Цифровой журнал «Компьютерра» № 168

Как проходят StartupWeekend`ы и чем Нидерланды могут понравиться стартапам Юлия Роелофсен, управляющий партнер компании Innopraxis Intarnational Ltd.

Опубликовано 12 апреля 2013

С 1го по 3е марта у меня появилась возможность принять участие в мероприятии Startup Weekend. Эта простая международная концепция, позитивная и отчасти неформальная, без особо строгих правил к условиям проведения и организации, поэтому во многом определяющееся от места проведения.

В силу специфики работы, я регулярно посещаю подобные мероприятия в качестве спикера. Однако, на этот раз, я решила принять участие в качестве участника и поработать в команде над бизнес-идеей. Моя мотивация состояла в том, чтобы посмотреть на мероприятие изнутри, прочуствовать его атмосферу и побывать в очередной раз на месте начинающего предпринимателя. Почему? Отчасти потому, что консультируя своих клиентов, проводящих подобные мероприятия, мне хочется делиться реальным практическим, а не теоретическим опытом. Ведь важно идти по тому пути, о котором говоришь.

Несколько слов о мероприятии. Формат был ориентирован на людей с идеями, которые только думают о создании бизнеса, а не на готовые команды. За исключением спикеров и менторов, в событии приняли участие около семидесяти человек — это те люди, которые должны были работать все выходные над бизнес-концепцией, чтобы представить ее для жюри в четырехминутном выступлении. В пятницу вечером более сорока человек за одну минуту изложили свою идею — или просто обозначили интересное для них направление бизнеса, в котором они хотели бы работать, но не могли найти хорошую идею. По результатам голосования было отобрано тринадцать идей, вокруг которых образовались команды из остальных участников.

Мероприятие проходило в центре высоких технологий города Эйндховена в Нидерландах, который получил свое развитие, прежде всего, благодаря компании Philips. С одной стороны, событие было очень локальным — выступающие, в основном, были сами голландцы, многие — из самого города Эйндховен. Однако, несмотря на это, представителей из других стран также было немало, все сессии проходили на английском языке, включая обсуждения в командах, даже, если из десяти человек в группе кто-то один не знал голландского языка. Средний возраст участников, как я бы определила, — 27 лет. Кроме студентов, здесь были и люди с опытом работы в Philips, и специалисты с двадцатилетним опытом в технологическом предпринимательстве, потерявшие работу из-за кризиса.

Организацию самого мероприятия можно охарактеризовать так: «организаторы не мешали работать командам» — и в этом были свои плюсы, и свои минусы. Место проведения форума и спикеры были выбраны отлично, однако большинство менторов не знали, что делать с командами и, по сути дела, просто были в кафе — на случай,если кто-то хотел пообщаться. Но все они были очень открыты, доброжелательны и действительно стремились помочь. В целом, атмосфера была создана позитивная и творческая. В субботу вечера мой предварительный вывод был такой: Startup Weekend — хороший формат мероприятия для привлечения внимания к предпринимательству, но с точки зрения получения новых знаний и создания бизнеса формат явно стоит доработать.

В воскресение вечером команды презентовали свои идеи для жюри из опытных экспертов, среди которых был и знаменитый ТВ-продюсер, директор центра высоких технологий, менеджер по инновациям Philips Рональд Вольф (Ronald Wolf, Philips Research) и серийные предприниматели. На мой взгляд, половозрастной диверсификации учасьников было явно не достаточно, и это особенно почувствовали две команды, которые представляли проекты, ориентированные на женскую и студенческую группы клиентов.

Две лучшие команды получили предложение на бесплатную аренду офиса на полгода в бизнес-инкубаторе, консалтинг и представление сети бизнес-контактов. Это — к сравнению о строгом отборе и проверке команд для принятия в бизнес-инкубатор на льготной основе, о которых так часто говорят в России.

К собственному удивлению, наша команда стала одним из победителей, так как мы представляли самую маленькую по составу группу, полностью состоящую из иностранцев. Теперь перед нами стоит позитивная проблема — что делать с призом. Однако, еще до того, как жюри выбрало нас, мы решили инвестировать несколько часов своего времени в ближайшие недели, чтобы проработать идею дальше. Несмотря на весь мой скепсис к происходящему в первый день Startup Weekend, почти все проинтервьированные мной в воскресение команды собирались продолжать совместную работу. Одна из команд ответила просто, что в следующую пятницу они будут регистрировать фирму. Недавно Нидерланды изменили процедуру регистрации обществ с ограниченной ответственностью; теперь эта процедура занимает официально один день (!), после того, как у учредителей появляется счет в банке и налоговая карта; минимальный уставной капитал, кстати, — одно евро, по сравнению с требуемой ранее суммой в 18 тыс. евро.

Как мы выиграли? На мой взгляд, причина состоит не в самой идее, а в том, как мы ее донесли до аудитории. Мы хорошо проработали бизнес-составляющую, осветили в четырех минутах много аспектов и конечно не забыли о презентации самой команды. Среди участников были более амбициозные и интересные идеи, чем наши, но они были либо очень далеки от бизнеса, либо были просто не понятны после презентации. У меня появилась еще раз возможность убедиться в важности правильного изложения информации и, конечно, было приятно проверить свои силы.

И в заключение несколько слов о Нидерладнах, как о месте для ведения бизнеса и инновационной системе. Безусловно страна является одним из лидеров в сфере высоких технологий, развитости экономики и доли экспорта, так в прошлом году Мировой экономический форум присвоил Нидерландам пятое место в рейтинге по конкурентоспособности экономики.

Однако, по ряду инновационных показателей Нидерланды обходят европейских коллег: так, например, доля НИОКР в ВВП Нидердандов составляет 1,8%, для сравнения, в Финляндии — 3,8%; относительна низка доля малого и среднего бизнеса в инновационном развитии и, в особенности, в инвестициях в разработки. По комфортности ведения бизнеса Нидерланды находятся ниже среднего уровня экономически развитых стран. Но, безусловно, преимуществом Нидерландов является высокий уровень интегрированности страны в международный бизнес и большой пул квалифицированной рабочей силы со знанием иностранных языков, что делает Нидерланды привлекательным для иностранных, в частности, американских компаний.

К оглавлению

Как «учёному» найти «предпринимателя» в стартап Вячеслав Бычков, председатель правления в инновационно-инвестиционном центре «Фонд перспективного планирования»

Опубликовано 11 апреля 2013

Перед большинством «ученых», создавших прорывную разработку и задумавших сделать из нее коммерческий продукт, стоит практически неподъемная задача — качественно «упаковать» проект и эффективно управлять бизнес-процессами в нем. Исходя из моего опыта, к сожалению, чаще всего изобретатели не признают, что им необходимо найти человека с предпринимательской жилкой и не хотят работать в области привлечения команды и маркетинга. 30% разработчиков — те, кто формировать вокруг себя коллектив, делиться долей и воспользоваться помощью со стороны ментора для подбора хорошего «предпринимателя». И лишь 10% «людей науки» сами оказываются великолепными организаторами.

Так как для стартапа наличие в команде предпринимателя – главный фактор успешности, при поисках софаундера, изобретатель должен держать в голове некий «идеальный портрет» человека с бизнес-компетенциями. Так что сегодня поговорим о том, каким должен быть предприниматель, чтобы связка «менеджер»-»ученый» заработала.

Первое, что интересует инвесторов индустрии PE&VC (Private equity and venture capital) на прединвестиционном этапе, это наличие предпринимательского таланта. Сегодня капиталисты уже давно не оценивают, главным образом, бизнес-идею – для них на первый план выходит талант предпринимателя и талант управленческой команды, в целом. Инвесторы справедливо считают, что талантливая команда менеджеров может создать процветающий бизнес из ординарной идеи, а плохая управленческая команда может «испортить» самую блестящую идею и провалить проект.

Предпринимательский талант включает в себя: • Соответствующий опыт. Наличие опыта работы в отрасли существенно повышает шансы предпринимателя на получение финансирования под свой проект. • Ключевые навыки, которые могут быть полезны в бизнесе. Управленческая команда должна иметь навыки управления этим типом бизнеса, а не умением выполнять собственную работу – для выполнения работы Вы наймете людей. • Ключевые контакты, которые могут быть полезны в бизнесе. Это могут быть контакты во власти, с поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, отраслевой прессой, ключевыми фигурами в отрасли и т.д. • Понимание сложных проблем стоящих перед бизнесом. Инвесторы понимают, что не бывает бизнеса без проблем. Они знают это и предприниматели должны все это знать и понимать. Если все пойдет не по плану — предпринимателям необходимо разработать план «Б», который можно будет запустить в действие в случае необходимости, и необходимо быть готовым объяснить это своим инвесторам. • Личность предпринимателя и стиль управления. Венчурные инвесторы больше инвестируют в человека, чем в бизнес. Они хотят быть уверены, что предприниматели готовы прислушиваться к их идеям и опыту, готовы открыто общаться с ними. • «Х» фактор – наличие харизмы у предпринимателя.

Таким образом, мы приходим к тому, что финансирование получают не планы и идеи, а предприимчивые и честные команды, способные их реализовать и воплотить, соблюдая интересы инвестора.

Инвесторы ценят команды, нацеленные на результат и способные действовать в реальных и часто меняющихся условиях. Инвесторам важно не столько то, что предприниматель может написать грамотное бизнес-предложение, сколько его способность воплотить предложенный план в жизнь. Еще раз: важна не теория, а практика. Не идея, а ее реализация.

Предприниматель должен показать инвестору, что он является не только носителем технологии, но и «пробивным» человеком, человеком действия и дела. Инвестору должна быть предложена не только идея, но и программа ее воплощения, состоящая из четких и реальных шагов.

Увы, важность процесса реализации идеи, в сравнении с самой идеей, признают очень немногие главы компаний. Так что, чтобы быть убедительным, приведу несколько кейсов, доказывающий этот тезис.

На сегодняшний день в мире существует огромное количество разработок двигателей новых поколений. Ученые действительно смогли создать устройства, которые стали намного экологичнее, мощнее, удобнее в использовании, чем современные двигатели внутреннего сгорания. Однако вся уникальность новых двигателей – отнюдь не гарантия того, что новшества станут инновациями и что изобретения будут выведены на рынок. Потому что на данный момент сотни двигателестроительных заводов все свои технологии уже давно подстроили под производство уже существующих двигателей. На даже если бы инноваторам удалось переориентировать двигателестроительные предприятия – их новый двигатель все равно бы так и не увидел свет, поскольку все автомобильные концерны собирают автомобиль именно с учетом применения «старых-добрых» двигателей внутреннего сгорания. То есть, чтобы изобретенный исследователями двигатель стал коммерческим продуктом, ребятам нужно (всего ничего!) перестроить весь мировой автопром. А ведь ученые, приходя ко мне, всерьез говорят о том, что раз их разработка изменит жизнь всего человечества, то у них все обязательно получится..

Для того же, чтобы человечество все-таки получило шанс ездить на авто с двигателями нового поколения, предприниматели должны научиться не «зажимать» свою разработку, а входить в альянс с крупнейшими вендорами в своей отрасли. Скажем, разработчики противораковых вакцин (а сегодня несколькими молодыми командами реально разработаны лекарства от различных типов рака — рака легких, рака желудка, рака костей..) должны суметь усмирить собственные амбиции (многие из них планируют построить свой фармацевтический завод) и согласиться вывести лекарство на рынок «напополам» с фармгигантами. И подобная политика должна быть изначально заложена в бизнес-модели стартапа.

Наиболее оптимальный вариант для стартаперов, в этой ситуации, — найти выход на отдел, который мог бы помочь им произвести опытную партию продукции. Тогда разработчики будут иметь возможность прийти к руководству холдинга с готовым решением, и тогда убедить в необходимости сотрудничества директоров будет намного легче. Другой вариант – продолжать производить лекарство втайне от корпорации (договорившись с начальником подразделения) и запустить собственные продажи. И если впоследствии ожидания стартаперов подтвердятся и их продукт окажется действительно нужным «всему человечеству» — тогда ребятам нужно масштабировать бизнес, пытаться утроить продажи. А это станет возможным лишь если инноваторы согласятся на то, чтобы продаться стратегическому инвестору, стать поглощенными. Однако с предложением к проектной команде придет уже сама компания-вендор, подумав «Однако, это мои будущие конкуренты».

Я настаиваю на том, что подобный сценарий развития событий – единственный путь для стартаперов. Конечно, в качестве примера я рассматриваю один из самых закрытых рынков, порог входа на которые крайне высок, — но все же логика едина, и без умения вступать в альянсы разработчикам в любых отраслях не справиться.

Однако о необходимости действовать именно так, ученые, скорее всего, даже и не подумают. Потому что обычно исследователи не всегда хотят тратить деньги на привлечение в команду предпринимателя, делясь акциями и опционами, — они наивно полагают, что им удастся найти менеджеров и предпринимателей, которые так же, как и они, будут «болеть» идеей и согласятся работать бесплатно. Так происходит слишком редко – и поэтому мы все еще неразумно вливаем в баки авто сумасшедшее число литров бензина (а что делать, двигатель внутреннего сгорания столько «ест»)…

К оглавлению

Инновации? No pasarán Денис Андреюк, руководитель службы маркетинга компании «Нанотехнология МДТ»

Опубликовано 10 апреля 2013

В российскую инновационную отрасль сегодня вливаются огромные финансовые потоки. И – не только в IT. И — не только со стороны государства. Давайте вспомним, например, что Фонд Start Fellows Мильнера и Дурова раздали по 25 тыс. долл. уже 12 стартапам. Тем же, кто предпочитает думать, что у нас финансируются только новые интернет-сервисы, софт и «железо», приведу контр-пример — инициативу Нанотехнологического общества России, запустившего недавно работу по подготовке long-run производственных проектов с инвестициями от 1 млрд рублей

На самом деле, в подобных историях совсем не важно, какой конкретно фонд «расщедрился» на 10 млн. и, наоборот, «зажал» 10 млн. на проект с реальным производством. Масштаб денежных траншей, если мы говорим об эффективности развития инноваций в России, не имеет значения. Здесь важно понимать, что есть несколько общих факторов-проблем, которые работают абсолютно во всех подобных случаях:

- дефицит профессиональных компетенций на рынке - дефицит личного доверия в финансовых отношениях - неопределенность государственной политики

Последний фактор — самый понятный (как ни странно это может показаться на первый взгляд). В государственных процессах появляется все больше определенности в том, что игра в свободный рынок была заведомо проигрышной. За двадцать лет страна не успела уравновесить все разнонаправленные интересы элит, переписать законы, переучить людей, чтобы стать конкурентоспособной по новым правилам. И сейчас уже никто не хочет «голодной свободы»; и простые граждане, и государственный аппарат хотят быть — как минимум — равными в ряду мировых держав.

Единственный способ этого достичь — это государственный капитализм, формально рыночные отношения с огромным влиянием государства на все без исключения сферы жизни. Не стану здесь обсуждать свой взгляд на такой строй, но общий тренд явно обозначился и это уже определенность, а значит, — предсказуемость. Те самые, которых так не хватало инвесторам. Поэтому для меня совершенно очевидно, что инвестиции в развитие в реальный сектор инноваций будут, причем именно в производственную сферу, причем с долгосрочной перспективой. Будут также серьезные вложения в инфраструктуру.

Проблема личного доверия и личных гарантий в долгосрочных отношениях существует при любом строе. Мы живем в условиях быстроменяющихся «правил игры» и, видимо, в ближайшие десятилетия будем так жить. А значит личная ответственность конкретного человека есть и будет основной гарантией возврата инвестиций (при этом понятно, что в таких условиях инвестиции не всегда имеют денежный эквивалент и ROI тоже не всегда полностью денежный).

Людей, готовых принять на себя серьезную ответственность на длительный срок и способных выполнить взятые обязательства, — таких людей всегда мало. Опять же, парадоксально, но тяжелое межвременье «переходного периода» закалило и сформировало именно такие характеры. Я убежден, что сегодня в России серьезных ответственных людей с хорошим базовым образованием и с организаторскими способностями больше, чем в любой другой стране (скажем, на тысячу жителей). Причем это не те пресловутые 5% предпринимателей, которые «свободная Америка» относит к числу своих национальных ресурсов. У нас мало «американских» предпринимателей, но у нас много людей, готовых брать на себя ответственность в наших российских реалиях.

Это огромный повод для оптимизма, потому что это будет снимать проблему личного доверия в процессе крупных, в том числе финансовых инвестиций. И, во многом благодаря этому фактору, я рассчитываю в самое ближайшее время увидеть быстрый, даже стремительный прирост историй про успешные инвестиции. Особенно я жду таких историй из регионов — там людям уже сейчас проще «договариваться по понятиям», по созидательным понятиям.

Теперь самая трудная часть — профессиональные компетенции. С этим у нас уже плохо, УЖЕ почти так же плохо, как и у всех «нормальных» капиталистов. В СССР был культ профессии и концентрация профессионалов, специалистов (скажем, снова — на тысячу жителей) была несоизмеримо выше, чем в любой другой стране в тот момент. Отголоском это прокатилось волной новых российских компаний — «айтишные» (Яндекс, АВВY, Касперский) росли быстрее, чисто производственные (например, наша «НТ-МДТ», занимающаяся оборудованием для наноиндустрии) росли не так быстро, но тоже вполне заметными темпами. Торговые вообще успели пройти по несколько циклов перепродажи. Сейчас уже мало кто помнит, что одним из главных факторов успешного старта всех этих постперестроечных стартапов была дешевая и квалифицированная по мировым меркам рабочая сила. Например, в той же компании НТ-МДТ в начале 90-х инженеру могли платить 50 долл. в месяц. Если кто помнит, в то время это были большие деньги. Инженеры в Зеленограде были хорошие — с опытом работы в лучших КБ (так в советское время назывались корпоративные R&D-центры и междисциплинарные центры трансфера технологий — лично мне кажется, что КБ и короче, и понятнее…). Другими словами, компания пришла на мировой рынок с абсолютно конкурентными техническими решениями и с ценой, которая назначалась от себестоимости и позволяла продавать при полном отсутствии навыков продаж и маркетинга. Дальше зарплаты росли, но росли и коммерческие компетенции, поэтому цена продуктов увеличивалась, объемы продаж росли, доля рынка росла. Компания из стартапа превращалась в «газель», а теперь уже приближается к «крупному производству».

Для тех, кто начинает сейчас, ситуация хуже со всех сторон: зарплаты сейчас мировые (меньше, чем за тысячу долларов специалист работать не станет — сравните с $50 15 лет назад), хороших инженеров с современным опытом в России почти нет (есть пока хорошие студенты, например, из МФТИ, но их надо еще «практиковать» лет пять — и платить! — прежде чем они станут реально давать отдачу; а возрастные спецы из «советских» уже не проходят, и возраст мешает и технологии ушли далеко). Хорошие коммерческие компетенции на рынке есть, но только в других сферах — ритейл, банки и т.д. — и они очень дорого стоят!

Поэтому проблема профессиональных компетенций существует, и при планировании новых производств ее нужно сразу закладывать в издержки. Издержки на привлечение молодых, амбициозных и энергичных (их нужно заманить, их нужно удержать, их нужно отфильтровать, чтобы отобрать самых сильных), издержки на то, чтобы они забыли все, чему их учили и выучили бы то, что на самом деле должны знать и уметь. Издержки на команду пиарщиков, которые будут успокаивать «общественность» в лице несчастных ВУЗовских преподавателей, которые оказываются не нужны, пирамиды чиновников, которым оказывается нечего пилить и т.д. и т.п. Тут будет большой клубок очень серьезных проблем и решать их придется за счет инвестиций в производственный проект. Это, кстати, еще один пунктик в пользу государственного участия — если проект будет государственный, то и общественное недовольство государство возьмет на себя. В предыдущий период индустриального строительства это называлось «обострением классовой борьбы по мере продвижения к социализму» и решалось довольно радикально…

К оглавлению

Школьники- «инноваторы» не вырастут в предпринимателей, если не бороться с консерватизмом университетов Александр Бервено, основатель и генеральный директор компании «Сорбенты Кузбасса»,

Опубликовано 10 апреля 2013

В последнее время среди участников инновационного сообщества идет много разговоров о том, что «предпринимательско-изобретательское» мышление (которое, собственно, отличает стартапера) нужно воспитывать чуть ли не с школьной скамьи. На мой взгляд, в этом есть доля правды; однако, как всегда, важно не перегнуть палку.

Я согласен, что ещё в начальных классах нужно показывать школьникам реальные проблемы современной науки, указывать им на перспективные направления исследований, в рамках которых они смогут применить полученные в школе знания для разработки новых технических решений. Вполне можно привлекать школьников среднего и старшего звена в инновационные проекты при НИИ, при корпорациях и частных предприятиях. Тогда, может быть, школьников будут по-настоящему увлекать новые технологии, и, выпустившись из родных стен, они будут идти на технические специальности или становиться «инновационными менеджерами», делая выбор более осознанно. То, что я вижу сейчас, — большинство школьников поступают на тот или иной факультет, зачастую руководствуюсь «модой» или предпочтениями друзей. Согласитесь, так быть не должно.

Профориентация – не единственное, чем сегодня занимается государство, чтобы вовлечь школьников в инновационный процесс. В октябре прошлого года при МГУ (точнее, при кафедре экономики инноваций экономфака) заработал «PRE.Инкубатор», который стал проводить бесплатные мастер-классы и лекции специально для десяти- и одиннадцатиклассников. За пять месяцев работы в инкубатор пришли несколько резидентов: одна из команд, «DOTA2», провела в Моксве первый всероссийский чемпионат по дисциплине DOTA; другая, nuts4mind, разработала мобильное приложение для здорового питания и добралась до финала престижного конкурса «Бизнес-успех». Средний возраст участников обеих компаний – 15-17 лет.

Как видим, инновации не слишком прорывные, но сам факт, что старшие школьники начинают креативить (это ведь лучше постоянных прогулок с пивом по московским паркам), разумеется, радует. На форуме сайта «PRE.Инкубатора» стартаперы-школьники предлагают и другие идеи: оснастить продуктовые тележки в гипермаркетах персональными электронными «кассирами» или создать пазлы-магниты, которые можно было бы собирать в картинки прямо на холодильнике. Таковы итоги первого отбора «PRE.Инкубатора», сейчас инкубатор делает второй набор резидентов – посмотрим, какие инновации мы увидим претворенными в жизнь по окончанию следующей программы. В США National Enterprise Academy уже несколько лет активно привлекает к своим мероприятиям и обучающим курсам не только студентов-предпринимателей, но и подростков; и истории успеха тех, кто смог построить эффективный бизнес, еще не покинув школьную скамью, уже есть. Возможно, и российские школьники будут добиваться подобных результатов.

Еще один пример – группа компаний «Российские инновации» запустила обучающую программу для педагогов, которые могут получить специальность «организатор школьного бизнеса». Курс также могут пройти активисты родительских комитетов, методисты, воспитатели. На мой взгляд, вот это не слишком эффективно. Очевидно, что рассказывать о предпринимательстве должны успешные предприниматели, опираясь на собственный опыт и «зажигая» школьников своими достижениями. И на самом деле, то, что мотивирующим фактором к запуску инновационного бизнеса для молодого человека станет желание заработать, — это совсем не так плохо. Когда же популяризировать предпринимательство возьмутся, извините, бывшие домохозяйки, боюсь, ничего хорошего не выйдет.

Разумеется, не надо питать иллюзий и ожидать, что компания, основанная школьниками, вырастет во что-то революционное. Все-таки это, скорее, увлечение – вряд ли в такую компанию решат вложиться бизнес-ангелы или фонды. Нужно понимать, что школьный бизнес – это не территория интереса частных капиталистов, а зона выращивания государством качественных кадров для российской инновационной экономики. В этом смысле, подобная политика может стать эффективной инвестицией в будущее со стороны российских властей.

По своему опыту скажу, что хотя школьники относятся к всевозможным бизнес-затеям как к «фану» и развлечению, когда дети вырастут в студентов, школьные увлечения дадут свои плоды. Я сам с восьмого класса регулярно проходил стажировки в лабораториях Кемеровского государственного университета и Кемеровского филиала ИХТТМ СО РАН (Институт химии твердого тела и механохимии Сибирского отделения РАН), я с огромным увлечением учился работать на сложном оборудовании и постепенно ко мне в голову акрадыалалсь мысль: что именно с новыми материалами я хочу связать свою жизнь.

Давайте смотреть дальше. После школы — вуз. Новая среда, новые знакомые, новый уровень серьезности. Конечно, я и думать не мог в школьные годы, что на своем изобретении я могу заработать, но к пятому курсу вуза (я учился на химическом факультете Кемеровского Государственного университета), когда мы с моим научным руководителем создали проект по разработке нанопористых сорбентов из дешевых углей Кузбасса для разделения газов (это сейчас большая проблема), я уже понимал, что буду заниматься пресловутой «коммерциализацией инноваций», а не оставлю патент пылиться на полке университета. Возможно, моя погруженность со школьных лет в изучение углеродных пористых волокон, и позволила мне трезво оценить перспективы создания стартапа, а не паниковать от ощущения высокого риска, с которым всегда сопряжен старт бизнеса.

Думаю, импульс начать свое дело часто дает простое желание попробовать что-нибудь новое — продать некий товар или услугу, решить какую -то проблему, которая кажется актуальной. Из таких начинаний часто вырастают не слишком сложные b2c-технологии, которых, согласитесь, сегодня на рынке больше, чем прорывных-технологичных.

Такой перекос на рынке инноваций произошел потому, что учёным, которые ведут свои научные исследования в стенах лабораторий и часто параллельно преподают в университетах, основать бизнес – то же, что проболевшему много лет человеку впервые выйти на улицу. Вы даже не представляете себе, насколько эти люди погружены в свою разработческую деятельность – потому им трудно перестроиться на рыночные интересы; у их нет нужных знаний в финансовой сфере, тем более не знакомы с инвесторами и принципами финансирования. Учёный привык выдавать в качестве результата своей работы научный отчёт (огромная кипа бумаги) – и о вряд ли этот человек сможет вывести на рынок инновационный продукт, так как часто он даже не видит портрета конечного покупателя, будучи уверенным, что его изобретение «нужно всем».

В последние годы, правда, в стране появились учёные (даже академики), которым удалось организовать реально крутые команды для реализации и внедрения инновационных проектов. Эти проекты сейчас можно найти и в РВК, и в Роснано, и даже за рубежом. Но таких историй достаточно мало – так как «ломка» ученого в предпринимателя крайне тяжела. Здесь, конечно, сказывается советская закалка. У нас средний возраст ученого – 48 лет, эти люди еще помнят времена фактически «культа» науки в СССР и запрета на предпринимательства. Потому локомотивом стимулирования перехода университетских изобретателей в стартапы могут стать только молодые люди (может быть, они и вырастут из школьников-»инноваторов»?). Их в НИИ и вузах много, но они, задумываясь о выводе на рынок университетской технологии задают себе примерно такие вопросы: зачем я это делаю? какую проблему решаю? что получиться в результате моей работы через год или через три года, когда я планирую выйти на защиту кандидатской работы? Вроде бы, ответы на них должны вывести ребят на целесообразность запуска стартапа. Но на деле перед ними маячит другой вопрос: на что все это время я буду жить?

В итоге некоторые ребята ищут заработки на стороне или преподают, а некоторые начинают искать источник заработка в тех проектах, которые ведёт научная группа, в которой он работает. И для получения заказов от потенциальных потребителей и привлечения финансирования, молодые люди готовы немного поменять характеристики разрабатываемых технологий (концепция которых вроде бы определена руководством института) – в итоге работают по ночам. Ребята часто работают над техническими проектами в бизнес-инкубаторах и технопарках или заводах, где можно договориться об использовании оборудования — к примеру, сварка и резка металлов.

У меня, правда, была несколько иная ситуация. Требования к нашим углеродным сорбентам всегда выдвигали потребители, которые говорили, что надо получить и где будет использоваться. Получилось так, когда нам реально удалось получить прорывной продукт, мы стали смотреть, где ещё можно применить новый материал. И вот здесь потребовались предпринимательские навыки – промониторить сферы использования углеродных сорбентов, понять рынок и конкурентов. Сегодня каждый месяц к нам в компанию приходит 2-3 заказа на наши материалы и заказчики говорят, где именно и в каком качестве они хотят использовать наши материалы. Так появляются новые направления использования, в соответствии с которыми мы дорабатываем нашу продукцию, модифицируем технологию получения и обработки сорбентов.

Приведу пример: идея попробовать наши углеродные сорбенты для изготовления источников тока — суперконденсаторов и аккумуляторов — поступила к нам из институтов РАН и РКК Энергия имени Королева, сотрудники которых обратились ко мне на выставке «Роснанотех-2010. После того, как мы немного изменили технологию обработки, у нас получилось сделать несколько образцов и передать на анализ в лабораторию РКК Энергии, где были проведены испытания. Сейчас у нас есть больше пяти заказов на эти сорбенты и объем их потребления после масштабирования может составить более 100 тонн в год. Повторюсь, изначально о такой сфере применения мы и не думали.

Все это доказывает, что государству еще предстоит очень много работать именно с популяризацией бизнес-идеологии среди ученых. И, хотя в вузах Кемеровской области, где сегодня развивается наша компания, активно работают областные программы привлечения университетских исследователей в предпринимательство, проводятся специальные курсы и тренинги, — все-таки активность в этом направлении еще мало. 217-ФЗ, согласно которому вузы получили возможность открывать собственные МИПы (малые инновационные предприятия), все новые бизнес-инкубаторы и технопарки – все это может оказаться неэффективным при все еще высоком уровне консерватизма научных подразделений вузов

К оглавлению

«Подглядеть» за конкурентами: разговор с основателем сервиса SEMrush Елена Краузова

Опубликовано 09 апреля 2013

Рост рынка SEO-оптимизации за 2011 год достиг 18 процентов, в ушедшем году, по предварительным оценкам, — 19 процентов. По мнению экспертов Optimization-2012, объём рынка SEO на начало 2013 года должен перейти границу 10 млрд. рублей. Мы поговорили с Олегом Щёголевым, основателем и руководителем сервиса SEMrush, известного своей опцией анализа стратегий конкурентов, – об истории развития стартапа, о глобальных трендах рынка SEO и о том, как апдейты поисковиков влияют на формат работы компаний в области поискового маркетинга.

Олег, у SEMrush сегодня два офиса в США и Петербурге, оборот компании — 3 млн долларов. Как всё начиналось и каков функционал сервиса, который позволил вам быстро «выстрелить»?

Прежде всего, стоит сказать пару слов о нашей истории. Мы в SEO-индустрии с 2000 года. Где-то в 2007 году, когда в SEO произошёл новый виток закручивания гаек от поисковых систем, нам понадобилась новая аналитика, которая помогала бы понять, кто из конкурентов растёт, как быстро, как давно. Сначала эта аналитика была внутренней, однако потом, видя интерес со стороны наших коллег по цеху, мы сделали сервис для всех. Собственно концепция сервиса какой была, такой и осталась: помогать изучать опыт конкурентов, узнавать их секреты, экономить деньги на экспериментах, понимать, что происходит на рынке. На данный момент основная часть функционала построена вокруг данных из поисковых систем – кто какие позиции занимает по каким ключевым словам в органической выдаче, как размещаются в adwords, какие используют объявления, история изменения все этого. Считаем бюджеты конкурентов на adwords. Конечно, мы не можем угадать бюджет абсолютно точно, но порядок и динамику показываем исправно.

За счёт каких инвестиций развивался проект?

Как я уже сказал, изначально проект был внутренним инструментом, инфраструктурным. Но с самого первого этапа мы увидели огромный интерес аудитории к данным конкурентов, и интерес этот рос впечатляющими темпами. SEMrush вырастает каждый год в два раза уже на протяжении четырёх лет. Мы никогда не привлекали инвестиций для проекта – всегда рассчитывали только на свои силы. Сумму раскрыть не могу, извините.

Скажу только, что, с одной стороны, бутстрэппинг, возможно, лишил нас ещё большего роста, с другой стороны, — он позволил нам скрупулёзно и внимательно тратить имеющиеся финансы и развиваться эффективно. Я думаю, что инвестиции на начальном этапе убивают стартапы, разрушают их морально. Наш проект вот только сейчас дошёл до той стадии, когда я считаю привлечение инвестиций оправданным. Но пока конструктивных предложений не поступало: либо хотят много, либо предлагают мало.

Мне, конечно, трудно сказать, насколько стартап в области SEO-оптимизации «сложен» по сравнению с бизнесами в других IT-отраслях. Я практически всё время был в SEO-индустрии. Думаю, часть успеха была связана с тем, что мы очень хорошо представляли потребности аудитории, представителями которой, собственно, и являлись. Но, возможно, IT-стартапам, работающим с «железом» и делающим killer application, без ранних инвестиций не обойтись.

Кто является основными вашими клиентами – корпоративные интернетчики или представители компаний?

Во-первых, это непосредственно компании. Похвастаюсь, что нашим сервисом пользуются Forbes, Paypal, Expedia. Во-вторых, это SЕО-агентства – наш продукт добавляет им масла на хлеб. Только из штатов у нас около 1500 агентств. Что касается России, то тут народ больше ориентируется на Яндекс, поэтому клиентов, конечно, меньше. В-третьих, это и самостоятельные специалисты по SЕО: бывает, в день до тысячи регистраций доходит.

Тут очень всё многогранно. Прежде всего, стоит отметить, что у нас много баз для разных географических рынков. И практически в каждом регионе есть сервисы с аналогичными предложениями. На американском рынке это SpyFu. На российском рынке – недавно появившийся SpyWords. Последний гораздо больше, чем мы, заточен под российский рынок, и потому ему развиваться в России попроще, чем нам. Мы же основные свои усилия всё-таки направляем в сторону англоязычной аудитории. Всё-таки на Западе больше интересуются секретами конкурентов.Кого SEMRush называет своими конкурентами?

Какой-то особой специфики нет – базы для Рунета строятся точно так же, как и для остальных регионов. Не могу сказать, что русскоязычная база для нас является сколько-нибудь приоритетной. С точки зрения выгоды русскую базу мы держим больше из патриотизма, чем для прибыли. По поводу полноты базы: тут ситуация сложная. Google в одном из своих исследований приводит такие данные: 16 процентов запросов каждый день поисковик получает впервые. Я имею в виду, что на самом деле сделать базы полными нет никаких шансов. Относительно цифр я бы сказал так: у нас рекурсивный алгоритм – при сборе US базы рост останавливает примерно на 40 млн ключевых слов. С русской базой чуть сложнее: она получается около 7 млн и до 6 млн обрезана сверху по техническим причинам.Есть ли какая-то специфика составления баз для Рунета? Сложно поддерживать полноту баз?

Почему вы не работаете с «Яндекс»?

Мы даже не собираемся работать с «Яндекс» в ближайшие годы. Связано это, в первую очередь, с только зарождающимся интересом нашей аудитории к анализу конкурентов. С Google работаем и в русском, и в американском сегменте. Но также работаем с рынками Великобритании, Германии, Испании, Франции, Австралии и другими.

На Ваш взгляд, что изменилось в российской SEO-индустрии в последние годы?

Самое основное, на мой взгляд, — это как раз то, что интерес к сервисам анализа конкурентов наконец-то стал ощутимым. Когда мы показывали наш сервис несколько лет назад в Рунете, нам два человека из трёх говорили: «Зачем тратить деньги на анализ? Мы лучше пойдём ссылок купим». Это, конечно, очень расстраивало. Сейчас всё изменилось. Об этом же свидетельствует и появление у нас локальных соперников.

Думаю, такая тенденция, прежде всего, связана с обострением конкуренции. В сентябре 2010-го в русском сегменте Google мы встречали только 8 процентов ключевых слов, содержащих adwords, в то время как в американском было в это же время 18 прцоентов. Сейчас статистика такова: 52 и 53 процента соответственно.

Какова специфика SEO-оптимизации в Рунете? Насколько у нас велика доля «чёрных» методов SEO, и как в этих условиях живётся «честным» компаниям?

Я думаю, ни для кого не секрет, что русскоязычные «чёрные» оптимизаторы всегда, в первую очередь, концентрировались на западном трафике. Но в определённый момент смена технологий и возрастающая конкуренция приводили к тому, что растущий Рунет начинал привлекать больше внимания. Причём, я бы сказал, это касается не только противостояния технологий Google vs Yandex. С нашей стороны хорошо видно, как в Google.ru есть определённая доля методик, которые для американского сегмента Google уже «отыграли». Наличие «чёрных» методов специфично не только для Рунета и для поисковых систем – скорее, это такой же, как и все остальные, рынок, где с ростом конкуренции количество порядка увеличивается, мелкие игроки уходят. А крупным компаниям нечестные технологии несут больше рисков, чем прибыли. Думаю, что ситуация будет значительно улучшаться.

Помимо SEMrush, у вас есть ещё и один из самых популярных тулбаров для seo-оптимизаторов – SEOQuake. Он был предшественником нынешнего проекта? Как на данный момент обстоят с ним дела?

Идея SEOQuake появилась где-то в марте 2006 года. У нас был тулбар для внутрикорпоративных нужд, который облегчал создание сайтов на фрихостах. Мы, создавая его, получили определённый опыт в расширениях для Firefox. Нам очень хотелось видеть параметры сайтов сразу в браузере, а не пользоваться различными отдельными программами, которые к тому времени были уже достаточно нестабильны в работе. Так летом 2006 года появился SEOQuake. Он позволял решать большинство задач, показывая ситуацию в поиске на лету. Это было очень революционно в то время. SEOQuake сыграл очень важную роль для SEMrush – многие уже знали и любили SEOQuake, поэтому продвигать и развивать новый сервис было намного проще.

Не буду скрывать: за последний год интерес к SEOQuake немного упал. Сейчас ежедневная аудитория в Firefox — около 100 тысяч и стабильно сохраняется. А в Google Chrome — примерно 120 тысяч и плавно растёт. Конечно, жаль, что аудитория SEOQuake не растёт на 100 процентов в год, как это было раньше, но не падает – и то неплохо. Признаться, мы сейчас SEOQuake никак не развиваем. И я думаю, что для стартапа это важно – определиться с приоритетами и развивать «главный» продукт, не тратя время на отшлифовку «побочного».

Что бы Вы посоветовали начинающим предпринимателям, чтобы их стартап «выстрелил»?

Не брать инвестиции и работать 18 часов в сутки. Помнить: «В моей компании я всегда во всём виноват». Даже если ошибку сделал кто-то из подчинённых — виноват ты, глава проекта. Ты не помог, не уследил и, вообще говоря, возможно, нанял неправильного человека. Вот такое обострённое чувство ответственности, как мне кажется, — один из главных факторов успеха.

К оглавлению