Часть вторая. Подход: не терять веру
Пластика провала
Анатолий Селиванов
Предприниматель. Установка и ремонт термопластов
ТЕКСТ: Николай Фохт
РИСУНОК: Екатерина Силина
Анатолий возник в моем сознании почти случайно. В вестибюле станции метро «Таганская» я столкнулся с приятелем: давно, можно сказать в детстве, мы полгода вместе работали на заводе «Красный пролетарий» - он по специальности, я по дурости - пошел в цех сразу после десятого класса, мечтал заработать денег и, чем черт не шутит, машину, может быть, купить… Прекрасные времена.
* * *
Так вот приятель, такой же розовощекий и громкий, все-таки затащил меня в китайский ресторанчик. За мисо-супом, за бангкокским салатом и креветками он и сообщил мне, кроме всего прочего, что Толян наш вообще миллионером стал. Никакой конкретной информации у него больше не было, а я обрадовался и заинтересовался.
* * *
Это хорошо, что Толя Селиванов успешный человек, - потому что по «краснопролетарским» временам я его запомнил остроумным, без преувеличения талантливым человеком. Он отлично рисовал, играл на гитаре довольно сложные композиции и пел, не перевирая ноты, чего не удавалось мне. Плюс он учился на вечернем в каком-то техническом институте и собирался перевестись на дневной. Явный потенциальный аристократ рабочего класса - так это раньше при коммунистах называлось.
И вот - миллионер!
Приятель, разумеется, никаких координат Толи не знал. На удачу я набрал домашний номер, который кочевал у меня из книжки в книжку. Трубку взял Анатолий.
На вопрос, как дела, ответил довольно иронично:
- Хорошо, разорился вот недавно.
Мы договорились встретиться. Я так понял, было о чем поговорить.
- Ага, я знаю, что меня миллионером называют. Только вот штука какая, может, и был я миллионером, только пропал мой миллион. Вообще, год был плохим: здоровье что-то того, машину вот разбил на днях новую… Две ошибки допустил: на перекрестке решил предугадать, что водила грузовика сделает, поэтому поехал, а по правилам на месте надо бы постоять. И другая ошибка - не застраховал машину: надо новые тачки страховать по полной, это окупится рано или поздно. А так - восстановлению не подлежит.
Мы как-то очень быстро перешли к разговорам про Толину историю. «Ты мне наводящие вопросы только задавай, а то сам я даже и не знаю, что рассказывать», - сделав это краткое вступление, Толя стал говорить. Однажды мне даже удалось вставить наводящий вопрос.
Повелитель пластмассы. Первые искушения
- После «Кырпыра» (завод «Красный пролетарий») я устроился на завод «Полиэтилен», это который сейчас «Интеко», наладчиком термопластавтоматов. Лучшее время: зарплата вовремя, раз в году в отпуск без проблем, кредит на покупку телека нового или холодильника - пожалуйста. Все прекрасно. Но в самом начале 1990-х, еще перед путчем, кажется, появились на нашем заводе искусители в халатах. Наладчики из «Термопласта» - организации, которая представляла интересы завода в Хмельницком. Он главным был отечественным производителем этих станков. Ну, общались мы с ними - а у меня на свою профессию планы были большие - хотел стать хорошим специалистом, имя себе в этом мире получить, ну и денег заработать побольше. Мне ребята из «Термопласта» и говорят: ну тут ты квалификацию вряд ли повысишь - все время на одном месте, одно и то же оборудование. То ли дело мы: разные объекты - разные станки, включая импорт. Ну и заработок - 8% от контракта. А иногда и 10% - тогда уже хозрасчет был. Короче, смутили они меня, я задумался. Решался довольно долго, но все-таки ушел в «Термопласт».
Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось - снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался - установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.
Я опять задумался.
И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгалтерию. В нашем случае старичок и этого не делал - он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.
И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» - в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами - он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кроме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили - торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша - там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же - красота.
Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно - это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.
Новые директора
И тут появился Михаил. Он торговал на рынке в Коломенском автомобильными аксессуарами - в основном это пластик, слизанные у поляков или китайцев прибамбасы всякие. Михаил заказывал формы, в эти формы на разных предприятиях отливались изделия. На термопластавтоматах, разумеется. На этой почве мы с Михаилом и сошлись. Он нам сразу предложил проект и должности директоров компании - на равных. У него был рынок сбыта, контора, дружеские отношения с директором какого-то завода, где он арендовал помещение… ну как арендовал - он за него и не платил почти, плюс воровал свет, воду, бесплатно пользовался телефоном. Что замечательно сказывалось на рентабельности предприятия.
И главное - мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.
Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево - для себя же. Тем не менее только наших с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.
Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита - держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, - зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название - «фишка»… Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел - «фишка в банке» - уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал - и ничего, работал.
Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобраться с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы - но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.
Под колпаком
- Проект был отличным: делать самим колпаки для колесных дисков. Спрос огромный. Всем хочется, чтобы диски эти блестели - серебром или золотом, некоторым даже подавай колпаки, стразами обсыпанные. Мы прикинули (в уме) и решили, что дело очень стоящее. Это была первая ошибка: мы не удосужились просто сесть с калькулятором и посчитать затраты и доходы. Головокружение от успехов какое-то. Ну, короче говоря, под «колпачный» проект мы вложились в более мощные станки, закупили в Ярославле, как мы думали, новенькие формы - вторая ошибочка. Что называется, и на старуху бывает проруха: не доглядели, формы оказались «убитые», они их отработали по полной. Потом пришлось другие лить, а это и время, и деньги. Третья наша ошибка - это югославы. Они как-то появились внезапно, почуяли что ли, что мы собираемся расширяться. Предложили хорошую вещь - усовершенствовать нашу линию по выпуску этих колпаков. Сразу с покраской и сушкой - а мы колпаки красили уже после штамповки. Должен был получиться более «фирменный» вид, и производительность повышалась. А значит, снижалась себестоимость. Мы заплатили им, сами уже считали прибыли. Югославы, кстати, больше не появлялись - попадание.
Сделали выставочные образцы наших колпаков - народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать… И тут случился момент истины: на волне заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем - состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли - у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь - почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, - ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.
Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получить несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!
Мы просто свернули проект - так было выгоднее.
Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, - аукнулось…) и начал сам что-то производить.
После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы - искать новое направление.
Инерция неуспеха
- А тут снова провал. И вроде все правильно сделали - купили (а не арендовали) помещение в Костроме, закупили недорогое оборудование, наладили выпуск мебельной фурнитуры. Учтя, как нам казалось, все уроки, назначили главным местного молодого парня, толкового, непьющего. Мы вложили около $1 млн, он взял крупный кредит в банке (на хороших условиях). Запустили дело. И тут выяснилось, что покупателя нашей фурнитуры в Кострому ничем не заманишь (хотя мы и транспортировку заказов два раза в неделю до Москвы наладили). А потом китайцы нас подрубили - выбросили на рынок ту же фурнитуру. Только лучшего качества и в три раза дешевле. Как они добиваются того, чтобы продавать изделие по цене затраченного на него сырья, ума не приложу. Хотя знаю, что Казань продает им сырье по 7 рублей за килограмм, а нам по 40. Почему - другой вопрос. К тому же стали ловить нашего «костромского парня» на мелком обмане. Стало ясно: чтобы предприятие работало нормально, нам там надо жить, а не появляться наездами. Мы на это не могли пойти.
В общем, и это дело рухнуло. Наш костромской директор мягко нам объяснил, что сам разберется с производственными проблемами. Наши вложения он переквалифицировал в заем и обещал вернуть деньги. Дело в том, что через год он продаст само производство раз в десять дороже. Или будет преуспевающим молодым директором на нем. А мы в стороне.
- Что сейчас? Да к старому вернулся. В знакомом банке получил пакет документов на компанию, мифического генерального директора, печать и счет - выполняю заказы на установку и ремонт тех же термопластов. Смешно, но деньги, в сущности, те же. Только когда я был директором, я руководил, а сейчас - опять все своими руками. А еще смешнее то, что скоро моя профессия и не нужна будет, не будут нужны классные специалисты: теперь современные станки не ремонтируют, просто меняют сломавшиеся блоки. Вместо классных операторов за станком школьники какие-то - тычут пальцем в сенсорный дисплей, все само работает. Вот так.
- А ты не боишься работать так - незаконно, в общем-то? - наконец смог я задать свой наводящий вопрос.
- А я не думаю просто об этом. Главное, чтобы дело пошло и была прибыль. А вообще, я считаю, что все делаю правильно: помогаю малому бизнесу, организовываю производство и занимаюсь его техобслуживанием - за приемлемые деньги, заметь. Но главное все-таки - думать о хорошем, жить настоящим и ощущать себя в реальном времени.
Странно: когда Толя закончил свой практически монолог, нам уже надо было бежать по делам. Мы совсем не поговорили… Нуо чем там - о юности, о «Кырпыре», о веселых денечках. Совсем не осталось на это времени.
«БИЗНЕС», N2(267) от 12.12.06
Анатолий Селиванов
Предприниматель. Установка и ремонт термопластов
ТЕКСТ: Николай Фохт
РИСУНОК: Екатерина Силина
Анатолий возник в моем сознании почти случайно. В вестибюле станции метро «Таганская» я столкнулся с приятелем: давно, можно сказать в детстве, мы полгода вместе работали на заводе «Красный пролетарий» - он по специальности, я по дурости - пошел в цех сразу после десятого класса, мечтал заработать денег и, чем черт не шутит, машину, может быть, купить… Прекрасные времена.
Так вот приятель, такой же розовощекий и громкий, все-таки затащил меня в китайский ресторанчик. За мисо-супом, за бангкокским салатом и креветками он и сообщил мне, кроме всего прочего, что Толян наш вообще миллионером стал. Никакой конкретной информации у него больше не было, а я обрадовался и заинтересовался.
Это хорошо, что Толя Селиванов успешный человек, - потому что по «краснопролетарским» временам я его запомнил остроумным, без преувеличения талантливым человеком. Он отлично рисовал, играл на гитаре довольно сложные композиции и пел, не перевирая ноты, чего не удавалось мне. Плюс он учился на вечернем в каком-то техническом институте и собирался перевестись на дневной. Явный потенциальный аристократ рабочего класса - так это раньше при коммунистах называлось.
И вот - миллионер!
Приятель, разумеется, никаких координат Толи не знал. На удачу я набрал домашний номер, который кочевал у меня из книжки в книжку. Трубку взял Анатолий.
На вопрос, как дела, ответил довольно иронично:
- Хорошо, разорился вот недавно.
Мы договорились встретиться. Я так понял, было о чем поговорить.
- Ага, я знаю, что меня миллионером называют. Только вот штука какая, может, и был я миллионером, только пропал мой миллион. Вообще, год был плохим: здоровье что-то того, машину вот разбил на днях новую… Две ошибки допустил: на перекрестке решил предугадать, что водила грузовика сделает, поэтому поехал, а по правилам на месте надо бы постоять. И другая ошибка - не застраховал машину: надо новые тачки страховать по полной, это окупится рано или поздно. А так - восстановлению не подлежит.
Мы как-то очень быстро перешли к разговорам про Толину историю. «Ты мне наводящие вопросы только задавай, а то сам я даже и не знаю, что рассказывать», - сделав это краткое вступление, Толя стал говорить. Однажды мне даже удалось вставить наводящий вопрос.
Повелитель пластмассы. Первые искушения
- После «Кырпыра» (завод «Красный пролетарий») я устроился на завод «Полиэтилен», это который сейчас «Интеко», наладчиком термопластавтоматов. Лучшее время: зарплата вовремя, раз в году в отпуск без проблем, кредит на покупку телека нового или холодильника - пожалуйста. Все прекрасно. Но в самом начале 1990-х, еще перед путчем, кажется, появились на нашем заводе искусители в халатах. Наладчики из «Термопласта» - организации, которая представляла интересы завода в Хмельницком. Он главным был отечественным производителем этих станков. Ну, общались мы с ними - а у меня на свою профессию планы были большие - хотел стать хорошим специалистом, имя себе в этом мире получить, ну и денег заработать побольше. Мне ребята из «Термопласта» и говорят: ну тут ты квалификацию вряд ли повысишь - все время на одном месте, одно и то же оборудование. То ли дело мы: разные объекты - разные станки, включая импорт. Ну и заработок - 8% от контракта. А иногда и 10% - тогда уже хозрасчет был. Короче, смутили они меня, я задумался. Решался довольно долго, но все-таки ушел в «Термопласт».
Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось - снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался - установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.
Я опять задумался.
И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгалтерию. В нашем случае старичок и этого не делал - он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.
И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» - в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами - он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кроме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили - торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша - там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же - красота.
Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно - это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.
Новые директора
И тут появился Михаил. Он торговал на рынке в Коломенском автомобильными аксессуарами - в основном это пластик, слизанные у поляков или китайцев прибамбасы всякие. Михаил заказывал формы, в эти формы на разных предприятиях отливались изделия. На термопластавтоматах, разумеется. На этой почве мы с Михаилом и сошлись. Он нам сразу предложил проект и должности директоров компании - на равных. У него был рынок сбыта, контора, дружеские отношения с директором какого-то завода, где он арендовал помещение… ну как арендовал - он за него и не платил почти, плюс воровал свет, воду, бесплатно пользовался телефоном. Что замечательно сказывалось на рентабельности предприятия.
И главное - мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.
Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево - для себя же. Тем не менее только наших с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.
Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита - держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, - зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название - «фишка»… Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел - «фишка в банке» - уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал - и ничего, работал.
Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобраться с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы - но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.
Под колпаком
- Проект был отличным: делать самим колпаки для колесных дисков. Спрос огромный. Всем хочется, чтобы диски эти блестели - серебром или золотом, некоторым даже подавай колпаки, стразами обсыпанные. Мы прикинули (в уме) и решили, что дело очень стоящее. Это была первая ошибка: мы не удосужились просто сесть с калькулятором и посчитать затраты и доходы. Головокружение от успехов какое-то. Ну, короче говоря, под «колпачный» проект мы вложились в более мощные станки, закупили в Ярославле, как мы думали, новенькие формы - вторая ошибочка. Что называется, и на старуху бывает проруха: не доглядели, формы оказались «убитые», они их отработали по полной. Потом пришлось другие лить, а это и время, и деньги. Третья наша ошибка - это югославы. Они как-то появились внезапно, почуяли что ли, что мы собираемся расширяться. Предложили хорошую вещь - усовершенствовать нашу линию по выпуску этих колпаков. Сразу с покраской и сушкой - а мы колпаки красили уже после штамповки. Должен был получиться более «фирменный» вид, и производительность повышалась. А значит, снижалась себестоимость. Мы заплатили им, сами уже считали прибыли. Югославы, кстати, больше не появлялись - попадание.
Сделали выставочные образцы наших колпаков - народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать… И тут случился момент истины: на волне заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем - состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли - у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь - почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, - ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.
Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получить несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!
Мы просто свернули проект - так было выгоднее.
Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, - аукнулось…) и начал сам что-то производить.
После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы - искать новое направление.
Инерция неуспеха
- А тут снова провал. И вроде все правильно сделали - купили (а не арендовали) помещение в Костроме, закупили недорогое оборудование, наладили выпуск мебельной фурнитуры. Учтя, как нам казалось, все уроки, назначили главным местного молодого парня, толкового, непьющего. Мы вложили около $1 млн, он взял крупный кредит в банке (на хороших условиях). Запустили дело. И тут выяснилось, что покупателя нашей фурнитуры в Кострому ничем не заманишь (хотя мы и транспортировку заказов два раза в неделю до Москвы наладили). А потом китайцы нас подрубили - выбросили на рынок ту же фурнитуру. Только лучшего качества и в три раза дешевле. Как они добиваются того, чтобы продавать изделие по цене затраченного на него сырья, ума не приложу. Хотя знаю, что Казань продает им сырье по 7 рублей за килограмм, а нам по 40. Почему - другой вопрос. К тому же стали ловить нашего «костромского парня» на мелком обмане. Стало ясно: чтобы предприятие работало нормально, нам там надо жить, а не появляться наездами. Мы на это не могли пойти.
В общем, и это дело рухнуло. Наш костромской директор мягко нам объяснил, что сам разберется с производственными проблемами. Наши вложения он переквалифицировал в заем и обещал вернуть деньги. Дело в том, что через год он продаст само производство раз в десять дороже. Или будет преуспевающим молодым директором на нем. А мы в стороне.
- Что сейчас? Да к старому вернулся. В знакомом банке получил пакет документов на компанию, мифического генерального директора, печать и счет - выполняю заказы на установку и ремонт тех же термопластов. Смешно, но деньги, в сущности, те же. Только когда я был директором, я руководил, а сейчас - опять все своими руками. А еще смешнее то, что скоро моя профессия и не нужна будет, не будут нужны классные специалисты: теперь современные станки не ремонтируют, просто меняют сломавшиеся блоки. Вместо классных операторов за станком школьники какие-то - тычут пальцем в сенсорный дисплей, все само работает. Вот так.
- А ты не боишься работать так - незаконно, в общем-то? - наконец смог я задать свой наводящий вопрос.
- А я не думаю просто об этом. Главное, чтобы дело пошло и была прибыль. А вообще, я считаю, что все делаю правильно: помогаю малому бизнесу, организовываю производство и занимаюсь его техобслуживанием - за приемлемые деньги, заметь. Но главное все-таки - думать о хорошем, жить настоящим и ощущать себя в реальном времени.
Странно: когда Толя закончил свой практически монолог, нам уже надо было бежать по делам. Мы совсем не поговорили… Нуо чем там - о юности, о «Кырпыре», о веселых денечках. Совсем не осталось на это времени.
«БИЗНЕС», N2(267) от 12.12.06
Бензин и Кулибин
Владимир Канталинский
Основатель и глава компании «Алтын Нива». Инновации, технологии, разработки
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Дина Щедринская
Россия всегда была богата Кулибиными. Один из них, основатель компании «Алтын Нива» Владимир Семенович Канталинский, знает, как поднять российскую экономику: «Не надо класть деньги в стабфонд, нужно строить на них заводы по новейшим технологиям, а потом эти заводы продавать. Иначе тысячи гениальных идей и полезных изобретений никогда не пробьют себе дорогу». Только у одного Владимира Канталинского таких изобретений не меньше десятка, но завод на основании этих идей он смог построить только один, да и тот в Монголии.
Горе луковое
Владимир Семенович родился в Казахстане, как писали раньше в биографиях, в семье сельской интеллигенции: мать - учитель начальных классов, отец - экономист совхоза. Закончил Алма-Атинское пограничное военное училище и параллельно университет по специальности «биолог-биофизик». В 1973-1986 годах служил в погранвойсках на границе с Китаем и одновременно занимался наукой, изучал влияние атмосферного электричества на развитие эпизотийных процессов в Заалтайском междуречье. А в 1986 году подал рапорт об увольнении.
- Я был не согласен с политикой Горбачева и считал невозможным продолжать службу в армии, находясь в оппозиции к руководству страны. В этот период достаточно много офицеров уволились из войск по той же причине. На гражданке я защитил диссертацию, а в 1987 году, когда появилось кооперативное движение, организовал в Казахстане сельскохозяйственный многопрофильный кооператив «Нива». За короткое время кооператив превратился в крепкое сельскохозяйственное предприятие, у которого были свинокомплекс на 3500 голов свиней, теплицы площадью 3 га, 56 га открытого грунта под овощные культуры и питомник декоративных растений. Были свои перерабатывающие участки, колбасный, плодово-консервный цеха.
Работали в кооперативе более 200 человек, но в 1998 году в силу личных обстоятельств Канталинский вынужден был оставить предприятие и переехать в Москву.
Когда Владимир Семенович прибыл в столицу, в кармане у него было $200.
- Ни денег, ни связей на новом месте у меня не было, поэтому я решил заниматься разработками. Зарегистрировал фирму «Алтын Нива», что означает «Золотое поле». Случайно мне попалось на глаза объявление в газете: «Требуется специалист по выращиванию грибов». Приехал, оказалось, что это многоярусная подземная стоянка в районе ВДНХ. На самом нижнем этаже, находящемся на глубине 56 метров, было сыро, и машины туда никто ставить не хотел. Вот на этом этаже площадью 4 тыс. квадратных метров владельцы стоянки и решили выращивать грибы. Раньше в Казахстане я уже выращивал грибы, поэтому меня с радостью пригласили в качестве наемного работника. Однако когда я представил им бизнес-план, хозяева упали в обморок и отказались в этом участвовать. Предложили мне самому попробовать: мол, ты попробуй, а мы посмотрим. Зато денег за аренду изначально с тебя брать не будем.
Владимир Канталинский все подсчитал и пришел к выводу, что выращивать зеленый лук в условиях стоянки намного выгоднее, чем грибы.
- Температура и влажность как раз соответствовали, - рассказал Владимир Семенович. - Единственный недостаток - отсутствие света, однако лук прекрасно растет и в темноте. Правда, не зеленый, а белый. Я решил выгонять белый лук, а когда он достигнет определенной величины, включать освещение на три дня.
Никакого оборудования, пригодного для сельскохозяйственного использования, на стоянке не было. Канталинский занял денег, купил солому, запарники, стеллажи, софиты.
Луком Владимир Семенович занял 800 метров из имеющихся 4,5 тыс.
- Всю площадь засадить луком побоялся. Поставил стеллажи в четыре яруса, посадил лук в солому, тщательно поливал и ухаживал. К Новому году на нижнем этаже стоянки образовалась целая луковая стена. Хозяева даже пригласили телевидение. Все были в восхищении - посреди Москвы настоящая луковая плантация! Но это была не победа, а поражение. Под Новый год я сделал выгонку примерно 25 тонн зеленого лука, а реализовать смог всего тонну. Торговых связей у меня в столице не было, я пытался предлагать лук магазинам и оптовым базам, но его никто не брал, и вскоре товар начал портиться. Зеленый лук требует немедленной реализации, поэтому я стал в срочном порядке оказывать благотворительность - дарить лук детским домам, раздавать его воинским частям и домам престарелых, но в итоге у меня все равно осталась 21 тонна. Лук я выращивал сам, но зато мне пришлось нанимать людей его выбрасывать.
На свалку лук везли 16 «КамАЗов».
Бензиновый рай
После лука у Владимира Семеновича осталось много долгов.
- Нужно было как-то их отдавать, и я стал вспоминать, какие у меня еще есть в запасе технологии. Вспомнил, что когда-то делал сам присадку для бензина, и решил организовать под Москвой подобное производство, только теперь уже в промышленном масштабе. Присадка - это не лук, на присадках многие стали миллионерами. Я миллионером не стал, но с долгами рассчитался, - рассказал Владимир Семенович.
Знакомство Канталинского с присадками началось еще в Казахстане.
- Так как я занимался сельским хозяйством, мне приходилось делать запасы бензина на осень. Однажды запасенный бензин оказался некачественным, и мне пришлось заново покупать горючее, которое в разгар уборочной обошлось мне втридорога. Плохой бензин я не стал выбрасывать, оставил его на потом. Зимой, когда появилось свободное время, занялся его доработкой. В химии я разбирался достаточно хорошо, биология и химия - близкие науки. Разработал присадку, которая поднимала октановое число и таким образом улучшала качество бензина. В Совет-ском Союзе существовала всего одна присадка - тетраэтилсвинец, она была очень вредной и в 2003 году была запрещена. Моя присадка оказалась более эффективной и менее токсичной.
В 1999 году Владимир Канталинский вспомнил о присадке. Арендовал два небольших резервуара на нефтебазе в Подольске, соорудил аппарат для изготовления присадок:
- Собирал свой первый аппарат в ангаре в Москве, на территории воинской части. Делал все своими руками - зачем мне рабочие, если я сам умею и металл варить, и болты крутить? Вначале все было хорошо, но потом появилась одна проблема: у нас в стране как только кто-то что-то начинает делать, так все идут к нему с протянутой рукой. Я хоть и сам бывший офицер, все равно с меня постоянно что-то требовали, кроме аренды. Я им теплицу построил, казармы отремонтировал, но руководству части все казалось мало, и мне пришлось оттуда уйти.
К этому моменту агрегат был уже практически готов. Канталинский пригласил специалистов с завода. Конструкторы изучили установку, составили на нее документацию. Приехала государственная комиссия, через несколько месяцев все разрешения были получены, и Канталинский смог запустить собственное производство присадки на нефтебазе в Подольском районе.
- Присадка делается путем смешения различных компонентов, - рассказал Владимир Семенович. - Она обеспечивает более полное сгорание бензина. На тонну бензина требуется всего два с половиной литра присадки, поэтому обычно заводы предпочитают не делать присадку, а покупать ее у небольших производителей.
На сегодняшний день в России официально зарегистрированы 16 видов присадки и около десятка производителей. Сколько нелегальных - никто не знает.
- Многие организуют производство присадки или бензина у себя в сарае: наливают компоненты в бочку и размешивают их лопатой. Отсюда и берется такое понятие, как «некачественный бензин». Более цивилизованные производители устанавливают две трубы - одну напротив другой. Две струи ударяются друг в друга и таким образом смешиваются. Я же придумал перемешивать компоненты струйно-вихревым способом, это наиболее эффективно. Этот метод я разработал еще в Казахстане, в Москве перерегистрировал. Затем задумался, а не начать ли продавать свою технологию? Денег на то, чтобы построить настоящий завод по производству присадок, у меня все равно нет, в 1990-е годы я их не заработал. Вот и решил: пусть те, кто успел заработать, купят у меня технологию, построят предприятие и будут выпускать хороший продукт.
Тут-то и выяснилось, что «голые» технологии в России покупают не слишком охотно.
- Новую технологию в нашей стране можно продать только вместе с оборудованием. Например, я приходил в банки, просил кредит под мои патенты. Никто мне кредита так и не дал, сказали, под патенты не даем. Под имущество, под машину - пожалуйста. Где-нибудь в Германии под изобретения проще взять кредит, чем под машину, а у нас в стране не понимают, что идеи - самое ценное.
Раньше государство финансировало разработки, а сейчас предложи кому-нибудь свое изобретение, и на тебя посмотрят как минимум странно. Воспринимают изобретение только в виде уже готового завода, чтобы нажал на кнопочку - и бублики посыпались.
Тогда Владимир Семенович решил делать оборудование для производства присадок и продавать свою идею в таком, уже готовом, виде. Разместил заказ на заводе в регионе:
- На этом предприятии я раньше покупал дициклопентадиенил железа и видел, что там есть и машиностроительное отделение. В советские времена завод процветал, а потом его китайцы забодали, завод наполовину развалился и прекратил выпуск дициклопентадиенила. Теперь этот компонент можно купить только за границей.
Вслед за присадками Канталинский разработал несколько новых рецептур бензина и наряду с оборудованием для производства присадок стал делать на заказ агрегаты для производства бензина:
- Все знают о марках бензина - 95-й, 92-й. Но мало кто знает, что все бензины разные, на каждый бензин у завода имеется рецептура. Принадлежность бензина к определенной марке говорит лишь о том, что по каким-то определенным показателям бензин соответствует ГОСТам. Во всем остальном бензины могут сильно различаться. У меня тоже есть свои рецептуры.
Покупают наши установки небольшие предприятия. Таких производителей в стране очень немного, 95% бензинового рынка принадлежит крупным компаниям и всего 5% - мелким. А потом все говорят о сговоре нефтяных гигантов и удивляются, почему бензин дорожает? При этом никто не замечает, что когда крупные производители поднимают цены, маленькие их жалят, пытаются продавать бензин дешевле. В ответ на это небольших производителей везде прижимают, не дают строить свои заправки. Им ничего не остается, кроме как продавать свой бензин тем же самым крупным производителям или отдельным потребителям - совхозам или воинским частям.
Если вы решили делать бензин, то потратите уйму времени и сил на то, чтобы получить все необходимые разрешения. Надо и пожарных пригласить, и Ростехнадзор, и каждый хочет что-то получить. Со стороны государства маленькому производителю продуктов нефтехимии нет никакой помощи, зато есть много препятствий, в отличие от того же Казахстана, где Назарбаев принял закон, согласно которому все сельхозпредприятия обеспечивают бензином малые производители. Дал им налоговую льготу - сразу бензин подешевел, и начался рост сельского хозяйства.
В 2000 году Канталинский смог продать всего одну установку по производству бензина, потом стал продавать в среднем по пять штук в год.
- Установок по производству присадок за эти годы продал всего три. С одной стороны, обидно, а с другой - в чем-то хорошо, надо и себе оставить кусок хлеба. Была мысль и бензин самому производить, но не решился: для производства бензина нужны более существенные площади, купить нефтебазу денег нет, а арендовать и жить в страхе, что тебя попросят, не хочется. О строительстве отдельного предприятия по производству оборудования речь тоже не идет - это имело бы смысл, только если бы я мог продавать по нескольку машин в день или хотя бы в месяц. А при нынешних объемах продаж мы бы сделали годовой запас машин за 20 дней, а потом сидели бы без дела и платили заработную и арендную плату.
Золотая чаша
До 2000 года у Канталинского в фирме работали всего два работника - друг и племянник друга. Не было офиса, компьютера, поэтому периодически приходилось просить своих знакомых напечатать счета и накладные. Наконец в августе 2000 года Владимир Семенович взял в аренду офис, штат пополнился бухгалтером и уборщицей. Сейчас в компании работают 11 человек, в том числе один на производстве присадок.
- Много рабочих для моего производства не надо - объемы невелики, всего несколько кубометров в смену. В 2000 году мы делали 10 тонн присадки в месяц, сейчас - всего 2 тонны. Конкурентов стало больше - ряду предприятий я уже передал технологию производства, а многие ее просто украли. Случаи беспрецедентного воровства случаются даже у меня на производстве - например, один человек работал в моей компании, потом ушел и зарегистрировал фирму «Компания „Алтын Нива“». У меня просто «Алтын Нива», а у него «Компания „Алтын Нива“». У меня присадка «КВ мотор», где КВ - это Канталинский Владимир. А у него присадка «КВ мотор модификат». И что мне с ним теперь делать? Пойти застрелить? Но я не хочу из-за какого-то идиота садиться в тюрьму! Да и нелегальных производителей с каждым годом все больше - многие раскусили, что на этом можно заработать.
Ни одного талантливого разработчика Канталинскому найти так и не удалось.
- А хотелось бы, чтобы хоть один Кулибин в компании был, кроме меня самого!
Сейчас Канталинского знают в топливно-энергетическом комплексе, звонят, консультируются, заказывают разработки в области нефтехимии. Покупают присадку заводы, нефтебазы, которые занимаются изготовлением смесовых бензинов. Однажды Канталинскому позвонили даже из Монголии:
- В Монголии нет ни нефти, ни газа. Монгольская компания, занимающаяся экспортом нефти, решила построить первое в стране предприятие по производству бензинов. Я составил проект, сделал в России часть оборудования, другую часть произвели в самой Монголии и в Китае. Полгода я там жил. Когда запустил предприятие, правительство Монголии наградило меня Золотой чашей - я получил ее первым из россиян.
Потом монголы наградили чашей Лужкова. Сейчас благодаря Канталинскому Монголия имеет 9 тыс. тонн своего собственного бензина в месяц.
Идеи - в правительство
Владимир Семенович решил реализовать в Москве все свои знания и таланты. Вспомнил, что в Казахстане делал клетки для перепелов, - решил и в Москве этим заняться.
- Раньше перепелов держали в обычных клетках для бройлерных цыплят, - объяснил Канталинский. - Но они были неудобные, так как состояли из единого блока. Сломалась одна клетка в блоке - и всю птицу надо пересаживать, чтобы клетку починить. Я же придумал делать блоки разъемными. Заказываю клетки на том же опытном заводе - больше за них никто не берется. Прибыль с клетки очень маленькая, а возни много.
В год Канталинский реализует в среднем 50 батарей по шесть клеток. В клетке умещаются 60 перепелов. Затем Канталинский начал делать клетки для кроликов, клетки и загоны для свиней, но они пользуются намного меньшей популярностью.
- После того как у нас в стране объявился птичий грипп, число перепелиных ферм стало расти очень быстро. Хозяйства покупают половину наших клеток, вторую половину мы продаем частным лицам. Многие пенсионеры разводят перепелов прямо у себя на балконе - не могут себе позволить купить мясо в магазине. Перепел ест мало, вырастает во взрослую птицу за 49 дней, а себестоимость перепелиного мяса в три раза ниже куриного. Ощипывать перепела не нужно - стоит поместить тушку в кипяток, и перья сами слезают. Одна московская бабушка купила клетку, посадила туда пять птиц, и теперь каждый день имеет три яйца для внука.
На столе Владимира Семеновича как раз лежало письмо от Марии Ивановны из Магадана. Мария Ивановна просила выслать ей пять перепелиных «батарей»:
- Разведением перепелов занимаются в основном женщины, - сообщил Владимир Семенович. - А самые деятельные женщины живут в провинции. Потому что здесь, в столице, мужик еще есть, а в регионах он уже спился. Если бы в регионах были мужики, они бы сами делали клетки для перепелов, и женщине из Магадана не пришлось бы писать мне письмо.
Иногда Канталинский скучает по сельскому хозяйству:
- Я бы и сам перепелов разводил - выгодная птица. И свиньями бы опять занялся. Но земля дорогая, а денег нет. Сейчас в любой деревне можно найти заброшенные земли, а попробуй туда сунься - сразу отыщется хозяин, скажет, это мое, не трожь, это столько-то стоит.
Поэтому Канталинскому не остается ничего другого, кроме как участвовать в жизни села со стороны. Владимир Семенович регулярно пишет письма в правительство, особенно часто - Гордееву и Грефу.
- Гордееву предлагал программу строительства сельского жилья, а Грефу пытался объяснить, что не надо класть деньги в стабилизационный фонд под 2% годовых. Нужно создать при министерстве комитет по новым технологиям, куда все могли бы присылать свои разработки. В комитете разработки бы анализировались, и на основе самых перспективных строились бы предприятия. Потом эти предприятия выставлялись бы на продажу, и таким образом деньги, лежащие сейчас мертвым грузом в стабилизационном фонде, можно было бы удвоить или даже утроить. Например, можно построить предприятие по производству генераторов электричества.
Владимир Семенович вынул из-под стола пластмассовую штуку, похожую на ручной фонарь.
- Я писал в правительство, что если это устройство установить на МКАД, можно получить колоссальное количество электроэнергии, которой хватит на всю Москву и даже больше. Наведенные индукционные катушки монтируются в асфальт и заряжают электричеством аккумуляторы. А стоить такая электроэнергия будет меньше, чем произведенная на электростанции.
Или, например, другое устройство. Стоит его вмонтировать в тот же асфальт на проезжей части, и прибор за сутки отсосет до 500 литров разлившегося бензина. Среди разработок для сельского хозяйства - биореактор для обогрева теплиц.
- Подобные реакторы есть и у других, но у нас свой, он позволяет обогревать теплицу одним только биологическим топливом: навозом, прелыми листьями, органическими остатками. Мы запатентовали наш биореактор и потихоньку продаем его в частные хозяйства.
Кроме этого, Канталинский изобрел поливалку с генератором аэроионов.
- Когда я служил пограничником, кабаны часто переходили границу и рвали нам системы ограждения. Я придумал поставить генератор аэроионов. Количество аэроионов увеличивается в воздухе перед грозой. Кабаны думали, что скоро гроза, и убегали прятаться - никому не хочется под дождь попадать. Поливалка с аэроионами дает подобный эффект в борьбе с вредителями растений, к тому же аэроионы ускоряют процессы метаболизма, и растения лучше растут.
Опытную поливалку Владимир Семенович поставил в одном из подмосковных хозяйств.
- Поставил для опыта. Думал, руководство хозяйства увидит, как овощи хорошо растут, и еще несколько поливалок у меня купит. А хозяйству теперь не до поливалок - его пустили под нож, теперь на его месте будет культурно-разлекательный центр.
Путин и камыш
Однако одну свою идею Канталинскому удалось донести до высшего руководства страны.
- Когда я служил пограничником, наши посты были далеко от границы. Весной перевалы открывались, и мы выезжали непосредственно к границе. Жили там в палатках, рыли землянки. Мне пришла в голову идея делать панели из камыша, доставлять его в горы с помощью лошадей и прямо на месте собирать дома. Камышитовая панель в пять раз легче деревянной, к тому же она хорошо сохраняет тепло, и топлива для обогрева камышитового дома требуется в несколько раз меньше. В тех местах у многих местных жителей были дома из камыша, только они камыш обмазывали глиной, а я решил вместо глины использовать полиуретан.
Первые дома на границе Канталинский начал собирать в 1980-е годы.
- За это получил несколько взысканий. Недаром в армии говорят: инициатива наказуема. Потом начальство махнуло рукой и сказало: ладно, пускай занимается. В 2001 году я запатентовал свою полиуретановую каркасно-камышитовую панель, и началось ее так называемое внедрение. Чиновники были против моей панели, так как она слишком дешевая, - $132 стоит квадратный метр вместе с отделкой. Можно строить из камышитовой панели и помещения для животных, и для людей целые городки. Два года назад наконец-то нашлось предприятие, которое решило заключить со мной договор на передачу технологии и постановку производства. Началась целая эпопея. Это предприятие обратилось в два правительства, России и Калмыкии, с предложением строить из наших панелей жилье для села. Наконец сумели убедить чиновников поставить наш дом на выездной сессии Госсовета. Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение.
Дом из камыша построили за четыре дня. Панели делали за 40 минут прямо на улице - благо было лето. Путин одобрил, Минэкономразвития выделило денег, начались заготовки камыша и закупка оборудования.
- По государственной программе это предприятие будет делать из камыша 360 домов в год. Я буду получать авторский гонорар. Камыша в стране полно! В СССР проводили специальные санитарные мероприятия, выкашивали камыш и сжигали. Сейчас этого никто не делает, поэтому много регионов из-за камыша на грани экологической катастрофы: водоемы зарастают и исчезают, наступает засуха. Если строить дома из камыша, мы не только решим вопрос с сельским жильем, но одновременно решим еще и экологическую проблему.
Канталинский писал письма и московскому правительству - предлагал селить в камышитовых домах беспризорников, причем строить эти дома не за государственный счет, а дать беспризорникам возможность возводить дома из камыша своими руками. И жильем будут обеспечены, и профессию приобретут. Сейчас технологией заинтересовалась Малайзия - там тоже много камыша.
Растет камыш и возле Москвы. Однажды Владимир Семенович нарезал камышей и собственными руками соорудил камышитовый дом, только совсем небольшой. Поставил во дворе возле офиса, чтобы дети играли и бабушки сидели там вечерами.
- Меня за этот домик сразу оштрафовали! - пожаловался Канталинский. - Приехала техническая инспекция и потребовала домик убрать, так как он якобы нарушает фасад дома. Я повез его в детский дом, взмолился - заберите ради бога! Они забрали, но все равно обидно, что даже доброе дело в Москве нельзя сделать просто так, бесплатно - каждый метр земли чего-то стоит, и за собственную благотворительность тоже надо платить.
Владимир Семенович сильно переживает из-за того, что новые идеи в нашей стране пока еще не очень нужны.
- Много раз хотел бросить все это и заняться простым бизнесом по принципу «купи-продай». Это называется «спекуляция», а родители меня учили, что спекулировать нехорошо. Вот и приходится мучиться, изобретать. Внедрять новые технологии в России очень сложно. Если мне что-то и удалось, вы не представляете, чего это стоило!
«БИЗНЕС», N178(443) от 25.09.06
Владимир Канталинский
Основатель и глава компании «Алтын Нива». Инновации, технологии, разработки
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Дина Щедринская
Россия всегда была богата Кулибиными. Один из них, основатель компании «Алтын Нива» Владимир Семенович Канталинский, знает, как поднять российскую экономику: «Не надо класть деньги в стабфонд, нужно строить на них заводы по новейшим технологиям, а потом эти заводы продавать. Иначе тысячи гениальных идей и полезных изобретений никогда не пробьют себе дорогу». Только у одного Владимира Канталинского таких изобретений не меньше десятка, но завод на основании этих идей он смог построить только один, да и тот в Монголии.
Горе луковое
Владимир Семенович родился в Казахстане, как писали раньше в биографиях, в семье сельской интеллигенции: мать - учитель начальных классов, отец - экономист совхоза. Закончил Алма-Атинское пограничное военное училище и параллельно университет по специальности «биолог-биофизик». В 1973-1986 годах служил в погранвойсках на границе с Китаем и одновременно занимался наукой, изучал влияние атмосферного электричества на развитие эпизотийных процессов в Заалтайском междуречье. А в 1986 году подал рапорт об увольнении.
- Я был не согласен с политикой Горбачева и считал невозможным продолжать службу в армии, находясь в оппозиции к руководству страны. В этот период достаточно много офицеров уволились из войск по той же причине. На гражданке я защитил диссертацию, а в 1987 году, когда появилось кооперативное движение, организовал в Казахстане сельскохозяйственный многопрофильный кооператив «Нива». За короткое время кооператив превратился в крепкое сельскохозяйственное предприятие, у которого были свинокомплекс на 3500 голов свиней, теплицы площадью 3 га, 56 га открытого грунта под овощные культуры и питомник декоративных растений. Были свои перерабатывающие участки, колбасный, плодово-консервный цеха.
Работали в кооперативе более 200 человек, но в 1998 году в силу личных обстоятельств Канталинский вынужден был оставить предприятие и переехать в Москву.
Когда Владимир Семенович прибыл в столицу, в кармане у него было $200.
- Ни денег, ни связей на новом месте у меня не было, поэтому я решил заниматься разработками. Зарегистрировал фирму «Алтын Нива», что означает «Золотое поле». Случайно мне попалось на глаза объявление в газете: «Требуется специалист по выращиванию грибов». Приехал, оказалось, что это многоярусная подземная стоянка в районе ВДНХ. На самом нижнем этаже, находящемся на глубине 56 метров, было сыро, и машины туда никто ставить не хотел. Вот на этом этаже площадью 4 тыс. квадратных метров владельцы стоянки и решили выращивать грибы. Раньше в Казахстане я уже выращивал грибы, поэтому меня с радостью пригласили в качестве наемного работника. Однако когда я представил им бизнес-план, хозяева упали в обморок и отказались в этом участвовать. Предложили мне самому попробовать: мол, ты попробуй, а мы посмотрим. Зато денег за аренду изначально с тебя брать не будем.
Владимир Канталинский все подсчитал и пришел к выводу, что выращивать зеленый лук в условиях стоянки намного выгоднее, чем грибы.
- Температура и влажность как раз соответствовали, - рассказал Владимир Семенович. - Единственный недостаток - отсутствие света, однако лук прекрасно растет и в темноте. Правда, не зеленый, а белый. Я решил выгонять белый лук, а когда он достигнет определенной величины, включать освещение на три дня.
Никакого оборудования, пригодного для сельскохозяйственного использования, на стоянке не было. Канталинский занял денег, купил солому, запарники, стеллажи, софиты.
Луком Владимир Семенович занял 800 метров из имеющихся 4,5 тыс.
- Всю площадь засадить луком побоялся. Поставил стеллажи в четыре яруса, посадил лук в солому, тщательно поливал и ухаживал. К Новому году на нижнем этаже стоянки образовалась целая луковая стена. Хозяева даже пригласили телевидение. Все были в восхищении - посреди Москвы настоящая луковая плантация! Но это была не победа, а поражение. Под Новый год я сделал выгонку примерно 25 тонн зеленого лука, а реализовать смог всего тонну. Торговых связей у меня в столице не было, я пытался предлагать лук магазинам и оптовым базам, но его никто не брал, и вскоре товар начал портиться. Зеленый лук требует немедленной реализации, поэтому я стал в срочном порядке оказывать благотворительность - дарить лук детским домам, раздавать его воинским частям и домам престарелых, но в итоге у меня все равно осталась 21 тонна. Лук я выращивал сам, но зато мне пришлось нанимать людей его выбрасывать.
На свалку лук везли 16 «КамАЗов».
Бензиновый рай
После лука у Владимира Семеновича осталось много долгов.
- Нужно было как-то их отдавать, и я стал вспоминать, какие у меня еще есть в запасе технологии. Вспомнил, что когда-то делал сам присадку для бензина, и решил организовать под Москвой подобное производство, только теперь уже в промышленном масштабе. Присадка - это не лук, на присадках многие стали миллионерами. Я миллионером не стал, но с долгами рассчитался, - рассказал Владимир Семенович.
Знакомство Канталинского с присадками началось еще в Казахстане.
- Так как я занимался сельским хозяйством, мне приходилось делать запасы бензина на осень. Однажды запасенный бензин оказался некачественным, и мне пришлось заново покупать горючее, которое в разгар уборочной обошлось мне втридорога. Плохой бензин я не стал выбрасывать, оставил его на потом. Зимой, когда появилось свободное время, занялся его доработкой. В химии я разбирался достаточно хорошо, биология и химия - близкие науки. Разработал присадку, которая поднимала октановое число и таким образом улучшала качество бензина. В Совет-ском Союзе существовала всего одна присадка - тетраэтилсвинец, она была очень вредной и в 2003 году была запрещена. Моя присадка оказалась более эффективной и менее токсичной.
В 1999 году Владимир Канталинский вспомнил о присадке. Арендовал два небольших резервуара на нефтебазе в Подольске, соорудил аппарат для изготовления присадок:
- Собирал свой первый аппарат в ангаре в Москве, на территории воинской части. Делал все своими руками - зачем мне рабочие, если я сам умею и металл варить, и болты крутить? Вначале все было хорошо, но потом появилась одна проблема: у нас в стране как только кто-то что-то начинает делать, так все идут к нему с протянутой рукой. Я хоть и сам бывший офицер, все равно с меня постоянно что-то требовали, кроме аренды. Я им теплицу построил, казармы отремонтировал, но руководству части все казалось мало, и мне пришлось оттуда уйти.
К этому моменту агрегат был уже практически готов. Канталинский пригласил специалистов с завода. Конструкторы изучили установку, составили на нее документацию. Приехала государственная комиссия, через несколько месяцев все разрешения были получены, и Канталинский смог запустить собственное производство присадки на нефтебазе в Подольском районе.
- Присадка делается путем смешения различных компонентов, - рассказал Владимир Семенович. - Она обеспечивает более полное сгорание бензина. На тонну бензина требуется всего два с половиной литра присадки, поэтому обычно заводы предпочитают не делать присадку, а покупать ее у небольших производителей.
На сегодняшний день в России официально зарегистрированы 16 видов присадки и около десятка производителей. Сколько нелегальных - никто не знает.
- Многие организуют производство присадки или бензина у себя в сарае: наливают компоненты в бочку и размешивают их лопатой. Отсюда и берется такое понятие, как «некачественный бензин». Более цивилизованные производители устанавливают две трубы - одну напротив другой. Две струи ударяются друг в друга и таким образом смешиваются. Я же придумал перемешивать компоненты струйно-вихревым способом, это наиболее эффективно. Этот метод я разработал еще в Казахстане, в Москве перерегистрировал. Затем задумался, а не начать ли продавать свою технологию? Денег на то, чтобы построить настоящий завод по производству присадок, у меня все равно нет, в 1990-е годы я их не заработал. Вот и решил: пусть те, кто успел заработать, купят у меня технологию, построят предприятие и будут выпускать хороший продукт.
Тут-то и выяснилось, что «голые» технологии в России покупают не слишком охотно.
- Новую технологию в нашей стране можно продать только вместе с оборудованием. Например, я приходил в банки, просил кредит под мои патенты. Никто мне кредита так и не дал, сказали, под патенты не даем. Под имущество, под машину - пожалуйста. Где-нибудь в Германии под изобретения проще взять кредит, чем под машину, а у нас в стране не понимают, что идеи - самое ценное.
Раньше государство финансировало разработки, а сейчас предложи кому-нибудь свое изобретение, и на тебя посмотрят как минимум странно. Воспринимают изобретение только в виде уже готового завода, чтобы нажал на кнопочку - и бублики посыпались.
Тогда Владимир Семенович решил делать оборудование для производства присадок и продавать свою идею в таком, уже готовом, виде. Разместил заказ на заводе в регионе:
- На этом предприятии я раньше покупал дициклопентадиенил железа и видел, что там есть и машиностроительное отделение. В советские времена завод процветал, а потом его китайцы забодали, завод наполовину развалился и прекратил выпуск дициклопентадиенила. Теперь этот компонент можно купить только за границей.
Вслед за присадками Канталинский разработал несколько новых рецептур бензина и наряду с оборудованием для производства присадок стал делать на заказ агрегаты для производства бензина:
- Все знают о марках бензина - 95-й, 92-й. Но мало кто знает, что все бензины разные, на каждый бензин у завода имеется рецептура. Принадлежность бензина к определенной марке говорит лишь о том, что по каким-то определенным показателям бензин соответствует ГОСТам. Во всем остальном бензины могут сильно различаться. У меня тоже есть свои рецептуры.
Покупают наши установки небольшие предприятия. Таких производителей в стране очень немного, 95% бензинового рынка принадлежит крупным компаниям и всего 5% - мелким. А потом все говорят о сговоре нефтяных гигантов и удивляются, почему бензин дорожает? При этом никто не замечает, что когда крупные производители поднимают цены, маленькие их жалят, пытаются продавать бензин дешевле. В ответ на это небольших производителей везде прижимают, не дают строить свои заправки. Им ничего не остается, кроме как продавать свой бензин тем же самым крупным производителям или отдельным потребителям - совхозам или воинским частям.
Если вы решили делать бензин, то потратите уйму времени и сил на то, чтобы получить все необходимые разрешения. Надо и пожарных пригласить, и Ростехнадзор, и каждый хочет что-то получить. Со стороны государства маленькому производителю продуктов нефтехимии нет никакой помощи, зато есть много препятствий, в отличие от того же Казахстана, где Назарбаев принял закон, согласно которому все сельхозпредприятия обеспечивают бензином малые производители. Дал им налоговую льготу - сразу бензин подешевел, и начался рост сельского хозяйства.
В 2000 году Канталинский смог продать всего одну установку по производству бензина, потом стал продавать в среднем по пять штук в год.
- Установок по производству присадок за эти годы продал всего три. С одной стороны, обидно, а с другой - в чем-то хорошо, надо и себе оставить кусок хлеба. Была мысль и бензин самому производить, но не решился: для производства бензина нужны более существенные площади, купить нефтебазу денег нет, а арендовать и жить в страхе, что тебя попросят, не хочется. О строительстве отдельного предприятия по производству оборудования речь тоже не идет - это имело бы смысл, только если бы я мог продавать по нескольку машин в день или хотя бы в месяц. А при нынешних объемах продаж мы бы сделали годовой запас машин за 20 дней, а потом сидели бы без дела и платили заработную и арендную плату.
Золотая чаша
До 2000 года у Канталинского в фирме работали всего два работника - друг и племянник друга. Не было офиса, компьютера, поэтому периодически приходилось просить своих знакомых напечатать счета и накладные. Наконец в августе 2000 года Владимир Семенович взял в аренду офис, штат пополнился бухгалтером и уборщицей. Сейчас в компании работают 11 человек, в том числе один на производстве присадок.
- Много рабочих для моего производства не надо - объемы невелики, всего несколько кубометров в смену. В 2000 году мы делали 10 тонн присадки в месяц, сейчас - всего 2 тонны. Конкурентов стало больше - ряду предприятий я уже передал технологию производства, а многие ее просто украли. Случаи беспрецедентного воровства случаются даже у меня на производстве - например, один человек работал в моей компании, потом ушел и зарегистрировал фирму «Компания „Алтын Нива“». У меня просто «Алтын Нива», а у него «Компания „Алтын Нива“». У меня присадка «КВ мотор», где КВ - это Канталинский Владимир. А у него присадка «КВ мотор модификат». И что мне с ним теперь делать? Пойти застрелить? Но я не хочу из-за какого-то идиота садиться в тюрьму! Да и нелегальных производителей с каждым годом все больше - многие раскусили, что на этом можно заработать.
Ни одного талантливого разработчика Канталинскому найти так и не удалось.
- А хотелось бы, чтобы хоть один Кулибин в компании был, кроме меня самого!
Сейчас Канталинского знают в топливно-энергетическом комплексе, звонят, консультируются, заказывают разработки в области нефтехимии. Покупают присадку заводы, нефтебазы, которые занимаются изготовлением смесовых бензинов. Однажды Канталинскому позвонили даже из Монголии:
- В Монголии нет ни нефти, ни газа. Монгольская компания, занимающаяся экспортом нефти, решила построить первое в стране предприятие по производству бензинов. Я составил проект, сделал в России часть оборудования, другую часть произвели в самой Монголии и в Китае. Полгода я там жил. Когда запустил предприятие, правительство Монголии наградило меня Золотой чашей - я получил ее первым из россиян.
Потом монголы наградили чашей Лужкова. Сейчас благодаря Канталинскому Монголия имеет 9 тыс. тонн своего собственного бензина в месяц.
Идеи - в правительство
Владимир Семенович решил реализовать в Москве все свои знания и таланты. Вспомнил, что в Казахстане делал клетки для перепелов, - решил и в Москве этим заняться.
- Раньше перепелов держали в обычных клетках для бройлерных цыплят, - объяснил Канталинский. - Но они были неудобные, так как состояли из единого блока. Сломалась одна клетка в блоке - и всю птицу надо пересаживать, чтобы клетку починить. Я же придумал делать блоки разъемными. Заказываю клетки на том же опытном заводе - больше за них никто не берется. Прибыль с клетки очень маленькая, а возни много.
В год Канталинский реализует в среднем 50 батарей по шесть клеток. В клетке умещаются 60 перепелов. Затем Канталинский начал делать клетки для кроликов, клетки и загоны для свиней, но они пользуются намного меньшей популярностью.
- После того как у нас в стране объявился птичий грипп, число перепелиных ферм стало расти очень быстро. Хозяйства покупают половину наших клеток, вторую половину мы продаем частным лицам. Многие пенсионеры разводят перепелов прямо у себя на балконе - не могут себе позволить купить мясо в магазине. Перепел ест мало, вырастает во взрослую птицу за 49 дней, а себестоимость перепелиного мяса в три раза ниже куриного. Ощипывать перепела не нужно - стоит поместить тушку в кипяток, и перья сами слезают. Одна московская бабушка купила клетку, посадила туда пять птиц, и теперь каждый день имеет три яйца для внука.
На столе Владимира Семеновича как раз лежало письмо от Марии Ивановны из Магадана. Мария Ивановна просила выслать ей пять перепелиных «батарей»:
- Разведением перепелов занимаются в основном женщины, - сообщил Владимир Семенович. - А самые деятельные женщины живут в провинции. Потому что здесь, в столице, мужик еще есть, а в регионах он уже спился. Если бы в регионах были мужики, они бы сами делали клетки для перепелов, и женщине из Магадана не пришлось бы писать мне письмо.
Иногда Канталинский скучает по сельскому хозяйству:
- Я бы и сам перепелов разводил - выгодная птица. И свиньями бы опять занялся. Но земля дорогая, а денег нет. Сейчас в любой деревне можно найти заброшенные земли, а попробуй туда сунься - сразу отыщется хозяин, скажет, это мое, не трожь, это столько-то стоит.
Поэтому Канталинскому не остается ничего другого, кроме как участвовать в жизни села со стороны. Владимир Семенович регулярно пишет письма в правительство, особенно часто - Гордееву и Грефу.
- Гордееву предлагал программу строительства сельского жилья, а Грефу пытался объяснить, что не надо класть деньги в стабилизационный фонд под 2% годовых. Нужно создать при министерстве комитет по новым технологиям, куда все могли бы присылать свои разработки. В комитете разработки бы анализировались, и на основе самых перспективных строились бы предприятия. Потом эти предприятия выставлялись бы на продажу, и таким образом деньги, лежащие сейчас мертвым грузом в стабилизационном фонде, можно было бы удвоить или даже утроить. Например, можно построить предприятие по производству генераторов электричества.
Владимир Семенович вынул из-под стола пластмассовую штуку, похожую на ручной фонарь.
- Я писал в правительство, что если это устройство установить на МКАД, можно получить колоссальное количество электроэнергии, которой хватит на всю Москву и даже больше. Наведенные индукционные катушки монтируются в асфальт и заряжают электричеством аккумуляторы. А стоить такая электроэнергия будет меньше, чем произведенная на электростанции.
Или, например, другое устройство. Стоит его вмонтировать в тот же асфальт на проезжей части, и прибор за сутки отсосет до 500 литров разлившегося бензина. Среди разработок для сельского хозяйства - биореактор для обогрева теплиц.
- Подобные реакторы есть и у других, но у нас свой, он позволяет обогревать теплицу одним только биологическим топливом: навозом, прелыми листьями, органическими остатками. Мы запатентовали наш биореактор и потихоньку продаем его в частные хозяйства.
Кроме этого, Канталинский изобрел поливалку с генератором аэроионов.
- Когда я служил пограничником, кабаны часто переходили границу и рвали нам системы ограждения. Я придумал поставить генератор аэроионов. Количество аэроионов увеличивается в воздухе перед грозой. Кабаны думали, что скоро гроза, и убегали прятаться - никому не хочется под дождь попадать. Поливалка с аэроионами дает подобный эффект в борьбе с вредителями растений, к тому же аэроионы ускоряют процессы метаболизма, и растения лучше растут.
Опытную поливалку Владимир Семенович поставил в одном из подмосковных хозяйств.
- Поставил для опыта. Думал, руководство хозяйства увидит, как овощи хорошо растут, и еще несколько поливалок у меня купит. А хозяйству теперь не до поливалок - его пустили под нож, теперь на его месте будет культурно-разлекательный центр.
Путин и камыш
Однако одну свою идею Канталинскому удалось донести до высшего руководства страны.
- Когда я служил пограничником, наши посты были далеко от границы. Весной перевалы открывались, и мы выезжали непосредственно к границе. Жили там в палатках, рыли землянки. Мне пришла в голову идея делать панели из камыша, доставлять его в горы с помощью лошадей и прямо на месте собирать дома. Камышитовая панель в пять раз легче деревянной, к тому же она хорошо сохраняет тепло, и топлива для обогрева камышитового дома требуется в несколько раз меньше. В тех местах у многих местных жителей были дома из камыша, только они камыш обмазывали глиной, а я решил вместо глины использовать полиуретан.
Первые дома на границе Канталинский начал собирать в 1980-е годы.
- За это получил несколько взысканий. Недаром в армии говорят: инициатива наказуема. Потом начальство махнуло рукой и сказало: ладно, пускай занимается. В 2001 году я запатентовал свою полиуретановую каркасно-камышитовую панель, и началось ее так называемое внедрение. Чиновники были против моей панели, так как она слишком дешевая, - $132 стоит квадратный метр вместе с отделкой. Можно строить из камышитовой панели и помещения для животных, и для людей целые городки. Два года назад наконец-то нашлось предприятие, которое решило заключить со мной договор на передачу технологии и постановку производства. Началась целая эпопея. Это предприятие обратилось в два правительства, России и Калмыкии, с предложением строить из наших панелей жилье для села. Наконец сумели убедить чиновников поставить наш дом на выездной сессии Госсовета. Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение.
Дом из камыша построили за четыре дня. Панели делали за 40 минут прямо на улице - благо было лето. Путин одобрил, Минэкономразвития выделило денег, начались заготовки камыша и закупка оборудования.
- По государственной программе это предприятие будет делать из камыша 360 домов в год. Я буду получать авторский гонорар. Камыша в стране полно! В СССР проводили специальные санитарные мероприятия, выкашивали камыш и сжигали. Сейчас этого никто не делает, поэтому много регионов из-за камыша на грани экологической катастрофы: водоемы зарастают и исчезают, наступает засуха. Если строить дома из камыша, мы не только решим вопрос с сельским жильем, но одновременно решим еще и экологическую проблему.
Канталинский писал письма и московскому правительству - предлагал селить в камышитовых домах беспризорников, причем строить эти дома не за государственный счет, а дать беспризорникам возможность возводить дома из камыша своими руками. И жильем будут обеспечены, и профессию приобретут. Сейчас технологией заинтересовалась Малайзия - там тоже много камыша.
Растет камыш и возле Москвы. Однажды Владимир Семенович нарезал камышей и собственными руками соорудил камышитовый дом, только совсем небольшой. Поставил во дворе возле офиса, чтобы дети играли и бабушки сидели там вечерами.
- Меня за этот домик сразу оштрафовали! - пожаловался Канталинский. - Приехала техническая инспекция и потребовала домик убрать, так как он якобы нарушает фасад дома. Я повез его в детский дом, взмолился - заберите ради бога! Они забрали, но все равно обидно, что даже доброе дело в Москве нельзя сделать просто так, бесплатно - каждый метр земли чего-то стоит, и за собственную благотворительность тоже надо платить.
Владимир Семенович сильно переживает из-за того, что новые идеи в нашей стране пока еще не очень нужны.
- Много раз хотел бросить все это и заняться простым бизнесом по принципу «купи-продай». Это называется «спекуляция», а родители меня учили, что спекулировать нехорошо. Вот и приходится мучиться, изобретать. Внедрять новые технологии в России очень сложно. Если мне что-то и удалось, вы не представляете, чего это стоило!
«БИЗНЕС», N178(443) от 25.09.06
Переменчивая «Сойка»
Андрей Богомолов
Генеральный директор компании «Интер-соя». Производство продуктов питания из сои
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Евгений Дудин
В 1990-х годах соя пользовалась в России огромной популярностью. В 1993 году трое сотрудников РАН изобрели новую технологию переработки сои в молочные продукты и создали ООО «Интер-Соя». Компания занималась изготовлением аппаратов для переработки сои и непосредственным производством молока на собственном оборудовании. За несколько лет интерсоевскими «дойными коровами» обзавелись тысячи предпринимателей по всей России, за молоком у дверей компании ежедневно выстраивались огромные очереди. Однако в 2000-х годах мода на сою прошла, а вскоре отношение россиян к сое сменилось на прямо противоположное: если в 1990-х сою считали лекарством от всех болезней, то теперь стали считать источником всех болезней. Новое слово ГМИ разорило практически все соевые предприятия, а обороты «Интер-сои», родоначальника российского соевого бизнеса, к 2006 году сократились до объемов десятилетней давности. Как это происходило, рассказал генеральный директор компании Андрей Богомолов.
Дай миллион!
Андрей Богомолов родился в Одессе в 1965 году. После окончания Московского института мясной и молочной промышленности и аспирантуры работал в Российской академии наук - изучал свойства белков:
- Мы занимались фундаментальными исследованиями, которые никто не собирался претворять в жизнь. Например, когда в Академии наук изучают ядерную реакцию, то не задумываются над тем, как сделать атомную бомбу. Однако мы решили реализовать свои идеи на практике - пойти в наших исследованиях дальше и создать такую технологию, благодаря которой можно было бы преобразовывать сою в молоко.
Подобная технология к тому времени уже существовала и называлась «китайской».
- Считается, что изначально соевое молоко изобрели в Китае, откуда идея перекочевала в Америку и европейские страны. Цена соевого молока оказалась в два-пять раз меньше цены коровьего, поэтому «китайская» технология очень быстро завоевала мир. Было только две проблемы: острый бобовый запах и специфичный привкус. С ними не желал мириться европейский потребитель, поэтому крупнейшие мировые корпорации стали тратить миллионы долларов на разработку различных способов дезодорации соевого молока. Они добились определенных успехов. Сейчас европейский и американский потребитель с удовольствием пьет соевое молоко и ест соевые «мясные» продукты. Отчасти благодаря этому затраты на продовольствие в семье среднего американца не превышают 20% заработка. У нас же люди тратят на еду 80% дохода, но зато едят натуральное мясо и пьют натуральное молоко.
Или думают, что едят. Но это теперь, а тогда, в начале 1990-х, «китайская» технология еще не успела прийти на российский рынок. В СССР соя как продукт питания не пользовалась особой популярностью. Ее охотно ели в царские времена, а после революции соя была изгнана с полей. Сейчас соя выращивается в основном на Дальнем Востоке, где половину урожая сразу скупают китайцы.
Машина по переработке сои в молоко в СССР была всего одна - она была сделана в Индии, из Индии ее перевезли в Канаду, и уже оттуда она каким-то чудом попала в Советский Союз.
- В промышленных целях у нас в стране ее никто никогда не использовал, - рассказал Андрей Богомолов. - Она стояла в институте Минсельхоза как выставочный экспонат. Однако нам увидеть эту машину довелось уже после того, как мы изобрели свою.
Машина для переработки сои в молоко похожа на большую кофеварку. Соя в ней действительно варится, затем из аппарата выливается белая жидкость, которая по количеству белка и витаминов идентична натуральному молоку. После варки в аппарате остается нерастворимый осадок - это окара. Ее тоже продают в как пищевой продукт.
Лекарство от всех бед
- Я пробовал разное соевое молоко, произведенное по европейско-китайской технологии. Несмотря на всевозможные приемы дезодорации и добавки, это молоко все же сохранило травяной привкус. Оно сильно отличается по вкусу и запаху от обычного коровьего молока, к которому привык российский потребитель. Поэтому у меня были большие сомнения относительно перспектив соевого молока в России. У себя в лаборатории мы перепробовали множество режимов обработки, пока наконец не добились такого вкуса, который был бы максимально приближен к вкусу молока в полиэтиленовых пакетиках и тем самым максимально соответствовал предпочтениям россиян.
Оказалось, отбить бобовый запах можно:
- Дело в том, что при нагреве включаются те фракции белков и ферментов, которые придают напитку горечь. Мы отрегулировали нагрев и получили нейтральный вкус. Таким образом, подходящая технология была создана, оставалось только сконструировать промышленное оборудование.
Андрею Богомолову и его соратникам повезло: как раз в это время соя в нашей стране стала пользоваться невероятной популярностью. Появилось огромное количество распространителей сои, которые вместе с исходным продуктом предлагали покупателю брошюрки о вкусной и полезной пище. Там было написано, что достаточно съесть 25 граммов сои в день, чтобы резко уменьшить риск сердечно-сосудистых заболеваний. Соя должна была помочь страждущим бороться с диабетом, толстым людям благодаря соевой диете полагалось похудеть, худым - потолстеть. Россияне с готовностью восприняли сою как панацею, даже от рака.
- Именно из-за моды на сою мы решили наладить производство соевых аппаратов в промышленных масштабах. Год ушел на то, чтобы запатентовать наше изобретение. Потом мы заказали создание трех опытных экземпляров машины одному из оборонных предприятий. Полтора года они делали машину. Подходящих частей для нее в России не было, купить их за границей было дорого. Долго возились с одним узлом, сквозь который постоянно просачивалась жидкость, заливала двигатель, и он сгорал. В итоге на создание трех опытных образцов ушли все наши сбережения в размере $15 тыс. В 1996 году создание машины наконец-то было завершено. В том же году мы зарегистрировали ООО «Интер-соя», сняли производственные площади и начали выпуск соевого молока.
Для того чтобы продавать молоко, на него нужно было получить сертификат. До «Интер-сои» получить сертификат на соевое молоко никто не пытался:
- Ни один орган не хотел брать на себя ответственность, - вспоминает Андрей. - В Институте сертификации не нашли в соевом молоке никаких отраслевых признаков. Сказали, что если у нас получится присоединиться к молочной промышленности, то хорошо, не получится - идите в консервную. Молочники потребовали с нас большую сумму на исследовательские работы. Денег у нас не было, поэтому в конце концов молочники отказали нам на том основании, что у нас хоть конечным продуктом и является молоко, но сырье не молочное. Мы пошли к консервщикам. Они заявили, что у нас конечный продукт не консервы. То есть куда хочешь, туда и прилепляйся. Например, нам советовали изменить коды и сертифицировать молоко как соки. Несколько месяцев ходили по чиновникам, затем взяли отказные документы и у молочников, и у консервщиков и пошли в Госстандарт. Там нам все-таки выдали разрешение сроком на один год. В конце концов мы добились, чтобы у соевого молока были молочные коды. Ведь соевое молоко обладает теми же свойствами, что и коровье, - например, точно так же киснет. И точно так же из него можно делать кефир, йогурт и другие молочные продукты.
Также мы столкнулись с рядом других организационных трудностей. В частности, выяснилось, что государственные инстанции предъявляют к малым предприятиям точно такие же требования, как и к большим заводам. Однако на заводе за соблюдением всех этих требований следят специалисты, а иногда и специальные отделы. А у нас, как и у других малых производителей, для создания дополнительных ставок не хватает финансовых возможностей.
Проданный бизнес
Одну машину «Интер-соя» решила оставить себе, две другие пришлось продать конкурентам:
- Если бы у нас были деньги, мы могли бы стать монополистами на этом рынке и открыть собственные предприятия по переработке сои в молоко по всей России, - вспоминает Андрей. - Для этого был нужен всего-навсего $1 млн. Мы обращались ко всем знакомым в России и за границей. Но миллиона никто не дал. Не оставалась ничего, кроме как продавать технологию всем желающим. Конкуренции в те годы можно было не бояться: соя была на пике популярности, за нашим молоком выстраивались очереди. И это несмотря на то, что на российском рынке никогда не было подобного продукта. Никакой рекламы мы не давали, мода на сою привела к нам огромное количество потребителей.
Оборудование было способно производить всего 55 литров молока в час, поэтому рабочим приходилось работать в три смены, но молока на всех желающих все равно не хватало. Первое время молоко продавали в розлив, потом начали вручную разливать его в пластиковые бутылки объемом полтора литра. Затем приобрели линию фасовки в пол-литровые пакеты. Производство располагалось на территории Института медико-биологических проблем. Рядом с институтом «Интер-соя» арендовала помещение и открыла свой магазин. В дальнейшем производство переехало на электроламповый завод, а потом в Митино.
- Когда где-то образуется очередь, сразу откуда-то берется множество людей, которые хотят сделать то же самое и заработать на этом, - рассказал Андрей. - Желающие приобрести подобное оборудование повалили к нам толпами. На подольском заводе мы заказали изготовление «соевых» машин - платили заводу 30% предоплаты, потом выкупали машину полностью. Затем продавали оборудование вместе с технологией за $4 тыс. По тем временам это были огромные деньги. Настолько огромные, что для того, чтобы расширить свое собственное производство, покупая те же самые машины, нам пришлось копить деньги целый год.
Число потенциальных покупателей оборудования росло, и подольский завод уже не справлялся с объемом заказов. Поэтому Андрею Богомолову понадобилось искать новые производственные площади. Ему удалось заключить контракт с заводом «Прибой» в Таганроге:
- Они делали машины уже не по одной, а десятками, сотнями. Потом отправляли машины на склад и оттуда продавали. К каждой машине прилагалась наша технология. Благодаря объемам производства цена за комплект упала с $4 тыс. до $1,5 тыс., но при этом наши прибыли многократно возросли. К тому же нам уже не надо было платить заводу предоплату, а именно она до тех пор являлась главным сдерживающим фактором. Мы напродавали этих машин колоссальное количество, растиражировали нашу технологию по всей России и за рубежом - поставляли оборудование в Болгарию, Югославию, Литву, Казахстан.
Из-за того, что машины имели небольшую производительность, покупателями выступали маленькие предприятия, ориентированные на розничного потребителя: магазины, рестораны, кафе. Одновременно с распространением технологии переработки сои в молоко на российский рынок пришла технология переработки сои в «мясо».
- Если переработка сои в молоко - это так называемый короткий путь, то переработка сои в «мясо» - длинный. Длинный путь включает, например, отжим масла. Получившийся жмых подвергается взрыву, похожему на взрыв кукурузы. В 1990-х годах сою в «мясо» перерабатывали исключительно на импортном оборудовании, цена которого составляла в среднем $1,5 млн. Понятно, что широкого распространения эта технология в России в те годы не получила.
Однако в дальнейшем у длинного пути сои оказались более приятные перспективы: в «мясе» из сои оказалась заинтересована вся мясная промышленность. Молоко же из сои молочным заводам не пригодилось.
- Интерес к возможности добавления молока из сои в обычное молоко возник у молочников только год назад. До этого они с успехом добавляли в коровье молоко крахмал, который значительно дешевле соевого молока, а по виду ничем не отличается. В этом смысле молочники поступают еще хуже, чем мясокомбинаты, ведь крахмал состоит не из белков, а из углеводов. То есть изменяется суть продукта, ухудшаются его свойства.
Кризис жанра
В последующие годы «Интер-соя» стала делать из молока сыр, йогурты, кефир и другие кисломолочные продукты. От продажи самого молока пришлось отказаться.
- Соевое молоко киснет быстрее обычного, - объяснил Андрей. - Это происходит из-за того, что соевое молоко натуральнее того коровьего, которое продается в магазинах. Поэтому когда мы начали продавать молоко не только у себя, но и в других магазинах, то столкнулись с этой проблемой: не успевали в магазинах наше молоко продать, как оно скисало. Йогурты и другие продукты из соевого молока тоже имеют короткий срок хранения, потому что мы не используем консерванты.
Йогурт из сои хранится всего семь дней, тогда как его конкурент - все двадцать. При этом по цене продукты из сои и из обычного молока оказались одинаковыми.
- За счет того, что у нас маленькое производство, а не молочный завод, цены на нашу продукцию получаются довольно высокими. Если бы у нас было большое производство, наши йогурты были бы в несколько раз дешевле йогуртов из обычного молока.
При такой цене и сроке хранения молоко из сои оказалось неконкурентоспособным на российском рынке. В особенности после того, как популярность сои пошла на убыль. Был единственный шанс спасти молочно-соевое дело - вложить в него большие средства, организовать крупное производство, построить цех консервации. Однако таких денег у «Интер-сои» не было.
Компания могла постепенно развиваться и со временем стать крупным производством, но эти планы, как и всю соево-молочную промышленность, сгубила кампания против генно-модифицированных продуктов питания. По словам Андрея Богомолова, она была развернута западными производителями удобрений, которые испугались конкуренции со стороны генной инженерии, позволяющей выращивать продукты питания без пестицидов и гербицидов.
- И флагом этой кампании стала соя. Причиной оказался тот факт, что соя не поступает к потребителю напрямую, а идет к нему окольными путями - через колбасу, молоко и другие продукты питания. Сейчас везде есть соя, но саму сою в магазинах не предлагают. Генно-модифицированной может быть не только соя, но и картофель, другие овощи и фрукты. Однако если кто-то скажет, что картофель бывает генно-модифицированным, то производители чипсов сразу оторвут ему голову. А про сою можно говорить все, что угодно: раз она не продается напрямую, никто из крупных производителей от такой кампании пострадать не может.
С началом кампании против ГМИ в 2000-х годах производство соевого молока и его производных резко пошло на убыль. Первым из линейки производимых продуктов в «Интер-сое» вылетело мороженое. Потом исчез шербет, затем йогурт. Сейчас из двадцати наименований осталось всего шесть.
- Было бесполезно объяснять покупателю, что генно-модифицированная соя у нас в стране не растет, - вспоминает Андрей. - По телевизору лепили чушь, во всем винили сою и только иногда добавляли, что соя - это неплохо, плохо - генно-модифицированная соя. Однако этих добавлений уже никто не слышал. После такой кампании было бесполезно предлагать какому-нибудь магазину кефир или сыр из сои - от нас шарахались, как от прокаженных. В 2002-2003 годах большинство магазинов окончательно отказались брать нашу продукцию. В какой-то момент у нас осталась только одна точка торговли - собственный магазин, а наши заводы-партнеры вынуждены были свернуть производство оборудования по нашей технологии. Ситуация была ужасная. Если в 2000 году на конкурсе «Московский предприниматель» мы получили диплом и приз I степени в номинации «Лучшее предприятие - производитель продуктов питания», то теперь нас уже отовсюду гнали, обзывали нехорошими словами. Кампания против сои набирала обороты, и вместе с ней наше положение только ухудшалось. Затем травля сои постепенно пошла на убыль, ситуация стала стабилизироваться. Но к этому моменту практически все предприниматели, купившие у нас оборудование, уже были разорены. А мы влачили жалкое существование, продавая мизерное количество продукции через наш единственный маленький магазинчик.
Возвращение сои
Впоследствии «Интер-сое» пришлось прикладывать титанические усилия, чтобы заново завоевать доверие покупателя.
- С тех пор трудимся в этом направлении, не покладая рук, - пожаловался Андрей Богомолов. - Стараемся популяризировать сою любыми способами. Проводим презентации и дегустации на всевозможных выставках, в различных заведениях. Например, в тюрьме.
В прошлом году соя снова обрела популярность в кругу животноводов. Был зарегистрирован ряд отравлений скота кормами, сделанными на основе костной муки. Оказалось, что костная мука является возбудителем сапа и сибирской язвы. В связи с этим животноводы были вынуждены отказаться от кормов из костной муки и заменить ее соей:
- Сейчас 90% кормов делаются на соевом сырье, в том числе корма для собак. Отсюда у животноводов возник к сое вторичный интерес. Снова возродилась идея добавлять в обычное молоко соевое.
Однако среди рядовых потребителей доверие к сое возвращается слишком медленно:
- Большинство производителей, купивших наше оборудование, так и не смогли оправиться от шока и вернуться к этому бизнесу. Процветают только те, у кого есть коллективный потребитель, - это столовые, воинские части, следственные изоляторы. То есть места, где не надо подходить к каждому человеку и конкретно ему объяснять, что соя - это не отрава.
Андрей Богомолов решил: раз соевое молоко как продукт питания потребителя больше не интересует, надо заинтересовать покупателя системой диетического, вегетарианского, оздоровительного питания. В рамках этого направления «Интер-соя» стала продавать не только свою, но и продукцию других производителей. Расчет был прост: человек, стремящийся к здоровому образу жизни, должен прийти в магазин, где рядом с популярным ныне атрибутом здорового питания он встретит и малопопулярную сою. Благодаря такому соседству покупатель должен был изменить свое отношение к соевым молочным продуктам. Эта тактика принесла положительный эффект.
- К сожалению, популярность сои растет пока только среди больных диабетом, худеющих, верующих и вегетарианцев. Во время постов наши продажи увеличиваются в десять раз! В связи с этим возникла серьезная проблема: из-за маленького срока хранения мы не можем работать на склад, и в период постов спрос многократно превышает возможности производства.
Сейчас наша продукция представлена в основном в диетических отделах магазинов. Для больных диабетом, например, продукты из сои - единственный заменитель продуктов из настоящего молока. Сыры из сои охотно покупают спортсмены - им нужно много белка, а соевый белок усваивается лучше белка животного происхождения. То есть нашими покупателями является довольно узкая прослойка людей.
Сейчас в Москве работают всего три производителя соевых молочных продуктов, не считая китайцев, которые делают довольно специфический сыр и продают его своим соотечественникам:
- Китайский кустарный сыр настолько своеобразен, что его могут есть только китайцы. Если они попробуют продать его корейцам, те его не возьмут.
Зато сыры «Интер-сои» могут есть не только в России - компания пробовала поставлять свою продукцию в Европу, где она пользовалась большим спросом, чем в России. Однако идею поставлять сыр на Запад сгубил недостаток финансирования.
- Например, польский сыр в десять раз дороже нашего, но зато срок хранения у него год, - рассказал Андрей. - У нашего же сыра срок хранения всего 20 дней, поэтому его не хотят брать европейские магазины. Чтобы сыр хранился год, его надо консервировать, а для этого нужно проводить научные исследования, придумывать новые разработки, выходить на консервные заводы, иметь структуру сбыта, большие объемы. Сейчас рынок стал лучше реагировать на сою, но пока только в небольших объемах, в основном в пост. Если бы отрицательное отношение к сое сменилось хотя бы на нейтральное, тогда, возможно, кто-то из инвесторов обратил бы на нас внимание. А при сегодняшней ситуации никто не хочет вкладывать деньги в сою, потому что не хочет бороться с негативом. Чтобы вывести на рынок какой-нибудь соевый продукт, надо потратить на рекламу миллионы долларов, но даже они вряд ли помогут. Вернуть доверие к сое способна только государственная политика. А таковой пока не ожидается.
И все же Андрей Богомолов уверен, что доверие к сое вернется. Для этого компании нужно просто выжить.
- Как представитель малого бизнеса я неоднократно обращался к московским властям и предлагал комплекс мер по улучшению положения малого бизнеса в столице. Например, сейчас вход в крупные торговые сети стоит так дорого, что доступен только крупным компаниям. Власть должна помочь малым предприятиям с реализацией их продукции. Очень дорого стоит реклама - пусть при размещении рекламы своей продукции на городских щитах небольшой производитель получает какие-либо льготы. Это поможет ему быстрее пробиться на рынок. И, наконец, необходимо вернуться к предоставлению малому бизнесу площадей в льготную аренду. При сегодняшних ценах на аренду в Москве шансов выжить у малого бизнеса мало.
«БИЗНЕС», N20(285) от 07.02.06
Андрей Богомолов
Генеральный директор компании «Интер-соя». Производство продуктов питания из сои
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Евгений Дудин
В 1990-х годах соя пользовалась в России огромной популярностью. В 1993 году трое сотрудников РАН изобрели новую технологию переработки сои в молочные продукты и создали ООО «Интер-Соя». Компания занималась изготовлением аппаратов для переработки сои и непосредственным производством молока на собственном оборудовании. За несколько лет интерсоевскими «дойными коровами» обзавелись тысячи предпринимателей по всей России, за молоком у дверей компании ежедневно выстраивались огромные очереди. Однако в 2000-х годах мода на сою прошла, а вскоре отношение россиян к сое сменилось на прямо противоположное: если в 1990-х сою считали лекарством от всех болезней, то теперь стали считать источником всех болезней. Новое слово ГМИ разорило практически все соевые предприятия, а обороты «Интер-сои», родоначальника российского соевого бизнеса, к 2006 году сократились до объемов десятилетней давности. Как это происходило, рассказал генеральный директор компании Андрей Богомолов.
Дай миллион!
Андрей Богомолов родился в Одессе в 1965 году. После окончания Московского института мясной и молочной промышленности и аспирантуры работал в Российской академии наук - изучал свойства белков:
- Мы занимались фундаментальными исследованиями, которые никто не собирался претворять в жизнь. Например, когда в Академии наук изучают ядерную реакцию, то не задумываются над тем, как сделать атомную бомбу. Однако мы решили реализовать свои идеи на практике - пойти в наших исследованиях дальше и создать такую технологию, благодаря которой можно было бы преобразовывать сою в молоко.
Подобная технология к тому времени уже существовала и называлась «китайской».
- Считается, что изначально соевое молоко изобрели в Китае, откуда идея перекочевала в Америку и европейские страны. Цена соевого молока оказалась в два-пять раз меньше цены коровьего, поэтому «китайская» технология очень быстро завоевала мир. Было только две проблемы: острый бобовый запах и специфичный привкус. С ними не желал мириться европейский потребитель, поэтому крупнейшие мировые корпорации стали тратить миллионы долларов на разработку различных способов дезодорации соевого молока. Они добились определенных успехов. Сейчас европейский и американский потребитель с удовольствием пьет соевое молоко и ест соевые «мясные» продукты. Отчасти благодаря этому затраты на продовольствие в семье среднего американца не превышают 20% заработка. У нас же люди тратят на еду 80% дохода, но зато едят натуральное мясо и пьют натуральное молоко.
Или думают, что едят. Но это теперь, а тогда, в начале 1990-х, «китайская» технология еще не успела прийти на российский рынок. В СССР соя как продукт питания не пользовалась особой популярностью. Ее охотно ели в царские времена, а после революции соя была изгнана с полей. Сейчас соя выращивается в основном на Дальнем Востоке, где половину урожая сразу скупают китайцы.
Машина по переработке сои в молоко в СССР была всего одна - она была сделана в Индии, из Индии ее перевезли в Канаду, и уже оттуда она каким-то чудом попала в Советский Союз.
- В промышленных целях у нас в стране ее никто никогда не использовал, - рассказал Андрей Богомолов. - Она стояла в институте Минсельхоза как выставочный экспонат. Однако нам увидеть эту машину довелось уже после того, как мы изобрели свою.
Машина для переработки сои в молоко похожа на большую кофеварку. Соя в ней действительно варится, затем из аппарата выливается белая жидкость, которая по количеству белка и витаминов идентична натуральному молоку. После варки в аппарате остается нерастворимый осадок - это окара. Ее тоже продают в как пищевой продукт.
Лекарство от всех бед
- Я пробовал разное соевое молоко, произведенное по европейско-китайской технологии. Несмотря на всевозможные приемы дезодорации и добавки, это молоко все же сохранило травяной привкус. Оно сильно отличается по вкусу и запаху от обычного коровьего молока, к которому привык российский потребитель. Поэтому у меня были большие сомнения относительно перспектив соевого молока в России. У себя в лаборатории мы перепробовали множество режимов обработки, пока наконец не добились такого вкуса, который был бы максимально приближен к вкусу молока в полиэтиленовых пакетиках и тем самым максимально соответствовал предпочтениям россиян.
Оказалось, отбить бобовый запах можно:
- Дело в том, что при нагреве включаются те фракции белков и ферментов, которые придают напитку горечь. Мы отрегулировали нагрев и получили нейтральный вкус. Таким образом, подходящая технология была создана, оставалось только сконструировать промышленное оборудование.
Андрею Богомолову и его соратникам повезло: как раз в это время соя в нашей стране стала пользоваться невероятной популярностью. Появилось огромное количество распространителей сои, которые вместе с исходным продуктом предлагали покупателю брошюрки о вкусной и полезной пище. Там было написано, что достаточно съесть 25 граммов сои в день, чтобы резко уменьшить риск сердечно-сосудистых заболеваний. Соя должна была помочь страждущим бороться с диабетом, толстым людям благодаря соевой диете полагалось похудеть, худым - потолстеть. Россияне с готовностью восприняли сою как панацею, даже от рака.
- Именно из-за моды на сою мы решили наладить производство соевых аппаратов в промышленных масштабах. Год ушел на то, чтобы запатентовать наше изобретение. Потом мы заказали создание трех опытных экземпляров машины одному из оборонных предприятий. Полтора года они делали машину. Подходящих частей для нее в России не было, купить их за границей было дорого. Долго возились с одним узлом, сквозь который постоянно просачивалась жидкость, заливала двигатель, и он сгорал. В итоге на создание трех опытных образцов ушли все наши сбережения в размере $15 тыс. В 1996 году создание машины наконец-то было завершено. В том же году мы зарегистрировали ООО «Интер-соя», сняли производственные площади и начали выпуск соевого молока.
Для того чтобы продавать молоко, на него нужно было получить сертификат. До «Интер-сои» получить сертификат на соевое молоко никто не пытался:
- Ни один орган не хотел брать на себя ответственность, - вспоминает Андрей. - В Институте сертификации не нашли в соевом молоке никаких отраслевых признаков. Сказали, что если у нас получится присоединиться к молочной промышленности, то хорошо, не получится - идите в консервную. Молочники потребовали с нас большую сумму на исследовательские работы. Денег у нас не было, поэтому в конце концов молочники отказали нам на том основании, что у нас хоть конечным продуктом и является молоко, но сырье не молочное. Мы пошли к консервщикам. Они заявили, что у нас конечный продукт не консервы. То есть куда хочешь, туда и прилепляйся. Например, нам советовали изменить коды и сертифицировать молоко как соки. Несколько месяцев ходили по чиновникам, затем взяли отказные документы и у молочников, и у консервщиков и пошли в Госстандарт. Там нам все-таки выдали разрешение сроком на один год. В конце концов мы добились, чтобы у соевого молока были молочные коды. Ведь соевое молоко обладает теми же свойствами, что и коровье, - например, точно так же киснет. И точно так же из него можно делать кефир, йогурт и другие молочные продукты.
Также мы столкнулись с рядом других организационных трудностей. В частности, выяснилось, что государственные инстанции предъявляют к малым предприятиям точно такие же требования, как и к большим заводам. Однако на заводе за соблюдением всех этих требований следят специалисты, а иногда и специальные отделы. А у нас, как и у других малых производителей, для создания дополнительных ставок не хватает финансовых возможностей.
Проданный бизнес
Одну машину «Интер-соя» решила оставить себе, две другие пришлось продать конкурентам:
- Если бы у нас были деньги, мы могли бы стать монополистами на этом рынке и открыть собственные предприятия по переработке сои в молоко по всей России, - вспоминает Андрей. - Для этого был нужен всего-навсего $1 млн. Мы обращались ко всем знакомым в России и за границей. Но миллиона никто не дал. Не оставалась ничего, кроме как продавать технологию всем желающим. Конкуренции в те годы можно было не бояться: соя была на пике популярности, за нашим молоком выстраивались очереди. И это несмотря на то, что на российском рынке никогда не было подобного продукта. Никакой рекламы мы не давали, мода на сою привела к нам огромное количество потребителей.
Оборудование было способно производить всего 55 литров молока в час, поэтому рабочим приходилось работать в три смены, но молока на всех желающих все равно не хватало. Первое время молоко продавали в розлив, потом начали вручную разливать его в пластиковые бутылки объемом полтора литра. Затем приобрели линию фасовки в пол-литровые пакеты. Производство располагалось на территории Института медико-биологических проблем. Рядом с институтом «Интер-соя» арендовала помещение и открыла свой магазин. В дальнейшем производство переехало на электроламповый завод, а потом в Митино.
- Когда где-то образуется очередь, сразу откуда-то берется множество людей, которые хотят сделать то же самое и заработать на этом, - рассказал Андрей. - Желающие приобрести подобное оборудование повалили к нам толпами. На подольском заводе мы заказали изготовление «соевых» машин - платили заводу 30% предоплаты, потом выкупали машину полностью. Затем продавали оборудование вместе с технологией за $4 тыс. По тем временам это были огромные деньги. Настолько огромные, что для того, чтобы расширить свое собственное производство, покупая те же самые машины, нам пришлось копить деньги целый год.
Число потенциальных покупателей оборудования росло, и подольский завод уже не справлялся с объемом заказов. Поэтому Андрею Богомолову понадобилось искать новые производственные площади. Ему удалось заключить контракт с заводом «Прибой» в Таганроге:
- Они делали машины уже не по одной, а десятками, сотнями. Потом отправляли машины на склад и оттуда продавали. К каждой машине прилагалась наша технология. Благодаря объемам производства цена за комплект упала с $4 тыс. до $1,5 тыс., но при этом наши прибыли многократно возросли. К тому же нам уже не надо было платить заводу предоплату, а именно она до тех пор являлась главным сдерживающим фактором. Мы напродавали этих машин колоссальное количество, растиражировали нашу технологию по всей России и за рубежом - поставляли оборудование в Болгарию, Югославию, Литву, Казахстан.
Из-за того, что машины имели небольшую производительность, покупателями выступали маленькие предприятия, ориентированные на розничного потребителя: магазины, рестораны, кафе. Одновременно с распространением технологии переработки сои в молоко на российский рынок пришла технология переработки сои в «мясо».
- Если переработка сои в молоко - это так называемый короткий путь, то переработка сои в «мясо» - длинный. Длинный путь включает, например, отжим масла. Получившийся жмых подвергается взрыву, похожему на взрыв кукурузы. В 1990-х годах сою в «мясо» перерабатывали исключительно на импортном оборудовании, цена которого составляла в среднем $1,5 млн. Понятно, что широкого распространения эта технология в России в те годы не получила.
Однако в дальнейшем у длинного пути сои оказались более приятные перспективы: в «мясе» из сои оказалась заинтересована вся мясная промышленность. Молоко же из сои молочным заводам не пригодилось.
- Интерес к возможности добавления молока из сои в обычное молоко возник у молочников только год назад. До этого они с успехом добавляли в коровье молоко крахмал, который значительно дешевле соевого молока, а по виду ничем не отличается. В этом смысле молочники поступают еще хуже, чем мясокомбинаты, ведь крахмал состоит не из белков, а из углеводов. То есть изменяется суть продукта, ухудшаются его свойства.
Кризис жанра
В последующие годы «Интер-соя» стала делать из молока сыр, йогурты, кефир и другие кисломолочные продукты. От продажи самого молока пришлось отказаться.
- Соевое молоко киснет быстрее обычного, - объяснил Андрей. - Это происходит из-за того, что соевое молоко натуральнее того коровьего, которое продается в магазинах. Поэтому когда мы начали продавать молоко не только у себя, но и в других магазинах, то столкнулись с этой проблемой: не успевали в магазинах наше молоко продать, как оно скисало. Йогурты и другие продукты из соевого молока тоже имеют короткий срок хранения, потому что мы не используем консерванты.
Йогурт из сои хранится всего семь дней, тогда как его конкурент - все двадцать. При этом по цене продукты из сои и из обычного молока оказались одинаковыми.
- За счет того, что у нас маленькое производство, а не молочный завод, цены на нашу продукцию получаются довольно высокими. Если бы у нас было большое производство, наши йогурты были бы в несколько раз дешевле йогуртов из обычного молока.
При такой цене и сроке хранения молоко из сои оказалось неконкурентоспособным на российском рынке. В особенности после того, как популярность сои пошла на убыль. Был единственный шанс спасти молочно-соевое дело - вложить в него большие средства, организовать крупное производство, построить цех консервации. Однако таких денег у «Интер-сои» не было.
Компания могла постепенно развиваться и со временем стать крупным производством, но эти планы, как и всю соево-молочную промышленность, сгубила кампания против генно-модифицированных продуктов питания. По словам Андрея Богомолова, она была развернута западными производителями удобрений, которые испугались конкуренции со стороны генной инженерии, позволяющей выращивать продукты питания без пестицидов и гербицидов.
- И флагом этой кампании стала соя. Причиной оказался тот факт, что соя не поступает к потребителю напрямую, а идет к нему окольными путями - через колбасу, молоко и другие продукты питания. Сейчас везде есть соя, но саму сою в магазинах не предлагают. Генно-модифицированной может быть не только соя, но и картофель, другие овощи и фрукты. Однако если кто-то скажет, что картофель бывает генно-модифицированным, то производители чипсов сразу оторвут ему голову. А про сою можно говорить все, что угодно: раз она не продается напрямую, никто из крупных производителей от такой кампании пострадать не может.
С началом кампании против ГМИ в 2000-х годах производство соевого молока и его производных резко пошло на убыль. Первым из линейки производимых продуктов в «Интер-сое» вылетело мороженое. Потом исчез шербет, затем йогурт. Сейчас из двадцати наименований осталось всего шесть.
- Было бесполезно объяснять покупателю, что генно-модифицированная соя у нас в стране не растет, - вспоминает Андрей. - По телевизору лепили чушь, во всем винили сою и только иногда добавляли, что соя - это неплохо, плохо - генно-модифицированная соя. Однако этих добавлений уже никто не слышал. После такой кампании было бесполезно предлагать какому-нибудь магазину кефир или сыр из сои - от нас шарахались, как от прокаженных. В 2002-2003 годах большинство магазинов окончательно отказались брать нашу продукцию. В какой-то момент у нас осталась только одна точка торговли - собственный магазин, а наши заводы-партнеры вынуждены были свернуть производство оборудования по нашей технологии. Ситуация была ужасная. Если в 2000 году на конкурсе «Московский предприниматель» мы получили диплом и приз I степени в номинации «Лучшее предприятие - производитель продуктов питания», то теперь нас уже отовсюду гнали, обзывали нехорошими словами. Кампания против сои набирала обороты, и вместе с ней наше положение только ухудшалось. Затем травля сои постепенно пошла на убыль, ситуация стала стабилизироваться. Но к этому моменту практически все предприниматели, купившие у нас оборудование, уже были разорены. А мы влачили жалкое существование, продавая мизерное количество продукции через наш единственный маленький магазинчик.
Возвращение сои
Впоследствии «Интер-сое» пришлось прикладывать титанические усилия, чтобы заново завоевать доверие покупателя.
- С тех пор трудимся в этом направлении, не покладая рук, - пожаловался Андрей Богомолов. - Стараемся популяризировать сою любыми способами. Проводим презентации и дегустации на всевозможных выставках, в различных заведениях. Например, в тюрьме.
В прошлом году соя снова обрела популярность в кругу животноводов. Был зарегистрирован ряд отравлений скота кормами, сделанными на основе костной муки. Оказалось, что костная мука является возбудителем сапа и сибирской язвы. В связи с этим животноводы были вынуждены отказаться от кормов из костной муки и заменить ее соей:
- Сейчас 90% кормов делаются на соевом сырье, в том числе корма для собак. Отсюда у животноводов возник к сое вторичный интерес. Снова возродилась идея добавлять в обычное молоко соевое.
Однако среди рядовых потребителей доверие к сое возвращается слишком медленно:
- Большинство производителей, купивших наше оборудование, так и не смогли оправиться от шока и вернуться к этому бизнесу. Процветают только те, у кого есть коллективный потребитель, - это столовые, воинские части, следственные изоляторы. То есть места, где не надо подходить к каждому человеку и конкретно ему объяснять, что соя - это не отрава.
Андрей Богомолов решил: раз соевое молоко как продукт питания потребителя больше не интересует, надо заинтересовать покупателя системой диетического, вегетарианского, оздоровительного питания. В рамках этого направления «Интер-соя» стала продавать не только свою, но и продукцию других производителей. Расчет был прост: человек, стремящийся к здоровому образу жизни, должен прийти в магазин, где рядом с популярным ныне атрибутом здорового питания он встретит и малопопулярную сою. Благодаря такому соседству покупатель должен был изменить свое отношение к соевым молочным продуктам. Эта тактика принесла положительный эффект.
- К сожалению, популярность сои растет пока только среди больных диабетом, худеющих, верующих и вегетарианцев. Во время постов наши продажи увеличиваются в десять раз! В связи с этим возникла серьезная проблема: из-за маленького срока хранения мы не можем работать на склад, и в период постов спрос многократно превышает возможности производства.
Сейчас наша продукция представлена в основном в диетических отделах магазинов. Для больных диабетом, например, продукты из сои - единственный заменитель продуктов из настоящего молока. Сыры из сои охотно покупают спортсмены - им нужно много белка, а соевый белок усваивается лучше белка животного происхождения. То есть нашими покупателями является довольно узкая прослойка людей.
Сейчас в Москве работают всего три производителя соевых молочных продуктов, не считая китайцев, которые делают довольно специфический сыр и продают его своим соотечественникам:
- Китайский кустарный сыр настолько своеобразен, что его могут есть только китайцы. Если они попробуют продать его корейцам, те его не возьмут.
Зато сыры «Интер-сои» могут есть не только в России - компания пробовала поставлять свою продукцию в Европу, где она пользовалась большим спросом, чем в России. Однако идею поставлять сыр на Запад сгубил недостаток финансирования.
- Например, польский сыр в десять раз дороже нашего, но зато срок хранения у него год, - рассказал Андрей. - У нашего же сыра срок хранения всего 20 дней, поэтому его не хотят брать европейские магазины. Чтобы сыр хранился год, его надо консервировать, а для этого нужно проводить научные исследования, придумывать новые разработки, выходить на консервные заводы, иметь структуру сбыта, большие объемы. Сейчас рынок стал лучше реагировать на сою, но пока только в небольших объемах, в основном в пост. Если бы отрицательное отношение к сое сменилось хотя бы на нейтральное, тогда, возможно, кто-то из инвесторов обратил бы на нас внимание. А при сегодняшней ситуации никто не хочет вкладывать деньги в сою, потому что не хочет бороться с негативом. Чтобы вывести на рынок какой-нибудь соевый продукт, надо потратить на рекламу миллионы долларов, но даже они вряд ли помогут. Вернуть доверие к сое способна только государственная политика. А таковой пока не ожидается.
И все же Андрей Богомолов уверен, что доверие к сое вернется. Для этого компании нужно просто выжить.
- Как представитель малого бизнеса я неоднократно обращался к московским властям и предлагал комплекс мер по улучшению положения малого бизнеса в столице. Например, сейчас вход в крупные торговые сети стоит так дорого, что доступен только крупным компаниям. Власть должна помочь малым предприятиям с реализацией их продукции. Очень дорого стоит реклама - пусть при размещении рекламы своей продукции на городских щитах небольшой производитель получает какие-либо льготы. Это поможет ему быстрее пробиться на рынок. И, наконец, необходимо вернуться к предоставлению малому бизнесу площадей в льготную аренду. При сегодняшних ценах на аренду в Москве шансов выжить у малого бизнеса мало.
«БИЗНЕС», N20(285) от 07.02.06
Клей не жалей
Владимир Бовырин
Основатель компании «Полакс проект». Производство водно-дисперсионного клея
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Михаил Соловьянов
«Если вы хотите написать про успешную компанию, то вам не к нам», - сообщил мне Владимир Бовырин, основатель компании «Полакс проект», на мое предложение взять у него интервью. «Мы в депрессии, дрейфуем по течению. Правда, в этом году наметились положительные сдвиги. Все эти годы мы ждали нового дефолта.
Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий: казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».
«Зеленая» тема
Владимир Бовырин окончил Московский институт связи, работал в НИИ радиоинженером, занимался разработкой вычислительной техники:
- В 1988 году потребность в специалистах у государства пропала, произошли большие сокращения на предприятиях оборонной отрасли. В отделе было 20 человек, осталось три. Меня не сократили - я сам ушел, осознав бесперспективность дальнейшей работы. Ушел в кооператив - открыть свое дело не хватило смелости.
Кооператив занимался производством детских игр. Через пять лет он закрылся, и Владимиру пришлось торговать мороженым:
- Развозил мороженое по вузам - во время перемены в вестибюле с мороженым стояли я, моя жена и мои знакомые, в прошлом сотрудники того же НИИ. Договаривался с руководством вузов, чтобы нас оттуда не выгоняли.
Ректоры институтов к безработным ученым относились с сочувствием и не брали с них ни копейки. Стоять с мороженым Владимиру Бовырину казалось стыдно, но другого выхода не было:
- Обратно в НИИ меня бы не взяли, да и идти туда не имело смысла. Вскоре один из моих бывших коллег по институту открыл магазин стройматериалов и пригласил меня снабженцем. Вначале мы пытались продавать все подряд, начиная с краски и заканчивая межкомнатными дверями. Постепенно стали разбираться в рынке стройматериалов: изучили, производителей чего в России много, чего - мало, что хорошо продается, что стоит дешевле, что легче хранить и перевозить. В 1995 году мы решили организовать собственное производство тех материалов, которые были наиболее востребованы и производство которых не требовало больших финансовых вложений. Начали с биту мной мастики, которая производится по незамысловатой технологии и к тому же не требует крупногабаритного или дорогого оборудования, больших энергетических затрат. При этом покупателей на битумную мастику более чем достаточно, а зарубежных конкурентов мало - стоит она достаточно дешево, поэтому ее невыгодно везти из-за границы. Заключили договор с асфальтобетонным заводом: оборудование его, рабочие наши. Наняли 20 рабочих, которые в больших емкостях размешивали компоненты.
Оформлением документов и составлением ТУ занимались научные сотрудники института «Полимерстройматериалы». Затем мастика отдавалась в лабораторию, где проверялись ее свойства. Одну из битумных мастик назвали «Полакс» - это название фирме подарила сотрудница института:
- Она разрабатывала для нас ТУ. Ссоветских времен у нее в столе лежало множество бумажек, и на одной из них она прочла это слово - «полакс». В 1980-х годах кто-то изобрел новую мастику и назвал ее «Полакс», но по каким-то причинам она не была запущена в производство. Вместе с документами на другие мастики документация на «Полакс» валялась в институте. Женщине, с которой мы работали, очень понравилось это слово, и она предложила нам назвать словом «полакс» одну из наших мастик. Мы согласились.
В 1996 году друзья решили открыть второе направление - производство водно-дисперсионных клеящих материалов, которые, в отличие от битума, не содержат растворитель:
- Мне эта тема была ближе: по натуре я «зеленый», мне интересна разработка экологически чистых продуктов, - рассказал Владимир. - Производство водно-дисперсионного клея - безвредное, безотходное, не надо ничего никуда сливать. Если битум может использоваться только вне дома, то теперь мы уже приступили к производству материалов, которые предназначены для внутренних отделочных работ. На тот момент весь отечественный клей был представлен клеем «Бустилат» довольно низкого качества, который делали еще во времена СССР и до сих пор делают, а также клеем АДМК - акриловой дисперсией, модифицированной канифолью. Они были разработаны 30 лет назад и содержат растворитель. В 1980-х годах в Европе появился клей без растворителя. В Советском Союзе его не было, но в 1990-е годы на прилавках начал появляться импортный клей, в том числе водно-дисперсионный. Мы его увидели и решили делать что-то подобное. В те годы делать клей без растворителя уже пытались штук пять российских компаний.
Плохая рецептура
Особой техники для производства клея не требовалось. Купили «смеситель горизонтальный для бетона» и упаковочную машину. Сам процесс производства - смешение компонентов. Но смешать их не так-то просто:
- Где взять рецепт? Ни в одном российском институте не было подобных разработок. Мы пошли к представителям западной фирмы, торгующей компонентами клея, - всем своим покупателям они давали по несколько рецептов. Казалось бы, раз они торгуют компонентами клея, им должно быть выгодно, чтобы клей по их рецепту получился хороший и клиент стал их постоянным покупателем. Однако в жизни все вопреки этой логике. Они с удовольствием дали нам рецепты, но когда мы начали готовить по ним клей, оказалось, что сделать клей по этим рецептам невозможно: компоненты не смешивались, и вместо клея получался творог. Тогда мы обратились в другую компанию, там нам тоже пришли на помощь. По их рецептам все смешивалось, но компоненты оказались самыми дорогими из представленных на рынке. В итоге у нас получился хороший клей, но он был в несколько раз дороже зарубежных аналогов. Кончилось все тем, что мы поручили разработку рецептуры Менделеевскому институту.
На разработку ушел год. Сейчас над рецептурой клея работает штатный технолог компании, который предлагает новую марку клея каждые полгода:
- Я по образованию разработчик, поэтому тоже принимаю в создании клея довольно активное участие, - рассказал Владимир. - Вначале все компоненты клея замешиваются в маленьком стаканчике. Если все растворилось и приобрело довольно приличный вид, то мы переходим к испытаниям - мажем клеем полоску линолеума, приклеиваем ее к столу и через несколько часов отрываем. Если результат нас устраивает, отдаем клей в аккредитованную лабораторию, где определяется прочность приклеивания.
Вопрос прочности приклеивания - очень непростой. С чем сравнивать? Спектр клеевых материалов очень широк, никаких требований нет. Производитель может написать в своих ТУ, что его клей вообще ничего не клеит. Лаборатория проверит и выдаст заключение: да, действительно ничего не клеит. Намного важнее, чем лабораторные исследования, потребительская оценка. А как оценивает потребитель? Он просто открывает крышку и смотрит в ведро - нет ли там пузырей, комочков, не выступает ли вода на поверхности, не воняет ли клей. В этом и заключается «работа с рецептурой».
Чудо-дефолт
В 1998 году компания распалась на две. Товарищ Владимира Бовырина взял себе битумное направление, Владимир - направление по производству водно-дисперсионных материалов.
- В те годы битум был более раскрученным, большая часть объемов производства нашей компании приходилась именно на битум, - рассказал Владимир. - Но мне битум сам по себе не нравился: это черная масса, смола, из которой делают асфальт и которая достаточно вредна для здоровья. Поэтому я решил заниматься водно-дисперсионными материалами. Большинство производителей водно-дисперсионных материалов производят не клей, а краску. Но я посчитал, что для краски мы еще недостаточно опытны. Мы всегда были маленьким производителем, не имели достаточных средств и достаточного количества народа. Нельзя сказать, что для производства краски требуется больше денег, чем для производства клея, но само производство краски - довольно сложный процесс, тем более краски хорошей. Есть целая наука о том, как краска наносится, разбрызгивается. Мы решили сосредоточиться на одной, более простой теме. К тому же производителей красок намного больше, чем производителей водно-дисперсионного клея, и намного жестче конкуренция.
Поделить оборудование не составило больших проблем - оно не представляло особой ценности. Бовырин погрузил на машину две бетономешалки и перевез их на новые арендованные площади. Вместе с бетономешалками в новую фирму перешли 12 человек. Владимир назвал фирму «Полакс проект» - в честь той самой мастики:
- Поначалу мы поставили своей целью увеличение продаж. На наше счастье в 1998 году как раз произошел дефолт, импортный клей исчез с рынка, и наши продажи сразу подскочили в несколько раз. Мы купили третью бетономешалку, в 2000 году делали 40 тонн клея в месяц. Потом народ от дефолта постепенно очухался, снова стал покупать немецкий клей, который дороже нашего в два-три раза. С тех пор ситуация год от года только ухудшалась - если вы сейчас придете на строительный рынок, то увидите 80% импортного клея и нескольких жалких отечественных производителей. Пытаться конкурировать с этой массой импорта - безумие. У нас, отечественных производителей, нет никаких возможностей развития - кредита нам никто не дает, от импорта государство нас не защищает. Раньше мы отдавали свой клей в магазины и оптовым фирмам, а сейчас многие оптовики клей у нас уже не берут - говорят, мы уже подписаны на контракты по импорту, нам от вас ничего не нужно. Их цель - стать дилером крупного зарубежного производителя. Многие оптовики, с которыми мы работали, этой цели уже добились. С импортом работать проще, тот, кто продает импортный клей, пользуется рекламной поддержкой, а мы свой клей никак не рекламируем. К тому же чем дороже товар, тем выше наценка, а наш клей - один из самых дешевых.
Наиболее сильное падение продаж произошло по Москве:
- В столице люди снобы, они ориентированы на дорогой товар, на импорт. Сейчас около 70% продукции мы отправляем в регионы. Хотя до сих пор есть фирмы, которые торгуют нашим клеем в Москве, и довольно успешно.
В прежние годы «Полакс проект» часто работал с крупными стройками, но и здесь производителей ждало разочарование:
- Квартиры сейчас в основном сдаются без отделки. Строительные компании берут у нас клей от случая к случаю - возьмут 10 тонн, а потом только через год появляются. Сезонность продаж выражена слабо, в основном можно говорить не о сезонных, а о статистических колебаниях - в тот месяц взяли больше, а в этот почему-то меньше. Главными нашими покупателями на сегодня являются продавцы линолеума - они стараются продавать клей и линолеум в комплекте. Всего с нами постоянно работают около 40 компаний, при этом 90% клея берет первая десятка.
До 1998 года компания продавала свою продукцию в хозяйственных магазинчиках, потом вся продажа стройматериалов переместилась в контейнеры на рынках. Однажды «Полак с проект» тоже решил обзавестись собственным контейнером:
- Мы поставили на рынке свой контейнер, но вскоре выяснилось, что, хоть и написано на контейнерах ПБОЮЛ, на самом деле все точки принадлежат двум-трем лицам, которые держат весь рынок и контролируют цены. В итоге с рынка нам пришлось уйти.
По словам Владимира, подавляющая часть потребителей в клее разбирается плохо.
- Покупатель определяет качество клея по внешнему виду и по стране-производителю. Считается, что если клей сделан в Европе, значит, он хороший. При этом почти никто не смотрит на то, является ли клей водно-дисперсионным - а ведь именно этот клей наиболее экологически чистый. Покупатель думает, что раз немецкий клей в два раза дороже нашего, то он в два раза безвреднее и в два раза лучше клеит. На самом деле качество нашего клея не хуже, просто наш рабочий получает меньше, чем немец, и сырье мы берем у отечественных производителей, которые ценят свой труд так же низко, как и мы.
Догнать Америку
Владимир часто ходит на рынок, чтобы посмотреть, что востребовано покупателем и что из этого он может производить:
- Пробовали делать и монтажный клей, и клей для сэндвич-панелей. Монтажный клей мы делать можем, а упаковывать не можем. Иностранные фирмы продают этот клей в красивых тюбиках с носиком, которые подходят под строительный пистолет. Есть российские фирмы, которые покупают за рубежом отдельно тубы и бочку клея, а потом в России разливают клей по тубам. Мы пошли по другому пути: вначале пытались размещать заказ на изготовление туб на других предприятиях, но объем был невелик и удачно разместить заказ не получалось. Тогда мы сами изготовили пресс-формы, сделали тюбики. Вышло некрасиво, и к тому же наши тюбики не подходили под строительный пистолет. Для того чтобы их усовершенствовать, нужны были деньги, их у нас не было, и направление вскоре погибло. Подобные неприятности происходят не только с нами: я вижу, что многих производителей, которые начинали с нами семь-восемь лет назад, уже нет на рынке. Зарубежные компании-производители работают по 100 лет, у них хорошая научная и финансовая база, а мы не так давно начали и на наши копейки пытаемся их догонять. В советское время была задача - догнать и перегнать Америку. И сейчас все догоняем и догоняем и будем догонять. Согласен, есть такие производители, которые в середине 1990-х выскочили и стали большой компанией. Мы не успели, недоразвились. Если бы к концу 1990-х мы хотя бы в два раза больше производили, то и сейчас нормально существовали и не жаловались. Например, чтобы постоянно совершенствовать рецептуры, надо держать в штате минимум трех технологов, а у нас один. Большинство отечественных производителей, как и мы, влачат довольно жалкое существование. Есть такие, кто уже совсем отчаялся, другие все еще тянутся, стараются что-то делать, но я пока не видел, чтобы кто-то из российских производителей клея смог стать крупной и богатой компанией, хотя многие работают на этом рынке с начала 1990-х годов.
Преимущество иностранных производителей еще и в том, что они могут применять массу разнообразных компонентов, тогда как «Полакс проекту» приходится работать со скудным отечественным сырьем:
- Оно дешевле, но с ним особенно не разгонишься. Та же канифоль - уже наполовину импортная. В стране лесов дефицит канифоли! Вокруг завода в Нижнем Новгороде то лпы спекулянтов, которые эту канифоль продают: напрямую канифоль на заводе не купить. Канифоль - это смола. По лесу ходят люди, надрезают деревья и собирают смолу. Некому смолу собирать в Нижнем Новгороде! Говорят, директор нанял молдаван, а они чуть-чуть пособирали и уехали в Румынию - там за это больше платят. Сейчас многим приходится брать вместо нижегородской китайскую и индийскую канифоль, но мы ее не берем из патриотических соображений. Почему мы должны китайскую канифоль покупать? К тому же нам нужны небольшие партии, у нас машина идет в Нижний Новгород и покупает тонну, а продавец импортной канифоли скажет: бери сразу 10 тонн. Когда не можем купить новгородскую канифоль, берем белорусскую. Хорошо, что пока с мелом проблем нет, - его поставляют несколько заводов в Белгородской области, они пока надежно работают.
Всего в производстве клея применяется более 15 компонентов, что-то все же приходится закупать за границей:
- Это эмульгаторы, пеногасители, но их стоимость в общей стоимости сырья незначительна. Мы и дефолт пережили благодаря тому, что опирались на отечественные компоненты. Дисперсию покупали и покупаем на заводе в Дзержинском. Иногда хочется купить какой-нибудь отечественный компонент, а приходится покупать импортный, потому что отечественный плохого качества. В такие моменты за державу обидно. Компоненты дорожают, рабочим приходится повышать зарплату, а цену на наш клей мы не поднимали уже несколько лет. Даже страшно ее трогать - неизвестно, как на это отреагирует покупатель.
Восьмое дыхание
Сейчас на производстве у Владимира Бовырина три бетономешалки и десять человек, включая начальника цеха, мастера-технолога и разнорабочих.
- Чтобы работать на нашем производстве, не надо институты заканчивать, - рассказал Владимир. - Работают у нас мужчины от 20 до 30 лет, так как работа тяжелая и требует хорошей физической подготовки. Само производство хоть и безвредное, но все равно пыльное, а канифоль пахнет. Производство не механизировано, чтобы механизировать тот же самый процесс погрузки, нужно минимум $10 тыс., а мы уже несколько лет балансируем на грани нуля. Нищета, короче. Чтобы взять кредит в банке, надо предоставить что-то в залог, а у нас ничего нет - помещение мы арендуем, три наши бетономешалки сейчас уже ничего не стоят, им по 10 лет. Заключили договоры с Казахстаном о поставке нашего клея, ведем переговоры с Украиной. Опять все упирается в отсутствие лишнего рубля - для работы с таможней нужно сажать человека, который будет этим заниматься.
Кадры на производстве оставляют желать лучшего:
- Постоянное пьянство, ненадежность. В советские времена опоздание на 10 минут было смерти подобно, а сейчас работник может в понедельник вообще на работу не прийти. Мы даже в этом случае его не выгоняем - у нас хватает терпения работать с людьми. Увольняем только в том случае, если работник совершил что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Создавать текучку кадров тоже не в наших интересах.
Тем не менее Владимир Бовырин не считает кадровый вопрос проблемой.
- Проблема - это тупик. Например, мы наняли менеджера. Он месяц ищет новых клиентов - не находит, второй месяц ищет - не находит. Вот это действительно проблема. А с рабочими все проблемы легко решаемы, как и с клиентами.
Самое сложное при работе с покупателями - научить их читать этикетку. Клей бывает обычным и морозостойким. Обычный стоит дешевле, поэтому все стремятся купить именно обычный клей - даже те, кто собирается везти его в Тюмень при 40 градусах мороза:
- Иногда клей замораживают, а потом пытаются продать. Конечный покупатель открывает крышку, видит, что клей испорчен, и обращается по адресу, написанному на этикетке, то есть непосредственно в нашу компанию. Этой зимой мы столкнулись с явной глупостью: приехал экспедитор из Казани и попросил продать ему обычный клей, который он собирался везти в Казань при минус 20. Мы ему пытались объяснить, что клей пропадет, на что он ответил: «Я ничего не знаю. Мне как сказали, так я и делаю». Только уехал, через два дня звонок: «Ваш клей замерз!» Когда клей замерзает не по вине клиента, мы идем ему навстречу - например, этой зимой были такие морозы, что замерзли даже отапливаемые склады. Мы компенсировали пострадавшим компаниям часть затрат. Иногда попадаются недобросовестные клиенты - например, отправляем им контейнер на Дальний Восток, они открывают одно ведро, обливают все клеем, фотографируют, а потом присылают нам фотографии и пишут: ваш груз плохо доехал, мы не будем за него платить. Бывает, что клиент сам везет свой груз и вместо того, чтобы поставить ведра в три ряда, ставит их в пять рядов. В итоге нижние ведра не выдерживают и продавливаются, клей разливается.
На каждой банке «Полакс проект» указывает свой телефон. Периодически звонят покупатели и спрашивают, как пользоваться клеем и где его можно купить.
- К сожалению, мы не имеем права продавать клей за наличный расчет. Для этого надо иметь кассовый аппарат, торговое помещение, нанимать еще нескольких сотрудников. Опять все упирается в деньги. Начиная с 2000 года у нас шло постоянное сокращение объемов производства, и только в этом наметился едва заметный, но все-таки рост. Я это связываю не с экономическим, а с психологическим фактором: все эти годы нам казалось, что наше положение улучшится тогда, когда в стране что-то ухудшится, - так запал нам в душу дефолт 1998 года. Теперь мы решили больше не ждать, а сосредоточиться на тех условиях, которые мы можем обеспечить сами: стали генерировать новые идеи, включили второе, четвертое, восьмое дыхание. Мы прикладываем титанические усилия по подъему качества продукта, снижению его себестоимости, увеличению объемов продаж, расширению ассортимента. Я оптимист по натуре и не отчаиваюсь, если вижу, что прилагаемые усилия не приносят никакого результата, - значит, надо прилагать в два раза больше усилий. И все же при нынешних внешних условиях я не могу обеспечить прорыв. А может, просто пока не нашел способ.
«БИЗНЕС», N143(408) от 07.08.06
Владимир Бовырин
Основатель компании «Полакс проект». Производство водно-дисперсионного клея
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Михаил Соловьянов
«Если вы хотите написать про успешную компанию, то вам не к нам», - сообщил мне Владимир Бовырин, основатель компании «Полакс проект», на мое предложение взять у него интервью. «Мы в депрессии, дрейфуем по течению. Правда, в этом году наметились положительные сдвиги. Все эти годы мы ждали нового дефолта.
Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий: казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».
«Зеленая» тема
Владимир Бовырин окончил Московский институт связи, работал в НИИ радиоинженером, занимался разработкой вычислительной техники:
- В 1988 году потребность в специалистах у государства пропала, произошли большие сокращения на предприятиях оборонной отрасли. В отделе было 20 человек, осталось три. Меня не сократили - я сам ушел, осознав бесперспективность дальнейшей работы. Ушел в кооператив - открыть свое дело не хватило смелости.
Кооператив занимался производством детских игр. Через пять лет он закрылся, и Владимиру пришлось торговать мороженым:
- Развозил мороженое по вузам - во время перемены в вестибюле с мороженым стояли я, моя жена и мои знакомые, в прошлом сотрудники того же НИИ. Договаривался с руководством вузов, чтобы нас оттуда не выгоняли.
Ректоры институтов к безработным ученым относились с сочувствием и не брали с них ни копейки. Стоять с мороженым Владимиру Бовырину казалось стыдно, но другого выхода не было:
- Обратно в НИИ меня бы не взяли, да и идти туда не имело смысла. Вскоре один из моих бывших коллег по институту открыл магазин стройматериалов и пригласил меня снабженцем. Вначале мы пытались продавать все подряд, начиная с краски и заканчивая межкомнатными дверями. Постепенно стали разбираться в рынке стройматериалов: изучили, производителей чего в России много, чего - мало, что хорошо продается, что стоит дешевле, что легче хранить и перевозить. В 1995 году мы решили организовать собственное производство тех материалов, которые были наиболее востребованы и производство которых не требовало больших финансовых вложений. Начали с биту мной мастики, которая производится по незамысловатой технологии и к тому же не требует крупногабаритного или дорогого оборудования, больших энергетических затрат. При этом покупателей на битумную мастику более чем достаточно, а зарубежных конкурентов мало - стоит она достаточно дешево, поэтому ее невыгодно везти из-за границы. Заключили договор с асфальтобетонным заводом: оборудование его, рабочие наши. Наняли 20 рабочих, которые в больших емкостях размешивали компоненты.
Оформлением документов и составлением ТУ занимались научные сотрудники института «Полимерстройматериалы». Затем мастика отдавалась в лабораторию, где проверялись ее свойства. Одну из битумных мастик назвали «Полакс» - это название фирме подарила сотрудница института:
- Она разрабатывала для нас ТУ. Ссоветских времен у нее в столе лежало множество бумажек, и на одной из них она прочла это слово - «полакс». В 1980-х годах кто-то изобрел новую мастику и назвал ее «Полакс», но по каким-то причинам она не была запущена в производство. Вместе с документами на другие мастики документация на «Полакс» валялась в институте. Женщине, с которой мы работали, очень понравилось это слово, и она предложила нам назвать словом «полакс» одну из наших мастик. Мы согласились.
В 1996 году друзья решили открыть второе направление - производство водно-дисперсионных клеящих материалов, которые, в отличие от битума, не содержат растворитель:
- Мне эта тема была ближе: по натуре я «зеленый», мне интересна разработка экологически чистых продуктов, - рассказал Владимир. - Производство водно-дисперсионного клея - безвредное, безотходное, не надо ничего никуда сливать. Если битум может использоваться только вне дома, то теперь мы уже приступили к производству материалов, которые предназначены для внутренних отделочных работ. На тот момент весь отечественный клей был представлен клеем «Бустилат» довольно низкого качества, который делали еще во времена СССР и до сих пор делают, а также клеем АДМК - акриловой дисперсией, модифицированной канифолью. Они были разработаны 30 лет назад и содержат растворитель. В 1980-х годах в Европе появился клей без растворителя. В Советском Союзе его не было, но в 1990-е годы на прилавках начал появляться импортный клей, в том числе водно-дисперсионный. Мы его увидели и решили делать что-то подобное. В те годы делать клей без растворителя уже пытались штук пять российских компаний.
Плохая рецептура
Особой техники для производства клея не требовалось. Купили «смеситель горизонтальный для бетона» и упаковочную машину. Сам процесс производства - смешение компонентов. Но смешать их не так-то просто:
- Где взять рецепт? Ни в одном российском институте не было подобных разработок. Мы пошли к представителям западной фирмы, торгующей компонентами клея, - всем своим покупателям они давали по несколько рецептов. Казалось бы, раз они торгуют компонентами клея, им должно быть выгодно, чтобы клей по их рецепту получился хороший и клиент стал их постоянным покупателем. Однако в жизни все вопреки этой логике. Они с удовольствием дали нам рецепты, но когда мы начали готовить по ним клей, оказалось, что сделать клей по этим рецептам невозможно: компоненты не смешивались, и вместо клея получался творог. Тогда мы обратились в другую компанию, там нам тоже пришли на помощь. По их рецептам все смешивалось, но компоненты оказались самыми дорогими из представленных на рынке. В итоге у нас получился хороший клей, но он был в несколько раз дороже зарубежных аналогов. Кончилось все тем, что мы поручили разработку рецептуры Менделеевскому институту.
На разработку ушел год. Сейчас над рецептурой клея работает штатный технолог компании, который предлагает новую марку клея каждые полгода:
- Я по образованию разработчик, поэтому тоже принимаю в создании клея довольно активное участие, - рассказал Владимир. - Вначале все компоненты клея замешиваются в маленьком стаканчике. Если все растворилось и приобрело довольно приличный вид, то мы переходим к испытаниям - мажем клеем полоску линолеума, приклеиваем ее к столу и через несколько часов отрываем. Если результат нас устраивает, отдаем клей в аккредитованную лабораторию, где определяется прочность приклеивания.
Вопрос прочности приклеивания - очень непростой. С чем сравнивать? Спектр клеевых материалов очень широк, никаких требований нет. Производитель может написать в своих ТУ, что его клей вообще ничего не клеит. Лаборатория проверит и выдаст заключение: да, действительно ничего не клеит. Намного важнее, чем лабораторные исследования, потребительская оценка. А как оценивает потребитель? Он просто открывает крышку и смотрит в ведро - нет ли там пузырей, комочков, не выступает ли вода на поверхности, не воняет ли клей. В этом и заключается «работа с рецептурой».
Чудо-дефолт
В 1998 году компания распалась на две. Товарищ Владимира Бовырина взял себе битумное направление, Владимир - направление по производству водно-дисперсионных материалов.
- В те годы битум был более раскрученным, большая часть объемов производства нашей компании приходилась именно на битум, - рассказал Владимир. - Но мне битум сам по себе не нравился: это черная масса, смола, из которой делают асфальт и которая достаточно вредна для здоровья. Поэтому я решил заниматься водно-дисперсионными материалами. Большинство производителей водно-дисперсионных материалов производят не клей, а краску. Но я посчитал, что для краски мы еще недостаточно опытны. Мы всегда были маленьким производителем, не имели достаточных средств и достаточного количества народа. Нельзя сказать, что для производства краски требуется больше денег, чем для производства клея, но само производство краски - довольно сложный процесс, тем более краски хорошей. Есть целая наука о том, как краска наносится, разбрызгивается. Мы решили сосредоточиться на одной, более простой теме. К тому же производителей красок намного больше, чем производителей водно-дисперсионного клея, и намного жестче конкуренция.
Поделить оборудование не составило больших проблем - оно не представляло особой ценности. Бовырин погрузил на машину две бетономешалки и перевез их на новые арендованные площади. Вместе с бетономешалками в новую фирму перешли 12 человек. Владимир назвал фирму «Полакс проект» - в честь той самой мастики:
- Поначалу мы поставили своей целью увеличение продаж. На наше счастье в 1998 году как раз произошел дефолт, импортный клей исчез с рынка, и наши продажи сразу подскочили в несколько раз. Мы купили третью бетономешалку, в 2000 году делали 40 тонн клея в месяц. Потом народ от дефолта постепенно очухался, снова стал покупать немецкий клей, который дороже нашего в два-три раза. С тех пор ситуация год от года только ухудшалась - если вы сейчас придете на строительный рынок, то увидите 80% импортного клея и нескольких жалких отечественных производителей. Пытаться конкурировать с этой массой импорта - безумие. У нас, отечественных производителей, нет никаких возможностей развития - кредита нам никто не дает, от импорта государство нас не защищает. Раньше мы отдавали свой клей в магазины и оптовым фирмам, а сейчас многие оптовики клей у нас уже не берут - говорят, мы уже подписаны на контракты по импорту, нам от вас ничего не нужно. Их цель - стать дилером крупного зарубежного производителя. Многие оптовики, с которыми мы работали, этой цели уже добились. С импортом работать проще, тот, кто продает импортный клей, пользуется рекламной поддержкой, а мы свой клей никак не рекламируем. К тому же чем дороже товар, тем выше наценка, а наш клей - один из самых дешевых.
Наиболее сильное падение продаж произошло по Москве:
- В столице люди снобы, они ориентированы на дорогой товар, на импорт. Сейчас около 70% продукции мы отправляем в регионы. Хотя до сих пор есть фирмы, которые торгуют нашим клеем в Москве, и довольно успешно.
В прежние годы «Полакс проект» часто работал с крупными стройками, но и здесь производителей ждало разочарование:
- Квартиры сейчас в основном сдаются без отделки. Строительные компании берут у нас клей от случая к случаю - возьмут 10 тонн, а потом только через год появляются. Сезонность продаж выражена слабо, в основном можно говорить не о сезонных, а о статистических колебаниях - в тот месяц взяли больше, а в этот почему-то меньше. Главными нашими покупателями на сегодня являются продавцы линолеума - они стараются продавать клей и линолеум в комплекте. Всего с нами постоянно работают около 40 компаний, при этом 90% клея берет первая десятка.
До 1998 года компания продавала свою продукцию в хозяйственных магазинчиках, потом вся продажа стройматериалов переместилась в контейнеры на рынках. Однажды «Полак с проект» тоже решил обзавестись собственным контейнером:
- Мы поставили на рынке свой контейнер, но вскоре выяснилось, что, хоть и написано на контейнерах ПБОЮЛ, на самом деле все точки принадлежат двум-трем лицам, которые держат весь рынок и контролируют цены. В итоге с рынка нам пришлось уйти.
По словам Владимира, подавляющая часть потребителей в клее разбирается плохо.
- Покупатель определяет качество клея по внешнему виду и по стране-производителю. Считается, что если клей сделан в Европе, значит, он хороший. При этом почти никто не смотрит на то, является ли клей водно-дисперсионным - а ведь именно этот клей наиболее экологически чистый. Покупатель думает, что раз немецкий клей в два раза дороже нашего, то он в два раза безвреднее и в два раза лучше клеит. На самом деле качество нашего клея не хуже, просто наш рабочий получает меньше, чем немец, и сырье мы берем у отечественных производителей, которые ценят свой труд так же низко, как и мы.
Догнать Америку
Владимир часто ходит на рынок, чтобы посмотреть, что востребовано покупателем и что из этого он может производить:
- Пробовали делать и монтажный клей, и клей для сэндвич-панелей. Монтажный клей мы делать можем, а упаковывать не можем. Иностранные фирмы продают этот клей в красивых тюбиках с носиком, которые подходят под строительный пистолет. Есть российские фирмы, которые покупают за рубежом отдельно тубы и бочку клея, а потом в России разливают клей по тубам. Мы пошли по другому пути: вначале пытались размещать заказ на изготовление туб на других предприятиях, но объем был невелик и удачно разместить заказ не получалось. Тогда мы сами изготовили пресс-формы, сделали тюбики. Вышло некрасиво, и к тому же наши тюбики не подходили под строительный пистолет. Для того чтобы их усовершенствовать, нужны были деньги, их у нас не было, и направление вскоре погибло. Подобные неприятности происходят не только с нами: я вижу, что многих производителей, которые начинали с нами семь-восемь лет назад, уже нет на рынке. Зарубежные компании-производители работают по 100 лет, у них хорошая научная и финансовая база, а мы не так давно начали и на наши копейки пытаемся их догонять. В советское время была задача - догнать и перегнать Америку. И сейчас все догоняем и догоняем и будем догонять. Согласен, есть такие производители, которые в середине 1990-х выскочили и стали большой компанией. Мы не успели, недоразвились. Если бы к концу 1990-х мы хотя бы в два раза больше производили, то и сейчас нормально существовали и не жаловались. Например, чтобы постоянно совершенствовать рецептуры, надо держать в штате минимум трех технологов, а у нас один. Большинство отечественных производителей, как и мы, влачат довольно жалкое существование. Есть такие, кто уже совсем отчаялся, другие все еще тянутся, стараются что-то делать, но я пока не видел, чтобы кто-то из российских производителей клея смог стать крупной и богатой компанией, хотя многие работают на этом рынке с начала 1990-х годов.
Преимущество иностранных производителей еще и в том, что они могут применять массу разнообразных компонентов, тогда как «Полакс проекту» приходится работать со скудным отечественным сырьем:
- Оно дешевле, но с ним особенно не разгонишься. Та же канифоль - уже наполовину импортная. В стране лесов дефицит канифоли! Вокруг завода в Нижнем Новгороде то лпы спекулянтов, которые эту канифоль продают: напрямую канифоль на заводе не купить. Канифоль - это смола. По лесу ходят люди, надрезают деревья и собирают смолу. Некому смолу собирать в Нижнем Новгороде! Говорят, директор нанял молдаван, а они чуть-чуть пособирали и уехали в Румынию - там за это больше платят. Сейчас многим приходится брать вместо нижегородской китайскую и индийскую канифоль, но мы ее не берем из патриотических соображений. Почему мы должны китайскую канифоль покупать? К тому же нам нужны небольшие партии, у нас машина идет в Нижний Новгород и покупает тонну, а продавец импортной канифоли скажет: бери сразу 10 тонн. Когда не можем купить новгородскую канифоль, берем белорусскую. Хорошо, что пока с мелом проблем нет, - его поставляют несколько заводов в Белгородской области, они пока надежно работают.
Всего в производстве клея применяется более 15 компонентов, что-то все же приходится закупать за границей:
- Это эмульгаторы, пеногасители, но их стоимость в общей стоимости сырья незначительна. Мы и дефолт пережили благодаря тому, что опирались на отечественные компоненты. Дисперсию покупали и покупаем на заводе в Дзержинском. Иногда хочется купить какой-нибудь отечественный компонент, а приходится покупать импортный, потому что отечественный плохого качества. В такие моменты за державу обидно. Компоненты дорожают, рабочим приходится повышать зарплату, а цену на наш клей мы не поднимали уже несколько лет. Даже страшно ее трогать - неизвестно, как на это отреагирует покупатель.
Восьмое дыхание
Сейчас на производстве у Владимира Бовырина три бетономешалки и десять человек, включая начальника цеха, мастера-технолога и разнорабочих.
- Чтобы работать на нашем производстве, не надо институты заканчивать, - рассказал Владимир. - Работают у нас мужчины от 20 до 30 лет, так как работа тяжелая и требует хорошей физической подготовки. Само производство хоть и безвредное, но все равно пыльное, а канифоль пахнет. Производство не механизировано, чтобы механизировать тот же самый процесс погрузки, нужно минимум $10 тыс., а мы уже несколько лет балансируем на грани нуля. Нищета, короче. Чтобы взять кредит в банке, надо предоставить что-то в залог, а у нас ничего нет - помещение мы арендуем, три наши бетономешалки сейчас уже ничего не стоят, им по 10 лет. Заключили договоры с Казахстаном о поставке нашего клея, ведем переговоры с Украиной. Опять все упирается в отсутствие лишнего рубля - для работы с таможней нужно сажать человека, который будет этим заниматься.
Кадры на производстве оставляют желать лучшего:
- Постоянное пьянство, ненадежность. В советские времена опоздание на 10 минут было смерти подобно, а сейчас работник может в понедельник вообще на работу не прийти. Мы даже в этом случае его не выгоняем - у нас хватает терпения работать с людьми. Увольняем только в том случае, если работник совершил что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Создавать текучку кадров тоже не в наших интересах.
Тем не менее Владимир Бовырин не считает кадровый вопрос проблемой.
- Проблема - это тупик. Например, мы наняли менеджера. Он месяц ищет новых клиентов - не находит, второй месяц ищет - не находит. Вот это действительно проблема. А с рабочими все проблемы легко решаемы, как и с клиентами.
Самое сложное при работе с покупателями - научить их читать этикетку. Клей бывает обычным и морозостойким. Обычный стоит дешевле, поэтому все стремятся купить именно обычный клей - даже те, кто собирается везти его в Тюмень при 40 градусах мороза:
- Иногда клей замораживают, а потом пытаются продать. Конечный покупатель открывает крышку, видит, что клей испорчен, и обращается по адресу, написанному на этикетке, то есть непосредственно в нашу компанию. Этой зимой мы столкнулись с явной глупостью: приехал экспедитор из Казани и попросил продать ему обычный клей, который он собирался везти в Казань при минус 20. Мы ему пытались объяснить, что клей пропадет, на что он ответил: «Я ничего не знаю. Мне как сказали, так я и делаю». Только уехал, через два дня звонок: «Ваш клей замерз!» Когда клей замерзает не по вине клиента, мы идем ему навстречу - например, этой зимой были такие морозы, что замерзли даже отапливаемые склады. Мы компенсировали пострадавшим компаниям часть затрат. Иногда попадаются недобросовестные клиенты - например, отправляем им контейнер на Дальний Восток, они открывают одно ведро, обливают все клеем, фотографируют, а потом присылают нам фотографии и пишут: ваш груз плохо доехал, мы не будем за него платить. Бывает, что клиент сам везет свой груз и вместо того, чтобы поставить ведра в три ряда, ставит их в пять рядов. В итоге нижние ведра не выдерживают и продавливаются, клей разливается.
На каждой банке «Полакс проект» указывает свой телефон. Периодически звонят покупатели и спрашивают, как пользоваться клеем и где его можно купить.
- К сожалению, мы не имеем права продавать клей за наличный расчет. Для этого надо иметь кассовый аппарат, торговое помещение, нанимать еще нескольких сотрудников. Опять все упирается в деньги. Начиная с 2000 года у нас шло постоянное сокращение объемов производства, и только в этом наметился едва заметный, но все-таки рост. Я это связываю не с экономическим, а с психологическим фактором: все эти годы нам казалось, что наше положение улучшится тогда, когда в стране что-то ухудшится, - так запал нам в душу дефолт 1998 года. Теперь мы решили больше не ждать, а сосредоточиться на тех условиях, которые мы можем обеспечить сами: стали генерировать новые идеи, включили второе, четвертое, восьмое дыхание. Мы прикладываем титанические усилия по подъему качества продукта, снижению его себестоимости, увеличению объемов продаж, расширению ассортимента. Я оптимист по натуре и не отчаиваюсь, если вижу, что прилагаемые усилия не приносят никакого результата, - значит, надо прилагать в два раза больше усилий. И все же при нынешних внешних условиях я не могу обеспечить прорыв. А может, просто пока не нашел способ.
«БИЗНЕС», N143(408) от 07.08.06
Человек книги
Алексей Юсев
Руководитель магазина «Фаланстер». Торговля умными книгами
ТЕКСТ: Елена Мулярова
ФОТО: Наталья Медведева
Формально «Фаланстер» - автономное некоммерческое образование, но москвичи знают его как магазин, где можно купить самые дешевые в городе умные книги. В газетах о «Фаланстере» пишут как о магазине интеллектуальной литературы, а создатели магазина называют свое детище гуманитарной лавкой.
* * *
На прошлой Московской международной книжной выставке-ярмарке гуманитарная лавка попала в номинацию «Лучшие книгораспространители года» наряду с такими книжными гигантами, как сеть «Букбери», магазины «Москва» и «Библио-глобус» и им подобные. Руководитель «Фаланстера» Алексей Юсев, с одной стороны, этому факту удивлен, с другой - считает его закономерным признанием роли магазина в культурной жизни Москвы. Сам же Алексей на VII Международной ярмарке интеллектуальной книги Non / Fiction получил премию «Человек книги» в номинации «Руководитель книготоргового предприятия». Этот факт он никак не комментирует, просто скромно сообщает о нем.
Напротив «Москвы»
Алексею Юсеву 29 лет, 10 лет назад он приехал в Москву и сразу же начал работать с книгами.
- За эти годы я проработал почти на всех позициях книжного бизнеса и поэтому высшего образования получить не успел.
Ну и что. Зато книжками торговать научился.
Мы беседуем с Алексеем в пустом «Фаланстере» после закрытия магазина. Собственно, где еще нам общаться с руководителем социалистического предприятия, не в кафе же, тем более что кафе вокруг - одно дороже другого. Расположен «Фаланстер» в Малом Гнездниковском переулке, едва ли не напротив книготоргового монстра «Москва». В «Фаланстере» «Москву» так и называют деликатным эвфемизмом - «магазин напротив».
- Достаточно сложно с позиций нашего бизнеса открываться рядом с таким крупным магазином, но нам это не мешает. Потому что две трети нашего ассортимента в «Москве» быть не может.
«Фаланстер» в 2002 году открыли пятеро энтузиастов-единомышленников, из которых сейчас во главе магазина осталось только двое. Остальные отошли от дел, но продолжают по-дружески помогать магазину.
Один из отцов-основателей Максим Сурков тоже присутствует во время нашей беседы: бродит вдоль стеллажей с книгами и после долгих уговоров соглашается подойти, рассказать, как все начиналось.
- Все мы к тому времени уже проработали в книжной торговле, и многое нам не нравилось. Даже мелкие книжные магазины были излишне коммерциализованы, отказывались от торговли старыми книгами или сборниками поэзии, на которых много не заработаешь. Кроме того, ассортимент всех магазинов страдал от вкусовых пристрастий владельцев: в одном магазине были представлены только такие книги, в другом только этакие, и не было ни одного, где был бы весь спектр философской, политической, религиозной и прочей литературы.
Народное предприятие
Термин «фаланстер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фаланстера» решили доказать, что существование социализма в одном отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал принцип приоритета качества текста над ценой книги. В итоге «Фаланстер» принадлежит всем своим сотрудникам, то есть фактически народу. И поэтому его можно считать народным предприятием.
- Форма функционирования любого предприятия - это получение прибыли, - так почти что в лекционной форме Алексей Юсев излагает коллективную философию создателей «Фаланстера». - Есть хозяин и есть работники. Соответственно, если задействовать марксистскую идеологию, то есть и эксплуатация. А если есть эксплуатация, то у работников нет стимулов по улучшению качества работы. Они выполняют лишь набор функций. Мотивировать их очень сложно. За 10 лет работы в книжном бизнесе я работал на хозяина, работал на фирму, работал на очень крупную и серьезную организацию. И хотя там все было достаточно либерально, но все равно я видел, что сотрудники не получают удовольствия от повседневного труда. Если у тебя в подчинении два человека, ты еще можешь их как-то заинтересовать, а если 25 - к каждому найти подход невозможно, и происходит отчуждение человека от его труда. У него пропадает стимул для профессионального роста. Одно дело, когда ты работаешь на себя, другое - на общее благо. «Фаланстер» мы создавали именно как народное предприятие. Мы здесь даже собирались для обмена опыта с людьми, у которых такие же народные предприятия, - всего их в России около трех десятков. Но все создатели народных предприятий говорили о том, как максимально эффективно распределять прибыль, чтобы никому не было обидно. И при этом никто не задумывался о том, чтобы получать от повседневного труда удовольствие.
- Но вы-то удовольствие испытываете?
- Если проникнуться нашей идеологией, то удовольствие начинаешь испытывать.
В духе упомянутой идеологии «Фаланстер» изначально был зарегистрирован как производственный кооператив. Несмотря на то что «Фаланстер» ничего не производил, а только торговал книжками, создатели магазина выбрали такую юридическую форму, потому что именно она предполагала равное участие в прибыли всех участников.
- По закону кооператив полученную прибыль может тратить только на удовлетворение повседневных материальных запросов своих участников.
Сеть с мелкими ячейками
Повседневные материальные запросы участников «Фаланстера» были даже очень низкими. Иначе бы народное предприятие не выжило. Особенно в условиях дорогой аренды в центре города.
- Если бы подобных магазинов в Москве было штук 40, мы могли бы существовать в Ясеневе или Южном Бутове, но поскольку таких магазинов всего четыре, то открываться надо было в центре.
Для открытия производственному кооперативу «Фаланстер» понадобился стартовый капитал $13 тыс., собранный по частям и, в частности, взятый в долг.
Первое помещение на Патриарших прудах арендовали за $3 тыс. в месяц. Несмотря на дорогую арендную плату, сразу же начали торговать книгами по самым низким в столице ценам.
- Прибыль никогда не являлась для нас приоритетом. Крупные магазины торгуют книгами с наценкой 70% к отпускной цене издательства, наценка мелких магазинов колеблется в диапазоне 40-45%. Когда мы только открылись, у нас была наценка 25%. Сейчас она поднялась до 33%.
- Чем еще вы отличались и отличаетесь от крупных книжных магазинов?
- Крупные магазины смотрят исключительно на коммерческую успешность товара, не оценивая качество самого продукта. Часто берут самые дешевые книги издания. Например, «Дао Дэ Дзин» существует и в дорогом хорошем переводе Малявина, и в дешевом «компьютерном» переводе. Крупные книжные магазины отдадут предпочтение второму. Основа их политики - это спрос, для нас основа политики - хорошее качество и формы, и содержания книги. Если говорить об издательствах, то среди них есть выпускающие вполне качественный продукт. Но издательства эти часто мелкие, а значит, не способные сотрудничать с крупными магазинами, потому что у некоторых крупных магазинов есть такое правило: они работают только с теми издательствами, которые выпускают как минимум 20 наименований книг. Не каждое издательство может это условие выполнить. Мы же с ними сотрудничаем. Кроме того, существуют хорошие, но специальные книги. Крупные магазины не могут выложить их надлежащим образом, потому что для этого им надо будет убрать с полки какие-то коммерческие позиции. В крупных магазинах хорошие, с нашей точки зрения, издания лежат либо на самых нижних, либо на самых верхних полках. Есть еще одно отличие: так как крупные магазины работают по принципу наибольшего сбыта, то они очень быстро возвращают старые книги, чтобы освободить место для новых изданий. То есть, если сравнить это с ловлей рыбы сетью, то у сети крупных магазинов очень крупные ячейки. У нас ячейки мелкие.
Жизнь после взрыва
Первый год магазин, работающий по принципу мелких ячеек, был убыточным настолько, что его создатели постоянно ждали разорения. Не дождались. К самоокупаемости пришли через год, а потом потихоньку начали выходить в плюс. К лету 2005 года дела в «Фаланстере» пошли, по словам Алексея Юсева, нормально.
- Мы добились успеха, потому что о коммерческой стороне дела задумывались в последнюю очередь. В первую очередь мы думали о человеческом отношении к людям и книгам. И в отличие от крупных магазинов работали не с товаром, а с текстами и с людьми.
Видно, не всем это нравилось. У магазина объявились враги, и в ночь на 22 июля 2005 года магазин взорвали. Я очень хорошо помню утро этого дня, потому что как раз отправилась в «Фаланстер» за очередной порцией «умного» чтива. И застала такую картину: осколки на асфальте, обгоревшие проемы окон и дверей и растерянный Максим Сурков у входа с пакетом сока в руках.
Последствия взрыва и вызванного им пожара были следующими: сдохла одна крыса; чуть не задохнулся сторож, дверь в комнату которого заклинило взрывом; сгорели книги в общей сложности на 3 млн рублей. Застрахован магазин не был, потому что помещение было арендованное, а книги - взятые на реализацию.
- Есть у вас какие-то версии случившегося?
- Какие-то версии, конечно, есть, но мы их оставим при себе, потому что следствие еще не закончено. Мы точно знаем, что это не были имущественные споры или происки конкурентов, хотя бы потому, что конкурентов на всю Москву у нас еще четыре магазина.
- Как вам удалось подняться?
- С каждым поставщиком мы разговаривали индивидуально. Некоторые нам сделали скидку, некоторые не сделали. Нам очень помогли наши друзья-читатели и просто незнакомые люди. Многие приходили и просто давали деньги или вытирали копоть с книг. К сегодняшнему дню мы весь долг практически выплатили. А друзья до сих пор нам помогают, недавно сделали и подарили нам сайт.
В сентябре 2005 года «Фаланстер» переехал в Малый Гнездниковский переулок.
- Из центра мы решили не уходить, хотя бы потому, что магазины нашего формата не просто решают свои коммерческие вопросы, но еще и проводят культурные мероприятия. Это называется слегка устаревшим словом «салон». От одного до нескольких раз в неделю после закрытия магазина у нас здесь происходят разные встречи. Иногда мы проводим автограф-сессии прямо во время работы магазина.
«Фаланстер» поменял форму собственности и из производственного кооператива стал автономным некоммерческим предприятием (АНО), что предполагает упрощенную форму налогообложения. В «Фаланстере» работают шесть человек, и все они равны, но, как и у антиутописта Оруэлла, есть совладельцы, которые несколько равнее других. Магазин вполне успешно существует, в том числе и за счет добровольной аскезы своих совладельцев. Доходы у них смешные, и это их сознательный выбор. Из учредителей зарплату в размере $500 получает лишь Алексей Юсев, что является не ущемлением его прав, а наоборот, привилегией: Алексею надо снимать квартиру, а значит, иметь гарантированный доход. Даже после взрыва он получал свою зарплату, в чем остальные участники народного предприятия себе временно отказали. Сейчас, к примеру, Максим Сурков из прибыли магазина берет столько, сколько он и его коллеги считают нужным, но не злоупотребляет этим. Много в «Фаланстере» не зарабатывает никто: $500 - скорее максимум. В среднем сотрудники гуманитарной лавки получают $300-400 и не ропщут, потому что не считают себя членами общества потребления. В день магазин посещают около ста человек, и большинство уходят с книгами. Некоторые покупатели приезжают из других городов и увозят книги сумками.
Лучше, чем развлекательные
- Сколько книг помещается в торговом зале магазина?
- Около 10 тыс. наименований. Кстати, во всей огромной «Москве» помещается всего 30 тыс. наименований. Дело в том, что у нас все очень эффективно расставлено. Во-первых, книги стоят не лицом к покупателю, а корешками, что в крупном магазине невозможно. Правда, приходится постоянно следить за тем, какую книгу сняли и купили и тут же заменять ее новой. Плюс к этому книги еще и лежат на столах в торговом зале.
- Книги вы выкладываете каким-то определенным образом?
- Естественно. Каждая книжка расположена на своем месте вполне осознанно, за каждое место на том или ином столе я отвечаю и с закрытыми глазами могу найти до 80% книг на столах. Все столы у нас тематические, и, кстати, со стола зарубежной беллетристики книги продаются хуже, чем с «философского» стола или стола русской литературы. На столы мы выкладываем новые книги, потом они перекочевывают на полки. Таким образом, внутри магазина существуют два принципа систематизации книг: первый - тематический, второй - временной. Постоянному покупателю, который заходит к нам раз в месяц, достаточно просто посмотреть на столы. Если появилось что-то новое, он это сразу заметит. Это очень удобно и функционально. Кроме того, у нас существует интернет-рассылка, и каждую неделю мы отправляем всем желающим список новинок.
- С каким количеством издательств вы работаете?
- Наши партнеры - около 30 крупных и 100 мелких издательств. Плюс к тому мы еще работаем с авторами, которые сами себя издают. Их довольно много, а крупные магазины такие книги просто не возьмут.
- И они продаются?
- За последний год у нас не продалась каждая третья книга. Для большого магазина это смерть. Но мы на это закладывались, к тому же хорошая книга по философии может не продаваться год, но потом она все равно найдет покупателя. Так называемая заумная литература продается хуже, чем развлекательная. Но даже среди з аумной литературы есть книги, которые продаются лучше, чем развлекательные.
- Какими критериями отбора, помимо качества издания, вы руководствуетесь?
- Мы не сотрудничаем с издательствами, которые продают книги, слишком завышая цену. От этого страдает покупатель. А мы уважаем покупателя и потому не участвуем в этой схеме. Что касается других критериев отбора, то в книжной торговле мы работаем очень долго и достаточно в этом поднаторели. Сейчас выходит очень много книг, и наша задача не пропустить книгу. То есть мы скорее возьмем книгу, чем не возьмем.
Но что-то в «Фаланстер» все же не берут. Женские романы и детективы в мягкой обложке, например. Но гламурная Оксана Робски представлена была, поскольку владельцы магазина сочли ее творчество культурным явлением и новой интонацией в литературе. Кстати, книги Робски при всем при этом продавались так себе.
- Вы любую «новую интонацию» готовы выставить на полку? Даже если она вам будет по-человечески омерзительна?
- У нас же продается омерзительный нам «Гламурный фашизм» Глеба Павловского, который, по сути, является калькой книг Геббельса. Но мы эту книгу продаем, чтобы пред оставить читателю свободу выбора. Впрочем, есть книги, которые мы не будем продавать никогда. Например, «Майн кампф».
«БИЗНЕС», N170(435) от 13.09.06
Алексей Юсев
Руководитель магазина «Фаланстер». Торговля умными книгами
ТЕКСТ: Елена Мулярова
ФОТО: Наталья Медведева
Формально «Фаланстер» - автономное некоммерческое образование, но москвичи знают его как магазин, где можно купить самые дешевые в городе умные книги. В газетах о «Фаланстере» пишут как о магазине интеллектуальной литературы, а создатели магазина называют свое детище гуманитарной лавкой.
На прошлой Московской международной книжной выставке-ярмарке гуманитарная лавка попала в номинацию «Лучшие книгораспространители года» наряду с такими книжными гигантами, как сеть «Букбери», магазины «Москва» и «Библио-глобус» и им подобные. Руководитель «Фаланстера» Алексей Юсев, с одной стороны, этому факту удивлен, с другой - считает его закономерным признанием роли магазина в культурной жизни Москвы. Сам же Алексей на VII Международной ярмарке интеллектуальной книги Non / Fiction получил премию «Человек книги» в номинации «Руководитель книготоргового предприятия». Этот факт он никак не комментирует, просто скромно сообщает о нем.
Напротив «Москвы»
Алексею Юсеву 29 лет, 10 лет назад он приехал в Москву и сразу же начал работать с книгами.
- За эти годы я проработал почти на всех позициях книжного бизнеса и поэтому высшего образования получить не успел.
Ну и что. Зато книжками торговать научился.
Мы беседуем с Алексеем в пустом «Фаланстере» после закрытия магазина. Собственно, где еще нам общаться с руководителем социалистического предприятия, не в кафе же, тем более что кафе вокруг - одно дороже другого. Расположен «Фаланстер» в Малом Гнездниковском переулке, едва ли не напротив книготоргового монстра «Москва». В «Фаланстере» «Москву» так и называют деликатным эвфемизмом - «магазин напротив».
- Достаточно сложно с позиций нашего бизнеса открываться рядом с таким крупным магазином, но нам это не мешает. Потому что две трети нашего ассортимента в «Москве» быть не может.
«Фаланстер» в 2002 году открыли пятеро энтузиастов-единомышленников, из которых сейчас во главе магазина осталось только двое. Остальные отошли от дел, но продолжают по-дружески помогать магазину.
Один из отцов-основателей Максим Сурков тоже присутствует во время нашей беседы: бродит вдоль стеллажей с книгами и после долгих уговоров соглашается подойти, рассказать, как все начиналось.
- Все мы к тому времени уже проработали в книжной торговле, и многое нам не нравилось. Даже мелкие книжные магазины были излишне коммерциализованы, отказывались от торговли старыми книгами или сборниками поэзии, на которых много не заработаешь. Кроме того, ассортимент всех магазинов страдал от вкусовых пристрастий владельцев: в одном магазине были представлены только такие книги, в другом только этакие, и не было ни одного, где был бы весь спектр философской, политической, религиозной и прочей литературы.
Народное предприятие
Термин «фаланстер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фаланстера» решили доказать, что существование социализма в одном отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал принцип приоритета качества текста над ценой книги. В итоге «Фаланстер» принадлежит всем своим сотрудникам, то есть фактически народу. И поэтому его можно считать народным предприятием.
- Форма функционирования любого предприятия - это получение прибыли, - так почти что в лекционной форме Алексей Юсев излагает коллективную философию создателей «Фаланстера». - Есть хозяин и есть работники. Соответственно, если задействовать марксистскую идеологию, то есть и эксплуатация. А если есть эксплуатация, то у работников нет стимулов по улучшению качества работы. Они выполняют лишь набор функций. Мотивировать их очень сложно. За 10 лет работы в книжном бизнесе я работал на хозяина, работал на фирму, работал на очень крупную и серьезную организацию. И хотя там все было достаточно либерально, но все равно я видел, что сотрудники не получают удовольствия от повседневного труда. Если у тебя в подчинении два человека, ты еще можешь их как-то заинтересовать, а если 25 - к каждому найти подход невозможно, и происходит отчуждение человека от его труда. У него пропадает стимул для профессионального роста. Одно дело, когда ты работаешь на себя, другое - на общее благо. «Фаланстер» мы создавали именно как народное предприятие. Мы здесь даже собирались для обмена опыта с людьми, у которых такие же народные предприятия, - всего их в России около трех десятков. Но все создатели народных предприятий говорили о том, как максимально эффективно распределять прибыль, чтобы никому не было обидно. И при этом никто не задумывался о том, чтобы получать от повседневного труда удовольствие.
- Но вы-то удовольствие испытываете?
- Если проникнуться нашей идеологией, то удовольствие начинаешь испытывать.
В духе упомянутой идеологии «Фаланстер» изначально был зарегистрирован как производственный кооператив. Несмотря на то что «Фаланстер» ничего не производил, а только торговал книжками, создатели магазина выбрали такую юридическую форму, потому что именно она предполагала равное участие в прибыли всех участников.
- По закону кооператив полученную прибыль может тратить только на удовлетворение повседневных материальных запросов своих участников.
Сеть с мелкими ячейками
Повседневные материальные запросы участников «Фаланстера» были даже очень низкими. Иначе бы народное предприятие не выжило. Особенно в условиях дорогой аренды в центре города.
- Если бы подобных магазинов в Москве было штук 40, мы могли бы существовать в Ясеневе или Южном Бутове, но поскольку таких магазинов всего четыре, то открываться надо было в центре.
Для открытия производственному кооперативу «Фаланстер» понадобился стартовый капитал $13 тыс., собранный по частям и, в частности, взятый в долг.
Первое помещение на Патриарших прудах арендовали за $3 тыс. в месяц. Несмотря на дорогую арендную плату, сразу же начали торговать книгами по самым низким в столице ценам.
- Прибыль никогда не являлась для нас приоритетом. Крупные магазины торгуют книгами с наценкой 70% к отпускной цене издательства, наценка мелких магазинов колеблется в диапазоне 40-45%. Когда мы только открылись, у нас была наценка 25%. Сейчас она поднялась до 33%.
- Чем еще вы отличались и отличаетесь от крупных книжных магазинов?
- Крупные магазины смотрят исключительно на коммерческую успешность товара, не оценивая качество самого продукта. Часто берут самые дешевые книги издания. Например, «Дао Дэ Дзин» существует и в дорогом хорошем переводе Малявина, и в дешевом «компьютерном» переводе. Крупные книжные магазины отдадут предпочтение второму. Основа их политики - это спрос, для нас основа политики - хорошее качество и формы, и содержания книги. Если говорить об издательствах, то среди них есть выпускающие вполне качественный продукт. Но издательства эти часто мелкие, а значит, не способные сотрудничать с крупными магазинами, потому что у некоторых крупных магазинов есть такое правило: они работают только с теми издательствами, которые выпускают как минимум 20 наименований книг. Не каждое издательство может это условие выполнить. Мы же с ними сотрудничаем. Кроме того, существуют хорошие, но специальные книги. Крупные магазины не могут выложить их надлежащим образом, потому что для этого им надо будет убрать с полки какие-то коммерческие позиции. В крупных магазинах хорошие, с нашей точки зрения, издания лежат либо на самых нижних, либо на самых верхних полках. Есть еще одно отличие: так как крупные магазины работают по принципу наибольшего сбыта, то они очень быстро возвращают старые книги, чтобы освободить место для новых изданий. То есть, если сравнить это с ловлей рыбы сетью, то у сети крупных магазинов очень крупные ячейки. У нас ячейки мелкие.
Жизнь после взрыва
Первый год магазин, работающий по принципу мелких ячеек, был убыточным настолько, что его создатели постоянно ждали разорения. Не дождались. К самоокупаемости пришли через год, а потом потихоньку начали выходить в плюс. К лету 2005 года дела в «Фаланстере» пошли, по словам Алексея Юсева, нормально.
- Мы добились успеха, потому что о коммерческой стороне дела задумывались в последнюю очередь. В первую очередь мы думали о человеческом отношении к людям и книгам. И в отличие от крупных магазинов работали не с товаром, а с текстами и с людьми.
Видно, не всем это нравилось. У магазина объявились враги, и в ночь на 22 июля 2005 года магазин взорвали. Я очень хорошо помню утро этого дня, потому что как раз отправилась в «Фаланстер» за очередной порцией «умного» чтива. И застала такую картину: осколки на асфальте, обгоревшие проемы окон и дверей и растерянный Максим Сурков у входа с пакетом сока в руках.
Последствия взрыва и вызванного им пожара были следующими: сдохла одна крыса; чуть не задохнулся сторож, дверь в комнату которого заклинило взрывом; сгорели книги в общей сложности на 3 млн рублей. Застрахован магазин не был, потому что помещение было арендованное, а книги - взятые на реализацию.
- Есть у вас какие-то версии случившегося?
- Какие-то версии, конечно, есть, но мы их оставим при себе, потому что следствие еще не закончено. Мы точно знаем, что это не были имущественные споры или происки конкурентов, хотя бы потому, что конкурентов на всю Москву у нас еще четыре магазина.
- Как вам удалось подняться?
- С каждым поставщиком мы разговаривали индивидуально. Некоторые нам сделали скидку, некоторые не сделали. Нам очень помогли наши друзья-читатели и просто незнакомые люди. Многие приходили и просто давали деньги или вытирали копоть с книг. К сегодняшнему дню мы весь долг практически выплатили. А друзья до сих пор нам помогают, недавно сделали и подарили нам сайт.
В сентябре 2005 года «Фаланстер» переехал в Малый Гнездниковский переулок.
- Из центра мы решили не уходить, хотя бы потому, что магазины нашего формата не просто решают свои коммерческие вопросы, но еще и проводят культурные мероприятия. Это называется слегка устаревшим словом «салон». От одного до нескольких раз в неделю после закрытия магазина у нас здесь происходят разные встречи. Иногда мы проводим автограф-сессии прямо во время работы магазина.
«Фаланстер» поменял форму собственности и из производственного кооператива стал автономным некоммерческим предприятием (АНО), что предполагает упрощенную форму налогообложения. В «Фаланстере» работают шесть человек, и все они равны, но, как и у антиутописта Оруэлла, есть совладельцы, которые несколько равнее других. Магазин вполне успешно существует, в том числе и за счет добровольной аскезы своих совладельцев. Доходы у них смешные, и это их сознательный выбор. Из учредителей зарплату в размере $500 получает лишь Алексей Юсев, что является не ущемлением его прав, а наоборот, привилегией: Алексею надо снимать квартиру, а значит, иметь гарантированный доход. Даже после взрыва он получал свою зарплату, в чем остальные участники народного предприятия себе временно отказали. Сейчас, к примеру, Максим Сурков из прибыли магазина берет столько, сколько он и его коллеги считают нужным, но не злоупотребляет этим. Много в «Фаланстере» не зарабатывает никто: $500 - скорее максимум. В среднем сотрудники гуманитарной лавки получают $300-400 и не ропщут, потому что не считают себя членами общества потребления. В день магазин посещают около ста человек, и большинство уходят с книгами. Некоторые покупатели приезжают из других городов и увозят книги сумками.
Лучше, чем развлекательные
- Сколько книг помещается в торговом зале магазина?
- Около 10 тыс. наименований. Кстати, во всей огромной «Москве» помещается всего 30 тыс. наименований. Дело в том, что у нас все очень эффективно расставлено. Во-первых, книги стоят не лицом к покупателю, а корешками, что в крупном магазине невозможно. Правда, приходится постоянно следить за тем, какую книгу сняли и купили и тут же заменять ее новой. Плюс к этому книги еще и лежат на столах в торговом зале.
- Книги вы выкладываете каким-то определенным образом?
- Естественно. Каждая книжка расположена на своем месте вполне осознанно, за каждое место на том или ином столе я отвечаю и с закрытыми глазами могу найти до 80% книг на столах. Все столы у нас тематические, и, кстати, со стола зарубежной беллетристики книги продаются хуже, чем с «философского» стола или стола русской литературы. На столы мы выкладываем новые книги, потом они перекочевывают на полки. Таким образом, внутри магазина существуют два принципа систематизации книг: первый - тематический, второй - временной. Постоянному покупателю, который заходит к нам раз в месяц, достаточно просто посмотреть на столы. Если появилось что-то новое, он это сразу заметит. Это очень удобно и функционально. Кроме того, у нас существует интернет-рассылка, и каждую неделю мы отправляем всем желающим список новинок.
- С каким количеством издательств вы работаете?
- Наши партнеры - около 30 крупных и 100 мелких издательств. Плюс к тому мы еще работаем с авторами, которые сами себя издают. Их довольно много, а крупные магазины такие книги просто не возьмут.
- И они продаются?
- За последний год у нас не продалась каждая третья книга. Для большого магазина это смерть. Но мы на это закладывались, к тому же хорошая книга по философии может не продаваться год, но потом она все равно найдет покупателя. Так называемая заумная литература продается хуже, чем развлекательная. Но даже среди з аумной литературы есть книги, которые продаются лучше, чем развлекательные.
- Какими критериями отбора, помимо качества издания, вы руководствуетесь?
- Мы не сотрудничаем с издательствами, которые продают книги, слишком завышая цену. От этого страдает покупатель. А мы уважаем покупателя и потому не участвуем в этой схеме. Что касается других критериев отбора, то в книжной торговле мы работаем очень долго и достаточно в этом поднаторели. Сейчас выходит очень много книг, и наша задача не пропустить книгу. То есть мы скорее возьмем книгу, чем не возьмем.
Но что-то в «Фаланстер» все же не берут. Женские романы и детективы в мягкой обложке, например. Но гламурная Оксана Робски представлена была, поскольку владельцы магазина сочли ее творчество культурным явлением и новой интонацией в литературе. Кстати, книги Робски при всем при этом продавались так себе.
- Вы любую «новую интонацию» готовы выставить на полку? Даже если она вам будет по-человечески омерзительна?
- У нас же продается омерзительный нам «Гламурный фашизм» Глеба Павловского, который, по сути, является калькой книг Геббельса. Но мы эту книгу продаем, чтобы пред оставить читателю свободу выбора. Впрочем, есть книги, которые мы не будем продавать никогда. Например, «Майн кампф».
«БИЗНЕС», N170(435) от 13.09.06
Заложник ответственности
Станислав Костяшкин
Владелец компании Continent Express. Корпоративный туризм
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Наталья Медведева
Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой - у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни - бесконечной географии приключений.
В тени героя
Что Станислав Костяшкин - путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой мебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах - фотографии с Северного полюса, в углу - упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.
- Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, - рассказывает Станислав. - Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы - с рюкзаком куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.
В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).
- Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещались газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы - походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников - и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки. К нам в свое время обращались сэр Рейнольд Файнс, член королевской семьи, писатель Майкл Кларк, который путешествовал на яхте по внутренним рекам России.
- Постепенно это превратилось в настоящий бизнес?
- Да, как раз в начале 1990-х. И это, с одной стороны, был чистый бизнес - мы организовывали клиентам связь, транспорт, сопровождение и т. д. и, конечно, зарабатывали деньги, а с другой стороны, эти деньги тут же тратили на свои проекты. Обогащения не происходило. Рядом со Шпаро я очень многому научился, до сих пор думаю, что знакомство с ним стало основным фактором формирования моей судьбы. Но я человек очень честолюбивый, поэтому спустя четыре года понял: дальше у меня два пути - жить самостоятельно или остаться «при Шпаро», в тени героя. И я ушел.
Схема Шпаро
- Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии - у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным телеканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию…
- На что вы жили?
- Я сам не могу понять.
- Хорошо, билеты до России на что покупали?
- Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск - оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.
- Вы построили все по «схеме Шпаро»?
- Да. И я делал как он - только то, что мне хотелось, и то, что мне нравится. У меня не было цели заработать деньги. Все люди с большим размахом, которые чего-то добились, в первую очередь шли к реализации своей идеи. Я по жизни не согласен с первичностью материализма. Я идеалист. И Шпаро, и Алекперов, и Плешаков, и Лужков, и Ходорковский в большой мере идеалисты. У них у всех сначала была идея, они не шли за деньгами. Деньги - это как побочный продукт. На охоту идут за ощущением, на рыбалку - чтобы посидеть на природе. Я бродяжил, жил духом первопроходцев, экстремальных путешествий - сначала придумывал, куда пойду, а потом - как найду на это деньги. Но при этом мое честолюбие даже не могло допустить, что это останется незамеченным.
Королевский бэкап
- Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес - Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.
- Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?
- А кто из русских в середине 1990-х был готов платить десятки тысяч долларов за приключенческий туризм на Аляске? Не было спроса на такие услуги, у людей были другие потребности - баня, водка, девочки.
- И к чему вы пришли в своих метаниях?
- Я много лет варился в тревеле и был знаком с миром корпоративной культуры - нашими спонсорами выступали крупные иностранные корпорации. Совершенно случайно всплыла тема corporate travel management. В русском языке нет такого понятия. Можно сказать, что это бизнес-туризм, деловой туризм, но опять же идет некая подмена понятия. Моя компания Continent Express вот уже девять лет предоставляет на аутсорсинге услуги, которые раньше выполняли протокольные департаменты. Это организация командировок и административных мероприятий - билеты, гостиницы, конгрессы, конференции, семинары. Кроме того, мы строим схемы, по которым компании могут оптимизировать свой тревел, проводим аналитику, планирование, сводим воедино потребности корпоративного клиента и возможности тревел-провайдеров - авиакомпаний, гостиниц. И на базе всего этого ищем оптимальные пути расходования тревел-бюджета.
- Как вы строили свою компанию?
- Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором присутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе - ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.
- Курьезы поначалу случались?
- Году в 1998-м мы организовывали для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля - апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту - самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины - раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого - бледные, грязные и обалдевшие.
Локальная специфика
- Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники - зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы - либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер - нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.
- То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?
- Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги - легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия - частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг - это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать - на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.
- На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?
- Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.
- Каков процент российских компаний среди них?
- Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.
- Какие у вас обороты?
- Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, - в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки, плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику - знание местного менталитета, наличие связей и т. д.
- «Проколы» все еще случаются?
- Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.
- Как строится рентабельность бизнеса?
- Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» - 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше - хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.
- Какие у вас дальнейшие планы?
- Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала - в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.
- Обратно на Северный полюс не тянет?
- А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.
«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06
Станислав Костяшкин
Владелец компании Continent Express. Корпоративный туризм
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Наталья Медведева
Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой - у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни - бесконечной географии приключений.
В тени героя
Что Станислав Костяшкин - путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой мебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах - фотографии с Северного полюса, в углу - упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.
- Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, - рассказывает Станислав. - Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы - с рюкзаком куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.
В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).
- Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещались газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы - походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников - и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки. К нам в свое время обращались сэр Рейнольд Файнс, член королевской семьи, писатель Майкл Кларк, который путешествовал на яхте по внутренним рекам России.
- Постепенно это превратилось в настоящий бизнес?
- Да, как раз в начале 1990-х. И это, с одной стороны, был чистый бизнес - мы организовывали клиентам связь, транспорт, сопровождение и т. д. и, конечно, зарабатывали деньги, а с другой стороны, эти деньги тут же тратили на свои проекты. Обогащения не происходило. Рядом со Шпаро я очень многому научился, до сих пор думаю, что знакомство с ним стало основным фактором формирования моей судьбы. Но я человек очень честолюбивый, поэтому спустя четыре года понял: дальше у меня два пути - жить самостоятельно или остаться «при Шпаро», в тени героя. И я ушел.
Схема Шпаро
- Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии - у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным телеканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию…
- На что вы жили?
- Я сам не могу понять.
- Хорошо, билеты до России на что покупали?
- Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск - оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.
- Вы построили все по «схеме Шпаро»?
- Да. И я делал как он - только то, что мне хотелось, и то, что мне нравится. У меня не было цели заработать деньги. Все люди с большим размахом, которые чего-то добились, в первую очередь шли к реализации своей идеи. Я по жизни не согласен с первичностью материализма. Я идеалист. И Шпаро, и Алекперов, и Плешаков, и Лужков, и Ходорковский в большой мере идеалисты. У них у всех сначала была идея, они не шли за деньгами. Деньги - это как побочный продукт. На охоту идут за ощущением, на рыбалку - чтобы посидеть на природе. Я бродяжил, жил духом первопроходцев, экстремальных путешествий - сначала придумывал, куда пойду, а потом - как найду на это деньги. Но при этом мое честолюбие даже не могло допустить, что это останется незамеченным.
Королевский бэкап
- Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес - Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.
- Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?
- А кто из русских в середине 1990-х был готов платить десятки тысяч долларов за приключенческий туризм на Аляске? Не было спроса на такие услуги, у людей были другие потребности - баня, водка, девочки.
- И к чему вы пришли в своих метаниях?
- Я много лет варился в тревеле и был знаком с миром корпоративной культуры - нашими спонсорами выступали крупные иностранные корпорации. Совершенно случайно всплыла тема corporate travel management. В русском языке нет такого понятия. Можно сказать, что это бизнес-туризм, деловой туризм, но опять же идет некая подмена понятия. Моя компания Continent Express вот уже девять лет предоставляет на аутсорсинге услуги, которые раньше выполняли протокольные департаменты. Это организация командировок и административных мероприятий - билеты, гостиницы, конгрессы, конференции, семинары. Кроме того, мы строим схемы, по которым компании могут оптимизировать свой тревел, проводим аналитику, планирование, сводим воедино потребности корпоративного клиента и возможности тревел-провайдеров - авиакомпаний, гостиниц. И на базе всего этого ищем оптимальные пути расходования тревел-бюджета.
- Как вы строили свою компанию?
- Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором присутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе - ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.
- Курьезы поначалу случались?
- Году в 1998-м мы организовывали для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля - апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту - самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины - раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого - бледные, грязные и обалдевшие.
Локальная специфика
- Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники - зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы - либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер - нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.
- То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?
- Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги - легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия - частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг - это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать - на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.
- На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?
- Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.
- Каков процент российских компаний среди них?
- Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.
- Какие у вас обороты?
- Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, - в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки, плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику - знание местного менталитета, наличие связей и т. д.
- «Проколы» все еще случаются?
- Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.
- Как строится рентабельность бизнеса?
- Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» - 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше - хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.
- Какие у вас дальнейшие планы?
- Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала - в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.
- Обратно на Северный полюс не тянет?
- А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.
«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги