Вертолет, 2003 № 04

Стратегия и тактика рыночной политики

Автору статьи – представителю ФГУП «Рособоронэкспорт» в Республике Татарстан Михаилу Андреевичу Тихонову в июне 2003 года исполнилось 60 лет. С юбилеем его поздравили коллеги по работе и руководители многих крупных предприятий Республики Татарстан и Марий Эл. Особенно теплыми были поздравления от Казанского вертолетного завода. И это не случайно: более 30 лет жизни Михаила Андреевича связано с КВЗ, здесь он прошел путь от техника до руководителя службы маркетинга, при его непосредственном участии заключены десятки контрактов в 35 странах мира. Опыт, приобретенный на КВЗ, позволяет ему и в настоящее время успешно продвигать нашу технику за границей.

М.А. Тихонов – член межведомственной комиссии по выставочной деятельности Кабинета Министров РТ, внештатный советник Премьер- министра Татарстана по военно- техническому сотрудничеству, член коллегии Министерства торговли и внешнеполитического сотрудничества РТ. К имеющемуся званию «Заслуженный машиностроитель Республики Татарстан» совсем недавно он добавил еще одно – кандидата экономических наук, успешно защитив диссертацию на тему «Формирование и реализация конкурентной стратегии наукоемкого промышленного предприятия».

Публикуемая в журнале статья затрагивает один из важнейших вопросов организации деятельности авиационных предприятий в новых экономических условиях – формирование и реализацию маркетинговой политики, которая направлена в том числе на обеспечение конкурентного преимущества выпускаемой продукции на мировом авиационном рынке.

Последнее десятилетие XX века было для экономики нашей страны особенно сложным. Положение в авиастроении и вертолетостроении в частности стало близким, к критическому. Отечественный рынок катастрофически сужался, производителям. авиационной техники приходилось все больше ориентироваться на внешний рынок, где никто конкурентов с распростертыми объятиями не ждал. Нужно было учиться работать в новых условиях. Внешнеторговые организации России также оказались в тяжелом положении, поэтому предприятиям необходимо было самим заниматься маркетингом, создавать соответствующие службы.

Предприятию, чтобы выжить и продолжать работать, необходимо было обеспечить конкурентоспособность своей продукции на рынке. Это требование диктовало не только необходимость повышения качества продукции, но и подталкивало руководителей к пересмотру некоторых принципов управления, к созданию маркетинговой политики, которой, чего греха таить, у многих предприятий, привыкших работать в условиях административно-хозяйственного регулирования, просто не было.

Необходимость в развитии маркетинга была достаточно острой. Нужно было анализировать изменения, происходящие на рынке, учитывать его потенциальные возможности, принципы распределения сегментов рынка между конкурентами, изучать тенденции деловой активности, заниматься краткосрочным и долгосрочным прогнозированием, менять политику ценообразования и сбыта продукции, проводить сравнительный анализ технических характеристик своей продукции и продукции того же класса, выпускаемой конкурентами. Необходимо было не просто удовлетворить нужды заказчика (например, потребность в вертолетной технике), но уметь отслеживать и удовлетворять растущие покупательские потребности (предоставить машину определенного уровня комфортности, оснащенную определенным, оборудованием, выбранным, самим заказчиком). Более того, создавая маркетинговую программу, необходимо было учитывать мировые тенденции развития отрасли и экономики в целом, а не только особенности развития отрасли в стране.

Именно на решение этих задач и нацелена деятельность маркетинговых служб предприятий. Использование аналитического материала помогает обеспечить конкурентоспособность товаров на рынке, для чего важно не только заботиться о поддержании качества, не только выпускать продукцию на уровне мировых стандартов – нужно уметь предугадать тенденции развития рынка, направления изменения спроса заказчика, а иногда и формировать этот спрос. Маркетинговая деятельность носит не только практический, но и ярко выраженный аналитический, исследовательский характер. Хорошая, грамотно сформированная маркетинговая политика должна содержать разработку конкурентной стратегии. Тем более наукоемкой является продукция, тем более гибкой и продуманной должна быть стратегия, формируемая и реализуемая производителем.

Маркетинговые исследования – это изучение рынка с целью выяснения его потребностей, поиска собственной ниши для последующего продвижения и реализации товаров на рынке – такое или подобное определение этому процессу дает любой современный словарь. Конечно, это так, но сводить маркетинговую деятельность к обеспечению проведения (удачному либо не очень) одной сделки или серии сделок, думается, нельзя. Маркетинговые исследования начинаются задолго до и продолжаются после акта купли-продажи продукции, который является, скорее, промежуточным результатом, а не конечной целью. Конечная же цель подобных исследований – обеспечение предприятия некоторой программой, нацеленной на развитие, достижение стратегических конкурентных целей, создание устойчивого имиджа предприятия, поддержание его торговой марки. Своеобразной же сверхзадачей маркетинга является формирование определенного склада мышления у работников абсолютно всех звеньев предприятия – рабочего, инженера, конструктора, которые должны быть нацелены на создание машины, востребованной рынком.

Критерий истины, как известно, практика. Именно практика показала действенность такого подхода. В последние 10-15 лет многие российские предприятия начали менять свои приоритеты в вопросах проектирования и производства вертолетной техники, делая ставку на легкие вертолеты, на которые в нашей стране большой спрос. Следует отметить разработку фирмой «Камов» легкого Ка-226 на базе вертолета Ка-26, проектные работы по вертолету Ми-60МАИ, активизацию работ по модернизации вертолета Ми-2 (вариант Ми-2А). Но особенно показателен з этом плане проект создания вертолета «Ансат». Это первая машина, созданию которой предшествовали специальные маркетинговые исследования, позволившие не просто определить потребность рынка, но и понять, как загрузить простаивающие из-за сокращения объемов работы производственные мощности. Иными словами, маркетинговые исследования были нацелены непосредственно на оптимизацию управления предприятием. При этом руководство завода рискнуло начать работу над машиной «с чистого листа». Можно сказать, «Ансат» проектировался не «под предприятие», а «под рынок», под нужды эксплуатанта, и особенно российского. Проект создавался как социальный в том смысле, что мог решить проблему сохранения рабочих мест, а значит, в перспективе опять-таки работал на стабилизацию и развитие. Заметим, что параллельно на КВЗ шла работа совсем по другой схеме – речь идет об участии завода в программе создания Ми-38. Суть различий такова: вертолет нового поколения Ми-38 шел на замену Ми-8, при его разработке учитывался опыт создания и эксплуатации Ми-8, однако если «Ансат» разрабатывался с учетом реальных потребностей рынка, то Ми-38 в определенном смысле должен был формировать эти потребности.

Надо отметить, что в свое время при создании маркетинговой службы на КВЗ к работе были привлечены специалисты, занимавшиеся эксплуатацией, а не чистые маркетологи. Это были люди, которые из первых рук знали потребности эксплуатанта, хорошо представляли, насколько продукция завода может отвечать потребностям рынка, а также были осведомлены о состоянии производства. Сегодня трудно сказать, создавалась ли служба «сознательно», или руководство завода действовало интуитивно, но время показало правильность такой кадровой политики.

Маркетинг – это инструмент не только оперативного, но и долгосрочного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ, организации инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия. Поэтому управление маркетингом можно назвать процессом стратегического планирования, в котором решаются задачи улучшения качества продукции, постоянной и своевременной модернизации производства, а также поиска путей интенсификации и оптимизации коммерческих усилий.

Говоря о необходимости менять психологию производителя в русле новой маркетинговой стратегии, нужно учесть еще один момент. Дело в том. что работа в новых условиях ведет к изменениям в самой структуре предприятия. Тому есть несколько причин. Аналитическую деятельность маркетинговых служб можно сравнить с коромыслом. Одно плечо его – исследование рынков сбыта, второе – исследование деятельности предприятия, выявление стратегических преимуществ и обнаружение болевых точек. Поэтому руководитель маркетинговой службы должен не только иметь доступ в разные подразделения производства, влиять на решение вопросов сбыта, но и участвовать в процессе принятия решений по перспективам развития предприятия. Это вполне оправданно, так как маркетинг – способ организации оптимальной связи производителя и потребителя, поиска инструментов, позволяющих сохранить баланс интересов производителя и потребителя. Более того, речь идет о сознательном нарушении жесткой управленческой вертикали, о некотором рассредоточении управленческих функций, частичной их передаче в сбытовые звенья предприятия, куда перемещается центр выработки коммерческих и технических решений.

Какие возможности мы при этом, получаем? Прежде всего, возможность оперативно менять тактику управления, действовать не в жестко установленных плановых сроках, а по мере обнаружения потенциально опасных тенденций на рынке. Кроме того, предприятие может прогнозировать варианты возможных ситуаций на рынке и иметь з своем, «портфеле» определенный набор методов для преодоления возникающих затруднений.

К сожалению, наследие плановой экономики, когда производственники должны были выполнять планы, спущенные сверху, дает о себе знать до сих пор – новая ситуационная тактика приживается нелегко, а к аналитикам на производстве относятся просто с некоторой настороженностью. Как в том грустном анекдоте: зачем думать, как достать плод с дерева? Надо просто дерево трясти. Вот и трясем мы «дерево» нашего производства, а падают нам на голову, в основном, шишки, а не съедобные плоды. А между тем. непрерывный сбор и обработка информации – одна из важнейших основ ситуационного управления в условиях конкуренции.

Не хотелось бы тратить много времени на констатацию прописных истин – без маркетинга сегодня не обойтись. Зто очевидно. На основе грамотной маркетинговой политики предприятие должно выстраивать конкурентную стратегию своего присутствия на рынках. Эта стратегия носит двойственный характер. С одной стороны, она должна учитывать, насколько качество выпускаемой продукции соответствует сегодняшним, требованиям. рынка, и использовать реальный потенциал производства, с другой – отслеживать тенденции развития отрасли, чтобы своевременно модернизировать производство для выпуска продукции, которая будет востребована в ближайшие 10-15 лет. При этом нужно помнить, что и сама конкурентная стратегия должна совершенствоваться. Как показывает практика, такая смена должна происходить каждые 7-10 лет, в противном. случае маркетинг не будет приносить никакой пользы, а зачастую может и навредить.

Конкурентной маркетинговой стратегией обычно называют такую систему стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, работа которой направлена на максимизацию прибыли посредством анализа и активного влияния на рынок. ТЪкое управление должно создавать предпосылки для появления товара, удовлетворяющего требованиям рынка более, чем товары конкурентов, обеспечивать необходимое воздействие на потребителя и максимально возможный контроль сферы реализации. Все это, естественно, возможно лишь при постоянном отслеживании и анализе информации о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, «вкусах» и предпочтениях покупателей, то есть о внешних условиях функционирования фирмы. При этом, надежность, достоверность источников информации тоже должна быть предметом заботы маркетинговой службы. Сегодня это очень важно, так как возможность предприятия эффективно осуществлять планирование, производство и сбыт продукции также является элементом конкурентоспособности наряду с качеством этой продукции (включая качество сервиса), ценой, затратами потребителя (эксплуатационными расходами). Кроме того, владение информацией позволяет перейти от практики пассивного приспособления к рыночным условиям к активному воздействию на ситуацию на рынках, влиять на формирование спроса на продукцию, вовремя отслеживать наиболее важные и перспективные тенденции в развитии техники и технологии и даже влиять на техническую и промышленную политику государства. Иными словами, это ориентация на достижение долгосрочного коммерческого успеха, подчинение краткосрочных интересов предприятия целям достижения долгосрочного стабильного конкурентного преимущества на рынке.

Одним из ключевых факторов успеха является знание преимуществ выпускаемой продукции по сравнению с продукцией других предприятий и поддержание их в течение длительного времени. Как известно, любая сложная задача должна быть разделена на несколько конкретных, последовательно решаемых задач – знаменитый принцип «разделяй и властвуй». Tax и маркетинговая стратегия предприятия, включающая в себя стратегию конкурентного преимущества, должна быть представлена рядом тактических программ. Первая состоит в исследовании и учете потребностей рынка, диктующих технические и стоимостные требования к продукции, что обеспечивает успех реализации товара и получение прибыли. Вторая тактическая программа имеет своей целью определение доли контролируемого предприятием сегмента рынка и путей его расширения. Третья направлена на увеличение объема продаж и снижение себестоимости продукции. Четвертая состоит в выработке наиболее эффективных способов продвижения продукции на рынке и удовлетворения изменяющихся и возрастающих запросов потребителей. И наконец, предприятие создает новые структуры, предоставляя определенную самостоятельность своим дочерним предприятиям, представительствам в регионах, где осуществляется продажа техники, что помогает предприятию достичь конкурентного преимущества. Эта практика, кстати, уже дает свои плоды. Успешно работают представительства Казанского вертолетного завода в Уганде и Непале, где эксплуатируются его вертолеты (оказываются услуги по техническому обслуживанию машин), созданы представительство и сервисный центр фирмы «Камов» в Южной Корее, где парк вертолетов Ка-32 уже составляет более 30 единиц.

Приоритетными задачами стратегии конкурентного преимущества являются представление предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от продукции конкурентов, обеспечение высокого качества производимых вертолетов, обладающих рядом специфических свойств по сравнению с вертолетами конкурентов.

Выработка стратегии конкурентного преимущества – это требование рынка, заставляющее выявить все возможности предприятия, работать, полностью используя все резервы производства и прежде всего опыт, накопленный при создании серийной техники.

Говорить о конкурентных преимуществах российских вертолетов лучше всего на примере вертолета Ми-8/Ми-17. Во- первых, автору самому пришлось работать на предприятии, производящем именно эту машину. Во-вторых, Ми-8, массово выпускаемый на заводах в Казани и Улан-Удэ, действительно является одной из самых популярных и востребованных машин как на отечественном, так и на мировом рынке: вертолет Ми-8 является самым экспортируемым вертолетом до сих пор.

Что же отличает Ми-8 от его зарубежных конкурентов и аналогов?

Наверно, нужно несколько слов сказать об истории создания этого вертолета. Машина создавалась на базе вертолета Ми-4, что дало возможность использовать большое количество наработок в конструкции нового летательного аппарата. Принцип преемственности конструкции дает двойную экономию: экономию технических решений и реальную экономию денег, которые не будут потрачены на НИОКР. Далее, машина создавалась по военной программе, что тоже сократило реальные собственные затраты разработчика и производителя на ее создание. И последнее – это массовое производство вертолета (выпущено более И тысяч машин), что позволило отработать машину до мелочей и сделать само производство более рентабельным. Все эти факторы в совокупности определили оптимальную цену машины. Ми-8 дешевле машин такого же класса, но это не демпинг, а результат серьезной, последовательной, длительной и кропотливой работы конструкторов, производителей и маркетологов. Кроме того, наш вертолет обладает высокими летно-техническими характеристиками.

Следующей особенностью конструкции Ми-8 является то, что она создана с огромным запасом надежности и живучести, позволяющим эксплуатировать машину в самых сложных условиях. Африканские пески и жара так же, как и низкие температуры Севера, не стали препятствием для успешной эксплуатации вертолета. Кстати, эта особенность объясняет тот факт, что Ми-8 востребованы в таких регионах, как Африка, Азия, где условия эксплуатации очень сложные. Неприхотливость «восьмерки» иногда приводит к ситуациям, которые иначе как курьезными не назовешь: некоторые авиакомпании в Африке и Азии, приобретающие Ми-8 на вторичном рынке, эксплуатируют вертолеты буквально на износ, игнорируя инструкции по технике эксплуатации. «Восьмерки» летают даже вопреки такому использованию!

Еще одна особенность вертолета – уникальное отношение грузоподъемности к полезному объему кабины. В грузопассажирской кабине можно ходить в полный рост – высота потолка позволяет. В фюзеляже отсутствуют выступающие детали, которые могут помешать перемещению. Все это обеспечивает уникальную для своего класса вместимость машины и возможность делать на ее базе VIP-салоны. Что касается конкурентов Ми-8, то подобной кабиной располагает лишь вертолет S-92, серийное производство которого еще только начинается (вертолет сертифицирован в 2002 году).

Конкурентоспособность вертолетов на рынке измеряется не только их летно-техническими характеристиками, но и стоимостью одного часа эксплуатации. Этот показатель у наших вертолетов тоже один из самых оптимальных для машин аналогичной с ними грузоподъемности.

Надо сказать, что российские вертолеты обладают безусловными конкурентными преимуществами, что позволяет выстраивать продуктивные конкурентные стратегии. Так, вертолет Ми-26 – уникальная в своем роде машина, причем не только по грузоподъемности, но и по ЛTX, по ряду конструктивных решений. Ее техническое совершенство позволило использовать вертолет на гражданском рынке, где на первое место выходит себестоимость эксплуатации, где деньги принято считать очень скрупулезно. На Западе характеристиками грузоподъемности, близкими к характеристикам Ми-26, обладает СН-5ЗЕ (S-80), но этот вертолет эксплуатируется только военным ведомством, так как его цена и стоимость эксплуатации значительно выше. Да и максимальная грузоподъемность СН-5ЗЕ не превышает 17 т против 20, которые может поднять Ми-26.

Еще одним способом укрепления позиций является сбыт продукции в комплексе с сопутствующими послепродажными услугами. Эта практика в последнее время зсе шире используется нашими отечественными производителями, что также позволяет укреплять позиции на рынках.

Совершенно очевидно, что поддержание конкурентных преимуществ и расширение присутствия на рынках возможно только при постоянном развитии самого производства. Сегодня предприятие вынуждено изыскивать средства на развитие из своих собственных резервов. Надо сказать, что наши производители сделали все возможное для того, чтобы развитие производства не прекращалось даже в трудное перестроечное время. Один из способов решения этой задачи – снижение издержек производства: предприятие отказывается от дорогостоящих сопутствующих услуг, экономит средства за счет применения в производстве более дешевых материалов и комплектующих (конечно, без ущерба качеству и надежности), за счет налаженных связей получает более дешевое сырье и комплектующие.

Ka-32

Знание конкурентных преимуществ позволяет грамотно выбрать сегмент рынка, на котором вертолет будет наиболее востребован. Речь идет об усиленной разработке рынков отдельных регионов и стран мира. Однако нужно учитывать, что ориентация продукции на ограниченное число потребителей мешает организации сбыта на широком рынке. Поэтому предприятие не должно сосредотачивать свои усилия на одном сегменте рынка, предлагая новую продукцию в зависимости от изменения спроса.

Работа службы маркетинга по выработке конкурентной стратегии предполагает изучение деятельности других производителей вертолетной техники и анализ возможностей производимой ими техники. Для Ми-8, например, ближайшим конкурентом является вертолет средней грузоподъемности Super Рита. Эта машина, выпускаемая французским отделением компании Eurocopter, обладает высокими техническими и эксплуатационными качествами. Исследования показывают, что в ближайшее время выпуск этих вертолетов будет медленно возрастать, а значит, конкуренция Ми-8 и Super Рита не ослабеет.

Задачи маркетинга чрезвычайно сложны и противоречивы. Нужно не просто создать план развития предприятия, смоделировать его завтрашний облик, нужно сделать грамотный прогноз развития рынка, определить общемировой контекст развития конкретного производства и провести корреляцию модели и прогноза, желаемого и реального.

Все сказанное в теории, конечно, известно любому успешному руководителю. Однако перейти от теории к ее практическому воплощению часто мешает целый комплекс предрассудков, доставшийся нам в наследство от времен планово-административной экономики. Гнетут руководство промышленных предприятий очень простые и понятные вещи. Безусловно, при проведении маркетинговых исследований уровень продаж увеличивается, но со временем рентабельность маркетинговых затрат падает, и это настораживает руководителя-прагматика. Существует предел насыщения рынка, после которого даже маркетинговая деятельность не способствует росту уровня продаж. Но главнее, наверно, то, что воздействие маркетинга на уровень продаж проявляется не сразу, а со временем, поэтому затраты на маркетинг должны рассматриваться как долгосрочные капитальные вложения. Сегодня предприятия не всегда готовы к этому просто из соображений экономии, а не экономики.

И тем не менее, трудно спорить с очевидным: увеличение доли рынка и расширение влияния предприятия на рынке связано сегодня скорее с увеличением бюджета маркетинга, нежели с понижением цен.

Михаил ТИХОНОВ

СОБЫТИЕ