Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

125

чем завоевание небольшой доли обширного рынка, по крайней мере поначалу. Почему? Узкая направленность помогает лучше понимать клиентов, тем самым помогая лучше представлять более эффективную модель выручки и план Б. Какие потребности имеются у ваших клиентов? Какими преимуществами вы убедите их купить ваш продукт? Узкая направленность сокращает объем необходимых ресурсов, будь то люди или капитал, давая возможность вам, основателю, качественнее справляться с меньшим количеством задач и сберечь больше ресурсов, пока вы не нащупаете верную дорогу. Намного проще перейти от плана А к плану Б, если вы еще не успели пустить на ветер миллионы инвесторских денег. (Кстати сказать, если же вы это успели, то инвесторы вполне могут одобрить переход от плана А к плану Б, только уже без вас на борту!)

История Silverglide раскрывает множество способов создания многомиллионной компании. Вместо того чтобы искать венчурный капитал, Торн продвигался вперед медленно и осторожно, накапливая денежные средства, пока не был разработан эффективный план В. У подобной стратегии имеются свои недостатки — например, ваш конкурент может вырваться вперед, оставив вас на обочине глотать пыль, — она не всем подходит, но сразу отбрасывать ее не стоит. В жизни в отличие от фольклора гораздо чаще встречается предприниматель, управляющий рисками, нежели рискующий предприниматель.

История Silverglide типична, в особенности для технологических компаний. В большинстве случаев как на рынке В2В, так и на потребительском рынке первоначальное применение технологии, первоначальный продукт или услуги или первоначальный целевой рынок сперва расходятся с настоящими большими деньгами. Мы уже приводили аналогичные примеры с PayPal во введении, с Pantaloon в главе 1, с Aggregate Knowledge в главе 2 и вот теперь снова с Silverglide. Прокладывание пути от плана А к плану Б в надежде на выручку начинает казаться давно протоптанной тропой. Но стоит вам отыскать согласных

126

клиентов, обязательно ли они останутся с вами? Давайте познакомимся с историей Shanda Interactive, чья модель выручки какое-то время функционировала, а потом утратила свою актуальность.

История третья.

Shanda Interactive играет в игры в Китае

История Shanda демонстрирует нам, что на потребительских рынках прорыв к новой, усовершенствованной бизнес-модели не всегда связан с разрешением проблем клиентов. Иногда та радость, которую получают клиенты от вашего предложения, сама по себе настолько велика, что они никак не могут ею насытиться, и тогда поиск способа доставить им такую радость превращается в не менее увлекательный путь.

В декабре 1999 года Чен Тянькиао вместе с женой и младшим братом основал в Китае Shanda Interactive Entertainment. План А компании Shanda состоял в создании Home Valley — онлайнового виртуального сообщества, в котором пользователи могли посещать и изучать виртуальные фантастические миры.¹⁶ К сожалению, Home Valley не добилась того колоссального успеха, о котором мечтал Чен. Пользователи не проявляли к игре никакого интереса. Вскоре он бросил эту затею, отказавшись от плана А, но не отказался от идеи пробиться в среду онлайновых сообществ.

Подбор аналогов для установления продукта, который будет продаваться

В поисках аналогов, на примере которых он мог бы поучиться, Чен пришел к выводу, что индустрия онлайновых игр весьма перспективна. В сентябре 2001 года Чен бросился в омут с головой. По своей скромной задумке он планировал подражать Биллу Гейтсу и ему подобным, сделав для игровой и развлекательной сферы то, что Гейтс сделал для сферы программного обеспечения. Начал он с импортирования трех многопользовательских сетевых ролевых игр (massively multiplayer online role-playing games — MMORPG) из Южной Кореи. MMORPG

представляют собой онлайновую среду, в которой одновременно взаимодействует и состязается друг с другом огромное число пользователей. Если вы хотите обслуживать такой большой рынок, как Китай, чье население составляет 1,3 миллиарда человек, почему бы вам не обслуживать всех клиентов сразу? Многопользовательские игры и стали планом Б Чена.

Во-первых, Чен позаботился о том, чтобы новые игры подходили для китайского рынка. Его команда модифицировала южнокорейские игры, сделав их более привлекательными и естественными для китайской аудитории. Затем Чен принялся анализировать модель выручки. Должны ли пользователи платить при каждом входе? Может, вариант с подпиской будет более разумным? Тогда пользователи смогут играть так часто, как сами захотят. Последний вариант стал внутренним убеждением Чена. Через интернет-кафе и магазины повседневного спроса он продавал предоплаченные карточки для онлайновых игр. С предоплатой пользователям оставалось только найти Интернет — и можно было играть. Этот .момент, рассудил Чен, имел особую важность, поскольку у многих китайских геймеров не было дома высокоскоростного Интернета.¹⁷

Модель выручки Чена сработала как по волшебству, подтвердив его внутреннее убеждение относительно модели предоплаты. В 2003 году объем выручки Shanda составил 76 миллионов долларов; не сравнить, конечно, с Биллом Гейтсом, но все равно весьма приличный старт. В мае 2004 года, с повышением международного интереса к китайскому рынку, Чен выпустил акции компании на рынок на американской фондовой бирже NASDAQ. От продажи он получил 152 миллиона долларов, что было достаточно, чтобы еще больше ускорить развитие. К концу 2004 года выручка Shanda увеличилась более чем в два раза и составила 165,2 миллиона долларов; за один только четвертый квартал участие в играх принимали 1,9 миллиона человек.¹⁸ В 2004 году тридцатипятилетний Чен был назван вторым самым богатым человеком в Китае, его состояние превышало 1 миллиард долларов.¹⁹ В 2005 году Shanda продемонстрировала выручку в размере 245,7 миллиона и рыночную

капитализацию в 2,6 миллиарда, став крупнейшей китайской интернет-компанией. Казалось бы, Чен достиг вершины успеха, план Б сработал. Но не так все быстро.

Перемены на рынке потребовали внедрения плана В Чена одолевало беспокойство. Через четыре года после выхода Shanda на китайский игровой рынок ее игры стали постепенно терять свою привлекательность. Среднее число одновременных пользователей резко сократилось: с 381 000 во втором квартале 2005 года до 233 000 в третьем квартале того же года. Июньский выход World of Warcraft, конкурентной многопользовательской игры с усовершенствованной графикой, лишил Чена многих клиентов.²⁰ Молодое поколение китайских геймеров становилось все более требовательным к уровню игр.²¹

Чен располагал достаточными финансовыми средствами, но понимал, что ситуация кардинально меняется. Стоит ли ему придерживаться прежнего курса в расчете на дальнейшие доходы от умеренно популярной игры, или необходимо принимать решительные меры? Наиболее животрепещущие вопросы сводились к стоимости: что и почему готовы покупать клиенты и каким образом они будут продолжать платить? Пришло время еще одного внутреннего убеждения.

Чен предпринял довольно смелый шаг: перевернул модель выручки с ног на голову. В конце 2005 года, следуя примеру нескольких ведущих корейских компаний — вполне приемлемый аналог, — Чен сделал бесплатными две самые популярные ролевые игры Shanda: Legend of Mir II и The World of Legend.²² В его планы входило сменить модель выручки, зависимую от подписок, на модель, ориентированную на продажу виртуального оружия и одежды для виртуальных героев, или аватаров. Новая модель выручки привлекла новых, менее консервативных игроков и увеличила продолжительность каждой игры.

По большому счету, Чен внедрил новую дерзкую стратегию, подкрепленную новой моделью выручки. План В по своей сути состоял в превращении из компании, занимающейся сетевыми играми, в медийную