Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

129

компанию, занимающуюся интерактивными развлечениями. Так сказать, превращение в «китайского Диснея», как выразился Чен.²³ Аналог в виде программного обеспечения Билла Гейтса был оставлен за ненадобностью; пришло время нового аналога — Walt Disney. Чен придумывал новых героев наподобие Микки-Мауса и широко их рекламировал.

По глубокому убеждению Чена, в долгосрочных интересах Shanda было расширять базу клиентов и повышать средний объем выручки на пользователя. Задача компании состояла в том, чтобы привлекать геймеров, а затем, уже онлайн, продавать им книги, фильмы, музыку и прочие разновидности цифровых развлечений.²⁴ Жу Донглей, директор по бизнес-развитию компании Shanda, говорил: «Вместо того чтобы сидеть сложа руки в ожидании и смотреть, как старые игры теряют все больше и больше игроков, мы сделали ход конем и изменили модель выручки».²⁵

Следуя примеру нового аналога — Disney, компания Shanda дополнила модель выручки новым направлением — продажей кукол, фигурок¹ различных известных персонажей и комиксов. По словам Чена,

«на развитых рынках вроде Америки и Японии выручка, поступающая от продажи различных продуктов, связанных с героями игр, в четыре раза превышает выручку от самой игры».²⁶ Вдохновленная высоким спросом на электронные игровые устройства, характерным для западных рынков, Shanda также начала продавать новый продукт — маленькую телеприставку (под названием EZ Station), с помощью которой пользователи получали доступ к играм и видеоконтенту на собственном телевизоре.²⁷

Но, как и предполагал Чен, эти перемены не слишком сильно сказались на показателях Shanda. Выручка падала, в четвертом квартале 2005 года прибыль превратилась в убытки, и компания потеряла 69 миллионов долларов. К апрелю 2006 года ее акции уже 52 недели держались на отметке 12,36 доллара.²⁸

Но депрессия Shanda долго не продлилась. «Переход к модели бесплатной игры дался нелегко, но это было правильное решение», —

130

заявил Чен.²⁹ Согласно отчетам в феврале 2007 года, объем выручки Shanda за четвертый квартал 2006 года превысил ожидаемый и составил 22 миллиона долларов; общий доход за 2006 год равнялся 67,8 миллиона, почти втрое превысив 21,3 миллиона за 2005 год.³⁰

По отношению к результатам новой модели выручки Чен был настроен весьма оптимистично. «2006 год доказал эффективность новой модели, и в 2007 году мы будем ее совершенствовать».³¹ В самом деле, выручка Shanda выросла почти на 49 процентов — до 337,8 миллиона долларов. А в 2008 году количество зарегистрированных — и во многих случаях преданных — пользователей Shanda подскочило до отметки 20 миллионов человек.³² Начиная с 2002 года в попытке обрести статус полноценной медиакомпании Shanda приобрела три литературных сайта. В июне 2008 года компания объединила их под названием Shanda Literature Limited, которая в настоящее время насчитывает более 20 миллионов зарегистрированных аккаунтов.³³

Уроки от Shanda Interactive

На примере компании Shanda мы увидели, как аналог помог амбициозным предпринимателям совершить прорыв с помощью плана А, а затем переключиться на более эффективный план Б и план В, покорив NASDAQ. Метаморфозы Shanda продемонстрировали эффект, оказываемый аналогами на разработку и адаптацию модели выручки. Чтобы удержать бизнес на плаву, Чен не один, а целых два раза копировал южнокорейские компании и Walt Disney. В подражании или воссоздании эффективной модели нет ничего зазорного. Как гласит пословица, подражание — самая искренняя форма лести.

Но при этом мы убедились, насколько трудно сохранять конкурентоспособность в сфере, для которой характерны частое копирование и жестокая конкуренция. Изменение методов оплаты дает возможность удержать лидирующие позиции, хотя скопировать его не представляет никакого труда. Таким образом, стабильный успех в тех сферах, где трудно сохранить дифференциацию, обеспечивается за счет