Barbara Minto

Часть II

Логика

делового

мышления

Используя принцип магической пирамиды для решения специфических

задач составления бизнес-текстов, вы часто будете испытывать трудности при управлении логическими структурами своего мышления. Обычно вы без особых усилий определяете объект (тему), формулируете вопрос, описываете ситуацию и осложнение, составляете перечень основных тезисов документа. Выбрав название и составив оглавление, можно приступать к серьезному занятию -изложению всего этого хозяйства на бумаге.

Однако вне зависимости от того, насколько тщательно и аккуратно вы придумали начальные фразы документа, вы вряд ли сможете сразу же в первом черновике описать все логично и с соблюдением всех правил. Те суждения, которые казались сгруппированными так убедительно в пирамидальные формы, вдруг оказываются сомнительно связанными только взаимным местоположением в документе. А казалось бы, железная аргументация при первых же попытках тщательнее проверить выводы вдруг рассыпается как карточный домик на ряд неубедительных фраз.

К сожалению, вы вряд ли сможете устранить недостатки, если не приложите к этому особые усилия. И все потому, что идеи - при изложении их на бумаге - имеют свойство приобретать в глазах автора невыразимое очарование. От них исходит ослепительный свет авторского озарения, с которым очень сложно бороться.

Самым эффективным способом преодолеть это психологическое давление будет иметь под рукой контрольный список правил, которыми вы постоянно пользуетесь, объединяя идеи в группы. Список позволит вам оценить свой текст критически. Вы освободитесь от родительской гордости и сможете объективно понять, что вы написали. (Конечно же, этот метод вдвойне эффективен, если вы читаете чьи-либо чужие наброски.)

Существует четыре ключевых подхода к процедуре проверки построения магической пирамиды, позволяющие полностью высвободить ваши критические способности:

1. Вы можете критически оценить, в каком порядке выстроены идеи в группах.

2. Вы можете критически оценить, правильно ли установлены причины рассматриваемых вами проблем.

3. Вы можете критически оценить выводы и рекомендации.

4. Вы можете критически оценить сам текст, рассказывающий о проблемах и способах их решения.

В следующих главах говорится о теории и практическом использовании указан ных четырех подходов. Содержание этих глав может показаться вам несколько более абстрактным по сравнению с тем, каким оно было в первой части. Однако эти теоретические сведения настолько важны, что - я уверена - вы приложите максимум усилий для их усвоения. В конце концов, без решения общих вопросов раз и навсегда вы будете вновь и вновь натыкаться на них в своей суматошной практике реального бизнеса.

Глава 7

Вы уже знаете, что идеи и суждения в любых группах должны быть логически связаны и упорядочены. В группах, где связь дедуктивная, проблем не возникает, потому что логический порядок в них строго задан порядком аргументации. А вот в группах с индуктивной связью с проблемой порядка и хаоса идей необходимо разобраться. Вам следует определить, как вы хотите выстроить идеи, выбрать для них надлежащий порядок и оценить, правилен ли он.

Вы должны понимать, что суждения, объединяемые в группы при создании документа, неслучайно выпрыгивают на бумагу. Они всегда выплывают из сознания, потому что мысленно воспринимаются как логически связанные. Например:

• три шага в разрешении проблемы,

• семь ключевых фактора успеха в производстве,

• две проблемы в компании.

Чтобы обнаружить такую связь, наше сознание идет по пути мыслительного анализа. В этом случае порядок идей определяется порядком аналитических операций, которые вы совершаете в своей голове, объединяя суждения в группы. Но наш разум в состоянии генерировать только три метода логического анализа такого рода (Рис. 28).

1. Порядок может определяться причинами, порождающими и предваря ющими какое-либо следствие. Какое бы пожелание или рекомендацию вы ни высказывали читателю - уволить менеджера по продажам или, ска жем, перенести ответственность за рост прибылей на региональный уро вень, - вы советуете сделать так, потому что уверены: данное действие послужит причиной вполне определенного результата. Вы уже заранее определили для себя, чего хотите добиться. И только после этого вы ищете и находите необходимое действие для достижения светлой цели.

Если для достижения определенного результата требуется несколько последовательных действий (например, три шага в решении проблемы), они превращаются в процесс или систему действий - группу причин, способных во взаимосвязи породить требуемое следствие. Эти требуемые для завершения процесса шаги могут быть совершены только последовательно: один за другим в единицу времени. Таким образом, группирование действий, совершаемых в процессе достижения определенного результата, всегда осуществляется в порядке временного развертывания.

2. Порядок может определяться разделением целого на части. Скорее всего, вы отлично знакомы со схемами организационных структур или схемами

производственных процессов. Так что, если вы собираетесь определить, допустим, «ключевые факторы успеха в производственном процессе», то для начала структуру процесса придется изобразить или представить наглядно. При этом вы четко установите, что и где необходимо сделать, чтобы преуспеть в целом. В итоге вы сможете объединить суждения в группы, упорядочив их согласно вашей схеме или наглядному представлению. Вот вам и структурный порядок.

Порядок может определяться соображениями классификации. Когда бы вы ни говорили, что «компания столкнулась с тремя проблемами», вы утверждаете это весьма и весьма приблизительно. У компании может быть множество проблем - великое множество больших и малых, - из которых вы выделяете только три как заслуживающие наиболее пристального внимания по сравнению с остальными. А выделяете каждую из ряда всех прочих на основании того, что у них есть особые признаки. Говоря проще, потому что это на ваш взгляд самые первостепенные проблемы.

Рис. 28. Основания для объединения в группы диктуют порядок суждений в группах 7. Порнаок может определяться причинами, ______ _ порождающими какие-либо последствия Временная последовательность

2. Порццок может определяться разделением целого на части

Структурный порццок

3. Порццок может определяться соображениями классификации

Ранжирующий порядок

Все три проблемы первостепенны, но и среди этой троицы можно выделить самую важную, вторую по важности и т.д. (если важность одинакова, проблемы невозможно классифицировать). Поскольку они отличаются друг от друга по степени проявления значимого признака, вы группируете их в соответствии с этой степенью. Такой порядок называется ранжирующим.

Эти три универсальных метода, согласно которым возможно упорядочить идеи и суждения в группах, могут использоваться как в сочетании, так и по отдельности. Но хотя бы один из этих методов обязательно должен обосновывать логический порядок высказываний в ваших группах. Остановимся на этом подробней.

Временная последовательность возникновения или осуществления каких-либо идей или акций - это порядок, простейший для понимания. Он же является самым распространенным для бизнес-документов. Все, что необходимо для последовательного группирования - это шаг за шагом описать действия, которые необходимо совершить, чтобы добиться желаемого результата.

Хотя эта задача кажется вроде бы элементарной, просто удивительно, как часто совершаются ошибки при описании хронологической последовательности шагов. Соответственно, этот самый распространенный логический недостаток вы, скорее всего, обнаружите и в своих записях. Выход здесь довольно прост. Когда вы используете временную последовательность для выстраивания идей в группе, включите свое воображение и наглядно представьте самого себя совершающим предполагаемые шаги.

Спросите себя: «Что я сделаю сначала, если собираюсь добиться этого результата? Что затем?» Отвечая на эти вопросы, вы быстро обнаружите, где сбились с мысли и нарушили логическую последовательность. Или же поймете, что объединяете в группу идеи, не связанные во времени между собой, то есть ошибаетесь.

Постарайтесь критически оценить предлагаемый логический порядок в следующем примере.

Стратегическое планирование включает в себя использование временного цикла:

Установление потребностей.

Разработку стратегии для создания удовлетворяющих потребность

товаров/услуг.

Выполнение.

Реакция рынка и быстрый рост.

Замедление роста, наивысший уровень развития и зрелость.

Получение большого количества денег.

Закат/упадок.

Если бы вы подходили к оценке изучаемого порядка с точки зрения здравого смысла, вы бы могли решить, что здесь действительно представлены все этапы цикла планирования, и они расположены в надлежащей очередности. А теперь поставьте себя на место исполнителя. Во-первых, вы бы определили потребности, во-вторых, - разработали стратегию, потом воплотили бы задуманное в жизнь, а затем... Затем, кажется, у вас проблемы.

Оказывается, автор объединил в группу три действия, которые предпринимает компания и четыре результата. Задумайтесь на секунду, и вы сразу же поймете, что на самом деле четыре шага из семи описывают нормальную кривую жизненного цикла товара/услуги:

Должно быть, на третьем стратегическом этапе автор имел в виду, что необходимо составить «отчет о реакции рынка» с выделением четырех фаз такой реакции. Еще об одном пункте плана - получении большого количества денег -мы еще не упоминали. Но ведь это всего лишь одна из характеристик фазы «достижение наивысшего уровня развития», так что об этом пункте вообще не должно быть и речи, хотя по смыслу он наиболее приятный.

Выше был приведен относительно простой пример незавершенного порядка. Но те же приемы критической оценки подходят и для тех случаев, где мысли спутаны и плохо соединены логически. Например:

Оценка успешности бизнеса

Во многом зависит от творческих подходов.

Сегментирование потребностей рынка.

Сегментация предложения.

Изменения во времени.

Начальные или более поздние стадии жизненного цикла.

Конкурентная динамика.

Отсутствие монопольного положения на существующих рынках.

Определяется сильными сторонами нашего позиционирования относительно конкурентов.

Что имелось в виду в данном перечислении? Если это последовательность действий во времени, то в оценке успешности бизнеса, по словам автора, надо руководствоваться следующим: первое - быть креативным, второе -изменяться во времени, третье - ... Но здесь решительно нет никакого смысла! Какие действия подразумевает автор в соответствии с указанным порядком? Сегментировать, оценивать изменения, выяснять намерения конкурентов? Вы можете найти здесь хоть какую-то более или менее обоснованную последовательность?

А теперь лучше, не правда ли?

Оценка успешности бизнеса требует точного анализа:

во-первых, сегментов рынка;

во-вторых, тех позиций, которые занимает компания в каждом сегменте по сравнению с конкурентами;

в-третьих, изменений в позиционировании компании стечением времени.

Вы оценили, как эффективно работают приемы критического мышления, когда налицо спутанная логика. Не менее эффективно они позволяют установить оплошность, когда вы произвольно соединили идеи, относящиеся к разным группам, как в этом примере:

Традиционная оценка эффективности инвестиций строится на сравнении будущих прибылей и вероятных издержек.

Такая оценка зачастую технически не обоснована.

Оценка строится на упрощенных концепциях.

Оценка ведет к неверным рекомендациям.

Может ли мне хоть один умник сказать наверняка: эти соображения расположены в порядке значимости? Во временной последовательноаи? В структурном порядке? Или ни в одном из перечисленных? Если вы критически подойдете к списку и здраво его оцените, то сразу же поймете, что третье соображение является следствием первых двух. То есть автор, кажется, хотел сказать:

Оценка инвестиций при помощи сравнения будущих доходов с возможными издержками ведет к неверным рекомендациям.

Концепция сама по себе упрощена.

Такой подход технически необоснован.

Итак, порядок в данном случае - это последовательность изложения аргументов во времени, в том смысле, что вы вынуждены сначала излагать концепцию, а потом уже пользоваться на практике возможно даже ошибочными рекомендациями и выводами. Это плохо. Но нужна ли вам в данном случае лучшая концепция и лучшее обоснование? Этого достаточно? Если получаются неверные практические рекомендации, то не все ли равно, из какого обоснования они вытекают - упорядоченного или хаотического? Я не знаю точного ответа. То, что я старалась показать, - это как упорядочить идеи логически, чтобы вы оказались в таком положении, которое позволило бы вам самим убедиться в завершении логического процесса обдумывания. А вы не сможете убедиться в этом до тех пор, пока концепция сама по себе туманна.

Иногда вы будете замечать, как временная последовательность налагается на существующую структуру таким образом, что последняя начинает диктовать число и очередность шагов. К формированию структурного порядка мы теперь и перейдем.

Начнем с определения. Что такое структурный порядок? Это логический порядок, который отражает именно то, что вы представляете наглядно или изобразили (диаграмма или карта, рисунок или фотография). Изображенное или представленное «нечто» может быть реальным или концептуальным, объектом или процессом. Однако «нечто» обязательно должно быть разделено на вполне внятные части.

Разделяя целое на части, вы должны быть уверены в том, что соблюдаются следующие правила:

взаимное исключение всех частей,

исчерпывающее дополнение в границах целого.

Чтобы легче запомнить, можно воспользоваться мнемоническим сокращением: ВИИД («взаимное исключение, исчерпывающее дополнение»). Так вот, создавая любую организационную структуру на предприятии, вы автоматически контролируете выполнение этих правил (как на рис. 29). Взаимное исключение здесь означает, что отдел по производству автопокрышек не дублирует функции отдела по производству посуды, а отдел по производству спортивного оборудования не дублирует функции двух первых отделов. Исчерпывающее дополнение означает, что эти три отдела целиком описывают структуру компании «Акрон автопокрышки и резиновые изделия», и кроме них никаких других «партизанских» отделов нет.

Если, выстраивая структуру, вы воспользуетесь методом деления целого на части, то будете уверены, что полученная структура всеобъемлюща. Простейший способ построения в структурном порядке - группирование идей в той последовательности, в какой они увязываются на схеме или диаграмме.

И снова коварнейший вопрос. Как определить, какой порядок расположения частей принят на схеме или диаграмме? Этот вопрос регулярно возникает у всех, кому приходится описывать структуру организации или компании. Чаще всего это порядок типовых блоков в организационной схеме, который отражает использованные вами принципы разделения на части.

Рис. 29. Типичная организационная диаграмма

Функционирование компании можно охарактеризовать следующими способами:

разделение по функциональным направлениям деятельности (например: исследования, маркетинг, производство);

по регионам, в которых работает компания (например, восточные регионы, центральные, западные);

по направлениям деятельности, связанным с конкретным товаром, рынком, потребителями (автопокрышки, посуда, спортивное оборудование).

• Если вы разделяете, чтобы подчеркнуть направления деятельности, порядок определяется производственным процессом, и направления выстраиваются во временной последовательности,

• Если вы разделяете, чтобы выделить местоположение, регионы выстраиваются в структурном порядке, отражающем географические реалии,

• Если вы разделяете, чтобы определить направления, связанные с конкретным товаром/услугой, то это будет ранжирующий порядок, определяемый степенью важности (например, продажи, инвестиции).

Используя эти правила, вы легко и непринужденно создадите, к примеру, следующий список департаментов в новой структуре городского управления:

Вы перечислили те сферы деятельности, за которые, по вашему мнению, отвечает муниципалитет. Расставили их в таком порядке, в каком их следовало бы рассматривать любому городскому начальству, осуществляющему антикризисные мероприятия по повышению уровня жизни горожан. Заставляя себя критически оценивать порядок группирования идей или суждений, особенно когда вы создаете структуру для новой организации, вы сможете проконтролировать, не упустили ли из виду какую-нибудь важную часть, необходимую для достижения поставленных вами целей.

При разделении вещей или динамических процессов, отличающихся от статических компаний/организаций, вам предстоит разобраться в том, как эти вещи работают или процессы идут. В этом случае вы исходите из последовательностей рабочих операций и показываете части целого в порядке, в котором совершается работа или идет процесс. Например, обрисовывая работу радарной системы, вы располагаете ее части согласно их функциональному назначению.

1. Модулятор.

2. Радиочастотный излучатель.

3. Антенна с соответствующим сканирующим устройством.

4. Приемник.

5. Иадикатор

Модулятор преобразует сигнал, который передает излучатель. Антенна посылает сигнал в виде луча, отражение которого приемник превращает в сигнал, преобразуемый индикатором в доступные данные. Вот видите, как все просто. Не обязательно быть радиоинженером.

Когда структура определена, ее необходимо запротоколировать. Для этого описывайте каждую часть в порядке, в котором она появляется: сверху вниз и слева направо. Этим естественным приемом описания стоит пользоваться, когда вы имеете дело с техническими устройствами наподобие того же радара или частями технического и машиностроительного оборудования.

Однако вы можете уйти от механического перечисления и учесть внутреннюю динамику. Чтобы показать, как это сделать, обратимся к рис. 30, где изображена карта пустыни Синай. Под картой дается ее подробное описание.

Детали описания строятся на том предположении, что у каждого зрителя физический процесс рассмотрения этой карты и ее частей будет примерно одинаковым. Скорее всего, первым будет клин полуострова, потому что он сразу цепляет взгляд. Затем - стык Синая с Египтом, потом - с южной частью Израиля, наконец, с Саудовской Аравией. После первого осмотра взгляд снова возвратится к западным участкам карты. Автор, моделируя себе поведение читателя во время осмотра карты, строит свое описание Синайской пустыни.

Наглядное представление динамического процесса, связанного со структурированием, - это наиболее универсальный прием. Особенно хорош он, когда вы создаете рекомендации, касающиеся изменения существующей структуры. Допустим, вы изучаете департаменты городского управления, схема которых представлена в верхней части рис. 31, и рекомендуете трансформировать их в структуру, представленную ниже на том же рисунке.

Дабы превратить старую громоздкую структуру в новую, вы рекомендуете осуществить четыре изменения. В каком порядке вы их изложите? Все реформы имеют равную значимость, поэтому вы не можете представить их в порядке ранжирования. Они, по крайней мере, теоретически могут случиться одновременно, поэтому последовательность во времени также не проходит.

На любой карте Средиземного моря Синайский полуостров кажется центральным, а его острый угол воспринимается как клин, вбитый для того, чтобы отделить Африку от Арабской Азии. В зависимости от политических взглядов и предпочтений этот полуостров воспринимается по-разному: как восточный форпост Египта, святая часть египетской души, отделенная от родины чуть больше ста лет назад Суэцким каналом; как естественная и логически оправданная южная граница Израиля, завершающая пустыню Негев; как северный оплот Саудовской Аравии, отделенный от страны заливом Акаба; или просто как древний естественный мост, соединяющий Восток и Запад и служивший дорогой для караванов и враждующих армий.

Наиболее разумным в этом случае станет порядок, в котором вы представляете элементы обновленной структуры на чистом листе бумаги. Вы просто будете говорить о них читателю последовательно. Примерно так: «Для начала я бы предложил объединить существующие департаменты в те шесть, что указаны на схеме, затем объединил бы исполнительный и финансовый комитеты. После этого создал бы два подразделения, поддерживающих работу единого комитета, и, наконец, создал бы административный отдел, необходимый для организации бесперебойного документооборота».

Вы можете использовать концепцию структурного упорядочения, чтобы разобраться в логических ошибках, допущенных при объединении идей в группы. Предположим, вам представлена на утверждение следующая последовательность шагов:

«Здесь представлены задачи, которым, согласно нашему пониманию, необходимо уделить первоочередное внимание:

1. Пересмотреть и проанализировать сферу деятельности, направленную на техническое обслуживание и конструктивное обеспечение.

2. Определить, позволяют ли существующие организационные и управленческие возможности гибко реагировать на проблемы, с которыми сталкиваются инженерные работники, и на запросы клиентов.

3. Пересмотреть и проанализировать сферы предварительных инженерных разработок, дизайна дороги мостов, загрязнения окружающей среды, выдачи прав на управление транспортом, управления транспортными потоками.

4. Критически оценить и проанализировать организационную структуру Департамента.

5. Выявить возможности и недостатки каждой из вышеуказанных областей анализа».

Почему такой логический порядок? Откуда вообще эти идеи? Вы видите, что пятый пункт как бы сам по себе отсылает ко всем прочим, поэтому может быть запросто исключен из списка. Теперь попробуем лаконично сократить постановку задач, о которых говорит автор.

1. Техническое обслуживание и конструктивное обеспечение.

2. Повседневные операции.

3. Предварительные инженерные разработки, дизайн мостов и дорог, права на управление автотранспортом, загрязнение окружающей среды, управление движением.

4. Организационная структура.

I

Если бы мы попытались связать все это в рамках дорожного строительства или подобных процессов, вы, скорее всего, распознали бы следующие этапы:

1. Дизайн.

2. Конструирование.

3. Производство работ.

4. Техническое обслуживание

Мы могли бы выдвинуть реалистичную гипотезу, что автор записки хотел сказать о необходимости оценить организационные возможности Департамента и определить, соответствуют ли они задаче поддержания должной активности в четырех вышеупомянутых производственных стадиях.

Ранжирующий порядок

Наконец мы перешли к ранжирующему порядку или логическому порядку взаимной значимости. Он используется при объединении в группы таких идей или суждений, которые вы уже выделили как подобные, схожие, потому что они обладают какой-то общей характеристикой. Например: три проблемы, че-тыре причины, пять вариантов.

3 проблемы компании, которые...

Создавая классификационные группы, вы можете сказать: «Компании необходимо решить три проблемы». В этот момент ваш разум автоматически отделяет эти проблемы от всех остальных, которые либо есть, либо могут быть у компании. Образуется так называемая дихотомическая структура, изображенная на рис. 32. Два класса объектов, формирующие ее, взаимно исключают друг друга. И, разумеется, эти два класса объединяют все проблемы, имеющиеся у компании в наличии.

Вы должны стремиться к тому, чтобы выделенные проблемы исключали все прочие на основании особого признака, свойственного только им. И обязательно убедитесь, что все проблемы с этим особым признаком вошли в одну группу. Затем вы располагаете их в порядке интенсивности проявления этого особого признака, начиная с наибольшей степени интенсивности.

Меня часто спрашивают: зачем, определив значимость особых признаков, следует ставить на первое место то суждение, у которого эта значимость выше? При этом часто указывают, что, начав с менее значительного высказывания, можно более драматично подать важнейшее. Возможно, так действительно более драматично и энергично, но стало бы от этого изложение яснее? Я полагаю, что нет, поэтому предпочитаю порядок подачи «от сильнейшего звена к слабейшему звену». Впрочем, это вопрос вкуса и стиля. Если вам требуется привлечь не только внимание, но и вызвать эмоциональную реакцию, вы совершенно спокойно, не нарушая правил упорядочения, можете изменить направление на противоположное: «от слабого варианта к сильному».

Рис. 32. Классификация ограничивает ваше мышление узким набором объектов, которые вы предполагаете ранжировать

исчерпывала все сложности в классификации идей, то проблем упорядочения суждений по степени проявления выбранного признака не существовало бы вовсе. Но это, увы, не так. И прежде всего потому, что человеку свойственно классифицировать. Люди стремятся объединить в классификационные группы все, что они видят и воспринимают. По крайней мере, присвоить имя. К несчастью, человек также вольно начинает обращаться с идеями и суждениями, объединяя в группы почти все, что обладает лишь отдаленным или приблизительным сходством. Обычно идеи или суждения считают схожими, следовательно, объединяемыми, если они восходят к описанию одного процесса или одной структуры.

Это абсолютно верный подход, если вы ясно представляете основания для классификации идей или если эти основания взяты из соответствующего описания и совпадают с вашими собственными. Но чаще всего авторы с большим удовольствием берут за основу три-четыре идеи, уже объединенные в группу, и даже не утруждают себя тем, чтобы проверить, верно ли их объединили.

Я приведу вам пример на первый взгляд приемлемой, но на самом деле ложно объединенной группы идей. Затем мы рассмотрим, как пользоваться приобретенными методиками, чтобы определять логические неточности в группах, кажущихся выстроенными верно.

Несколько лет назад «Бэнкерс Траст Компани» переиздала книгу 1921 года выпуска Джеймса Харви Робинсона «Разум в деятельности». Там есть такая мысль:

«Мы не думаем в достаточной степени о процессе мышления, и многие наши ошибки есть результат существующих иллюзий по отношению к нему. Давайте на секунду забудем все умничанья, которые мы могли вычитать у философов прошлого, и поймем, наконец, то, что происходит в нас самих».

Затем Робинсон производит классификацию различных источников мышления так, как это показано на рис. 33. Вы видите четыре классификационные группы. Но только в первой и третьей обнаруживаете единство классификационного признака «Что происходит в нашем сознании». Вторая и четвертая описывают, скорее, сам процесс и отвечают на вопрос «Как мы это делаем?» Обратимся к первой группе. Чтобы определить обоснованность и непротиворечивость объединения идей, протестируем, откуда они возникли.

1. Каким образом автор выделил и обозначил отдельные источники мышления? Как вещи/темы, определяющие направление наших фантазий.

2. Могу ли я более точно определить именно эти источники?

Это эмоциональные реакции на явления окружающего мира.

3. Могу ли я установить их логический порядок, основываясь на определении? Наиболее распространенная реакция - будет всегда первая.

4. Есть ли здесь еще какое-нибудь упущение?

Возможно, нет.

Рис. 33. Классификация источников мышления Быть может, вы не согласитесь с моим скепсисом относительно этой громоздкой описательной схемы мышления и, вероятно, будете правы. Ведь самое главное в том, чтобы оценить мышление в целом, а для этого необходимо установить все без исключения источники, благодаря которым «запускаются» механизмы мышления. При этом надо быть уверенным в том, что ни один из источников не упущен из виду. При таком изначально строгом подходе я, например, не могу гарантировать, что не пропущу ни одной эмоциональной реакции на внешний мир, но вы, вполне вероятно, сможете все учесть. Если при этом вам удастся добавить что-то свое в авторскую классификацию, вы, вероятно, потеряете к ней доверие. Теперь разберем при помощи требования ВИИД корректность авторских рассуждений о порядке образчиков мышления в отдельно взятой третьей группе (Рационализация наших верований и мнений). Для этого просто повторим на этом уровне иерархии уже известные нам четыре контрольных вопроса.

1. Каким образом автор выделил и обозначил отдельные источники мышления?

Как дорогие сердцу убеждения, в которых мы абсолютно уверены

2. Могу ли я более точно определить именно эти источники?

Все они отражают влияние раннего воспитания

3. Могу ли я установить их логический порядок, основываясь на определении?

Я не думаю, что правильным порядком будет время первоначального, раннего постижения этих убеждений

4. Есть ли здесь еще какое-нибудь упущение?

Возможно, автором перечислено слишком много всего, в особенности это касается тем собственности и бизнеса.

Какая разница, полный ли комплект идей и утверждений в группах, или, напротив, недостаточное количество? А разница такова, что полнота или неполнота будет влиять на восприятие и оценку «правильности» нашей группы читателем. Если мы вышли за разумные пределы группирования, наши суждения не будут адекватно поддержаны на следующем, нижнем уровне. Если мы включили в группу не все, что возможно и должно, то читатель соблазнится сам добавить отсутствующий элемент, а от этого зависит трактовка и интерпретация смысла всей группы.

Например, анализируя элементы третьей группы, которую мы разобрали выше, автор книги, подводя итог, пишет:

«Мы предпочитаем придерживаться того, что принято считать истинным.

И с негодованием кидаемся на всякого, кто оспаривает дорогие нам убеждения, не задумываясь о том, насколько они на самом деле обо снованы».

Сказанное может быть отчасти верным в отношении религии, семьи, отечества, государства. Однако я считаю, что трудно представить себе людей, которые с таким же эмоциональным рвением защищали бы мыслительные концепции, связанные с имуществом и бизнесом.

Словно по контрасту итоговое суждение, опирающееся на первую из четырех групп, звучит так:

«Большая часть нашего спонтанного мышления так интимна, касается потаенного мира личности, постыдна или тривиальна, что не позволяет нам описать виды спонтанного мышления целиком».

Это суждение, кажется, адекватно обоснованным для всех трех направлений в этой группе, и мы просто не можем и подумать, чтобы добавить еще что-нибудь существенное в первую группу идей.

Повторюсь, моя цель - показать вам, что объединение в логические группы не возникает из воздуха, а отражает аналитическую оценку, которая в свою очередь содержит и накладывает определенный строгий порядок. Вам следует сознательно подходить к этим аналитическим предпосылкам, так, чтобы быть уверенными: вы говорите именно то, что имеете в виду.

Чтобы почувствовать, насколько по-разному будет строиться процесс логического упорядочения, рассмотрим несколько примеров. Положим, ваша секретарша принесла следующий «сырой» документ.

Традиционный финансовый подход к оценке инвестиций ведет к ошибочным рекомендациям для корпоративного поведения...

Корпорациям следует инвестировать во все возможные перспективные виды деятельности, где вероятный возврат средств превышает стоимость капитала.

Надежные количественные методы измерения будущей неопределенности и рисков - это залог более эффективного размещения ресурсов.

Планирование и бюджетирование капиталовложений — это два совершенно разных процесса. Бюджетирование капиталовложений

— обособленный вид финансовой деятельности.

Роль топ-менеджеров ограничивается перебором числовых вариантов, а не осмыслением скрытых возможностей.

Очевидно, что эти четыре ошибочных рекомендации - следствие традиционного финансового подхода в корпорациях. Более того, это общепринятые и чрезвычайно распространенные «правила большого пальца» для высшего уровня руководителей. Задумаемся о них. Если вы запишете очевидные и прямые последствия этих житейских правил, то получите такой сокращенный список.

Поощряет корпорации к инвестированию.

Побуждает к количественному измерению неопределенности. Отделяет планирование от бюджетирования капитала. Подталкивает руководство к цифровому анализу.

Теперь все утверждения в списке, кроме третьего, могут быть восприняты как части процесса принятия решения, который диктует иной порядок подачи информации и, как следствие, бумага, которую теперь исправила ваша расторопная секретарша, становится более ясной.

«Традиционный финансовый подход корпораций к оценке эффективности инвестиций может привести к необоснованным решениям в распределении зесурсов, решениям, отличающимся следующими недостатками:

выпячивают количественную оценку будущей неопределенности и риска как ключевого условия для выбора проекта;

подталкивают руководство к цифровому, а не к качественному анализу;

поощряют вложения во все проекты, где вероятный возврат средств превышает стоимость капитала, при этом иные соображения успешности игнорируются».

В ряде случаев даже неопытный человек очень легко установит истинный скрытый порядок идей уже при беглом чтении. Однако гораздо чаще вы будете иметь дело с идеями и суждениями, относящимися к группам с разными прин ципами упорядочения. И тогда моментально восстановить логику во время первого прочтения «всей кучи» будет трудновато.

Существуют проблемы в отчетности о продажах и учете товаров:

1. Доклады и отчеты зачастую бессодержательны.

2. Учетные данные ненадежные.

3. Учетные данные запаздывают.

4. Учетные данные не сопоставлены с данными о продажах.

5. Сотрудники хотели бы работать с докладами оптимальной формы.

6. Сотрудники хотели бы исключить незначимые данные.

7. Сотрудники хотели бы исключить очевидные данные.

8. Сотрудники хотели бы уменьшить объем информации, обрабатываемой вручную.

Основной прием обработки данного списка — прочитать наскоро все положения и предварительно распределить их по «грубым» смысловым группам, чтобы потом иметь возможность более критической оценки. В итоге вы придете к трем категориям в соответствии с сутью проблем, которую затрагивают эти соображения.

Сроки

1. Доклады и отчеты зачастую бессодержательны.

3. Учетные данные запаздывают.

Данные

2. Учетные данные ненадежные.

4. Учетные данные не сопоставлены с данными о продажах.

6. Сотрудники хотели бы исключить незначимые данные.

Формы отчетности

5. Сотрудники хотели бы работать с докладами оптимальной формы.

7. Сотрудники хотели бы исключить очевидные данные.

8. Сотрудники хотели бы уменьшить объем информации, обрабатываемой вручную.

Вот вы и столкнулись с двойственной задачей упорядочения. Первая зака выка - в каком порядке вы расположите сами три категории (сроки, данные, формы отчетности)? Этот порядок зависит от процесса, который они, по вашему мнению, отражают. В данном примере мы имеем две возможности: мы можем говорить о подготовке докладов или о чтении докладов.

Если речь идет о подготовке докладов, поставьте на первое место категорию «данные», затем - «формы отчетности», в конце - «сроки». Именно такая последовательность отражает логический порядок составления докладов и от четов. С другой стороны, если речь идет об обработке и чтении докладов, начи-

нать надо с категории «сроки», затем пойдет категория «формы отчетности», в конце - «данные». В таком естественном порядке идет обработка докладов. То есть все имеющиеся жалобы сгруппированы таким образом, что сначала говорится о задержках по срокам, затем - о неудобных форматах и, наконец, о беспорядке с самими данными.

Следующий шаг - каким-то образом упорядочить по важности идеи в каждой категории. Возможно, в группе «Сроки» следовало бы переставить пункты 1 и 3 (конечно, если вас больше волнует проблема задержки отчетов, а не их бессодержательности). В группе «Данные» на первое место следовало бы поставить жалобу о незначимых, бессмысленных данных, затем - о тех, что обладают некоторым смыслом, но которым не хватает надежности, в конце - о невозможности сопоставления. Видите, как легко нам дается логическое упорядочивание! Продолжим. В группе «Формы отчетности» пункты 7 и 8 претендуют на то, чтобы стать подпунктами положения 5, возможно, с переменой мест - первым по значимости является задача уменьшения объемов ручной работы, второй - задача исключения очевидных сведений.

Ценность подобных упражнений с группами идей может быть продемонстрирована на примерах с незавершенной логикой и неполным обоснованием пространного текста. Обсуждаемая в этой главе методика поможет критически оценить содержание запутанного текста и дать полезный совет автору. Обратимся к такому примеру.

Причины упадка Нью-Йорка многочисленны, и они носят комплексный характер. Среди них можно выделить следующие:

1. Уровень заработной платы выше, чем в других регионах страны.

2. Высокие тарифы на электроэнергию, арендные платежи и стоимость земли.

3. Заторы в дорожном движении, увеличивающие транспортные расходы.

4. Дефицит площадей для современных предприятий.

5. Высокие налоги.

6. Технологические изменения.

7. Конкуренция со стороны новых центров экономической концентрации на Юго-Западе и Западе.

8. Перенос экономической и социальной активности в Америке из городов в пригороды и на окраины.

Блистательный образец трюизмов в системе аргументирования! Чего добивался автор, говоря:

• все знают, что существует множество комплексных причин упадка Нью-Йорка,

• среди них можно выделить такие,

• поэтому...(?) перейдем к следующей причине.

Описание исходной проблемы с таким количеством ее «объяснений» не может подтолкнуть нас, читателей, к ее плодотворному обдумыванию и нахождению приемлемых решений. Из неполного и, возможно, пристрастного списка мы не почерпнем ничего стоящего, поэтому не можем сделать ясные и однозначные выводы.

Тем не менее целых 8 пунктов выглядят очень внушительно. Разберемся, нет ли здесь повторов и присутствует ли хоть что-нибудь осмысленное? Есть ли возможности для сближения некоторых объяснений между собой?

Издержки

1. Высокий уровень заработной платы.

2. Высокие цены на энергию, аренду и землю.

3. Высокие расходы на транспорт.

5. Высокие налоги.

Недостаток места

4. Дефицит площадей для современных фабрик, не позволяющий модер низировать промышленность.

6. Технологические изменения, ведущие к настоятельной потребности в мо дернизации.

8. Жизненная активность перемещается в пригороды и на окраины.

Наличие альтернативных решений

7. Новые экономические центры на Юго-Западе и Западе.

Возможно, автор имел в виду следующее.

Причины упадка Нью-Йорка являются следствием роста и развития новых экономических центров.

Нью-Йорк всегда был и остается городом с высокими издержками для ведения бизнеса.

Более благоприятная ситуация складывается на Юго-Западе и Западе. Следовательно, компании, перед которыми встает необходимость менять место дислокации, предпочитают отправиться на Юг.

Вполне вероятно, автор хотел донести до заинтересованного читателя ка-кую-нибудь иную логическую цепочку, но и эта ничем не хуже, и именно ее может «вытащить» из авторского перечисления заинтересованный и вдумчивый читатель. Указывая автору на то, что из его текста может получиться несколько равнозначных по степени обоснования выводов, вы даете ему возможность переписать свой доклад в более ясной для понимания манере. Так, чтобы в первую очередь бросалась в глаза именно его мысль. Если вообще у автора она есть.

Мне бы хотелось разобрать с вами еще один пример на эту тему. Он очень сложен, поскольку идеи кажутся слабо связанными, практически лишь ассоциативно. Однако наши испытанные методы анализа позволят относительно легко разобраться и в нем. В этом документе автор, очевидно, представлял себе структуру до того, как сел писать. Он просто плохо изложил свои мысли на бумаге.

Документ написан сотрудником компании по производству безалкогольных напитков. В компании решили перенести розлив в пластиковые бутылки из стеклянной тары. Для этого компания стоит перед выбором: покупать пластиковые бутылки на стороне, либо создавать собственные мощности по производству тары.

Существует определенное число внутренних/внешних рисков и ограничений, которые препятствуют вложениям в производство пластиковых бутылок:

1. Технический риск - нерешенные проблемы дизайна.

2. Экологические проблемы - законы запрещают использование тары которая не подлежит возврату.

3. Наценочный риск - потребители откажутся от уплаты наценки за тару в инфляционный период.

4. Неоригинальность: а) продажи пластиковой упаковки другим произво дителям напитков уменьшат наше маркетинговое воздействие на ры нок; б) продажи другим производителям и посредникам могут размыть наше право собственности.

5. Оборачиваемость капитала - проект имеет экстремально долгий пери од возврата денег.

6. Негативное воздействие на акционерный доход (рычаг заимствова ний).

7. Предстоящие расходы на научно-исследовательские цели.

8. Проблемы с движением и объемом денежных средств — необходимы заемные средства для экспансии существующего бизнеса.

9. Подрыв доходности производства стеклянной тары и/или снижение цен на стекло в связи с появлением пластиковых бутылок.

10. Прочие производители пластиковой упаковки могут прибегнуть к кон курентному снижению цены и тем самым понизить отдачу от инвести ций (в пределах 7-10%).

11. Вторжение в индустрию упаковки, которое характеризуется низким уров нем маржи на единицу продукции, может привести к резкому сниже нию цен. Что опять же повлияет на отношение рыночной цены акции к доходу на одну нашу акцию.

Этот документ выглядит как неприятная смесь всего и вся. Но процесс его ступенчатого анализа и сортировки суждений выглядит так же, как и в предыдущих случаях. Для начала просмотрим список из 11 пунктов и разберемся с аргументами, которые даны в каждом пункте. Зачем автор акцентирует негативные моменты? Выделим их, чтобы разобраться:

1. Высокие издержки.

2. Запретительные законы.

3. Снижение объемов продаж или снижение цен.

4. Невысокие продажи.

5. Большие инвестиции, низкий коэффициент ROI.

6. Снижение уровня акционерного дохода.

7. Большие издержки.

8. Необходимость заимствований.

9. Возможное снижение цен.

10. Возможное снижение цен.

11. Низкая маржа, незначительный коэффициент Р/Е.

Когда бы бизнесмены ни говорили о таких высоких материях, как: издержки, продажи, цены, инвестиции и коэффициенты окупаемости, они всегда осознают связь между этими вещами. Ее можно проследить на стандартной схеме взаимосвязи коэффициента возврата инвестиций (ROI). Если мы воспроизведем эту схему, используя все значимые утверждения из имеющихся 11 пунктов, то относительно легко разберемся с тем, что же хотел донести до нашего сведения автор.

Мы пока не принимали во внимание два положения: восьмое (о необходимости заимствований) и второе (о риске, связанном с невозможностью продаж из-за запретительных законов). Пункт о заимствованиях легко может быть добавлен в первую схему, если под ветвью «доходы» добавить веточку для «налогов и процентов». Мы не проделали эти второстепенные манипуляции, чтобы с большей легкостью разобраться в технике анализа.

Выстроив древовидные схемы, попытаемся объединить все многочисленные положения вместе. Нам определенно кажется, что автор хотел сказать следующее.

Мы должны очень осторожно подумать, прежде чем начинать пластиковый бизнес. И вот почему:

Если существует запретительный закон о невозвратной таре, он помешает нам заниматься производством пластиковых бутылок.

Если даже такого закона нет, новое производство может подорвать прибыльность компании.

Краткосрочное влияние - понижение акционерного дохода (EPS). Долгосрочное влияние - снижение коэффициента возврата капита ловложений (ROI).

Только теперь, когда вы понимаете, к чему клонит весь этот документ, вы можете структурировать отдельные положения с целью проверить, насколько убедительно они доказаны. Я полагаю, что нет (просто я знаю эту компанию). Она все-таки рискнула войти в бизнес по производству пластиковых бутылок и добилась в нем больших успехов. Каковы же упущения автора в его рассуждениях? Очевидно, он пренебрег значительным воздействием пластиковой упаковки на рост продаж продукции.

Мысль, которую я хочу подчеркнуть снова и снова, заключается в том, что вы не можете заранее судить о вздорности написанного, пока не уточните структуру изложения. Именно определение и оценка структуры позволит вам увидеть скрытые в тексте недостатки и упущения.

Итак, в этой главе я старалась показать и продемонстрировать на примерах, что проверка логического порядка идей в группах дает возможность оценить, насколько правильно произведено то или иное объединение. В любой группе идей, объединенных индуктивно, всегда начинайте рассмотрение и логический анализ с предварительного просмотра списка этих идей и положений. Действительно ли они объединены исходя из единого понятийного уровня: процесс, структура, класс? Проверяйте методы упорядочения: последовательность во времени для развертывания процессов; структурный порядок для описания структуры, ранжирующий порядок для подчиненных классов.

Убедившись в логической обоснованности созданных групп идей или суждений, вы можете приступать к проверке умозаключений. О них пойдет речь в главе 9.

Глава 8

Как мы уже сказали в главе 7, одной из причин, по которой люди автоматически объединяют идеи в группы, является недостаточное понимание скрытой логической связи между идеями, основанное на подсознательном следовании стереотипным представлениям о вроде бы уже сформированных структурах. Заставив себя все-таки более тщательно и нетривиально структурировать документ, можно более удачно объединить суждения и идеи и обоснованно распределить их по группам. А следовательно, не только проверить логичность порядка идей, но и убедиться, что рассмотрено все, что должно быть рассмотрено в документе.

В одном из примеров мы выстраивали структуру департамента, отвечающего за строительство и техническое обеспечение государственных автомагистралей. Как только вы осознаете, каким образом можно сопоставить направления деятельности департамента в соответствие с идеями и суждениями в группах, так упорядочение документа произойдет само собой.

Документ, с группами идей которого мы жонглировали, взят из практики реальной консалтинговой фирмы и является частью «письма с предложениями». Такие письма пишутся перспективному клиенту по поводу возникших у него проблем. В письме обычно упоминаются и предварительные соображения консалтинговой фирмы о способах разрешения имеющихся трудностей. Если предложение принято, консультанты приступают к анализу и затем докладывают о своих изысканиях, выводах и рекомендациях.

Работа над фактами, выводами и рекомендациями требует не только полета творчества, но и использования определенного числа аналитических методик. В свою очередь они облегчают изложение идей и суждений, порожденных анализом.

Те, кто работает с документами, детально описывающими результаты разрешения определенных проблем (в консалтинге или в бизнесе), вероятно, сочтут полезным критически оценить весь процесс решения и некоторые аналитические процедуры, связанные с этим процессом.

В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно определите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфический проблемный результат.

Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более желательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследователей.

Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуждение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руководстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что мы можем сделать?

5. Что нам следует сделать?

Ответ на каждый вопрос следует представлять наглядно или изображать до того момента, как вы сможете с уверенностью сказать, что полностью понимаете суть того, что нашли. Давайте разберем эту последовательность Р. Холланда на простом примере. Покажем, как создавать логическую структуру, соответствующую каждому этапу в принятии решения, а вы поймете, как ясно и понятно описывать полученные результаты.

Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступает в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегруженных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особенностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намерением обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изысканиях и выводах.

Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сигарет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в подразделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.

Следующий шаг - сбор информации, которая позволит вам обрисовать ситуацию в рамках производственного процесса, то есть описать совокупность действий по выпуску сигарет. Тогда вы сможете выделить и устранить все возможные причины потери производительности.

Пять возможных причин, из-за которых работа может идти хуже: отсутствуют материалы для оборудования, оборудование неисправно, отсутствуют операторы, квалификация операторов низка, плохой супервайзор. Эти причины вы и должны исследовать.

Создавая структурное описание проблемной ситуации, вы стараетесь показать, как связаны этапы производства сигарет в функциональной последова-

тельности, которая требуется для слаженной работы. Иногда такая связь вовсе не очевидна, поэтому, чтобы наглядно представить ее, приходится изрядно потрудиться. Вам следует «покопаться» до тех пор, пока, во-первых, вы не определите все этапы изучаемого процесса, во-вторых, не сможете выстроить их соответствующим образом, в-третьих, не сможете ясно представлять, что у вас получается на входе и что вы имеете на выходе.

Целостное описание ситуации покажет вам практически все направления, по которым вы сможете пойти в своих исследованиях. В нашем примере с сигаретами мы можем собрать необходимые данные, которые позволяют с легкостью оценить источники проблемы: либо мы имеем дело с нехваткой сырья, либо с неисправностью оборудования. Это относительно легкий пример.

В более сложных случаях вам придется более глубоко исследовать и детали, и процессы, которые объединены в описании проблемы. Вы будете стараться прояснить каждый компонент, каждый этап процесса, уточнить их связь и значение друг для друга, определить, как меняются взаимоотношения между ними стечением времени. Число аналитических методик, которые на сегодняшний день используются исследователями, достаточно велико. Это позволяет исследовать и наглядно представлять результаты для последующего продуктивного осмысления. Я расскажу в следующих разделах о некоторых наиболее полезных приемах.

Очевидно одно: в более сложных ситуациях вам придется проявлять чудеса изобретательности. Не все возможные направления в исследовании будут одинаково важны в разрешении комплексной проблемы. Соответственно вам придется заранее определить направление, на котором вы должны сконцентрировать свои усилия. Такой выбор может основываться только на производственном опыте или на экспертном опыте в разрешении похожих проблем. Как правило, этот выбор делается руководством консалтинговых отделов или фирм.

Теперь, когда ситуация проанализирована, имеется наглядное представление о ней и вы знаете, в чем суть проблемы, у вас появятся приемлемые соображения о том, что необходимо сделать, чтобы все исправить. Однако могут возникнуть альтернативные способы, каждый из которых логически вытекает из исследованной проблемы. Каждый способ следует критически оценить и найти оптимальный - тот, что наиболее эффективно ведет к достижению желаемых результатов.

В нашем примере с компанией по производству сигарет проблема заключалась в том, что операторы не уделяли должное внимание настройке и наладке оборудования. В свою очередь, это было следствием недоработки со стороны контролера, пренебрегавшего обучением персонала. Как устранить проблему?

Вы можете включить подготовку операторов как отдельный пункт в список обязанностей контролера. Вы можете перевести контролера из преуспевающих подразделений. Вы можете увеличить количество контролеров. Какое из этих действий имеет больший смысл, зависит от ряда факторов, в частности, от осуществимости той или иной акции и от вероятности ее успеха (выгоды в сравнении с возможными рисками). Определить это соотношение вы должны прежде, чем приступите к реальным изменениям в производстве.

Принимая решение о выборе того или иного варианта действий, вы должны представлять, благодаря каким изменениям возникает новая ситуация. Вам следует рассмотреть дополнительные изменения, которые необходимы, чтобы приспособиться к новому положению вещей. И вновь вы должны проанализировать все детали и этапы процесса, проверить все, прежде чем дадите окончательные рекомендации.

Не забудьте, что при обдумывании последствий необходимо включать в них возможные риски. Эти риски обычно бывают трех типов: вы можете сделать ошибку в анализе, вы можете не достигнуть поставленной цели, вы можете не учесть некоторых материальных последствий. Следует учитывать это при рассмотрении различных вариантов решения проблем, но при этом не завышать степень риска.

Итак, прежде чем вы сможете дать обоснованный совет о том, как изменить ситуацию и добиться желаемых результатов, вы должны четко и ясно определить пять этапов разрешения проблемы:

1. Установить разрыв между тем положением, в котором находится консультируемый, и положением, в котором он хотел бы находиться.

2. Определить структуру ситуации, которая дает ясное представление о разрыве.

3. Определить структуру процессов, приведших к возникновению проблемной ситуации.

4. Найти все возможные способы изменения ситуации.

5. Проанализировать изменения, которые, по вашему мнению, необходимо предпринять.

Вы можете увидеть, что, выполняя первый этап, вы не только подходите к анализу проблемы, но и попутно находите ответ, как написать Введение. Ведь именно корректная постановка базового вопроса во Введении определяет характер решения и структуру ответа. Второй и третий этапы описывают основную аналитическую работу, которая должна быть проделана прежде, чем вы начнете формулировать свои рекомендации.

Таким образом, критически рассматривая черновик доклада, вы сначала убеждаетесь в том, что Введение ясно описывает проблему, а затем в том, что ваши изыскания и выводы основаны на соответствующих аналитических процедурах и поддерживаются структурой вашего анализа. В обоих случаях вы, вероятно, обнаружите очевидные и вопиющие недоработки.

Как я уже замечала раньше, весьма вероятно, что вы не будете решать свою проблему, строго следуя описанному выше способу, особенно если она будет связана со сложной и многоаспектной ситуацией.

Если вы чувствуете, что интуитивно верно решаете проблему, но еще не решили ее, то все равно можете отобрать необходимые данные для описания структуры, определяющей ваши действия. Для этого:

• определите, в каком положении вы находитесь

• сейчас, определите, в каком положении вы бы хотели

• находиться, установите, чем они отличаются друг от друга.

Это поможет вам определить, что вы скажете в своем Введении, и начать строительство магической пирамиды смыслов. Чтобы показать, как это легко на самом деле, просмотрим Введение на рис. 34. «ДОТ: система для оцифровки документов и их передачи с помощью телекоммуникаций».

В данном случае нам очень не повезло, перед нами плотный и насыщенный текст. В нем говорится примерно следующее:

Ситуация = В 1989 году мы изучали, как сохранять и передавать документы, используя компьютер. Исследовательский институт уделил особое внимание проблемам передачи документов в сети Euronet/ DIANE.

Затруднение = Вы рекомендовали обратить внимание на технические мо-менты. Мы рассмотрели технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму и последующей доставки документов при помощи телекоммуникаций. Индустрия телекоммуникаций бурно развивается и позволяет обмениваться посланиями в электронной форме.

Вопрос = ?

Ответ = Чтобы организовать работу с приемлемыми по европейским

стандартам издержками, необходимо:

• испытать систему, построенную на базе DIANE и названную нами ДОТ,

• для выхода на рынок потребуется демонстрационный проект, так как системы подобного типа еще не создавались,

• ДОТ должна рассматриваться как открытая система, базирующаяся на международных стандартах,

• необходимо продолжение исследований в этом направлении,

• также необходимо рассмотреть важные нетехнические аспекты.

Проигнорируем пугающую псевдонаучность заголовка и обратим внимание . на сам текст. Однако его содержание проливает весьма мало света на проблему, которой посвящен документ. Что это за проблема такая на самом деле? И с какими вопросами она связана? «Технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму с последующей доставкой их при помощи телекоммуникаций». Эти фразы не говорят нам ни о чем специфически важном.

Чтобы попытаться понять, в чем, собственно, проблема, мы должны спросить себя, в каком положении проект находится сейчас и что хочется в нем изменить?

Итак, что европейские исследователи имеют сейчас? Если внимательно прочитать текст документа, можно понять приблизительно следующее: некто просматривает на мониторе списки в режиме телетекста, обращает внимание на нужный документ и звонит по телефону в библиотеку, запрашивая его. В библиотеке документ находят, копируют и отправляют по почте. Все это может занимать от семи до десяти дней.

3

Как заказчик хочет изменить процедуру? Оказывается, он хотел бы оставить три элемента: просмотр списка на мониторе, звонок на компьютер, вывод документа на экран в течение часа.

Ясное понимание источника проблемы и представление о том, в чем именно заключается ее сущность, позволяет нам легко определить вопрос, на который мы должны ответить в результате анализа. Вот он: можем ли мы сократить время получения запрашиваемых документов с десяти дней до одного часа за счет обработки и передачи их в электронной форме.

Уже примитивная первоначальная схема дает нам представление о том, что придется изменить в структуре, чтобы добиться желаемого:

Рис. 34. ДОТ: Система оцифровки и передачи документов с помощью телекоммуникаций

Введение

Причины предпринятых исследований.

В августе 1989 г. вы поручили нам изучить оцифровку документов и их передачу с помощью средств телекоммуникаций. Мы исследовали и проанализировали механизмы:

Возможного перевода документов в цифровую форму и их передачи соответствующей техникой.

Снижения издержек передачи документов.

Проблемы доставки документов пользователям сети Euronet обсуждались в техническом докладе, подготовленном исследовательским институтом в прошлом году. Поисковые системы научной и технической информации позволяют пользователю в режиме on-line быстро и легко находить ссылки на необходимую литературу. Но читателям требуются не только ссылки, но и полные тексты статей, причем в довольно сжатые сроки. Очевидно, что такие потребности потребителей сможет удовлетворить быстродействующая, полная и экономичная система доставки. Планируемое исследование этого вопроса, подготовленное Исследовательским институтом, проливает свет на большую часть проблем и предлагает решения некоторых из них, в частности, построение системы упорядочения и доставки в сети Euronet/DIANE.

Сегодня для этих целей используется преимущественно DIANE (Direct Information Access Network for Europe — европейская информационная сеть прямого доступа). В ней представлен весь набор информационных сервисов, необходимых для доставки документов. Собственно, сама Euronet — это только набор передающих и принимающих устройств, не содержащий информационных пользовательских сервисов.

Именно DIANE обеспечивает условия для работы основных компаний-посредников, предоставляющих услуги хостинга в Euronet. Хостинг — типично компьютерный сервис, который обеспечивает хранение оцифрованных данных. Для обеспечения услуг в DIANE имеется широкий набор сервисов, учитываются распространенные языки программирования, созданы условия для подключения различных типов устройств, предлагаются обширные руководства для пользователей.

Комитет ЕЭС по информации и обороту документов в сфере науки и технологии, изучив доклад Исследовательского института, комментарии к нему и иные рекомендации для тех, кто занимается этой проблемой, указал на необходимость дополнительных исследований в этой области.

Мы предприняли исследования в двух из рекомендованных направлений: экономические, управленческие и экономические аспекты перевода документов в цифровую форму, а также доставка оцифрованных документов средствами телекоммуникаций. Исследования разворачивались в условиях бурного роста компьютерных и телекоммуникационных технологий, которые уже сейчас могли бы обеспечить решение этой задачи или же обеспечат ее решение в недалеком будущем. Доставка документацик в электронном виде могла бы в значительной степени сократить документооборот в бумажной форме, избавить от необходимости содержать информационные центры.

Заключение

Наши исследования подтвердили возможность переводить документы в цифровую форму, хранить их в компьютерных базах данных и передавать читателю по телекоммуникационным сетям с последующей распечаткой на принтере.

Стоимость перевода документов в цифровую форму и стоимость их последующей передачи постоянно снижается. Однако требуются большие первоначальные инвестиции на оборудование, поэтому необходимо стремиться к еще большему снижению стоимости, особенно при передаче документов большого объема. В планировании затрат необходимо исходить из среднего европейского уровня оплаты непосредственного копирования и доставки страницы текста к получателю. Требуется добиться того, чтобы стоимость обработки документов в ДОТ была сопоставима с указанным уровнем, устанавливаемым традиционными информцентрами.

Мы начали построение новейшей системы, уже упомянутой ДОТ, где существующие технологии будут использоваться по-новому. Мы рассмотрели все организационные и управленческие аспекты, изучили требования законов, чтобы начать внедрение системы в качестве общеевропейского оператора. ДОТ будет создаваться на основе опыта, полученного при эксплуатации DIANE, и поддерживать DIANE. Полагаем, что это будет высокоскоростная, обширная по содержанию, экономичная служба доставки, принимающая запросы в форме библиографических ссылок и отправляющая в ответ на такой запрос полный текст, хранящийся в оцифрованном виде в компьютерной базе данных.

При всем этом мы полагаем, что на европейском рынке пока нет интереса к широкомасштабной реализации проекта на коммерческой основе. Следовательно, необходим демонстрационный проект, который покажет реальность и удобство практически мгновенной доставки полного текста документов.

ДОТ должна развиваться как открытая система, при помощи которой каждый информационный провайдер может доставлять документы любому пользователю. Желательно, чтобы в ДОТ использовались международные стандарты передачи данных.

Дальнейшие технические исследования необходимы, чтобы определить, как применить сущест-вующие технологические решения для построения ДОТ._

1. Можем ли мы оцифровывать напечатанные документы?

2. Можем ли мы централизованно хранить их?

3. Можем ли мы передавать их получателю? Каковы будут издержки в этом случае?

Казалось бы, теперь анализ будет определяться необходимостью ответов на эти вопросы. Ответы (да, да, нет), возможно, приведут вас к пирамиде смыслов со структурой на основе дедукции:

Это была ситуация, в которой читатель знал и понимал проблему, а составитель документа просто описывал решения. Однако зачастую вы будете описывать предполагаемое решение в таких условиях, когда читатель не знает и не понимает проблему. Поэтому вам придется учитывать каждую деталь. Такая ситуация представлена на рис. 35.

Этот меморандум был представлен на подпись главе отдела, который занимается подготовкой и выпуском графических справочников. Справочники состоят из графиков, отражающих деятельность компании в самых разных направлениях за предшествующий период: график изменения уровня продаж, график изменения издержек и прибыли и т.д. Они полезны для менеджеров среднего звена, активно использующих их при подготовке презентаций для топ-менеджеров.

Ситуация, которая была описана в меморандуме, складывалась крайне неудовлетворительно. Главу отдела замучили ошибки в графиках. Главным образом они возникали в ходе работы над составлением графиков, а именно:

1.-► 2. -► 3. -► 4.-► 5.-► 6.-► 7.-► 8.

Сбор Систематизация Ввод Работа на Компьютер Проверка Составление Архиви-

данных данных. данных в компьютере вычерчивает узловых справочных рование

Обработка компьютер графики точек книг для

их для графиков использования графиков в презентациях

Ошибки могли возникнуть во время сбора и ввода информации, исходные показатели часто были неполными или представлялись не вовремя. Графики обрабатывались с опозданием, так что не хватало времени исправить замеченные ошибки. Но даже если графики были абсолютно точны, когда подшивались в сводные справочники, новая проблема все же возникала. Ее порождали сами менеджеры-заказчики: по каким-либо соображениям они могли внезапно решить, что график необходимо изменить, чтобы он стал понятнее или изображал выгодную для презентации тенденцию. В этих случаях менеджеры даже не информировали отдел, работающий над графиками, о предполагаемых или внесенных изменениях.

Рассматриваемый нами отдел отвечал за выпуск четырех справочников. По скольку при выпуске одного из них для сбора информации использовался супермощный компьютер, руководитель отдела рассудил, что с этой же целью его можно использовать и для других справочников.

Система генерирования графиков

Передача Ввод

цветных дополнительной

графиков на информации

анутрисе геаые в эти локалшые

устройства компьютеры компьютеров отделов

В конце концов, руководитель решил, что наиболее удобной была бы сис тема вроде следующей:

-► 4.

Предполагаемая система

Передача данных нап[)пмую в корпортивный компьютер

Изменения, вноси- L мыс менеджерами-!

заказчиками во время презентаций!

Ситуация = В данный момент мы отвечаем за выпуск справочников.

Затруднение = Существуют некоторые проблемы, с которыми мы сталкиваемся из-за передачи данных.

Вопрос =?

Ответ = Это существующий процесс выпуска справочников.

Этот блок - описание системы генерирования графиков (вывод на локальные компьютеры) и соответствующие проблемы.

Проблемы являются следствием неэффективности процесса, который необходимо улучшить, устранив лишние этапы. Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

Глава отдела попросил своего лучшего помощника написать доклад высшему руководству, которое знало об этой проблеме, дабы убедить начальство в необходимости изменений. В итоге появился документ, приведенный на рис. 35.

В документе говорилось приблизительно следующее:

1.

-> 2.

3.-

5.

Компьютеры

создают

графики

Ввод информации

обработанной

компьютерами

отделов, в главный

компьютер

компании

Обработка а суперкомпьютере данных для построения графика

Статистическая^ проверка точности графиков Сведение графиков в спрашнные| книги

Кому:

От кого:

Как вы знаете, ответственность за производство четырех справочников с графическими материалами перешла от Департамента корпоративного планирования к Департаменту финансового анализа. Цель этого доклада — очертить основные задачи/проблемы, которые возникли вследствие передачи дел.

Чтобы отчетливо обрисовать эти задачи, коротко опишем этапы существующего ныне процесса подготовки и выпуска справочников. Они таковы:

1. Сбор данных. Основными источниками данных являются внешние доклады отфилиалов («отчетные формы»), внутренние документы подразделений и устная информация, поступившая по телефону.

2. Обработка данных для построения графиков и схем. Включает в себя руч-ные подсчеты, сведение данных на суперкомпьютере (генерация исходных графиков). Например, сведение 13 показателей доходности, издержек, процентных показателей (реклама и маркетинг как % от нетто-продаж).

3. Переводданных в формы, доступные для обработки компьютером. Отдел Джона Бренана обрабатывает и заносит исходные данные в требуемые форматы и уточняет их с учетом вновь поступившей информации. В процессе используется одна компьютерная страница для каждого графика, но обычно в график включаются в среднем две единицы новых данных — ре- альные данные и сводка по 13 показателям. После построения графика эта форма возвращается для обновления в единую базу данных для построе- ния цветных графиков и схем.

4. Проверка данных. Контроль за корректностью данных и точностью подсчитанных показателей.

Основная задача - наладить целостную систему контроля, охватывающую процесс целиком: от получения исходных данных до выпуска цветных графиков. Перенос ответственности на аналитический отдел только усложнил проблему, так как теперь в процесс подготовки потребуется ввести еще одного сотрудника. Он станет очередным слабым звеном в фрагментированном процессе.

Чтобы доказать это, очертим процесс подготовки справочников и связанные с ним проблемы. Основные подсчеты для подготовки справочников требуют обработки больших массивов данных для построения более чем 13 графиков для каждого отдельного региона и потому хранятся в главном компьютере компании.

Основными источниками данных для корпоративной базы справочников являются данные филиалов и отделов, которые поступают в главный компьютер из местных сетей. Эти данные подсчитываются, обрабатываются и используются для построения графиков. В итоге корпоративный компьютер выдает исходники для цветных графиков. Отдел, занимающийся графикой, вводит данные и распечатывает графики.

Как видно из описания, в процессе участвуют сотрудники филиалов и трех Департаментов компании — планового, аналитического и информационных технологий. Данные в той или иной форме вводятся в компьютерные системы не менее трех раз. Таким образом, мы создали своими руками крайне неэффективную систему и увеличили возможность возникновения ошибок, разбив работу со справочниками на мелкие части и включив в нее слишком много сотрудников.

Вот некоторые проблемы, которые возникли в связи с этими недостатками:

Несовместимость данных за периоды, несовместимость данных, получен ных из регионов.

— Неправильный подсчет переменных издержек имеющейся компьютерной программой.

Необъяснимые изменения данных, которые были предварительно свере ны и откорректированы.

— База данных не пополняется или не учитывает вновь поступившую инфор мацию. В результате ее приходится вводить вручную в компьютер в по следний момент.

Большая часть проблем возникает из-за громоздкости и неэффективности всего производственного процесса. Фрагментация приводит к тому, что ни один сотрудник не контролирует данные с начала до конца. В результате возникают «теневые области» введения данных, ответственность за которые ни на кого конкретно не возложена. Риск внесения ошибок возрастает при переходе от одного этапа в производстве графиков к другому.

Процесс выпуска справочников остро нуждается в «спрямлении» как по отношению к производству конкретных книг, так и по отношению к обработке данных в компьютерной системе компании и подсчету 13 показателей. Персонал, занятый производством справочников сейчас, не может обеспечить эти изменения и полноценное управление процессом в целом.

Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

Кроме неграмотного вступления в этом документе можно обнаружить большое количество и других ошибок: порядок действий в процессе составления графиков описан не полностью, проблемы существующей системы генерации графиков на суперкомпьютере не выделены со всей очевидностью. Но самое главное - нет и упоминания о сути изменений, которые необходимо произвести, чтобы перейти к более эффективной системе подготовки и составления графических справочников.

Несмотря на эти очевидные недостатки и на некорректное определение проблемы, вы можете выделить в представленном документе скрытую идею о действиях, которые необходимо предпринять для исправления ситуации. Следуя «правилам большого пальца», вы бы построили этот доклад вокруг изменений и отстаивали бы ваши предложения, указывая на сравнительные слабости существующей системы и на ее неработоспособность в целом.

Наглядно представив разницу между состоянием «до» и состоянием «после», легко установить в точности, какие именно изменения следовало бы внести:

создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпо ративный суперкомпьютер,

создать надежные рабочие процедуры для построения графиков на локальных сетевых компьютерах,

возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них до использования этих изменений на презентациях.

Изложив эти основные соображения, вы сформируете ключевую линию утверждений магической пирамиды (рис. 36). Они необходимы именно на этом логическом уровне, чтобы ответить на основной вопрос доклада: «Какие изменения следует произвести, чтобы в будущем избежать имеющихся ошибок?»

Уже здесь очевиден тот способ, который поможет организовать информацию во Введении таким образом, чтобы читатель сам пришел к указанному выше вопросу. Потенциальному читателю - Большому Боссу - необходимо всего лишь напомнить, что он знает о проблеме, что он просил изложить корректирующие соображения письменно и что именно этому и посвящен данный доклад.

В большинстве случаев, затратив минимум усилий, мы можем удовлетворительным образом обрисовать ситуацию, порождающую проблему, и тот спо-

Рис. 36

Ситуация = Как вы знаете, мы испытываем трудное™ в связи с неэффективной работой системы, генерирующей графики для подготовки презентационных отчетов.

Затруднение = Вы просили критически рассмотреть эту систему и определить, какие изменения необходимо срочно сделать.

Вопрос = (Какие именно изменения необходимы?)

соб, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.

Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.

Когда вы, наконец, выходите на правильный курс, дабы определить, почему проблема существует, вы регулярно наталкиваетесь на скрытые взаимосвязи, которые необходимо выявить и проанализировать, поскольку они совсем не очевидны. В этом случае вам следует наглядно представить и изобразить логическую структуру, приводящую к открытым явлениям и фактам.

Для этого более всего подходит замечательный метод, известный под названием «логические деревья». Он имеет несколько вариаций. Я знаю о пяти, но, без сомнения, их гораздо больше. В этом разделе мы опишем некоторые из них и покажем, как можно использовать «логические деревья», чтобы находить логические ошибки и недоработки в сложных текстах.

Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помощью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначительно, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево начинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.

1. Финансовая структура. На рис. 37 показано дерево коэффициента возврата инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть первопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре — соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостности в группировке причин на каждой ветви.

2. Структура задач. Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения которых он не может существовать (рис. 38). Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и строить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каждый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь определите каждое положение как отдельную задачу.

Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы,

налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвиже-

ние. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повышения объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успешность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и увеличить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичными показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.

3. Структура деятельности. В третьем подходе используется дерево, отражающее этапы производственного процесса, но такого производства, которое грозит привести к нежелательному конечному результату -высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с некоторой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распределить их по соответствующим уровням.

Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, выполненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте установки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элементами здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?

Как показано на рис. 39, вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования затянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняющие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных

Рис. 38. Структура бизнес-задач (из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972)

участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопросами: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто непредвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следующем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожидаемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.

4. Структура выбора. Эта разновидность логического дерева связана со струк-турой деятельности и напоминает структуру, изображенную на рис. 39.

Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения нежелательных последствий. А в данном случае вы рисуете последовательность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск причины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изначально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны розничные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в складировании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.

Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню проблемы

и, следовательно, к ее верному решению.

5. Последовательная структура. Эту наиболее изощренную версию структуры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его

значения для деятельности компании.

Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой маркетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упаковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.

Следствие

предпринятых

действий

Верные

действия

Когда?

Неэффективная

деятельность

Правильная частота и сроки . действий

Приоритеты

неясны

В тех магазинах, где надо

Продавцы

перегружены

Неэффективность'

розничных

продаж

Компенсации'' не мотивируют V ииоа»ал ^

Неэффективная

поодержка

продаж

Неверный выбор магазинов

Продеижеже]

V товаров^

Неадекватный •v надзор Л

Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения товара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить дополнительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать товар нецелевой аудитории.

Разобравшись с тем, каким образом изображать логические взаимосвязи между группами, описывающими действия, чтобы показать их причинно-след-ственную природу, мы можем использовать этот навык для оценки логичности написанного нами. Как проводить анализ такого типа, мы с вами потренируемся на примере документа, приведенного на рис. 42.

Вновь перед нами тяжелый, перегруженный, бездарный бизнес-документ. И вновь это закономерный результат того, что автор не видел и не представлял наглядно ни структуру своих соображений, ни возможные действия. Отсутствие такого представления - следствие «судорожного» подхода к решению проблем.

Документ «Ключевые вопросы» написан для компании, поставляющей разные виды труб и арматуры на строительные и монтажные площадки. Компания

Ключевые вопросы

Основаны на нашем обсуждении некоторых появившихся вопросов, ответы на которые повлияют на улучшение работы и, возможно, на разработку бизнес-стратегии. Эти вопросы предварительны, и мы ожидаем появления следующих.

1. Соответствует ли существующая система управления запасами всем условиям ведения нашего бизнеса? Мы понимаем, что компьютерная система управления «IMPACT» работает удовлетворительно. Мы хо рошо знакомы с этим типом систем и считаем их вполне подходящи ми в складском непроизводственном бизнесе, где хранению и распре делению подлежат тысячи видов однотипной номенклатуры. Однако эта система может оказаться не такой эффективной, когда речь идет об одновременно централизованном и распределенном хранении това ров такой специфически разнородной номенклатуры, как наша.

2. В связи с существующей системой управления, организацион ными и производственными взаимоотношениями оценим, насколь ко уровень вложений в товарные запасы удовлетворяет потреб ностям заказчиков? В определении достаточности вложений нужно исходить из уровня, требующегося для обеспечения всех потребностей рынка. Такой подход создаст соответствующую базу для корректиров ки объема вложений, причем лучшую, чем та, что может быть создана за счет ужесточения мер контроля текущих процессов и операций.

3. Повышается ли эффективность работы за счет вложений в централи зованное хранение? В «Трубопроводной компании» есть два главных склада: для труб и для арматуры. Они создавались, когда бизнес толь ко складывался, и объемы капиталовложений были ограничены. Цен трализованное хранилище создавалось с намерением уменьшить уро вень запасов, снизить издержки, улучшить обслуживание, особенно в отношении больших строительных проектов. Система управления разрабатывалась в соответствии с этими задачами.

4. Каков текущий уровень вложений в устаревшие и малоликвид ные товары? Чрезмерный уровень запасов зачастую является след ствием проблем, возникших в этой области. Ключевые аспекты анализа должны быть нацелены на выявление текущих чрезмерных запа сов. Наиболее важным представляется выявить группу причин роста отдельных категорий запасов и обосновать методы, которые поз волят устранить эти причины.

5. Каких долгосрочных улучшений можно добиться, если изменить политику запасов, организационную структуру и систему управ ления? Этот ключевой вопрос, возможно, повлияет на разработку долгосрочной бизнес-стратегии. Чтобы снизить финансовую нагруз ку, руководству желательно обдумать изменения в процессе управле ния долгосрочными операциями.

собирала товар у производителей и хранила его на центральном складе. Оттуда товар распределялся почти по двенадцати местным складам, рассеянным по всей стране. Компания сменила владельца, и новый собственник решил, что 27 миллионов долларов, потраченных на товарные запасы на центральном складе, - это слишком много.

Вдобавок к большим расходам на товарные запасы центрального склада увеличивались вложения в товарные запасы в целом по стране. Это происходило потому, что требуемая заказчиками арматура не всегда была в наличии на центральном складе. Ее приходилось завозить от производителей напрямую на региональные склады.

Содержит ли рис. 42 список «ключевых вопросов», вытекающих из описанной ситуации? Заметим, кстати, что «ключевой вопрос» - это особый вопрос, требующий однозначного ответа: «да» или «нет». Указание на однозначность позволяет нам подобрать верный ключ к оценке заключительного параграфа. Дает ли он нам понимание истинных причин возникновения проблемы?

Рассмотрим, к примеру, второй вопрос на рис. 42: «Каков необходимый уровень вложений в товарные запасы?» Он не относится к числу ключевых. Чтобы он стал таковым, его необходимо переформулировать следующим образом: «Нынешний уровень вложений в товарные запасы действительно так высок?» Еще один допустимый вариант: «Нам действительно необходимо столько вложений, как сегодня?»

Используя полученную в этой главе информацию о типичном процессе решения проблем, мы можем оценить второй вопрос как попытку определить, каким образом мы узнаем, за счет чего и когда проблема будет решена. Разберемся в сути проблемы. Вложения в товарные запасы составляют 27 миллионов, и их следовало бы сократить. Но какая цифра должна стоять вместо 27 миллионов? Можем ли мы поставить меньшую цифру и убедиться, что нынешние затраты действительно слишком высоки? Ответ на этот вопрос — наша первоочередная задача.

Допустим, что цифра нынешних запасов действительно велика. Каковы причины этого? Рассмотрим древовидную диаграмму. Возможно, на вложения влияют следующие факторы:

-Заявок слишком много

Теперь мы владеем инструментом анализа соответствующих ключевых вопросов, который вычленяет и заимствует главное из первого и четвертого пунктов на рис. 42:

• правильно ли выстроена система управления распределением запасов?

• не храним ли мы слишком много устарелой и малоликвидной арматуры?

Что этот инструмент анализа нам дает? Во-первых, он недвусмысленно свидетельствует о том, что выбор манеры обсуждения в стиле ключевых вопросов в данном документе вообще «ни к селу ни к городу». Вместо них целесообразно обсуждать путь, которым будет следовать консультант, решая главную проблему кли-

ента. Что за главная проблема? Проблема возможной неэффективности и слишком высоких издержек в нынешней централизованной системе хранения запасов.

Консультанту следовало бы сказать заказчику приблизительно следующее:

Рис. 43. Важные вопросы

1. Насколько мы можем снизить издержки на энергию, улучшая работу с энер-гопотребляющими устройствами и реализуя простые, не требующие больших капиталовложений инженерные проекты на каждом из профильных предприятий?

2. Известно, что мы можем значительно снизить издержки на энергопотребление, повысив качество работ на предприятиях. Каков размер превышения или величина экономии энергетических издержек по сравнению с конкурентами? Можем ли мы сохранить преимущество?

3. Насколько более заметными стали бы наши конкурентные преимущества, если бы мы провели целенаправленную программу по экономии энерго-затрат?

4. Какую программу энергетического развития (исследования, разработки) следует принять, чтобы добиться значительного превосходства над конкурентами?

5. Как сочетать тактику экономии на использовании смеси топлив и установке экономичных энергоустройств, чтобы добиться наилучших результатов? В краткосрочной и долгосрочной перспективе?

6. Является ли наш капитальный проект энергосбережения и сокращения издержек лучшим? Принесет ли он максимальную выгоду?

7. Какая программа наиболее эффективно использует поддержку государства? Опирается ли она на налоговые льготы и законодательные акты?

8. Какие человеческие ресурсы потребуются для эффективного решения поставленных в программе задач? Другими словами, какими должны быть организационные ресурсы, каково необходимое число сотрудников, какими должны быть их навыки и квалификация? Кто будет отвечать за реализацию программы?

9. Каков размер ассигнований, который поможет сделать каждое

предприОятие конкурентоспособным в отношении энергозатрат?

Как в нашей корпоративной стратегической программе и в бизнес-планируется достичь экономии энергозатрат?

Словом, мы полагаем, что так называемым «ключевым вопросам» не место в письме с первичными предложениями и рекомендациями. За редким исключением эти вопросы уводят в сторону от анализа решения проблемы. Ведь и задачи, и процесс решения, и конечный итог исследования затрагивают один и тот же предмет (см. главу 9, где обсуждается анализ итогов исследований).

В наши дни словосочетание «ключевой вопрос» стало слишком популярным. На рис. 43 приводится очередной набор из десяти таких вопросов, еще более запутанных, чем в предыдущем случае. С их помощью составители документа пытаются определить способы снижения издержек на производственное энергопотребление.

Если попробовать наглядно изобразить различные способы снижения энер-гозатрат, получится примерно такая древовидная диаграмма выбора:

Составив подобную древовидную диаграмму, вы сразу заметите, что вопросы с седьмого по девятый не относятся к теме обсуждения, первый, второй и шестой связаны с проблемой уменьшения затрат на существующем оборудовании, третий и четвертый - с использованием нового энергосберегающего оборудования; пятый говорит об использовании недорогих сортов топлива и отсылает к третьему в связи с задачей приобретения новых видов оборудования, работающего на недорогих сортах топлива. Про десятый вопрос можно сказать, что он рассматривает и обобщает сразу все аспекты проблемы уменьшения энерго-затрат.

Эти примеры помогают понять, насколько важно стремиться к обоснованному объединению идей в группах. Помните: каждая логическая группа

должна отражать свое собственное направление и место в структуре аналитического исследования. Решая проблему, старайтесь выстроить идеи в соответствии со структурой своих рассуждений. Это поможет вам оценить логику своих построений и их убедительность.

В этой связи добавим, что более общее «умное» название всего мыслительного процесса решения проблем - это абдукция. Ее следует отличать от дедукции и индукции. Абдукция детально рассматривается в приложении к этой книге, в том числе и для решения сугубо научных задач.

Глава 9

Наконец мы подошли к рассмотрению первого правила магической пирамиды.

Напомним его: идеи и суждения должны

подытоживать смысл идей и суждений, объединенных в логические смысловые группы на иерархическом уровне ниже.

Когда идеи объединены в логическую группу на основании дедуктивной аргументации,

итоговая мысль легко выводима, поскольку опирается на финальные заключения силлогизма. Но когда вы имеете дело с группой идей, объединенных индуктивно, итоговая мысль должна являться выражением вскрытых и явных взаимосвязей в этой группе.

Большая часть «деловых писателей» не стремится никаким образом подытоживать смысл сгруппированных идей. Как мы видели, чаще всего они связывают идеи так плотно, что вырисовывается только их общий смысл, а о специфической взаимосвязи речи не идет. Соответственно авторы

вынуждены объединять

специфические идеи

суждениями, которые я называю интеллектуально пустыми:

• компании

следовало бы иметь три цели,

• в организации существует две проблемы,

компании,

повышенного

• мы рекомендуем

собирался говорить далее что-либо об организационных проблемах. На самом деле его сферы

деятельности

требовавшие

внимания.

провести пять изменений.

Я называю такие суждения

интеллектуально

пустыми

поскольку на самом деле они не подводят итог и не являются выводами из идей, объединенных на уровне ниже, а просто указывают на общую внешнюю характеристику обсуждаемых идей. В качестве таковых подобные суждения не могут служить ориентирами или зацепками, которыми пользуется читатель для осмысления написанного.

Главная цель итоговых суждений - привлечение дополнительного внимания к высказываниям, которые

объединены в логические группы и которые следует тщательно обдумать в дальнейшем. Вы используете такое итоговое суждение и «прицепляете» подобные ему (индуктивные) или приводящие к нему (дедуктивные). Но сначала вы должны убедиться в истинности итога.

Однажды я работала с сотрудником, который написал в отчете: «Компания столкнулась с двумя организационными

проблемами», а затем перечислил их. Когда я спросила его, в чем эти проблемы схожи и может ли он объединить их в одном суждении, он ответил, что вовсе и не

Затем мой подопечный увидел, что на самом деле существовали не две так называемые проблемные сферы, а четыре, и только одну он мог определить правильно. В дальнейшем он обнаружил, что именно эта правильно определенная проблема была главной и действительно организационной. Проблема заключалась в неспособности командного состава

делегировать власть от руководства сотрудникам.

Теперь, имея ясное

представление о сути проблемы, сотрудник мог сосредоточиться на поиске решений.

Итоговое утверждение

желательно представлять как можно более ясно еще и потому, что это значительно облегчает жизнь читателю. Документ, содержащий большое число интеллектуально пустых

предложений, не располагает к внимательному чтению,

поскольку содержит слишком мало якорей, удерживающих читательский интерес. Добавлю, что существует реальная опасность написать трудно воспринимаемый и непонятный документ. Чтобы доказать это, приведу вам пример обмена репликами, который я услышала по радио несколько лет назад:

Первый говорящий: — Джон Вейн полагае т, что хорошо подгото влен к тому] чтобы написа ть биогра

фию

Самуэ

ля

Джонс она по [грем^ причин ам:

- его происхо ждение из того же

самого

бедного

Стаф-

фордши

ра;

- то же образован ие в

Оксфорде;

- те же самые литератур ные

предпочте

ния.

Второй говорящий: - Я не согласен. В Стаффордшире нет настоящей правды.

Это превосходный пример абсолютного взаимного

непонимания. Второй собеседник просто не понял первого, потому что первый не прояснил со всей очевидностью, что же именно он имеет в виду. Второй участник беседы готов воспринимать то, что ему скажут, ждет и ищет смысл в высказываниях первого. Но первый оратор просто заявляет о трех причинах. Скорее всего, его собеседник воспринял как главный пункт в рассуждениях «тот же самый бедный Стаффордшир», а остальные две причины попросту не заметил. Когда ему пришлось отвечать, он ответил на то, что услышал. При этом собеседники говорили прямо друг за другом.

А если бы вместо перечисления причин первый говорящий сказал бы: «Джон Вейн напишет хорошую биографию Самуэля Джонсона, потому что у них поразительно много общего - и район, в котором они родились, и оксфордское образование, и одинаковые литературные

предпочтения», второй

собеседник, скорее всего, понял бы все сразу и правильно. И продолжил бы диалог в соответствии со своими представлениями.

Что же необходимо делать, чтобы правильно построить итоговое суждение? Во-первых, как это было показано в двух предшествующих главах, проверить принципы объединения идей в логические группы, убедиться в том, что соблюдается правило ВИИД (порядок отражает либо ход процесса, либо структуру или классификацию). Затем вы должны оценить характер, которому будет

соответствовать ваше итоговое суждение. Безотносительно к принципам объединения идей в логических группах главное суждение будет либо реко

мендацией читателю сделать что-то, либо ситуационным положением, описывающим нечто.

• Подытоживая действия, указывайте на следствия, к которым приведет исполнение определенных действий.

• Подытоживая ситуационные описания, подчеркните тот признак, который делает эти описания сходными.

На рис. 44 показаны схемы логического вывода из групп, объединенных дедуктивно и индуктивно. Это либо заключение силлогизма

(дедуктивная группа), либо следствие ряда действий (индуктивная группа), либо явный вывод из сходных в чем-то описаний (индуктивная группа).

Невозможно переоценить значимость для бизнес-документов утверждений о действиях или их этапах - тех, что описываются

множественным числом

существительных (шаги,

рекомендации, цели, задачи, изменения). Вы пользуетесь подобными рекомендациями, когда пишете руководства, справочники, разрабатываете планы, описываете системы и структуры, озвучиваете свои

Рис. 44. Формы аргументации определяют процесс резюмирования. ДЕДУКЦИЯ

Рис. 45. Утверждения, описывающие действия, необходимо выстраивать в соответствии с причинно-следственными отношениями

которые они могут произвести, весьма непривычное занятие. Привычным считается другой подход: отделение причин от следствий, на каком бы уровне

Поскольку любые осознанные действия всегда направлены на достижение некоторых целей, вы помещаете описание этих действий в группе причин, которые ведут или должны привести к единому следствию. Итоговое следствие вы размещаете на логический уровень выше всего остального, приблизительно так, как это показано на рис. 45.

На рисунке показано, что при наличии нескольких этапов, необходимых для достижения окончательной цели, действия легко рассыпаются на иерархическую структуру. Она позволяет читателю легко оценить, как действия связаны между собой, и понять их

последовательность.

Однако для большинства людей группирование действий в соответствии со следствиями, абстракции они ни находились, и произвольное объединение в причинные и следственные группы, что приводит сточки зрения логики кхаотичес-1 кому смешению. Увы, для такого подхода существует множество объяснений. Главное среди них

- пишущие обыкновенно трактуют желательные действия столь широко, что сами не могут точно определить, каким будет их следствие. I Вдобавок ко всему создатели документов часто не понимают разницы между! причиной и следствием. В любом случае «писатели» склонны объединять идеи! в группы просто по первоначальному сходству, потому что это наиболее общий вид мыслительной деятельности. Ниже мы рассмотрим способы, которые по-[ могут вам справиться с этими трудностями.

Если вы выстраиваете причинно-следственную структуру правильно, то о каждой группе идей, начиная с самой нижней, можете сказать примерно следующее: «Я делаю эти три вещи, чтобы добиться такого-то результата, который описан далее. Затем я делаю следующие три шага, чтобы достичь результата, представленного еще выше». Каждый шаг или каждая идея должны взаимно исключать все прочие, то есть не перекрещиваться. И каждая группа идей долж на быть внутренне целостной и однородной.

Чтобы оценить, целостна ли логическая группа идей, необходимо уделить особое внимание итоговому

заключению, являющемуся точным производным из этой группы, неким товаром, который вы как бы можете пощупать. Другими словами, вы не можете сказать: «Я делаю эти три вещи, чтобы увеличить доход». Потому что и десять процентов увеличения дохода и два процента увеличения дохода -это все «увеличение дохода», но вот шаги, которые вели бы к тому или иному увеличению, весьма отличаются друг от друга.

Чтобы читатель понимал вас, а вы сами могли контролировать и проверять ход своих мыслей, суждение должно иметь примерно такую вполне определенную форму: «Я поступаю таким образом, чтобы увеличить доход на 10 процентов к 15 января». Такой вид

высказывания (суждения,

скрытого в нем) позволяет вам оценить, те ли действия и этапы вы объединили уровнем ниже, ведут ли они к достижению конкретного результата.

Разумеется, вы не всегда будете иметь дело с конкретными цифровыми

показателями. Но всегда будет существовать приемлемый способ проверить целостность и исчерпывающую полноту шагов. Полезным приемом является представление о

гипотетическом человеке,

предпринимающем определенные действия. Вы, по крайней мере, сможете себе представить, каким образом этот человек поймет, где именно он остановился в своих действиях и к чему все-таки пришел.

Если мы представим себя на месте адресата послания, представленного ниже, мы получим полное право высказать справедливое

суждение о том, что оно является чистой тарабарщиной.

Мировое сознание должно развиваться через понимание каждым инди видуумом своей роли как члена мирового сообщества.

Что мы должны теперь делать? Как узнать, в чем наша конечная миссия как членов мирового сообщества? Можем ли мы представить себе «индивидуума, понимающего свою роль»? Если не можем, то мы и не знаем, к чему произносил автор столь высокопарные фразы. Вот еще без ясного и конкретно прописанного представления о финальной цели невозможно оценить, способны ли шаги, предложенные далее,

привести к ее достижению.

Помните, что этот прием (представление себя самого на месте действующего лица) служит либо для поиска и проверки конечной цели, либо для точного определения начального шага, который должен быть совершен на пути к ней. Чтобы наглядно продемонстрировать этот

пример, в котором мы вряд ли смо жем разобраться.

Для снижения шансов перерастания конфликтной ситуации в прямую конфронтацию и для ее перехода в нормальное обсуждение с учетом положе-ния и заслуг, необходимо направить усилия на то, чтобы:

Учитывать личные стремления сотрудников Выстроить систему уважительного взаимопонимания между сотрудниками Развивать навыки правильного построения собеседований Планировать и контролировать проведение собеседований Научить находить приемлемое решение, основываясь на объективной ин-формации.

Что имел в виду автор?

Какие именно усилия для решения той или иной зада-чи необходимо предпринять? Чего мы добьемся, если все сделаем? Как видно, технический прием, рассмотрим несколько примеров, которые встречаются в пространных бизнес-документах. В

соответствие первоначальному расплывчатому примеру

поставлено точное

проясняющее действие.

Итак, здесь вы можете увидеть, что точные формулировки целей и действий воспринимаются легче, потому что образно отражаются в сознании. Конечно же, это делает документ более интересным для чтения. Но, возможно, более важно здесь то, что без ориентации на конечный продукт

размышления мы не можем уверенно определить, какие действия предпринять на следующем этапе.

Что было сказано

Что это значило

1. Усилить эффективность

1. Запланировать жесткие показатели регионов.

для регионов.

2. Сократить обработку— от-

2. Утвердить систему работы, чтобы

четов.

исключить

запаздывание отчетов.

3. Пересмотреть процессы

3. Определить, какие процессы управ-управления.

ления необходимо пересмотреть.

4. Улучшить отчетность по

4. Разработать систему, которая поз-финансам.

воляет фиксировать неплатежи на

раннем

этапе.

5. Обдумать стратегичес-

5. Разработать ясную долгосрочную

кие намерения.

стратегическую -программу-

6. Перераспределить чело-

6. Распределить сотрудников так, что-веческие ресурсы.

бы их ответственность была сопоставима с занимаемой должностью.

Итак, указав в первом пункте на «планирование жестких показателей для регионов», я направила мышление читателя на дальнейшее обдумывание

задач, связанных с этим планированием. Соответственно я смогла показать необходимость «изменения системы работы с отчетами». А к чему бы я пришла, если бы начинала с более чем туманного «усиления эффективности регионов»? Ни к чему очевидному, что могло бы стать зацепкой или обоснованием для следующего шага в достижении цели.

Вам просто необходимо помнить, что идея или утверждение могут быть и причиной, и следствием в структуре документа.

Соответственно все шаги следует описывать так, чтобы не

терять из виду конечную цель документа. Когда вы строите свои рассуждения без учета этого правила, то попросту запутываете

причинно-следственные связи. Посмотрите, что может получиться на примере описания этапов для проектной группы.

Определение проектов с высоким потенциалом прибыльности.

1. Критическая оценка исходных данных.

A. Определение ключевой задачи

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. Определение осуществимых проектов.

A. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности

Б. Определение возможного уровня развития и доходов:

B. Подготовка наброска плана проекта с высоким потенциалом отдачи. »

Первый заявленный шаг, «критическая оценка текущих данных», явно не является полноценным руководством к действиям. Как определить, когда оценка данных завершена? Является ли конечный продукт такой оценки значимым? Каков план действий? Критическая оценка определяется для анализа или решения? А если добавить к этому подпункты «критической оценки», вы увидите, что не можете вывести из них ничего явно обозначенного или подразумеваемого.

Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение ключевой

задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксированной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню эти три

рекомендации?» Здесь вместо логического «что» мы наталкиваемся на

«критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «определение возможных проектов», и его подпунктов.

Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном владении

языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах действий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать автор

представленного выше

документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригинальных суждений в левой колонке.

Этот пример и анализ данного документа позволяют нам продемонстрировать

наиболее общие ошибки, с кото р ы м и ста л ки в а ется

неопытный автор, объединяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

1. Нет ли описания этого же этапа, шага в другом месте документа? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов

- в сущности, совпадают.

2. Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ

1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ.

A. Определение ключевой задачи.

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ

А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.

примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока

рекомендаций. Трудно понять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности

предполагаемого проекта).

Б. Определение возможного уровня развития и доходов.

В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.

Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», -в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя

подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь

Лучшее о писание этапов для проектном группы.

КАК ПОД 'ОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКО Л ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

1. Определение возможных проектов.

1. Выбрать направления деятельнс сти, куда можно инвестирс вать денежные средства.

2. Отбросить очевидно низко рек абельные варианты.

3. Оцоиить и-

спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

Рис. 47

2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях важно

помнить, что

действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис.

47.

Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к

презентации. Оцените

уместность указываемых

действий в процессе подготовки к ней.

Можете ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:

• провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,

• попросить его оценить манеру и воздействие оратора,

• внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.

Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка-ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при-чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.

Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

1. Определить цель заседания.

2. Подготовить повестку заседания.

3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.

4. Определить, кто из сотрудников может участвовать в дискуссиях.

5. Подумать над возможным и желаемым результатом обсуждения.

6. Раздать необходимую информацию, которая потребуется в процессе обсуждения.

7. Подготовить место проведения.

Как вы думаете, здесь приведены отдельные, не связанные между собой шаги подготовки заседания, или в этом списке все же отражена некоторая последовательность действий? Возьмем первый шаг - определение цели. Я выполню его до того, как подготовлю повестку заседания, или он будет частью процесса подготовки повестки? Единственный способ узнать, как верно ответить на этот вопрос, - визуально представить себе весь процесс подготовки повестки дня. Следует определить, какие шаги предпринимает всякий, кто готовит ее, начиная с набросков и заканчивая готовой повесткой.

Можно предположить, что повестка, о которой говорится в примере, содержит три главные мысли.

• Формулировку цели.

• Список проблем, которые необходимо обсудить в логическом порядке, обусловленном необходимостью достичь вышеозначенной цели. Причем порядок обсуждения определяется формулировкой цели.

• Предполагаемые и желаемые выводы из обсуждения всех вопросов, включенных в список.

Если моя догадка точна, то пункты 1, 3 и 5 являются действиями, предшествующими действию, описанному во втором пункте, по сути, причинами пункта 2. Однако пункт 2 в структуре документа расположится на одной логической линии, что и пункт 4, поскольку, чтобы пригласить людей на заседание комиссии, я, как правило, должна уже иметь повестку, то есть представление о вопросах и компетентности тех, кто их будет обсуждать. Очевидно, что направить участникам необходимую информацию я могу, только определив круг адресатов. А чтобы работать было легко, я должна организовать место заседания так, что каждому будет удобно высказываться. В результате главными пунктами становятся 2, 4, б и 7.

Мы рассмотрели относительно простой пример, в котором порядок высказываний о действии и сами действия очевидны. Однако иногда вы будете сталкиваться с документами, действия в которых представлены так, как если бы они были рассуждениями, иногда многословными.

В большинстве случаев пространные рассуждения о причинах тех или иных проблем подразумевают или предполагают указания на конкретные действия, которые необходимы для устранения этих проблем. Поскольку читателю всегда более интересны конкретные советы, чем негативные сведения о наличии проблем, имеет смысл представлять рассуждения в форме положительных рекомендаций. Например, положим, вы организуете на бумаге следующие выводы.

1. Хотя усилия компании, направленные на поддержание высокого уровня продаж, уже достаточно велики, в недалеком будущем потребуются дополнительные меры для того, чтобы сохранить и улучшить конкурентоспособность.

2. Требуется увеличить усилия торгового персонала в развитии сервиса телефонных продаж.

3. Особое внимание необходимо уделить конкурентоспособности функционирования головных офисов продаж.

4. Представители на местах, вероятно, не могут организовать свою работу оптимальным образом для того, чтобы полностью реализовать свой потенциал в продажах.

5. Необходимость увеличения мерчандайзинга и потребность в дополнительных способах продаж диктуют необходимость расширить объем ресурсов, выделяемых на мерчандайзинг.

6. Значительное увеличение штата продавцов потребует от компании сформировать новые региональные отделы и создать дополнительные управленческие структуры.

7. Стратегию развития продаж на местах необходимо довести до сведения всех полевых сотрудников.

8. Стандартизация количественных показателей необходима для общего руководства и оценки достаточности ресурсов для увеличения продаж.

Первым делом вам пришлось бы переписать эти пункты так, чтобы подразумеваемые действия были бы более ясно выражены. Это означает, что придется переформулировать все пункты, кроме первого, примерно так.

1. Расширить штат телефонных продавцов.

2. Подготовить специально обученных продавцов, работающих с большими объемами продаж в штаб-квартирах.

3. Сократить процесс обработки региональных счетов.

4. Нанять мерчандайзеров на неполный рабочий день.

5. Создать дополнительные региональные структуры и уровни управления.

6. Разработать стратегию продаж.

7. Стандартизировать количественный учет работы продавцов.

Ясно, что данный перечень не полностью соответствует требованиям к окончательному выводу как к наглядному «продаваемому» мыслительному продукту. Но на подготовительной стадии, когда вы только структурируете свое мышление, это не так важно. Прием в данном случае состоит в том, чтобы приблизительно определить, какие действия подразумеваются, исходя из причин и следствий, а затем ясно перечислить эти действия.

Теперь вы определенно можете заметить, что положения 2, 3 и 5 касаются расширения штата, то есть направлены на увеличение числа сотрудников, занятых в продажах напрямую. А пункты 4, б и 8 относятся к управлению продажами. Пункт 7 оказывается в гордом одиночестве. В итоге получается три пункта:

• разработать стратегию продаж,

• увеличить штат сотрудников, напрямую связанных с продажами,

• эффективнее управлять процессом продаж и торговыми работниками.

Зачем мы собираемся проделывать все это? Вероятно, чтобы сохранить ведущее положение среди конкурентов. Что получится, если мы выполним все это? Вероятно, мы значительно обгоним наших конкурентов. Поэтому вы могли бы еще потратить немного усилий, и на новом чистом листе бумаги построить пирамидальную структуру, которая показана на рис. 48.

В заключение этого раздела я бы хотела еще раз остановиться на том, что вы не можете объединять идеи и высказывания, имеющие отношение к конкретным действиям, руководствуясь только внешним сходством и не учитывая их очевидные следствия. Если вы объедините их только по внешнему сходству, то обнаружите, что не только не достигли взаимной исключительности группирования этих идей, но и не можете оценить, насколько целостно и полно описан весь спектр действий.

Например, в той же статье о подготовке к заседаниям комиссии автор напи-

Работа председателя нацелена на решение двух связанных задач:

■ касающихся предмета дискуссии;

■ касающихся участников дискуссии.

Если подойти к этой рекомендации буквально, то председатель комиссии сначала занимается темами дискуссий, а затем, когда освободится, с людьми (что бы ни означало слово «касаться»). Очевидно, что вы не сможете строго разделить его обязанности подобным образом. К тому же такой подход совершенно не отражает реальных действий и их очередности, потому как, очевидно, председателю приходится одновременно работать и с темами дискуссий, и с выступающими. Эти рекомендации в том виде, как они заявлены, не являются следствием пошаговой цепочки действий и, следовательно, не могут являться полноценными аналитическими умозаключениями.

Единственное, что мы можем позволить себе объединять вместе по внешнему сходству, - это ситуационные высказывания, то есть такие положения, которые могут быть описаны множественным числом существительных: «причины», «проблемы», «заключения», «следствия». Вы можете классифицировать такие идеи и смело объединять их, потому что вы уверены в том, что каждая из них обладает определенным общим признаком.

Вспомним о том, что мы говорили в главе 7. Когда вы указывали на ситуацию: «у компании имеется три организационные проблемы», вы исходили из предпосылки о существовании большого множества возможных организационных проблем, а затем производили дихотомическое деление:

Затем вы задавались вопросом: «Почему именно эти три проблемы, а не другие? Откуда я знаю, что эти две группы взаимно исключают друг друга? Что нет ничего такого серьезного в правой группе, что следовало бы включить в левую?»

Существует единственный способ, при помощи которого вы можете узнать ответы на эти вопросы. Это определить объекты в левой группе настолько детально, что только они будут соответствовать описанию. В вышеупомянутом случае это, возможно, будет следующее определение: «Три проблемы объединены, потому что только они относятся к организационным проблемам, связанным с недостаточным делегированием властных полномочий». Давая такую развернутую характеристику этим проблемам, вы точно указываете на их специфические особенности, отличающие их от прочих организационных проблем компании. Вы хотите быть точны по максимуму, поскольку, чем яснее и понятнее ваше определение, тем легче построить общее утверждение, которое будет относиться к этим трем проблемам.

Не всегда легко быть таким точным и корректным в описании логической группы проблем, поскольку такое описание требует обобщающего и, следовательно, творческого подхода. Однако существует прием, которым вы можете поль-

зоваться и которым, как вы уже заметили, пользовалась я, обсуждая некоторые из примеров. Этот прием состоит из двух шагов: первый - найти структурное сходство в смысловых высказываниях; второй - визуально подчеркнуть взаимосвязи между теми частями высказываний, которые похожи.

Идеи и предписания всегда выражаются в письменной форме в предложениях, имеющих субъектно-предикатную структуру. Соответственно, чаще всего сформулированные в общем виде логические связи будут наиболее понятны, когда они соответствуют предложениям, которые:

будут обсуждать одну и ту же тему (объект дискуссии),

будут выражать один и тот же тип действия или одного субъекта действия.

Если темы высказываний абсолютно одинаковы, вы оцениваете и критически рассматриваете предполагаемое сходство образа действия, чтобы определить, можно ли объединить эти высказывания в единую группу. Если абсолютно одинаковы действия или объекты, на которые направлены эти акции, то вам ничего другого не остается, как найти сходство между субъектами высказываний. Например, следующие предложения относятся к претензиям по поводу качества неких показателей, выдаваемых информационной системой. Эти высказывания могут быть объединены на основании глаголов, использованных в них.

1. Плановые, финансовые и контрольные показатели производительности следует постоянно корректировать с учетом новых данных.

2. Отчет о текучести кадров теперь необходимо составлять для всех групп сотрудников и видов работ.

3. Для постоянного контроля поведения конкурентов в различных сегментах рынка необходимо наладить сбор информации обо всех продажах конкурирующих компаний.

4. Текущая информация о рыночном уровне оплаты труда не является адекватной.

5. Необходимо уточнить данные по филиалам и отдельным проектам для выявления капиталовложений в неликвиды.

Я покажу вам, как наглядно представить связи между этими высказывания ми в следующем разделе. А сейчас давайте рассмотрим структуру из другого списка. В нем мы находим основные рекомендации, представленные консультантом клиенту, который хотел узнать, стоит ли ему входить в бизнес послепродажного обслуживания автомобилей — производство электрооборудования, покрышек и т. д.

1. Рынок огромен и продолжает интенсивно расти.

2. Послепродажное обслуживание - доходная сфера бизнеса.

3. Ключевые характеристики рынка указывают на наличие высоких входных барьеров для новичков.

4. Общие тенденции рынка благополучны, но непредсказуемость поведения некоторых сегментов рынка затрудняет их оценку.

5. В целом рынок является привлекательным, но чрезмерно фрагментированным.

Как вы понимаете, поскольку тема (предмет) одинакова в ка>кдом высказывании (послепродажное обслуживание), су>кдения связаны друг с другом предикатами. Но эти су>кдения могут бьль объединены в одну логическую группу, только если предикаты могут бьль определены как относящиеся к одной категории или категориям. Здесь вы сразу же можете заметить, что существуют положительные суждения и отрицательные суждения, так что некоторая связь может быть обнаружена. И вновь я повторюсь: мы рассмотрим, как воспользоваться этим наблюдением в следующем разделе. Здесь же я просто хочу показать смысл процесса приведения суждений в соответствие друг ДРУГУ-

Иногда вы будете натыкаться на такие группы суждений, вроде бы соответствующие друг другу, но не имеющие никакой взаимосвязи между отдельными высказываниями. Это будет означать, что в ваших логических группах существует какая-то ошибка и что нужно хорошо проверить принципы объединения, иначе вы не сможете точно выразить свою мысль. Рассмотрим «Характеристики системы планирования и контроля» (эту систему собирались внедрить в одной издательской компании).

1. Цикл планирования и система контроля должны строиться с расчетом

2. Планы следует строить на интегрированной основе.

3. Планы следует создавать в контексте прогнозов и пожеланий руководства отделов.

4. Планирующая система будет состоять из двух отдельных частей: планирование текущих дел, планирование изменений.

В этой группе рассуждений говорится о том, что главные характеристики системы планирования таковы - это годовая периодичность, интегрированность, учет требований руководства, разделение текущих дел и будущих изменений. И что дальше? Это все равно что рассказать мне о вашей жене, о том, что она ростом 175 см, медовая блондинка, любит зеленые платья, водит «бьюик». Я не смогу объединить эти сведения в одно целостное суждение, которое позволит мне узнать что-либо особенно любопытное о вашей жене.

С другой стороны, если вы скажете мне, что ваша жена ростом 175 см, медовая блондинка с волшебными ногами, а размер ее форм 90-60-90, тогда я, может быть, скажу: «Вау! Она, должно быть, сногсшибательная красавица». В первом случае вы сообщили мне о вашей жене четыре отдельных факта. Во втором - факты, связанные между собой, из которых я смогла вывести вполне определенное представление о вашей жене и затем продолжать его обдумывать и развивать.

Как я уже указывала выше, оправдательная причина появления вывода или рекомендаций в тексте на самой ранней стадии - это то, что наличие такого объединяющего суждения послужит поводом к размышлениям читателя в верном направлении. Объединение идей в логическую группу наподобие того, что мы находим в «Характеристиках планирования и контроля», осуществлено прежде, чем мы узнали, к чему эти суждения ведут, а это сказывается на нашем отношении и к ним самим.

Довольно сложно объяснить точно, как найти вывод из группы объединенных идей. Вы определили, что идеи в такой группе относятся к одному классу, характеризующему предмет исследования со всех сторон и полностью. Теперь желательно выстроить итоговое суждение, описывающее класс в целом.

Здесь существенно, чтобы это итоговое суждение сохраняло представление о том изначальном сходстве, которое объединяет идеи в логической группе. Чтобы перейти на уровень выше и при этом сохранить все выявленные характеристики подчиненной группы, необходим так называемый индуктивный прыжок. Подходящим трамплином для такого прыжка будет визуализация источника взаимосвязи идей и высказываний в логической группе.

Давайте вновь рассмотрим два примера из предыдущего раздела. В первой группе мы определили, что показатели информационной системы:

1. Следует постоянно корректировать.

2. Необходимо составлять.

3. Необходимо наладить.

4. Не являются адекватными.

5. Необходимо уточнить.

Очевидно деление этих высказываний на две обособленные группы: ту, где говорится о необходимости той информации, которой пока еще не существует (2,3,5), и ту, где говорится о наличной, но неадекватной информации (1,4). Проделав это деление, мы видим, что в документе совершенно определенно речь идет о двух проблемах в информационной системе.

Теперь нам надо понять, почему выделены именно эти две проблемы, а не другие? Что в них общего? Из чего исходил автор, объединяя их в группу? Возможно, это именно те дефекты, которые делают бесполезным процесс планирования. Если это так, то итоговое суждение, расположенное выше на иерархи ческом уровне магической пирамиды, могло бы звучать так: «В настоящий момент система планирования устроена таким образом, что информация, циркулирующая в ней, бесполезна для процедур планирования». «Почему?» -ло гично спрашивает дотошный читатель. И получает ответ из содержания до кумента: «Потому что необходимая информация отсутствует, а та, что есть, не адекватна или не верна».

Следующий наш пример, о послепродажном обслуживании автомобилей, немного сложнее. Однако вновь мы имеем дело с двумя группами идей:

■ положительные аспекты: огромный, растущий, привлекательный, доходный, с

благоприятными тенденциями,

■ негативные факторы: высокие барьеры для вхождения, непредсказуемость,

фрагментированность.

Понятно, если рынок огромный, растущий и доходный, он сам по себе очи даже привлекателен. И благоприятные тенденции также указывают на привлекательность. Но давайте, однако, наглядно представим себе этот привлекательный рынок в виде круга, как показано на рис. 49.

Негативные идеи сложнее объединить в группу. Ведь фрагментированность означает, что круг должен быть разбит на сегменты, но при этом неопределенность затрудняет анализ некоторых участков круга. Это, в свою очередь, ведет к тому, что некоторые сегменты рынка следует исследовать отдельно от других. Наконец, автор говорит о высоких препятствиях для вхождения - изобразим их при помощи вертикальной стоп-линий.

Вот к каким заключениям мы можем прийти, наглядно представив высказанные соображения:

■ только некоторые сегменты рынка привлекательны,

■ в них тяжело войти.

Заметим, что эти высказывания напоминают начало цепочки дедуктивных рас-суждений. Только автор отбросил смысловую связку «следовательно», видимо, потому, что особенно не беспокоился о целостности и завершенности процесса своего мышления. Неудивительно, что ему было трудно сформулировать резюмирующее суждение.

Иногда вы будете сталкиваться с логической группой идей и высказываний, напоминающих описание ситуации, хотя на самом деле это будут искаженные и замаскированные рекомендации об акциях. Начинайте обрабатывать эти идеи и высказывания, опираясь на их формальную схожесть. Но как только вы сможете наглядно вычленить следствие скрытых за ними действий, сразу измените подход к оценке.

Положим, вы читаете следующее.

Существует четыре переменные в управлении размещением ресурсов:

■ последовательность и сроки выполнения работ,

■ определение конкретных задач, стоящих перед сотрудниками,

■ определение информационных потребностей (содержание и форма),

■ процесс принятия решений.

Почему выделены эти четыре переменные, а не другие? Что в них такого, из-за чего их можно объединить в одну группу? Если мы постараемся определить их более точно, так чтобы стал очевиден скрытый логический порядок, мы увидим, что автор, вероятно, имеет в виду следующее:

Четыре переменные таковы:

■ порядок действий и сроки планирования проекта,

■ работа над принятием решений,

■ определение группы сотрудников, работающих над решением,

■ информационная поддержка сотрудников, участвующих в принятии решений.

Из этого списка нам становится понятно, что перед нами группа предложений об определенных действиях. Теперь можно выводить заключение. Зачем я предполагаю предпринять эти действия? Что получится в результате? Полагаю, что у каждого сложится примерно такое резюмирующее высказывание:

Главная задача в управлении распределением ресурсов состоит в том, чтобы привлечь на как можно ранней стадии к участию в нем на плановой основе компетентных сотрудников.

Рассмотрим схожий пример:

Для определения содержания информации и форм ее подачи важно:

■ установить, какая информация собирается, какая используется,

■ расширить возможности участников информационного процесса,

■ направить их внимание на ключевые данные,

■ облегчить сотрудничество между функционально-вспомогательными и производящими информацию службами.

Снова, чтобы разобраться, мы задаем «наивные» вопросы. Почему именно ли четыре идеи важны? Что объединяет их? На каком основании автор свел их в логи ческую группу? Мы сразу же можем заметить, что три последние идеи скорее касаются ролей участников информационного процесса, а в первом суждении речь идет примерно о том же, что и в обобщающем утверждении наверху. Тог да почему эти три, а не другие? Вероятно, автор хотел сказать следующее:

Чтобы определить, какая информация необходима и в какой форме ее следовало бы представлять, принципиально важно добиться всеобщего понимания и соответствующих соглашений:

направить внимание участников информационного процесса на ключевые данные,

расширить возможности участников информационного процесса, облегчить сотрудничество между функционально-вспомогательными и производящими информацию службами.

Вот теперь вы, наверное, будете жаловаться мне на утомительность постоянного мыслительного напряжения, в котором придется находиться, чтобы выполнить все мои рекомендации. Возможно, вас это удивит, однако замечу, что не стоит фанатично относиться к проверке обоснованности и правильности своих резюмирующих суждений. Не надо, строго применяя абсолютно все правила, ежеминутно пересматривать свои документы. Но! Не потому, что это бесполезно, а потому, что вам не всегда требуется высокая степень точности!

Но как же определить, достигли вы необходимой точности или нет? Общий критерий такой - если вы предполагаете, что большое число идей, не вошедших в рассматриваемую группу, поддерживают ваше резюмирующее суждение, значит, это суждение неточно и не может оцениваться как корректный вывод из данной логической группы. Пример из главы третьей, приводимый ниже, относится как раз к такому случаю:

Высокие издержки печатного процесса можно представить как повод к повышению прибыльности: низкая продуктивность перерасход времени

неконкурентные цены за простые работы.

Если я вижу компанию, у которой низкая продуктивность, перерасход времени, неконкурентные цены, я представляю себе эти недостатки как потенциальные возможности к росту прибыльности. Однако я могу добавить к этим положениям еще три (плохая организация труда, несоблюдение трудовой дисциплины, большой процент отходов) и еще, и еще, которые все вместе можно рассматривать как другие потенциальные возможности к росту прибыльности. Резюмирующее суждение наверху блока высказываний слишком обширно, чтобы вытекать и опираться только на эти три положения.

Вот другой пример неточного резюме из группы индуктивно объединенных идей:

Японские компании наращивают усилия по захвату китайского рынка. «Тойота моторе» послала официального представителя на торговую ярмарку в Кантон.

«Джапан Эйр Лайнз» провела переговоры о рейсах в Китай.

А что можно сказать по этому поводу насчет «Мицубиси», «Хитачи» или еще с полдюжины компаний, пришедших на ум? Два частных примера не позволяют делать далеко идущие выводы обо всех японских компаниях.

Приведем еще один, противоположный пример:

Между Россией и Китаем все еще сохраняются принципиальные разногласия.

Сохраняется враждебная риторика Пекина и Москвы по отношению друг к

Обе страны размещают армии вдоль своих границ.

Здесь мы находим суммирующее понятие «принципиальные разногласия», и нам трудно представить за ним что-нибудь другое, кроме «открытой враждебности». Соответственно эти представления читателя и находят свое убедительное подтверждение в суждениях, высказанных под главной мыслью.

Главная идея обсуждения и примеров этой главы такова: вы не можете механически объединять утверждения в смысловые группы и предполагать, что умный читатель сам оценит и поймет их значение. Каждая группа должна включать целостное резюмирующее суждение, отражающее природу взаимосвязи идей в группе. То есть вы должны сначала определить, каковы источники этой взаимосвязи, для себя, а затем указать на них читателю.

По поводу любого логического объединения идей всегда задавайтесь вопросом: «Почему я выбрал именно эти идеи, а не другие?» На него возможны два варианта ответа. Первый - потому что каждая из них относится к точно определенной категории, и только эти идеи входят в эту категорию, а резюмирующее высказывание подчеркивает их специфическую схожесть. Второй - потому что это идеи и высказывания, объясняют определенные действия, которые должны быть предприняты для достижения четко очерченного результата или привести к определенному следствию. А на само следствие или на характеристики результата и указывает резюмирующее суждение данной логической группы.

Вам следует всегда заботиться о критической оценке оснований для группирования идей, и тогда вы сможете убедиться не только в отчетливости своего собственного понимания проблем, но и в ясности и доступности написанного вами текста.

Глава 10

Напомню вам, что в самом начале этой книги говорилось: чтобы писать ясно и понятно, надо: во-первых, решить, какую главную мысль вы хотите донести до читателя, а затем выразить ее в словах как можно точнее. Но вот вы, наконец, безупречно выстроили свою пирамидальную структуру, проверили, как сгруппированы идеи, знаете точно, о чем хотите сказать. Вы также разобрались с тем, каков будет порядок изложения. Остается только все это выразить в словах.

В теории эта задача кажется относительно легкой. Вероятно, можно было бы ожидать от автора типичных бизнес-документов того, что он превратит узловые пункты пирамидальной структуры в точные и элегантные высказывания и параграфы, которые захватят читательское внимание и донесут до читателя драгоценную мысль автора во всей красоте. Увы, это случается далеко не всегда. Сплошь и рядом встречаются перегруженные фразы, далекие от точности и элегантности, пространные, с избыточной терминологией и профессиональным жаргоном. Параграфы из-за этого кажутся малопонятными, а предмет обсуждения бесконечно скучным. Взглянем на такой образчик.

■ Первостепенная по важности сфера потенциальных улучшений - это повышение эффективности затрат для развертывания дополнительных полевых продавцов и организации управленческих усилий в области продаж, которое приведет к необходимым изменениям в работе магазинов, обусловленным внешними требованиями, произошедшими в торговле.

■ Предплановая корректировка может быть построена на основе альтернативных предварительных планов, принятых группой, в виде обрисовывания схемы действий в непредвиденных обстоятельствах и составления специальной финансовой программы для других непредвиденных расходов.

■ Удовлетворение текущей потребности точного анализа движения де нежных потоков возлагается на существующую систему. Но эта система не подготовлена для корректной подачи релевантной информации-Улучшения возможны с помощью исправления и добавления информации, неадекватно обработанной при разработке проекта.

Эти тяжелые пассажи были написаны людьми, говорящими ярко, понятно, проявившими блистательные способности в решении самых сложных проблем.

Любой из них мог дать прекрасное понятное объяснение в устной форме. Но, как оказалось, они наивно полагали, что при письме необходимо придерживаться более расплывчатого стиля и насыщать документ техническим жаргоном. Это, якобы, влияет на имидж документа, заставляет уважать его.

Это мнение - полная чепуха. Хорошую идею нет надобности облекать в наряд плохой прозы. Работа над узкими техническими и научными темами может быть одновременно и работой над красивой и артистичной формой. Труды У. Джеймса, 3. Фрейда, А. Уайтхеда, Б. Рассела, Я. Броновски служат классическими примерами отточенности формы. Конечно, документы, адресованные специалистам, должны содержать технические описания и термины. Но не стоит перегружать даже профессионалов. Зачастую такой стиль - это лишь дань моде, а не необходимость.

Ваша главная цель - облечь идеи в форму текста, который не только донесет до читателей вашу мысль, но и доставит им удовольствие. Понятно, что этот совет относится ко всем книгам и документам, которые пишутся сейчас или будут написаны. И если бы ему легко было последовать, то каждый бы поступал именно так. Но, увы, это нелегко. Однако есть приемы, которые могут вам помочь. В первую очередь требуется, чтобы те мыслительные образы и схемы, которыми вы пользовались, обдумывая идеи, стали осмысленными и наглядными для вашего читателя.

Тот факт, что концептуальное мышление - это в большей степени мышление образами, чем словами, для вас уже должен был стать очевидным. Мыслить образами - значит мыслить более эффективно. Ведь образ позволяет соединить множество разрозненных фактов, синтезировать их в одной-единственной абстрактной фигуре. Невозможность воспринимать и запоминать более семи предметов одновременно заставляет нас искать способы, которые помогут нам сжать многообразие информации. Так что без использования абстрактных образов вы будете вынуждены принимать решения исходя из небольшого числа слабо структурированных фактов.

Но воспользуйтесь не семью-восемью жалкими высказываниями, а абстрактными концепциями, и вы обнаружите, что оперируете почти безграничным числом фактов с поразительной легкостью. Рассмотрим пример, демонстрирующий, насколько легче воспринимаются отношения между линиями из образа, представленного рисунком, чем из кучи слов:

Чтобы построить простую и понятную фразу, вы должны начать с мысленного взгляда на то, о чем говорите. Вы тут же увидите внутри себя образ, который затем копируете в словах. Читатель, в свою очередь, воссоздает этот образ из ваших слов, не только лучше воспринимая написанное вами, но и получая удовольствие.

Мы с вами изучим этот творческий процесс, сначала я покажу вам, как легко выделить образы из хорошо написанных документов и прозы, затем дам подсказки, как находить образы, запрятанные в плохо написанных документах, и использовать их в дальнейшем при исправлении написанного.

Пред вами фраза из произведения «Уолден, или Жизнь в лесу». Читая, следите за тем, что происходит в вашем сознании:

Ближе к концу марта 1845 года я взял взаймы топор и отправился к лесу за Уолденским озером, в котором я намеревался построить себе дом. Я начал валить деревья - белые, стройные, еще молодые сосны... Я работал на красивом склоне холма, поросшем сосняком, сквозь который я смотрел на озеро и маленькую лужайку в лесу, где сосны сплетались с орешником. Лед на озере еще не совсем растаял, хотя появились открытые участки темной, казавшейся густой воды.

Разве в процессе чтения в вашем сознании не складывалась четкая картинка, к которой постепенно добавлялись яркие запоминающиеся детали? То, что вы складывали, и было образом, но не фотографическим. Это было то, что Джордж Миллер, к которому я обращалась за примерами*, назвал «образами памяти», и этот образ возникал по кусочкам, которые подбирали именно вы.

Если вы читали этот отрывок в первый раз, как в свое время я, то, вероятно, первое, что вы заметили, была дата - март 1845-го. Возможно, вы представили этот серый день в прошлом веке. Затем вы увидели человека, берущего топор взаймы у другого человека, причем оба неразличимы, и затем вы представили его бредущим к лесу с топором в руке. Какие-то деревья оказываются белоснежными соснами, и вы видите Торо, который валит лес. Следующее предложение описывает холм, и группа сосен внезапно оказывается на этом холме. Потом Торо стоит и смотрит на поле, на пруд, на лед в пруду.

Результат работы вашего воображения может быть таким, а может быть иным, но вы в любом случае создавали картинку, следуя за текстом. Результат этой созидательной деятельности - это образ памяти, объединивший всю прочитанную информацию. Вы создаете образ в процессе восприятия и понимания, а он затем помогает вам лучше и прочнее запомнить прочитанное.

Если вы сейчас закроете книгу и попытаетесь вспомнить то, что прочитали, скорее всего, обнаружите, как трудно повторить текст дословно. Но если вы за ново представите свой внутренний образ, вы сможете описать его словами, и это будет приблизительный эквивалент оригинала.

Образы и метафоры помогают развить память, хотя опыт показывает, что людям свойственно упускать одни детали и переоценивать другие в зависимости от эмоциональной предрасположенности. Тем не менее образы памяти поз-

"«Образы и Модели. Сравнения и Метафоры». «Метафоры и Мышление», Эндрю Орто-

воляют запомнить и затем повторить основную часть информации, которую читатель включил в такой образ, воспринимая текст фразу за фразой.

В принципе так должно происходить каждый раз, когда вы читаете то, что вам необходимо изучить или запомнить. Некоторые высказывания представить труднее, другие - легче, а когда идея является совсем отвлеченной, стоит воспользоваться схематической структурой, а не образом. Но если высказывание нельзя наглядно представить в какой-нибудь форме, если читатель не может «увидеть» то, что было сказано, вы не можете рассчитывать на его понима-

Проиллюстрируем это на примере документа, в котором обсуждается, следует ли Международному банку реконструкции и развития переходить от фиксированного ссудного процента к плавающему:

Риски списания долгов покрываются существующим превышением ссудного процента, спрэд которого именно поэтому не может быть признан чрезмерно высоким. Прибыль Банка возвращается заемщикам снижением фиксированного процента в последующие периоды. Таким образом, фиксированный процент мог бы привести к повышению стоимости заимствований для всех кредиторов, только если бы банк систематически завышал риски и, следовательно, получал «чрезмерно высокую» прибыль более или менее постоянно. Но такое предположение слишком далеко от действительности.

Хотя обсуждаемая ситуация довольно абстрактна, такие слова, как «спрэд», «излишек», «снижение», - позволяют наглядно представить некие взаимоотношения. Если бы кто-то попросил вас нарисовать их, вы могли бы сделать это, воспользовавшись четырьмя линиями и двумя стрелками, как показано на этом рисунке. (Я добавила слова, но для вас в них нет необходимости.)

Этот прием схематизации следует запомнить. Особенно тем, кто не хочет перегружать себя целостными, детализированными образами, но в состоянии зафиксировать смысловую структуру обсуждаемого вопроса. Такие структурные образы обычно состоят из одной или нескольких геометрических фигур (круг, прямая линия, овал, треугольник), выстроенных в определенном схематичном порядке, с добавленными стрелками, указывающими направление или взаимодействие.

Все эти художества могут показаться несерьезными, почти детскими, но все великие «визуальные мыслители» прошлого, например, Эйнштейн, подчеркивают огромное значение этих неуловимых, неясных, абстрактных образов для «фотографического» мышления.

Использование этих приемов существенно отличается от простой переработки плохо написанного текста. Мы убедимся в этом, пересмотрев первый пример со страницы 159. Слова не способствуют созданию запоминающихся образов, и мозг тщетно ищет твердой опоры, когда вы читаете эти вязкие и неточные высказывания. Попробуем проанализировать положения этого документа:

первостепенная по важности сфера, потенциальные улучшения, повышение эффективности затрат,

организации управленческих усилий в области продаж.

К тому времени, когда мы понимаем, что речь идет об усилиях в области продаж, остальные мысли испаряются из нашего сознания. Но сентенции на этом не заканчиваются:

приведет к необходимым изменениям,

для развертывания дополнительных полевых продавцов,

в работе магазинов,

обусловленным внешними требованиями.

Итак, с какими существительными мы имеем дело здесь? Какие из них достаточно конкретны, чтобы опираться на них в рассуждении? Возможно, это - усилия в области продаж, магазины, изменения в торговле. Как изобразить связь между ними на картинке?

Кажется, что речь идет о чем-то связанном с продавцами в магазинах. Возможно, имеется в виду следующее:

мы должны реорганизовать работу продавцов в связи с изменениями в условиях торговли.

Как вы понимаете, задача состоит в том, чтобы выделить значимые существительные и найти взаимосвязь между ними. Применим этот прием к двум следующим положениям из примера на стр. 159:

■ Предплановая корректировка может быть построена на основе

альтернативных предварительных планов, принятых группой, в виде обрисовывания схемы действий в непредвиденных обстоятельствах и составления специальной финансовой программы для других непредвиденных расходов.

И вновь выберем какие-нибудь существительные. Возможно, это -«предплановая корректировка», «альтернативные предварительные планы», «обрисовывание схемы действий в непредвиденных обстоятельствах» и «составление программы» (что бы ни значили эти словосочетания). Как можно было бы связать их друг с другом?

Вероятно, авторы документа хотели бы донести до читателя план действий в непредвиденных ситуациях. В этом случае ему бы следовало выразить свою мысль так:

■ • Основные положения, которые будут определять порядок изменения

деятельности при корректировании планов в непредвиденных обстоятельствах.

Рассмотрим еще один пример:

■ Удовлетворение текущей потребности точного анализа движения денежных потоков возлагается на существующую систему. Но эта система не подготовлена для корректной подачи релевантной информации. Улучшения возможны с помощью исправления и добавления информации, неадекватно обработанной при разработке проекта.

Мы сразу, конечно, можем заметить, что не существует систем, которые работали бы хорошо без корректной подачи информации. Однако закроем на это глаза, чтобы лишний раз продемонстрировать наш прием визуализации. Итак, базовые понятия здесь такие: «неточный анализ движения денежных потоков», «система», «улучшения», «информация». Можно ли связать их так:

Точное представление о тексте можно составить, изучив получившийся рисунок. Очевидно, что точный анализ может быть сделан при получении соответствующей новой информации. Возможно, суждение можно было бы построить так:

■ В системе может быть произведен корректный анализ движения

денежных потоков, если будет обеспечено получение точной информации.

(Без обсуждения с авторами мы не сможем понять, что авторы имели в виду, говоря: «неадекватно обработанная информация при разработке проекта».)

Подытоживая сказанное, подчеркнем, что заставлять самого себя наглядно представлять отношения между идеями - это очень полезный прием для того, кто хочет писать ярко и выразительно. Когда вы имеете наглядный ментальный образ, вы можете переводить его в выразительные и четкие фразы документа, которые ваш читатель сможет без помех интерпретировать и воспринимать. И вдобавок он получит выгодную дополнительную возможность запомнить информацию и сохранить ее в памяти в форме образов.

Конечно же, сохранение информации и знаний в форме образов зависит от длины цепочки слов, которые мы воспринимаем, и от наших физических возможностей удерживать разрозненные слова в сознании. Однако, удерживая образы в памяти, читатель не только с толком размещает новую информацию среди громадных массивов уже накопленной, что впоследствии поможет ему оперировать ею, но и приобретает живое эмоциональное впечатление, которое помогает ему вспомнить эту информацию. Процитирую в заключение этой главы своего родственника, профессора Вильяма Минто, который жил в менее напряженные времена: «Когда вы пишете, то вы - командир, выстраивающий свой батальон слов в одну линию, когда каждый солдат идет друг за другом. И ваши читатели будут воспринимать слова строго по одному, а затем им придется их реформировать и перестраивать. Совершенно безразлично, насколько объемен предмет и насколько глубоко он обсуждается: способ подачи существует только один. И тогда становится понятно, что тот вклад, которого от нас ждет читатель, — это порядок и построение. Вот почему, оставляя в стороне критику всяческих обмолвок или ошибок речи, старые риторы говорили о порядке и построении как о почетных обязанностях, которые мы принимаем на себя по отношению к тем, кто почтил нас своим вниманием».

Иди же, писатель, с миром и поступай именно таким образом.

Глава 8 характеризовала процесс решения проблем как последовательный логический процесс обнаружения и выявления скрытых структур, которые приводят к появлению нежелательных для нас результатов. Наша теория заключалась в том, что правильное решение всегда становилось изменением первоначальной структуры в таком направлении, когда проблема исключалась как невозможный результат в измененной структуре.

Однако, как уже упоминалось выше, существуют не только такие ситуации, где суть проблемы заключается в нежелательном результате, но и такие, когда мы просто не можем объяснить некий результат или структуру. А не можете вы объяснить по трем причинам:

■ Потому что структура еще не существует — как, например, когда вы стараетесь изобрести или придумать что-то абсолютно новое.

■ Потому что структура не видна или не обнаружена - как в случае с работой мозга или ДНК, что приводит к необходимости анализировать только видимые результаты, не учитывая скрытых от исследователя особенностей структуры.

■ Потому что структура ошибочно объясняет результаты - как, например, аристотелевское определение силы не давало объяснение движению пушечного ядра или когда вы не можете справиться, несмотря ни на какие химические средства, с ржавчиной.

Возможно, что вы наткнетесь на одну из этих бесструктурных ситуаций в процессе рутинного решения проблем. И хотя подобные вещи требуют более высокого уровня образного мышления, чем тот, о котором мы говорили выше, вы будете приятно удивлены, узнав, что процесс решения выглядит при мерно также.

Для этого вам потребуется иная форма — Абдукция — имя, данное Чарльзом Сандерсом Пирсом в 1890 г. процессу решения проблем. Говоря об абдукции, он хотел подчеркнуть сходство процесса решения нечетких проблем с дедукцией и индукцией. Здесь мы разберемся в различиях между двумя формами абдукции и узнаем, как пользоваться второй из них.

Ч. С. Пирс считал, что любой мыслительный процесс всегда включает три различные составляющие:

Правило (верование о способе, которым структурно организован мир),'|

Ситуацию (наблюдаемый факт, который существует в мире),

Результат (ожидаемое развитие, полученное как применение Правила к Ситуации).

Способ, который мы используем для решения нечетких проблем, определяется тем, с чего мы начинаем процесс решения и какой добавочной информацией мы владеем. Проиллюстрируем различия в подходах:

Правило: Если мы поднимем цену очень высоко, про- Если А,

дажи пойдут вниз. тогда В

Мы уже говорили и постоянно говорим о том, что подход к аналитическому решению проблемы состоит из обнаружения нежелательного Результата, поиска причин в структуре ситуации (Правила) и проверки, насколько актуальна в данном случае найденная нами причина (Ситуация). Как вы можете убедиться, эта последовательность полностью совпадает с абдукцией.

И хотя абдукция отличается от индукции и дедукции - очень важно не забывать об этих отличиях, — все они тесно связаны. Соответственно, в поисках решения проблем стоит последовательно использовать все три формы аналитического исследования. Повторюсь, форма, которой вы воспользуетесь, и результаты, которые вы можете получить, полностью зависят оттого, с какого места в спирали познания вы начинаете процесс решения проблемы.

Начало процесса познания определяет форму мыслительного процесса. ДЕДЦУКЦИЯ

2.

Принципиальное отличие между аналитическим подходом решения рутинных, повседневных проблем, описанным в главе 8, и так называемым креативным или научным подходом, обсуждаемым здесь, заключается в том, что в первом случае мы знаем структуру, ведущую к результату, а во втором - нет. То есть мы имеем два существенных элемента и можем обдумывать способ получения третьего. При творческом или научном подходе необходимо изобрести второй главный элемент в спирали познания, прежде чем можно будет прий ти к третьему.

Обдумывая третий элемент, ученый следует классическому научному

методу:

■ гипотеза о структуре, которая могла бы объяснить результат,

■ разработка эксперимента, который может подтвердить или опроверг-нуть гипотезу,

■ постановка эксперимента, чтобы получить однозначный: положитель-ный или отрицательный итог,

■ повторение всего цикла, связанное с выдвижением подгипотез и гипотез, относящихся к оставшимся неисследованным возможностям и т. д.

Ключевые приемы научного подхода - это выдвижение гипотез (правил) и разработка контрольных экспериментов. Обе характеристики требуют от исследователя высокоразвитого образного мышления.

1. Выдвижение гипотез. Гипотезы «создаются из воздуха», но при этом они воз

никают из исследования структурных элементов ситуации, порождающей проблему. Например, если вы считаете своей проблемой - найти способ, который позволит людям общаться на большом расстоянии друг от друга, не пользуясь криком, вы будете думать либо о том, как усилить голос, либо о том, как увеличить способности уха. Ваша гипотеза, соответствен но, отразит ваши способности к воображению.

Но, к несчастью, никто не может дать определенных рецептов, гак использовать способности к воображению. Эти способности требуют несомненной гениальности, которая позволяла бы вам замечать аналогии между тем, что вы видите как проблему, и тем, что существует как данность в мире. Рассмотрим ход мысли Александера Белла, изобретателя телефона:

Меня поразило, что кости в человеческом ухе так массивны в сравнении стойкой мембраной, которая управляет ими. И мне в голову пришла мысль, если мембрана такая тонкая и деликатная может двигать кости, такие массивные, то почему тонкая пластинка стальной мембраны не может двигать кусочки стали.

Понятно, что мы затронули здесь только верхушку громадного айсберга. Ведь никто не знает, какие причины ведут к тому, что один человек обнаруживает аналогию, а другой нет. Конечно, знание всех аспектов проблемы и всех деталей помогает научному поиску. Это точное знание помогает найти решение и проверить правильность гипотез. Однако единственное, что мы знаем точно о самом процессе открытия, - это то, что озарение всегда приходит как зримый образ, как результат мышления наглядными образами.

2. Разработка экспериментов. Как только гипотеза сформулирована, появ ляется необходимость в следующем шаге, в эксперименте, который либо подтвердит правильность гипотезы, либо опровергнет ее. И снова от нас требуется образное мышление, чтобы сказать: «Если эта гипотеза верна, то к чему конкретно она должна приводить? Надо провести эксперимент, который дал бы предполагаемый этой гипотезой результат». Изложим то же самое в понятиях абдукции:

Результат: Я наблюдаю неожиданный факт А.

Правило: А, вероятно, существует, потому что есть ситуация В.

Ситуация: Если бы В было ситуацией, тогда из него закономерно следовало бы С. Проверим, действительно ли обнаруживается С.

Рассмотрим процесс разработки эксперимента и выдвижения гипотез на примере истории о Галилее и пушечном ядре:

Результат: Аристотель говорит, что сила есть то, что приводит к дви

жению. Из этого сл едует, что, когда сила прекращает действовать на тело, тело должно перестать двигаться. Тем не менее, когда я выстрелил ядром из пушки, ядро продолжало двигаться даже тогда, когда сила уже не действовала на него. Аристотель, должно быть, ошибся в своих выводах о силе и движении, зависимом от этой силы.

Вес мячика

Расстояние, которое он пролетает, падая Время, за которое он долетает до земли. Это ведет к трем различным гипотетическим предположениям:

Сила пропорциональна весу тела, на которое эта сила действует

Сила пропорциональна расстоянию, через которое двигается тело под воздействием этой силы Сила пропорциональна времени, в течение которого на тело воздействует эта сила.

Ситуаций: Если третья гипотеза истинна, тогда расстояние должно

быть пропорционально квадрату времени. Это означает, что если тело проходит одну единицу расстояния в одну единицу времени, то оно должно проходить четыре единицы расстояния за две единицы времени, а девять единиц расстояния за три единицы времени и т.д. Если я покачу мячик вниз по наклонной доске, то он будет двигаться достаточно медленно для того, чтобы я мог измерить расстояние, которое он проходит за единицу времени. Таким образом, я определю, существует ли связь между расстоянием и временем, которое предсказано в моей гипотезе.

Новое правило: Данные эксперимента совпали с предсказанными гипотезой. Следовательно, сила - это то, что производит изменение в движении.

Основная цель в разработке и постановке эксперимента - это прямой и определенный ответ: верна гипотеза или не верна. Поэтому в эксперименте недостаточно просто следить «за тем, что случится», меняя те или другие условия проведения эксперимента. Результат должен позволять вам без оговорок утверждать новую теорию или приводить к отказу от гипотезы.

Именно так происходит в науке, где существуют наиболее жесткие требования. Но только такой подход позволил нам совершить столько открытий за последние пятьдесят лет. Все совсем по-другому было еще во времена Дарвина, который жаловался: «Как странно, что почти никто не понимает того, что любое наблюдение либо подтверждает, либо опровергает те или иные взгляды».

Заканчивая обсуждение, мы хотели бы предложить краткое руководство по абдукции в табличной форме, которое вы найдете на следующей странице. В таблице вы найдете оба вида абдукции. Мы постарались сделать понятными два различных способа (аналитический и научный) для практического использования в разрешении проблем. Ценность их заключается в том, что они задают жесткую последовательность шагов в процессе решения проблем, ограничивают число этих шагов, не позволяют сбиться в сторону.

Каждый шаг приводит к определенному конечному результату, который вы можете адекватно воспринять. Каждый образ намечает направление для последующего анализа. Когда же проблема будет решена, эти шаги и образы, с которыми шаги связаны, послужат вам якорями, опорными пунктами. Эти пункты помогут вам при обсуждении этой проблемы и при изложении своих соображений на бумаге.

Герб Симон говорит, что решение проблемы - это просто ее четкое описание, которое делает решение очевидным. Мы постарались дать вам представление о том, как подобное описание может быть создано и использовано. Все мы способны думать гораздо более эффективно и креативно, чем мы это делаем сейчас. И ясные знания о принципах мышления, об организации работы над проблемой могут помочь нам совершать все более успешные попытки.

1. Adler, Mortimer J. & Van Doren, Charles. How to Read A Book. New York: Simon and Schuster, 1972.

2. Alexander, Christopher. Notes on the Synthesis of Form. London: Oxford University Press, 1964.

3. Allport, Floyd H. Theories of Perception and the Concept of Structure. New York: John Wiley, 1955.

4. Aristotle, Logic (Organon). In Great Books of the Western World. Chicago: Encyclopaedia Britannica, 1952.

5. Aristotle, Rhetoric (Rhetorica). In Great Books of the Western World. Chicago: Encyclopaedia Britannica, 1952.

6. Arnheim, Rudolf. Visual Thinking. Berkeley and Los Angeles: Univ. of California Press, 1969.

7. Boole, George. An Investigation of the Laws of Thought on Which are Founded the Mathematical Theories of Logic and Probability. New York: Dover, 1958.

8. Bronowski, Jacob. A Sense of the Future. Cambridge: MIT Press,

1977.

9. Bronowski, Jacob. The Common Sense of Science. Cambridge: Harvard Univ. Press, 1978.

10. Brooks, Cleanth and Warren, Robert Penn. Fundamentals of Good Writing. New York: Harcourt Brace, 1950.

11. Brown, G. Spencer, Laws of Form. New York: Julian Press, 1972.

12. Bruner, Jerome S. and Goodnow, Jacqueline J. and Austin, George A. A Study of Thinking. New York: John Wiley, 1956.

13. Bruner, Jerome S. et al. Studies in Cognitive Growth. New York: John Wiley,

1966.

14. Butterfield, H. The Origins of Modern Science. New York: Free

Press, 1965.

15. Cassirer, Ernst. The Philosophy of Symbolic Forms. New Haven: Yale University Press, 1955.

16. Chomsky, Noam. Cartesian Linguistics: A Chapter in the History of Rationalist Thought. New York: Harper & Row, 1966.

17. Cohen, L. J. The Implications of Induction. London: Methuen, 1970.

18. Cooper, Leon N. Source and Limits of Human Intellect. In Daedalus, Spring, 1980.

19. Copi, Irving M. Introduction to Logic. New York: MacMillan, 1969.

20. Dewey, J. Logic: The Theory of Inquiry. New York: H. Holt & Company, 1936.

21. Ellis, Willis D. A Source Book of Gestalt Psychology. London: Routledge & Kegan Paul, 1969.

22. Emery, F. E., editor. Systems Thinking. Harmondsworth, Middlesex: Penguin, 1969.

23. Febvre, Lucien and Martin, Henri-Jean. The Coming of the Book: The Impact of Printing 1450-1800. London: NLB, 1976.

24. Fodor, J. A. The Language of Thought. New York: Crowell, 1966.

25. Ghiselin, Brewster, The Creative Process: A Symposium. Berkeley and Los Ange les: Univ. of California Press, 1952.

26. Gordon, William J. J. Synectics. New York: Harper & Row, 1961.

27. Guilford, J. P. The Nature of Human Intelligence. New York: McGraw-Hill,

1967.

28. Hanson, N. R. Patterns of Discovery. Cambridge: Harvard University Press,

1958.

29. Hayakawa, S. I. Language in Thought and Action. New York: Harcourt Brace, 1949.

30. Hazlitt, Henry. Thinking as a Science. Los Angeles: Nash Publishing, 1969.

31. Holland, B. Robert. Sequential Analysis. McKinsey & Company, Inc. London, 1972.

32. Holton, Gerald. Conveying Science by Visual Presentation. In Kepes, Gyorgy. Education of Vision, Volume 1, pp. 50-77. New York: George Braziller, 1965.

33. Hovland, Carl 1., et al. The Order of Presentation in Persuasion. New Haven: Yale Univ. Press, 1957.

34. Johnson, Wendell. People in Quandaries. New Harper & Row, 1946.

35. Knight, Thomas S., Charles Peirce. New York: Twayne Publishers, 1965.

36. Koestler, Arthur. The Act of Creation. London: Pan Books, 1966.

37. Koestler, Arthur. The Sleepwalkers. Middlesex: Penguin Books, 1964.

38. Korzybski, Alfred. Science and Sanity: An Introduction to Non-Aristotelian Systems and General Semantics. Clinton, Conn.: Colonial Press, 1958.

39. Kuhn, Thomas. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: Univ. of Chicago Press, 1962.

40. Langer, Susanne K. Philosophy in a New Key. New York: Mentor Books, 1942.

41. Lerner, Daniel, editor. Parts & Wholes: The Hayden Colloquium on Scientific Method and Concept. New York: Free Press of Glencoe, 1963.

42. Martin, Harold С. The Logic & Rhetoric of Exposition. New York: Rinehart,

1959.

43. Miller, George A. Language and Communication. New York: McGraw-Hill, 1963.

44. Miller, George A. The Psychology of Communication: Seven Essays. New York: Basic Books, 1967.

45. Miller, G. A., and Johnson-Laird, P.N. Language and Perception. Cambridge: Harvard University Press, 1976.

46. Morris, Charles. Signs, Language and Behavior. New York: George Braziller, 1946.

47. Northrop, F.S.C. The Logic of the Sciences and the Humanities. New York: World Publishing, 1959.

48. Ogden, С. K. Bentham's Theory of Fictions. London: Routledge & Kegan Paul, 1932.

49. Ogden, С. K. and Richards, LA. The Meaning of Meaning. New York:

Harcourt Brace, 1923.

50. Ortony, Andrew, editor. Metaphor and Thought. Cambridge: Cambridge Uni versity Press, 1979.

51. Peirce, Charles S. Collected Papers. Cambridge: Belknap Press, 1978.

52. Percy, Walker. The Message in the Bottle. How Queer Man Is, How Queer Language Is, and What One Has to Do with the Other. New York: Farrar Straus, 1975.

53. Piaget, Jean and Inhelder, Barbel. The Growth of Logical Thinking from Childhood to Adolescence: An Essay on the Construction of Formal Operational Structures. London: Routledge & Kegan Paul, 1958.

54. Piaget, Jean. Logic and Psychology. Manchester: University Press, 1953.

55. Piaget, Jean. The Mechanisms of Perception. New York: Basic Books, 1969.

56. Piaget, Jean. The Psychology of Intelligence. London: Routledge & Kegan Paul, 1967.

57. Piaget, Jean. Structuralism. London: Routledge & Kegan Paul, 1971.

58. Pirsig, Robert M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance. London: Bodley Head,1974.

59. Platt, John R. The Step to Man. New York: John Wiley & Sons, 1966.

60. Polya, G. How to Solve It: A New Aspect of Mathematical Method. Princeton: University Press, 1945.

61. Popper, Karl R. The Logic of Scientific Discovery. London: Hutchinson, 1972.

62. Popper, Karl R. Objective Knowledge: An Evolutionary Approach. Oxford: Clarendon Press, 1972.

63. Pribran, Karl H. The Role of Analogy in Transcending Limits in the Brain Sciences, in Daedalus. Spring 1980.

64. Quiller-Couch, Sir Arthur. On the Art of Writing. Cambridge: Cambridge University Press, 1916.

65. Reilly, Francis E. Charles Peirce's Theory of Scientific Method. New York Fordham University Press, 1970.

66. Richards, LA. The Philosophy of Rhetoric. New York: Oxford University Press 1965.

67. Russell, B. Logic and Knowledge. Edited by R. С Marsh. London: Allen Unwin 1956.

68. Shannon, Claude E., and Weaver, Warren. The Mathematical Theory o1 Communication. Urbana: Univ. of Illinois Press, 1949.

69. Simon, Herbert A. The Sciences of the Artificial. Cambridge: MIT Press, 1969.

70. Skinner, B. F. Verbal Behavior. New York: Appleton-Century-Crofts, 1957.

71. Stebbing, L. Susan. Thinking to Some Purpose. London: Whitefriars Press 1948.

72. Thomson, Robert. The Psychology of Thinking. Harmondsworth, Middlesex Penguin, 1959.

73. Upton, Albert. Design for Thinking: A First Book in Semantics. Stanford Stanford University Press, 1961.

74. Vygotsky, L. S. Thought and Language. Cambridge: MIT Press, 1962.

75. Waddington, С. H. Tools for Thought. London: Jonathan Cape, 1977.

76. Wertheimer, Max. Productive Thinking. London: Tavistock, 1961.

77. Williams, В. 0. B. Task Analysis. McKinsey & Company, Inc. London, 1972.

78. Wittgenstein, L. Philosophical Investigations. New York: Macmillan, 1953.