22 непреложных закона маркетинга

Чтобы концепция заработала, Burger King придется применить закон жертвоприношения и отдать всех маленьких детей в McDonald's. Хотя это может означать избавление от нескольких качелей, это также позволяет Burger King повесить "детский городок" на McDonald's (глава 9: Закон противоположности).

Чтобы внедрить эту концепцию в сознание потребителей, Burger King понадобится термин. Это может быть "вырасти". Вырасти до жареного вкуса Burger King.

Новая концепция Burger King наводила страх и ужас на членов совета директоров McDonald's, что всегда является хорошим признаком эффективной программы.

Закон искренности

Когда вы признаете негатив, перспектива даст вам позитив.

Признание проблемы противоречит корпоративной и человеческой природе. На протяжении многих лет в нас вбивали силу позитивного мышления. "Думайте позитивно" - тема бесконечных книг и статей.

Поэтому для вас может оказаться неожиданностью, что один из самых эффективных способов проникнуть в сознание потенциального клиента - это сначала признать негатив, а затем превратить его в позитив.

"Avis занимает лишь второе место по аренде автомобилей".

"С таким именем, как Smucker's, он должен быть хорошим".

"VW 1970 года выпуска будет дольше оставаться уродливым".

"Радость. Самый дорогой парфюм в мире".

Что здесь происходит? Почему доза честности так хорошо работает в маркетинговом процессе?

Прежде всего, откровенность очень обезоруживает. Любое негативное высказывание о себе мгновенно принимается за правду. Положительные высказывания, напротив, в лучшем случае воспринимаются как сомнительные. Особенно в рекламе.

Вы должны доказать положительное утверждение, чтобы удовлетворить потенциального клиента. Для отрицательного утверждения доказательств не требуется.

"VW 1970 года будет оставаться уродливым дольше". Такой уродливый автомобиль должен быть надежным, думает эксперт.

"Радость. Самые дорогие духи в мире". Если люди готовы платить 375 долларов за унцию, значит, это сенсационный парфюм.

"С таким именем, как Smucker's, все должно быть хорошо". Большинство компаний, особенно семейных, никогда бы не стали высмеивать свое имя. Однако семья Смакеров сделала это, и это одна из причин, почему Smucker's является брендом №1 по производству джемов и желе. Если ваше имя плохое, у вас есть два варианта: изменить его или высмеять. Единственное, что вы не можете сделать, - это игнорировать плохое имя. Это одна из причин, почему сегодня в супермаркете вы не найдете таких марок пива, как Gablinger's, Grolsch и Gresedieck.

"Avis - это только номер 2 по прокату автомобилей". Так зачем же выбирать их? Они должны стараться больше. Все знали, что Avis занимает второе место по прокату автомобилей.

Так зачем же выбирать очевидное? Маркетинг часто представляет собой поиск очевидного. Поскольку вы не можете изменить мышление, когда оно уже сформировано, ваши маркетинговые усилия должны быть направлены на использование идей и концепций, уже установленных в мозгу. Вы должны использовать свои маркетинговые программы, чтобы "втереть им это". Ни одна программа не делала это так блестяще, как программа Avis № 2.

Позитивное мышление сильно переоценивают. Взрывной рост коммуникаций в нашем обществе сделал людей оборонительными и осторожными по отношению к компаниям, пытающимся продать им что-либо. Признание проблемы - это то, что делают очень немногие компании.

Когда компания начинает свое сообщение с признания проблемы, люди, как правило, почти инстинктивно открывают свои мысли. Вспомните, когда кто-то приходил к вам с проблемой, и как быстро вы включались и хотели помочь. А теперь подумайте о людях, которые начинают разговор о том, какие замечательные вещи они делают. Вероятно, вы были гораздо менее заинтересованы.

Теперь, когда у вас открыты глаза, вы в состоянии привнести позитив, который и будет вашей продающей идеей. Несколько лет назад компания Scope вышла на рынок ополаскивателей для рта с "хорошим вкусом", воспользовавшись поистине ужасным вкусом Listerine.

Что должна была сделать компания Listerine? Конечно, она не могла сказать людям, что вкус Listerine "не так уж плох". Это стало бы тревожным сигналом, который укрепил бы негативное восприятие. Ситуация могла бы ухудшиться. Вместо этого Listerine блестяще применила закон откровенности: "Вкус, который вы ненавидите дважды в день".

Компания не только признала, что у продукта плохой вкус, но и признала, что люди на самом деле его ненавидят. (Вот это честность!) Это послужило основой для продажи идеи о том, что Listerine "убивает множество микробов".

Перспектива показала, что все, что имеет вкус дезинфицирующего средства, должно быть действительно убийцей микробов. Кризис миновал с помощью большой дозы откровенности.

В качестве другого примера можно привести компанию General Foods, которая признала, что хлопья Grape-Nuts - это "познанное удовольствие", и посоветовала потребителям "попробовать их в течение недели". Продажи выросли на 23 %.

И последнее замечание: закон откровенности нужно использовать осторожно и с большим мастерством. Во-первых, ваш "негатив" должен быть воспринят как негатив. Он должен вызывать мгновенное согласие в сознании вашего потенциального клиента. Если негатив не будет воспринят быстро, ваш потенциальный клиент будет в замешательстве и задастся вопросом: "О чем это вы?".

Затем нужно быстро переключиться на позитив. Цель откровенности не в том, чтобы извиниться. Цель откровенности - создать выгоду, которая убедит вашего потенциального клиента.

Этот закон лишь подтверждает старую максиму: честность - лучшая политика.

Закон сингулярности

В каждой ситуации только один ход даст существенные результаты.

Многие маркетологи считают, что успех - это совокупность множества небольших усилий, прекрасно выполненных.

Они думают, что могут выбирать из нескольких стратегий и быть успешными, если только приложат достаточно усилий для реализации программы. Если же они работают на лидера в своей категории, то растрачивают свои ресурсы на множество различных программ. Похоже, они считают, что лучший способ развития - это щенячий подход: ввязываться во все подряд.

Если они не с лидером, то часто пытаются делать то же самое, что и лидер, но немного лучше. Это как Саддам Хусейн, говорящий, что все, что нам нужно сделать, - это сражаться чуть сильнее, и все получится. Стараться больше - это не секрет успеха в маркетинге.

Неважно, стараетесь ли вы изо всех сил или стараетесь легко, разница будет незначительной. Более того, чем больше компания, тем больше закон средних значений сводит на нет все реальные преимущества подхода, основанного на усердии.

История учит, что единственное, что работает в маркетинге, - это один-единственный, смелый ход. Более того, в любой ситуации есть только один ход, который принесет существенные результаты.

Успешные генералы изучают поле боя и ищут тот самый смелый удар, которого меньше всего ожидает противник. Найти один сложно. Найти больше одного, как правило, невозможно.

Военный стратег и писатель Б.Х. Лиддел Харт назвал этот смелый ход "линией наименьшего ожидания". Вторжение союзников произошло в Нормандии - месте, которое, по мнению немцев, из-за приливов и скалистого берега вряд ли подойдет для высадки любого масштаба.

Так и в маркетинге. Чаще всего у конкурента есть только одно уязвимое место. И на этом месте должны сосредоточиться все силы вторжения.

Автомобильная промышленность - интересный пример. На протяжении многих лет основная сила лидера заключалась в середине линейки. Благодаря таким брендам, как Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, General Motors легко отбивала лобовые атаки Ford, Chrysler и American Motors. (Фиаско Edsel - типичный пример.) Доминирование GM стало легендарным.

В маркетинге работает то же, что и в армии: неожиданность.

Ганнибал перешел через Альпы - маршрут, который считался невозможным. Гитлер обошел линию Мажино и направил свои танковые дивизии через Арденны - местность, которую французские генералы считали невозможной для прохождения танков. (На самом деле он сделал это дважды - один раз в битве за Францию и второй раз в битве за Дугу).

За последние годы против ГМ было сделано всего два сильных хода. Оба были фланговыми движениями вокруг "линии Мажино" GM. Японцы пришли на нижний предел с небольшими автомобилями, такими как Toyota, Datsun и Honda. Немцы вышли на первый план с автомобилями суперпремиум-класса, такими как Mercedes и BMW.

В связи с успехом японских и немецких фланговых атак General Motors вынуждена была выделять ресурсы, пытаясь укрепить нижнюю и верхнюю части своих линий. (Кадиллаки были слишком дешевы, чтобы перекрыть дорогостоящий немецкий импорт).

Пытаясь сэкономить и сохранить прибыль, GM принял роковое решение о создании многих своих автомобилей среднего класса в одном стиле кузова. Внезапно никто не мог отличить Chevrolet от Pontiac, Oldsmobile или Buick. Все они выглядели одинаково.

Его похожие друг на друга автомобили ослабили General Motors в середине и открыли путь для Ford, который прорвался вперед с европейскими моделями Taurus и Sable. А затем японцы выпустили Acura, Lexus и Infiniti. Теперь General Motors слаба по всем направлениям.

Посмотрите на кока-колу. В настоящее время Coca-Cola ведет борьбу на два фронта - с классической и новой колой. В то время как Coca-Cola Classic во многом восстановила свою первоначальную силу, New Coke (Edsel из Атланты) едва держится на плаву.

Мы видели бесконечное количество слоганов для Coca-Cola: "У нас есть вкус для вас". "Настоящий выбор". "Лови волну". "Красное, белое и ты". "Вы не можете победить это чувство". И вот теперь: "Вы не можете превзойти настоящую вещь". Ничто так и не сдвинулось с мертвой точки.

Компания Coca-Cola не оставляет попыток. Они даже наняли голливудское агентство по поиску талантов, чтобы предложить креативные идеи.

Со дня на день новые стрелки войдут в конференц-зал в Атланте и обклеят стены новыми слоганами. Затем высшее руководство Coke сядет за стол и обсудит последнюю партию креативных ходов. Хотя теоретически можно наткнуться на правильную идею, если бессистемно генерировать все идеи, которые только могут прийти в голову, это неэффективный способ работы.

Кока-коле нужно не просто покупать бизнес, а добиваться прогресса. Как мы видим, компании Coke нужно сделать только один шаг, состоящий из двух частей: одна часть - это шаг назад, другая - шаг вперед.

Прежде всего, компания Coke должна перекусить пулю и отказаться от New Coke. Не потому, что это неудачник или позор, а потому, что существование New Coke мешает компании эффективно использовать единственное оружие, которое у нее есть.

Когда "Новая кола" будет надежно спрятана в архивах, компания сможет воспользоваться законом фокуса, вернуть концепцию "настоящей вещи" и использовать ее против Pepsi.

Чтобы спустить курок, компания Coke могла выступить по телевидению и сказать поколению Pepsi: "Ладно, дети, мы не собираемся давить на вас. Когда вы будете готовы к настоящему, мы вам его приготовим". Это было бы началом конца поколения Pepsi (если бы Pepsi-Cola еще не погубила его сама).

Эта идея не только проста и мощна, но и является единственным доступным для Coke ходом. Она использует единственные слова, которыми владеет кока-кола в сознании своих потребителей: The Real Thing.

Чтобы найти эту уникальную идею или концепцию, менеджеры по маркетингу должны знать, что происходит на рынке. Они должны быть на фронте, в грязи сражения. Они должны знать, что работает, а что нет. Они должны быть вовлечены в процесс.

Из-за высокой цены ошибок руководство не может позволить себе делегировать важные маркетинговые решения. Именно это произошло в General Motors. Когда к власти пришли финансисты, маркетинговые программы рухнули. Их интересовали цифры, а не бренды. Ирония заключается в том, что цифры пошли на убыль вместе с брендами.

Трудно найти этот единственный ход, если вы слоняетесь по штаб-квартире и не вовлечены в процесс.

Закон непредсказуемости

Пока вы не напишете планы своих конкурентов, вы не сможете предсказать будущее.

В большинстве маркетинговых планов заложено предположение о будущем. Однако маркетинговые планы, основанные на том, что произойдет в будущем, обычно оказываются ошибочными.

Несмотря на сотни компьютеров и армию метеорологов, никто не может предсказать погоду на три дня вперед, так как же вы можете предсказать свой рынок на три года вперед?

IBM разработала масштабный маркетинговый план по подключению всех персональных компьютеров к своим мэйнфреймам. Компания назвала его OfficeVision. Однако благодаря разработкам Sun Microsystems, Microsoft и других компаний этот план оказался невостребованным. Можно сказать, что OfficeVision предвидел все, кроме конкуренции.

Неспособность спрогнозировать реакцию конкурентов - одна из главных причин неудач в маркетинге. Когда Пикетта спросили, кто из лидеров Конфедерации несет ответственность за поражение при Геттисберге, он ответил: "Я всегда считал, что в этом замешаны янки".

Однако есть и те, кто скажет, что главная проблема Америки - это отсутствие долгосрочной перспективы, что американский менеджмент слишком краткосрочен в своем мышлении. Не приведет ли отказ от долгосрочных планов к еще большему ухудшению ситуации?

На первый взгляд, эти опасения вполне реальны. Но важно понимать, что подразумевается под долгосрочными и краткосрочными перспективами. Большинство проблем корпоративной Америки связано не с краткосрочным маркетинговым мышлением. Проблема заключается в краткосрочном финансовом мышлении.

Большинство компаний живут от квартального отчета к квартальному отчету. Это рецепт проблем. Компании, которые живут по цифрам, умирают по цифрам. Гарольд Генин из известной компании ITT - один из тех, кто в последнее время лучше всего демонстрирует этот подход. Он крутил колесами, заключал сделки и избивал своих менеджеров ради постоянно растущих доходов.

Усилия Генина привели к созданию карточного домика, который в конце концов рассыпался. Сегодня ITT - это лишь малая часть того, чем она когда-то была. Хорошая бухгалтерия, плохой маркетинг.

У General Motors все было хорошо, пока к власти не пришли финансовые воротилы и не сосредоточились на цифрах, а не на брендах. Они позволили плану Альфреда П. Слоуна по дифференциации брендов развалиться. Каждый руководитель подразделения, чтобы добиться краткосрочных показателей, начал гоняться за серединой рынка.

Хорошее краткосрочное планирование - это придумывание того угла или слова, которое отличает ваш продукт или компанию. Затем вы создаете последовательное долгосрочное маркетинговое направление, которое строит программу для максимального использования этой идеи или угла. Это не долгосрочный план, а долгосрочное направление.

Краткосрочная цель Тома Монагана в Domino's Pizza заключалась в том, чтобы придумать идею "доставки на дом" и создать систему, которая доставляла бы пиццу быстро и эффективно. Его долгосрочное направление заключалось в том, чтобы как можно быстрее создать первую общенациональную сеть доставки пиццы на дом.

Монаган не мог владеть словом "доставка на дом" до тех пор, пока у него не было достаточно франчайзи, чтобы позволить себе национальную рекламу. Он выполнил обе задачи, и сегодня Domino's - компания с оборотом 2,65 миллиарда долларов и долей в 4 процента в бизнесе доставки еды на дом. Монаган добился всего этого без сложного десятилетнего плана.

Что же делать? Как лучше всего справиться с непредсказуемостью? Хотя вы не можете предсказать будущее, вы можете понять тенденции - это способ воспользоваться изменениями. Одним из примеров тенденции является растущая ориентация Америки на хорошее здоровье. Эта тенденция открыла двери для множества новых продуктов, особенно для здоровой пищи. Недавний бешеный успех замороженных блюд Healthy Choice - яркий пример продукта, который воспользовался этой долгосрочной тенденцией.

Компания ConAgra представила Healthy Choice в марте 1989 года. Однако за несколько лет до этого на рынке уже существовало множество брендов с низким содержанием натрия, жира и света. Но эти здоровые идеи были погребены под названиями расширенных линий. ConAgra была первой, кто использовал простое название и концепцию, чтобы воспользоваться тенденцией, которая продолжалась уже много лет.

К сожалению, компания ConAgra уже на пути к тому, чтобы все запутать, расширяя линейку продуктов Healthy Choice, которые выходят далеко за рамки основных блюд. Она нарушает закон жертвоприношения.

Опасность работы с трендами заключается в экстраполяции. Многие компании делают поспешные выводы о том, насколько далеко зайдет та или иная тенденция. Если вы поверили прогнозистам нескольких лет назад, то сегодня все едят жареную рыбу или курицу, приготовленную в мескит-барбекю (продажи гамбургеров идут просто отлично, спасибо).

Не менее вредной, чем экстраполяция тенденции, является распространенная практика предположения, что будущее будет повторять настоящее. Когда вы предполагаете, что ничего не изменится, вы предсказываете будущее так же уверенно, как и когда предполагаете, что что-то изменится. Помните о законе Питера: Неожиданное всегда случается.

Хотя отслеживание тенденций может быть полезным инструментом в работе с непредсказуемым будущим, маркетинговые исследования могут стать скорее проблемой, чем помощью. Исследования лучше всего справляются с измерением прошлого. Новые идеи и концепции практически невозможно измерить. Ни у кого нет системы координат. Люди не знают, что они будут делать, пока не столкнутся с фактическим решением.

Классический пример - исследование, проведенное перед тем, как компания Xerox представила копировальный аппарат для печати на обычной бумаге. В результате был сделан вывод, что никто не будет платить пять центов за обычную бумажную копию, когда можно получить копию Thermofax за полтора цента.

Компания Xerox проигнорировала результаты исследования, а остальное уже история.

Один из способов справиться с непредсказуемым миром - заложить в свою организацию огромную гибкость. Если вы хотите выжить в долгосрочной перспективе, то должны быть готовы к переменам и быстро меняться.

Вчера General Motors не успела отреагировать на тенденцию развития малолитражных автомобилей. Это дорого обошлось компании.

Сегодня IBM не спешит признавать тенденцию отказа от мэйнфреймов. Это может дорого обойтись компании.

В настоящее время рабочая станция представляет собой реальную угрозу для мейнфреймов и миникомпьютеров. Она предлагает огромную мощность при очень низкой цене. Если IBM собирается защитить свое лидерство в области компьютеров, компания должна стать серьезным игроком в категории, где доминируют Sun Microsystems и Hewlett-Packard.

Естественным шагом было бы введение нового рода. Лучшая возможность для IBM - назвать свою новую линейку мощных рабочих станций "PM", как она это сделала со своими очень успешными "PC". Слово "PM" может означать "персональный мейнфрейм". Эти два общих слова как нельзя лучше передают скорость и мощность новых настольных машин. Кроме того, это слова, которыми IBM владеет в сознании. Такое сочетание будет очень мощным.

Единственная проблема с подобной концепцией, вероятно, кроется в самой IBM. Термин "персональный мэйнфрейм" наведет ужас на подразделение мэйнфреймов IBM, а также на подразделение персональных компьютеров. Мы предполагаем, что зазвонят телефоны и быстро докажут, что "персональный мэйнфрейм" подорвет эти два важных источника дохода.

Возможно, это правда, что персональный продукт для мейнфреймов подорвет два других основных источника дохода IBM, но компания должна быть достаточно гибкой, чтобы атаковать себя новой идеей. Перемены даются нелегко, но это единственный способ справиться с непредсказуемым будущим.

И последнее замечание, которое стоит упомянуть: Есть разница между "предсказанием" будущего и "риском" для будущего. Компания Orville Redenbacher's Gourmet Popping Corn рискнула, что люди будут платить вдвое больше за элитный попкорн. Неплохой риск в современном богатом обществе.

Никто не может предсказать будущее с какой-либо степенью уверенности. Маркетинговые планы также не должны пытаться это делать.

Закон успеха

Успех часто приводит к высокомерию, а высокомерие - к провалу.

Эго - враг успешного маркетинга.

Объективность - вот что необходимо.

Когда люди становятся успешными, они, как правило, теряют объективность. Они часто подменяют свои собственные суждения тем, что хочет рынок.

Дональд Трамп и Роберт Максвелл - два примера людей, ослепленных ранним успехом и незапятнанных смирением. А когда вы слепы, действительно трудно сосредоточиться.

Стратегия г-на Трампа заключалась в том, что он ставил свое имя на все, совершая кардинальный грех расширения границ. (Похоже, отрицание идет рука об руку с большим эго. Когда мы впервые встретились с Дональдом, его вступительное слово было посвящено тому, что люди обвиняют его в большом эго. Далее он заявил, что это абсолютная неправда, у него нет большого эго. При этом трудно было не заметить латунную букву "Т" высотой в три фута, стоящую на полу рядом с его столом. Вот вам и проповедь).

Успех часто является роковым элементом, стоящим за стремительным расширением линий. Когда бренд становится успешным, компания полагает, что название - это главная причина успеха бренда. Поэтому они сразу же ищут другие продукты, на которые можно приклеить это название.

На самом деле все наоборот. Название не сделало бренд знаменитым (хотя плохое название может помешать бренду стать знаменитым). Бренд стал знаменитым, потому что вы сделали правильные маркетинговые ходы. Другими словами, ваши действия соответствовали фундаментальным законам маркетинга.

Сначала вы проникли в разум. Вы сузили фокус. Вы упредили мощный атрибут.

Ваш успех раздувает ваше эго до такой степени, что вы ставите знаменитое имя на другие продукты. Результат: ранний успех и долгосрочный провал, как показывает неудача Дональда Трампа.

Чем больше вы отождествляете себя со своим брендом или корпоративным именем, тем больше вероятность того, что вы попадете в ловушку расширения линии. "Это не может быть из-за названия", - думаете вы, когда дела идут не так. "У нас отличное имя". Гордость идет на погибель, и надменный дух - на падение. Притчи16:18.

Том Монаган из Domino's Pizza - один из немногих руководителей, которые осознали, как эго может сбить вас с пути. "Вы начинаете думать, что можете сделать все. Я был таким в самом начале. Какое-то время я занимался замороженной пиццей, и это было катастрофой. Если бы я не возился с этими замороженными пиццами большую часть года, пытаясь продавать их в барах и ресторанах, у Domino's, вероятно, сейчас было бы гораздо больше магазинов".

На самом деле, эго полезно. Оно может быть эффективной движущей силой в построении бизнеса. Что вредит, так это внедрение эго в маркетинговый процесс. Гениальные маркетологи умеют думать так, как думают потенциальные клиенты. Они ставят себя на место своих клиентов. Они не навязывают ситуации свое собственное видение мира. (Не забывайте, что мир - это все равно восприятие, и единственное, что имеет значение в маркетинге, - это восприятие клиента).

По мере того как их успехи росли, такие компании, как General Motors, Sears, Roebuck и IBM, становились все более высокомерными. Им казалось, что они могут делать на рынке все, что захотят. Успех приводит к провалу.

Возьмем Digital Equipment Corporation, компанию, которая подарила нам мини-компьютер. Начав с нуля, DEC стала чрезвычайно успешной компанией с оборотом в 14 миллиардов долларов.

Основателем компании DEC является Кеннет Олсен. Благодаря своему успеху Кен настолько уверовал в свой собственный взгляд на компьютерный мир, что проигнорировал персональный компьютер, затем открытые системы и, наконец, вычисления с сокращенным набором инструкций (RISC). Другими словами, Кен Олсен проигнорировал три крупнейших события в компьютерной сфере. (Тенденция подобна приливу - вы не боретесь с ней.) Сегодня Кен Олсен вышел из игры.

Чем крупнее компания, тем больше вероятность того, что ее руководитель потерял связь с передовыми подразделениями. Это, возможно, самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации. Все остальные факторы говорят в пользу размера. Маркетинг - это война, а первый принцип войны - принцип силы. Большая армия, большая компания имеют преимущество.

Но крупная компания теряет часть этого преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании клиента.

Перестрелка в General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо иллюстрирует этот момент. Когда Росс Перо входил в совет директоров GM, он проводил свои выходные, посещая дилеров и покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал того же.

"Мы должны взорвать систему GM", - сказал Перо. Он предлагал взорвать гаражи с подогревом, лимузины с шоферами, столовые для руководителей (лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили?).

Если вы занятой генеральный директор, как собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как обойти склонность руководителей среднего звена говорить вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать?

Как вы получаете не только плохие, но и хорошие новости?

Один из вариантов - это "замаскированный" визит или визит без предупреждения. Это особенно полезно на уровне дистрибьютора или розничного продавца. Во многих отношениях это похоже на короля, который переодевается в простолюдина и общается со своими подданными. Причина: получить честное мнение о происходящем.

Как и короли, руководители редко получают честное мнение от своих министров. При дворе слишком много интриг.

Еще один аспект проблемы - распределение времени. Довольно часто время генерального директора занято слишком большим количеством встреч в рамках United Way, слишком большим количеством отраслевых мероприятий, слишком большим количеством встреч с внешними советами директоров, слишком большим количеством ужинов с рекомендациями.

Согласно одному из исследований, средний генеральный директор тратит 18 часов в неделю на "внешние мероприятия". Следующая трата времени - это внутренние совещания. Средний генеральный директор тратит 17 часов в неделю на посещение корпоративных совещаний и 6 часов в неделю на подготовку к ним. Поскольку типичный топ-менеджер работает 61 час в неделю, на все остальное, включая управление операционной деятельностью и работу с персоналом, остается всего 20 часов. Неудивительно, что руководители делегируют функции маркетинга. Это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы перекладывать его на плечи подчиненных. Если вы что-то делегируете, то делегируйте председательство в следующей кампании по сбору средств. (Вице-президент США, а не президент, посещает похороны штата). Следующее, что нужно сократить, - это собрания. Вместо того чтобы обсуждать что-то, выйдите и посмотрите сами. Как сказал Горбачев Рейгану: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

Небольшие компании ментально ближе к фронту, чем крупные. Возможно, это одна из причин их более быстрого роста в последнее десятилетие. Их не испортил закон успеха.

Закон неудачи

Неудачи следует ожидать и принимать.

Слишком много компаний пытаются исправить ситуацию, а не бросить ее. "Давайте реорганизуемся, чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.

Признать ошибку и ничего с ней не делать - плохо для вашей карьеры. Лучшая стратегия - признать неудачу на ранней стадии и покончить с потерями. American Motors следовало отказаться от легковых автомобилей и сосредоточиться на джипах. IBM следовало отказаться от копировальных аппаратов, а Xerox - от компьютеров за несколько лет до того, как они наконец признали свои ошибки.

Японцы, похоже, умеют рано признавать ошибку и затем вносить необходимые изменения. Их стиль управления на основе консенсуса, как правило, устраняет эго. Поскольку в принятии важных решений участвует большое количество людей, на них не лежит клеймо, которое может повредить карьере. Другими словами, гораздо легче жить с мыслью "Мы все ошиблись", чем с разрушительным "Я был неправ".

Этот подход без эгоизма является одним из основных факторов, делающих японцев такими неутомимыми маркетологами. Не то чтобы они не совершали ошибок, но когда они их совершают, они признают их, исправляют и продолжают работать.

У чрезвычайно успешной компании Wal-Mart есть еще один подход, который позволяет ей справляться с неудачами. Он называется "готовься, стреляй, целься" Сэма Уолтона. Это результат его склонности к постоянному совершенствованию.

Уолтон прекрасно понимал, что никто не попадает в цель каждый раз. Но в Wal-Mart людей не наказывают, если их эксперименты оказываются неудачными. Как сказал глава Wal-Mart в статье для Business Week: "Если вы чему-то учитесь и что-то пробуете, то, скорее всего, вам это зачтется. Но горе тому, кто совершает одну и ту же ошибку дважды".

Wal-Mart отличается от многих крупных корпораций тем, что пока не подвержена коварной болезни под названием "личная повестка дня", которая может закрасться в любую корпорацию. Маркетинговые решения часто принимаются в первую очередь с учетом карьеры лица, принимающего решение, а во вторую - с учетом влияния на конкурентов или врагов. Между личной и корпоративной повесткой дня существует встроенный конфликт.

Это приводит к нежеланию рисковать. (Трудно быть первым в новой категории, не высунув шею.) Когда у топ-менеджера высокая зарплата и до пенсии осталось совсем немного времени, смелый шаг маловероятен.

Даже руководители младшего звена часто принимают "безопасные" решения, чтобы не нарушить свое продвижение по корпоративной лестнице. Никого еще не увольняли за смелый шаг, который он не сделал.

В некоторых американских компаниях ничего не делается, если это не отвечает личным интересам кого-то из высшего руководства. Это сильно ограничивает потенциальные маркетинговые ходы компании. Идея отвергается не потому, что она не имеет фундаментальных оснований, а потому, что никто из топ-менеджеров не получит личной выгоды от ее успеха.

Один из способов устранить фактор личной заинтересованности - вынести его на всеобщее обозрение. Компания 3M использует систему "чемпион", чтобы публично определить человека, который выиграет от успеха нового продукта или предприятия. Успешное внедрение Post-it Notes компании 3M иллюстрирует, как работает эта концепция. Арт Фрай - ученый компании 3M, который отстаивал продукт Post-it Notes, выведение которого на рынок заняло почти дюжину лет.

Хотя система 3М работает, в теории идеальная среда позволила бы менеджерам оценивать концепцию по ее достоинствам, а не по тому, кому эта концепция принесет пользу".

Для того чтобы компания действовала идеально, ей необходимы командная работа, esprit de corps и самоотверженный лидер. Сразу вспоминается Паттон с его Третьей армией и ее рывок через всю Францию. Ни одна армия в истории не захватывала столько территории и не брала столько пленных за такой короткий срок.

Награда Паттона? Эйзенхауэр уволил его.

Закон надувательства

Ситуация часто оказывается противоположной тому, как ее представляют в прессе.

Когда IBM была успешной, компания говорила очень мало. Теперь она устраивает множество пресс-конференций.

Когда дела идут хорошо, компания не нуждается в шумихе. Когда вам нужна шумиха, это обычно означает, что у вас проблемы.

Молодые и неопытные репортеры и редакторы, как правило, больше впечатляются тем, что они читают в других изданиях, чем тем, что они собирают сами. Как только начинается шумиха, она часто продолжается до бесконечности.

Ни один безалкогольный напиток не вызывал такой шумихи, как New Coke. По одной из оценок, New Coke получил бесплатную рекламу на сумму более 1 миллиарда долларов. Добавьте к этому сотни миллионов долларов, потраченных на запуск бренда, и New Coke должна была стать самым успешным продуктом в мире. Но этого не произошло.

Менее чем через 60 дней после запуска Coca-Cola была вынуждена вернуться к оригинальной формуле, которая теперь называется Coca-Cola Classic. Сегодня Classic продается лучше, чем New, примерно 15 к 1.

Ни одна газета не вызывает такой шумихи, как USA Today. На ее презентации в 1982 году присутствовали президент США, спикер Палаты представителей и лидер большинства в Сенате США. Осадок от этой первоначальной шумихи до сих пор настолько велик, что большинство людей не могут поверить в то, что USA Today - неудачник.

Ни один компьютер не вызывал такой шумихи, как компьютер NeXt. Спрос на билеты на пресс-конференцию был настолько велик, что Стиву Джобсу пришлось печатать их заранее, хотя зал вмещал несколько тысяч человек. Все места были заполнены.

Стив Джобс попадает в телевизионные новости, а также на обложки многих крупных изданий. IBM, Росс Перо и Canon инвестировали 130 миллионов долларов.

Станет ли NeXt победителем? Конечно, нет. Где же открытие? NeXt - первый в новой категории чего?

История полна маркетинговых провалов, которые стали успешными в прессе. Tucker 48, Футбольная лига США, видеотекст, автоматизированная фабрика, персональный вертолет, дом на колесах, фототелефон, костюмы из полиэстера. Суть шумихи заключалась не только в том, что новый продукт будет успешным. Суть шумихи заключалась в том, что существующие продукты теперь будут устаревшими.

Полиэстер собирался сделать шерсть устаревшей. Видеотекст сделает газеты устаревшими. Персональный вертолет сделает дороги и шоссе устаревшими. Автомобиль Tucker 48 с фарами "глаз циклопа" произведет революцию в производстве автомобилей в Детройте. (Всего был выпущен 51 автомобиль).

В широко разрекламированном "офисе будущего" все должно было быть интегрировано в один шар из компьютерного воска. В последний раз, когда мы смотрели на это, существовали отдельные пишущие машинки (теперь они называются персональными компьютерами), отдельные лазерные принтеры, отдельные факсы, отдельные копировальные аппараты, отдельные почтовые счетчики. Офис будущего - так он называется - это концепция, которая навсегда останется в будущем.

Эти предсказания нарушают закон непредсказуемости. Никто не может предсказать будущее, даже искушенный репортер Wall Street Journal. Единственные революции, которые можно предсказать, - это те, что уже начались.

Предсказывал ли кто-нибудь свержение коммунизма и Советского Союза? Не совсем. Только после того, как процесс начался, пресса набросилась на историю о "рухнувшей коммунистической империи".

Сравните первый Tucker с первым Toyopet, который появился на берегах Калифорнии. Разве газета Los Angeles Times писала о том, что японский импорт всколыхнет автомобильную промышленность? Вовсе нет. Единственные истории, которые попали в новости, были о маленьких машинках из Японии, которые разваливались на части, потому что не выдерживали суровости американских дорог. (Toyopet, конечно же, стала крупным победителем после того, как изменила автомобили и переименовала их в Toyota).

Когда компания MCI начала свою деятельность, запустив микроволновую связь между Чикаго и Сент-Луисом, разве пресса говорила: "Берегись, AT&T, вот и конкуренты?". Нет, они практически проигнорировали маленькую MCI. Когда Sun Microsystems выпустила свою первую рабочую станцию, отметила ли пресса значимость этого события, что когда-нибудь рабочие станции будут греметь по клеткам IBM и DEC? Нет, пресса проигнорировала Sun.

Забудьте о первой полосе. Если вы ищете подсказки о будущем, загляните на заднюю страницу газеты и найдите там маленькие безобидные истории.

Ни персональный компьютер, ни факсимильный аппарат не взлетели как ракета. Персональный компьютер был представлен в 1974 году. Прошло шесть лет, прежде чем IBM нанесла ответный удар, выпустив ПК. Даже ПК стал бурно развиваться только через полтора года, когда на рынке появилась программа Lotus 1-2-3.

Захватить воображение публики - не то же самое, что совершить революцию на рынке. Возьмем, к примеру, фотофон, который теперь называется видеофоном. С момента своего появления на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 году фотофон постоянно фигурирует в новостях, обычно на первых полосах. Последний пример - статья на первой полосе Wall Street Journal "Эра видеофонов, возможно, наконец-то наступила и принесет большие перемены".

Для AT&T это уже третья попытка. В семидесятые годы она потерпела неудачу с фототелефоном по цене 100 долларов в месяц. В восьмидесятых она потерпела неудачу с сервисом встреч по фототелефону по цене 2300 долларов в час. В девяностые годы AT&T предлагает видеофоны за 1500 долларов.

Легко понять, почему видеотелефон не достиг больших успехов. Кто захочет наряжаться, чтобы позвонить?

Не так просто понять, почему видеофон вызывает столько шумихи. Подсказка содержится в подзаголовке статьи в журнале: "Альтернатива путешествиям". Берегитесь American Airlines, United и Delta, ваши дни сочтены. На самом деле шумиха связана вовсе не с видеофоном. Речь идет о грядущей революции в индустрии путешествий.

На протяжении многих лет наибольший ажиотаж вызывают разработки, которые обещают в одиночку изменить целую отрасль, предпочтительно жизненно важную для американской экономики. Помните ажиотаж вокруг вертолетов после Второй мировой войны? В каждом гараже должен был появиться вертолет, который в одночасье сделает дороги, мосты и всю автомобильную промышленность устаревшими. Получил ли Дональд Трамп вертолет? А вы получили свой? (Дональд действительно получил свой, но ему пришлось вернуть его в банк).

Затем началась шумиха вокруг домов на заказ. Сообщалось, что самый дорогой продукт, который когда-либо покупает семья, может быть изготовлен на конвейере, что произведет революцию в строительной отрасли.

Время от времени в заголовках газет появляется информация о продуктах питания без излишеств. Сообщается, что это событие произведет революцию в индустрии упакованных продуктов. Бренды исчезнут. Люди будут читать этикетки и покупать продукты по их достоинствам, а не по размеру рекламного бюджета бренда. Это все шумиха.

Последней из самых громких разработок является перьевой компьютер, который произведет революцию в области персональных компьютеров и сделает их доступными для всех, независимо от того, умеют они печатать или нет. Это все шумиха.

Не то чтобы в каждой слишком раздутой истории не было доли правды. Любой, у кого есть $580 000 плюс налоги, может купить маленький пятиместный вертолет Bell. Перьевой компьютер может быть привлекательным для узкого сегмента рынка, особенно для путешествующих продавцов. Видеофон может произвести революцию в индустрии секса по телефону, а для мобильных домов и рекреационных автомобилей, производимых на сборочных линиях, существует значительный рынок.

Но по большей части шумиха есть шумиха. Настоящие революции не приходят в полдень с марширующими оркестрами и освещением в шестичасовых новостях. Настоящие революции приходят без предупреждения посреди ночи и как бы подкрадываются к вам.

Закон ускорения

Успешные программы строятся не на причудах, а на тенденциях.

Причуда - это волна в океане, а тренд - прилив. Причуда вызывает много шумихи, а тренд - очень мало.

Как волна, причуда очень заметна, но она быстро поднимается и опускается. Как и прилив, тренд почти незаметен, но он очень силен в долгосрочной перспективе.

Причуда - это краткосрочное явление, которое может принести прибыль, но причуда не длится достаточно долго, чтобы принести компании много пользы. Более того, компания часто стремится работать так, как будто причуда - это тренд. В результате компания часто остается с большим количеством персонала, дорогостоящими производственными мощностями и сетями сбыта.

(С другой стороны, мода - это причуда, которая повторяется. Примеры: короткие юбки у женщин и двубортные костюмы у мужчин. Комета Галлея - это мода, потому что она возвращается каждые 75 лет или около того).

Когда причуда исчезает, компания часто испытывает глубокий финансовый шок. То, что случилось с Atari, типично в этом отношении. А посмотрите, как Coleco Industries справилась с Cabbage Patch Kids. Эти домашние куклы появились на рынке в 1983 году и начали раскупаться. Стратегия Coleco заключалась в том, чтобы выжать из детей все, что они стоили.

Сотни новинок Cabbage Patch заполонили магазины игрушек. Ручки, карандаши, коробки с мелками, игры, одежда. Через два года продажи Coleco составили 776 миллионов долларов, а прибыль - 83 миллиона долларов. А потом у Cabbage Patch Kids провалилось дно. В 1988 году компания Coleco попала под действие главы 11.

Компания Coleco умерла, но дети продолжают жить. В 1989 году компания Hasbro приобрела Cabbage Patch Kids и теперь относится к ним консервативно. Сегодня их дела идут неплохо.

Вот в чем парадокс. Если бы вы столкнулись с быстро развивающимся бизнесом, обладающим всеми характеристиками причуды, лучшее, что вы могли бы сделать, - это приглушить причуду. Приглушая причуду, вы растягиваете ее, и она становится более похожей на тенденцию.

Это можно увидеть в игрушечном бизнесе. Некоторые владельцы "горячих" игрушек хотят нанести название своей "горячей" игрушки на все подряд. В результате это превращается в огромную причуду, которая неизбежно сходит на нет. Когда у всех есть черепашки-ниндзя, никто уже не хочет их покупать.

Черепашки-ниндзя - хороший пример причуды, которая быстро рушится, потому что владелец концепции пожадничал. Владелец раздул причуду, а не погасил ее.

С другой стороны, кукла Барби - это тренд. Когда Барби была изобретена много лет назад, ее не стали активно продвигать в другие сферы. В результате кукла Барби стала долгосрочным трендом в игрушечном бизнесе.

Самые успешные артисты - это те, кто контролирует свои выступления. Они не перенапрягаются. Они не засиживаются повсюду. Они не изнуряют себя.

Менеджер Элвиса Пресли, полковник Паркер, намеренно пытался ограничить количество выступлений и записей Короля. В результате каждое появление Элвиса становилось событием огромного масштаба. (Сам Элвис внес свой вклад в эту стратегию: он рано умер от передозировки и сильно затормозил свои будущие выступления. То же самое можно сказать о Мэрилин Монро и Джеймсе Дине).

Забудьте о причудах. А когда они появляются, постарайтесь их приглушить. Один из способов сохранить долгосрочный спрос на ваш продукт - никогда не удовлетворять его полностью.

Но самое лучшее, самое прибыльное, что можно найти в маркетинге, - это долгосрочный тренд.

Закон ресурсов

Без достаточного финансирования идея не будет реализована.

Если у вас есть хорошая идея и вы взяли в руки эту книгу с мыслью о том, что все, что вам нужно, - это небольшая помощь в маркетинге, то эта глава поставит крест на этой мысли.

Даже самая лучшая идея в мире не продвинется далеко без денег на ее реализацию. Изобретатели, предприниматели и прочие генераторы идей, похоже, считают, что все, что нужно их хорошим идеям, - это профессиональная маркетинговая помощь.

Ничто не может быть дальше от истины. Маркетинг - это игра, которая ведется в голове потенциального покупателя. Вам нужны деньги, чтобы проникнуть в сознание. И вам нужны деньги, чтобы остаться в сознании, когда вы туда попадете.

С посредственной идеей и миллионом долларов вы добьетесь большего, чем с одной только отличной идеей.

Некоторые предприниматели считают рекламу решением проблемы проникновения в умы потенциальных клиентов. Реклама стоит дорого. Вторая мировая война стоила 9 000 долларов в минуту. Минута войны во Вьетнаме стоила 22 000 долларов. Минутный рекламный ролик на Суперкубке НФЛ обойдется вам в 1,5 миллиона долларов.

У Стива Джобса и Стива Возняка была отличная идея. Но именно 91 000 долларов Майка Марккулы стали причиной появления Apple Computer на карте. (За свои деньги Марккула получил треть Apple. Ему следовало бы побороться за половину).

Идеи без денег ничего не стоят. Ну... . не совсем. Но вы должны использовать свою идею, чтобы найти деньги, а не маркетинговую помощь. Маркетинг может прийти позже.

Некоторые предприниматели рассматривают рекламу как дешевый способ проникнуть в сознание потенциальных клиентов. "Бесплатная реклама" - вот как они это понимают. Реклама не бывает бесплатной. Правило большого пальца: 5-10-20. Небольшое агентство по связям с общественностью захочет получить $5 000 в месяц за продвижение вашего продукта; агентство среднего размера - $10 000 в месяц; а крупное агентство - $20 000 в месяц.

Некоторые предприниматели видят в венчурных капиталистах решение своих денежных проблем. Но лишь небольшому проценту удается найти необходимое финансирование таким образом.

Некоторые предприниматели считают, что корпоративная Америка готова, хочет и финансово способна вывести их детище на рынок. Удачи, она вам понадобится. Очень немногие сторонние идеи принимаются крупными компаниями. Ваша единственная реальная надежда - найти компанию поменьше и убедить ее в достоинствах вашей идеи.

Помните: Идея без денег ничего не стоит. Будьте готовы отдать многое ради финансирования.

В маркетинге богатые часто становятся еще богаче, потому что у них есть ресурсы, чтобы довести свои идеи до ума. Их проблема - отделить хорошие идеи от плохих и не тратить деньги на слишком много продуктов и слишком много программ (глава 5: Закон фокуса).

Конкуренция жесточайшая. Гигантские корпорации вкладывают огромные деньги в свои бренды. Компании Procter & Gamble и Philip Morris тратят на рекламу более 2 миллиардов долларов в год каждая. General Motors тратит 1,5 миллиарда долларов в год.

Жизнь может быть несправедливой для мелкого маркетолога, сталкивающегося с крупными конкурентами. Рассмотрим A&M Pet Products, небольшую компанию из Хьюстона, штат Техас. A&M изобрела комкующийся наполнитель для кошачьих туалетов - один из самых важных прорывов в этой категории. Концепция проста. Когда кошки пользуются туалетом, новый тип наполнителя комкует отходы в шарики, которые легко выгребаются и выбрасываются. При этом нет необходимости заменять весь ящик.

Бренд, получивший название Scoop Away, раскупался везде, где появлялся. Это быстро привлекло внимание корпорации Golden Cat, которая владеет брендом №1 по производству наполнителей для кошачьих туалетов Tidy Cat.

Распознав угрожающую идею, Golden Cat представила свой вариант комкующегося наполнителя для кошачьего туалета под названием Tidy Scoop. Мало того, что они подхватили идею A&M, они еще и позаимствовали часть Scoop из названия своего бренда. (Как можно быть несправедливым?)

Победителя в этой схватке, скорее всего, определят деньги. У кого больше денег на идею?

В отличие от потребительского продукта, технический или бизнес-продукт должен привлекать меньше средств на маркетинг, поскольку список потенциальных покупателей короче, а средства массовой информации менее дороги. Но для технического продукта все равно необходимо достаточное финансирование для оплаты брошюр, презентаций и торговых выставок, а также рекламы.

Вот в чем суть. Сначала придумайте идею, а затем найдите деньги на ее реализацию. Вот несколько коротких путей, которые вы можете использовать:

* Вы можете выйти замуж за деньги. Жоржетта Мосбахер вышла замуж за министра торговли Роберта Мосбахера в 1985 году. Через три года Мосбахер купила швейцарскую косметическую фирму La Prairie за 31,5 миллиона долларов. Где она взяла деньги? У всех. Венчурные капиталисты, дистрибьюторы La Prairie в Швейцарии и Японии, а также ее собственные средства и средства ее мужа. В первый год под контролем Жоржетты Мосбахер продажи La Prairie выросли на 30 %. Затем она продала компанию с огромной прибылью.

* Вы можете развестись на деньги. Фрэнсис Лир приехала в Нью-Йорк в 1985 году в возрасте 61 года. Только что разведясь с мужем-телепродюсером Норманом ("Все в семье") Лиром, она была полна решимости запустить журнал для женщин старше 40 лет. Она была готова потратить на этот проект 25 миллионов долларов из своего ожидаемого состояния в 112 миллионов долларов. К пятому выпуску журнал Лир насчитывал 350 000 читателей.

* Вы можете найти деньги дома. Дональд Трамп никогда бы не добился успеха, если бы за ним не стояли миллионы отца.

* Вы можете "поделиться" своей идеей, передав ее по франшизе. Том Монаган смог вывести Domino's Pizza на первое место, начав агрессивную программу франчайзинга своей идеи доставки еды на дом.

До сих пор мы говорили о небольших компаниях и их стратегиях привлечения средств. А как насчет богатой компании? Как она должна подходить к закону ресурсов? Ответ прост: Тратить достаточно. На войне военные всегда ошибаются в большую сторону. Знаете ли вы, сколько пайков осталось после операции "Буря в пустыне"? Очень много. Так и в маркетинге. Вы не сможете сэкономить на своем пути к успеху.

Более успешные маркетологи вкладывают свои средства наперед. Другими словами, они не получают никакой прибыли в течение двух или трех лет, поскольку все доходы они направляют обратно в маркетинг.

Деньги заставляют мир маркетинга крутиться. Если вы хотите быть успешным сегодня, вам придется найти деньги, необходимые для вращения маркетинговых колес.

Эпилог

Было бы упущением не предупредить наших читателей о потенциальных опасностях, связанных с попытками применить законы маркетинга в рамках существующей организации. Многие из этих законов идут вразрез с корпоративным эго, общепринятым мнением и наградами Малкольма Болдриджа.

Закон восприятия противоречит корпоративной культуре большинства компаний, где стремление быть лучше глубоко укоренилось. Люди постоянно бегают вокруг и "сравнивают" лидера в категории, а затем стремятся "побить его показатели". Именно на это направлено движение за качество.

Закон лидерства многим трудно принять. Большинство людей хотят верить, что они достигли вершины, став лучше, а не став первыми.

Так что остерегайтесь! Руководство не примет предложения, которые отвлекут внимание от их лучшей продуктовой стратегии.

Закон жертвенности может создать вам проблемы. В большинстве организаций глубоко укоренился принцип "все для всех". Если у вас есть сомнения, просто пройдитесь по проходам любого супермаркета. Вы увидите множество вариантов размеров, вкусов и форм. Это поражает воображение. Почему так происходит, до боли очевидно. Никто не хочет сосредоточиться.

В офисах крупных компаний работают молодые, яркие маркетологи. Неужели вы ожидаете, что они будут просто сидеть и ничего не делать? Они чувствуют себя обязанными возиться и что-то улучшать. В конце концов, как они могут оставить свой след в организации?

Так что берегитесь! Эти молодые, яркие маркетологи не будут рады любым попыткам умерить их пытливость.

Закон фокуса предполагает владение словом в сознании потенциальных клиентов. Каким словом владеет ваша компания в сознании ваших клиентов? "Я не знаю", - может быть, ответите вы. "Мы производим разнообразную продукцию для разных отраслей".

Так что берегитесь! Вам предстоит обрезка, которую будет нелегко продать сильным мира сего.

Закон перспективы разочарует любого, кто ищет быстрых маркетинговых побед. Компании хотят видеть мгновенные результаты.

Так что остерегайтесь! Эти бухгалтеры не дадут вам покоя в ближайшей перспективе.

Закон расширения ассортимента - самый опасный закон из всех, с которыми приходится иметь дело. В этом случае вы должны быть готовы разрушить то, что руководство считает базовой истиной: крупные успешные бренды имеют собственный капитал, который можно использовать для охвата различных видов продукции.

Продление линии имеет огромный смысл в зале заседаний совета директоров. Вы не найдете ни одного директора из дюжины, который был бы готов бросить вызов руководству по этому важнейшему вопросу.

Остерегайтесь! Руководство компании не будет приветствовать любые попытки ограничить расширение своего капитала. Возможно, вам придется просто переждать. Руководство изменчиво, но законы маркетинга - нет.

Итак, вы должным образом предупреждены. Если вы нарушите непреложные законы, то рискуете потерпеть неудачу. Если вы применяете непреложные законы, вы рискуете стать объектом злословия, игнорирования или даже остракизма.

Наберитесь терпения. Непреложные законы маркетинга помогут вам добиться успеха. А успех - это лучшая месть из всех возможных.