Чужие уроки — 2004

Сага о Мартах: Брат Уол

Сергей Голубицкий, опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 16 Июня 2004 года.

http://offline.business-magazine.ru/2004/48/34195/

Феноменальный успех крупнейшей в мире розничной торговой компании Wal-Mart - одна из самых больших загадок современной истории. И успех этот невозможно поверить никакими формулами, цифрами и прочими банальностями, заимствованными из учебников маркетинга и экономической науки.

Я не случайно задал высокую планку для сегодняшнего разговора цитатой из "Протестантской этики" великого объяснителя капитализма Макса Вебера. Каждый год во всем мире издаются десятки тысяч научных и научно-популярных исследований, которые призывают начинающих предпринимателей и студентов MBA использовать опыт "Уол-Марта" как образец для подражания. Скрупулезно анализируются бизнес-инициативы компании, а затем публике преподносится в виде супероткровения сухостойный список лубочных пошлостей типа "Клиент всегда прав", "Не распыляйся", "Внедряй новые технологии", "Не завышай цену выше положенного". Окрыленные предприниматели методично следуют рекомендациям и… ничего не получается! 95 процентов всех стартапов разоряются уже через год-два, а успех "Уол-Марта" вообще не удается повторить никому.

Внимательно присмотревшись к "Уол-Марту", начинаешь замечать странные вещи. Судите сами: когда в 1965 году Дэвид Гласс, будущий генеральный директор компании, впервые посетил один из первых супермаркетов в Харрисоне, штат Арканзас, то пришел в ужас: "Это худшее розничное заведение, какое мне когда-либо приходилось видеть!" Прошло два года, и в том же штате открылись еще два больших магазина: 4 тысячи квадратных метров в Литтл-Роке и 1 000 - в Моррилтоне. Думаете, что-нибудь изменилось? Куда там! Так, супермаркет в Моррилтоне размещался в здании бывшего завода, на котором Coca-Cola разливала по бутылкам свое магнетическое коричневое питьё. Полки в супермаркете были прикручены к стенам проволокой, а образцы одежды развешены на водопроводных трубах до самого потолка.

"Это и есть образцовая модель дисконтного бизнеса, оплодотворенная оригинальной идеей и ноу-хау учредителя?" - усомнится читатель. Представьте себе - да. Именно так и зарождалась величайшая розничная сеть в мире. В 1970 году 18 дисконтных магазинов и 15 галантерейных универмагов, объединенных в Делавэрскую корпорацию, эмитировали публичные акции, а еще через два года их включили в листинг Нью-йоркской фондовой биржи. Если бы вы купили тогда 100 акций по 16,50 за штуку, то сегодня на вашем счете лежало бы… 25 миллионов долларов!

Еще бо’льшая, чем "Уол-Март", загадка - Сэм Уолтон, создатель, душа и дух супермаркета. Богатейший человек в мире, мультимиллиардер. До самой смерти в 1992 году работал в офисе размером 18 кв. м, обставленном, по словам сотрудников, как "автобусная остановка ранним утром". Ездил на стареньком пикапе - таком зачуханном, что те же сердобольные сотрудники однажды не выдержали и купили ему в складчину новый автомобиль. Может, у Сэма был другой конек? Да нет, вроде: 49 лет в единственном браке. Всю жизнь проходил в такого убогого вида бейсбольной кепке и кедах, что один миллионер как-то раз пошутил: "Мои ботинки стоят больше, чем весь гардероб Сэма". Пошутил и тут же нервно захихикал, осознавая собственную ничтожность и недосягаемую грандиозность Величайшего Торговца Америки.

Интуиция подсказывает, что разгадка тайны "Уол-Марта" скрывается именно в личности "мистера Сэма". Надеюсь, потемки его души дадут нам больше информации, чем глубокомысленные пассажи об использовании спутниковой связи для координации оптовых закупок, концентрическом строительстве дистрибьюторских центров, выдавливании профсоюзов и применении детского труда на производственных мощностях в Латинской Америке и Китае. Этими штучками сегодня никого не удивишь: у всех конкурентов "Уол-Марта" есть и свои спутники, и свои рабские фабрики, и зеркальная ценовая политика, и культ покупателей. Единственное, чего у них никогда не было, так это самого Сэма Уолтона.

В самом большом московском торговом центре "Мега" есть два супермаркета: французский "Ашан" с продовольственным уклоном и немецкий "OBI" с уклоном хозяйственным. В прошлую субботу я покупал прорезиненную дорожку для ванной в "Ашане" и железные уголки в "OBI". Дорожку покупал 50 минут. Первые 30 стоял в ожидании хоть какого-нибудь продавца, чтобы отмерить нужные два метра от рулона и выписать квитанцию. Следующие 20 бегал по километровому залу в поисках менеджера, способного "взять на себя": рядовые продавцы футболили меня популярной присказкой: "А мы не из этого отдела". В конце концов, удалось выдернуть девушку на входе (отдел по работе с клиентами), которая отрезала дорожку сама из корпоративной солидарности: выяснилось, что продавец в отделе ковров работает без сменщика, поэтому периодически удаляется на заслуженный отдых.

Для справки: по итогам последнего финансового года торговый оборот группы "Ашан" составил 28,7 миллиарда евро.

В "OBI" с железными уголками получилось веселее: продавцов ловить не пришлось, ибо все они, голубчики, располагались в зоне видимости. Видимости, но не досягаемости: очень европейского вида менеджер проводил импровизированную летучку прямо на рабочем месте (интересно, где его этому обучили?). Представление растянулось минут на 20, и все это время обескураженные покупатели упражнялись в роли вынужденных зрителей.

Для справки: немецкая сеть хозяйственных гипермаркетов "OBI" насчитывает 457 магазинов. Оборот - около 4 миллиардов долларов.

За пару месяцев до смерти Сэм Уолтон напутствовал полумиллионную армию сотрудников "Уол-Марта": "С каждым днем "Кеймарт" и "Таргет" становятся все лучше и лучше. Что мы можем им противопоставить? Только обслуживание клиентов. Думаете ли вы постоянно обо всех этих маленьких услугах? О том, чтобы заглянуть покупателю в глаза и предложить свою помощь? Вы - главная причина успеха "Уол-Марта". И если вам станут безразличны ваш магазин и ваши покупатели, все развалится. Клиенты любят качество и отношение к себе. Им нравится, что мы экономим им деньги, и они говорят: "Послушайте, а ведь этот "Уол-Март" такой особенный!"

Абсолютно уверен, что точно такие же речи произносят менеджеры на утренних летучках в "Ашане" и "OBI", "Кеймарте" и "Сиэрсе", "Костко" и "Таргете". Ведь в словах Уолтона нет ничего оригинального: все это прописные истины розничной торговли. В чем же тогда дело? Может, в местном колорите? В самом деле: гипермаркеты хоть и европейские, зато продавцы россиянские - с родимым советским пятном на всю голову. Что ж, горячо, но не в яблочко. На самом же деле, тот факт, что национальный колорит с легкостью способен видоизменить облик предприятия, свидетельствует об одном: предприятие это бесконечно заурядно и лишено индивидуальности и духа. Таковы "OBI" и "Ашан". Таков "Кеймарт". Совсем по-другому выглядит "Уол-Март".

Сэм Уолтон создал "Уол-Март" по собственному подобию, вдохнув в неживое тело супермаркета неповторимую амальгаму протестантской деловой этики и патернализма. В результате на свет появилась чуть ли не первая в истории одухотворенная коммерческая структура

· Культ отца-основателя. В каждом из пяти тысяч супермаркетов "Уол-Марта" вывешен портрет Сэма. Сотрудники носят значки с его улыбчивым и простым, как кукурузные поля Арканзаса, ликом (сам Уолтон тоже носил такой значок).

· Морально-этический кодекс. В "Уол-Марте" разработана так называемая Корпоративная культура (Wal-mart Culture) (см. врезку), которая включает в себя строгие заповеди: Три Основополагающих Принципа Веры (Three Basic Beliefs), Правила Сэма о построении бизнеса (Sam’s Rules For Building A Business), Правило Захода Солнца (Sundown Rule), Правило Десяти Футов (Ten Foot Rule) и Философия ценообразования (Pricing Philosophy).

· Компенсаторная мифология

· Ритуалы. По разным поводам и без повода служащие становятся в кружок, зачастую в центре торгового зала в час пик, и с выражением неописуемого энтузиазма и экстаза на лицах скандируют корпоративный боевой клич (The Wal-Mart Cheer):

Give me a W! Give me an A! Give me an L!

Give me a Squiggly! Give me an M!

Give me an A! Give me an R! Give me a T!

What’s that spell? Wal-Mart!

Who’s Wal-Mart is it? My Wal-Mart!

Who’s number one? The Customer! Always!

Именно эта корпоративная религия определяет уникальность "Уол-Марта". Обратите внимание: не банальные принципы, положенные в основу Wal-Mart Culture, а сама Wal-Mart Culture как таковая - с атрибутами почитания, благоговейного поклонения и благочестивого энтузиазма. Потому-то для повторения успеха компании Сэма Уолтона недостаточно скопировать принципы ее делопроизводства, нужно еще воспроизвести сам культ. Не удивительно, что до сих пор это никому не удается.

Ключ к парадоксу с обшарпанным пикапом подсказал сам Сэм Уолтон: "На чем, по-вашему, я должен возить своих собак? На "Роллс-Ройсе", что ли?" В первом супермаркете, открытом в 1962 году (практически одновременно с "Кеймартом"), красовался большой плакат: "We Sell For Less" - "Мы продаем дешевле". Всё. Точка. Отсюда и полки, прикрученные проволокой, и шмотки на водопроводных трубах. "Продавать дешевле" - стержень бизнес-культуры "Уол-Марта". Все прочие навороты: самая современная в мире компьютерная и спутниковая инфраструктура, навязчивое заглядывание в глаза покупателя и назойливое желание обслужить его любой ценой - не более, чем практические дополнения, которые служат объединяющей центральной идее.

Если вы полагаете, что глобальный прагматизм - качество универсальное, то ошибаетесь. Помимо цены, существует множество иных достойных вещей в жизни - например, качество или стиль. Глобальный прагматизм - это неотъемлемая черта архаичного народного сознания, которое сохранилось повсеместно на нашей планете, однако преимущественно в сельской местности. Именно сельской, поскольку город нанес самый большой удар по глобальному прагматизму. Помните, как "Кеймарт" ожегся на затянувшемся заигрывании с "красными воротничками"? В какой-то момент урбанизированные простолюдины плюнули на цены и потянулись к "cheap chic" - дешевому шику, фирменным брэндам для небогатых, но амбициозных людей. Урбанизированные потянулись, а сельские нет. Поэтому "Кеймарт" проиграл войну "Таргету", а "Уол-Март" не только остался на коне, но и укрепил свои позиции: ведь 99% всех супермаркетов Сэма Уолтона с самого первого дня располагались в маленьких городках с населением от пяти до двадцати тысяч человек. Заядлый перепелятник Сэм Уолтон всегда стрелял дуплетом: идеальное наложение выбранной по зову сердца деловой концепции (We Sell For Less) на целевую группу (сельские жители) дополнялся комфортабельным отсутствием какой бы то ни было конкуренции! Практически все существующие в начале 60-х годов сети супермаркетов чурались сельской глубинки, всячески пытаясь закрепиться либо в черте города, либо в так называемом metro area - ближнем посаде.

Ошибочно полагать, что глобальный прагматизм - лишь примитивное скопидомство. На самом деле - это глубинное мировоззрение, укорененное в протестантской деловой этике, характерное для Америки в целом и патриархального Юга - в частности. Лучше всего об этом рассказал сам Сэм Уолтон:

"Пресса любила изображать меня эксцентричным затворником-сквалыгой, эдакой деревенщиной, который спит со своими собаками, вместо того, чтобы наслаждаться миллиардами долларов, схороненными в кубышке. Когда фондовый рынок обвалился в 1987 году и акции "Уол-Марта" упали вместе со всеми, во всех газетах написали, что я потерял полмиллиарда. Потом еще спрашивали меня, что я думаю по этому поводу. "Так это ж бумажки", - ответил я. Все так и попадали со стульев. Давайте-ка я лучше объясню вам кое-что про свое отношение к деньгам.

В семье моей жены Елены очень разумно распоряжались финансами: отец Елены, Л. С. Робсон, огранизовал свое ранчо и весь семейный бизнес по типу партнерства. Мистер Робсон посоветовал нам поступить точно так же. Мы так и сделали еще в 1953 году. Все свои скромные сбережения мы вложили в партнерство вместе со своими детьми. Позже это партнерство было официально инкорпорировано в Walton Enterprises. Годами позже акции "Уол-Марта" перешли туда же. Правление Walton Enterprises, то есть мы сами, наша семья, принимает только единодушные решения. Временами мы спорим, в другой раз все проходит гладко. При этом мы всегда контролируем размер выплат, которые делаются каждому из нас. Главное, что все получают равные доли.

Большая часть акций "Уол-Марта" остается неприкосновенной. Потому что нам не нужны деньги. Нам не нужно покупать себе яхту. И, хвала Господу, нам в голову не приходят смурные мысли, типа - пойти и прикупить себе какой-нибудь остров. У нас просто нет таких странных желаний и амбиций, которые разрушили столько компаний. Некоторые семьи понемногу продают акции своих компаний, чтобы поддерживать высокий уровень жизни, а потом - бац! - и их поглощают, так что все труды идут псу под хвост.

Деньги сами по себе меня мало волнуют, даже подсчитывать их я никогда не любил. Мы не сумасшедшие. Но мы и не живем в бедности, как сплетничают люди. Мы все любим летать, у нас отличные самолеты. У меня на протяжении жизни было 18 самолетов, но ни один из них я не покупал новым.

Теперь об "Уол-Марте". Сомнений быть не может: я жадный. Я горжусь, что компания не покупала себе реактивного самолета, пока уровень продаж не достиг 40 миллиардов долларов и наши магазины не раскинулись от Калифорнии до штата Мэн. Но даже после этого им пришлось буквально связать меня по рукам и ногам, чтобы принудить сделать эту покупку. Когда путешествуем, мы спим по двое в комнате. Только совсем недавно я стал брать отдельный номер - видать, постарел. Мы останавливаемся в "Холлидей Инн", "Рамада Инн" и "Дэйз Инн" (Три самых дешевых гостиничных сети), питаемся в семейных ресторанчиках, когда находится время.

Мы верим в ценность доллара. Мы живем, чтобы создавать выгодные сделки для наших покупателей. Это значит, что кроме качества и сервиса, мы помогаем им сберегать копейку. Всякий раз, как "Уол-Март" тратит доллар впустую, он берет этот доллар из кармана наших покупателей. Всякий раз, как мы сберегаем им доллар, мы делаем шаг вперед по сравнению с нашими конкурентами. Там мы всегда и будем - на шаг впереди".

Все это не пустые слова и не манифест для прессы. Своими легендарно низкими ценами самая успешная в мире сеть гипермаркетов буквально выдавила из бизнеса всех мыслимых и немыслимых конкурентов. Поначалу "Уол-Март" вел торговлю исключительно в маленьких деревушках, и единственными конкурентами были так называемые mom-and-pop shops - патриархальные семейные лавки, символ уходящей Америки. Поэтому разобраться с ними было не сложно.

Патриархальным лавкам пришлось туго уже в 30-е годы, когда их потеснили в городских предместьях и рабочих кварталах первые "пятицентовики" - "Вулворт" и "Сиэрс". Тогда на защиту mom-and-pop shops горой встала общественность. В результате конгресс одобрил в 1936 году одну из самых одиозных законодательных инициатив - так называемый Закон Робинсона-Патмана, известный в обиходе как "Antichain-store act", - закон против сетевых магазинов.

Сетевые магазины закупали товар крупными партиями и потому вполне естественным образом добивались от оптовиков значительных скидок, не доступных мелким розничным торговцам. Эти скидки и поставил вне закона акт Робинсона-Патмана в угоду зыбким чувствам социальной справедливости, разыгравшимся в годы Великой Депрессии. Закон запрещал торговцам продавать одинаковые товары по разным ценам, если только это шло во вред справедливой конкуренции. Предполагалось, что таким образом сетевые магазины лишатся своего единственного козыря - размера. На деле же оказалось, что Робинсон-Патман защищал малоэффективную конкуренцию, а это неизбежно вело к росту цен и снижению общего уровня продаж. Однако в реальной жизни социалистическая диверсия не прошла: подавляющее большинство судебных исков, поданных против дисконтных торговых сетей на основании Закона Робинсона-Патмана, отклонялось судьями всех инстанций.

Сложнее "Уол-Марту" давалась конкурентная борьба с другими супермаркетами, в первую очередь, "Сиэрсом", "Бен Франклином" и "Кеймартом". Казалось, и здесь на помощь должна прийти спасительная философия тотального прагматизма, которой был пропитан американский Юг…

Принято считать, что история "Уол-Марта" началась в 1962 году, когда открылся первый одноименный супермаркет. На самом деле, все случилось гораздо раньше. Сразу после окончания второй мировой войны Сэм Уолтон уволился из армии и поселился в городке Ньюпорт, штат Арканзас, где приобрел маленький галантерейный магазин под вывеской торговой сети "Бен Франклин". По условиям сделки предполагалось, что Уолтон будет закупать товары у своего франчайзера. Однако оптовые цены "Бен Франклина" были так высоки, что почти не оставляли места для розничной надбавки. Такое положение дел показалось Сэму неправильным, и он принялся энергично подыскивать более выгодных поставщиков. Скоро он обнаружил небольшую оптовую контору в Теннеси, где ему предложили женское белье, нейлоновые чулки и мужские рубашки по цене чуть ли не вдвое ниже, чем у "Бен Франклина". Днем он работал в магазине, а по вечерам отправлялся за товаром на своем грузовичке с самодельным прицепом сначала по извилистой дороге вдоль реки Миссисипи, затем - на другой берег паромом в местечке Коттонвуд Пойнт, штат Миссури, и дальше - прямиком в Теннеси. Грузил товар и к утру возвращался в родной Ньюпорт.

Тогда же зародился фирменный стиль ценообразования, вошедший впоследствии в канон Wal-Mart Culture. Сэм вспоминал: "Ребята из "Бен Франклина" просто зверели. Они не только лишались своей оптовой надбавки, но и сами не выдерживали конкуренции с моими закупочными ценами. Я усвоил простой урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке: скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 доллар, можно продать в три раза больше, чем по цене в 1,20. Я половинил свою прибыль, зато на объеме в итоге получалось гораздо больше".

Такая вот глубокая философия. Однако посмотрите, как самозабвенно Сэм Уолтон развивает идею дальше: "Все очень просто, однако в этом - суть дисконтного бизнеса. Снижая цену, можно увеличить продажи до такой степени, что прибыль от низких цен становится больше прибыли от цен высоких. На языке розничной торговли говорят, что можно снизить надбавку, но заработать больше на увеличении объема".

Я читал эти откровения Величайшего Торговца Америки и не верил своим глазам: неужели человек, создавший крупнейшую в мире сеть гипермаркетов, на полном серьезе полагает, что именно такой подход к ценообразованию обеспечил ему победу над грозными конкурентами? Словно эти смехотворно-азбучные истины были неведомы менеджерам "Вулворта", "Сиэрса" и "Кеймарта". Ведомы. Конечно, ведомы. Думаю, знали они даже то, о чем Сэм Уолтон предпочел не рассказывать: существуют целые группы товаров, для которых правило дисконтированных цен вообще не работает. А еще существует обратная зависимость между массовостью спроса на товар и допустимой мерой демпинга его цены. Много чего существует. Все это изучали на престижных факультетах престижных университетов дипломированные звездные менеджеры "Вулворта", "Сиэрса" и "Кеймарта". Изучали, да не помогло. Где сейчас "Вулворт"? Где "Сиэрс"? Где "Кеймарт"? А "Уол-Март" - на коне! В чем же загадка?

В том, с чего мы начали: в религиозном отношении Уолтона к бизнесу и в религиозном сознании, которым он пропитал свое детище. Ведь Сэм не просто говорит о том, что нужно "половинить прибыль", он искренне и самозабвенно верит в это. Верит и проповедует. Не случайно Уолтон категорически настаивал, чтобы всех без исключения наемных служащих "Уол-Марта" именовали только сотрудниками (associates) и партнерами. Для него служащие супермаркета были не случайными людьми, а родной паствой, духовной семьей, разделяющей его веру и убеждения. Без этой идеальной связки феномен "Уол-Марта" никогда бы не состоялся.

"Уол-Март" был взращен не только на универсальном прагматизме, но и на глубоких патерналистских традициях Юга. "Мистер Сэм" - так своеобразно величали Уолтона рядовые сотрудники супермаркетов. "Маса Сэм" - говорили их предки 150 лет назад на хлопковых плантациях Джорджии и Миссисипи. При патернализме не бывает рабов и хозяев. Детские советские книжки дурили нам головы. При патернализме есть царь-батюшка, он же и отец родной: заботливый, справедливый, оберегающий прилежных, суровый с нерадивыми.

Концепция бизнеса Сэма Уолтона представляет собой двухуровневую семью. Ближний круг - это Walton Enterprises, жена Елена, брат Джеймс "Бад" Уолтон, дети и внуки - все вовлечены в управление компанией. Внешний круг - это полуторамиллионная семья партнеров: от грузчика Билли до зазывалы на входе Мэри. Как и полагается патриархальной семье, в ней нет равенства: авторитет главы непререкаем. Но и самого младшего в обиду не дадут.

Особенно рьяно патернализм оберегает семью от внешних влияний. Борьба Сэма Уолтона и "Уол-Марта" с профсоюзным движением давно стала притчей во языцех. Если мне не изменяет память, за всю сорокалетнюю историю тред-юнионам удалось просочиться в единственный супермаркет (в Канаде). Во всех остальных сотрудникам ставили ультиматум: если вы голосуете за открытие профсоюзной организации в супермаркете, мы немедленно его закрываем и вы теряете работу. Даже в пресловутом канадском "Уол-Марте" работники единодушно проголосовали против профсоюза, однако местные законодатели отменили решение и настояли на юнионизации.

Представители крупнейших российских розничных сетей с опаской анализируют возможные последствия выхода "Уол-Марта" на наш рынок. Эта махина способна сожрать кого угодно…Неприятие профсоюзов вовсе не означает, что за закрытыми дверями деспотичный хозяин-южанин творит беззакония и подвергает нарушителей порядка публичной порке. Как раз наоборот: забота о своих сотрудниках в "Уол-Марте" находится на недосягаемой высоте по сравнению с "демократами"-северянами (к примеру, в том же чикагском "Кеймарте"!). Просто патернализм не терпит посторонней опеки и внимания. Почему? Ну, это же очевидно: чтобы не нарушилась хрупкая гармония религиозного чувства, которое объединяет большую и малую семьи в единый и энергичный хозяйственный механизм.

Перечислять достоинства патерналистского бизнеса в той форме, как он воплотился в "Уол-Марте", можно до бесконечности: в 1985 году Сэм Уолтон развернул широко разрекламированную по всей стране кампанию под лозунгом "Buy American!", призывая всех производителей, торговцев и покупателей страны поддержать национальную экономику. Эффект, надо сказать, получился ошеломляющий: торговый дефицит США осязаемо сократился в результате слаженных действий всей нации.

Еще через год "Уол-Март" выступил с инициативой нравственного очищения, запретив к распространению во всех своих супермаркетах 32-х журналов "неправильного" содержания: от "Плейбоя" до "Rolling Stone". Поразительно, что семейная ориентация и приверженность консервативным почвенным ценностям сохранились в "Уол-Марте" в целости и сохранности и сегодня - 12 лет после смерти Сэма Уолтона.

Если поднапрячься, можно назвать с дюжину крепких американских компаний, основанных на тех же принципах, что и "Уол-Март": глобальный прагматизм, почвеннический патернализм и семейно-религиозная структура. И все же ни одной из них не удалось даже близко подступиться к тем звездным высотам, которые покорились компании Сэма Уолтона.

Итак, чтобы замкнуть магическую цепь "Уол-Марта", нам остается назвать ее последнее звено. Им была уникальная фигура самого отца-основателя. Последние десять лет жизни Сэм Уолтон боролся с раком, однако о его неизлечимой болезни знали лишь самые близкие: как и прежде, он ежедневно просыпался в три часа утра, просматривал сводки и отчеты, поступавшие со всех концов его бескрайней империи. Затем садился за штурвал своей неразлучной "Сессны" и отправлялся в нескончаемое турне по супермаркетам "Уол-Марта": два в день, 10 в неделю, 200 в месяц. Сэм любил повторять, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить для него живое общение. Он сваливался всегда как снег на голову, часто предупреждая местное руководство о своем визите лишь за два-три часа. Он выходил из самолета, крепко пожимал руки, инспектировал складские помещения и новые торговые площади, поощрял отличившихся, отчитывал нерадивых… Какой несовременный способ руководства! Какой недосягаемо эффективный способ руководства!

…Долго думал и все-таки решил, что не стоит лишать читателя удовольствия самому ответить на вопрос: "Так как же повторить успех брата Уола?"

Три Основополагающих Принципа Веры (Three Basic Beliefs):

· Уважение индивидуальности.

· Служение Нашим Клиентам.

· Стремление к совершенству.

Правила Сэма о построении бизнеса (Sam’s Rules For Building A Business):

· Полностью отдавайся своему бизнесу.

· Делись прибылью с сотрудниками и обращайся с ними как с партнерами.

· Создавай мотивацию для партнеров.

· Давай как можно больше информации своим партнерам.

· Поощряй каждое деловое усилие сотрудника - добрым словом, чеком или опционами.

· Празднуй свои успехи.

· Слушай каждого в своей компании - принцип "открытых дверей", который позволяет каждому сотруднику встретиться с менеджером любого уровня.

· Предвосхищай ожидания покупателей.

· Контролируй свои расходы лучше конкурентов.

· Плыви против течения (игнорируй условную мудрость, принимай нетрадиционные решения).

Правило Захода Солнца (Sundown Rule)

"Никогда не откладывай на утро то, что можно сделать сегодня вечером".

Правило Десяти Футов (Ten Foot Rule)

"Я хочу, чтобы вы пообещали мне: как только вы окажетесь на расстоянии трех метров от какого бы то ни было покупателя, вы посмотрите ему прямо в глаза, поздороваетесь с ним и предложите свою помощь" (Сэм Уолтон).

Философия ценообразования (Pricing Philosophy)

· Низкая цена каждый день (Every Day Low Price - EDLP).

· Транзитная скидка (Rollback): всякое снижение закупочной цены сразу же приводит к снижению цены розничной.

· Спецпокупки (Special Buy): попеременное снижение цен на различные группы товаров.