Цифровой журнал «Компьютерра» № 175

Стартап AppintheAir: ко взлёту готов! Елена Краузова

Опубликовано 31 мая 2013

Если вы часто не знаете, чем себя занять в зале ожидания в зоне вылета, или боитесь потеряться в аэропорту и получить от нескольких прохожих «извините, мне некогда» в ответ свою просьбу подсказать дорогу, то в AppStore вам стоит присмотреть к приложению AppintheAir. Мы поговорили с основателем нового сервиса для общения тех, кто любит летать, Байрамом Аннаковым о том, каким образом он собирается создать сообщество путешествующих по воздуху на основе своего геолокационного стартапа.

AppintheAir изначально разрабатывался таким, каким мы видим его сейчас? Как всё начиналось?

В апреле 2011 года мы выпустили геолокационный чат Squeek. Это приложение, которое позволяло людям общаться с незнакомцами вокруг. Например, сидите вы в зале ожидания аэропорта или на лекции и можете общаться с теми, кто поблизости. На удивление, самыми активными нашими пользователями стали люди в залах ожидания аэропорта. Люди общались о том, где бы поесть, обсуждали авиалинии и задержки рейсов. Тогда мы поняли, что нужно создать продукт специально для этой аудитории. Я летаю раз десять в год примерно и преимущественно один. Для кого-то это много, но только не для некоторых наших пользователей, у которых 96 перелётов за 3 месяца! Есть у нас такой Power user, мы даже для него специальную версию приложения как-то выпустили: Limited Edition… И он долго не хотел потом переключаться на более новые версии…

Что вы предлагаете пользователям?

По большому счёту, у AppintheAir есть три основные функции. Отслеживание полёта: приложение уведомляет вас о задержках рейса, смене терминала или выхода на посадку – в общем, всю актуальную информацию о вашем рейсе. Наша ключевая функция – советы по аэропортам: время, необходимое для регистрации, проверки безопасности и прохождения паспортного контроля, – наши пользователи сами вносят эту информацию, чтобы помочь другим. Сейчас в системе более 78 тыс. советов по более чем 5 тысячам аэропортов. Это незаменимый помощник при прилёте в новом аэропорту или, как у меня, при пересадке: например, от других пользователей я узнал о пароле к Wi-Fi из одного business lounge во Франкфуртском аэропорте. А вы же знаете, сколько стоит wi-fi в иностранных аэропортах… И, наконец, чат – общение с другими пассажирами. Сейчас это не самая активно используемая функция, так как недостаточно пользователей (78 тыс. по состоянию на май), но уже сейчас мы используем чат для общения с нашими пользователями и помогаем им с приложением: даём ответы не только по продукту, но и по аэропорту. К примеру, один школьник интересовался, сможет ли он вылететь в другую страну, когда ему нет ещё 18 лет, – мы обрабатываем и такое.

Что-то с геолокацией в плане технологии придумывали особенное?

Геолокация зашита в современные смартфоны. Всё, что мы делаем, — это определяем местоположение человека и понимаем, какие аэропорты поблизости. Я бы не сказал, что мы активно используем эту технологию сейчас, но планируем, когда будем решать задачу навигации внутри аэропорта.

Как вы интегрируете данные о полётах и обновления новостей в самом аэропорту?

Для этого мы используем два источника: 1) поставщик данных о перелётах FlightStats.com (кстати, им пользуется Google в том числе); 2) данные от пользователей – сейчас это информация о времени прохождения регистрации, паспортного контроля. Для рекомендации спецпредложений в аэропортах мы подключились к таким известными системам онлайн-бронирования, как Expedia & Hotwire.

Ощущается ли как-то проблема языкового барьера?

Сейчас мы ориентируемся на англоязычный мир, хотя поддержку в чате осуществляем и на русском. Да, и ещё на 30+ языках благодаря Google Translate. Но в планах — перевод приложения на азиатские языки и, разумеется, на наш родной русский. Просто в своей стратегии мы ориентируемся на объёмы перелётов в данной стране и количество смартфонов.

В скором ли времени планируется подключать аудиторию Android и других ОС?

Думаю, что это вопрос конца текущего года. Я сторонник подхода, при котором вы отточили свой продукт и бизнес-модель на одном рынке и потом начинаете масштабироваться. Преждевременное масштабирование чревато огромными рисками. Windows Phone & Android – наши следующие приоритеты.

Уже зарабатываете? Каким способом? AppintheAir — бесплатное приложение. У нас два источника монетизации: 1) подписка на Push/SMS оповещения об изменениях рейсов – годовая (кстати, очень востребованная frequent флаерами) и по количеству полётов; 2) комиссия от продаж дополнительных услуг: наиболее востребованы, судя по опросам, отели, такси и бронирование ресторанов. Мы уже запартнёрились с агрегаторами отелей и аренды автомобилей, далее в плане — такси и рестораны, аэроэкспрессы и билеты на мероприятия/экскурсии. Push/SMS оповещения и спецпредложения на отели и аренду автомобилей работают уже сейчас.

Среди ваших конкурентов - Flight+ и FlightTrack. Есть ли у них функционал для общения?

Это информационные сервисы. К тому же ещё и платные. Кстати, вскоре после выпуска нашего бесплатного приложения обе компании выпустили бесплатные ограниченные версии, но там можно отслеживать только один полёт. Согласитесь, не совсем удобно для тех, кто часто летает. Названные сервисы не работают с информацией от других путешественников, а мы с командой уверены, что краудсорсинг, или «народная мудрость», – один из лучших и самых полезных источников знаний. Вот вы что предпочитаете: спросить у знакомого, куда сходить в Нью-Йорке, или прочитать стандартные буклеты для туристов? Вот-вот.

Не совсем: у нас немного разные аудитории с тем же Foursquare. Мы специально заточили функционал под потребности нашего пользователя — ему намного удобнее обращаться к специализированому сервису, чем к «общему».Рассматриваете ли вы в качестве конкурентов другие сервисы для быстрого общения и другие геолокационные сервисы? Кто может быть соперником на смежных рынках? Планируете ли вы подключать механизмы геймификации к сервису (бейджи, звания и т.д.)? Какие есть задумки в этом направлении?

Это всё вскоре появится: мы получаем огромное количество просьб об улучшении функционала профиля. Сейчас сервис ведёт статистику перелётов пользователя, аэропортов, самолётов и стран, в которых он побывал. Вот в этой части и появятся элементы геймификации.

Вы развивали проект на собственные средства?

Мы привлекли деньги от инвестфонда imi.vc, основные затраты – на разработку продукта (до недавнего времени). В фонд мы пришли уже с прототипом и с пониманием, на какой аудитории сфокусироваться (фактически модель была «откатана» на Squeek). В ходе бесед с Игорем Мацанюком мы лучше поняли, в каком именно направлении двигаться, и получили инвестиции. В будущем будем искать деньги под маркетинг.

На какой стадии проект сегодня? Удалось ли выйти на окупаемость?

Сейчас мы пока не окупаем себя, но бешеными темпами двигаемся в эту сторону, особенно в последние несколько месяцев. Думаю, что уже до конца года мы возьмём эту планку. Сегодня у нас 78 тыс. скачиваний в месяц, 51 тыс. пользователей добавили полёт хотя бы один раз и регулярно обновляют приложение (таких мы считаем активными).

Мы планируем покорить весь англоязычный мир, далее — Азия (Китай, Япония, Южная Корея). Россия также в наших планах. Учитывать при выходе на новые рынки будем, в первую очередь, количество перелётов и количество смартфонов в той или иной стране.В глобальных планах как намерены масштабироваться? Какие рынки интересны в первую очередь? Какие наиболее значимые проблемы стартапов, занимающихся разработкой мобильных приложений, вы бы выделили?

Первое и главное: найти свою аудиторию. Второе – научиться её удерживать; третье – научить её рассказывать другим о приложении; четвёртое – научиться зарабатывать на них достаточно, чтобы окупать себя как бизнес; пятое – масштабироваться. Вот мы сейчас на третьей ступени (любая решённая проблема — это ведь реализованная возможность), хотя уже и зарабатываем.

Вы запустились очень быстро (написали продукт и стали доступными для скачивания всего за девять месяцев) – сейчас перед пользователем, — скорее, MVP или прототип, или почти окончательная версия?

Продукт для меня – это путь, а не какое-то окончательное состояние. Ты развиваешься или умираешь. Поэтому это не прототип, но и не окончательная версия. Он развивается постоянно. Фидбэк мы собираем как через чат Support, так и просто приветствуя новых пользователей по e-mail, или они отправляют через форму обратной связи в приложении. Ещё немаловажным источником является участие в мероприятиях типа TechCrunch Disrupt (мы участвовали в питч-сессиях в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Москве). На такого рода форумах очень много представителей нашей целевой аудитории и за три минуты общения можно узнать больше, чем из десяти писем из формы обратной связи. Идей впереди много: от двусторонней синхронизации с TripIt, о которой нас просят все road warriors (люди, очень часто летающие), до модели годовой подписки, которая оказалось чрезвычайно популярна. А на последнем Disrupte в Нью-Йорке мы смогли оттестировать идею краудсорсинга времени прохождения security и регистрации – этот пункт приводил в восторг всех часто летающих посетителей мероприятия!

По текущей ситуации на рынке: нужно как можно скорее выводить продукт на рынок или максимально «отшлифовывать» продукт?

Точного рецепта нет, но есть хорошая фраза: «Если тебе не стыдно за первую версию своего продукта, значит, ты слишком поздно его вывел на рынок». Первая версия не должна быть сырой. Понятие «сырости» — неправильное и наводит на неправильное восприятие. Я бы рекомендовал использовать слово «законченность». Законченность в выполнении основного предназначения вашего приложения, основного конкурентного преимущества. И преимущество может быть не только в продукте, но и в бизнес-модели (freemium, а не платное), в уровне сервиса (онлайн-чат, а не письмо в никуда) и даже в целевой аудитории (не только frequent флаеры, но и те, кто редко летает, и для кого поэтому полет несёт ещё больше стресса и неизвестности).

К оглавлению

Андрей Введенский, РВК: развитие экосистемы инноваций тормозит «эмоциональность» игроков на венчурном рынке Елена Краузова

Опубликовано 31 мая 2013

Принято считать, что высокотехнологичный бизнес не может существовать вне «экосистемы», которую строят вокруг него все те, кто участвуют в инновационном процессе. Сегодня все чаще можно услышать высказывания о том, что инфраструктура инноваций в России фактически сложилась – что исследователи и ученые, инновационные менеджеры, инвесторы, технопарки и инкубаторы живут в рамках единого сообщества. О том, насколько экосистема инновационной экономики действительно «состоялась», мы поговорили с Андреем Введенским, директором департамента развития инфраструктуры ОАО «РВК».

-В одном из своих интервью, подводя итоги развития российского венчурного рынка, Вы приводите такие цифры: общий объем сделок 1-1,2 млрд долл., 4-е место по инвестициям в высокотехнологичный сектор среди стран Европы… На Ваш взгляд, что, главным образом, обусловило состоятельность российского венчурного рынка?

- Безусловно, рост российского венчурного рынка — это результат его эволюции. При всем при этом Россия все еще находится на самой первой ступени становления инновационной экономики. «Мы» (под «мы» я подразумеваю некую критическую массу мыслящих и влияющих на российский технологический рынок игроков — «коллективный разум» венчурного рынка вкупе с политическим и экономическим истеблишментом) понимаем, что в наших диспутах о выводе на рынок новых технологий все еще много эмоциональной составляющей. Нам все время кажется, что вот-вот – и мы найдем тот «спасительный» элемент инфраструктуры инноваций, на котором все и будет построено. Но реально нет и не может быть «главного» и «второстепенных» элементов. Могу сказать, что «экосистемное» восприятие венчурного рынка, в принципе, в стране только стало формироваться. Ведь само это слово – «экосистема» стало использоваться только года три назад с легкой руки институтов развития. Сейчас же это устоявшийся термин, более-менее правильно трактуемый большинством людей на инновационном рынке.

То, что становление российского рынка инноваций шло «сверху», конечно, имеет свои минусы. Но все-таки без инициатив институтов развития венчурный бизнес оставался «партизанской активностью» вовлеченных в работу с новыми технологиями людей. Государство, например, инициировало освещение инноваций в СМИ – и благодаря этому, вообще говоря, в нашей стране узнали, что в стране уже есть истории успеха технологических стартапов и что венчурный бизнес — это лишь «один из» инструментов развития инновационной экономики. Сегодня в стране число профессиональных венчурных инвесторов уже приблизилось к сотне; объемы инвестиций в последние четыре года выросли в десять раз – я не думаю, что таких успехов можно было бы дождаться без активного вмешательства государства. - В институциональной экономике существуют две теории изменений: теория «внешних шоков» и теория эволюционных изменений. Все-таки, есть ли у России шанс поднять научно-технический сектор экономики или, скорее всего, путь один – ждать падения цен на нефть?

Сложный вопрос, но, я думаю, все экономические теории достаточно радикальны и не оставляют «среднего» сценария. Я склонюсь к тому, что в истории России, вступившей сегодня на путь развития постиндустриальной экономики, довлеют обе этих тенденции. Как трактовать, например, понимание руководства страной, что без модернизации конкурентоспособность России на глобальной арене невозможна? Это импульс извне или изменение сознания? Думаю, здесь присутствуют оба мотива. И как раз внимание власти к инновациям — это отправная точка. Насколько это внимание достаточно, к эффективным ли реальным мерам оно ведет, — это вопрос другой. Важно то, что стало понятно, что взятый страной курс на инновации – вопрос не «повестки дня», а жизни и смерти государства. Любой объективный эксперт честно признается, два-три года назад у всех было большое опасение, что слово «инновации» было, скорее, данью политической моде, чем реальным осознанием, того, что формирование нового промышленного и экономического уклада, основанного на инновационном мышлении, жизненно необходимо. Сегодня очевидно, что эти вопросы – отражение стратегического курса государства.

Кстати, о «моде». Некоторые участники венчурного рынка говорят о «моде» на те или иные элементы инфраструктуры (вначале – технопарки, потом – инкубаторы, потом – центры трансфера технологий), причем конечных результатов власти так и не дожидались. Что нужно сделать, чтобы в политике создания инфраструктуры прослеживался единый вектор?

Да, действительно, у нас все еще нет взвешенного отношения к формированию всех необходимых элементов инновационной экосистемы. Какое-то время назад мы стали строить венчурный рынок с верхних «этажей», не построив даже подвалы: появлялись инвесторы поздних стадий, хотя у нас почти не было грамотно «упакованных» в проект научных идей. Так же строили и технопарки: сверху свалились субсидии, подразумевая, что технопарк — это четыре стены со «станком» по центру. Технопарки же без сервисных элементов , без созданной вокруг себя бизнес-среды были нежизнеспособны. То же самое с созданием кластеров, с инжинирингом инноваций… Непоследовательность – следствие все той же «эмоциональности», с которой мы подходим к построению инноваций в стране, отыскивая универсальный ключ к успеху, который даст старт всему оставшемуся. Вначале этим «ядром» показались технопарки, потом – инкубаторы и так далее… Вот и оказалось, что к системному подходу в построении Системы, извините за тавтологию, общество оказалось не готово. Это просто неумение дожидаться результата наших руководителей?

Проблема «эмоциональности» свойственна всем странам. Все мы хотим что-то «немедленно или вчера». За ожидание головокружительных успехов людей сложно упрекать. Вопрос здесь именно в поиске баланса между принуждением рынка к инновациям и предоставлением ему свободы. Бороться с эмоциями можно только профессионализмом — на всех уровнях выработки, принятия и реализации решений. Как в частном, так и в государственном секторе. Только тогда развитие инноваций станет вопросом не конъюктуры, а результата, ответственность за который возложена на вполне конкретных людей. Как предприниматели и инвесторы, так и чиновники должны отдавать себе отчет, каких достижений реально можно добиться в определенной ситуации – пока же многие игроки берут на себя задачу дать бетону «затвердеть» раньше, чем он может сделать это в силу физических свойств. Вместе с этим, еще большую опасность таит в себе самозабвенная и безапелляционная тяга к реформаторству и самопозиционированию псевдо-экспертов, когда за яркой публичной позицией скрыт циничный непрофессионализм. К сожалению, и такие вирусы проникают в молодой и неокрепший организм инновационного сообщества. Экспертов РВК не пугает то, что инновации в России рождаются, в основном, в IT-cекторе? Есть ли риск, что «перекос» рынка окажется необратимым?

То, что IT-отрасль сегодня наиболее развита с точки зрения действующего в нем капитала и активности предпринимателей, — это безусловный факт. Связано это с тем, что, во-первых, в IT низкий порог входа, во-вторых – с более высокой степенью его интеграции в глобальный инновационный процесс. Получается, запуская сайт или мобильное приложение, вы создаете дешевое решение с перспективой экспоненциального роста на глобальном рынке. Есть и возможности привнесения на локальный рынок уже отработанных моделей — «копикатов». Думаю, что росту IT нужно радоваться, а не пугаться его. Российские IT-проекты за рубежом становятся «бенчмарками», ориентирами для игроков других рынков.

Сколько еще IT сектор будет показывать такие темпы роста — вопрос исключительно экономики. Но момент перенасыщения рынка капиталом определенно настанет — произойдет снижение стоимости IT-стартапов, как следствие — череда неудач компаний приведет к убыткам фондов, вкладывающихся в проекты в этой отрасли… Тогда можно будет ожидать, что инвесторы начнут приглядываться к технологическим отраслям, в которых Россия традиционно имела конкурентное преимущество –промышленные технологии, материаловедение, биотехнологии. Нас ждут первые, осторожные, сделки – и затем рост новых наукоемких отраслей не заставит себя ждать. Кстати, уже сейчас любопытны для инвестиций стартапы в отраслях, где работают крупные российские монополии – нефтегазовый сектор, энергетика, металлургия. Так как у венчурных инвесторов здесь появляются понятные перспективы выхода из проектов – через продажу стратегическому инвестору – инвесторы уже сегодня зарабатывают на малых компаниях в этих секторах.

На самом деле психологическое перенасыщение рынка IT уже произошло. Многие инвесторы прямо говорят управляющим фондам, что активы должны быть направлены не только в IT — эти люди либо уже пресытились IT-разработками и решили искать что-то новое, либо инвесторы признают, что в IT они некомпетентны. Так что, думаю, что постепенно диспропорции на рынке исчезнут – за счет естественного появления новых экономических трендов и, как следствие, новых предпочтений инвесторов. Однако, в наших условиях очень многое определяется скоростью и временем, поэтому задача государства и институтов развития, его представляющих, предлагать такие решения и инструменты, которые будут корректировать и ускорять естественные рыночные процессы.

Инновационный бизнес — по определению бизнес рискованный. И желание частных инвесторов оставаться в более-менее «тихой гавани» (а на фоне проектов других отраслей, инвестиции в IT выглядят «безопасными») понятно. Но вот институты развития — не инвестируют ли и они сегодня исключительно в надежные, но не столь прорывные, как хотелось бы, активы — которые, скорее всего, будут прибыльными, но явно не совершат революцию на глобальном рынке?

Стратегия государства сегодня — привлекать частный капитал для работы в реальных секторах экономики. Поэтому и институты развития ищут способ соблюсти баланс интересов: с одной стороны, нужно заставить инвесторов повернуть голову в сторону тех отраслей, которые государство назвало «приоритетными», с другой — сделать так, чтобы частным игрокам было интересно и комфортно работать в этих сферах. Мы, соинвестируя через наши фонды в стартапы, исходим именно из этой базовой задачи.

И я не могу сказать, что сегодня в глазах инвесторов такие отрасли, как энергоэффективность, авиастроение или встроенные системы и материаловедение выглядят настолько высокорисковыми, что частные партнеры не готовы приносить в них деньги. Все понимают, что здесь, да, вероятность проиграть выше, но на растущем рынке гораздо больше возможностей. Другой вопрос, что доказать частным игрокам привлекательность новых рынков — всегда сложная задача.

Но ведь институты развития как-никак должны показывать положительную динамику развития рынка — не получается ли, что скрытый конфликт между предпринимательскими рисками и бюджетной дисциплиной ведет к выбору инвесторами «беспроигрышных» портфельных проектов? Вообще говоря, на инновационном рынке государство готово к крупным неудачам?

Это вопрос не столько о политике на венчурном рынке, сколько, в целом, о психологическом здоровье нации. И, конечно, по большей части, мы сегодня не готовы к «осечкам». Никогда в людях нашей страны не культировалась возможность ошибки как путь к успеху; мы не любим учиться на своих ошибках. И мы не толерантны к ошибкам других людей. Наверное, истоки этого явления — в идеологии, не допускавшей права на промах. В итоге сегодня общество не прощает ошибок, а опыт человека не столь ценен, как на Западе — потому что сам человек неценен в нашем обществе. И вот это величайшая проблема, которая уходит корнями в незрелость нашей нации как социума, готового к новому этапу экономических отношений. В то время как на Западе формируется новая парадигма отношения к ошибкам (например, стартапер с негативным опытом лучше, чем абсолютный «новичок»), у нас общество пронизано человеконенавистничеством, нечестной конкуренцией и фактически ненавистью к успеху другого. В этом смысле, не проблемы инфраструктуры и финансирования являются причиной «утечки» мозгов и компаний из страны. Людям не хватает, в первую очередь, психологического и морального комфорта. На мой взгляд, нужны колоссальные усилия со стороны государства, чтобы сгладить острые углы.

Государство могло бы воспитывать в населении и в игроках технологического рынка умение проигрывать?

Здесь есть несколько сложностей. Для начала: как разграничить «успех» и «неуспех»? Скажем, оценить работу российской экосистемы инноваций и венчурного рынка, в целом, мы пока не можем. Еще не прошло достаточно времени, чтобы развесить ярлыки «удалось» или «не удалось». Сделать вывод об эффективности венчурного фонда можно только в конце его жизни, а средний цикл существования фондов — 8-10 лет. Инновации же в стране активно развиваются только три-четыре года. Другое дело, что, конечно, технологический бизнес многогранен. И нам нужно уметь рассказывать обществу не только о стремительных взлетах компаний, но и о более трудных путях «через тернии к звездам». Нужно, чтобы истории неудач тоже появлялись на страницах СМИ и в выступлениях преподавателей на лекциях по предпринимательству — и подаваться они должны не как истории неуспеха, а как пример того, что все на венчурном рынке не так просто. Ведь, согласитесь, у нас в стране меньше людей знают о том, что «Yahoo!» привлек инвестиции только после того, как получили отказы от 12 венчурных фондов — хотя о том, как быстро «выстрелил» Facebook, знает со всеми подробностями, наверное, каждый. Вот такой дисбаланс информации нужно ликвидировать. Ведь, по сути, любая история ошибки молодой компании — это кейс для всех стартаперов о том, чего не нужно делать в той или иной ситуации.

Сегодня все чаще приходится слышать о том, что активность российских технологических стартапов ведет к оттоку интеллектуальных ресурсов (технологий, проектов, специалистов) из страны — насколько надумана эта проблема?

Для начала, давайте развеем миф об «утечке» стартапов. Компании не уезжают из страны — компании выходят на новые рынки. Очевидно, что если компания нацелена на глобальный рынок, ей рано или поздно понадобятся деньги и компетенции зарубежных инвесторов. И выбор места локации центра прибыли при этом решается в большей степени исходя из предпочтений управляющих фондами, чем из юрисдикции того или иного государства.

Вопрос здесь в том, что глобальная экспансия любого российского стартапа должна сопровождаться построением бренда «made in Russia» или «designed in Russia». Мы должны доказать миру, что российский стартап ничем не хуже американского – это должно стать таким же непререкаемым как то, что российский хоккей, как мы знаем, не хуже канадского. ABBYY или «Касперский» — примеры первых таких компаний, громко заявивших о себе на Западе и заставивших зарубежное венчурное сообщество по-новому посмотреть на Россию. Помешать миграции за рубеж компании мы не можем и не должны – это зона ее бизнес-интересов, которые, строго говоря, сводятся к обеспечению капиталом своего развития.

С оттоком технологий ситуация другая – он всегда был, есть и будет. Величина потока технологий, вывезенных за рубеж за последние 20 лет, не поддается исчислению. Проблема утечки научных идей тесно связана с низкой бизнес-компетентностью наших ученых. И винить их самих в этом сложно. То, насколько человек, владеющий правами на результаты НИОКР, готов к созданию компании для коммерциализации своих знаний, — это вопрос, в первую очередь, наличия сервисов, которыми ученый сможет воспользоваться. Как раз той самой инфраструктуры коммерциализации, которая должна быть доступна в любом НИИ или предприятии.

Скажем, сегодня очень привлекательным выглядит глобальный рынок IP-блоков (как сектор рынка микроэлектроники). Сотрудники наших НИИ владеют решениями, которые легко могли бы конкурировать с иностранными технологиями, – но в реальности прецеденты продаж российских IP-блоков за рубеж единичны. Потому что на Западе вывод на рынок нового типа IP-блоков – понятная история для любой технологической компании. В России же просто не хватает людей, которые помогли бы ученым «упаковать» технологию в компанию в соответствии с международными стандартами, а затем — отстроиться от конкурентов, найти способ выйти на потенциальных покупателей, защитить права на продукт и т.д. Вот и получается, что российскому изобретателю проще либо оставить потенциальный патент пылиться на полке в университете, либо – отдать свою технологию иностранному контрагенту.

Кстати говоря, даже процессы передачи лицензий от российских держателей интеллектуальных прав международным компаниям только в последние годы более-менее структурировались. Ранее ученые либо продавали зарубежным коллегам свои технологии «на корню», либо просто работали по договорам заказа НИР и ОКР. Получается, что в обоих случаях, Россия в лице ученых получала только деньги (не такие уж большие, прямо скажем), а глобальные корпорации получали качественные, прорывные технологии и продукты, на них основанные.

Так что я вижу единственный путь борьбы с «утечкой» технологий: нужно повышать предпринимательские компетенции разработчиков, заниматься бизнес-образованием людей науки – тогда наши «кулибины» смогут вести бизнес по международным цивилизованным правилам, а не менять полцарства на коня.

А по поводу того, насколько велика миграция технологических кадров из страны, – здесь оценить масштабы мы можем, только основываясь на примерных подсчетах представителей научного сообщества. Очевидно, что те, кто все-таки уезжает из России, скорее всего, реализуют свои замыслы за рубежом. Это означает, что нам нужно сделать все возможное, чтобы эти люди вернулись на Родину – с новыми компетенциями, с новым взглядом на инновационный процесс и технологические рынки. Именно эти люди, если продолжать сравнение, поиграв в составе НХЛ, смогут помочь нашему хоккею выйти на новый уровень игры.

Насколько сегодня объективно комфортнее компании на Западе?

Давайте говорить объективно. Конечно, российские стартапы уезжают, в основном, в Кремниевую Долину, где уже существуют и стабильно работают все элементы инновационной экосистемы. Все роли на американском венчурном рынке уже распределены между игроками, и стартап, приезжая в Пало-Альто, отлично понимает, какие офисы ему нужно обойти и на каких людей пытаться выйти. Но, вместе с тем, западный рынок перенасыщен: стартапу, чтобы привлечь к себе внимание и деньги инвесторов, нужно будет выдержать огромную конкуренцию. Кстати, в Кремниевой Долине несколько месяцев держится колоссальный уровень безработицы, хотя эти цифры и не афишируются. То есть, в конечном итоге, я бы не сказал, что на Западе сегодня радикально больше возможностей для реализации перспективных технологий, чем в России.

Другой вопрос, что в США или Европу многие уезжают именно за психологическим комфортом. Но и то, что его удастся достигнуть, увы, тоже не гарантировано. Да, мы знаем много историй стартапов о том, насколько проще построить бизнес «на том берегу» — но мы сбрасываем со счетов то, о чем не принято говорить, — о несбывшихся надеждах и не воплотившихся в жизнь ожиданиях. Как мы говорили, россияне не любят рассказывать о своих неудачах – это сбивает со стартапа цену, разочаровывает венчурных инвесторов. А раз так — стоит взвешенно оценивать success story русских в США.

К оглавлению

Господдержка инноваций: «поподражаем» Западу? Костров Алексей Исполнительный директор Фонда содействия развитию венчурных инвестиций в малые предприятия в научно-технической сфере города Москвы.

Опубликовано 30 мая 2013

В последние годы в России стала ощутима тенденция популяризации предпринимательства — в том числе, предпринимательства в инновационном секторе. Вроде бы высокотехнологичный бизнес должен стать «модным», вроде бы, воодушевленные примером Джобса и Брэнсона, молодые люди должны не бояться создавать собственные компании — однако пока этот процесс в стране идет не так уж активно. Потому что помимо повышения престижа инновационной деятельности, государству нужно заботиться и о создании условий для ее осуществления.

На Западе предприниматель – существо неприкосновенное, права собственности которого государство не дай бог нарушит. В России собственный бизнес сопряжен с необходимостью постоянно ломать консерватизм общества, с административными барьерами, постоянными налоговыми проверками.

Разумеется, негативный деловой климат очень и очень тормозит инновационный процесс в стране. Да, сегодня сформирован инструментарий для господдержки венчурных проектов, однако тех, кто способен будет воплотить замысел государства, все еще очень мало. В России нет достаточного количества подготовленных для работы в инновационном секторе участников рынка. В США сотни венчурных фондов, которые борются между собой за перспективные стартапы; много кадров, готовых выводить на рынок разработки, в университетах; так что на Западе инновации – это поток. А у нас, увы, на всю страну не больше полусотни венчурных инвестиционных компаний… Это просто катастрофически мало.

Но остается искренне верить: то, как государство сегодня «тянет за уши» частных инвесторов, корпорации, коммерческие фонды, — к чему-нибудь да приведет.

Однако все эти усилия, пожалуй, будут потрачены впустую, если государство не решится сделать вполне понятные шаги, которые были предприняты в других странах для улучшения условий ведения бизнеса. Например, введение налоговых льгот для бизнес-ангелов в США привело к тому, что инвестировать в разработки стало множество успешных американских предпринимателей. Почему бы нам не попробовать тот же рецепт? То же самое касается и внедрения инноваций в корпорациях, и инновационной активности вузов – во многих государствах это уже «заработало», так почему бы нам не умерить чуть свою гордость и не «поподражать»?

Больше всего от внутренних изъянов деловой среды страдают, конечно, начинающие инновационные фирмы. А учитывая то, что в нашей стране налицо «перекос» в сторону венчурных инвестиций, российским компаниям на стадии «посева» приходится особенно трудно.

Мы решили попытаться бороться с подобными диспропорциями на рынке. Одна из запущенных программ нашего Московского Венчурого Фонда нацелена именно на посевное финансирование проектов — совместно с бизнес-ангелами и частными посевными фондами. Мы выдаем проектам инвестиционный займ в размере до 8 млн. руб., под 12% годовых. В июле этого года мы отобрали около десятка инвесторов (признаться, количество участников конкурса превысило все наши ожидания, и мы были вынуждены ограничить число победителей) – и вот уже утвердили первые семь сделок.

Как мне кажется, государству, помимо программ софинансирования, важно проводить еще и образовательные мероприятия для частных инвесторов, чтобы повышать их компетенции. Нужны специальные тренинги, возможно, онлайн-сервисы для обучения сотрудников инвестиционных компаний.

Однако о верном направлении вектора господдержки инноваций, так или иначе, можно будет судить лишь по прошествии времени. Пока же определить, какое влияние на бизнес оказала та или иная мера, нельзя — ведь бизнес от идеи до стабильной компании может вырасти только за несколько лет. Именно в тот момент мы должны будем проанализировать истории успеха, оглянуться назад и сделать вывод о содеянном.

На данном этапе российскому венчурному рынку нужны стабильные законы, определяющие его существование. Хочется верить, что отечественную инновационную отрасль не затронет типичная для российской экономики проблема «постоянной перемены характера».

К оглавлению

Олег Мельников, новый CTO Runa Capital: 90 процентов стартапов умирает, несмотря на хорошую идею или прототип Елена Краузова

Опубликовано 28 мая 2013

На прошлой неделе стало известно, что сооснователь и старший вице-президент по автоматизации Parallels Олег Мельников присоединился к Runa Capital в качестве технического директора. Теперь Олег Мельников будет помогать оценивать технологическую составляющую проектов, заявки от которых поступают в фонд, а также консультировать разработчиков портфельных компаний Runa Capital по развитию продуктов и технических решений.

Мы поговорили с Олегом Мельниковым о том, каким он видит состояние сети технологической экспертизы в России, и о том, какую проверку будут проходить продукты стартапов, претендующих на инвестиции Runa Capital.

В последнее время всё чаще можно услышать о том, что IT-рынок заполнен «фановыми» онлайн-сервисами, в то время как по-настоящему прорывных проектов почти не появляется… На Ваш взгляд, действительно есть такая негативная тенденция?

Нет, я совершенно не согласен с подобным тезисом. Как в любой экосистеме, в IT-индустрии есть представители разных видов молодых компаний — и маленькие нишевые сервисы, которые умрут, так и не набрав критической массы пользователей, и полезные компании, которые будут долго балансировать на грани жизни и смерти, и компании, которые не побоятся за время своего существования несколько раз изменить направление своей деятельности, пока не найдут своего места; и откровенные копии западных популярных проектов… Все они в той или иной степени полезны. Я бы сравнил это с океаном, где есть и планктон, который, казалось бы, «бесполезен», но служит пищей более крупным организмам, и прекрасные дельфины, которые сразу родились прекрасными, и кровожадные ужасные акулы, и медленные независимые киты, которые не смогли бы существовать без того самого планктона.

Свои дельфины, и киты, конечно же, есть на российском IT-рынке: посмотрите хотя бы на суперполезные сервисы из портфолио Runa Capital: и Дневник.ru, который делает школы эффективнее, и LinguaLeo, который облегчает занятым людям изучение нового языка, и революционный вебсервер Nginx, на котором работает более 100 млн веб-сайтов, включая Facebook, Yandex, Zappos и другие известные сайты.

Каково соотношение «зажигательных» сервисов, рассчитанных на широкую аудиторию, и высокотехнологичных платформ для узких кругов разработчиков или для корпоративного сегмента сегодня в портфеле Runa Capital?

Runa Capital помогает интересным и полезным проектам. Во-первых, мы не решаем заранее: «Давайте вложим 21 процент средств в развлекуху, 37 процентов в высокие технологии, а остальное — в сервисы». Нет. Мы постоянно ищем уникальные и интересные проекты с высоким потенциалом. Так уж получилось, что среди них нет откровенно развлекательных. Во-вторых, широкая аудитория никак не противоречит высоким технологиям. Тот же Nginx — и высокотехнологичный, и имеет огромную аудиторию. А LinguaLeo, скажем, сложно назвать чисто развлекательным сервисом: несмотря на игровую среду, это образовательный сервис.

И для того, чтобы сделать такой сервис качественным, чтобы пользователи получали положительный опыт от общения с ним, нужно проделать много поработать с технологией — обеспечить правильную архитектуру и масштабируемость, так, чтобы сервис продолжал быть быстрым даже при значительном росте количества пользователей и удобным в использовании. Так что «зажигательность» — только снаружи. Внутри это сложная система, ничем не проще «серьёзных» сервисов.

Думает ли Runa Capital о синергии портфельных проектов именно в технологическом смысле? Могут ли проекты быть как-то друг другу полезны?

Да, конечно. Мы думаем об этом и когда только-только начинаем работать с проектом, и через год после инвестирования — ведь и рынок, и портфель меняются.

Например, LinguaLeo активно работает с Дневник.ru. В этом ещё одна сильная сторона Runa Capital — наши портфельные компании не только партнёрятся друг с другом на уровне продуктов и сервисов, но и активно делятся опытом, будь то управление проектами, поиск талантов или обеспечение бесперебойной работы сервиса. Кроме того, все портфельные компании активно работают с компаниями из портфеля основателей и партнёров фонда — Parallels, Acronis, United Internet, Acumatica, получая доступ к уникальной бизнес- и технологической экспертизе, их сети контактов по всему миру.

В каком формате проходят консультации c руководителями проектов? Как часто нужно встречаться, чтобы стартап не «успел» пойти в неправильном направлении в плане развития продукта и программной архитектуры?

Мы используем несколько форматов. Ещё до того, как произошла инвестиция фонда в проект, мы проводим детальное due diligence: под микроскопом изучаем команду, продукт, процессы разработки и обеспечения качества, дорожную карту, используемые технологии и языки программирования, качество кода, архитектуру и сбор требований. Уже тогда мы понимаем, что представляет из себя проект и что в нём можно улучшить и насколько быстро. Наиболее очевидными и простыми во внедрении улучшениями делимся с проектом сразу, даже если ещё не решили, инвестировать в него или нет.

С портфельными компаниями мы проводим так называемые workshop — рабочие встречи, на которых детально разбираем одну или несколько областей — например, контроль качества или сервисы по имплементации продукта. Начинаем обычно с того, что, на наш взгляд, даст наибольшее улучшение при минимальных инвестициях времени и ресурсов (то, что в английской терминологии называется «biggest bang for the buck»). Такой формат сравним с работой скульптора, который высекает из мрамора своё произведение: сначала скалываются самые крупные куски, потом идёт работа над всё более точными деталями.

Что очень важно: мы не навязываем своего мнения и не заставляем делать так, как нам кажется правильным. Мы лишь делимся опытом и подправляем. После каждого workshop я прошу ребят из проекта написать короткий список активностей, которые они у себя предпримут, и изменений, которые внедрят по результатам консультации в следующие 2-3 месяца. Этих активностей не должно быть слишком много, чтобы их реально можно было внедрить. Очень важно, чтобы проект понимал в этот момент, что именно для него важно и что именно предприниматели смогут внедрить. Так что план всегда живой — он не умирает у нас «на бумаге». «Воркшопы» мы проводим как минимум раз в квартал. С некоторыми проектами у меня регулярные звонки раз в неделю-две.

В некоторых проектах мы менторим конкретные роли, будь то scrum-master или руководитель группы разработчиков. Участвуем в совещаниях молодых компаний, комментируем, как эффективнее осуществить ту или иную активность, куда тратить больше времени, куда — меньше. Ну, и, наконец, это такие форматы работы со стартапами, как Runa Startup Bootcamps в рамках нашего Runa University — программу проводят лучшие эксперты рынка в различных областях бизнеса для наших стартапов.

Расскажите, пожалуйста, о Runa University: чего ждать стартаперам от программы? Какова её главная цель для инвесторов?

Runa University — это программа, нацеленная, в первую очередь, на портфельные компании Runa Capital и на хороших кандидатов стать таковыми. В программу входят самые разные области жизнедеятельности компаний: процесс разработки, обеспечение качества продукта, маркетинг и PR, создание и планирование продукта, лицензионная политика и ценообразование, поиск партнёров и построение каналов продаж. Поскольку все портфельные компании находятся на разных стадиях развития, мы покрываем то, что, по нашему мнению, важно им всем.

То есть мы даём базовые академические знания для растущих компаний. Потому и название такое — «университет». Но, кроме этого, мы делимся и практическими навыками, шаблонами документов, метриками и инструментами, конкретными примерами.

Нас, Parallels, к сожалению, ничему такому инвесторы не учили, мы опыта набирались на собственных ошибках. Поэтому хотим поделиться своими знаниями с портфельными компаниями, помочь им избежать ошибок, сэкономить время и усилия. Наша цель — поднять наши компании на одну-две-три ступеньки выше, ближе к их цели. Чем меньше они набьют шишек, тем лучше.

Как проходят Runa Startup Bootcamp? На что делается акцент во время проведения обучающего проекта?

Сейчас на регулярной основе мы проводим оффлайновые буткэмпы (семинары), посвящённые одной-двум важным областям. От каждой компании приезжают от одного до трёх представителей. Обучение проходит в выходные — молодым компаниям негоже слишком много отдыхать… Мы проводим лекции, разбираем примеры, вникаем вместе в реальные ситуации из жизни. Всё как можно интерактивнее. Молчащих и равнодушных на Runa Startup Bootcamp не бывает. Там же часто рождаются новые идеи для продуктов и новые партнёрства между нашими компаниями. В планах и онлайн-обучение.

По каким критериям вы оцениваете технологическую составляющую стартапа, подавшего заявку в Runa Capital? На что в первую очередь обращаете внимание вы?

В первую очередь — на команду. Идея или даже прототип — это только самое начало. 90 процентов стартапов умирает, несмотря на хорошую идею или уже созданную первую версию. Для проекта важно то, есть ли в нём талантливые люди, которые способны много работать, переживать неудачи, не спать ночами, постоянно изучать новое, не бояться экспериментировать. Специалисты в своей области. Если этого нет, самая хорошая идея умрёт. Мы разговариваем с каждым ключевым человеком, смотрим код. Подходим к этому как к интервью при приёме на работу.

На втором месте по значимости — оригинальность идеи и её потенциал. Мои самые нелюбимые проекты — откровенные копии западных продуктов и сервисов.

Является ли веским аргументом наличие у стартапа патента? Вы советуете стартапам тратить время на оформление защиты интеллектуальной собственности?

Всему своё время. У любого стартапа мало ресурсов и крайне мало времени. Патенты — сверхдорогое и ресурсопожирательное занятие. На начальной стадии лучше озаботиться хорошим продуктом и построением хорошей команды. Иначе останешься с патентом, но с мёртвой компанией.

Участие стартапа перед приходом в Runa Capital в акселераторах или хакатонах — в ваших глазах плюс? Традиционно по итогам таких программ стартапы получают заключение экспертов о качестве технологии. Вы ориентируетесь на мнение «предыдущих» для проекта экспертов?

Я обращаю внимание на объективные качества проекта, а не на его участие в модных тусовках. Поэтому на мнение предыдущих экспертов не особо полагаюсь — у меня с ними могут быть совершенно разные системы ценностей. Экспертов привлекаем, но только «своих» — тех, с кем я работал, кого знаю много лет, кто сам сделал что-то, а не просто тех, кто сидит с бейджиком «эксперт» на очередном стартап-конкурсе.

В целом, как бы вы оценили уровень развития сети технологической экспертизы в России?

В России всё ещё очень много технологичных проектов и знающих толковых людей. Уровень развития ничуть не ниже, а может быть, даже и выше, чем на Западе. Очень часто для оценки западных проектов мы используем экспертов из России.

Жизнеспособность идеи стартапа проверить очень легко — достаточно посмотреть на динамику использования продукта или сервиса через год. Только надо понимать: жизнеспособный проект — это проект развивающийся и быстрорастущий. Живой, но не растущий и не инновирующий — это «зомби», который рано или поздно умрёт.

К оглавлению

Денис Якушев, Taberna: формат OpenSource для рынка СНГ пока развит недостаточно Елена Краузова

Опубликовано 27 мая 2013

По информации Data Insght, за ушедший год объём российского рынка e-commerce прошёл отметку в 400 млрд. рублей. На такую сумму приобрели товары различных категорий 22 млн пользователей — почти треть всей аудитории Рунета. По оценкам InSales, представленным на прошедшем РИФ+КИБ-2013, ежегодный рост рынка составляет 30-35 процентов в год; число онлайн-магазинов в российском сегменте — более 100 тысяч. В этой ситуации вполне закономерно на стартап-рынке появляется всё больше проектов, решающих те или иные проблемы интернет-«шопов». Один из таких стартапов — Taberna, позволяет любому человеку быстро «собрать» свой интернет-магазин и запустить его. Мы поговорили с основателем Taberna Денисом Якушевым о том, в чём заключается специфика работы с CMS, и о том, почему не надо бояться делать продукт Open Source.

Денис, расскажите, пожалуйста, как возникла идея создания Taberna. Вы уже работали с e-commerce до стартапа?

Я с 2006 года работал над проектами в e-commerce и уже тогда ощутил нехватку подобного решения, которое удовлетворяло бы техническим требования в разработке проектов. С 2008 года, работая в веб-студии, специализировавшейся на создании интернет-магазинов, проблема вырисовалась ярче. А решения не было. Работая с абсолютно разными платформами, как отечественными, так и западными, не видел подходящего решения для SMB, которое удовлетворяло бы предпринимателей как с технической, так и с инфраструктурной стороны. Многое приходилось каждый раз дорабатывать, оптимизировать и переделывать. С тех пор ситуация несколько изменилась: в России и в мире появилось один-два, пусть три «движка» именно для этой отрасли и малого и среднего бизнеса. Но и условия постоянно меняются. Поэтому я решил сделать Taberna.

Сегодня делать «конструктор» практически невыгодно и незачем. На российском рынке вам придётся состязаться с коробочными решениями с большим маркетинговым бюджетом и десятком условно-бесплатных CMS, на западном – со сложившимся рынком консалтинга в области IT и рынком дорогой заказной разработки. Но у нас есть другой плюс: в современном интернете тот, кто позже начал, может использовать все передовые наработки и готовность рынка к тем моделям монетизации, которые раньше невозможно было встроить в продукт (допустим, та же геймификация). Ваша платформа работает как «конструктор» интернет-магазинов, или это более расширенный функционал?

Хотя, конечно, основа данного типа ПО остаётся той же. Базовый функционал у нас бесплатен, а некоторые «фичи» по модели freemium распространяются сейчас. В этом смысле мы выбрали для себя узкую специализацию – только e-сommerce и автоматизация того, что повышает конверсию посетителя в покупателя. 3D-фотографии товаров, допустим. Персонализация товарного описания. 50 3D-объектов, к примеру, бесплатно, дальше: один объект = один доллар. Должен отметить, что сегодня мы не оперируем утверждённой и незыблемой бизнес-моделью. У нас есть силы для быстрого старта и для изменения стратегии, если что-то пойдёт не так, как мы ожидали. Мы планируем быть «просто другими». Во-первых, текущий вид продукта – это проба пера и сил. К осени мы должны запустить полноценную SaaS-версию. Во-первых, мы запустим облачную CMS, во-вторых — партнёрскую программу, в рамках которой интернет-магазин сможет сразу выбирать платёжную систему, партнёра по автоматизированному поисковому продвижению, облачное решение в бухгалтерии и т.п. И мы считаем, что сегодня ситуация — технологически и рыночно — такова, что есть уникальная возможность сделать SaaS-решение таким же по стоимости, как enterprise-внедрение. Клиенты будут его покупать. Потому что мы сразу программируем продукт не для начинающих интернет-магазинов, а с расчётом на высокие нагрузки (highload). Зарабатывать мы хотим именно на партнёрских платежах в проценте от оборота тех клиентов, кто подключился к партнёру именно через Taberna.

Мы не хотим конкурировать ни с кем напрямую. В России есть всего один продукт именно в той бизнес-модели, как мы задумываем. В мире — два-три. На глобальном рынке нам всем пока что хватит места. Кроме того, всегда возможно сократить амбиции по завоеванию 100 процентов рынка и взять три-пять-семь процентов, но в самом маржинальном сегменте. Даже «одно из многих» решение может выиграть за счёт нишевой дифференциации. Посмотрите на ZenDesk: среди моря CRM-систем они стали просто лучшей системой по фиксированию обращений в службу поддержки. Без замаха на прожект-менеджмент и т.п. Just ticketing. Это можно сделать и в SaaS-продуктах для интернет-торговли.

Кто основные заказчики готовых магазинов сейчас?

Сейчас мы больше пишем на заказ, хотя и не можем похвастаться пока особенно крупными внедрениями. Осенью, когда будет SaaS-версия, и к декабрю, когда выйдет Taberna 2.0, можно будет говорить конкретнее. Но, конечно, мы ориентированы на b2b, и пока что основной потребитель подобных решений в России и мире – это малый и средний бизнес, так называемый сектор smb. Хотя сектор неоднороден: американский smb, к примеру, и количественно больше, и богаче российского; испаноязычный сегмент – количественно тоже гораздо больше, даже если обороты сравнимы. Очень интересно в этом плане попытаться автоматизировать перенос каталога из большого веба в мобильные устройства. Мы пока только задумываемся над этим, но не ставим в краткосрочные планы для разработчиков.

Можете как-то оценить вашу текущую аудиторию?

Начинающие предприниматели, мигранты с других систем, разработчики и несколько клиентов с крупными нагруженными системами, которым мы лично помогаем внедрять нашу разработку.

Основной сложностью создатели подобных платформ обычно называют то, что достаточно трудно подобрать набор модулей, которые окажутся универсальными для всех магазинов. Как эту проблему решаете вы?

Мы не хотим делать сами все универсальные модули. Мы бы вообще в идеале не хотели делать модули своими руками. На смежном рынке есть такой продукт, как Template monster. Вот там полно «скинов», дизайнов для сайта — все они сделаны под разные CMS на основе общего движка. Есть бесплатные, есть платные. Наше решение – open source, так что разработчики могут делать свои модули и скоро смогут их продавать. Опять же подобных платформ, на самом деле, считанное количество. CMS, которые были бы рассчитаны на e-commerce, и только, совсем немного. Мы не хотим создавать в этом плане глобальное решение. Только торговля через интернет. Не больше и не меньше.

То есть помимо «прецедентного» создания дополнительных блоков (как только требование появляется – вы дописываете модуль) есть возможность подключить активность разработчиков? Да, мы планируем формировать «биржу» модулей от разработчиков. Создание модулей на основе экспертного опроса и собственного прогнозирования рынка. При прецедентном формате всегда нужно оценивать, насколько уместно тратить силы и время именно на этот модуль, насколько релевантно требование, — а это ненужно. Формат OpenSource позволяет пользователям дорабатывать необходимую функциональность, которую мы включаем в состав основной платформы. Частью разработок пользователи сами делятся друг с другом на форуме.

То есть Open Source — принципиальная позиция?

О коммерческих плюсах я уже сказал. Но, в первую очередь, это просто другой рынок. И, повторюсь, мы не хотим конкурировать на рынке дорогой заказной разработки или коробочных решений. Мир большой, мы сможем захватить свою долю в другом сегменте.

Насколько активно сегодня другие разработчики помогают вам совершенствовать сервис? Вы используете какие-то механизмы привлечения к такой помощи сторонних пользователей-программистов?

Мы активно работаем над созданием сообщества разработчиков вокруг основной открытой платформы. Разработчики получают наши консультации и выполняют работу для владельцев магазинов. Я благодарен другим разработчикам за обратную связь, которую постоянно получаю вместе с мнением «со стороны» о том, как сделать систему ещё лучше\функциональней\удобней. Часто уже готовые решения от сторонних разработчиков предлагают. Однако на сто пользователей, как правило, только один готов помогать развивать систему и сервисы, которые он непосредственно внедрил. А все внедрённые сервисы нуждаются в поддержке. Мы работаем над увеличением этого показателя. Сейчас в планах — сделать биржу труда для автоматизации и более удобной коммуникации исполнителей и владельцев интернет-магазинов.

Ведёте ли вы созданные проекты в плане технической помощи?

Техническая поддержка у нас есть. Пока она только в онлайне, и этого хватает веб-мастерам. Однако скоро потребуется открывать поддержку и по телефону. Источником денег именно поддержка для нас не является и сможет являться, только если мы будем выделять персональных менеджеров, проявлять индивидуальный подход. Но в целом мы пока не думаем, что эта часть деятельности может приносить существенную часть дохода.

На ваш взгляд, какие сектора в e-commerce сегодня более популярны? Это как-то отражается на вашем сервисе?

По оценкам экспертов, быстрее всего в Рунете сегодня продаётся электроника, гаджеты — этот сектор и богаче всего, и растёт быстрее рынка; обувь и одежда растут медленнее рынка, но, по сравнению с ситуацией три года назад, эти товары занимают большую долю. Будут расти продажи в интернете товаров для дома, мебели, товаров для ремонта – просто потому, что раньше их не продавали и не покупали в онлайне. А теперь начали. Через два-три года и этот сектор стабилизируется. Но в целом на нашем сервисе отражается только разница между цифровым товаром (продажа контента: книг, фильмов, фотографий, игр…) и реальным (есть даже термин такой – «товары с удалённой физической доставкой» в противовес «товарам с мгновенной доставкой»). Им нужен разный функционал товарной витрины, разная работа с «корзиной». Но делаете ли вы на Taberna магазин книжный или магазин электродрелей, всё равно.

Насколько малый и средний бизнес в России сегодня восприимчив к инновациям? Традиционно считается, что в b2c у нас спрос на новые продукты выше, чем в b2b. Насколько сложно, по вашему ощущению, работать в b2b-сегменте?

Могу сказать, что всё неоднозначно. Основное, что необходимо стартапу, – скорость и гибкость. Мы также делаем на это ставку. В b2c сегменте традиционно больше затраты на маркетинг, порог входа выше, труднее придумать что-то новое. B2b в интернете не может жаловаться на консерватизм. Если предприниматель, ритейлер пришёл в Сеть, он предъявляет, скорее, повышенные требования к инновационности.

Сегодня, когда «шум» вокруг стартапов довольно большой, многие разработчики предпочитают уйти с головой в работу и относиться к окружающему именно как к стартап-«тусовке». Хорошо это или плохо и как заниматься активным развитием продукта и одновременно рассказывать о нём в стартап-сообществе?

Думаю, не нужно отвлекаться на стартап-движение, а одновременно стоит пользоваться возможностями государства и рынка. Конечно, для того чтобы заявить о себе, стартап-движение удобно как минимум тем, что сейчас оно, вообще говоря, появилось. Но после того, как вас заметили, а лучше, и вместе с тем и даже вместо того, необходимо сконцентрироваться на продукте. И команде. Инвестор оценивает команду и её трудоспособность. И очень многие говорят и показывают на деле то, что команда им даже интереснее продукта.

Вы развивали проект на собственные деньги?

Почти год разработка финансировалась за счёт основателей, по правилу FFF (Friends, Fools, Family) для проверки теории и актуальности решения на рынке. В марте этого года мы привлекли частные инвестиции; условия сделки мы пока не можем разглашать. В таком сложном технологическом продукте, как наш, основные затраты связаны именно с созданием продукта – это и написание кода, и создание сообщества, анализ и сбор информации от пользователей, тестирование внедрений и снова совершенствование. Собственно, все эти задачи мы и решаем на полученные деньги.

Очень много уходит средств на создание и поддержание инфраструктуры вокруг бесплатного программного обеспечения. Мы ещё не закончили создание самого продукта, однако в течение полугода предполагаем закончить работы и представить ряд удобных и востребованных сервисов — таких, как магазин дополнений, аренда функциональности и дизайна, биржа труда. К тому же мы планируем развивать наш облачный сервис. Это поможет упростить работу интернет-магазинов и больше заработать сообществу разработчиков.

Вы завоевали Start In Garage от Microsoft BizSpark. Как сказалось участие в программе на развитии проекта?

Программу Start In Garage мы выиграли как приз за победу в Harvest от GreenfieldProject. Так сложилось, что самым полезным для меня по итогам участия в программе оказался опыт работы с мобильными приложениями: создание, ведение и маркетинг. После Start In Garage от RiseVentures я обратил внимание на мобильные приложения для коммерции. Сейчас мы предварительно договорились с рядом компаний о сотрудничестве в сфере создания мобильных приложений для интернет-магазинов. Надеемся, пользователи оценят нашу совместную работу положительно и увеличат свои продажи за счёт мобильной версии их магазинов. В целом, вы считаете акселерационные программы интенсивными и эффективными? Это больше погружение в работу или «тусовка»?

Несомненно, акселерационные программы очень полезны. Однако не стоит забывать, что не они делают продукт, а вы. Поэтому увлекаться, ставить приоритетной целью попадание в акселератор я бы не стал. Каждый выносит из акселерационных программ то, что ему полезно, исходя из вида деятельности, личности основателя.

По вашему ощущению, венчурные инвесторы с опаской смотрят на open source разработки? Можете столкнуться с трудностями?

Формат OpenSource для рынка СНГ пока недостаточно развит, и мы как раз работаем в этом направлении. Для венчурных инвесторов, думаю, не формат решения играет роль, а риски, связанные с вложениями, и метрики, показывающие эффективность вложения, рост и прибыльность компании в перспективе. Мы планируем поднимать следующий раунд инвестиций позже, а пока мы сконцентрировались на создании продукта и инфраструктуры, обеспечении постоянного дохода компании. Вы рассчитываете главным образом на пользователей Рунета? Есть ли мысли по поводу выхода на западный рынок?

Мы не оцениваем российский или украинский рынок как единственный для нас. Внутри команды есть мнение, что, возможно, нам стоит сразу запускаться в США. Лично мне кажется, что интересен и рынок Китая, хотя он и гораздо сложнее. Наверное, выход в США — более реальный для нас сценарий: можно сразу наступить на «глобальные грабли», а не только региональные. Зато и выигрыш больше.

Вы наверняка активно собираете отзывы пользователей о продукте. По вашему опыту, какие здесь могут быть для стартапа эффективные инструменты?

Мы собираем отклики по всем возможным каналам (реформал, форум, письма, телефон) и стараемся помогать владельцам интернет-магазинов, вникая в их проблемы. Самые типовые проблемы мы стараемся решать глобально, добавляя их в следующие версии системы. Что касается разнообразных индивидуальных правок, то всегда нужно оценивать затраты на их внедрение и возможную прибыль от этого внедрения. Да, конечно, не хватает рук, но в отрасли разработки клиентского ПО на обработку индивидуальных пожеланий их не хватает и в ведущих компаниях и командах. Надеюсь, что нам удастся соблюсти баланс сил и интересов – мы ценим каждого нашего клиента. Я уверен, что тесное сотрудничество и постоянная обратная связь с конечным потребителем помогут сделать продукт лучше. Мир меняется каждый день и задачи для владельцев интернет-магазинов — тоже.

Какие сложности испытывает e-commerce? Все мечтают о PayPal в России, неужели такие сложности с платёжными системами?

Я бы сказал, что основные трудности — с доставкой, логистикой. Что касается платежей, всё просто: интегрироваться можно с десятками систем и как минимум с пятью агрегаторами с примерно одинаковыми условиями и техническим уровнем реализации. Даже для трансграничной торговли отсутствие в России PayPal не представляло проблемы, как показывает практика. Теперь PayPal пришёл в Россию, но вряд ли сильные игроки в сфере онлайн-платежей значительно уступят ему. Конечно, для интеграции сервиса с платёжными системами требуются специальные знания, сильный программист, и это неизбежно, потому что e-commerce — один из самых технологически сложных секторов в глобальном интернете, а не только в России.

К оглавлению

Пиар с нулевым бюджетом: как стартапу привлечь внимание СМИ Оксана Белянская, директор PR-агентства «Фабрика Новостей»

Опубликовано 27 мая 2013

Большинство пиар-агентств любят распространять миф о том, что пиар – это очень сложно, что это некое таинство, доступное только профессионалам. Это не так. Главная причина, по которой клиенты обращаются в агентство, – это нехватка времени на подбор персонала, желание сэкономить деньги на налогах и содержании рабочего места, нехватка времени на поиск информационных поводов, а отнюдь не сложность процесса. По сути, главные составляющие успешного пиара – умение общаться с людьми, видеть новости в достаточно обыденных рабочих процессах, кратко и логично излагать свои мысли. Ну и, конечно, хорошо составленная база СМИ, позволяющая свои новости разослать. Вот и всё. Стартапу с нулевым бюджетом при правильном подходе к делу справиться с этим не так уж и сложно.

Я лично знаю достаточно много директоров небольших компаний, которые самостоятельно и успешно занимаются пиаром себя и своей фирмы. Они хорошо чувствуют рынок и бизнес, которым занимаются, и если они не боятся говорить о рынке и конкурентах, то чаще всего становятся интересны журналистам. Последний хороший пример – один из наших знакомых, директор небольшой недавно открывшейся службы такси из Тольятти. Ну, казалось бы, такая коммерческая тема, как рынок такси… кого он может заинтересовать? Тем не менее директор службы очень основательно подошёл к делу. Изучил законодательство, написал ряд обзоров о рынке и грядущих законодательных изменениях. А по нашему совету ещё и мнения коллег-конкурентов добавил в статью, чтобы она стала менее рекламной и привлекала больше внимания журналистов. Первая рассылка не оправдала его ожиданий – к нему в почту посыпались прайсы от рекламных отделов изданий. Опять же, получив от нас совет, он стал обзванивать издания, объясняя, что хотел бы сотрудничать исключительно информационно, а не за деньги. В сравнительно небольшом городе (а значит, и небольшом по ёмкости рынке СМИ) ему удалось за несколько месяцев разместить около 10 статей. И всё это совершенно бесплатно.

Хотя, конечно, говорить о «совершенно бесплатно» было бы лукавством. Время руководителя любой компании, а в особенности стартапа, всегда очень дорого. Тут сложно давать советы, поскольку всё очень индивидуально. На одной чаше весов – трудоёмкая работа, требующая много времени и продуманной концепции, но при этом экономия «живых денег»; на другой чаше — время, освобождённое для стратегических решений и планирования, но затраты порядка 50 000-60 000 рублей в месяц как минимум. В крупных компаниях эти суммы составляют 200 – 500 тыс. рублей в месяц за абонентское обслуживание.

На этапе стартапа пиар часто откладывается в долгий ящик из-за дороговизны и непонимания результата, который будет получен. Предупрежу сразу: результат будет виден не через месяц, даже не через два, а как минимум через полгода работы. Ожидания клиентов тоже часто расходятся с реальностью. Многие думают, что, прочитав статью в журнале или на сайте, к ним кинутся толпы клиентов и инвесторов. Это далеко не так. Услуги пиар-агентства нужны, чтобы вас воспринимали серьёзно. Вместе с известностью приходят доверие и авторитет.

Таким образом, пиар помогает влиять: - на ваших потребителей, донося до них ценности бренда, увеличивая доверие к продукту; - на власти через общественные организации и СМИ; - на ваших партнёров, повышая ваш авторитет и ценность для них; - на существующих и потенциальных сотрудников. Всем хочется работать в известной компании.

Наконец, рост вашего авторитета и доверия к вашему бренду не проходит бесследно для стоимости ваших товаров и услуг. Она возрастает.

Поэтому хотим предостеречь от подмены понятий и разделить термины «увеличение стоимости» и «рост продаж». Продвижение бренда или компании, безусловно, влияет на рост продаж. Благодаря квалифицированным пиар-специалистам продавать становится проще, даже несмотря на возросшую цену. Задача пиар-продвижения заключается в популяризации товаров и услуг компании-заказчика. Пиар-специалист сформирует позитивный имидж компании. Он донесёт до потребителей те ценности, которые не будут восприняты в рекламных сообщениях. Станет ли у вас от этого больше клиентов, чем прежде? Потенциальных – да, и намного. Но количество тех, кто, узнав о вашем замечательно продукте, купит его, зависит не только от нас. Ни один отвечающий за свои слова и дела пиарщик не даст гарантию, что количество упоминаний компании в прессе будет коррелировать с объёмом продаж.

Итак, какие выводы из всего этого может сделать стартапер, который хочет пиариться самостоятельно: 1. Если вы решили заниматься пиаром самостоятельно, будьте готовы тратить на это достаточно много сил и времени. На составление хорошей базы СМИ и написание первой статьи у новичка может уйти пара недель при учёте загруженности на работе. 2. Больше читайте. Художественная литература позволит обогатить словарный запас, чётче выражать свои мысли, а чтение статей печатных и электронных СМИ позволит понять, чего именно ждут от вас журналисты. 3. Рассылайте новости систематически. Одна статья даже в очень хорошем издании вам ничего не даст. Пройдёт время, и о вас забудут. Приемлемая частота рассылки новостей – от 2 до 4 раз в месяц. Забросите работу или остановитесь на полпути — придётся начинать всё с начала. 4. Ищите нетривиальные информационные поводы. Если не можете написать о своём продукте, сделайте обзор рынка, выявите новые тенденции. Если пишете о товаре, подайте его интересно, соберите мнения сторонних экспертов. Будьте активнее, выясняйте, что интересно журналистам. 5. Никакой саморекламы. СМИ это совершенно неинтересно. 6. Не бойтесь привлекать сторонних экспертов и даже конкурентов. Статья с несколькими мнениями гораздо интереснее. 7. Ищите новые контакты с журналистами в социальных сетях, на светских и деловых мероприятиях. Читайте в СМИ статьи о вашем бизнесе и ищите их авторов. 8. Соблюдайте элементарную этику общения с журналистами: всегда давайте комментарии, не отказывайте в помощи, не срывайте сроки подачи материала. 9. Ваш материал должен быть действительно интересным. Перечитайте его несколько раз и подумайте, хорошо ли он бы смотрелся на страницах газет. 10. Не ждите мгновенной корреляции известности и роста продаж.

К оглавлению