Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

Становление Ситуационным Руководителем

— Вы все поняли, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Да, теперь-то я знаю, как вести себя со своими подчиненными, чтобы мне не приходилось выполнять всю работу самой, — сказала предпринимательница.

С этими словами она встала, пожала Одноминутному Менеджеру руку и сказала:

— Спасибо вам за помощь.

— Единственная благодарность, которая мне нужна, — сказал Одноминутный Менеджер, — чтобы вы использовали то, чему научились, и чтобы это помогло вам. Не забывайте старую буддистскую поговорку:

«Знать и не использовать — значит еще не знать!»

После этого предпринимательница вернулась в свою компанию и рассказала всем своим подчиненным все, что узнала, а те, в свою очередь, рассказали своим подчиненным. И очень скоро произошло неизбежное: предпринимательница стала Ситуационным Руководителем.

Она стала Ситуационным Руководителем не потому, что думала как Ситуационный Руководитель или говорила как Ситуационный Руководитель, а потому что она вела себя как Ситуационный Руководитель.

Она начинала с ясных целей.

Потом в сотрудничестве со своими людьми она диагностировала их уровни компетентности и преданности, их способность достичь цели самостоятельно.

Затем они вместе решали, какой стиль руководства следует избрать.

Наконец, она применяла согласованный стиль руководства до тех пор, пока достигнутый работником прогресс не заставлял ее изменить этот стиль.

Прошли годы. Оглянувшись назад, предпринимательница увидела, какие изменения внесло в ее профессиональную и личную жизнь то, чему она научилась у Одноминутного Менеджера.

Ее первоначальная компания разрослась и превратилась в восемь отдельных предприятий. Она была главным управляющим холдинга, а во главе каждой из ее восьми компаний стоял свой президент. Хотя эти президенты формально были подотчетны ей, на самом деле они совершенно самостоятельно руководили своими компаниями.

Двое из них с самого начала обладали необходимой компетентностью и преданностью, чтобы работать самостоятельно. Они держали предпринимательницу в курсе деятельности своих компаний, но она никогда не вмешивалась в их действия, если только они сами не просили поддержки или совета.

Другие шесть президентов были более или менее компетентными и преданными делу в различных аспектах руководства своими компаниями. Предпринимательница тесно работала с ними, меняя стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. Теперь ей уже не приходилось много работать, поскольку эти президенты справлялись волне самостоятельно. Она помогла им стать независимыми, достигающими высоких результатов и целиком полагающимися на себя менеджерами.

Аналогичный успех предпринимательница пережила и дома — в отношениях со своими тремя детьми. Со временем они стали самостоятельными людьми, и сейчас, когда они выросли, предпринимательница была им скорее другом, чем матерью. Она принимала участие в их жизни исключительно по их инициативе. Ей было приятно, что им все еще хочется проводить время с ней.

Предпринимательница была счастлива и горда тем, что постигла суть хорошего руководства у самого Одноминутного Менеджера. Она никогда не забывала о том, что эффективные менеджеры обладают широким спектром стилей руководства, которым они могут успешно пользоваться. Эффективные менеджеры развивают гибкость в использовании этих стилей в разных ситуациях.

Наконец, эффективные руководители умеют общаться со своими людьми — они умеют достигать соглашений не только в отношении задач, которые им ставят, но также в отношении количества указаний и поддержки, необходимых для выполнения этих задач.

Эти три навыка — диагностика, гибкость и партнерство — являются самыми важными навыками, которые менеджеры могут использовать, для того чтобы мотивировать своих людей работать как можно лучше. Главное, чего добилась предпринимательница в своей организации, — то, что там ценился вклад каждого человека. Ее чуткий стиль поощрял других людей брать на себя риск и ответственность, так что со временем трудно было определить, кто из них предприниматель.