Цифровой журнал «Компьютерра» № 220

Котировки хайтека летят вниз Михаил Ваннах

Опубликовано 10 апреля 2014

Забавно читать новостные ленты информационных агентств. «США считают, что ФСБ могла предотвратить бостонский теракт». (Хм, этак Массачусетс вслед за Крымом попросится под российскую юрисдикцию…) «Депутаты просят возбудить дело против Горбачева за распад СССР». (А что ж «беловежские братья»?) «Бизнесу в России мешают налоги, бюрократия и неопределённость». (Хорошо, когда в мире есть что-то постоянное…) Но вот самого важного там почему-то не прочтёшь, хотя последствия этого могут сказаться не только на ИТ-отрасли, затронув непосредственно, ни и на всех живущих на этой планете…

В предыдущей колонке («Время зарабатывать на “интернете вещей” — Also sprach Cisco!») мы рассказали, как об оптимистических оценках финансовых перспектив Internet of Things — $19 трлн к 2020 году, так и о сделанных агентством РБК оценках потерь отечественного рынка, вызванных кризисом на Украине: «Российский рынок заплатил за Крым $179 млрд». Есть мнение, что такие потери не страшны: мол, это «фиктивный капитал» и ничего страшного в его уменьшении нет. На самом деле это не так!

Есть единственный реальный метод определения стоимости вещи. Любой предмет стоит ровно столько, за сколько его можно продать. Никакие прочие соображения не имеют значения… И деньги абсолютно одинаковы — заработаны ли они тяжёлым и нужным обществом трудом, выиграны ли в рулетку или получены на фондовом рынке. И вот когда национальная экономика проседает на такую сумму — это в высшей степени тревожное явление, требующее пристального внимания действительно всего общества и поиска путей для исправления сложившейся ситуации.

Но вот ещё один очень интересный факт, который почему-то не становится достоянием ни российского общества, ни «широкой мировой общественности»: чтобы познакомиться с ним, надо иметь платную подписку на Financial Times, не слишком распространённую и за рубежом. Но вот располагая таковой, мы можем прочитать крайне тревожную новость — «Инвесторы потеряли $275 миллиардов на технологических гигантах».

Суть дела в том, что четырнадцать высокотехнологических компаний (пять из них базируются в Азии, а девять — в США) за истекший месяц потеряли пятую часть своей стоимости, что и составило те самые $275 млрд! Это — рекордное падение котировок начиная с кризиса 2008 года. Причём это падение происходило в условиях, когда рынок в целом находился на предельно высоких отметках.

Биотехнологические компании — а читатели нашего издания знают, что их продукция теперь интенсивно ищет применения и в чисто «инженерных» областях вроде аккумуляторов высокой ёмкости, — просели по индексу NASDAQ с котировок конца февраля на 20%. Но это-то сравнительно ничего: дела у новых компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, обстоят куда хуже. Такие перспективные игроки рынка, как разработчик облачных приложений Workday, специализирующаяся на анализе «больших данных» компания Splunk и поставляющая средства и услуги безопасности Fire-Eye рухнули за месяц на 30–40%.

Впрочем, эти компании хоть и трудились в весьма перспективных направлениях, но были сравнительно малоизвестны. А как обстоят дела у тех, кого знает не только ИТ-отрасль, чьей продукцией и услугами пользуются сотни и сотни миллионов во всем мире? А дела у них обстоят также неважно. Глобальный интернет-гигант, поисковик номер один планеты Google просел на 12%. Любимая соцсеть широких народных масс офисных тружеников Facebook съехала вниз на 22%. Ну а ещё больше проблемы Twitter (от покупки акций которой колумнисты «Компьютерры» предостерегали) и LinkedIn: они обвалились на сорок процентов!

Но, может быть, так обстоят дела только в «слишком избалованных» Соединённых Штатах? А работящая Юго-Восточная Азия пожинает плоды своего усердного труда? Да нет, явления эти наблюдаются по всему миру… Китайская интернет-группа Tencent потеряла на бирже в Гонконге 20%, её южнокорейская «коллега» Naver — 10%, а японская группа электронной торговли Rakuten просела на 7%. Ну а Yahoo Japan, видимо, решила не уступать американцам и потеряла целых 26% стоимости…

Звучат крайне пессимистические оценки и относительно стоимости вырвавшихся в лидеры азиатских интернет-компаний, заставляющие инвесторов считать, что они по меньшей мере переплатили за их акции. Так что процесс обесценивания бумаг хайтека носит глобальный характер. И это — очень тревожно. Ведь ИТ являются единственной отраслью человеческих технологий, где за последние десятилетия наблюдается реальный прогресс, преобразующий общество в целом.

И поэтому очень хотелось бы разобраться, что же всё-таки происходит на рынках ценных бумаг. Задача эта непроста. Кто действительно справится с ней, не станет рассказывать окружающим, а тут же свяжется со своим брокером… Скажем лишь, что есть самые разные мнения.

Начнём с оптимистических. Они сводятся к обычной корректировке, которую очень удобно описать на примере системы автоматического регулирования с отрицательной обратной связью как перерегулирование. Получает инвестор через рынок сигнал о привлекательности интернет-компаний — и начинает вкладывать в них деньги. Примерно так же, как мотор, получив с сельсина сигнал о рассогласовании системы, начнёт крутить редуктор — и очень часто «даст лишнего», провернёт на больший угол, чем нужно.

Ну а потом привод отрабатывает обратно, выводит в другую сторону. Обычные колебания, благодаря которым и идёт процесс регулирования… И рынкам присущи те же закономерности: они же тоже системы регулирования, и для достижения их динамики неизбежны процессы перерегулирования…

Но может быть и хуже. Может быть и «надувание пузыря», такого же, какой был у интернет-экономики в эпоху бума доткомов. Суть таких процессов — отрыв капитализации компаний от приносимых ими доходов. Когда вкладываются не в то, что приносит деньги в виде дивидендов уже сегодня, а в то, что кажется перспективным и привлекательным, то, что, возможно, принесёт деньги в будущем, позволив весьма выгодно продать акции. Это — системы без обратной связи. Они движутся особенно шустро, коэффициент передачи по контуру у них очень высок, зато они не реагируют на ошибки. Динамичность даёт возможность быстро заработать на стартапе, а отсутствие обратных связей позволяет потерять деньги в момент схлопывания пузыря…

Но и это не самое страшное. «Пузырь», надутый в конкретной области, не так ужасен. Хуже другое. Что если интернет-компании, такие симпатичные и так быстро растущие, окажутся в роли «the canaries in the coal mine», канареек в угольной шахте, которые первыми дохнут при порче воздуха? Что если высокотехнологический бизнес — именно в силу своей динамичности — первым реагирует падением котировок на приближающийся глобальный кризис, примерно такой же, какой охватил мир в 1929 году? И такой вероятности исключить тоже нельзя…

Склонные к конспирологии читатели могут порассуждать о том, почему такая важная статья в Financial Times оказалась обделённой вниманием мировой прессы. Те, кто предпочитает практические действия, могут оценить ситуацию на рынках самостоятельно, и в зависимости от выводов прикупить или подешевевших акций, или не успевших подорожать патронов с тушёнкой. Ну а мы отметим роль высокотехнологических компаний в современном мире — ведь падение котировок только четырнадцати из них в полтора раза превышает ущерб экономики крупнейшей по территории страны мира, вызванный крупнейшим геополитическим кризисом после падения Берлинской стены…

К оглавлению

Владислав Мартынов: «Как мы создавали YotaPhone» Дмитрий Мендрелюк

Опубликовано 09 апреля 2014

Владислава Мартынова я знаю давно. Очень давно. Успешный менеджер, за свою карьеру поруководивший как российскими представительствами крупнейших мировых ИТ-корпораций, так и международными компаниями. Тем неожиданней было в какой-то момент узнать, что Влад оставил должность директора российской SAP и занимается созданием «какого-то» нового отечественного смартфона.

Не могу сказать, что всерьёз следил за успехами или неуспехами Yota Devices последние два года, но полярные оценки происходящего все же интриговали. Даже на страницах «Компьютерры» они разнились от всеобъемлющей поддержки до ироничного подтрунивания. С началом продаж поляризация не исчезла, а только усилилась.

И в какой-то момент мне захотелось получить информацию «из первых рук», от самого Влада. Мне представлялось, что мы поговорим о трендах, об инновациях… Но до этого мы даже не дошли. Зато воссоздалась интереснейшая история появления первого настоящего российского смартфона мирового уровня, которую я и рекомендую вам всем.

— Идея родилась ещё в недрах оператора Yota в 2010 году, который в то время строил WiMAX-сети и для работы в них производил модемы и роутеры. В какой-то— Как вообще возникла идея создания собственного смартфона, да ещё столь необычного? момент для работы в этих сетях, помимо модемов, был сделан телефон HTC WiMAX, который мог работать с высокоскоростным интернетом.

Он был продан не очень большим количеством, но тем не менее это был первый в мире WiMAX-телефон. Он получил очень положительные отзывы западных журналистов, потому что в то время технология WiMAX развивалась не только в России, но и в Штатах, в Канаде… Когда журналисты узнавали, что в России сделали телефон, который работает с высокоскоростным интернетом, это вызывало и удивление, и восхищение.

В какой-то момент стало очевидно, что сама парадигма развития WiMAX не имеет перспектив на рынке перед LTE, и всю историю с интернет-телефоном пришлось свернуть.

Но идея создать свой собственный телефон, который был бы к тому же конкурентным на глобальном рынке, по-прежнему витала в компании, и в какой-то момент инициативная группа собралась на мозговой штурм и придумала 2–3 концепции того, как мог бы выглядеть смартфон будущего от Yota. Одна из концепций исходила из того, что у потребителя существует проблема «выключенного телефона», заключающаяся в том, что пользователь, чтобы обратиться к какому-либо сервису на своём телефоне, вынужден произвести 4–5 действий: включить, ввести пароль, запустить приложение и так далее. Кроме того, как проблема было обозначено, что, когда ты подолгу работаешь с документами, батарея «умирает» слишком быстро. Именно тогда родилась идея использования технологии электронных чернил, которая потребляет в разы меньше энергии, а изображение на экране «держит» вообще без потребления энергии, используя её только при обновлении изображения. Предполагалось, что именно это может решить проблему «включения/выключения» телефона и при этом ещё будет служить «читалкой».

— Во-первых, сначала был год паузы связанный с тем, что LTE сети в России по-прежнему не появлялись. А LTE-телефон без соответствующей сети просто не имеет смысла. — Впервые мокап устройства был продемонстрирован в 2010 году, а в продажу поступил в 2014-м. Почему так долго?

Во-вторых, все мы понимали: если хотим действительно создавать то, что задумано, — смартфон мирового уровня, — необходимо все относящееся к этому процессу выделять в отдельную компанию. Что это не может быть частью операторского бизнеса. Процесс создания компании занял время.

Летом 2011 года глава компании Денис Свердлов, которого к тому времени я знал более 10 лет, позвонил мне и заинтриговал возможностью возглавить «амбициозный мегапроект». Мы встретились, и он показал мне два концепта, один из которых (тот, что мы сегодня и обсуждаем) мне понравился и показался именно тем проектом, который мог бы «выстрелить» в течение двух–трёх лет. Как результат — мы быстро договорились, что делается spin-off подразделения из Yota в отдельную компанию и я возглавляю её в качестве директора.

После этого я 6–7 месяцев пытался разобраться, как все это можно и дόлжно организовать, чтобы оно успешно работало.

— Да, почти без штата. В самом начале проекта я нанимал внешних консультантов, специалистов, так как ни я, ни кто-либочто-то— Без штата? иной рядом не понимали, как именно устроен бизнес по производству телефонов. Не понимали ни его логики, ни механики, ни экономики. Но самое сложное было то, что, даже разобравшись в процессах создания, производства и продвижения смартфонов, которые используют сегодня большие бренды, мы не сможем конкурировать с ними, если не придумаем более эффективное.

Мы запускали весь бизнес YotaDevices с нуля и в условиях ограниченности ресурсов. Поэтому нам важно было не просто понять, как работают большие бренды, а найти новые более эффективные способы создания и продвижения продукта на рынок, то есть намного быстрее и за меньшие деньги.

Мы разбирались, рассчитывали, придумывали и через какой-то период предоставили акционерам бизнес-кейс и презентовали первый работающий прототип будущего смартфона.

Идея, что российская компания сможет создать уникальный конкурентоспособный смартфон и построить на этой основе глобальный бизнес, выглядела очень авантюрной, поэтому потребовалось ещё несколько встреч, прежде чем мы убедили акционеров инвестировать в этот проект. [Владислав не называет имён инвесторов, но любой интересующийся может найти эту информацию, потратив 5 минут на поиск в Сети. — Д. М.]

— Государственных денег в проекте не было ни копейки. Хотя в момент отделения YotaDevices от «Скартела» с «Ростехом» было заключено соглашение: им предоставлялось право стать на определённом этапе акционерами вновь созданной компании. — Некоторые либеральные журналисты, особенно далёкие от технологий, предъявляли претензии к проекту, что он делается якобы за государственный счёт. А в качестве доказательства фигурировала именно презентация прототипа Чемезовым Медведеву.

И в декабре «Ростех» стал акционером.

— Задача у нас стояла очень сложная: в сжатые сроки, гораздо быстрее, чем принято у крупных западных корпораций, с гораздо меньшими, в два–три раза, бюджетами создать коммерческий образец смартфона и начать его продажи в России.— Что происходило после создания компании?

— Мы исходили из того, что мировые лидеры зачастую тратят на создание концептуально нового продукта до 100 миллионов долларов, и это притом, что у них налажены все связи с поставщиками, есть специалисты, опыт, знания и инфраструктура. — В два–три раза? Всё равно большие деньги…

— Есть несколько устоявшихся «моделей» производства подобных продуктов. Например, создать свой небольшой design house, придумать относительно оригинальную концепцию устройства, найти готовую платформу (включая аппаратную и программную часть), модифицировать используемый в платформе стандартный софт. После чего отдать это в производство. Это несложно сделать, и это делается у нас и во всем мире сотовыми операторами и некоторыми небольшими компаниями.— Каковы были базовые установки? Ведь можно было «собрать» готовый смартфон по индийской модели, добавив какую-то свою «изюминку».

Но эту модель мы изначально отвергли. Потому что с такой моделью ты никогда не сможешь стать глобальным игроком на рыке смартфонов, и в ней по умолчанию отсутствуют какие-либо серьёзные инновации.. А у нас, как ты понял, были более серьёзные амбиции — занять нишу именно на мировом рынке производителей смартфонов с инновационным устройством.

Для достижения этой цели нам нужно было самостоятельно выстроить все технологические процессы, накопить знания, и самостоятельно реализовать те сложные «куски» создания и запуска продукта, которые делают мировые лидеры, прорабатывая идею, интерфейс, архитектуру, сценарии использования устройства, выстраивать и управлять экосистемой поставщиков комплектующих, технологических партнёров на каждом этапе разработки и жизненного цикла продукта.

Это априори другая лига, и нам хотелось играть в ней, а не стать ещё одним ОЕМ-производителем.

— Но именно с нашей «фишкой» (как, наверное, и с любой другой) эта модель не работает. Чтобы эту «фишку» реализовать — надо пересмотреть всю внутреннюю архитектуру. Например, второй (монохромный) экран очень чувствителен к перепадам температуры между краями смартфона (не только если положить смартфон одним краем ближе к печке, но и если нагревающийся процессор расположен ближе к одному краю): когда один край теплее на 5 градусов, изображение «плывёт» и становится некрасивым. Мы придумали специальную систему равномерного распределения тепла, в которую входят графитовый экран внутри, несколько дополнительных сенсоров и специальный софт, обеспечивающий стабильное качество изображения на втором экране. И таких примеров много.— А нельзя было взять ОЕМ-модель и добавить одну, но очень заметную и значимую «фишку» — вроде второго экрана?

Но это сильно увеличивает срок разработки. Пока вы занимаетесь этой тонкой настройкой, рынок уходит вперёд: появляются новые процессоры, экраны, софт. И к моменту вывода продукта на рынок он кажется уже устаревшим именно по техническим характеристикам.

Это было нашей принципиальной позицией с самого начала. Мы сразу решили исходить из того, что для пользователя удобство и уникальные сценарии использования второго экрана будут важнее того, чтобы на момент выхода первого YotaPhone у него были самые мощные технические характеристики.

Представьте на минуту YotaPhone без уникального второго экрана, но с сильными характеристиками и по цене как у известных брендов. Кто-нибудь его купил бы? Более того, высокие характеристики не всегда хороши. Например, 4-ядерный процессор хорошо иметь, когда ты много смотришь видеоконтента через смартфон или играешь в игры, но при этом батарею он «съедает» очень быстро.

— Могли бы, но зачем? — Это довольна частая претензия. Вы могли бы сделать четыре ядра?

Скорость получения информации на всегда включённом втором экране 2-ядерного YotaPhone быстрее, чем на любом 4-ядерном смартфоне, так как с YotaPhone вам не нужно активировать телефон и делать четыре клика, чтобы найти информацию. Нужные пользователю YotaPhone сведения моментально появляются у него перед глазами на втором экране.

Кроме того, если бы решили сделать 4-ядерную архитектуру, то телефон выпустили бы, к примеру, в марте этого года. А не в декабре прошлого. Что негативно отразилось бы на нашем среднесрочном и долгосрочном бизнес-плане.

Нам очень важно было выпустить коммерчески продукт первого поколения YotaPhone как можно быстрее, чтобы получить обратную связь от потребителей, знать, что им нравится и что они хотели бы улучшить в этом новом типе устройства, которым является YotaPhone.

Мы не планировали выходить на массовый рынок, нам было важно, чтобы владельцами первого поколения YotaPhone стали люди, открытые для новых идей и эксперимента с новым типом устройства. Кстати, это одна из причин того, почему мы не давали рекламу. Мы предполагали, что покупатель, который сам узнает о нас и сам к нам придёт и купит YotaPhone, скорее всего, и является пользователем именно такого типа.

Задержка выпуска первого поколения YotaPhone не позволила бы установить такую связь с потребителем, доработать и запустить второе поколение в срок и выйти с ним на массовый рынок.

— Нет, не значит. Конечно, они важны. Но важно всегда на первое место ставить удобство пользования устройством и делать так, чтобы технологии работали на пользователя, а не внедрялись в устройство ради примитивного маркетинга.— Значит ли это, что вы считаете технические характеристики смартфонов не столь важными?

К сожалению, рынок смартфонов в последние несколько лет — это гонка за более высокими техническими характеристиками телефона, а не повышение удобства работы с телефоном. Крупные производители смартфонов с многомиллиардными маркетинговыми бюджетами убеждают покупателей, что четыре ядра — это очень важно, что 24 мегапикселя в камере — это просто необходимо для качества фотографии. В большинстве случаев это лукавство и обман. Мегапиксели не всегда важны для качества картинки. У iPhone 8 мегапикселей, а качество изображения намного лучше, чем у 12-мегапиксельных камер.

Но продавать устройства большим брендам в парадигме технических характеристик проще. Исключением пока является только Apple.

Философия нашей компании заключается в том, что удобство использования телефона для пользователя — это самое важное при создании устройств. Мы должны использовать новейшие технологии в устройствах не ради технологий, а ради удобства пользователей. С нашей точки зрения, второй экран — яркий тому пример.

Используя технологии электронных чернил мы открыли возможности решить ряд проблем, с которыми сегодня сталкивается любой пользователь смартфонов, и сделать телефон удобнее.

— Очень тяжело всё проходило. Представь: стартап, пять человек, которые мало что знают о смартфонах, приходим к Qualcomm и говорим: «Дайте нам ваш последний чипсет». Или приходим к E Ink Corporation: «А вот инвестируйте инженерные ресурсы, чтобы специально для нас сделать дисплей». А с нас, безусловно, требуют план, как мы будем обеспечивать продажи и объёмы. И вот мы начинаем рассказывать, почему два экрана — это инновация, почему это круто. По три, по четыре раза заходили, объясняли. — Мы остановились на том, как сделать своё лицо уникальным. Как этот процесс проходил у вас?

Первыми вдохновилась Qualcomm. Мне удалось встретиться с Полом Джейкобсом (председатель совета директоров и CEO Qualcomm, сын основателя компании). Он сразу оценил тему всегда включённого экрана и дал команду поддержать нас.

«Инком» была второй компанией, которая реально поняла: с нами они могут всему миру показать, что технология «электронных чернил» может работать на мобильных устройствах, и им необходимо расширять сферу деятельности.

Ну и так потихоньку пошло-поехало, мы выстроили систему партнёров-поставщиков, которые и разрабатывают под нас и поставляют нам комплектующие. Сложность возникла с выбором сборщика. Была некая дилемма: выбрать большую, известную компанию — либо маленького сборщика. Мы приходили в разные крупные корпорации, а они в первую очередь интересовались, сколько миллионов экземпляров запланировано для продажи.

Иногда нам говорили: «Ну, у нас тут срочные заказы от Nokia, поэтому, если что, мы на паузу повесим ваш проект» или «У нас есть команда стажёров, они с вами поработают». Мы быстро поняли, что если количество проданных телефонов меньше какого-то предела, установленного компаниями, они сразу повышают ценник в разы. С ними нам вообще не поработать.

Пошли к небольшим сборщикам. Это в основном китайские компании. На первый прототип, который был представлен в Барселоне, мы наняли Cellon, которая делала дешёвые телефоны для Motorola. Изготовление первого инженерного образца-прототипа — это первая операция на пути к коммерческому производству. Обычно делается четыре итерации образцов, и каждый из них тестируется, улучшается, а уже пятая итерация — это коммерческий продукт.

В процессе работы над первым прототипом выясняется, что у китайцев нет экспертизы, поэтому качество плохое, несмотря на все их усилия. Кроме того, наш производитель параллельно с нашим проектом пытался работать над схожей концепцией. С ними мы быстро закончили работать и переключились на сингапурскую компанию HiP, которая за несколько месяцев до знакомства с нами выкупила конструкторское бюро и производственные мощности Motorolla.

Они оказались более сговорчивыми по условиям работы и обладали сильной инженерной экспертизой, чтобы наладить массовое производство. Интересен тот факт, что 12 лет назад к ним пришла неизвестная тогда канадская компания, похожая на нас. Это была RIM с телефоном BlackBerry. Основатель-акционер HiP сказал, что мы похожи на BlackBerry и что он хочет повторить тот успешный опыт, который у него был с BlackBerry, когда, поддержав небольшую, но перспективную компанию, он получил долгосрочное партнёрство и лояльного клиента на много лет.

— Я думаю, одна из основных причин — то, что на рынке смартфонов последние несколько лет (с момента запуска первого IPhone) ничего нового, инновационного и значимого с точки зрения формфактора, сценариев и формата взаимодействия пользователя со смартфоном не появлялось.— Каким образом вам удалось привлечь столько внимания глобальных СМИ?

YotaPhone уникален и делает весь процесс общения и работы с аппаратом для пользователя более удобным, эмоциональным, интересным и необычным. Это не могло не привлечь внимания.

Во-вторых, конечно, был проделан огромный объем работы мной и моей командой, чтобы привлечь внимание ведущих западных СМИ и экспертов и сделать наш бренд и телефон узнаваемым во всем мире.

Ну и есть, конечно, фактор удачи — и, как я люблю говорить, некой «магии».

Например, год назад мы поехали в Лас-Вегас встретиться с пятью журналистами-экспертами и послушать, что они скажут насчёт потенциала проекта. У меня даже не было билета на выставку, мы просто сидели в Starbucks и беседовали со всеми, а на следующий день мне звонят из CNet и говорят, что у них есть номинация «Лучшее инновационное устройство года» и что мы находимся в списке финалистов с высоким шансом взять Гран-при.

Я покупаю билет, прихожу на церемонию награждения — и тут объявляют, что мы взяли приз. После этого о нас написали огромное количество статей многие западные СМИ с позитивными отзывами и комментариями. Вся выставка бурлила, обсуждая, что русские придумали революционный смартфон.

Тут же решаем участвовать в Мобильном конгрессе. Там мимо нашего стенда случайно прошёл продюсер «Каннских львов», и вот мы оказываемся в шорт-листе «Львов», в чей список включили номинацию «Инновации». За неделю до их начала нас оповещают, что мы среди финалистов и надо сделать итоговую презентацию для жюри, по которой и будут определять победителя.

Я не мог приехать — был в Сингапуре, решал вопрос производства. Мы написали письмо, что, простите, мы не сможем участвовать. В Каннах решили, что это шутка. В итоге команда настояла на моём присутствии на презентации. Нашли прямой рейс Сингапур — Ницца, презентацию начал мой заместитель, а я приехал где-то в её середине.

В зале на первом ряду сидит жюри, которому я со сцены телефон нормально презентовать не смогу. Решил, что проще спуститься к ним и показать всё вживую. Презентация вместо положенных 10 минут длилась 30–40 в режиме «вопрос из зала — ответ». Ещё через два дня нам сообщают, что «Лев» наш. На российской таможне у меня поинтересовались, не являюсь ли я каким-то известным режиссёром.

Ещё был один интересный эпизод. Некоторое время назад мне звонит мой директор по маркетингу и сообщает, что завтра в Москве будет Стив Возняк — и было бы круто ему показать наш телефон. Через знакомого получается встретиться со Стивом. Он пришёл в восторг от нашего проекта: можно читать на солнце, батарейка не садится, всегда включён, ничего не надо кликать.

— Запатентовали? — Да. — Apple говорили? — Нет. — А кому говорили? — Ну, «Мотороле» показывали, «Гуглу». На выставках. — Ну и не надо, идите своим путём.

Тем же вечером после лекции он даёт интервью телеканалу «Вести 24» — Павлу Кошелеву, которому две недели назад мы давали телефон на тестирование. И в эфире Павел достаёт «Йотафон» в надежде удивить Стива, а тот радостно отвечает, что только утром меня видел и об этом проекте уже знает.

Утром мне звонит его помощник, просит привезти Стиву такой телефон. Полчаса мы с ним пили кофе, беседовали, обсуждали устройство. Теперь мы постоянно на связи, Стив наш продукт всем показывает, когда ездит по миру.

— За 4 дня на MWC стенд Yota Devices посмотрели более 10 тысяч посетителей, и каждый мог увидеть и первое, второе поколение YotaPhone. По итогам выставки более десяти ключевых международных СМИ признали новое поколение YotaPhone самым инновационным устройством мероприятия. — Насколько я понимаю, похожую оценку вы получили и от экспертов выставки Mobile World Congress (MWC), которая в феврале прошла в Барселоне?

Мы получили награды как самое инновационное устройство года от 19 авторитетных изданий, включая CNN, Time, TechLand, ComputerBild, Expert Review, LapTop Mag, PC Mag, Tech Central, PocketLint, T3, Tom’s Hardware, Tom’s Guide, Ubergizmo и других. Для нас это очень ценно!

— Уровень культуры и профессионализма в западной прессе более высокий. Там стремятся проверять и перепроверять полученную информацию, обращаться к первоисточникам. У нас же многие журналисты предпочитают работать со стереотипами, слухами и клеить лейблы со знаком минус, так как это в России негативные новости хорошо продаются и повышают рейтинг изданий.— Дикий диссонанс между реакцией на смартфон нашей и западной прессы. Почему так?

К сожалению, мы в России, наверное, больше, чем в любой стране, любим себя критиковать. Нельзя забывать о скепсисе, который присутствует у нас: мол, мы ничего не умеем, и все равно у нас ничего не получится, и даже пытаться не нужно. Я понимаю что есть причины этого, но считаю, что если мы не изменим отношения к людям которые пытаются создавать что-то, к предпринимателям-стартаперам, то это убьёт любую инновацию в стране. И здесь СМИ оказывают гигантское влияние на формирование культуры и отношение общества к компаниям-инноваторам.

А культура и уважение общества к инициативным людям на Западе и у нас радикально разнятся. Я в этом убедился на примере своего сына. Он, будучи студентом 3-го курса университета в Торонто, решил создать стартап. Идея была провальной, но его сразу все поддержали: университет признал его студентом-предпринимателем года, мэрия наградила денежной премией. Он ещё ничего не сделал, у него есть только сайт из трёх страниц, но он уже герой. Это стимулирует людей не бояться и пробовать.

А у нас полная противоположность: ты решил создать свой бизнес — окружение будет пытаться отговорить: «У тебя ничего не получится, сиди и не дёргайся». А если ты всё-таки попробовал и у тебя получился первый результат? Доброжелатели скажут: «Ну, наверное, ты там денег от государства откусил, что-то там нечисто».

Я помню, мы только объявили о концепции телефона с двумя экранами — и российская пресса наперебой, не разобравшись в сути задуманного нами, стала «троллить», что второй экран как собаке пятая нога. Или типа «А чего бы не сделать три или четыре экрана?».

Только когда западная пресса, быстро поняв, в чём инновация, начала с восторгом описывать концепцию YotaPhone и предсказывать ей успешное будущее, наши СМИ сменили тон и стали говорить, что концепция, может, и интересная, но у наших ничего не получится и до коммерческого производства они никогда не доведут.

Довели до коммерческой реализации. Нам в ответ: у вас никто не купит.

Прошло три недели; в нашем онлайн-магазине ажиотаж, не хватает товара для продажи в розницу. Наши СМИ: «Было сделано два телефона: для Медведева и Путина». Завезли наконец телефоны в розницу. Звонят в «Евросеть» и «Связной»:

— Сколько продали? — 300. — А вы сколько продали? — 300.

Выходит статья: «Полный провал продаж. Продано всего 600 экземпляров. Это фиаско». На деле продано 12 тысяч устройств за три месяца — 3% рынка в ценовом диапазоне от 15 до 20 тысяч рублей.

Почему-то забыли позвонить в другие каналы поставки (а их у нас 10) и вспомнить продажи через интернет. Что ни делаешь, всё плохо. Прояснили ситуацию про 12 тысяч проданных телефонов — нас тут же начинают сравнивать с Apple и Samsung, которые в бизнесе по 30 лет. А нам всего два с половиной…

И мало кто обратил внимание на то, что наша задача была стать глобальной компанией и сделать продукт, который был бы популярен во всем мире, и что за два с половиной года достигнут феноменальные результат.

Мы с нуля создали команду, построили уникальную экосистему поставщиков и партнёров, довели идею-концепт до коммерческого продукта, запустили продажи в России и 7 европейских странах, а также в странах Ближнего Востока.

В ближайшие три месяца количество стран, в которых можно будет купить YotaPhone, достигнет 15–20. Мы начали разработку второго и третьего поколений YotaPhone, приобрели огромный багаж знаний и опыта в этом бизнесе, наработали уникальные инженерные решения и патенты. В конце концов — смогли сделать наш бренд хорошо узнаваемым на глобальном рынке.

К оглавлению

«Месть геев», или Как мы потеряли Брендана Айка Евгений Золотов

Опубликовано 08 апреля 2014

Можете представить, чтобы Ларри Пейдж подал в отставку с поста генерального директора Google из-за того, что кому-то не нравятся его радикальные взгляды на человеческую природу (он инвестирует в компанию, работающую, по сути, над проблемой бессмертия)? Что Марк Цукерберг вдруг раскраснеется и решит освободить пост номер один в Facebook, когда ему припомнят, что его деловыми партнёрами однажды были люди, ни в грош не ставящие заботу об окружающей среде? Что Тимоти Кук раскается в сговоре Apple и других ИТ-гигантов, в результате чего были ограничены зарплаты?

К чему здесь этот список? К тому, что у каждого лидера (даже в ИТ) найдётся свой скелетик в шкафу: может быть, мыши, а может, кого и покрупней. Но это почти никогда не стоит им ни должности, ни имён. И потому особенно дико смотрится история Брендана Айка — человека номер один в Mozilla Corp., которого на днях «застыдили» до увольнения.

Широкой публике Айк почти неизвестен. Не в силу малозначительности его работ, а скорее по причине их низкоуровневой природы: всю свою сознательную жизнь (а ему слегка за 50), он ковыряется в машинном коде. Начав карьеру в Silicon Graphics, с операционных систем и компиляторов, он впервые появляется «на радарах» в 1995 году, когда поступает в Netscape Communications и создаёт Javascript — да-да, тот самый! Сегодня трудно даже вообразить, что у проекта таких размеров, такой важности мог быть один автор. И тем не менее так всё и было. Javascript, на котором ныне держится вся Сеть, придумал вот этот очкарик с застенчивой улыбкой, описывающий свою роль в тех событиях в неизменно скромных выражениях (мол, один из, работал «по указке», сильно торопился и т. п.).

А тремя годами позже, когда корабль Netscape даст течь, столкнувшись с Explorer, Айк встанет у колыбели проекта Mozilla (создавшего свободную версию Netscape, которую позже перековали в Firefox) — и с тех пор будет уже на первых ролях, то техническим директором, то главным архитектором, пока в конце концов, после продолжительного и трудного поиска, не займёт пост гендиректора в Mozilla Corp. (коммерческое ответвление Mozilla). Случилось это 24 марта текущего года.

Короче говоря, Брендан Айк — живая легенда, фигура одного порядка с Гейтсом, Джобсом, Цукербергом. Вот только в роли CEO ему довелось побыть недолго. 3 апреля он добровольно сложил свои полномочия, покинул совет директоров, удалил твит-аккаунт и отправился в бессрочный отпуск, традиционно скромно пояснив: в сложившихся обстоятельствах эффективным лидером быть не могу. Что случилось? Хотя бы в общих чертах вы наверняка уже знаете. Айку припомнили его радикальные воззрения. Он, видите ли, имел неосторожность однажды встать на сторону противников однополого брака. Но это объяснение кажется невероятным! Неужели в цивилизованном обществе, где права человека и гражданина уважаются с маниакальным трепетом, могло случиться такое? Поэтому давайте копнём глубже.

В 2008-м Брендан Айк пожертвовал одну тысячу долларов на кампанию по защите документа, известного как какое-тоCalifornia Proposition 8. Смысл его прост: штат не признаёт браков между людьми одного пола (что ведёт к целому ряду понятных трудностей для такой ячейки общества). Статус закона он получил тогда же, в 2008 году. А шумиха, его окружавшая, возникла оттого, что Калифорния к тому моменту уже время официально признавала однополые браки. Так что Prop 8, можно сказать, отбросил штат к более консервативным временам — и понравилось это, естественно, не всем.

Дебаты были жестокими и продлились вплоть до 2013 года: офлайновые выступления, онлайновые акции, сборы подписей и денежных средств, суды. Население штата разделилось почти поровну: миллионы человек (в том числе католическая церковь и многие видные политики) открыто поддерживали Prop 8, столько же было в оппозиции. Короче, нормальное бурление мозгов в демократическом обществе. Но летом прошлого года закон был признан противоречащим конституции, и на этом вроде бы поставили точку.

Так каким же образом дело дошло до охоты на ведьм, травли бывших соперников? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно установить, кто травлю начал. Это просто. Несмотря на то что факт пожертвования вскрылся ещё два года назад и Айка то и дело поминали отдельные личности, собственно скандал разразился только после того, как к процессу подключился весьма популярный на Западе сайт знакомств OKCupid. На котором, естественно, отношения между полами приветствуются в любой форме: бизнес! Так вот: сооснователь OKCupid Кристиан Раддер призвал бойкотировать Firefox — и его письмо принудительно демонстрировалось каждому посетителю, который пользуется «Огненным Лисом». Именно письмо Раддера (оригинал уже удалён — странно, правда? — но вот копия) спровоцировало шумиху в прессе, среди блогеров, и даже подвигло Mozilla официально разъяснить, что компания и сообщество не против однополых браков.

Впрочем, то, что Mozilla вообще решила оправдываться, ещё не самое поразительное в этой истории. Поразительно и подозрительно, как наивно слеп Раддер. Призывая бойкотировать Firefox, он не пытается узнать мотивацию Айка (что вообще заставило того выступать против однополых браков? Религия? Логика?) и даже не желает слышать, что Брендан вообще-то разделяет личное и работу. Но слепоту Раддера как раз легче всего объяснить. OKCupid попросту сделала себе отличную рекламу! Ведь высказаться в поддержку геев — особенно сейчас, после «дискриминационной» Олимпиады в Сочи — значит гарантированно создать себе имидж прогрессивно мыслящего человека, наверняка попасть в список самых обсуждаемых личностей в СМИ. Так что собственно геи здесь и ни при чём.

Но какого чёрта на Раддера повелись другие «активисты»? Жаждете справедливости, желаете проучить? Тогда уж будьте последовательны. Разыщите те семь миллионов калифорнийцев, которые голосовали за Prop 8: среди них наверняка окажутся люди и из Кремниевой долины. Слишком сложно? Что ж, вот вам полный список 35 тысяч человек, жертвовавших деньги на тот же закон, — и кроме того, что вклад Айка там даже близко не самый большой, в нём полно людей из Apple, Microsoft, Yahoo, Oracle. Давайте откажемся и от их продукции! Припомните нежелание признавать однополый брак Обаме (он совсем недавно передумал), развяжите гражданскую войну — ведь два из каждых трёх американских штатов по-прежнему считают браком только союз между женщиной и мужчиной.

Но всё это опять-таки слишком трудно, слишком широко. Начните с малого, откажитесь от Javascript! И пока будете сидеть без интернета, поразмышляйте: в какой момент открытая травля побеждённых политических оппонентов стала нормой? Когда выражение личного мнения стало преступлением? Мы точно не вернулись в фашистские времена? Если даже Марк Андрессен — старый друг Айка и легендарный айтишник — боится теперь публично позицию друга обсуждать?

Самое поганое в этой истории, что Айк — не просто человек с улицы. Это персона, роль которой в формировании современных ИТ явно сильно недооценивают (обыватель, увы, не любит копаться в коде). Поставьте себя на его место. Он устал, разочарован. И даже если заставить теперь Раддера прилюдно перед ним извиниться, ситуацию это не спасёт, Айк, уж конечно, не вернётся. Mozilla/Firefox осталась без капитана. Без чего-то останемся мы?

К оглавлению