Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“

1

Недалновидните държавници и бизнесмени по света разглеждат проблемите на двустранна плоскост: американските бизнесмени проявяват загриженост поради проблемите с Япония, а японските се тревожат как да се справят с оплакванията на американските и европейски правителства и бизнесмени.

Преди известно време чух анекдот за един американец и един японец, които вървели през джунглата и забелязали, че към тях се спуска изгладнял лъв. Японецът веднага седнал на земята и започнал да си обува маратонките.

— Ако мислиш, че можеш да надбягаш един гладен лъв — присмял му се американецът,-ти си пълен глупак.

Японецът отговорил:

— Защо ми е да надбягвам лъва? Достатъчно ми е да изпреваря тебе.

Но нашият лъв — приближаващата криза — е глобален проблем. Не можем да я надбягаме. По мое мнение системата на световната търговия е в опасност. Разногласията по повод на конкретни търговски въпроси и на двустранните отношения само прикриват реалните проблеми.

Считам, че основният проблем е валутен. За осъществяването на стопанска дейност в една свободна и отворена икономическа система, покупко-продажбите трябва да се реализират на подходящи цени. Разбира се, търсенето и предлагането влияят върху ценообразуването. В това се състои простата основа на свободната икономика.

Ако продавам продукт на стойност 1000 йени в САЩ или Великобритания, аз очаквам да ми се плати в щатски долари или лири стерлинги сума, еквивалентна на 1000 йени. Валутният курс трябва да е справедлив и да отразява сравнителната конкурентоспособност на промишлеността на различните държави, защото според мене промишленото производство трябва да бъде основният фактор при определянето на стойността на националната парична единица.

Като индустриалец зная, че конкурентоспособността трябва да е балансирана и че разменните валутни курсове действуват като балансиращ механизъм. На Бретън-Уудската конференция през 1944 година разменните курсове бяха определени по силата на международно споразумение. Оценката се основаваше на икономическите реалности в тогавашния момент и в обозримото бъдеще. В периода непосредствено след войната се установи курс на 360 йени за един щатски долар. Той се запази чак до 1971 година, въпреки големия ръст на конкурентоспособността на японската промишленост. По онова време японската валута беше със занижена стойност в сравнение с други национални валути. Слабата йена срещу силния долар означаваше, че японските стоки стават по-евтини на американския пазар. Това поощри много японски фирми да увеличат износа и доведе до растящ търговски дебаланс в полза на Япония. Силният долар значително оскъпяваше американския износ.

Когато американският президент Ричард Никсън девалвира долара през 1971 година, всички валути, включително йената, започнаха да плават свободно около предишните твърди курсове. Йената веднага повиши с около 15% стойността си спрямо долара. Смятах, че моментът е подходящ за завишаване на стойността на йената. Всъщност редица бизнесмени бяха на мнение, че системата на плаващи курсове потенциално превъзхожда системата на твърдите курсове, поради възможността непрекъснато да балансира конкурентоспособността на различните национални икономики.

Виждах аналогия между новата система и системата на хандикап в голфа, където способностите на всеки играч се балансират от останалите участници в играта. Всяка година коефициентът на играча се изменя в съответствие с възможностите му. Играчът може да загуби или спечели, независимо от своя хандикап, който може да варира от нула до 36, но той знае, че играта е честна, защото системата й е справедлива.

Мислех, че системата на плаващи курсове ще подлежи на международен контрол, така че курсовете да не се отклоняват прекалено много и да не се определят изкуствено. Но тогава не предвидихме един фактор извън конкурентоспособността на нашите сотки, а именно търговците на капитали, които можеха да повлияят върху стойността на националните валути. Нямаше контролен механизъм в тази област, който, образно казано, да определя коефициента на играчите. Спекулантите на капитали използуваха само един критерий при покупката на една валута и продажбата на друга — печалбите. Резултатът беше непрекъснато изменение на валутните курсове, които нямаше нищо общо с конкурентоспособността на икономиките. На тези от нас, които се занимаваха с международна търговия, започна да ни се струва, че на полето за голф е проникнал някакъв натрапник, който непрекъснато сменя хандикапа след всеки удар.

При това положение ценообразуването фактически се изплъзна от контрола ни. Бих искал да приведа един пример, за да поясня мисълта си. Да предположим, че определяме цената на нашите телевизори не като дадено количество долари, йени, лири стерлинги, франкове или италиански лири, а според курса на акциите на „Сони“ в деня на покупката на телевизора. Кей ще купува при такива условия на търговия с акции и ежедневни колебания на цените? Кой ще се съгласи да произвежда при това положение?

За индустриалците парите са измерителна скала. Използуваме ги за измерване на стопанската дейност, активите, основните фондове и дори резултатите от човешкия труд. Когато цените се определят от фактори, които не са свързани с конкурентоспособността на нашата продукция, неизбежна намалява желанието ни да правим инвестиции. Твърдо съм убеден, че промишленото производство лежи в основата на националната икономика. За да водим мъдра инвестиционна политика, ние трябва да сме в състояние да прогнозираме възвращаемостта от капиталовложенията в някакви разумни граници. Ако не можем да прогнозираме, трябва да притежаваме някакво шесто чувство или да изпаднем в прилив на твърдоглавие, за да се решим да инвестираме. Но когато стигнем до предела, при който не се правят никакви капиталовложения, производството ще рухне. Разпадането на промишлеността ще обезсмисли парите и финансовите пазари също ще се разрушат.

Тревожа се, че някои индустриалци започнаха да се впускат в играта с търговия на капитали. Тъй като не са в състояние да прогнозират възвращаемостта от потенциалните инвестиции, редица индустриалци престанаха да влагат капитали в собствените си фирми. Вместо това те влагат много енергия, време и пари в закупуването и сливането на фирми. Фирмите се превърнаха в стока, с която се търгува. Те се продават и купуват. Това не е естествената, полагаема се роля на промишлеността, чиято задача се състои в усъвършенствуването на съществуващите стоки и създаването на нови. От позицията си на японец не мога да повярвам, че работниците в тези фирми имат желание за работа. Как може да се възпитава чувство на лоялност и да се очаква производствена хармония, когато ръководството е погълнато от проблема дали ще закупи други предприятие или фирмата ще бъде закупена от някой друг? Перспективите не са много обнадеждаващи. Ето защо продължава-! да издигам глас в подкрепа на искането за нова валутна система, която да се основава на промишлените стойности, а не на капиталовите пазари.

Нефтените кризи през 1973 и 1979 година нанесоха голям удар на световната валутна система, тъй като огромни парични средства се съсредоточиха в страните-износителки на петрол. При условията на рейгъномиката САЩ въведоха по-строги ограничения върху предлагането на капитали и повишиха лихвените проценти, за да спрат инфлацията. Към Америка се насочиха големи количества японска валута под формата на инвестиции, привлечени от високите лихвени проценти. Всъщност в САЩ се стичаха капитали от цял свят. Това укрепи долара, обезцени всички останали валути, даде възможност за по-големи разходи на американското правителство и оттам — за натрупване на дългове. Капиталовата игра се разгаряше в света с пълна сила.

Писах по-горе, може би без особена симпатия, за големия брой американски бизнесмени, които трябва да управляват дейността си преди всичко с оглед на необходимостта от непрекъснато растящи печалби, защото се страхуват, че курсът на акциите им ще спадне, ако няма постоянен ръст на дивидентите през всяко тримесечие. В такава атмосфера на засилващо се преследване на печалби менажерите са принудени да търсят най-лесните начини за осигуряването им. Оттук произтичат две опасни последици — някои менажери разбират, че могат да реализират по-лесни и по-бързи печалби от търговията с капитали, а не със стоки; други се ориентират към най-ниската себестойност като източник на бързи печалби, макар и това да насочва производството към чужбина.

Така се стига до едно явление, което аз лично наричам „изпразване на американската промишленост“. Американската промишлена база представлява празна черупка. Същото важи за Европа. Скоро някои японски фирми ще бъдат изправени пред същия проблем. Много компании започват износ на производство. Американските фирми като например „Моторола“, „Тексас Инструмънтс“, „Феърчайлд“ и много други преместват производствените си мощности в Япония или разширяват вече съществуващите свои предприятия там. В същото време конгресмените от избирателните окръзи, където американските фирми съкращават работни места, се оплакват, че Япония носи отговорността за увеличаването на безработицата в САЩ. Една от причините, поради които американските фирми преместват предприятията си в Япония или купуват японска високотехнологична продукция, е желанието да се възползуват от предимствата на квалифицирания труд, защото в наше време се изисква качествен, а не по-евтин труд. Но от друга страна „Сони“ успя да намери необходимата квалифицирана работна ръка в САЩ и други страни. Чрез използуването на нашите производствени технологии и дългосрочната ни философия за бизнеса, ние правим пари там, където местните фирми се отказват, защото настояват за бързи и непрекъснати печалби.

През есента на 1985 година предприех пътуване из Европа заедно с Йошихиро Инаяма, председател на „Кейданрен“ (Японската федерация на стопанските организации). Срещнахме много европейци, които се хвалеха: „В Япония няма нови идеи. Идеите се раждат тук, в Европа“. На един такъв европеец казах следното: „Вижте, няма защо да се хвалите, че имате идеи. Искам да кажа, че всеки има идеи, които могат да се оценят като добри. Важното е как ги прилагате в производството. Япония работи усилено в тази насока, за разлика от вас, така че не виждам смисъл да се самоизтъквате“.

Европейците ценят учените — това е общоизвестно. Много от най-видните „американски“ учени имат европейски корени или дори са получили образованието си в Европа. Те допринасят за мощта на Съединените щати. Но в САЩ и Япония същото признание се отдава и на инженерите, защото те са хората, които превръщат научните открития в полезни стоки, докато редица европейски държави по традиция гледат отвисоко, някак снобски на инженерството — тази според тях „занаятчийска“ специалност. От много отдавна европейските инженери се считат „само“ за майстори в занаята. Именно Америка и Япония признаха първостепенното им значение. Напоследък обаче Япония отделя повече внимание на инженерната подготовка във висшите учебни заведения, отколкото САЩ, където младежта започва да предпочита правото (вероятно във връзка с американската слабост към съдебните дела).

Тенденцията към разширяване на търговията с капитали за сметка на търговията със стоки ме тревожи, но не по-малка загриженост предизвиква у мене липсата на интерес към развитието на нови технологии и създаването на нови стоки. Проблемът има по-дълбоки причини. Той не може да се обясни само с неправилното определяне на стойността на йената и долара. През 1986 година сенаторът Томас Ийгълтън направи разпалено изявление на една делова закуска на Американската търговска палата в Токио в отговор на въпроса за намаляващата сила на американската промишленост. Ийгълтън заяви, че САЩ трябва да защитават и разширяват промишлеността и се закле, че САЩ никога няма да допуснат да се превърнат в държава, където се развива единствено сферата на услугите. Подтекстът на неговото изявление беше, че Япония трябва да положи повече усилия за преодоляването на търговския дебаланс между двете страни, защото иначе САЩ биха прибегнали до протекционизъм. Съчувствувам на неговите тревоги, но съм длъжен да отбележа, че това, което трябва да се направи, за да се помогне на САЩ, зависи повече от самите Съединени щати, отколкото от Япония. Износът на производства и играта на капиталовите пазари не са начините за гарантиране на здрава и силна промишленост в САЩ.

Неотдавнашният министър на финансите на САЩ Доналд Ригън преди това беше председател на „Мерил Линч Пиърс Фенър и Смит, Инк.“. Тази корпорация е активен участник в капиталовата игра. На монетаристите им липсват непосредствени впечатления от промишлеността и оттам — знания за нея. Според тяхната философия силният долар е най-доброто нещо за Америка, а проблемът с небалансираните валутни курсове ще се оправи от само себе си с течение на времето. След поемането на министерския пост от Ригън през 1985 година Джеймс Бейкър веднага схвана проблема. В една от първите си речи той изложи възгледите си. По неговите думи докато не променим световната валутна система и не поправим ненормалното положение на силния долар, проблемът с небалансираните валути ще продължава да ни измъчва. Така се стигна до първата среща на финансовите министри на „Групата на петте“ — Япония, САЩ, Великобритания, Франция и Германия. В резултат на нея през 1985 година бяха променени валутните курсове.

Опитът на Бейкър и „Групата на петте“ предизвика внезапни, прекалено драстични промени в разменните курсове. Йената достигна безпрецедентно равнище за рекордно кратък срок. Така разумното уточняване на курса чрез делова дейност стана практически невъзможно. За малко повече от шест месеца, след намесата на централните банки на „Групата на петте“ чрез продажби на други валути с цел намаляване на курса на долара, курсът на йената спрямо долара отскочи с 35%. Беше трудно, особено за малките и средни предприятия да се справят с тази толкова рязка промяна. Японските производители на стоки за износ повишиха цените на продукцията си поради повишения курс на йената, но останахме много изненадани, че редица американски фирми също увеличиха цените си, причинявайки по този начин инфлационни процеси.

Колкото и добронамерено да беше решението на „Групата на петте“, за мене беше ясно, че светът не може да зависи от случайната координация между държавите за поддържане на реалистични валутни курсове. Освен това не трябва да се поощрява преследването на парични печалби чрез спекулации извън производството.

Срещата на високо равнище на ръководителите на седемте най-развити индустриални държави през май 1986 година в Токио не взе решение за съществени мерки във връзка с валутните курсове. Там обаче беше обърнато внимание на проблемите, произтичащи от силните колебания на разменните курсове. Беше постигнато съгласие за установяване на контрол върху съществуващото положение. Това представляваше стъпка към решаването на проблема, но за мое разочарование не беше направено нищо за разработване на официален механизъм за контрол върху валутните курсове или свикване на международен форум, който да обсъди новата система.

Какво може да се постигне чрез намеса отвън и колко трайно ще бъде постигнатото? Паричните суми, които търговците на капитали прехвърлят из цял свят са огромни в сравнение със сумата, която Япония или която и да е отделно взета страна, може да използува, за да се намеси в създалата се обстановка. Ето защо участниците в капиталовата игра изчакват благоприятен момент, защото си мислят, че рано или късно за тях ще настъпят по-добри времена. Ако фондовете на централните банки са недостатъчни за намеса в определянето на валутните курсове, системата може да започне да запъва и да последва хаос.

Никой не знае какви точно биха могли да бъдат „справедливите“ валутни курсове. Аз също нямам магическа рецепта. Но Международният валутен фонд би могъл веднъж годишно да провежда заседание в рамките на неголямо и разумно отклонение между предварително фиксирана долна граница и оптимална горна граница. Ние, индустриалците, полагаме огромни усилия да снижим себестойността на продукцията с 1-2%, а според сегашната система курса на валутите ни може да се отклони с 10-15% само за един ден. Така се слага край на всички старания в производството, пресъхва желанието за работа и новаторство, губи се важен стимул в свободната стопанска система. Трудно е да се организира бизнес и да се планира бъдещето, когато стойността на валутата е неизвестна.

Въпреки тази несигурност, ние решихме да вложим капитали в строителството на производствено предприятие в Сан Диего. Когато Казуо Ивама беше президент на американския филиал на „Сони“, той споделяше силното ми желание за поддържане на местен завод за телевизори, макар икономическото положение да не изглеждаше розово. Курсът на йената тогава все още беше 360 йени за долар (на черно доларът вървеше само по 420 йени). Американските фирми като „Ар-Си-Ей“, „Зенит“ и „Адмирал“ строяха заводи за телевизори в чужбина — Мексико и Сингапур например. Ивама и аз имахме най-голям опит в американския пазар и почувствувахме, че за нас е за предпочитане движението в обратна посока, т.е. към САЩ, където се намираха пазарите.

Тогава интегралните схеми все още не съществуваха и затова производството на телевизори включваше много ръчни операции. Американските надници бяха по-високи от японските и освен това строителството на завода щеше да ни струва по предварителни изчисления най-малко 25 млн. долара. Повикахме обратно в Япония Юничи Кодера, който щеше да бъде първият директор на завода в Сан Диего и заедно с него седнахме да изчисляваме текущите и бъдещи разходи за дейността ни в САЩ. Работната група знаеше, че интегралните схеми са в процес на разработка и скоро ще изместят транзисторите, както и че след 3–4 години успоредно с намаляването на броя на частите в телевизорите, ще намалее времето за монтаж и по този начин ще се компенсират по-големите заплати, които плащаме в САЩ в сравнение с Япония.

Това обаче беше единствената светлинка в мрака. Днес Кодера си признава, че се е явил пред ръководството с всички цифри и прогнози, изпълнен с песимистично чувство. От гледна точка на разменния курс — 360 йени за един долар — през август 1971 година нямаше солидни съображения за строителството на завода, въпреки нашата прогноза за рязък поврат в бизнеса след няколко години. Но аз и Ибука бяхме начело на ръководството и знаехме данните. Освен това чувствувахме, че ходът в крайна сметка ще се окаже разумен. Знаехме, че йената не може вечно да бъде толкова евтина. Кодера остана много изненадан, че даже не го питаме за данните. Направо му заявихме, че ще строим. Изпратихме го в основния ни завод за монтаж на телевизори в Ичиномия, за да се запознае с най-новите постижения и да се подготви за работата си в Сан Диего.

По-късно през същия ден — 16 август (в САЩ беше все още 15 август)-президентът Никсън обяви промените в американската валутна политика. В резултат на измененията доларът се девалвира и курсът на йената спрямо долара се повиши с 15 процента. Никсън временно отмени поетото задължение за превръщането на доларовите авоари в чуждестранните централни банки в злато или други парични активи. Той обяви намаляване на чуждестранните доставки и въвеждане на 10-процентова допълнителна такса върху всички вносни стоки. Този неочакван развой на събитията значително подобри перспективите, разкриващи се пред завода ни в Сан Диего. Трябваше да продължим с изграждането му, независимо от временните финансови затруднения, които щеше да причинява. Обявените промени ни се сториха добро предзнаменование за бъдещето, което щеше да ни осигури възможност да произвеждаме стоки с надпис: „Произведено в САЩ“.

По ирония на съдбата министър-председателят — социалист Франсоа Митеран е единственият европейски ръководител, който разбира необходимостта от промяна във валутната система. Той нееднократно е подчертавал, че сегашната система е неправилна и че европейската валутна система (ЕВС) трябва да се приложи също към долара и йената.

Европейските страни, които търгуват помежду си в рамките на Европейската валутна система, поддържат твърди разменни курсове, уточнявани периодически по силата на ЕВС. Търговията с останалите страни се извършва въз основа на пазарните курсове, които допускат значителни колебания, но в рамките на групата съществуват координация и гаранции против всяко голямо отклонение в случай на валутни спекулации или непредвидени събития.

Можете ли да си представите! Този разумен съвет, основан на концепцията за свободната пазарна икономика, идва от ръководителя на едно социалистическо правителство, а държавните глави, които декларират, че вярват в свободната пазарна система, не го разбират. Това според мене е парадоксално и опасно.

Сблъсквам се със същия проблем в Япония. Полагал съм големи усилия да изяснявам въпроса пред най-различна аудитория. Но финансовите специалисти са недалновидни. Те казват: „Не можем да направим това“ или „0, това не е ли много опасно?“. Изглежда им липсва творческо въображение.

Когато в миналото предлагах на специалистите в Министерството на финансите да се намесим в капиталовите пазари и да изкупуваме йени, за да засилим йената, те ми отговаряха: „Не, не можем да се намесим. Разполагаме с недостатъчни средства за подпомагане на йената“. Но след решението на „Групата на петте“, „Банк ъв Джапан“ се намеси и успешно подпомогна повишаването на курса на йената.

Говорих по същия въпрос и в Америка. Финансовите им специалисти възразиха: „Как да се върнем обратно към твърдите курсове? След като връщането назад е невъзможно, системата на плаващите курсове си остава най-добрият изход. Нямаме друг избор“. Ядосах се. Казах им, че ако инженерите възприемат същия подход и заявят, че сега съществуващите системи са възможно най-добрите и нямаме друга алтернатива, новаторството и прогресът ще секнат. Но ние, учените и инженерите, непрекъснато предлагаме нови идеи. Денят, в който правим дадено изобретение е същевременно деня, когато започваме да го усъвършенствуваме. Благодарение на това технологията е стигнала до такова високо равнище. На един от специалистите отвърнах по следния начин: „Ако Вашите хора твърдят, че поради невъзможността за връщане към твърдите курсове, единствената алтернатива остават плаващите курсове, Вие признавате безсилието си пред целия свят“.

Едно от главните предизвикателства пред системата на световната търговия е възстановяването на американските промишлени структури. По мое мнение има налице признаци, че този процес е започнал, но съществуват и признаци на обратното явление — отказ от определени производства и прехвърляне на вината върху други отрасли. Редица американци открито твърдят, че сферата на услугите е бъдещето на американския бизнес, но е напълно ясно, че нито една държава не може да се откаже от най-важната промишлена инфраструктура и да се превърне, по думите на сенатора, в нация от съдържатели на пилешки ресторанти. Все още не забелязвам американския Конгрес да се е заел достатъчно решително със задачата за възстановяване на промишлеността.

Протекционизмът, задушаващ свободната търговия, е доста любопитен способ за разширяването на същата свободна търговия. Въпреки това той е най-лесният и опростенчески подход на американските конгресмени и европейските правителства и парламенти. От години повтарям пред нашето правителство да обясни на САЩ, че проблемът на американската промишленост не е Япония — проблемът е чисто вътрешен. Дори Лий Лакока признава това. Отдавна съм на мнение, че вместо да ограничаваме търговията чрез т.нар. „доброволни съкращения на вноса“ на автомобили и други стоки, по-добре открито да преминем към протекционистко законодателство. Така поне хората, които налагат ограниченията, ще поемат отговорност за постъпките си. Те повече не могат да се представят за поддръжници на свободната търговия.

Преди няколко години, когато нападките срещу търговската ни дейност бяха особено остри, казах на министър-председателя следното: „Ако сте толкова близък с президента Рейгън, че си говорите на малко име, защо не кажете на «Рон» какви са причините за проблема. Защо не му обясните, че Америка си е виновна за затрудненията си и няма причини да обвинява Япония“. Той ми отговори, че не иска да постъпва лошо. Аз продължих: „Винаги постъпвам лошо, когато съм в Америка, защото се опитвам да казвам неща, които привличат вниманието на хората и ги карат да се замислят върху собствените проблеми“.

С Коносуке Мацушита, основателят на фирмата „Мацушита Илектрик“ през 1976 година написахме в съавторство книга, озаглавена „Юрон“, което може да се преведе приблизително като „Израз на нашата загриженост“. Книгата се обявяваше в подкрепа на усилията за усъвършенствуване. Малко преди публикуването й, Мацушита ми се обади да ме пита дали критичните му забележки в книгата няма да се отразят неблагоприятно върху японския бизнес. Аз му отговорих така: „Не, господине, ако си държим устата затворена в името на бизнеса, Япония може да се разпадне на части и никой няма да е в състояние да обясни защо се е случило това“. В действителност критиката може да навреди на бизнеса, но преценката на нещата от различна гледна точка е полезна за отделните бизнесмени и държавите като цяло. Япония стигна до разруха през Втората световна война, защото признаваше само своята гледна точка.

В продължение на повече от едно десетилетие американците и европейците ни укоряваха, че пазарът ни не е изцяло отворен за вносни стоки, а японското правителство неизменно отговаряше: „Ще видим какво може да се направи“. Следваше облекчаване на тарифните ограничения и премахване на някои извънтарифни бариери, така че японският пазар да се поотвори. При следващото оплакване прилагахме нови мерки от същия характер. Програмите за отваряне на японския пазар следваха една след друга. Броят им стигна до осем и все не бяха достатъчни. Програмите не решиха проблема с липсата на баланс в търговията. Колко пъти съм казвал, че японският пазар се отваря с прекалено бавни темпове. Но основният елемент на търговския дебаланс е проблемът с валутните курсове. Положението не даваше никакви надежди за подобряване до форума на „Групата на петте“, когато махалото на курсовете така се залюля, че издигна йената на нереалистично високо равнище.

Искам да кажа, че ние, японците, трябваше да проявим повече твърдост по отношение на валутните курсове и повече откровеност при разкриването на причините за търговския дебаланс. Но ние заровихме глава в пясъка като щрауси и педантично провеждахме мерки за отваряне на пазара, макар и всички да разбираха, че така проблемите няма да се решат. Когато стане дума за международни преговори, Япония заема много слаба позиция. Изглежда ние никога не изправяме глава, за да кажем искрено какво мислим.

През 1979 година заедно с бившия японски външен министър и посланик в САЩ — покойния Нобушико Ушиба — проведохме първата среща на американско-японската група по икономическите отношения. В ръководния орган участвуваха осем частни лица. Американската страна се ръководеше от бившия посланик в Япония Робърт Ингърсол. По онова време американските конгресмени говореха за реципрочност в търговията. Някои настояваха в Япония да се разреши всичко, което е разрешено в САЩ и обратно — разрешеното в САЩ да се разреши и в Япония. Това според тях означаваше реципрочност. Концепцията на нашата т.нар. „Група на мъдреците“ обаче настояваше не за реципрочност, а равноправно отношение. Нашият възглед надделя. Според нас когато в Япония всички чужденци могат да извършват разрешените за японци дейности, в САЩ японците ще могат да правят това, което е разрешено на американците.

Повечето от познатите ми американци смятат, че тъй като ограниченията в САЩ са най-малки, примерът на Америка трябва да бъде следван от всички. На заседанията на нашата група ние подчертахме, че е невъзможно чужденците да имат в Япония привилегии, недостъпни за самите японци. Разбирана в този смисъл, реципрочността изисква законодателни промени и възприемане на чужди за нашата култура системи. В доклада си казвахме между другото, че „японските участници в преговорите трябва да се изказват повече, да се противопоставят колкото е възможно по-открито на американските критични забележки, за да сведат до минимум неразбирането и погрешното тълкуване на проблемите. Когато правителството на САЩ критикува японската политика или отправя конкретни молби, японското правителство би трябвало в отговора си разумно да изясни позициите и контрааргументите си, вместо да премълчава, да се преструва, че се съгласява или да дава едносрични отговори“.

Вярвам, че бъдещето на системата на международната търговия е свързано с разширяването, а не с ограничаването на търговските връзки. Точно в момента Япония копае собствения си гроб в това отношение. Ако не се измени търговския дебаланс, реакцията в чужбина ще бъде продължаване на исканията за ограничаване на японския износ. Трябва да разкрием дълбоките причини за тези проблеми, а не да реагираме на явленията, които изплуват на повърхността. Американската промишленост трябва да възвърне конкурентоспособността си. Поради упадъка на промишленото производство в САЩ ние се приближаваме до момента, когато американците ще имат по-голяма нужда от Япония и износа й, отколкото Япония ще се нуждае от американския пазар.

Някои американски експерти казват, че Япония ще забави темпото, Япония губи трудовата си етика и т.н. Редица японци, особено от по-старото поколение, също считат, че сме загубили чувството на лоялност и работим, за да си осигурим приятно прекарване на свободното време. Възгледите се изменят с течение на времето, но като се изключат някои естествени промени в японската трудова етика, тя продължава твърдо да стои на мястото си.

Японската позиция в света се засилва и става все по-значителна. Вече не можем да живеем свити в ъгъла, погълнати само от собствените грижи и затворени в себе си. Ако искаме да кажем нещо, трябва така да се изразим, че другата страна да ни разбере. Не сме свикнали с такъв подход, въпреки че икономиката ни заема второ място в света. При положение, че искаме да се разбираме със съседите си, трябва да се научим да действуваме по друг начин. С американците имаме проблеми, които трудно се разрешават поради емоционалността на американците. Но от опита си с Америка и американците мога да кажа, че ако им се говори направо и убедително, те се вслушват и даже биха променили мнението си.

2

Полагали сме много усилия да разширяваме дейността си и да правим бизнес в други страни в съответствие с техните правила. Не е лесно да се усвои това и, честно казано, доскоро не забелязвах американските и европейски фирми да си правят такъв труд.

Трудно ни беше да проникнем на европейския пазар. Изпратихме там млади, творчески настроени хора. Не ги обременихме с твърде много наставления и разпоредби, нито пък им предложихме специални компенсации или привилегии. Те се справиха чудесно и потвърдиха още веднъж мисълта ми, че хората работят не само за пари. Американските фирми, които изнасят производствените си мощности в страни с по-евтина работна ръка не след дълго ще разберат, че са подготвяли собственото си поражение. Изграждането на предприятия в чужбина за разширяване на световната търговия е благородно дело. Но ако то означава изпразване от съдържание на промишления потенциал на собствената страна, в него има нещо нередно.

Много чужденци се оплакват от трудностите в бизнеса с Япония, но както вече подчертах, когато за пръв път отидох в Америка, си мислех, че ще е невъзможно да се представим добре на огромния й пазар. В Япония преобладаващата част от населението е съсредоточена в една сравнително тясна ивица покрай Тихоокеанското крайбрежие. Почти 100% от населението е грамотно. Всички говорят един и същ език, имат общо културно наследство, гледат едни и същи национални телевизионни програми и четат едни и същи централни вестници. Съпоставете това положение със САЩ, Англия или Франция и ще видите разликата. Въпреки това хората казват, че японците са странен народ. Не мога да не се учудвам. Справихме се с предизвикателствата в чужбина и все още не мога да разбера защо толкова много фирми се страхуват от Япония и нейните 120 милиона потребители. Разширяването на световната търговия изисква от фирмите да познават и разбират другите народи. В това, а не в протекционизма се състои повелята на деня. Една фирма може да продава продукцията си в чужбина, ако тя е висококачествена и се търси на пазара и освен това ако фирмата е готова търпеливо и продължително да полага усилия. Натрупал съм доста опит в тази област. Сблъсквахме се с много пречки и се мъчехме да намерим решения. Днес нещата са по-лесни. Бих искал да приведа няколко примера.

През 60-те години продажбата на наши изделия в Германия представляваше голямо предизвикателство за нас. Разбира се, пионерите в електрониката бяха германски фирми, които съвсем естествено смятаха своята битова електроника за непобедима. По цял свят хората с благоговение произнасяха имената им — „Грундиг“, „Нордменде“, „Телефункен“ и т.н. Един от нашите сътрудници на име Мизушима беше работил около две години и половина в Ню Йорк за една японска търговска компания, преди да постъпи в „Сони“. Той говореше английски и малко испански. Бях го назначил в чуждестранното представителство на „Сони“ в Цуг, където той усилено изучаваше френски език. Изведнъж ми хрумна идеята да разкрием представителство в Германия. Търговията ни там не вървеше и фирмите за търговия на едро не изглеждаха особено ентусиазирани. Намерихме си нов търговски посредник и аз сметнах, че би било подходящо да разкрием представителство за съвместна работа с трудния германски пазар. Извиках Мизушима в Токио и му казах, че има на разположение четири седмици да научи немски и да започне работа по осъществяването на плана за Германия. Сега често се шегуваме по този повод. Той си купи немски разговорник и започна да учи. След три седмици се наложи да замине. На шега му казах, че ще си научи уроците от четвъртата седмица в самолета на път за Германия.

Мизушима се установи в Кил, защото там се намираше търговския ни посредник. Отначало зае едно бюро в неговите служебни помещения — най-удобният и най-евтин начин да се започне. Но след шест месеца решихме да го преместим в Хамбург, защото Мизушима отговаряше освен за Германия, още и за Холандия и Австрия, а транспортът от Кил създаваше трудности. Тогава се пътуваше три часа с кола от Кил до хамбургското летище.

Немските потребители неохотно възприемаха японските стоки. Не бяхме доволни от работата на търговските ни агенти. Мизушима междувременно беше напреднал удивително с немския. Той вземаше уроци във вечерен курс, за които плащаше от собствения си джоб. Препоръчахме му да открие собствено предприятие на „Сони“. Знаех колко се беше постарал до момента и му имах доверие. Вечер той вземаше у дома кореспонденцията на германското бюро, превеждаше я с помощта на речник и всяка сутрин носеше превода за проверка от секретарката. Това беше допълнителен ангажимент, успоредно с вечерните курсове и служебната заетост. Когато той предложи да създадем търговски филиал „Сони Дойчланд“, аз го натоварих с разработката на проекта и представянето му пред главното управление. Той се справи със задачата.

От първата група 17 новоназначени сътрудници в новата фирма, само един при постъпването знаеше с какво се занимава „Сони“. Той се оказа ремонтен техник, който беше работил с наши изделия. Подходът ни към пазара се състоеше във внушаването на идеята за качеството на продукцията ни. Започнахме с продажби на висококачествени усилватели, приемници, магнетофони и един съвършено нов продукт — радио с цифров часовников механизъм — само в най-престижните магазини за електронна техника. При пристигането на Мизушима в Германия продажбата на нито един продукт на „Сони“ не надхвърляше 1000 бройки месечно, но само след няколко месеца радиоапаратите с часовников механизъм надхвърлиха 3000 на месец. Името „Сони“ се разпространи. Универсалните магазини и фирмите за търговия на дребно започнаха да търсят изделия „Сони“, но Мизушима отклоняваше предложенията им. От Токио оказвахме натиск върху него да приема поръчки, а той настояваше на своето и продължаваше да създава известност на продуктите марка „Сони“ като скъпи и качествени стоки. Посещавах го на всяко тримесечие, но се въздържах да му натрапвам съветите си. Мизушима беше едва тридесетгодишен и управляваше бизнес на стойност около 60 млн. долара. Към края на първата година си позволи да купи служебен „Мерцедес“.

Броят на германските ни сътрудници нарасна на повече от 1000. Те бързо доловиха духа на фирмата. Работеха упорито, с удължено работно време. Давахме им повишения и отговорности, каквито никога нямаше да достигнат в някоя германска фирма заради младостта и образованието си. Парадоксът се състоеше във факта, че ние се възползувахме от обстоятелството, което би трябвало да ни попречи, а именно — нашата неизвестност, която не ни позволяваше да привлечем специалисти с висше образование в малката, никому неизвестна чуждестранна фирма. Ето как назначихме чудесни, енергични младежи, които с ентусиазъм вършеха отговорната си работа и ценяха предоставената им възможност, независимо от това, че нямаха дипломи от прочути университети. Там потвърдихме моята философия, че дипломата не е важна. Тя се оказа еднакво приложима в Германия и в Япония. Мизушима отделяше много време за вечери и разговори с германските си сътрудници, изграждайки у тях чувство на принадлежност към фирмата, точно както правим в Япония. („Сони Дойчланд“ се оказа много успешна операция. Днес неин директор е Джек Шмакли, който убедително доказва как един чужденец може да ръководи важен филиал на японска фирма).

За да успеем на европейския пазар, трябваше да приспособим нашата дейност и продукция към специфичните условия. В редица държави — скандинавските страни, Белгия, Франция — определяхме за наши търговски агенти фирми-производителки, обикновено наши конкуренти, поради добрите им търговски възможности и репутацията им. Повечето от тях представляваха малки семейни фирми като например шведската „Гилинг Къмпани“ — чудесна фирма за канцеларска съобщителна техника, магнетофони, черно-бели телевизори и печатни платки. В Дания работехме с „Елтра“ — малка фирма-производителка на магнетофони; във Финландия — с прекрасната малка фирма „Хелвар“. Доставяхме наши изделия за разнообразяване на предлагания от тези и други фирми асортимент. Някои от тях с течение на времето се превърнаха в чисто търговски фирми, защото не можеха да издържат на конкуренцията с европейските производствени гиганти, но си останаха членове на нашето „семейство“. „Елтра“ стана датски филиал на „Сони“ — „Сони Денмарк“.

Още от първите ни стъпки Антон Брандстедер много смело и ефикасно лансираше продукцията на „Сони“ в Холандия под носа на гиганта „Филипс“. В Канада се радвахме на доверието и вярната делова преценка на Алърт Д.Коен — първият чуждестранен търговски агент на „Сони“, който още от 50-те години продаваше нашите изделия, започвайки с най-ранните модели транзисторни радиоприемници.

Нуждаехме се от знания за пазарите, където искахме да продаваме продукцията си. В Европа изпратих още един младеж — Нобоюко Идеи като търговски директор. Той се убеди, че японските стоки срещат силна съпротива отчасти поради различния си вид и звук на нашите изделия в сравнение с европейските модели. Стандартът на европейската телевизия също беше различен. В началото на 60-те години, преди въвеждането на системата „ПАЛ“ като единен стандарт, в Европа съществуваха четири различни стандарта. Наложи се да разработим модели, които да могат да приемат изображение от четирите системи само с едно натискане на бутона. Звукът също трябваше да се видоизмени по различни причини. Например в немския език има много гърлени звуци и трябваше да предложим на пазара радио — и телевизионни високоговорители с европейско звучене.

В началото потребителите не възприемаха нашия изчистен, съвременен дизайн с прави линии и ъгли — европейските изделия имаха по-закръглена форма и в тях бе използуваше много дърво. Проведохме няколко съвещания на тази тема и обсъждахме възможностите за промяна на дизайна за изнасяните в Европа модели, но аз реших най-накрая, че ако се опитаме да съперничим на европейския стил, ще изглеждаме имитатори, така че е по-добре да запазим собствения стил. Нашите изделия станаха популярни поради ясната си, чиста линия и скоро японският дизайн започна да влияе върху европейския.

Писах по-рано за затрудненията при създаването на френски филиал на „Сони“. Идеи се шегуваше, че по време на двегодишната ни борба е разбрал колко е трудно да получиш развод във Франция. Дори след отделянето ни от френския партньор и отварянето на собствена изложбена зала на Шанз Елизе, нашият бивш партньор се оплака пред френското правителство, че показваме продукти, които не се продават във Франция, защото тогава това беше забранено със закон.

Странно е, че френското правителство се опитва да контролира всички инвестиции в страната независимо от размера им. Правителството непрекъснато полага усилия да предпази страната от чуждестранната промишленост, а французите в същото време умират от желание да си купят нещо вносно. Много по-лесно е да продаваш на французите, отколкото на германците. Въпреки митническата бариера в Поатие, ние проявихме упоритост и разкрихме завод за производство на ленти в Байон през 1981 година, друг завод в Дакс Понту през 1984 година и през 1986 година започнахме строежа на завод за компактни дискове в Елзас. Във Франция много ни помогна Жак Донто, тогавашният почетен председател на Френската асоциация по електроника и по-късно първи президент и генерален директор на френския филиал на „Сони“. Жискар д’Естен ни оказа съдействие в преговорите за откриване на производствено предприятие във Франция и още от онези трудни времена поддържаме отлични отношения с него.

Не беше лесно също така да организираме деловата си дейност във Великобритания. Търговският ни агент там беше „Дибънхем Груп, Лтд.,“ — прекрасна стара фирма, която за съжаление не отговаряше на нашите големи амбиции за бъдещето. Когато изпратих Маса Намики в Лондон, той установи, че отдела за търговия на едро към „Дибънхем“ може да отдели само трима служители за обслужване на „Сони“, които трябваше да поддържат връзка с около 600 различни търговци. Намики прегледа телефонния указател и направи списък на приблизително 250 водещи търговци. Той посети всички включени в списъка и разбра, че според тях японските радиоприемници и магнетофони са евтини и ненадеждни. За съжаление точно тогава произвеждахме малки количества транзисторни радиоприемници в Шенън, Ирландия, но качеството им не беше добро. Местните правни разпоредби изискваха поне 30% от частите да бъдат местно производство и проблемите с качеството произтичаха оттам.

Затворихме фабриката в Шенън и през 1968 година създадохме наша търговска фирма във Великобритания със седалище в Лондон. Двамата с Намики подготвяхме откриването й в продължение на две години. За разлика от Франция, където едва се отървахме от френския си партньор, с „Дибънхем“ се разделихме джентълменски. „Дибънхем“ ни предложи услугите си и не поиска неустойка или обезщетение. Във Великобритания започнахме с Намики и още седем сътрудници в малка канцелария в Уигмор Хол. Впоследствие разкрихме представителства за регионални продажби в Кент, Бирмингам, Бристъл, Манчестър и по-късно в Глазгоу, Шотландия. Към 1970 година разполагахме вече с търговски център и сервиз в Слоу, близо до летището „Хийтроу“. тогава се преместихме от Уигмор Хол в Хаунслоу — градец в съседство с Хийтроу.

Отначало изпитвахме затруднения, докато свикнем да работим с англичаните. Намики назначи един от търговските агенти за районен директор в Кент, но сътрудникът му вежливо отказа, защото не можел да си представи, че ще напусне розовата си градина в Съри. В първия момент Намики не го разбрал. Отклоняването на такова предложение е нещо нечувано в японските фирми. По-късно бил поканен да види градината с розите и тогава казал: „Сега разбирам“.

Още преди да започнат търговските търкания, Намики предложи да изградим производствено предприятие във Великобритания. По наша преценка бизнесът ни там имаше добри перспективи за развитие. През 1971 година предвиждахме, че ще сме в състояние да заемем 7-8% от пазара. Заедно с другите японски вносители можехме да разчитаме на 10% или дори повече към 1975–1976 година, а това можеше да доведе до проблеми с местните производители и политици. Дадохме на Намики зелена улица при търсенето на подходящо място за завода и направихме съответното предложение за изграждане на производствено предприятие. Той съвестно проучи страната Шотландия, северните области, района около Нюкасъл, източна Англия и Уелс. Разговаря с местните официални представители за възможните площадки за строеж, данъците, облекченията за новоизграждащите се предприятия от рода на освобождаване от данъци, отпускане на заеми и дори допълнителни проценти към заплатите.

Не казах на Намики, че Уелският принц ме е насочил към Уелс при евентуално решение от наша страна за организиране на производство във Великобритания. Бях не по-малко изненадан от всички останали, когато Намики препоръча именно Уелс. Явно там беше най-подходящото място. Не беше отдалечено от големите пазари на Лондон, Бирмингам, Манчестър, Бристъл. Знаехме, че се планира построяването на автомагистрала, така че шосейните и железопътни връзки с пристанище Саутхемптън бяха добри. Освен това получихме изгодни предложения от правителството. Приехме препоръката на Намики и чак след това му казах за разговора си с престолонаследника. Заводът в Бридженд влезе в действие през юни 1974 година, но отложихме официалната церемония по откриването му за декември, когато можеше да присъствува и Уелския принц.

Разбира се, стачките във Великобритания ни тревожеха. Съзнавахме какви последици може да има за нашето производство една стачка на работниците в градския транспорт. За да осигурим явяването на нашите работници и служители на работа при такива случаи, ние организирахме заводски транспорт, който ги докарваше на работа всяка сутрин. Премахнахме всякакви следи от придържане към йерархията, както правим в Япония — за ръководния персонал нямаше отделна столова или паркинг. Естествено искахме всички да носят униформата на „Сони“. Отначало на тази идея се възпротивиха инженерите от производствените участъци, които във Великобритания по традиция носят дълги бели престилки. Ние не обявихме, че работното облекло на „Сони“ е задължително, но постепенно всички с гордост започнаха да носят нашата униформа, включително хората в бели престилки. Представите за йерархичност рухнаха.

В САЩ даже не се наложи да публикуваме обяви, че търсим работници за новия ни завод в промишлената зона на север от Сан Диего. Разбира се, името ни вече беше станало широко известно, когато започнахме строежа. Открихме завода през август 1972 година. Фирмите „Хелует-Пакард“, „Ен-Си-Ар“ и „Бъроуз“ имаха предприятия там и ни уверяваха, че набирането на работници е много лесно. Разкрихме временна служба, за да събира молбите за постъпване на работа след като започнахме строежа през 1971 година. Около нас се вдигна доста шум, защото това беше първото по рода си японско предприятие в САЩ. Така си осигурихме безплатна реклама. Когато заводът беше готов, имахме много дълъг списък желаещи да постъпят на работа, с които трябваше да се срещнем и проведем разговор, за да видим дали са подходящи.

В Чикаго пуснахме обяви, че търсим менажери. Директорът Юничи Кодера разговаря с 20 кандидати. Всички те имаха опит от други фирми като например „Ар-Си-Ей“ и „Зенит“, но колкото повече разсъждавахме, толкова по-малко ни се нравеше идеята да назначим менажери с опит в телевизионната техника. Искахме новото ни предприятие да използува същия основен принцип, към който се придържаме в Япония, въпреки че щеше да се наложи да внесем известни промени в него. Държахме първия телевизор, който слезе от монтажната линия, да не отстъпва по качество от произведените в Япония. Помислих си, че хората с опит в американското телевизионно производство могат да изпитат затруднения в приспособяването към нашата система. За да не се получи сблъсък с предишни навици, решихме да не назначаваме никого с опит от производството на телевизори или електроуреди. Назначихме менажери от други отрасли и ги обучихме, както обучаваме в Япония. Първите работници на монтажната линия също нямаха опит в подобна производствена дейност.

Съвсем естествено, отначало изпитвахме затруднения. На монтажната линия работеха главно жени, които не бяха запознати с този тип работа. Проведохме по няколко подробни разговора с всеки кандидат преди назначаването. Всеки ръководител на участък или перспективен сътрудник можеше предварително да се запознае с останалите работници. Подбрахме основната група и започнахме монтаж на внесени от Япония части. Знаехме, че в началото ще ни бъде трудно да ги накараме да работят според нашите изисквания, защото за всяка операция се налагаше да даваме писмени инструкции. В Япония не се налага да преиздаваме учебните пособия за монтажните цехове, защото там повечето работници имат дългогодишен стаж и обучават новите работници. Начините на извършване на операциите се усъвършенствуваха от самите работници, без да се налага издаването на специални наръчници.

Освен това видяхме, че понякога новите, неопитни работници не могат да се справят със скоростта и пропускат отделни операции. В Япония ако някой направи такъв пропуск, следващият работник на конвейера ще забележи и ще поправи грешката. Но в Сан Диего се оказа, че не можем да разчитаме, че новите работници автоматично ще се стараят да поправят допуснатите грешки. Затова разработихме специална система, според която всеки работник се задължаваше да отбелязва пропуските си. Това се правеше не с цел да се налагат наказания, а за да се гарантира, че пропускът ще бъде отстранен от следващия работник по поточната линия. Необходими ни бяха 3–4 месеца да измислим това решение на проблема.

Американските ни работници, както английските и френските, стават отлични изпълнители след като преминат курс на подготовка. Но нашата система в Сан Диего имаше един недостатък, заложен още при разработката й. Въведохме степенуване на заплатите според трудността на извършваните операции в няколко категории — за работа в началния етап на монтажа, все по-високо заплащане за по-трудните операции по производствената линия и най-високи разценки за настройчиците на сглобените телевизори. Естествено беше създаден висок дух и желание за придвижване към по-висока категория, свързана с повишаване на заплатата. В Япония работниците могат свободно да се разместват по линията, защото там се плаща според стажа и старшинството, а не според категорията на труда. Затова там нямаме такъв проблем, с какъвто се сблъскахме в САЩ. В Америка процентът на сервизното обслужване не спадаше, защото основният монтаж се извършваше от новоназначените и най-ниско платени работници, които поради неопитност пропускаха някои производствени операции. За да намалим стремежите към смяна на работното място, изменихме системата си в Сан Диего по такъв начин, че работникът можеше да остане на същата работа и да получава повишение на заплатата. Някои от първите ни работници още са в завода. Те са ядрото на персонала ни в Сан Диего. Никога не сме прибягвали до уволнения там, даже и през най-трудния период след ембаргото върху петрола през 1973 година.

Вече споделих как уточнявахме изискванията си за точно спазване на стандартите от американските (а и от английските) работници. Открихме, че американките на монтажната линия проявяват по-разнообразни сръчности от японските си колежки. Затова трябваше да се постараем да насочим всекиго към най-подходящото работно място. В началото посещавах завода в Сан Диего много често. Обикновено ръководството ме молеше да поговоря с работниците за десетина минути по време на обедната почивка. Разказвах им за философията на „Сони“ или всичко друго, което ми идваше на ум в момента. Главната ми цел беше да им се покажа и да ги накарам С основание да се чувствуват членове на „семейството“. Кодера и останалите ръководители на завода казваха, че работата им се улеснява, когато работниците познават висшето ръководство на фирмата.

3

Ето по такъв начин развивахме търговската и производствената си дейност в чужбина. Непрекъснато обръщах внимание на обема на търговията защото във Великобритания и САЩ изглеждаше не само логично, но и разумно да се създават работни места там, където реализирахме продукцията си. Това е главният проблем на японските фирми-производителки, чиито успех в производството и продажбата на привлекателни стоки за потребление причини толкова неприятности. Понякога ни критикуват, че Япония е „наводнила“ чуждестранните пазари със своите стоки и местните производители не издържат на конкуренцията. Въпросът е доста сложен, но години наред съм се чувствувал неудобно, когато сме били единствените доставчици или сме изпреварвали другите толкова много, че те са губели всякакъв шанс да ни застигнат.

Когато започнахме да произвеждаме магнетофони в Япония, ние вече притежавахме всички най-важни патенти и владеехме изцяло пазара. Но продължаването на този монополизъм щеше да доведе до самоунищожение. Започнахме да продаваме лицензи и скоро държахме само 30% от пазара, който тогава беше много по-голям. За нас не е никакво утешение, че в Америка няма местни производители на видеоуредби или компактни дискове. Напротив, това ме тревожи, защото чрез конкуренцията ще разширим пазара и ще ускорим внедряването на нови модели. Липсата на конкуренция намалява желанието за новаторство.

Хубаво би било да обсъдим тези въпроси с конкурентите си, но американското антитръстово законодателство забранява на ръководителите на конкуриращи се предприятия да се срещат и обсъждат бъдещите насоки и общите проблеми. За разлика от САЩ, Великобритания се отнася много дружелюбно към подобни прояви. На първата среща между японски и британски бизнесмени ръководител на британската делегация беше председателят на „Пай Електроникс“ лорд Торникрофт, а на японската — представителят на „Сони“ Нобору Йоши.

Тези срещи бяха предизвикани от загрижеността ни, че промишлеността на една-единствена страна прекалено дълго заема водещото място в световната икономика. Това стана очевидно към края на 60-те години, но се задълбочи в началото на 70-те години, когато започвахме проучванията върху видеосистемите. Започнахме да работим в тази област съвместно с „Филипс“. За мене видеоуредбите представляваха логично продължение на развитието, при което цветната телевизия беше достигнала вече върха си. Явно, ние не бяхме единствените, които работеха върху новата технология. Много други фирми също се бяха заели с научно-изследователска и развойна дейност и подаваха молби за патенти. За японските производители беше ясно, че видеото ще има голям успех, но то срещна съпротива в Америка и Европа. Интерес проявиха само „Филипс“ и няколко други фирми. „Филипс“ като че ли избърза, излезе на пазара с машина, която не беше подходяща за домашни условия и според мене претърпя неуспех. Те бяха купили японски лиценз. Междувременно ние усъвършенствувахме нашия вариант. Няколко други японски фирми също излязоха със собствени модели. И тогава същите американски фирми, които отначало нямаха намерение да си помръднат пръста и сами да направят необходимите инвестиции, изведнъж започнаха да купуват японска електроника, а някои от тях се оплакаха на своите конгресмени, че японският износ „наводнява“ пазара.

Опитах се да убедя моите колеги и конкуренти, че за да се избегнат бъдещите проблеми, би било добре европейските и американски производители да се запознаят с бъдещите перспективи и съществуващите технологии, както и с прогнозите за потребителското търсене на определени стоки през следващото десетилетие. Изхождайки от тези знания, те биха могли да провеждат научни изследвания и да бъдат конкурентоспособни. А ако не могат да участвуват в конкуренцията, няма от какво да се оплакват, защото могат да се възползуват от предимството, че техните конкуренти вече са проучили пазарните тенденции вместо тях.

От какво ще имат нужда потребителите през следващите 10 или 20 години? Смятам, че този въпрос трябва да занимава висшето ръководство на фирмите. То трябва да се съсредоточи върху тенденциите в технологичното развитие, полезните или необходими технологии и бъдещите стандарти. Според мене този подход ще бъде само от полза за потребителите.

Предложих да се проведе среща за обсъждането на тези въпроси в един неофициален разговор с виконт д’Авиньон, който тогава беше вицепрезидент на Комисията на европейската общност по промишлените въпроси. Той беше на посещение в Токио и имахме възможност да разговаряме за търговските проблеми и промишленото коопериране. Пред него направих няколко предложения. Казах му, че Япония разработва изделия, които няма да се появят на пазара през следващите 10 години. По повод видеото например му заявих следното: „Преди 10 години всички японци работеха върху видеото. Когато го внедрихме в «Сони», всички ни последваха. Вижте обаче какво става в европейската промишленост. Почти никой не разработваше този въпрос и затова когато японските фирми излязоха с видеото на пазара, те свариха европейските производители неподготвени. Те започнаха да внасят от нас големи количества, а после Вие се ядосвате и наричате нашия износ «наводняване на пазара»“.

Казах му, че не искам да се ровя в миналото и все пак споделих: „Вашите фирми просто не знаят какво ще се случи в бъдеще. Ние мислим за насоките след 10 години. Вашите индустриалци трябва да правят същото. Защо не помислите за срещи на ръководителите на сродни предприятия от Европа и Япония, за да могат те да седнат и обсъдят съвместно проблемите?“. Той одобри идеята. Разговарях по същия въпрос и с д-р Висе Декер — тогавашния председател на най-голямата европейска фирма за електроника „Филипс“. Той се отзова положително.

В Токио обсъдих въпроса с Шинтаро Абе — виден политик, който по онова време беше министър на външната търговия и промишлеността. Изтъкнах, че на една евентуална среща ние естествено няма да разговаряме за ценообразуване или разделяне на пазарите. Въпреки това по мое мнение такава среща би трябвало да се проведе под патронажа на правителствата, а не на националните промишлени асоциации с цел да се избегнат антитръстовите усложнения. Предложих да се изготви протокол на обсъжданията, който да бъде предоставен на фирмите, които не са взели участие в срещата. Абе официално се обърна към „Кейданрен“ с молба да се включи в подготвителната работа и получи съгласието му. След това Абе се свърза с д’Авиньон и през 1982 година беше проведена първата среща в Брюксел. Втората среща беше през 1984 година в Токио, а третата — през 1985 година в Лондон. Тези срещи ни помогнаха да се опознаем и да засилим взаимното разбирателство, но не съм убеден, че са сложили край на традиционното поведение на европейския бизнес.

Преди години един приятел-европеец ми каза, че ако в дадена редакция се получи прекрасен ръкопис, за който се знае, че ще се продадат например 100 екземпляра след публикуването му, европейският издател ще определи тираж 99 броя. По думите на моя приятел отпечатването на 101 екземпляра противоречи на европейското чувство за собственост. Японецът би подходил по следния начин: той ще отпечата ръкописа и ще се постарае да продаде колкото е възможно повече екземпляри. Колкото е по-голям тиражът, толкова по-ниска ще бъде единичната цена. Чрез подходящо разгласяване и реклама можем да увеличим търсенето и по-голям брой хора ще държат в ръцете си една наистина хубава книга.

Нашият възглед за бизнеса включва идеята, че когато внедряваме нов процес или нов прибор, ние целим да направим нещо с тях. Ако гледаме на изобретателството само като на проява на добра или на академична вглъбеност, то няма да донесе полза на никого. Имам собствена теория за трите типа творчество: творчества в технологиите, творчество в планирането на производството и творчество в реализацията на продукцията. Впрочем, в изложението си вече се спрях на същността й. Електрониката разполага с уникално предимство — поради техническия прогрес ние можем да създаваме принципно нови изделия, което не е по силите на производителите на автомобили, мебели или самолети. Ние можем да произвеждаме съвършено нови стоки и да покажем на хората как чрез тях се обогатява живота им.

Трябва да призная обаче, че на първата среща на конкурентните фирми от Европа и Япония имахме някои премеждия. Японската страна излезе с няколко доклада за бъдещите технологии. Един от европейските делегати отбеляза:

— Почакайте! Вие не говорите за битовата електроника. Вие говорите за високите, авангардни технологии, които нямат нищо общо с потребителя.

— Напротив — отговорих аз, — именно тук е грешката. Виждате ли, това, което днес наричаме висока технология, след 10 години ще бъде в ръцете на потребителите.

Той като че ли не ме разбра и попита:

— Искате да кажете, че след 10 години разработката на авангардни технологии и производството на стоки за потребление ще се слеят?

— Не, — беше моят отговор — нямам предвид точно това. След 10 години авангардните технологии ще бъдат различни от днешните. Днешните авангардни постижения утре ще се превърнат в нещо обикновено. Те ще достигнат до потребителите, може би точно до Вашите клиенти.

Само преди няколко години никой не допускаше, че лазерите могат да се използуват в домашни условия.

Мисля, че в крайна сметка изяснихме идеята си на тази първа среща и следващите срещи протекоха гладко. Нееднократно съм подчертавал, че промишлеността трябва да подпомага разширяването на търговията чрез новите технологии и че собствениците на тези технологии трябва да ги разпространяват във формата на лицензи. В случая с компактните дискове „Сони“ и „Филипс“ съвместно предоставиха лицензи на редица други фирми и сега този бизнес се разширява, макар и по-бавно, отколкото трябва, но това се дължи на първоначалната нерешителност на някои по-страхливи менажери. Поощрявам хора от други отрасли да работят толкова старателно, колкото ние самите в научните изследвания и внедрителската дейност. Каня ги съвместно да създаваме пазари. Откликът в Америка и Европа е недостатъчен, въпреки че сме възприели този подход именно от европейците и американците. Изглежда те са забравили поуките от своя собствен опит.

Друг пример за затрудненията при разширяването на търговията е данъка върху съвкупната печалба, който съществува в правните разпоредби на няколко американски щата. Този данък означава, че ако фирмата на територията на щата е филиал на чуждестранна фирма-майка, тя трябва да декларира съвкупната печалба от всички поделения на фирмата-майка по света. Така данъкът се определя върху основата на цялостната делова дейност, а не само върху бизнеса на територията на щата. Самото представяне на финансовите отчети изисква немалки разходи и освен това ми се струва несправедливо да се плащат високи данъци дори в случаите, когато филиалът е на загуба, ако фирмата-майка като цяло реализира печалби. Винаги съм бил на мнение, че предприятията трябва да си плащат данъците и да се подчиняват на законите и разпоредбите в съответната страна, където се намират. Но данъка върху съвкупната печалба, поддържан горещо от Едмънд Браун-младши по времето, когато беше губернатор на Калифорния, ми се струва удар срещу чуждестранните фирми. Няколко други щата също гласуваха подобни закони или подготвяха приемането им. Заедно с някои други членове на „Кейданрен“ решихме открито да се обявим против тези мерки. Едно проучване сред фирмите-членки на федерацията показа, че от 870 фирми около 170 възнамеряваха да разширят деловата си дейност в САЩ или тепърва да започват бизнес там. Но данъкът караше всички потенциални инвеститори добре да си помислят дали е оправдано изграждането на собствено предприятие в САЩ.

Тогава в Токио имаше около 20 представителства на различни американски щати. Разговаряхме с тях и им обяснихме намеренията си да инвестираме в САЩ. Изтъкнахме единодушното си становище, че данъкът върху съвкупната печалба е пречка за капиталовложенията, която може да доведе до увеличаване на безработицата, спиране на новото строителство или загуба на приходи за щатските власти от данъчното облагане. Изпратихме писма до губернаторите на всички щати, приели закон за данъка върху съвкупната печалба. От всички тях получихме покани да посетим съответния щат. През 1984 година сформирахме делегация. Тя не представляваше десантна група за разгромяване на данъка върху съвкупната печалба, а беше наречена „Комитет на «Кейданрен» за проучване на конкретните условия за инвестиции“. Посетихме 23 щата — почти половината от всички щати в Америка. За целта се разделихме на групи. Аз бях включен в групата, която посети някои от най-ключовите щати, сред които Орегон, Индиана и Калифорния.

За наша голяма изненада, противно на всички критични забележки, идващи от Вашингтон, ни беше оказан великолепен прием. Губернаторът на Орегон даде широка гласност на посещението ни в средствата за масова информация, включително телевизията. Щатските власти отпуснаха 5 хеликоптера, за да ни разведат по двойки из възможните места за строеж на предприятия и да ни покажат красивия пейзаж. Домакините бяха много щедри към нас.

Навсякъде, където спирахме, ме молеха да произнеса реч. Във всички свои изказвания подчертавах, че работим за разширяване на световната търговия и за осезателно намаляване на търговския дебаланс между Япония и САЩ. Като произвеждаме стоките си в Америка, изтъквах аз, вносът от Япония ще намалява и ще се създават нови работни места в Америка. По такъв начин ще се плащат повече данъци и според мене това би било изгодно за всички. В Орегон казах следното: „Целта на нашия Комитет е да насърчава инвестициите. Твърде скъпо е всяка фирма поотделно да проучи възможностите. Затова решихме да обобщим впечатленията си и да представим отчета от пътуването си на всички фирми-членки на Федерацията. С оглед на това ви моля да ни предоставите максимален обем информация, включително информация за доводите в полза на данъка върху съвкупната печалба.“ Съвсем откровено заявих, че според нас този данък е несправедлив.

Губернаторът на Орегон Виктор Атие се обърна към мене и каза: „Съгласен съм с Вас по отношение на данъка. Разчитайте на моята подкрепа в усилията Ви, насочени към премахването му“. Той заяви, че орегонското законодателство със сигурност ще бъде променено, но аз му отговорих: „Вашето обещание само по себе си не е достатъчно, защото ще трябва да убедите законодателните органи. В качеството си на ръководител на нашата група ще докладвам, че губернаторът на Орегон ни е помолил да вярваме на думите му, че данъкът ще бъде премахнат“. Вероятно подцених орегонския политик, защото се оказа, че щатът Орегон отмени данъка скоро след посещението ни.

Постигнахме много успехи, но Калифорния продължава да поддържа този данък. Именно този щат беше негов инициатор и той трудно ще преглътне поражението си от отменянето му. Бившият губернатор Браун все още е убеден, че данъкът е правилен и уместен. По неговите думи големите корпорации не одобряват данъка, защото не искат да кажат истината за деловата си дейност. Нещата всъщност са по-прости. Корпорациите смятат данъка за несправедлив и не искат да плащат допълнителни суми, изчислени несправедливо върху цялата печалба само заради „привилегията“ да намаляват безработицата и да подобряват условията за делова дейност в чужди за тях щати. Сегашният губернатор на Калифорния Джордж Дюкмеджян заяви, че в крайна сметка данъкът върху съвкупната печалба не е полезен за Калифорния, но засега той не е отменен.

В някои щати като например Масачузетс законът съществуваше на книга без да се прилага на практика. В този случай групата на „Кейданрен“ не настояваше за отменянето му, макар че според мене трябваше да го направи. Аз винаги държа нещата да се доведат докрай, за да се избегне неяснотата. Никога не се знае накъде ще се обърне политиката или общественото мнение. Отдавна знам, че ако човек иска да е сигурен, че си е свършил работата в Америка, трябва да има писмено уверение с подпис.

Към края на пътуването, докато групата беше в Ню Джързи и Мисури, аз се отделих от нея и заедно с още един колега от делегацията отлетяхме за Вашингтон. Отидохме в Белия дом, където разговаряхме с вицепрезидента Джордж Буш и се срещнахме с президента. Той се снима с нас и после ни покани да седнем. Започнах да му разказвам за „Кейданрен“, мисията на делегацията за проучване на възможностите за инвестиции и възприетите от японските бизнесмени спогодби за поемане на инициативата за балансиране на търговията. Президентът ни попита:

— Значи данъкът ви тревожи, така ли?

— Прав сте, г-н президент, — отговорих му аз и посочих как решихме проблема в един от щатите като му показах копие от подписаната в Индиана писмена клетвена декларация.

Знаех, че губернаторът на Индиана и много други официални представители на щатските власти са републиканци, затова казах на президента:

— Там хората са много добри.

И двамата се засмяхме, след което продължих:

— Същото ще се случи някой ден и в Калифорния.

Господин Рейгън замълча във връзка с родния си щат Калифорния.

Във фоайето бяхме срещнали стария си приятел Джордж Шулц, който покани цялата група в кабинета си. Там също заговорихме за данъка върху съвкупната печалба. Шулц отбеляза:

— Разбираме, че данъкът ви създава проблеми. Тогава защо не отидете в някой щат, където той не съществува?

— Идеята е добра — отговорих аз, — но това няма да ни помогне, Джордж, защото отидохме в Калифорния преди приемането на закона за данъка. Във Флорида той беше гласуван една година след като се бяхме спрели на този щат. Ако щатските власти приемат закона след като изградим предприятие там, ние не можем да направим нищо. Не знаем какво ще се случи оттук нататък.

— Освен това — пошегува се той, — съветвам ви да построите следващото си предприятие на колела — малки „данъчни“ колела.

Всички членове на „Кейданрен“ бяха изненадани от постигнатия от нас успех по отношение на данъчния проблем. По моя преценка допринесохме за увеличаването на инвестициите ни в САЩ чрез създаването на по-благоприятен климат там. Същевременно Япония облекчава условията за инвестициите, производството и бизнеса на чуждестранните фирми в страната. Така би трябвало да бъде. Все повече японски фирми се насочват към САЩ и Европа, но все още съществуват съмнения за бъдещето. Заплахата от протекционизъм още е надвиснала над главите ни. Изглежда той е първото средство, към което се прибягва при търговски затруднения и оплаквания.

В нашата съвременност е немислимо да се води война поради търговски съображения. Ето защо всяка държава е длъжна да се обърне с лице към необходимостта от промени, колкото и да е трудно да се вземат съответните решения. Япония сега преживява болезнен период на преустройство на икономиката с цел намаляване на традиционната ориентация към износа. Другите държави също имат свои икономически проблеми и несъмнено в бъдеще ще се появят нови трудности. Ще трябва да се научим заедно да понасяме неволите, ако искаме световното стопанство да се приспособи към новите реалности и да се постави на равноправна основа.

Световната икономическа система се изплъзна от контрол. Националните икономики зависят от благоволението на финансовите опортюнисти. Цели фирми стават обект на размяна между търговците на капитали. Утвърдени престижни фирми се самоизяждат в гонитбата на бързи печалби. Някои държави издъхват под бремето на външните дългове, за чието ликвидиране няма никаква надежда. Тъй като редица индустриалци влагат парите си във валутната игра вместо в бъдещето си, възможностите на определени страни да произвеждат необходимите им промишлени стоки бързо намаляват. Нито една от посочените дейности не ни помага да изградим по-добрия, по-стабилен свят, към който се стремим.

Време е световната общественост да вземе мерки за подобряване на положението. Минаха над 40 години от края на Втората световна война. Над четири десетилетия ни делят от Бретън-Уудската конференция на Международния валутен фонд, насочила свободния свят към. пътя на икономическо развитие, по който сме вървели успешно в продължение на толкова години. Длъжни сме да изградим модерна система, за да оцелеем. С тази задача трябва да се заемат държавните глави и ръководителите на правителства, подпомагани от частния сектор. Преустройството на съществуващата система ще изисква голяма политическа и морална смелост.

Вярвам, че човечеството го очаква светло бъдеще, което обещава вълнуващи технически постижения за благото на всеки жител на планетата. Само чрез разширяване на световната търговия и стимулиране на новите производства можем да се възползуваме от открилите се пред нас възможности. Живеем в свободен свят, способен да твори чудеса. Япония доказа тази способност като превърна значението на думите „Произведено в Япония“ от нещо непознато в нещо първокачествено. Но не е достатъчно това да бъде постигнато от една държава или група държави. Представям си бъдещето като прекрасен свят с отлични стоки и услуги, където всяка държава ще използува марката си като символ на високо качество и конкуренцията за спечелените с труд пари на потребителите ще се води на справедлива основа, отразяваща разумните валутни курсове. Вярвам, че такъв свят може да се изгради в недалечно бъдеще. Предизвикателството е голямо и успехът ни зависи само от силата на волята и решителността ни.