Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.

Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.

Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:

● принятие решения о проведении Assessment Center;

● административная подготовка проведения;

● подготовка методических материалов Assessment Center;

● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

● непосредственно проведение;

● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

● представление участникам Assessment Center обратной связи;

● принятие решений по результатам Assessment Center.

Принятие решения о проведение Assessment Center

Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).

Административная поддержка проведения Assessment Center

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной поддержки.

Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:

● служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;

● распоряжение за подписью директора по персоналу об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва (в результате из 25 резервистов в ЦО только трое не приняли участие по объективным причинам).

Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)

Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14 компетенций, разбитых на 4 кластера, была мало применима для проведения Assessment Center. В результате проведения адаптации на основе многочисленных консультаций с экспертами, модель была сокращена до пяти компетенций:

● работа в команде;

● влияние;

● организация и планирование;

● работа с информацией, инновативность;

● стрессоустойчивость, энергичность.

Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment Center, а также опыт наших коллег из других компаний, пройдя необходимое обучение, командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух – трех компетенций. В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 3.

Рис. 3. Процесс формирования упражнений и модели компетенций

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе стала подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

● матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

● бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

● графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

● инструкции и раздаточные материалы участникам;

● сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

● бланки для внесения оценок наблюдателей.

Организационная подготовка проведения Assessment Center

В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группа наблюдателей была сформирована из работников отдела оценки персонала, нескольких специалистов из филиалов и двух привлеченных внешних наблюдателей.

Для повышения общего уровня подготовки наблюдателей, введения их в содержание планирующегося Assessment Center был организован и проведен тренинг в течение одного дня непосредственно накануне проведения мероприятия. На данном тренинге наблюдатели познакомились с общей концепцией предстоящего метода, моделью компетенций, графиками наблюдений, упражнениями и сценарием проведения.

Тренинг сочетал в себе как теоретические элементы, когда ведущий рассказывал и пояснял определенные моменты предстоящего мероприятия, так и практические, когда наблюдатели проигрывали упражнения на себе, будучи по очереди в роли участников и наблюдателей и оттачивали навыки наблюдения и фиксации необходимых поведенческих индикаторов.

Проведение Assessment Center

Все упражнения, подготовленные для Assessment Center, были рассчитаны на один день, но ввиду большого количества работников, которых необходимо было оценить, работа проводилась в два этапа, c участием групп по 12 человек. В целом проведение Assessment Center состояло из двух частей:

● проведение упражнений, интервью, тестирование участников;

● интеграционная сессия наблюдателей (сведение оценок).

Непосредственное проведение упражнений и наблюдение за участниками Assessment Center проходило с 10 утра в течение 6 часов с небольшими перерывами. Здесь главными условиями успеха было соблюдение временного регламента, инструкций, следование запланированному сценарию и четкая фиксация наблюдателями поведенческих индикаторов, демонстрируемых закрепленными за ними участниками.

Интеграционная сессия наблюдателей продолжила проведение Assessment Center после ухода участников. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «своих» участников и аргументировали собственные оценки. Ведущий координировал и направлял высказывания наблюдателей, резюмируя и предлагая финальную оценку по участнику, а также ее обоснование.

Нужно понимать, что сведение оценок – не просто обобщение записей наблюдателей. По продолжительности эта часть Assessment Center может быть равной непосредственному проведению. Это необходимо учитывать при планировании времени на Assessment Center. В данном случае, заканчивая упражнения и отпуская подопечных в 16.00, разработчики сводили оценки вплоть до 22.00–23.00 часов вечера.

Процесс сведения и аргументы в пользу той или иной оценки участника четко фиксируется ведущим на листе оценок. Это крайне важно для последующего этапа – подготовки индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center; именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения по результатам Assessment Center. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры Assessment Center и насколько взвешенными будут управленческие решения.

Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center

Это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. При отсутствии опыта, первая редакция одного отчета может занимать до 8–10 часов. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений – все, что может дать информацию и конкретные примеры для аргументации представленных в отчете оценок. Для лучшего восприятия отчетов полезно снабдить отчет не только текстом, интерпретациями, но и табличным или графическим представлением результатов (рис. 4).

Рис. 4. Пример графического представления результатов

Очень важно, чтобы подготовленные отчеты проходили стороннюю экспертизу другим специалистом или руководителем (в случае с «ЦентрТелекомом» экспертизу отчетов осуществлял приглашенный ведущий Assessment Center) на предмет несоответствий и, самое главное, корректности, как для руководителей, так и для участников Assessment Center.

Представление участникам Assessment Center обратной связи

В случае с ОАО «ЦентрТелеком», все участники Assessment Center собрались в конференц-зале, где был подведен общий итог. Организаторы поблагодарили участников и вручили каждому индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных конвертах, сохранив, таким образом, конфиденциальность и поставив логическую точку в данном мероприятии. Естественно даже в таком формате представление результатов было довольно эмоциональным процессом: те, кто ожидал плохих результатов, не открывая конвертов, молчали до окончания встречи, чтобы, удалившись, распечатать отчет и в приватной обстановке изучить его содержание. Некоторые распечатывали отчеты сразу и в процессе встречи изучали их результаты. В итоге все негативные эмоции были спрятаны за молчанием участников, получивших невысокие оценки. Те же, кто получил высокие результаты, проявляли воодушевление и заявляли о высокой мотивации к дальнейшей работе, что дополнительно подтверждало справедливость результатов Assessment Center.

Принятие решений по результатам Assessment Center

Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Assessment Center. Будут ли приняты решения на основе результатов Assessment Center, или же все отчеты будут сложены в ящиках руководителей в виде красивой иллюстрации бессмысленной деятельности службы персонала? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности (в том числе и Assessment Center), так и в целом к службе персонала. В нашей истории принятие решений по результатам Assessment Center не заставило себя долго ждать. Спустя месяц с небольшим была проведена реорганизация, прошедшая, во многом, с использованием результатов Assessment Center. Участники, получившие высокие оценки, были повышены до должностей, в резерв на которые они утверждены по результатам Assessment Center и наоборот – прошедшие со средним результатом Assessment Center, не повышались в должностях в процессе реорганизации; некоторые из них, в дальнейшем покинули компанию.