственному выражению) «эту сумасшедшую открытую школу». Я помню, как однажды во время завтрака проходил мимо класса миссис Макбрайд, когда она еще работала в одной маленькой начальной школе, где не было столовой. Дверь была открыта, и я увидел, как тридцать пятиклассников, тихонько сидя за своими партами, поедали завтраки под музыку Бетховена, доносившуюся из магнитофона. Миссис Макбрайд была прекрасным примером командного стиля руководства. А напротив находился другой пятый класс. Дверь была закрыта, но в ней было маленькое окошечко. Я заглянул в окошко и увидел там настоящий цирк. Дети бегали, прыгали по партам и стульям, а учительница, миссис Джонс, душа-человек, обнимала и целовала детей и плясала вместе сними. Им всем явно было очень весело. Какой контраст!

— Как вы думаете, миссис Джонс была бы для Тома хорошей учительницей чтения? — спросил Одноминутный Менеджер у предпринимательницы.

— Конечно, — ответила предпринимательница.

— Почему?

— Потому что ему не нужен был учитель чтения, — улыбнулась предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда вы сами знаете, что вам делать, начальник вам не нужен.

— Но если уж вам суждено иметь начальника, — рассмеялась предпринимательница, — то пусть он будет таким же добрым и милым, как миссис Джонс!

Одноминутный Менеджер продолжал:

— И я сказал миссис Макбрайд: «Тому не дается математика. Вы могли бы его подтянуть?» «Могла бы», — ответила она. «И как бы вы это сделали?» — спросил я. «Это было бы намного легче, — ответила учительница, — если бы я занималась с ним с самого начала. Я полагаю, сейчас он обескуражен своими неудачами, потому что математика оказалась для него более трудным предметом, чем он предполагал. Поэтому на данном этапе я поступила бы так. В начале урока математики я бы подошла к нему и сказала: «Пора заняться математикой. Иди и возьми свою папку». (Кстати, я думаю, что он берет не свою папку, а кого-нибудь из отсутствующих — просто чтобы внести путаницу.) Потом я сказала бы: «Том, я хочу, чтобы ты решил первые три задачи, а я через пять или десять минут вернусь, и мы обсудим твои ответы. Я уверена, что, если мы будем работать вместе, ты очень скоро подтянешься в математике». Я сказал: «Это как раз то, что ему нужно! Пожалуйста, займитесь им». И она занялась, — сказал Одноминутный Менеджер.

— И наставительный стиль миссис Макбрайд помог Тому подтянуться по математике? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — Но как вы думаете, ему нравился этот надзор и контроль?

— Думаю, что нет, — сказала предпринимательница.

— По этой причине я не люблю начальников-гуманистов, — сказал Одноминутный Менеджер. — Одной любовью людей не научишь.

— Вы хотите сказать, — уточнила предпринимательница, — что, когда человек не обладает необходимыми навыками для выполнения определенной задачи, кто-то должен давать указания, наблюдать, контролировать, а также оказывать моральную поддержку, если еще и низок уровень преданности делу.

— К счастью, Тому оставалось до конца года проучиться лишь три месяца, — продолжал Одноминутный Менеджер. — Как вы думаете, что было слабой стороной подхода миссис Макбрайд?

— Она умела переключать стиль руководства с командного на наставительный, но никогда не применяла поддерживающий и делегирующий стили, — ответила предпринимательница. — Она была идеальной учительницей для начального этапа обучения, но, когда дети овладевали некоторыми математическими навыками, она не была готова хотя бы отчасти переложить ответственность за их обучение на них самих.