Джек. Мои годы в GE

Глава 7 Осознание реальности и «напускное добродушие»

Итак, 1 апреля 1981 года я добился цели, но не знал, что делать дальше. Мне не хватало уверенности в своих силах, как я это ни скрывал. Меня считали самоуверенным, дерзким, решительным, быстрым и жестким человеком, но я все еще сомневался в себе. Я подолгу готовился к каждому выступлению, стараясь компенсировать заикание. Я стеснялся залысин и старательно делал зачес. Мне хотелось быть минимум на 4 сантиметра выше своих 173.

Я стал СЕО, не успев освоить многие необходимые навыки общения. Мне почти не приходилось иметь дело с правительственными чиновниками, а государство стало играть в бизнесе все более заметную роль. У меня не было опыта общения со СМИ: моя единственная пресс-конференция была проведена по заранее написанному плану совместно с Реджем в тот день, когда GE объявила, что я стану председателем совета директоров. Я всего пару раз недолго общался с аналитиками с Уоллстрит. В то время у GE было более 500 000 акционеров, и они понятия не имели, кто такой Джек Уэлч и сможет ли он достойно занять место самого любимого бизнесмена в Америке.

Зато я точно знал, какую атмосферу я хочу создать в компании. Более точное название этого понятия — «культура» — появилось позже. Я знал, что многое придется менять.

У компании было много сильных сторон. В ней работали 404 000 сотрудников, она приносила $1,5 млрд. прибыли в год при обороте в $25 млрд. Ее баланс был в отличном состоянии, а продукция и услуги были представлены почти во всех сегментах экономики страны. Некоторые сотрудники гордо называли компанию «супертанкером» — мощным и уверенно держащимся на плаву. Я уважал эту точку зрения, но хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс.

Я хотел, чтобы по стилю работы GE больше напоминала хорошо знакомое мне отделение пластмасс и превратилась в компанию уверенных в себе предпринимателей, не боящихся смотреть правде в глаза. Любое событие могло бы стать поводом для празднования, а работа приносила бы больше радости. А ведь в те времена, за редкими исключениями, веселье на работе не было нормой.

GE росла, а я слишком хорошо знал преимущества небольших организаций. Мне предстояло отделить хорошие подразделения от плохих: я хотел, чтобы в GE остались только те из них, которые занимали первое или второе место на своих рынках. Но сначала нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков.

Ведь в конце 1980 года GE, как и значительная часть американской промышленности, представляла собой массивную бюрократическую машину с избыточным количеством уровней руководства. Компанией управляло более 25 000 менеджеров; у каждого из них было в среднем по семь непосредственных подчиненных. Между цехами и моим офисом насчитывалась добрая дюжина уровней управления. В GE насчитывалось 130 руководителей с должностями вице-президент или выше, у каждого из них был титул — «вице-президент по корпоративному финансовому управлению», «вице-президент по корпоративному консалтингу» или «вице-президент по оперативному обслуживанию корпорации» — и вспомогательный персонал.

Эта структура создала огромную бюрократическую машину. (Сегодня компания в шесть раз больше, но количество вице-президентов увеличилось только примерно на 25 %. У нас стало меньше менеджеров, и в среднем у них более 15 непосредственных подчиненных. В большинстве случаев количество уровней управления между цехами и СЕО — менее шести.)

Вскоре я столкнулся с некоторыми из худших процедур.

Через два месяца после моего прихода на пост СЕО ко мне зашел Арт Бьючи — директор отдела исследований и разработок. Он хотел дать мне серию карточек с вопросами для предстоящих «планерок» с директорами подразделений GE. Эти ежегодные июльские встречи проводились на основе толстых отчетов, где содержались подробные прогнозы по продажам, прибылям, капитальным затратам и множество других цифр на следующие пять лет. На эти тома опиралась бюрократическая система компании. Некоторые сотрудники в Фэрфилде даже выставляли этим томам оценки, включая баллы за привлекательность обложек. Полный бред.

Я просмотрел выданные Артом карточки и в числе прочего с удивлением увидел корпоративные «шпаргалки», полные заковыристых вопросов.

— И что мне с ними делать?

— Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, — ответил он.

— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.

Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.

Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал — весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.

Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его участников.

Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений». В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки — увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным — к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.

Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС — корпоративный исполнительный совет.

Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.

А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди — человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, — пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.

На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.

По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.

После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная вылазка так и не привела к выработке единой позиции о реформах.

И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.

Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.

С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления. Я сравнивал их с чрезмерным количеством свитеров, которые играют роль изолирующих слоев. Выйдя на улицу в четырех свитерах, вы не сможете понять, насколько там холодно.

Пример. Во время одного из первых моих посещений завода реактивных двигателей я оказался в цеху с группой сотрудников, которые знали многих моих друзей детства из Салема. Разговаривая с ними о старых временах, я случайно узнал, что за работой цеха следит четыре уровня руководства. Сначала я не поверил своим ушам. Но затем рассказывал эту историю при каждой возможности.

В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с многоэтажным домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции.

В 1970-е и 1980-е годы в большом бизнесе было слишком много уровней — «свитеров», «полов» и «стен». Влияние этих уровней очевиднее всего проявлялось в процессе подачи и согласования заявок на финансирование. Когда я стал СЕО, почти каждая такая заявка оказывалась у меня на столе. Я, например, должен был подписывать комплект документов на покупку компьютера за $50 млн. В некоторых случаях на нем уже стояло больше дюжины других подписей, и дело было только за моей. Какую добавленную ценность я создавал?

Я покончил с этим и за последние 18 лет не подписал ни одной подобной бумаги. Директор каждого подразделения получает ровно такие же полномочия, какие совет директоров предоставил мне. В начале каждого года руководители подразделений направляют заявки на капиталовложения. Мы выделяем им средства от пятидесяти миллионов до нескольких сотен миллионов долларов, и с этого момента деньги находятся в их полном распоряжении, они сами решают, как их расходовать. Известно, что лучше всего разбираются в работе те, кто ее выполняет. Они более серьезно и ответственно относятся к рекомендациям, когда знают, что им не удастся спрятаться за рядом других подписей.

Чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по моему мнению, мешали компании, я начал «бросать гранаты». Осенью 1981 года я бросил такую «гранату» в общество Elfun — внутренний клуб менеджмента в GE. (Elfun — сокращение от Electrical Funds, названия взаимного фонда, в который могли инвестировать члены этого клуба.) Там налаживали контакты «белые воротнички»; поступление в этот клуб считалось неким пропуском в ряды высшего руководства.

Я не мог серьезно относиться к работе Elfun, считая его верхом «напускного добродушия».

Клуб превратился в псевдоэлитарную группу людей, которые хотели показаться на глаза своим боссам или боссам своих боссов на званых ужинах. В начале карьеры мне как-то пришлось «отбывать повинность» и присутствовать на нескольких таких встречах. Если в какой-то вечер ожидали вице-президента корпорации, который отвечал за местное подразделение, то аншлаг был обеспечен: все члены клуба приходили, чтобы показаться начальству на глаза. Но если выступающий не имел реального влияния на их карьеры, клубу Elfun было бы трудно заполнить даже маленький конференц-зал.

Я получил приглашение выступить на ежегодной конференции руководителей этой группы осенью 1981 года. Предполагалось, что это будет приятное собрание, на котором новый босс произнесет ободряющую речь. Я приехал в загородный клуб, где собрались около 100 руководителей Elfun со всех местных отделений США. После ужина я встал и произнес речь, которую присутствующие до сих пор вспоминают как классическую взбучку.

— Благодарю вас за приглашение выступить перед вами. Я постараюсь говорить прямо. У меня есть серьезные возражения против работы вашей организации, и я бы хотел, чтобы вы задумались над этим.

Я добавил, что Elfun серьезно отстала от времени и мне непонятны ее мотивы и действия.

— Я не вижу никакой ценности в вашей работе, — заявил я. — Вы превратились в социально-политический клуб. Я не буду вам говорить, что вы должны делать или какими должны быть. Вам самим решать, какая роль принесет пользу и вам, и GE.

В зале воцарилась полная тишина. Я попытался смягчить удар, пообщавшись в течение часа с участниками в баре, но мне не удалось поднять им настроение.

На следующее утро Фрэнк Дойл выступал на вступительной сессии Elfun. Ему предстояла нелегкая задача — исправлять положение после моей вчерашней речи. У него было ощущение, что он пришел на поминки: участники так и не оправились после потрясения. Фрэнк еще раз призвал их к переменам.

Через месяц президент Elfun Кэл Нейтхеймер — инженер отделения транспорта — позвонил мне и попросил о встрече. Я предложил пообедать вместе. Он пришел, вооружившись диаграммами; но главное — он был увлечен новой идеей для Elfun. Он мечтал превратить эту организацию в армию общественных добровольцев GE. В то время президент Рейган призывал граждан работать на общественных началах — особенно там, где государство сокращало свою роль.

Я был в восторге от идеи Кэла! Я не забыл этот ужин. Мы по-прежнему общаемся примерно раз в год, хотя Кэл уже ушел в отставку. Но ему удалось добиться замечательных результатов. Сегодня в клубе Elfun состоит более 42 000 членов, включая ушедших в отставку сотрудников. Они добровольно помогают сообществам, где расположены заводы или офисы GE: так, хорошо известны их программы наставничества для старшеклассников.

Например, в одной из школ Цинциннати участие добровольцев из GE в учебном процессе повысило процент выпускников, поступивших в колледж, до более чем 50 % — а всего за 10 лет до этого он не поднимался выше 10 %. Подобные программы проводятся в школах во всех крупных сообществах, где присутствует GE, — и не только в США, но и за границей, например в Джакарте, Бангалоре и Будапеште.

Диапазон деятельности наших добровольцев очень широк — от постройки парков, игровых площадок и библиотек до починки магнитофонов для слепых. Сегодня путь в эту организацию открыт всем, от фабричных рабочих до старших руководителей. Единственное условие вступления — желание что-то дать обществу. Около двадцати лет назад эта организация, от которой я готов был отвернуться, превратилась вдруг в одну из лучших в GE. Я неравнодушен к ней, ее участникам, ее принципам и достижениям.

Преображение Elfun силами самих ее членов стало очень важным символом. Именно такой пример мне и был нужен.

Не все, что я хотел изменить, находилось в центральном офисе. Некоторые важные открытия я сделал вдали от него. В 1981 году я в основном ездил с командой по местам и проверял подразделения нашего бизнеса — работа, которую выполнял уже десять лет. Я чувствовал, что около трети компании работает хорошо, и хотел расследовать работу остальных ее направлений.

Вскоре я обнаружил, что бюрократизм, с которым я столкнулся при управлении отделениями бытовой техники и осветительного оборудования, гораздо глубже пустил корни в некоторых других направлениях. Казалось, чем больше подразделение, тем меньше сотрудники были увлечены своей работой. Слишком многие — от водителей и погрузчиков на фабрике до инженеров в тесных кабинетах — просто отбывали положенное время.

Увлеченных людей было трудно найти. Особенно меня огорчило положение в городе Скенектади, где находилось отделение силовых турбин. Оно уже давно было ведущим бизнесом GE, потеснив подразделение осветительных приборов (наш первый бизнес). В нем применялись великолепные технологии; нашим газовым турбинам завидовал весь мир. Его оборот превышал $2 млрд. В нем работали 26 000 человек, из них более 20 000 — в Скенектади. Сотрудники считали свою работу очень важной, хотя чистая прибыль подразделения составляла всего $61 млн.

Многое нужно было менять именно в руководстве — не в технологии и продуктах, а в отношении к работе. Слишком многие менеджеры считали, что их должности — вознаграждение за службу в компании, венец их карьеры, а не новые возможности. Существовало убеждение, что клиентам повезло разместить у нас заказы на эти прекрасные машины. Процесс изготовления турбин был длительным, жизненный цикл товара измерялся годами. Все это приводило к недостаточной скорости работы, низкому уровню увлеченности персонала.

Я и не подозревал, что во время визитов на места наткнусь на относительно небольшой и проблемный бизнес, который окажет мне большую помощь: отделение ядерных реакторов в Калифорнии. Ядерная энергетика наряду с компьютерами и авиационными двигателями была одним из трех рискованных направлений, которыми GE занялась в 1960-е годы. Дела с авиадвигателями в 1980-х шли хорошо, компьютерный бизнес был уже продан, а направление ядерной энергетики держалось главным образом на надежде.

В тот момент самые большие изменения происходили именно в отрасли ядерной энергетики. Всего двумя годами ранее, в 1979-м, произошла авария реактора на острове Три-Майл[16] в Пенсильвании, что разрушило и без того слабую общественную поддержку ядерной энергетики. Энергокомпании и правительственные органы изменили свои планы инвестиций в ее развитие. По иронии судьбы это перспективное в недалеком прошлом подразделение GE должно было стать образцом перемен. На его примере мы поняли, какие изменения нужны, чтобы сотрудники осознали реалии бизнеса и начали работать в соответствии с ними.

В этом подразделении работали лучшие представители своего поколения. Многие из них закончили аспирантуру в 1950-е и 1960-е годы и посвятили свою жизнь благородной идее — реализации потенциала ядерной энергетики, стремясь, как впоследствии Билл Гейтс, изменить стиль жизни и работы общества.

Весной 1981 года я посетил это подразделение. На двухдневном совещании руководящая команда по привычке представила оптимистичный план, предусматривавший получение заказов на три новых ядерных реактора в год. Именно столько удавалось продать в лучшие времена, в начале 1970-х. Авария на острове Три-Майл казалась ядерщикам всего лишь небольшим отклонением.

Но их представления были весьма далеки от реальности. За последние два года они не получили новых заказов, и 1980 год принес 13-миллионные убытки. В 1981-м одно только отделение ядерных реакторов должно было потерять $27 млн.

Немного послушав, я сделал заявление, которое их ошеломило.

— Ребята, у вас не будет трех заказов в год, — сказал я. — Я считаю, вы больше не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США.

Они были потрясены и попытались спорить. В их аргументах явно слышалось: «Джек, ты ничего не смыслишь в этом бизнесе».

Даже если это и так, у меня было преимущество свежего взгляда. Я не посвятил свою жизнь этому направлению. И хотя мне понравилась их увлеченность, я считал ее достойной лучшего применения.

В их аргументах было много эмоций, но мало фактов. Я попросил их переделать план на основе предположения, что новых заказов на реакторы не будет.

— Придумайте, как вести бизнес только на основе продаж топлива и услуг вашим старым клиентам, — сказал я.

К тому времени в эксплуатации находилось 72 активных ядерных реактора GE. У нас была и обязанность, и возможность обеспечивать безопасную эксплуатацию этих реакторов. Именно этого требовали от нас энергокомпании и регулирующие органы.

Совещание прошло так, словно я разрушил их мечты. И в конце нашей встречи ядерщики прибегли к весьма распространенному аргументу: сокращение плана подорвет моральный дух сотрудников, который очень понадобится, когда заказы вернутся.

И до, и после я не раз слышал этот аргумент от отчаявшихся команд. Он относится к той же категории, что и другая мольба, которую я часто слышал в трудные времена: «Вы срезали весь жир и дошли уже до костей. Бизнес будет разрушен, если мы продолжим сокращения».

Оба аргумента несостоятельны. Менеджеры склонны сокращать затраты слишком осторожно. Но если рыночная конъюнктура продолжает ухудшаться, к непопулярным мерам приходится прибегать снова и снова, что лишь повышает неуверенность среди сотрудников. Я никогда еще не видел, чтобы бизнес разорился только из-за слишком быстрого снижения затрат.

Зато мне приходилось много раз наблюдать, что с возвращением хороших времен команды быстро мобилизуются.

К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.

К их чести, к осени 1981 года команда — ее возглавил Уоррен Браггеман, так как Рой Битон ушел в отставку, — завершила составление плана. Они сократили количество сотрудников в отделении реакторов с 2410 человек в 1980-м до 160 в 1985-м. Они избавились от инфраструктуры по разработке новых реакторов и сосредоточились только на усовершенствовании старых на случай, если отношение к ядерной энергетике в мире изменится. Зато отделение обслуживания реакторов добилось впечатляющих результатов. Благодаря его успеху общая чистая прибыль ядерного направления выросла с $14 млн. в 1981 году до $78 млн. в 1982-м и $116 млн. в 1983-м. Мы воочию убедились, какую роль предстоит сыграть обслуживанию в будущем компании.

За двадцать с лишним лет, прошедших с той первой встречи, ядерщикам удалось получить лишь четыре заказа на технологически усовершенствованные реакторы. Все эти заказы поступили из-за границы. Зато из года в год направление топлива и обслуживания, построенное командой Браггемана, приносит компании прибыль. Благодаря ему GE смогла выполнить свои обязательства перед клиентами и обществом в целом, не забывая при этом постоянно вкладывать деньги в усовершенствование реакторов.

Эта история успеха стала для меня важным ориентиром в первые годы работы на посту СЕО. Главной была не экономика, а атмосфера, которой я хотел добиться в компании. Люди, которые провели это преобразование в нашем ядерном направлении, не воплощали «тип Джека Уэлча». Они не были молодыми любителями вступать в громкие споры. Они не считали своим главным врагом бюрократию. Они были обычными сотрудниками GE, которые стремились сделать карьеру и которых вряд ли можно было назвать сторонниками Уэлча.

Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый — независимо от пристрастий или внешнего вида — может стать героем. Главное — не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов. Напомнить об этом было необходимо хотя бы потому, что многие сотрудники GE не были уверены, насколько прочны их позиции и не управляет ли GE какой-то ненормальный.

В первые годы своей работы в качестве СЕО я многократно рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая добиться того, чтобы сотрудники трезво смотрели на вещи. Я кричал об этом на всех углах. Но оказалось, что убедить людей снять розовые очки и увидеть ситуацию такой, как она есть, гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд.

«Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». Мамино наставление из моей далекой юности оказалось весьма актуальным для GE.

Строя планы на будущее, не стоит делать ставку на чудо. Организация, попавшая в ловушку самообмана, делает неправильные выводы и принимает нелепые решения. Первый шаг к оздоровлению — посмотреть правде в глаза. Так было в отделении бытовой техники в 1970-е, в направлении ядерной энергетики в начале 1980-х и с интернет-компаниями в начале 2000-х.

В компании, которую я возглавил, было много сильных сторон, но осознание реальности к ним не относилось. «Напускное добродушие» способствовало неискренности. Однако мне повезло. На примерах реформ направления ядерной энергетики и Elfun я смог показать, какую атмосферу я хочу создать в GE.

При любой возможности я снова и снова рассказывал эти истории. Этот прием служил мне верой и правдой следующие двадцать лет.

И понемногу люди начинали прислушиваться.

Глава 8 Мое видение

Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.

8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о планах «новой GE». Я много раз переписал свою речь и отрепетировал ее. Мне очень хотелось, чтобы ее хорошо приняли. Ведь я готовился рассказать о том, по какому пути поведу компанию, или, другими словами, представить новое видение GE.

В тот день аналитики ожидали от меня обычного доклада о финансовых результатах компании за год. Им нужны были конкретные цифры, чтобы вставить их в финансовые модели и вычислить прогнозы прибыли по сегментам бизнеса. Они любили это делать. Но я построил свою 20-минутную речь совсем по-другому: краткий рассказ о финансовых показателях и немедленный переход к качественному описанию видения компании.

Все это происходило в роскошном бальном зале отеля Pierre на Пятой авеню. Целый день сотрудники GE готовили место к встрече. За несколько часов до приезда аналитиков я еще раз отрепетировал свою речь. Сегодня трудно представить, насколько формальной была обстановка в зале.

В главной части своей речи (см. Приложение А) я говорил о компаниях, которые добьются успеха в будущем. Они будут «разыскивать растущие отрасли и бороться за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире… Те же, кто цепляется за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года».

Стать первыми или вторыми я считал не просто целью, а острой необходимостью. Только в этом случае мы могли быть уверены, что к концу десятилетия нам удастся сохранить жизнеспособную компанию с уникальным набором направлений бизнеса. Таким было «жесткое» сообщение в тот день.

Но когда я перешел к «мягким» вопросам: реальности, качеству, мастерству и (можете себе представить?) человеческому фактору, — то увидел, что аудитория стала отвлекаться. Чтобы победить, говорил я, мы должны сочетать центральную идею — занять первое или второе место на растущих рынках — с нематериальными ценностями. Где-то на половине речи мне показалось, что с таким же интересом они слушали бы мою диссертацию о капельной конденсации.

Но меня не обескуражили их пустые взгляды.

«Нам нужно создать такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам видеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов, — говорил я. — Только так мы сможем подготовить компанию к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса». (Оглядываясь назад, я не могу поверить, насколько официальной была моя речь.)

Я подчеркнул, что только в такой атмосфере сотрудники будут стремиться превзойти самих себя. У них не должно быть никаких сомнений, что «только пределы их собственной изобретательности и энергии определят скорость и масштабы их достижений».

Добившись этого, GE сможет стать «активнее, подвижнее и гибче, чем компании меньших размеров». В то время как многие крупные компании ставили перед собой цель расти вместе с ВНП (валовым национальным продуктом), GE стала бы «локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует».

Но большинство аналитиков восприняли эти слова как пустое сотрясение воздуха. «Мы не понимаем, о чем он вообще говорит», — такую жалобу услышал один из сотрудников GE. После выступления я покинул зал, прекрасно понимая, что нужно искать лучший способ рассказывать о наших целях. Уолл-стрит выслушала мою речь и зевнула. Акции повысились в цене на 12 центов. Наверное, мне повезло, что они не подешевели.

Я был уверен в правильности своих идей, но мне не удалось вдохнуть в них жизнь. Они остались просто словами, которые произнес на сцене новый руководитель.

К тому же мне помешала формальность, принятая в GE на встречах с аналитиками. Каждая деталь была продумана заранее, вплоть до распределения мест. Аналитики сидели в креслах, а сотрудники GE ходили по проходам, собирали карточки с вопросами и относили их трем другим нашим сотрудникам (обычно одним из них был наш финансовый директор), сидевшим за длинным столом сбоку. Те старательно отсеивали неудобные, противоречивые или неоднозначные вопросы, способные поставить выступающего в неловкое положение. То, что оставалось, передавали мне. Сегодня встречи с аналитиками в GE проходят гораздо живее: нет никакого сценария, руководитель показывает слайды, и в любой момент его могут прервать сложным вопросом. Выступления перед аналитиками превратились в своеобразные интеллектуальные дуэли; впрочем, точно так же проводятся и все внутренние совещания. В результате мы лучше понимаем аналитиков и инвесторов, а они гораздо больше узнают о нашей стратегии.

Моя первая речь окончилась полным фиаско, но следующие двадцать лет мы упорно шли к цели, которую я обрисовал в тот день. Мы стремились быть первыми или по меньшей мере вторыми во всем и боролись за то, чтобы компания прониклась новыми ценностями.

Эта центральная идея возникла у меня на основе предыдущего опыта работы с хорошими и плохими направлениями бизнеса; ее подкрепляли идеи Питера Друкера. Я начал читать его работы в конце 70-х, а Редж представил нас друг другу, когда я готовился занять пост СЕО. Друкера с полным основанием можно назвать настоящим мудрецом в менеджменте. В каждой из его книг есть уникальные находки.

Друкер задал мне два очень неудобных вопроса. Первый: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» На ответ «нет» последовал другой вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»

Как это часто бывает, простые вопросы оказались необыкновенно глубокими. Они очень помогли мне в GE: ведь мы работали во множестве сегментов бизнеса. В те времена хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной причиной держаться за него.

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленнорастущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто — ни внутри компании, ни со стороны — не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты — в том числе из Японии — медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.

Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?»

Иногда очень много. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.

Стратегия первого или второго места — «улучшить, продать или закрыть» — выдержала испытание на простоту. Люди обсудили и поняли ее, и большинство приняло ее умом. Но когда настало время ее воплощения, многие с трудом принимали ее сердцем. Такой проблемы не возникало у тех, чье направление было очевидным лидером на своем рынке. Но в других коллективах обстановка была очень напряженной: сотрудникам пришлось осознать, что действовать нужно быстро, иначе этот новый начальник в Фэрфилде возьмет и продаст все отделение.

Я снова и снова рассказывал о стратегии первого или второго места, хотя эти слова уже навязли у меня в зубах. Я использовал и рациональные, и эмоциональные аргументы. И добивался, чтобы все действия менеджмента в организации соответствовали одной цели.

Но стратегия первого или второго места, как и другие, имела свои ограничения.

К примеру, в некоторых отраслях различия между продуктами настолько стерлись, что у лидеров почти не осталось конкурентных преимуществ. Например, почти не имело значения лидерство в направлении электрических тостеров или утюгов: у нас не было возможности устанавливать цены, и приходилось конкурировать с недорогими импортными товарами.

И есть другие рынки, объемом во многие триллионы долларов и с огромным охватом, например рынок финансовых услуг. В этих случаях первое или второе место также несущественно; главное — удерживать конкурентное преимущество в своей нише, продуктовой или географической.

Несмотря на простоту моих идей, их было очень трудно передать 42 отделениям GE. Я долго размышлял, как сделать это лучше. Ответ был найден в январе 1983 года. Как ни странно, мне помогла самая обыкновенная салфетка.

У меня есть привычка, которая иногда раздражает моих собеседников. Практически в любых обстоятельствах я делаю записи и наброски на листочках бумаги. Как-то раз в ресторане, рассказывая о своих идеях жене, я достал фломастер и принялся чертить на попавшейся под руку салфетке. Я нарисовал три круга и разделил наши направления бизнеса по трем категориям: основное производство, технологии и услуги. В первый круг основного производства я вписал осветительные приборы, крупную бытовую технику, моторы, турбины, транспорт и контрактное производство оборудования.

Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках с низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу. За следующие две недели мы вместе с командой расширили ее и дополнили некоторыми деталями (см. схему ниже).

Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно такой простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный материал, опубликованный в марте 1984 года.

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе с тем она вызвала весьма бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE — например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

Сотрудники считали, что их предали. Некоторые спрашивали: «Для чего я пришел работать в GE? Чтобы оказаться изгоем?» Жалобы поступали также от профсоюзных лидеров и городских властей.

Проблема оказалась серьезнее, чем я ожидал. И ее надо было как-то решать.

В первые два года стратегия первого или второго места потребовала множества действий, преимущественно в небольших масштабах. Мы продали 71 отделение и линейку продукции, получив за них немногим более $500 млн. Мы заключили 118 других сделок: приобретения, миноритарные инвестиции и создание совместных предприятий, — потратив на все это более $1 млрд. Каждая из сделок сама по себе была относительно невелика, но их последствия ощущались во всей компании. Особенно большой резонанс вызвала продажа направления центральных систем кондиционирования воздуха.

Это направление было не самым крупным в GE (три завода, 2300 сотрудников) и не очень прибыльным. Его доля рынка — 10 % — выглядела бледно на фоне других направлений GE, и в середине 1982 года мы продали его компании Trane за $135 млн. Многие в GE были неприятно удивлены этим, ведь оно находилось в самой сердцевине компании, в отделении крупной бытовой техники в Луисвилле.

Кондиционеры не понравились мне еще тогда, когда я впервые познакомился с ними в качестве руководителя сектора. Я чувствовал, что это направление не контролирует свою судьбу. Мы продавали кондиционеры под брендом GE местному дистрибьютору, наши сотрудники не занимались их установкой и обслуживанием. Мнение клиентов о GE зависело от качества работы наших партнеров. Мы часто получали жалобы, которые не имели к нам никакого отношения. Нашей репутации наносили урон обстоятельства, которые мы не могли контролировать. Конкуренты, захватившие большие доли рынка, работали с лучшими дистрибьюторами и независимыми подрядчиками.

Со всех точек зрения для GE в этом бизнесе было много изъянов. Но его продажа все равно потрясла Луисвилль, как будто было потеряно нечто ценное.

Сделка с Trane укрепила меня в уверенности, что от передачи слабого направления более сильной компании выигрывают все стороны. Trane была одним из лидеров рынка, так что наши специалисты по кондиционерам вошли в команду-победительницу. Через месяц после продажи я убедился в правильности своего решения, когда позвонил Стэну Горски, бывшему генеральному директору направления кондиционеров, перешедшему в Trane.

— Как дела, Стэн?

— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши с тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.

— Ты меня очень обрадовал, — ответил я.

Несмотря на последовавший вал критики, комментарии Стэна укрепили мою решимость осуществлять стратегию первого или второго места при любых обстоятельствах. Сделка с кондиционерами помогла сформулировать и еще один базовый принцип. Полученные в результате продажи $135 млн. пошли на реструктуризацию других направлений.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За двадцать лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

С того дня, когда я написал Реджу, почему я подхожу на пост СЕО, моей постоянной заботой стал «последовательный рост прибылей». К счастью, у нас был ряд сильных и разнообразных направлений, которые помогли мне выполнить это обещание. Мы управляли направлениями бизнеса, а не просто прибылями.

Когда мы продали направление кондиционеров, мы могли использовать полученные деньги самыми разными способами. Но мы решили реинвестировать их в более перспективное направление бизнеса, чтобы усилить его. Именно этого ожидали от нас акционеры, и за это они нам платили.

Наш подход к использованию этих средств можно сравнить с ремонтом дома. Если крыша течет, а денег нет, вы ставите под дырой ведро; найдя в бюджете деньги, вы чините крышу. Именно так использовалась значительная часть средств от продажи направлений в GE: мы делали все возможное, чтобы укрепить наш бизнес на длительный срок.

Время от времени находились критики, которые сомневались в наших методах достижения «последовательного роста прибылей». Один репортер даже предположил, что, если бы мы отражали закрытие одного направления в одном квартале как расход, а продажу другого направления в следующем квартале как доход, рост наших прибылей не выглядел бы столь последовательным.

Вот еще!!! Наша работа — заделывать течь, как только появляются деньги.

Если этого не делать, то получается, что вы ничем не управляете. Проследите за потоком денежных средств — в данном случае средств GE, — и вы увидите, что в действительности происходит в компании. Бухгалтерский учет не приносит денег, их приносит грамотное управление подразделениями.

Продажа направления кондиционеров вызвала очень бурную негативную реакцию, но главным образом в Луисвилле. Гораздо труднее мне далась следующая сделка — продажа добывающей компании Utah International. Редж Джонс купил эту компанию за $2,3 млрд. в 1977 году. Тогда это стало крупнейшим приобретением — для Реджа, для GE и для всего американского фондового рынка.

Utah International была первоклассной компанией; поставки коксующегося угля японской сталелитейной отрасли приносили весьма неплохие прибыли. Ей также принадлежала небольшая нефтегазовая компания в США и большие неразработанные запасы меди в Чили. Редж приобрел эту компанию, чтобы обезопасить GE от бурной инфляции 1970-х.

В мое время инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала нашей стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез с моей целью — дать каждому почувствовать важность его личного вклада.

Каждый квартал GE зарабатывала деньги во всех уголках мира, цент за центом. Важен был ежедневный вклад каждого сотрудника. Раз в квартал или год руководители разных уровней, в том числе и я, отчитывались о результатах своей работы и сравнивали их с плановыми показателями. А затем руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все эти усилия.

Он мог сказать: «У нас на шахте была забастовка, и нам не хватит 50 миллионов до плановых показателей». Сумма была огромной — мы просто не верили своим ушам. И так же легко он мог заявить на встрече: «Цена угля повысилась на десять долларов, так что я порадую вас лишними 50 миллионами». В любом случае на фоне Utah наши усилия увеличивать прибыли цент за центом казались бесплодными.

Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение какого-нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя.

Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания DuPont, когда приобрела в 1981-м компанию Conoco.[17] Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой компанией, что усилия многих подразделений DuPont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей DuPont. Мне об этом не раз рассказывали мои друзья со студенческих лет, работающие в DuPont. В конце концов руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие.

Все-таки разработкой природных ресурсов должны заниматься специализированные компании.

Несмотря на свое отношение к Utah, я не торопился расторгать крупнейшую сделку Реджа, заключенную всего четыре года назад. Я был перед ним в огромном долгу, а быстрая продажа компании могла показаться проявлением неуважения. Прежде чем принять решение, я послал Реджу презентацию с аргументами в пользу продажи, а потом позвонил ему и попросил обдумать этот вопрос.

За все эти годы я много раз звонил Реджу, чтобы заранее сообщить обо всех своих важных действиях, хотя он ушел из совета директоров в день, когда я стал его председателем.

Через несколько дней после нашего разговора о Utah Редж позвонил мне и после подробных расспросов заверил меня в своей поддержке. За все двадцать с лишним лет он ни разу не усомнился в правильности моих решений и всегда их поддерживал.

Через год после того, как я стал СЕО, я встретился с Хью Лидтке, главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы.

Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой.

К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary (ВНР) Со. Джон связался с ВНР, и компания выразила заинтересованность. Затем он собрал команду. В нее вошли он сам, Фрэнк Дойл и его старый друг Паоло Фреско. Джон и Фрэнк разрабатывали стратегию переговоров, а Паоло, специально приехавший для этого из Европы, претворял ее в жизнь.

Обсуждения с ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.

Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР. Переговорщики запланировали, что условия приобретения будут окончательно одобрены на регулярном собрании совета директоров ВНР в декабре.

Накануне собрания руководители GE собрались на ежегодную рождественскую вечеринку в одном из отелей Нью-Йорка. Я положил начало этим вечеринкам в предыдущем году, чтобы руководство и совет директоров лучше познакомились. Все приглашенные были в приподнятом настроении накануне исторической сделки. Но около 11 часов вечера я увидел, как один из сотрудников поспешно отводит в сторону Джона Берлингейма. Когда через полчаса обычно бесстрастный Джон вернулся в зал, он был потрясен, хотя и старался не подавать виду.

Он принес плохие новости: «Джек, сделка отменяется. Звонил Паоло. Ему только что сообщили, что совет директоров ВНР не одобрил покупку. Они не смогли найти необходимую сумму».

Меня ошеломило это известие, ведь я так рассчитывал, что эта сделка станет первым большим шагом на выбранном мной стратегическом пути. Но посреди рождественского веселья мои надежды рухнули. Мы с Каролин остались до конца вечеринки, а потом вернулись в свои апартаменты в отеле, где мы остановились вместе с Саем Кэткартом и его женой.

Сай уже стал моим доверенным лицом в совете директоров. И в ту ночь мы до трех часов обсуждали альтернативы. Мы знали далеко не все причины отказа, поэтому строили догадки. Я пребывал в отвратительном настроении, и бедняге Саю пришлось выслушивать меня до поздней ночи.

На следующее утро мы с Берлингеймом сообщили новость другим членам совета директоров. Они были заметно разочарованы, но попросили нас попытаться еще раз договориться с ВНР. Вернувшись в отель вечером, я нашел на кровати плюшевого мишку, державшего лапу во рту. Жена Сая специально купила этого мишку утром, а Сай прикрепил к нему записку: «Не падай духом. Ты найдешь решение».

Я опасался, что совершил свою самую грубую ошибку за 21 месяц на посту СЕО. И слова Сая меня ободрили. Потом я еще не раз получал помощь и от него, и от совета директоров, который поддерживал меня с первого же дня моей работы СЕО.

После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения ВНР, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и ВНР приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд. к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть — Ladd — за $515 млн.

После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.

Возможно, моя уверенность была чрезмерной. Продажа направления кондиционеров расстроила только сотрудников в подразделении крупной бытовой техники, а продажа Utah не вызвала даже такого отклика — ведь эта компания принадлежала нам очень недолго и по-настоящему не была интегрирована в GE. Однако следующий ход — продажа направления мелкой бытовой техники GE — вызвал совсем другую реакцию.

Я курировал направление мелкой бытовой техники почти шесть лет и считал его чудовищным. Кого могут вдохновить паровые утюги, тостеры, фены и блендеры? Я прекрасно помню, что его главным достижением стала электрическая машинка для очистки овощей.

Не такие «передовые технологии» были нам нужны.

Мелкая бытовая техника не подходила для обновленной GE. Она превращала нас в легкую мишень для азиатских импортеров. Американские производители страдали от высоких издержек. Барьеры для входа в этот бизнес были невысоки, а консолидация розничной торговли снижала лояльность по отношению к брендам.

Я был убежден, что это направление нужно продавать, и поэтому поместил его вне трех кругов на своей схеме. Я думал, что мы ничего не потеряем и к тому же заложим еще один кирпич в фундамент нашей стратегии первого или второго места. Судя по всему, в компании Black & Decker узнали о нашем намерении и решили, что это направление им подойдет. У них был сильный потребительский бренд в категории электроинструментов и сильные позиции в Европе, где мы не работали. Руководство Black & Decker считало естественным расширить бизнес в сегмент мелкой бытовой техники.

В ноябре 1983 года мне позвонил Пит Питерсон, один из директоров Black & Decker. Мы несколько раз встречались по разным поводам и были неплохо знакомы.

— Вы не хотели бы продать направление бытовой техники? — спросил Питерсон.

— А почему вы спрашиваете? — поинтересовался я.

Мы еще немного поиграли в кошки-мышки, а потом Питерсон сказал, что звонит от имени Ларри Фарли — СЕО и председателя совета директоров Black & Decker.

— Хорошо, если у вас серьезные намерения, что вы хотите узнать? — спросил я.

— Представим пятибалльную шкалу, на которой один значит, что вы никогда не продадите это направление, два — продадите дорого, три — продадите за разумную цену, и так далее. Как бы вы оценили свою позицию? — спросил Питерсон.

— По направлению крупной бытовой техники — между одним и двумя, — ответил я. — Мелкая бытовая техника — три.

— Именно она-то нас и интересует, — признался Пит.

Через два дня — 18 ноября — я встретился с Ларри и Питом. Ларри задал мне много вопросов, и я ответил на большинство из них. Затем Пит напрямую спросил, сколько я хочу за это направление.

— 300 миллионов, и ни центом меньше. И руководитель направления Боб Райт остается в GE, — ответил я.

Когда-то Боб уже покидал GE, и мне пришлось переманивать его обратно из компании Сох Cable. Мне не хотелось терять его снова. Встретив Боба на следующий день, я сообщил ему о разговоре с потенциальными покупателями и добавил: «Не беспокойся. Я найду тебе работу получше».

Вскоре Ларри и Пит сделали следующий шаг. Аудиторы приступили к анализу финансового состояния направления, а у нас в компании разгорелись ожесточенные споры. Сторонники традиционного курса GE утверждали: компании очень выгодно то, что на мелкой бытовой технике стоит наше название и логотип. Мы заказали быстрое исследование, и оказалось, что все ровно наоборот. Потребители нормально воспринимали логотип GE на плойке или утюге, но это не приносило компании абсолютно никакой выгоды. С другой стороны, крупная бытовая техника — и в те времена, и сегодня — вызывала у потребителей гораздо больше положительных эмоций.

Переговоры шли быстро. Все мы доверяли друг другу, хотели заключить эту сделку и легко решали любые вопросы. Прямолинейность и честность Пита произвели на меня неизгладимое впечатление. Всего через несколько недель после первого телефонного разговора мы завершили сделку.

Но за легкостью переговоров о продаже скрывались серьезные внутренние разногласия в GE. Если двухмиллиардная сделка с Utah никого в компании не удивила, то продажа направления мелкой бытовой техники вызвала невероятное возмущение. Я получил свою первую порцию сердитых писем от сотрудников.

Если бы тогда существовала электронная почта, все серверы компании были бы забиты гневными сообщениями. «Разве мы можем называться GE и не производить утюги и тостеры?», — говорилось в письмах. Или: «Что вы за человек? Такие, как вы, способны на что угодно!»

В курилках компании стоял неодобрительный гул.

Но это были еще только цветочки — ягодки были впереди.

Глава 9 «Нейтронные» годы

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», решительная продажа направлений и сокращения персонала во многих частях GE.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.

А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции — почти $75 млн. — соответствовали тому, о чем я говорил на первой встрече с аналитиками Уолл-стрит.

Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно.

И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд. за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд., потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди никак не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно.

Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.

Поддержка Теда была важна. Никакие мои слова и действия не могли полностью удовлетворить критиков и успокоить встревоженных сотрудников. Но я не собирался прятаться и при каждой возможности объяснял свои действия. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они — и помощники по административной работе, и менеджеры — спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Я отвечал, что и то и другое соответствует нашей цели. Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению нового заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, с которыми работали вместе.

Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников всех уровней и функций, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн., дело того стоит. Но, несмотря на мои благие намерения относительно фитнес-центра, людям было трудно понять его выгоды на фоне сокращений персонала.

Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. при центральном офисе, который был в некотором смысле изолирован, так как располагался за городом (около 60 миль от Нью-Йорка); там не было удобного места для встреч и общения после работы. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в нашем корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов:

— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики.

Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.

— Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату.

Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.

— Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем о краткосрочной.

Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне часто возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.

— Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким.

Жесткие решения о людях и заводах — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Подумайте об этих парадоксах, которые я пытался донести до сотрудников. Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах. Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать. Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления. И конечно, надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших.

Лежавшая в основе этих парадоксов логика не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании. К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были одинаково неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий — в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Наверное, это тоже было парадоксом. Мне он вначале не понравился, но постепенно я его понял.

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE — настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд., а чистая прибыль — $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.

Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по некоторым прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим мы и занялись.

Я прекрасно видел, как изменение экономической конъюнктуры влияло на многих моих коллег в трех штатах — Нью-Йорке, Нью-Джерси и Коннектикуте. В начале 1980-х я возглавлял корпоративное направление благотворительной организации United Way. Мне приходилось часто посещать других СЕО, чтобы добиться от них пожертвований, и раз за разом я слышал от них: «Мы хотели бы дать вам деньги, но не можем» или «Мы сейчас в трудном положении и не в состоянии столько жертвовать на благотворительность». Я снова и снова убеждался, что только растущие и процветающие компании способны выполнять свои обязательства перед сотрудниками и обществом.

Вывод компании из кризиса — весьма мучительный процесс, требующий к тому же огромных затрат. Нам повезло: предшественники оставили нам компанию с хорошими финансовыми показателями, так что мы могли проявлять человечность и щедрость по отношению к сотрудникам, которых просили уйти, — хотя, наверное, большинство из них тогда этого не оценили. Мы предупреждали их задолго до увольнения и предлагали хорошее выходное пособие, а наша репутация помогла многим найти новую работу. Так как в GE этот процесс начался рано, у них было больше предложений новой работы. То же самое происходило и в 2001 году: если интернет-компания начала сокращать персонал в числе первых, каждый из уволенных получал несколько предложений новой работы. А сотрудники компании, которая пыталась держаться до последнего, больше всех рисковали пополнить армию безработных.

Мало кто думал об этом, когда такая «процветающая» традиционная компания, как наша, объявила о закрытии завода по производству паровых утюгов в Калифорнии в 1982 году. Мы узнали, что об этом будет сделан репортаж в передаче «60 минут».[18] Надо сказать, когда вам звонят с телевидения с вопросами о закрытии завода, это очень неприятно. В итоге закрытие было представлено в весьма невыгодном свете. Ведущий передачи сообщил в эфире, что мы уволили 825 человек просто потому, что прибыли были недостаточными и мы хотели перенести это производство из США в Мексику, Сингапур и Бразилию. Несколько бывших работников заявили в прямом эфире, что чувствуют, будто их предали, а местный священник назвал закрытие завода безнравственным.

Их можно было понять, но реальность была иной. Завод производил цельнометаллические утюги, а потребители уже давно предпочитали пластиковые модели. Выпуск устаревшей продукции необходимо было прекратить. Никто не был рад закрытию, но издержки производства здесь были самыми высокими в нашей системе, а мы стремились к конкурентоспособности.

Следует отдать должное «60 минутам»: в передаче было указано, что мы предупредили сотрудников о закрытии завода за полгода, а в среднем это время составляло тогда лишь одну неделю. Репортер также сообщил, что мы профинансировали работу государственного центра занятости на территории GE, где сотрудников учили составлять резюме и проходить собеседования.

И это далеко не все, что мы сделали, потому что располагали достаточными средствами. Мы продлили уволенным срок страхования жизни и медицинской страховки на год, трудоустроили 120 работников к моменту закрытия завода, а почти 600 сотрудников получили право на пенсию от GE. К тому же мы продали наши производственные мощности, и покупатель затем вновь нанял многих из уволенных. Несмотря на все это, сотрудники были очень обижены из-за потери работы.

Когда в феврале 1982-го в «60 минутах» прозвучало обвинение, что для нас «прибыли ценнее людей», я работал на посту СЕО менее года. Некоторые критики противопоставляли нас таким компаниям, как IBM, которая тогда еще продвигала идею пожизненного трудоустройства. В 1985 году IBM даже провела специальную рекламную акцию: «…рабочие места могут появляться и исчезать. Но это не должно затрагивать людей». Некоторые менеджеры GE приносили листовки с подобными лозунгами на занятия в нашем центре повышения квалификации и спрашивали: «Ну и что вы на это скажете?» К сожалению, когда позже IBM стала терять конкурентоспособность, эта реклама не помогла ее сотрудникам пережить трудные времена.

Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании. Эта реальность положила конец неписаным контрактам между корпорациями и сотрудниками. Эти «контракты» основывались на представлении о том, что корпорация предоставляет работу навсегда, и порождали феодальную верность. Если вы честно и усердно работали все положенное время, предполагалось, что компания будет о вас заботиться всю вашу жизнь.

Но условия игры поменялись; ни одна компания, кроме лидеров рынка, не могла оставаться надежным «убежищем» для своих сотрудников.

Старый «психологический контракт» нужно было менять. Я хотел создать новый «контракт», по которому GE предлагала бы лучшие в мире рабочие места людям, готовым к конкурентной борьбе. Если они согласятся, мы предоставим им лучшее обучение и условия работы, дадим множество возможностей личного и профессионального роста и сделаем все, чтобы развить у них навыки, которые позволят им впоследствии легко находить работу. Даже если ни одна компания, включая нашу, и не гарантирует им пожизненного трудоустройства.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Мы всегда старались смягчать последствия радикальных изменений, поэтому нам не стыдно было смотреть в зеркало. Мне пришлось тысячу раз произносить такую речь: «Мы уволили не людей, а рабочие места, поэтому людям пришлось уйти».

Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10 % персонала во всех подразделениях или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным с производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Этот трудный период мне помогла пережить поддержка, которую я получал и дома, и в офисе, и от совета директоров. Когда я приходил домой расстроенный, Каролин не раз повторяла: «Джек, ты должен делать то, что считаешь правильным для всех».

В 1980-е годы столь масштабные изменения в GE были бы невозможны без решительной поддержки со стороны ключевых руководителей компании: вице-председателей Джона Берлингейма и Эда Худа, HR-директора Теда Левайно и финансового директора Тома Торсена. Еще одним моим сторонником, доверенным лицом и близким другом стал Ларри Боссиди, которого я пригласил в Фэрфилд в 1981 году, чтобы он возглавил недавно созданный сектор материалов и услуг. Я интересовался его мнением о моих новых идеях.

И конечно же, никакие изменения не могли бы произойти без поддержки со стороны совета директоров. Они рассматривали все жалобы и читали все негативные отзывы в прессе, но с самого первого дня ни разу не отказали мне в поддержке.

Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал:

— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

(Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный трудовой договор.)

Я ответил:

— Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн — последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.

Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.

— Вы — политик и умеете считать голоса, — напомнил я. — Вы ведь не строите новые дороги в районах, которые проголосовали против вас.

— Что вы имеете в виду? — спросил он.

— Линн — единственный завод GE, который отказался подписывать наш общенациональный профсоюзный договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?

Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение. Сейчас ситуация там исправляется, хоть и очень медленно; но в конце концов этот завод проголосовал за заключение национального договора в 2000 году.

Еще один болезненный удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека с таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший остаться неизвестным, утверждал: «Работая с ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся с работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Я получил журнал перед отъездом на выходные в Калифорнию, в гости к директору Эду Литтлфилду. Я показал ему статью, но он только пожал плечами.

Однако я не мог выкинуть ее из головы. Выходные были безнадежно испорчены, а клички «Нейтронный Джек» и «Самый суровый босс Америки» еще долго преследовали меня.

Теперь я уверен, что действовал недостаточно жестко и быстро. Когда в середине 1980-х слушатели программы МВА в Гарвардской школе бизнеса спросили меня, о чем я больше всего сожалею относительно первых лет работы СЕО, я ответил: «Я слишком долго медлил, прежде чем действовать».

Студенты расхохотались, но я говорил серьезно.

Я и в самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году — а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. Это изменило условия игры. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы — людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.

Наша финансовая структура стала обособленным институтом. В ней проводилась лучшая в компании программа обучения. Ее лучшие выпускники становились аудиторами и быстро росли в организации, приобретая разнообразный опыт. В результате у нас сложилась сильная, квалифицированная, но негибкая финансовая организация, которая стремилась контролировать любую мелочь, но не хотела менять ни компанию, ни себя.

Я хотел, чтобы новый финансовый директор совершил настоящую революцию. Когда я предложил этот пост Даммерману, он работал генеральным директором отделения недвижимости в GE Capital. Он ни разу не выступал перед советом директоров. В возрасте 38 лет он стал самым молодым финансовым директором в истории компании.

Когда я работал руководителем сектора, Деннис два года был моим подчиненным и продемонстрировал невероятную сообразительность, смелость и универсальность. Во время аттестации — Сессии Си — он почти мгновенно различал сотрудников класса А и В.

Очень важно было и то, что его не связывали бюрократические предубеждения, свойственные типичным кандидатам на такую позицию. Работа, которую я ему доверил, позволяла ему максимально реализовать свой потенциал. Хотя Деннис не был уверен, что подходит для этой позиции, я в нем не сомневался и всегда готов был предоставить необходимую помощь.

Это назначение потрясло Денниса не меньше, чем сотрудников финансовой структуры. Он был у себя в кабинете в GE Capital, когда я позвонил ему мартовским утром 1984 года и попросил о встрече в шесть часов вечера в том же ресторане, где когда-то я нарисовал стратегию трех кругов на салфетке.

Я попросил его никому не говорить о нашей встрече. Не знаю, о чем он думал в те десять часов до нашей встречи. Я уверен, что он решил: это будет что-то хорошее. Но он и не представлял, что я приглашу его на высшую финансовую позицию.

Когда я приехал в ресторан, Деннис уже сидел у барной стойки. Я сел рядом, заказал себе выпить и сразу перешел к делу: «Деннис, на этой неделе я хочу обратиться к совету директоров и назначить тебя старшим вице-президентом и финансовым директором. Ты согласен?»

Он ошеломленно пробормотал: «Да… хорошо».

Придя в себя после первого потрясения, Деннис начал задавать десятки вопросов об этой позиции, так что мне наконец пришлось позвонить домой и попросить свою жену Каролин приехать к нам. Втроем мы отметили приятные для Денниса известия.

Новость о его назначении всколыхнула всю компанию, особенно финансовую организацию. Именно этого я и хотел. Назначение Денниса создало необходимый нам кризис. Я подлил масла в огонь, написав Деннису трехстраничное критическое описание его новой организации. Деннис поделился им со своей командой.

В мае 1984 года я написал в письме: «Для начала я должен подчеркнуть, что не чувствую неприязни к финансовой организации. Я считаю ее одной из лучших функциональных организаций в нашей компании. Именно она играла роль «клея», который скрепляет компанию.

Но пришло время поставить под вопрос все, что было сделано в прошлом, — именно под вопрос, а не под сомнение: от программы финансового менеджмента, ее исходных данных, масштабов и результатов обучения до размера и роли центрального офиса и отделений на местах».

Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Они происходят, когда вы назначаете нужных людей для их проведения. На первом месте — люди, а уже потом стратегия и все остальное. Во многих отношениях Деннис был идеальным внутренним «аутсайдером», который был нужен, чтобы компания смогла стряхнуть бюрократические оковы финансовой структуры.

Со временем Деннис значительно изменил лицо финансовой организации. Через два года после назначения он все еще боролся с финансовой бюрократией. Прошли годы, прежде чем удалось прекратить чрезмерный анализ данных. Например, в 1986 году мне предоставили подробный анализ продаж на международных рынках. В нем содержался прогноз общего дохода GE на следующие пять лет по каждой стране, включая Маврикий, крошечный остров у африканского побережья.

Отчет был подписан Дэйвом Коутом — финансовым аналитиком, работавшим в центральном офисе двумя уровнями ниже Денниса в иерархии. Я попросил вызвать Коута ко мне в кабинет.

— Дэйв, — сказал я, — ты вроде умный парень. Но зачем ты дергаешь людей на местах, чтобы они узнавали эту информацию? Прогноз доходов? На пять лет вперед? На Маврикии? Сомневаюсь, что ты вообще знаешь, где он находится!

Дэйв не знал, что и ответить. За два месяца до этого он сам без моего ведома пытался отменить этот отчет. А в тот день мы навсегда избавились от этого прогноза. Дэйв стал заметным человеком в компании и после нескольких повышений в должности возглавил отделение бытовой техники. В 1998 году он покинул компанию и сейчас работает СЕО в компании TRW в Кливленде.

Подобное случалось постоянно по всей организации, но Даммерман не сдавался. За первые четыре года работы он сократил финансовый персонал наполовину. Он руководил консолидацией 150 различных систем оплаты труда, которые мы использовали только в США. Он изменил программу финансового менеджмента, где раньше 90 % внимания уделялось финансам и лишь 10 % — общему менеджменту: теперь она почти наполовину была посвящена менеджменту и лидерству. Ему удалось изменить отношение аудиторов к делу: если раньше они считали себя корпоративными полицейскими, то теперь стремились помочь нашему бизнесу.

Изменение роли персонала по аудиту стало для нас огромной победой — очень важным событием. Переведя аудиторов на эту партнерскую роль и лишив их статуса «надзирателей», мы реформировали не только их деятельность, но и, в конечном итоге, их будущее положение. Три из наших ключевых инициатив — в услугах, «Шести сигмах» и электронном бизнесе — не привели бы к сегодняшним успехам без преданного руководства и поддержки этой молодой группы звезд. Они неуклонно распространяли самые эффективные приемы во всех подразделениях GE в разных странах мира.

Сегодня финансовые директора всех подразделений GE считают, что они должны действовать как директора по операционным вопросам, а не как контролеры. За свои 14 лет на этом посту Деннис превратил финансовую организацию в настоящую школу лидерства. Несколько его подчиненных стали настоящими звездами: Джон Райе из отделения энергетики и Дэйв Калхун из отделения авиационных двигателей были назначены СЕО двух крупнейших наших отделений. Джей Айрленд стал СЕО группы станций NBC. Шарлин Бегли возглавила аудиторский персонал GE, насчитывавший 180 человек, а в середине 2001 года стала финансовым директором отделения специализированных материалов GE.

Таких же успехов удалось добиться в нашей юридической структуре. Наша юридическая организация работала в неверном направлении: если возникала проблема, наши юристы, по сути, знали только, кому звонить; затем делом занимался адвокат со стороны, а наш юридический персонал играл вспомогательную роль. В отличие от финансовой организации в юридической структуре не было внутреннего кандидата, который бы произвел нужные преобразования. Я общался со многими юристами вне нашей компании, чтобы получить помощь в поиске лучших кандидатов.

Деннис казался многим неподходящим кандидатом на место финансового директора; то же можно было сказать о моем новом кандидате на позицию главного юрисконсульта — Бене Хайнемане. Он специализировался на конституционном праве и занимался апелляциями в Верховном суде США. Бен был стипендиатом Родса,[19] репортером газеты Chicago Sun-Times, редактором издания Yale Law Journal, секретарем Верховного суда и адвокатом по защите интересов общества в Вашингтоне. Его первой серьезной работой стала защита людей с дефектами умственного развития. Он дослужился до замминистра здравоохранения, образования и социального обеспечения; а когда я встретил его в 1987 году, он занимался частной практикой как управляющий партнер в вашингтонском офисе фирмы Sidley and Austin.

Некоторым показалось странным, что я выбрал именно его. Даже у самого Бена были сомнения. Перед последним собеседованием он сказал:

— Не забывайте, что я специалист по конституционному, а не корпоративному праву.

— Ничего страшного, — возразил я. — Вы наймете хороших юристов. Вот чего я от вас хочу.

В отличие от Денниса Бен не унаследовал созвездие талантов в своей организации, и ему пришлось искать их на стороне. Я позволил ему предлагать такую же зарплату, как лучшие юридические фирмы, а в качестве дополнительного стимула добавил опционы на акции. И он сумел переманить лучших партнеров нескольких адвокатских фирм.

Это был классический пример того, как сотрудник класса А нанимает людей такого же высокого класса.

Бен был очень увлечен резюме. Говоря о кандидатах, он все время переходил на подробное описание их учебы и опыта работы: от названия колледжа и позиции в журнале Law Review до того, у какого федерального судьи они работали секретарем. Мы постоянно подшучивали на этой его привычкой.

Готов признать, что в этом случае резюме действительно были важны, и Бен отыскал настоящих звезд.

Но первоклассное юридическое сопровождение — еще не все, чего мы добились.

Трое компаньонов Бена оставили юридическую практику и сыграли значительную роль в работе GE: Генри Хабшмен, бывший юрисконсульт в отделении авиационных двигателей, стал СЕО в GE Capital Aviation Services. Фрэнк Блейк, ранее главный юрисконсульт в отделении энергетических систем, возглавил развитие бизнеса в компании. Джей Лапин, ранее главный юрисконсульт в отделении бытовой техники, перешел на позицию президента GE Japan.

Бен перевернул юридическую структуру вверх дном. Сегодня я убежден, что у GE лучшая юридическая организация в мире (почти все согласны, что в компании работает лучшая корпоративная юридическая команда). Наши юристы прекрасно знакомы с компанией и сотрудниками, поэтому они всегда сами разрабатывают стратегию ведения дел. Юридические фирмы со стороны стали гораздо теснее сотрудничать с нами и превратились в компаньонов нашей фирмы.

Как это ни парадоксально, мне не следовало так медлить с мучительным решением избавиться от сотрудников, которым не по силам были наши новые требования. С годами я не раз убеждался, что склонен слишком осторожничать. Мне нужно было скорее избавляться от лишних структур и продавать слабые отделения. Почти все нужно и можно было сделать быстрее.

«Самый суровый босс Америки» на деле оказался недостаточно суровым.

Глава 10 Сделка с RCA

В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диагностики. Я никогда не забуду свой первый визит на это предприятие. Сразу после сборки аппарата рабочий устраивал быструю проверку качества: расстегивал рубашку, наносил на грудь немного геля и проводил ультразвуковыми зондами по своему телу. Затем он заворачивал аппарат, упаковывал его в коробку, приклеивал транспортный ярлык и клал на погрузочную платформу. На одном из лучших заводов GE в Милуоки, чтобы справиться с этой задачей, потребовалось бы гораздо больше людей.

Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов.

Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления. В начале 1980-х я рассматривал для этого три направления: продукты питания, фармацевтику и телевещание. Есть нужно всем, и позиции США на мировом рынке сельхозпродукции были очень сильны. Мы оценили несколько компаний по производству продуктов питания, включая General Foods, но поняли, что не достигнем нужных показателей. Тогда отношение цены акций к прибыли у General Foods было гораздо выше, чем у GE. А в фармацевтической отрасли наши показатели расходились еще больше.

Телевещание стало привлекательным направлением из-за государственных ограничений на иностранное участие в предприятиях. Как и пищевая промышленность, оно могло приносить хороший поток денежных средств. А это помогло бы укрепить и расширить наши подразделения.

Но японская угроза привела к сделке, которая очень изменила GE. В 1985 году мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд. На тот момент это приобретение стало крупнейшей в истории США сделкой, не связанной с нефтью. Мы приобрели RCA главным образом для того, чтобы получить NBC. И последствия этой сделки преобразили нашу работу.

Телевидение всегда привлекало меня.

До RCA мы чуть не приобрели CBS. Весной 1985 года Тед Тернер сделал попытку враждебного поглощения этой телевизионной сети. Я встретился с председателем CBS Томом Уайманом, чтобы обсудить, сможет ли GE выступить в роли «белого рыцаря». Но Уайману удалось отразить угрозу Тернера, и наша помощь не понадобилась. Сделка с CBS не состоялась. Но моя «тайная» встреча с Уайманом не осталась без внимания.

На Уолл-стрит ничего нельзя сохранить в тайне. Феликс Роатин, партнер инвестиционного банка Lazard Freres, услышал, что я интересовался CBS. Он также знал о моих прежних попытках приобретения Сох Broadcasting. Я тоже был наслышан о нем и восхищался его работой, хотя до этого ни разу не обращался к нему за помощью. Я знал, что Роатин и председатель RCA Торнтон Брэдшо (его еще называли Брэд) дружили и не раз обсуждали стратегические варианты развития RCA.

Брэд возглавил RCA в середине 1981 года после нескольких лет успешной работы на позиции президента ARCO. Он был спокойным, скромным и невероятно мудрым человеком и сразу очень мне понравился. На новом посту ему быстро удалось решить несколько сложных задач, в том числе уговорить телепродюсера Гранта Тинкера возглавить NBC.

Сначала Брэд не собирался так долго оставаться в RCA. Он нашел себе замену — Боба Фредерика, который по иронии судьбы был одним из претендентов на роль преемника Реджа в GE. Боб пришел в RCA за три года до того на позицию директора по операционным вопросам и президента, а в 1985 году его назначили СЕО. Брэд остался в компании председателем совета директоров. Но даже он не был уверен, что RCA сумеет сохранить независимость.

Феликс неожиданно позвонил мне и спросил, не хочу ли я встретиться с Брэдом. Через несколько дней — 6 ноября 1985 года — мы встретились в нью-йоркской квартире Феликса. Вскоре стало ясно, что Брэдшо, как и я, был обеспокоен конкуренцией со стороны азиатских производителей и стремился занять первое или второе место на рынке.

В тот вечер мы не говорили о конкретной сделке, но прониклись симпатией друг к другу. Феликс умел правильно подбирать участников сделок. С Брэдом было легко общаться, и мы одинаково понимали стратегическое обоснование комбинации. Это совещание было кратким, менее часа, и мы не стали договариваться о следующей встрече.

Тогда мы просто понравились друг другу, но я почувствовал, что есть реальная перспектива прочного союза.

На следующий день я собрал команду, включая Денниса Даммермана (финансового директора) и Майка Карпентера (директора по развитию бизнеса), чтобы как следует изучить RCA. Мы начали работу над проектом под кодовым названием «Остров».

Накануне Дня благодарения я собрал свою команду, чтобы решить, нужен ли следующий шаг. Мы с Ларри Боссиди и командой «Острова» более четырех часов «продирались» через все плюсы и минусы приобретения. Такой метод всегда был для меня неотъемлемой частью управления GE: собрать за столом группу людей, вне зависимости от их ранга, и «продираться» через особо трудный вопрос. Это значило рассматривать его с разных сторон, выслушивать разные точки зрения, но не торопиться с выводами.

«Продравшись» через связанные с RCA вопросы, мы увидели, что это — нечто гораздо большее, чем сеть вещания. У нас было небольшое направление полупроводников, как и у RCA. Мы имели авиакосмическое отделение — RCA тоже. Обе компании занимались производством телевизоров. Объединив эти отделения, мы могли бы значительно усилить каждое из них.

Мы уже не первый год занимались телестанциями, а недолгое общение с CBS помогло нам гораздо увереннее вести переговоры с телевизионной сетью. Мы оценили вещательное подразделение RCA в $3,5 млрд. Чтобы сделка состоялась, нам нужно было смириться с ценой остальных направлений — около $2,5 млрд.

Больше всего нас беспокоила оценка стоимости NBC. Хотя в 1985 году у этой телесети были хорошие рейтинги, кабельное телевидение начало отнимать у нее аудиторию. Но мы все равно решили, что эта сделка нам подходит.

Я часто задавал себе и другим вопрос: «Чем бы мы хотели заниматься через десять лет: бытовой техникой или телевидением?»

Мы все согласились подумать над сделкой на выходных. На следующей встрече утром в понедельник оказалось, что наши выводы совпали: покупка NBC пойдет нам на пользу, кроме того, другие подразделения RCA отлично сочетаются с нашими.

Итак, мы решили начинать переговоры.

Я сообщил Феликсу, что мы заинтересованы в сделке, если нас устроит цена. Он организовал еще одну встречу между Брэдом и мной в четверг 5 декабря в апартаментах Брэда в отеле.

Обменявшись любезностями, мы быстро перешли к делу. Я заявил ему:

— Я хотел бы приобрести вашу компанию. Наши компании идеально друг другу подходят.

Он понимал это не хуже меня.

Я предложил цену в диапазоне $61 за акцию — более чем на $13 выше цены, по которой тогда продавались акции RCA. Он сделал паузу и профессорским тоном сообщил, что этого недостаточно. К концу встречи мы договорились продолжить переговоры, хотя нам и не удалось сойтись в цене.

Но на следующий день ситуация усложнилась. Боб Фредерик узнал о наших консультациях и страшно рассердился. Брэд ничего ему не говорил, и он подумал, что компанию пытаются продать без его ведома. У них случилась по этому поводу небольшая размолвка, и Боб попытался настроить нескольких директоров в совете RCA против сделки. Но во время собрания совета директоров 8 декабря Брэд смог получить согласие большинства директоров.

Он сообщил мне эту хорошую новость по телефону, но с оговоркой, что цена все еще не подходит. Своим представителем он нанял Феликса. Мне нужен был инвестиционный банкир, и я прибег к помощи своего друга Джона Вайнберга, который управлял Goldman Sachs.

Затем мы несколько дней вели переговоры: с одной стороны Брэд, Боб и Феликс, с другой — Джон и я. В конце концов, как обычно, дело свелось к мелочам: Брэд настаивал на $67 за акцию, а я — на $65. В конце концов мы сошлись на $66,5 — вероятно, на 50 центов больше, чем ожидал Брэд.

Если для успеха приобретенной компании требовалась дальнейшая помощь ее бывшего владельца, я всегда стремился к тому, чтобы все стороны оставались довольны результатами переговоров.

К вечеру среды 11 декабря мы подготовили наше предложение RCA — $6,3 млрд. в денежной форме.

Но у сделки обнаружился необычный аспект. Всего за несколько месяцев до этого, в августе, один из юристов RCA среднего уровня сообщил одному из наших юристов, что хочет избавиться от старого решения суда на основе соглашения между GE и RCA. Во время Первой мировой войны правительство США обратилось к компаниям GE, AT&T и Westinghouse с просьбой образовать Radio Corporation of America (RCA) в целях обороны.

В 1933 году Министерство юстиции решило, что следует выделить RCA в отдельную компанию. Мы так и сделали, а в качестве компенсации получили здание центрального офиса RCA по адресу 570, Лексингтон-авеню. Однако в результате этой сделки было принято решение суда на основе соглашения участвовавших сторон, которое не позволяло GE приобретать обычные акции RCA. Более чем пятьдесят лет спустя — к октябрю — Министерство юстиции отменило это ограничение, а еще через два месяца ничто не могло помешать завершению сделки.

Нам по-настоящему повезло! Ведь никто из нас даже не подозревал о существовании этого решения суда.

Вечером 11 декабря мы вернулись в здание GE на Лексингтон-авеню, чтобы отпраздновать сделку. Именно в то здание, которое GE получила за свое участие в RCA в 1933-м.

Получился незабываемый вечер!

Мы открыли шампанское, смеялись и радовались, как дети. Никогда не забуду, с каким удовольствием мы смотрели из окна и видели сквозь туман освещенные буквы RCA на крыше здания компании у Рокфеллеровского центра, всего через три квартала от нас. Нам не терпелось поместить туда логотип GE. Мы чувствовали себя первоклассными бизнесменами.

Подготовка крупнейшего на то время слияния компаний вне нефтяной промышленности заняла всего 36 дней — с первой моей встречи с Брэдшо до окончательного утверждения советом директоров. Сделка, объявленная 12 декабря, стала поворотным пунктом для GE. Критики спрашивали: «Зачем вообще компании по производству лампочек приобретать телевизионную сеть?» Вещание открывало нам интересные горизонты, приносило хорошие деньги и давало возможность защититься от конкуренции из-за рубежа. К тому же в довесок мы получили несколько впечатляющих активов, на которые почти никто не обратил внимания.

Сделка помогла изменить атмосферу в компании после периода реструктуризации и сокращений, приведших к путанице и неуверенности. Приобретение RCA позволило GE обновиться и получить новый заряд энергии. Я помню, как в январе, через несколько недель после объявления об этом приобретении, мне нужно было выступить на собрании менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон (штат Флорида).

Когда я вышел на сцену, аудитория — около 500 человек — устроила мне овацию. Для них приобретение RCA стало началом новой эры.

После заключения сделки мы продали нестратегические активы RCA, включая направления пластинок, ковровых покрытий и страхования. Нам не нравилась культура, царившая в бизнесе пластинок, а ковровые покрытия не подходили ни одному из других наших направлений, как и небольшая страховая компания. Через год после заключения сделки мы вернули себе $1,3 млрд. из затраченных $6,3 млрд.

Я сделал все, чтобы Грант Тинкер и дальше возглавлял NBC. Я прекрасно знал, что именно ему сеть обязана множеством популярных программ — от The Cosby Show до Cheers. Еще до завершения сделки Тинкер сообщил Брэду, что собирается уходить: ему надоело каждую неделю летать из Нью-Йорка в Калифорнию. Его пятилетний контракт истекал в июле, но я попытался его переубедить. Мы встретились и поужинали, и я предложил ему, как мне казалось, океан денег. Но он так и не передумал.

Пришлось воспользоваться запасным вариантом. После продажи отделения мелкой бытовой техники Боб Райт возглавил GE Capital. Но у него был опыт работы президентом Сох Cable, подразделения компании Сох Broadcasting, которую мы когда-то пытались приобрести.

Боб идеально подходил на роль руководителя NBC: разбираясь в телевещании и зная GE, он стал нашим близким союзником, когда мы ступили на незнакомую территорию. Я назначил Боба руководителем NBC в августе 1986 года. В СМИ задавались вопросом: «Как этот человек из GE может управлять телесетью?»

Но прошло уже пятнадцать лет, а Боб до сих пор работает на этой позиции и прекрасно себя зарекомендовал.

NBC получила относительную независимость, а мы начали интегрировать те направления RCA и GE, которые дополняли друг друга. Мы создали совместные команды, которые встречались со мной каждую неделю. Им предстояло решить уравнение 1+1=1: один профессионал из штата GE плюс один профессионал из штата RCA равняется одному сотруднику объединенной компании. Команды по интеграции согласились, что работу должны получить лучшие из каждой компании.

И это были не пустые обещания. Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение — правительственных услуг и спутниковой связи — возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии — вице-председателем GE. У Джина Мерфи была военная выправка и военная же дисциплина. Он всегда выполнял свои обязательства. Я считал его воплощением честности — а это высший комплимент, который можно сделать человеку.

В результате объединения активов мы получили новые козыри и новые стратегические варианты, которые раньше считались неосуществимыми. И в следующие десять лет каждый из этих козырей создал реальную ценность для GE.

К сожалению, пока я занимался крупнейшей сделкой в своей профессиональной карьере, самый важный союз в моей личной жизни подходил к концу.

У нас с Каролин уже много лет были трудности в браке. Я посвящал почти все свое время работе, а она воспитывала наших четырех детей. Все они выросли достойными людьми. Моя старшая дочь, Кэтрин, закончила университет Дьюка и училась на первом курсе Гарвардской школы бизнеса. Старший сын, Джон, закончил преддипломное обучение в университете Вирджинии и учился на магистра химического машиностроения в Иллинойсе. Другая наша дочь, Энн, закончила университет Брауна и собиралась учиться на магистра в Гарвардской школе архитектуры. А младший сын, Марк, учился на первом курсе в университете Вермонта.

Но у нас с Каролин не осталось почти ничего общего, кроме дружбы и взаимного уважения. Наши пути разошлись. Мы развелись по взаимному согласию после 28 лет брака в апреле 1987 года. Каролин поступила на юридический факультет, получила диплом и вышла замуж за юриста, которого встретила во время учебы.

Так я внезапно снова стал холостяком. Этот статус в сочетании с большими деньгами был таким же преимуществом, как рост 190 см и роскошная шевелюра. Все пытались найти мне пару и устраивали много свиданий с интересными и привлекательными женщинами.

Но все было напрасно, пока Уолтер Ристон и его жена Кэти не устроили мне свидание «вслепую» с Джейн Бизли, адвокатом нью-йоркской юридической фирмы Shearman & Sterling. Когда брат жены Ристона позвонил Джейн и предложил организовать встречу с Джеком Уэлчем, она решила, что речь идет о другом юристе из этой фирмы.

— Я не могу с ним встречаться, он ведь мой коллега, — отрезала она.

— Я имею в виду совсем другого человека — возразил ее собеседник. — Это Джек Уэлч — председатель совета директоров General Electric; он, правда, постарше тебя.

— Ну, это неважно, я же не собираюсь за него замуж.

В то время Джейн была в Лондоне в длительной командировке. Через полгода она вернулась, и в октябре 1987 года мы поужинали с супругами Ристон в итальянском ресторане.

Из-за присутствия Уолтера обстановка была несколько неловкой. Мне нужно было показать себя с лучшей стороны. Но мы с Джейн уехали в 10 часов вечера, а потом до ночи просидели в Cafe Luxembourg. И только на втором свидании мы по-настоящему заинтересовались друг другом.

Джейн была на семнадцать лет моложе меня — привлекательная, умная, с превосходным чувством юмора. Она родилась в небольшом городке в Алабаме, в семье учительницы и юриста; с тремя братьями Джейн росла настоящим сорванцом. После колледжа она закончила юридический факультет в университете Кентукки, а потом приехала в Нью-Йорк, где стала юристом в области слияний и поглощений.

Когда отношения с Джейн стали серьезными, у нас произошел разговор на тему «почему у нас ничего не получится». Меня беспокоило, что она не катается на лыжах и не играет в гольф, а ее — что я не хожу в оперу. Мы договорились: я буду ходить в оперу, если она станет кататься на лыжах и играть в гольф. Мне нужна была настоящая спутница жизни, которая смирится с моим рабочим графиком и будет ездить со мной в командировки. Джейн пришлось бы отказаться от карьеры; так она и сделала после отпуска, во время которого опробовала этот новый образ жизни.

Мы поженились в апреле 1989 года в нашем доме на острове Нантакет; на свадьбе присутствовали мои четверо детей. Следующие несколько лет я исправно ходил в оперу, называя это частью своих супружеских обязанностей, пока Джейн меня от них не избавила.

Я так и не стал больше ценить оперу, зато в процессе обучения Джейн гольфу я вышел на новый уровень мастерства в этой игре.

До того я уже много лет безуспешно участвовал в клубных чемпионатах. Мы с Джейн вместе улучшили свои навыки. Хотя до встречи со мной она не играла в гольф, после нескольких лет занятий она стала выигрывать клубный чемпионат Нантакета — четыре года подряд, а мне удалось победить всего дважды. Наше партнерство в гольфе укрепляло наш брак.

Но все-таки этого оказалось недостаточно. В 2001 году мы с Джейн приняли решение о разводе. В конце 90-х наши стили жизни стали значительно отличаться; к сожалению, наше расставание получило значительную огласку, но мы знали, что этот этап жизни закончен.

Первым козырем, который мы пустили в ход после завершения сделки с RCA, стало подразделение по производству телевизоров.

В июне 1987 года мы с Паоло Фреско отправились в Париж на Открытый чемпионат Франции по теннису, который транслировался по NBC. Там нас навестил Ален Гомес — президент Thomson, государственной французской компании по производству электроники.

Мы с ним уже запланировали встретиться на следующий день в его офисе. Эта встреча напомнила мне о первой встрече с Брэдшо. У обеих наших компаний были подразделения, нуждавшиеся в помощи. Я хотел приобрести у Thomson очень слабое подразделение по диагностическому медицинскому оборудованию — CGR, занимавшее четвертое или пятое место на рынке. В США мы были лидером на рынке медицинского оборудования — по рентгеновским аппаратам, компьютерным томографам и аппаратуре по магнитно-резонансной томографии. Во Франции у нас не было значимых позиций, так как фирма Thomson находилась в государственной собственности, что практически закрыло нам путь в страну.

Ален Гомес дал нам ясно понять, что не заинтересован в немедленной продаже медицинского отделения. Мы с Паоло решили узнать, не заинтересует ли его обмен. Мы всегда знали, какие направления в нашем портфеле нам не нравятся. Я подошел к подставке с блокнотом в конференц-зале Thomson, взял маркер и стал записывать направления, которые можно было обменять на их медицинское отделение.

Сначала я предложил полупроводники, но попытка не удалась. Следующим было направление по производству телевизоров, и эта идея сразу понравилась Алену. Thomson производила не так много телевизоров и продавала их только в Европе. Этот обмен позволил бы Алену избавиться от проигрышного медицинского направления и занять первое место среди производителей телевизоров в мире.

Эта сделка очень заинтересовала всех нас. Мы решили, что Паоло Фреско встретится с одним из людей Алена, чтобы через неделю начать переговоры. Потом Ален проводил нас до машины, стоявшей у его офиса. Когда мы отъехали на безопасное расстояние, я схватил Паоло за руку.

— Черт побери! Кажется, он действительно этого хочет!

У нас обоих голова шла кругом.

Я уверен, что Ален вернулся к себе в кабинет с таким же чувством. Он знал, что размеры его направления по производству телевизоров не позволяли ему конкурировать с японцами. Эта сделка давала ему эффект масштаба и нужное положение на рынке, чтобы бросить вызов конкурентам. В нашем подразделении бытовой электроники в США ежегодные продажи составляли $3 млрд., а количество сотрудников — 31 000. А ежегодный доход отделения медицинского оборудования Thomson составлял $750 млн.

Что касается нас, то в результате обмена наша доля рынка в Европе должна была утроиться и составить более 15 %, обеспечивая нам присутствие, сравнимое с нашим крупнейшим конкурентом — Siemens. Сделка была заключена через шесть недель и объявлена в июле. В дополнение к обмену мы получили от Thomson $1 млрд. и портфолио патентов, которое 15 лет приносило $100 млн. каждый год после уплаты налогов. Тем временем Thomson стал крупнейшим производителем телевизоров в мире.

Но многим было трудно смириться с тем, что мы отказались от производства телевизоров. Критики из СМИ утверждали, что мы тем самым поддались японским конкурентам. Некоторые называли эту сделку неамериканской. Меня даже называли трусом, убегающим от схватки.

Но сделка позволила нам расширить географию присутствия медицинского подразделения и заработать много денег. Патенты принесли нам больше прибыли за один год, чем производство телевизоров за десять предыдущих лет.

Первое время после сделки обеим компаниям пришлось бороться с трудностями. Мы несли убытки в медицинском направлении в Европе почти десять лет. То же происходило в отделении бытовой электроники Thomson. Но обе компании продолжали упорно работать и в конечном итоге добились успеха в этих направлениях.

Через два года мы нашли решение и для отделения полупроводников. У корпорации Harris, как и у нас, было небольшое направление по производству чипов. В июле мне позвонил председатель совета директоров Harris Джек Хартли, который хотел приехать в Фэрфилд и узнать, не продам ли я наше направление. В основном корпорация Harris была военным подрядчиком по производству электроники, а небольшое направление по производству полупроводников главным образом поддерживало ее военные продажи. Хартли считал, что их отделение полупроводников не выживет, если не увеличится и не повысит объемы производства.

Мне никогда не нравились полупроводники. Эти чувства были отражены на графике, который я составил для нашего совета директоров (см. ниже). Это было капиталоемкое и цикличное направление с короткими жизненными циклами продуктов, а его рентабельность для большинства компаний была традиционно низкой. Избавившись от полупроводников, мы смогли бы использовать капитал для других направлений — например, реактивных двигателей, медицинского оборудования и силовых турбин, где рентабельность была выше.

К счастью, наши основные глобальные конкуренты все еще продолжали работать с полупроводниками, которые оттягивали на себя значительные вложения и внимание руководства.

Из-за сильного желания избавиться от полупроводников мне было легко заключить сделку с Harris. Мои требования не были чрезмерными и сводились к достойному отказу от этого направления. Мы с Хартли набросали план сделки за обедом, записав шесть ее основных пунктов, и передали их своим финансовым командам.

Через два месяца, к середине сентября 1988 года, сделка была заключена. Harris получил сотрудников GE, оборудование, помещения, а мы получили $260 млн.

А через пять лет мы избавились и от авиакосмического направления, хотя на это ушло гораздо больше времени.

«Холодная война» закончилась, и избыток производственных мощностей сочетался с недостатком заказов. Мы заключили, что придется отказаться от этого бизнеса, и нашли подходящего кандидата — компанию Martin Marietta, которая работала исключительно в авиакосмической промышленности.

В конце октября 1992 года я пошел на встречу Совета предпринимателей и нашел там CEO Martin Marietta — Норма Аугустина. Норм очень честный человек, умный, вдумчивый и грамотный, замечательный рассказчик. До того мы едва были знакомы. Я предложил ему встретиться и обсудить, что делать с авиакосмическим направлением в наших компаниях. Оказалось, он тоже об этом думал, но не хотел обращаться к нам — частично из-за страха, что мы захотим приобрести его компанию.

— Мы ценим свою независимость, — заявил Норм; — Мне очень хотелось бы поговорить с вами, не ставя ее под угрозу.

— Готов дать любые гарантии, — ответил я и предложил встретиться за ужином.

Через несколько дней Норм приехал в Фэрфилд. К тому времени наша команда уже подготовила обоснование сделки. За ужином я показал графики Норму. Было очевидно, что сделка представляет интерес для обеих сторон. Компании Martin Marietta надо было расти, а мы смогли бы избавиться от непрофильного военного направления. Запутанные правила работы с правительством превращали GE в легкую мишень для прокуроров, искавших козла отпущения среди корпораций.

Мы с Нормом согласились отказаться от привычной тактики переговоров и сформулировали несколько обязательных условий сделки. Мы быстро перешли к делу и выдвигали только приемлемые предложения. Так мы надеялись свести к минимуму риск утечки информации, которая могла бы сказаться на курсе акций Martin Marietta. К концу встречи мы вплотную подошли к заключению сделки.

Мы согласились довести дело до конца без помощи инвестиционных банкиров или юридических фирм со стороны. Во время переговоров Норм три раза тайно приезжал к нам в офис. Тогда 100 высших руководителей Martin Marietta были на собрании во Флориде. Днем Аугустин присутствовал на собрании, потом быстро ужинал и летел в Нью-Йорк, чтобы вести переговоры со мной и Деннисом Даммерманом до 2–3 часов ночи. Потом летел обратно во Флориду, спал в самолете, брился и принимал душ перед приездом на собрание — и так трое суток подряд.

После третьей ночи мы набросали основные пункты сделки на салфетке и пожали друг другу руки. Мы договорились, что не дадим юристам и банкирам тешить свое профессиональное самолюбие: часто эти внешние команды начинают «интеллектуальные дуэли», чтобы доказать, кто умнее. Я сказал Норму: «Если такое начнется, давайте созвонимся и быстро решим эту проблему».

Мы так и сделали. И через три недели соглашение было подписано.

Когда 23 ноября 1992 года мы объявили о продаже, рыночная капитализация каждой компании подскочила на $2 млрд. за первые четыре часа. В сумме на заключение крупнейшей на то время сделки в истории авиакосмической промышленности ушло всего 27 дней.

В Martin Marietta смогли собрать немногим больше $2 млрд. из необходимых $3 млрд. Поэтому Деннис Даммерман предложил структуру конвертируемых привилегированных акций, что помогло финансировать сделку и сделало нас владельцами 25 % Martin Marietta. Теперь мы были кровно заинтересованы в их успехе.

Сделка удвоила размер Martin Marietta и вызвала масштабную консолидацию в аэрокосмической отрасли. Два года спустя произошло слияние Martin Marietta и Lockheed. К 1994 году, когда мы продали свою долю в Martin Marietta, ее цена успела вырасти в четыре раза.

Сделки с Martin Marietta и Harris и обмен с Thomson стали возможными благодаря козырям, которые мы получили в результате слияния с RCA. Ключом к успеху стал масштаб, созданный благодаря слиянию отделений — аэрокосмического, полупроводникового и телевизионного.

Последняя наша сделка, связанная с RCA, была заключена лишь в 2001 году. Спутниковое отделение RCA было весьма капиталоемким, поэтому мы поместили его в GE Capital. Мы расширили первоначальный бизнес RCA с целью создания сильного игрока на рынке спутниковой связи. У нас было 20 спутников и доступ ко всем кабельным системам в США с охватом 48 миллионов домохозяйств. Мы были крупнейшим поставщиком услуг фиксированной спутниковой связи в США, но нам остро не хватало присутствия на международных рынках.

На сессии долгосрочного планирования в июле 2000 года СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден со своей командой решил, что нужно или расширить это направление с помощью крупного приобретения, или продать его, или объединить с существующей компанией. Нейден разработал стратегию поиска партнера и в итоге провел переговоры с люксембургской компанией SES, обслуживающей 22 спутника с охватом 88 млн. домохозяйств. Мы продали ей направление спутниковой связи за $5 млрд. (50 % деньгами, 50 % ценными бумагами). В результате SES Group превратилась в глобального игрока, а мы получили 27 % ее акций.

В итоге RCA принесла нам прекрасное сочетание вещательных сетей и станций, сильное медицинское направление, значительную долю в глобальной спутниковой компании и десятки миллиардов долларов — и все это за первую инвестицию в размере $6,3 млрд. в 1985 году.

RCA стала для GE стратегической победой и обеспечила нам не менее важный эмоциональный подъем.

Глава 11 Фабрика людей

Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня привлекли ее ум, прямота, твердый характер. Она работала старшим вице-президентом по связям с общественностью энергетической компании Con Edison, когда та подвергалась постоянной критике из-за перебоев в подаче электроэнергии.

Перед нашей встречей я внимательно изучил биографию Джойс и выяснил, что она увлекается спортом. За ужином, шутки ради, я решил застать ее врасплох своим первым вопросом:

— Кто играл на второй базе в бейсбольной команде Red Sox в сезоне 1946 года?

— Бобби Доерр, — не задумываясь ответила она.

Я был давним поклонником Red Sox и помнил финал бейсбольного сезона 1946 года так же ярко, как будто мне опять было одиннадцать лет.

Конечно, я нанял Джойс не из-за ее знаний о бейсболе. За шестнадцать лет на позиции вице-президента по PR Джойс помогла сформировать репутацию GE.

Не только она получила работу в нашей компании после такого необычного собеседования. Почти за двадцать лет до того по дороге в Нью-Джерси в моем «фольксвагене» сломался двигатель. Машину отбуксировали в ближайшую автомастерскую, где я познакомился с местным механиком Хорстом Оберстом. За два дня, пока он доставал для меня запчасти, мы подружились. Всего через неделю он работал в Питтсфилде в подразделении пластмасс GE.

Хорст проработал там 35 лет и несколько раз был повышен в должности.

Есть много способов найти превосходных сотрудников, и я всегда верил в то, что «все, кого вы встречаете, — потенциальные кандидаты».

Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убежден, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей.

В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь. «Правила игры» в компании должны быть продуманы, структурированы и донесены до каждого. В центре всех рабочих процессов компании лежит цикл работы с персоналом: в апреле в каждом из основных офисов проводится однодневная Сессия Си; в июле — двухчасовая видеоконференция; а в ноябре — Сессия Си-2: отчет о действиях, запланированных в апреле.

Это формальная сторона процесса.

Мы также неформально проверяем каждого сотрудника GE в самых разнообразных ситуациях: в столовой, в коридорах и на каждой деловой встрече. Главная особенность системы управления GE — предельно внимательное отношение к людям.

Именно в этом вся суть: чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники.

В нашей системе есть место папкам с личными делами и графикам проведения оценки, однако она вовсе не статична. Повестки дня тщательно готовятся заранее, но процесс оценки персонала нельзя назвать спокойным и приятным.

Что бы мы ни писали в личных делах — а мы заносим туда практически все, — эти формальности играют далеко не первую роль. Гораздо важнее, какие аргументы и каким тоном произносятся в процессе обсуждения. Когда менеджеры защищают своих подчиненных, рискуя собственным рабочим местом, о первых узнаешь столько же, сколько и о вторых.

Мы можем больше часа обсуждать документ в одну страницу.

Почему же мы так серьезно подходим к этим сессиям?

Попытаемся ответить одним словом: дифференциация.

В производстве мы стремимся искоренить отклонения. Но в работе с персоналом дифференцированный подход — это все.

Выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Мы испытали множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников: от колоколообразных кривых до блок-схем.

Некоторое время мы использовали методику всесторонней оценки сотрудников (так называемую оценку «360 градусов»), в которой учитываются мнения их руководителей, подчиненных и коллег.

Эта идея вначале нам очень понравилась, ведь за первые несколько лет она помогла нам выявить людей, которые подлизывались к начальникам и «лягали» подчиненных. Но, как и любая система, основанная на получении информации от коллег, оценка «360 градусов» не защищена от подтасовок. В конце концов люди начали говорить друг о друге только хорошее, чтобы у всех оказались хорошие оценки.

И теперь мы пользуемся этим способом только в исключительных ситуациях.

В конце концов мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20 %, кого — к жизненно важным средним 70 % и, наконец, к худшим 10 %. Если в руководстве было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты четырех лучших руководителей (лучшие 20 %) и двух худших (худшие 10 %). Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.

Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.

Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» — выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.

Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) — увлеченность.

Наверное, именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.

И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.

Кривая жизнеспособности — динамический способ сортировки сотрудников по классам А, В и С и самый важный инструмент Сессии Си. Чтобы разместить людей в сетке 20-70-10, менеджеры вынуждены принимать непростые решения.

Я не считаю кривую жизнеспособности идеальным инструментом оценки талантов, но она работает. Некоторые сотрудники класса А вполне могут оказаться в жизненно важных 70 %, так как не у каждого достаточно честолюбия, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Тем не менее они хотят лучше всех выполнять свою работу.

Менеджеры, не умеющие дифференцировать, вскоре сами оказываются в классе С.

Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.

Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60–70 % представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.

Терять сотрудника класса А — просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.

И это помогает. Мы теряем меньше 1 % сотрудников класса А в год.

В этой системе есть свои недостатки, как и в любой другой.

Определение сотрудников класса А — одна из приятных сторон работы руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать ценных сотрудников в средних 70 %.

Сложнее разбираться с худшими 10 %.

В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать.

К тому времени уже уходят самые очевидные слабые игроки, и многие менеджеры не могут заставить себя заполнить столбец С, так как уже полюбили всю свою команду. Если под началом такого руководителя 30 менеджеров, к третьему году он уже не способен назвать ни одного сотрудника из худших 10 %, не говоря уже о трех.

Чтобы не определять худших, руководители прибегают к всевозможным уловкам. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют в этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали случаи, когда руководители вписывали в эти списки имена бывших сотрудников.

Доходило до крайностей: в одном отделении в категорию худших 10 % поместили человека, который умер за два месяца до того.

Это сложная ситуация. Нет руководителя, которому бы нравилось принимать эти непростые решения. Даже самые лучшие люди в организации постоянно оказывали нам яростное сопротивление. Я и сам подвержен этой слабости и часто ловил себя на том, что проявлял недостаточную строгость. В такой ситуации все время приходится бороться с искушением делать поблажки. Если какой-нибудь из руководителей в GE подавал рекомендации на бонус или опцион, не определив при этом 10 % худших работников, я их не принимал до проведения серьезной дифференциации.

Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.

Некоторым кажется, что избавляться от худших 10 % жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое — медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.

Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?

Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.

Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни?

Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.

Как обычно проводится Сессия Си?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)

Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача — показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.

Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

Утром мы говорим об организации и ее людях.

В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи — утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Конечно, на встречах находится место и юмору.

Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

— Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, — пошутил я. — А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

— Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка — крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей — четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя — «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус — «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус — «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.

[20]

Последние несколько лет мы встречаемся с нашими многообещающими менеджерами за обедом. Каждому из них назначен наставник из команды руководителей отделения. С годами мне удалось донести до всех мысль, что суть этих программ наставничества не в том, чтобы объяснить своим ученикам план дополнительных льгот. Мы говорим о развитии персонала так же, как принято говорить о разработке новых продуктов.

Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения — их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80 % учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.

После каждой встречи у нас оказывался четкий список действий, который мы передавали подразделениям. Через два месяца — в июле — мы проводили двухчасовую видеоконференцию, чтобы проверить, как продвигается работа над этими приоритетами. И этот же список служил повесткой дня во время Сессии Си-2 в ноябре, замыкавшей круг.

Даже после того, как этот процесс был отлажен, меня нередко удивляли ответы сотрудников во время ежегодного анкетирования. Из 42 вопросов самый низкий процент положительных ответов неизменно получало утверждение «Компания применяет решительные меры к людям, которые показывают неудовлетворительные результаты».

В 2001 году с этим утверждением согласились только 75 % профессионалов из GE — причем этот показатель был лучше, чем в 1999 году (66 %). (На вопрос «Оказывает ли карьера в GE положительное влияние на меня и мою семью?» по традиции более 90 % сотрудников отвечают положительно.) Эти результаты ярко иллюстрируют важность дифференциации на всех уровнях компании и стремление наших сотрудников к дальнейшему повышению агрессивности и откровенности нашего подхода.

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он — СЕО.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Глава 12 Перестройка Кротонвилля для перестройки в GE

У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».

В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал еще с 1968-го. Во время одного из вечерних приемов я отыскал Джима Баумена — бородатого ученого, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, который много лет консультировал GE. Уже год Джим возглавлял Кротонвилль — центр повышения квалификации руководителей GE.

Джим разговаривал с небольшой группой людей.

— Я вас искал, — сказал я.

Коротко представившись, я поспешил сообщить, что его ожидают волнующие события.

— Компанию ждут большие перемены, и Кротонвилль должен сыграть в них большую роль.

Мне требовалось постоянно объяснять причины перемен самой широкой аудитории, и Кротонвилль подходил для этого лучше всего. Я считал, что без такого центра у нас просто нет надежды на успех.

Уже не первый раз Кротонвиллю, занимающему 52 акра в штате Нью-Йорк, предстояло сыграть решающую роль в процессе реформ GE. Его построил во второй половине 1950-х бывший СЕО Ральф Кординер, которому нужна была площадка для продвижения идеи децентрализации на всех уровнях компании.

Именно здесь тысячи менеджеров GE научились брать на себя ответственность за прибыли и убытки своих подразделений. Здесь много лет преподавали комплекс учебных курсов на основе наших внутренних документов, где на 3500 страницах было подробно описано, что можно и чего нельзя делать руководителям GE. Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan-Organize-Integrate-Measure — «планировать-организовать-интегрировать-измерять»), зафиксированным в руководствах, следовали как заповедям.

Когда децентрализация была успешно осуществлена, Кротонвилль перестал играть роль учебного полигона для развития лидеров. Все чаще его использовали в целях профессиональной подготовки или для важных публичных сообщений при кризисе. В 1970-е годы, когда взлетевшие цены на нефть привели к высокой инфляции, Редж организовывал для сотен менеджеров семинары по управлению в этих условиях.

К 1980-м центр морально устарел, захирел и из места сбора лучших менеджеров компании постепенно превратился в своеобразный «утешительный приз». Записаться на занятия мог любой желающий, и ученики очень различались по уровню квалификации. Многие из будущих лидеров компании не считали нужным посещать центр. Только двое из семи претендентов на место Реджа когда-то прошли курс развития лидерских качеств. Я его не посещал, но в конце 1960-х как-то участвовал в недельном курсе по маркетингу. Курс мне понравился, но условия проживания меня не устраивали.

К 1981 году Кротонвилль уже серьезно отстал от времени.

Я хотел сделать Кротонвилль местом для распространения идей и свободного обмена мнениями. Там мы могли создать идеальные условия для того, чтобы напрямую обращаться к людям на всех ступенях иерархии. Мне нужно было общение с менеджерами всех рангов, чтобы многочисленные уровни руководства не искажали мои сообщения.

Но для выполнения всех этих задач Кротонвилль нужно было изменять. Вдохнуть новую жизнь в этот центр я поручил упомянутому выше Джиму Баумену. Через несколько недель после встречи с ним во Флориде мы пообедали в Фэрфилде и обсудили будущие преобразования Кротонвилля. Я хотел изменить все: учащихся, помещения, содержание курсов и внешний вид центра. Я хотел сместить акцент с преподавания конкретных функциональных дисциплин на развитие лидерских качеств. Я хотел, чтобы в Кротонвилле мы смогли воздействовать на сердца и умы лучших сотрудников компании, — только так можно гарантировать целостность компании в процессе ее преобразований.

— Я не хочу, чтобы Кротонвилль посещали люди без потенциала, — заявил я Джиму. — В центре должны учиться лучшие наши сотрудники, а не кандидаты на уход, которым хочется получить от нас последнее вознаграждение.

Чтобы убедить лучших сотрудников уделить внимание Кротонвиллю, нужно было сделать его центром мирового класса. Требовались инвестиции в его перестройку, в то время как мы сами проходили через мучительные изменения — реструктуризацию и сокращения персонала. Мы сразу же провели ремонт в главном многоярусном классе, прозванном «Ямой», и начали строить площадку для вертолетов, чтобы сократить путь для руководящей команды (из Фэрфилда нужно было час добираться на машине). В июне 1983 года Джим по моей просьбе представил наши аргументы совету директоров и попросил у них $46 млн. на постройку нового жилого центра при Кротонвилле. Джим вспоминает, что, проверяя его презентацию, я вычеркнул анализ времени окупаемости на последней диаграмме и вписал слово «бесконечность» — в том смысле, что выгода от этих инвестиций будет существовать всегда.

Я действительно так считал.

Но дело двигалось медленно. Моя первая сессия с классом менеджеров GE мало чем отличалась от привычных в то время. Мы еще не обустроили Кротонвилль, и руководителей во время четырехнедельного курса управления доставляли на автобусах в Фэрфилд на так называемый «Вечер с председателем». В июне 1981 года я стоял перед пятьюдесятью менеджерами в аудитории центрального офиса. Все были в костюмах и при галстуках. Менеджеры сидели впереди, а персонал — сзади. Я говорил о стратегии первого и второго места и необходимости изменить атмосферу в компании.

Рассказав, по какому пути я хочу повести GE, я предложил задавать вопросы.

Мне задали несколько вопросов, но никто не захотел ставить под сомнение мои соображения. При этом как минимум 70 % аудитории были настроены скептически — это было ясно по их взглядам.

Честно говоря, они наверняка были напуганы. Я ходил туда-сюда перед менеджерами, угрожая улучшить, закрыть или продать их подразделения, а сзади сидели люди, которые следили за их карьерой. Должно быть, это создало очень напряженную атмосферу. Эта речь понравилась только тем немногим людям, которым надоел бюрократизм в компании.

Я понял, что в аудитории царит смятение и страх. Эти менеджеры пришли в свое время в другую компанию — традиционную GE. А теперь они боялись потерять работу. Их ошеломили темы высочайшего мастерства, качества, предпринимательского духа, собственности, осознания реальности, необходимости занимать первое или второе место. Поэтому я постарался смягчить свою речь.

Я продолжил проводить такие встречи по вечерам в аудитории центрального офиса. За собранием следовал банкет. Положение постепенно улучшалось, но ценой больших усилий.

Настроение в компании зависело от тона статей о GE и котировок наших акций. Каждый положительный сюжет подбадривал организацию, а пессимистичные статьи давали скептикам надежду на воплощение их мрачных прогнозов.

Сначала в январе 1982 года журнал Fortune положительно оценил компанию в статье «Попытки вдохнуть в GE новую жизнь». Но не прошло и полугода, как ко мне прицепилась кличка «Нейтронный Джек». В марте 1984-го журнал Forbes поддержал меня в статье «Необычайные планы будущего обновления». Я показал ее Генри Киссинджеру, когда мы летели на вертолете из Фэрфилда в Нью-Йорк, и он назвал этот сюжет сенсационным — серьезная похвала от такого специалиста по СМИ. Но вскоре я опять потерял благосклонность журналистов. Через пять месяцев журнал Fortune уже называл меня «Самым суровым боссом Америки».

В статьях журналистов я мгновенно превращался из прекрасного принца в негодяя — и наоборот.

К счастью, фондовый рынок был на моей стороне. После нескольких лет стагнации курс акций GE начал расти, укрепляя нашу уверенность в том, что мы на правильном пути. В течение многих лет опционы на акции не обладали большой ценностью. В 1981 году, когда я стал председателем, общие доходы от опционов для сотрудников GE составили всего $6 млн. В следующем году они подскочили до $38 млн., а в 1985-м равнялись уже $52 млн.

Так сотрудники GE впервые ощутили, что подъем в компании влияет на их собственное финансовое благосостояние.

И они стали переходить на мою сторону.

В 1984 году я начал вести в Кротонвилле три курса на основе случаев из практики других компаний. Джим Баумен нанял преподавателя по менеджменту из университета Мичигана — Ноэля Тичи, который, руководствуясь своими новаторскими идеями, помог нам перестроить содержание этих курсов так, чтобы они отражали проблемы, волнующие GE. С 1985 по 1987 год Тичи возглавлял Кротонвилль. Именно он разработал методику «обучения действием».

В Кротонвилле учили многому: от программы ориентации для новых сотрудников до специальных и функциональных дисциплин. Три курса были посвящены лидерству: курс подготовки руководителей — для менеджеров с самым большим потенциалом; курс по управлению предприятием — для менеджеров среднего звена; и курс повышения квалификации — для многообещающих менеджеров на ранних этапах их карьеры.

Начальным уровнем был трехнедельный курс повышения квалификации, который проводился 6–8 раз в год. Ежегодно эти занятия посещали 400–500 менеджеров.

Внедренное Тичи понятие «обучения действием» — работа над реальными вопросами бизнеса — легло в основу курсов высшего уровня. Мы разбирали конкретную проблему, стоящую перед крупным подразделением GE, или концентрировались на важных инициативах, таких как качество или глобализация. Интересно, что мы проводили занятия по управлению предприятием в Берлине в день падения Берлинской стены и в Пекине в день протестов на площади Тяньаньмэнь. Наши менеджеры стали свидетелями этих событий, и этот опыт пошел им на пользу.

Мы проводили курс по управлению предприятием трижды в год примерно для 60 учеников каждый раз, а курс подготовки руководителей — раз в год, для 35–50 менеджеров с наибольшим потенциалом. Оба курса длились по три недели и были спланированы так, чтобы каждый класс мог за два часа представить свои рекомендации на ежеквартальных собраниях нашего корпоративного исполнительного совета. В этих собраниях участвует 35 руководителей GE — СЕО основных отделений и высший руководящий состав.

Благодаря практической направленности эти занятия помогали ученикам стать внутренними консультантами для высшего руководства. На занятиях рассматривались наши возможности роста и то, как подобными возможностями пользуются другие успешные компании во многих странах мира. Ученики также оценивали, насколько быстро и эффективно воплощаются четыре наши инициативы. В каждом случае они получали реальные знания и применяли их в своих отделениях. Занятия приносили двойную выгоду: во-первых, лучшие из наших сотрудников, увлеченные своей работой, получали возможность выступить в качестве консультантов; во-вторых, люди из разных отделений становились друзьями — возможно, на всю жизнь.

Курсы стали формой признания достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си.

К середине 1980-х состав участников радикально изменился, их энтузиазм возрос, а диалоги на занятиях стали улучшаться.

Когда в 1989 году мы увеличили количество менеджеров, которым предоставлялись опционы на акции, я начинал вступительное занятие с вопроса: «Кто из вас получил опционы?».

Поначалу менее половины учеников поднимали руки.

«Тогда у меня есть для всех хорошие новости. Если вы получили опционы, примите мои поздравления: это значит, что вы — сотрудники класса А. Акции продаются по хорошей цене; если так пойдет и дальше, вы можете ожидать хорошего дохода от этих опционов».

Остальные участники, которые и в глаза не видели никаких опционов, с нетерпением ожидали продолжения.

«Для тех, кто не получил опцион, тоже есть хорошие новости, — продолжал я. — Теперь вы знаете, когда ваш начальник честен с вами. Если он называет вас звездой, но не предоставляет опцион, что-то здесь не так, потому что все наши звезды получают опционы. Вы должны спросить его, почему вам не дали того, что вы заслужили».

Как ни странно, многие из них не следовали этому совету — видимо, потому, что в глубине души реально оценивали свою эффективность.

В 1991 году мы решили, что на наши лучшие программы будут допускаться только сотрудники, получившие опционы. Все сотрудники класса А помимо материального поощрения должны получать опыт учебы в Кротонвилле.

В 1995 году я прочитал статью о том, как один из руководителей PepsiCo Роджер Энрико со своей командой проводит внутренние занятия по управлению для высшего руководства. Мне понравилась эта модель, и я решил, что все наши руководители — высший менеджмент и директора отделений — должны проводить занятия регулярно, а не от случая к случаю, как раньше. Благодаря модели Pepsi ученики смогли рассматривать на курсах лучшие примеры для подражания в самой GE, а руководители — больше узнать о происходящем в компании. Сегодня около 85 % преподавателей в Кротонвилле — руководители GE. Многих изменений удалось добиться с помощью Стивена Керра — нового директора Кротонвилля с 1994 года, сдержанного, очень умного и дальновидного человека с прекрасными навыками работы в команде. Именно такой директор мог поднять наш центр на новую высоту. До этого он был директором Школы бизнеса университета Южной Каролины и одним из первых наших консультантов по «тренировкам». Стив не только разрабатывал учебный план для сотрудников, но и успешно привлекал в Кротонвилль наших клиентов, чтобы ознакомить их с лучшими приемами работы. В этом проявился его дипломатический талант.

Керр руководил еще одним преобразованием. Нашим клиентам давно хотелось узнать, чем и как мы занимаемся в Кротонвилле. С помощью директоров отделений Керр начал приглашать основных клиентов GE, желавших пройти курс подготовки руководителей или изучить основы «Шести сигм», и достиг в этом больших успехов: одно время мы получали от клиентов и поставщиков до четырех запросов в день на посещение Кротонвилля.

Кротонвилль был перестроен и переоборудован уже к 1986 году; к новым классам добавился жилой корпус. А главное — как уже говорилось выше — принципиально изменился состав учащихся: они стали энергичнее и гораздо охотнее задавали трудные вопросы.

Большинству сотрудников понадобилось около десяти лет, чтобы осознать необходимость этих преобразований. Последние десять лет в «Яму» приходят заинтересованные и увлеченные молодые люди, а их умные вопросы заставляют хорошенько подумать и меня, и учеников.

Кротонвилль стал источником энергии, который стимулирует обмен идеями.

Мне всегда нравилось преподавать. Получив степень доктора философии, я даже был на собеседованиях в нескольких университетах. В начале своей карьеры в GE, еще в Питтсфилде, я давал уроки математики одному из наших техников — Питу Джонсу, который приходил ко мне в кабинет во время обеда. Я знал, что он умный парень, и хотел, чтобы он продолжил учебу.

Тогда я был нетерпеливым учителем и мог швырнуть в Пита мелом, если он не понимал формулы, которые я писал на доске. Но мои усилия не пропали даром. Пит ушел из GE, получил диплом и потом тридцать лет работал в образовательной системе Питтсфилда.

Неудивительно, что я так увлекся преподаванием в кротонвилльской «Яме» — по четыре часа один-два раза в месяц. За 21 год я напрямую пообщался почти с 18 000 руководителями GE. Эти занятия всегда давали мне прилив сил и стали одним из любимых аспектов моей работы.

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я — у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача — высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.

— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.

Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.

В конце концов мы приняли решение оставить производство холодильников в Луисвилле, сохранив там около 900 рабочих мест. Ответные уступки со стороны профсоюзов помогли нам повысить свою конкурентоспособность в Луисвилле. Но для этого нам пришлось действовать вразрез с цифрами.

Я делился с классом подобными сложными вопросами этики и управления, а потом предоставлял слово менеджеру, который недавно сталкивался с похожей дилеммой. Это помогало остальным включиться в дискуссию. Такие обсуждения ситуаций из личного опыта были очень ценными, поскольку давали всем участникам понять, что не только им приходится принимать трудные решения.

На курсах первого уровня я начинал с того, что просил участников представиться. На это уходил первый час из четырехчасового занятия. После минутного рассказа о себе они должны были рассказать, что им нравится и не нравится в компании и что бы они изменили на моем месте.

Кротонвилль очень помогал нам прояснять все вопросы в связи с нашими инициативами в организации. Когда мы начали воплощать инициативу глобализации, люди спрашивали: «Мне нужно глобальное задание, чтобы преуспеть в GE?» Я отвечал: «Нет, конечно, но ваши шансы повышаются, если оно у вас будет. Это поможет вам расти».

Когда я стал подчеркивать ориентированность на услуги, ученики неизменно спрашивали: «Значит, мы уходим от продуктов?» Я отвечал, что без превосходных продуктов не будет и услуг.

На первом этапе нашей программы качества «Шесть сигм» поднимался вопрос: «Чтобы достичь успеха в GE, всем нужно получить «черный пояс»?» — «Конечно, это будет полезно, — объяснял я. — Это еще один способ пробить себе дорогу».

А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.

После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:

1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?

2) Что было трудно понять?

3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?

Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.

К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия — полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.

К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.

Однажды в сентябре 1988 года я уехал из Кротонвилля ужасно раздосадованным. Мне казалось, что я сыт всем этим по горло. Занятие в тот день выдалось особенно удачным: участники рассказали, что мешает им в попытках изменить свое отделение. Я знал, что нужно как-то помочь им перенести эту откровенность и увлеченность из класса на свои рабочие места.

Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? — И тут же сам ответил на свой вопрос: — Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».

К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).

Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.

Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны — в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию — особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.

Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».

Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны — один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, — значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.

Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75 % сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные — в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.

Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.

Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:

— Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.

Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.

Это было потрясающее зрелище — два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.

Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.

По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».

«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, — результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.

В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.

Глава 13 Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты

В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несомненным успехом. С ее помощью нам удалось нанести сокрушительный удар по бюрократизму и стимулировать обмен идеями по всей компании. Теперь я стремился развить успех и придумать процесс, способный поднять обмен идеями на новый уровень.

Я изложил Джейн свою идею — как сделать интеллектуальные ресурсы 300 000 сотрудников GE доступными каждому сотруднику организации. Представьте себе званый обед с участием восьми специалистов в разных областях знаний — насколько умнее стал бы каждый участник, если бы только нашелся способ передавать лучшие идеи друг другу. Именно к этому я и стремился.

Это было первое мое Рождество на Карибском море. Возможно, нужный толчок развитию моих мыслей дал Санта-Клаус, вылезший из подводной лодки, когда я лежал на пляже. В тот день у меня возникла идея, с которой мне предстояло провести следующие десять лет.

Бедная Джейн. Я, увлекшись, без конца говорил ей о всевозможных границах, которые разрушает «тренировка». И вдруг с моего языка сорвалось словосочетание «без границ». Оно самым точным образом выразило мою мечту об устройстве компании и теперь не шло у меня из головы.

Хоть это и глупо звучит, но я чувствовал себя так, будто совершил важное научное открытие.

Неделю спустя, увлеченный новой идеей, я прямо с Барбадоса прилетел на двухдневное собрание менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон во Флориде. Под конец собрания я, как всегда, обрисовывал наши задачи на следующий год. В тот раз последние пять страниц черновика этой речи были полностью посвящены подходу «без границ». (Мне кажется, что речь прозвучала лучше, чем она выглядела в черновике, приведенном ниже.)

Как обычно, я начал продвигать новую идею с огромным энтузиазмом и настойчивостью, зная по опыту, что иначе дело не сдвинется с мертвой точки.

Я рассказал, что «без границ» — это идея, которая позволит GE выгодно отличаться от остальных компаний мира в 1990-е. (Я продвигал это видение без ложной скромности.) Я представлял себе компанию без границ, в которой будут уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; не будет и различий между работой на внутреннем и международном рынке. То есть мы будем так же уверенно и слаженно работать в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.

Компания «без границ» разрушит внешние стены, чтобы поставщики и клиенты стали частью одного процесса. Это устранит и менее заметные преграды, связанные с расовой и половой принадлежностью. Команда станет важнее, чем самолюбие отдельных лиц.

До тех пор в нашей компании всегда вознаграждали изобретателя или человека, подавшего хорошую идею. В организации «без границ» отмечают и тех, кто претворяет эту идею в жизнь: ведь зачастую заслуги команды ничуть не меньше, чем ее руководителя. Этот подход должен был значительно изменить отношения между всеми нами.

Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» — предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.

Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение.

И организация усвоила этот урок.

К 1991 году на оценках персонала — Сессиях Си — мы начали ранжировать менеджеров по тому, насколько их поведение соответствовало этой идее. Каждый менеджер в компании получал высокую, среднюю или низкую оценку на основе мнения его коллег, а потом и его начальника. Пустой кружок рядом с именем менеджера означал, что ему нужно быстро измениться или уйти. Всем менеджерам сообщали их оценку по этому признаку, и они быстро усвоили, насколько важна для нас эта ценность.

В 1992 году на очередном собрании в Бока-Ратоне я привел очень наглядный и доходчивый пример. Мы обсуждали различные типы менеджеров на основе их способности обеспечивать нужные показатели с соблюдением ценностей GE. Я описал четыре типа менеджеров.

Менеджер типа 1 добивается результатов (как финансовых, так и других) и разделяет ценности компании. Его будущее легко определить.

Менеджер типа 2 не добивается результатов и не разделяет наши ценности. Решать его судьбу неприятно, но так же легко, как в первом случае.

Менеджер типа 3 не добивается результатов, но разделяет наши ценности. Мы были уверены, что таким сотрудникам нужно давать второй или даже третий шанс, желательно в других условиях. Иногда со второго или третьего раза такие сотрудники добивались впечатляющих успехов.

Труднее всего определиться с менеджером типа 4. Такие люди добиваются результатов, но не разделяют наши ценности; они не способны никого вдохновить, добиваться эффективности своих подчиненных им часто приходится силой. Мы все — и я в том числе — слишком часто смотрим сквозь пальцы на их методы управления.

Может быть, в другие времена такое поведение было бы приемлемо. Но в организации «без границ» мы не могли позволить себе удерживать менеджеров четвертого типа.

Я объяснил 500 присутствующим, почему за прошедший год мы попросили четырех высших руководителей уйти, несмотря на то что они обеспечивали хорошие финансовые результаты. Рассказывая об увольнениях, я никогда не использовал традиционную отговорку «ушел в отставку по личным причинам».

Я призвал аудиторию: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности».

Я объяснил, что мы избавились от первого руководителя, так как он не верил в наши «тренировки» и обмен идеями — не понимал, что значит «без границ». Второй не смог построить сильную команду, третий — помочь своим подчиненным добиться результатов, а четвертый так и не понял идею глобализации.

«Нельзя говорить об откровенности, глобализации, отсутствии границ, скорости, расширении возможностей сотрудников — и при этом терпеть людей, не принимающих эти ценности. Мы должны подкреплять свои слова действиями».

Воцарилась полная тишина. Увольнение руководителя, не разделявшего идею «без границ», помогло убедить присутствующих. Они явно подумали: «Это не пустые слова».

Многие из них после этого перестали воспринимать фразу «Искать лучший способ каждый день» как очередной лозунг. После долгих лет работы над каркасом GE — реструктуризацией, приобретениями и продажами отделений — поведение «без границ» помогло нам заложить основы «социальной архитектуры» компании.

Эти основные ценности должны были стать лицом будущей GE.

Нам нужно было добиваться высочайшего мастерства в работе и неуклонно искоренять бюрократизм. Мы должны были искать и внедрять лучшие идеи, вне зависимости от их источника. Требовалось ценить глобальный интеллектуальный капитал и людей, которые его создают. Нужно было целеустремленно помогать клиентам достичь успеха. В то же время более 5000 сотрудников три года вырабатывали в Кротонвилле формулировку наших ценностей. Эти ценности настолько важны для нас, что мы поместили их на ламинированные карточки, которые носят все сотрудники компании.

В двух словах, мы хотели создать культуру взаимообучения, чтобы превратить GE в нечто гораздо большее, чем совокупность отдельных частей. С первого же дня на должности СЕО я знал, что компания — это не набор не связанных между собой отделений. На раннем этапе я придумал термин «интегрированное разнообразие», чтобы передать преимущество, которое GE получает от обмена идеями между своими отделениями, но это безликое словосочетание не прижилось.

Удивительно, как с помощью пары слов можно добиться огромного успеха или, наоборот, потерпеть поражение.

Конечно, слов было недостаточно: нужна была какая-то система для воплощения задуманного. В первую очередь надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию — даже при том, что общие результаты компании были плохими.

Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.

В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 — и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25 % его базовой зарплаты — $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.

Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений. Это усилило обмен идеями среди 500 высших руководителей.

Сейчас я понимаю, что надо было действовать решительнее и быстрее. Я лишь в 1989-м расширил этот план, включив в список получателей опционов уже не 500, а 3000 лучших сотрудников. Сегодня опционы предоставляются 15 000 сотрудникам каждый год, а количество получивших опционы уже в два раза больше. В 2000 году приблизительно 32 000 сотрудников владели опционами на сумму более $12 млрд.

Сотрудники GE стали крупнейшими акционерами компании.

Это было прекрасно! Каждую пятницу я получал список тех из них, кто реализовал свои опционы, с указанием полученного при этом дохода. Опционы изменяли жизнь людей, помогая оплатить учебу детей, позаботиться о пожилых родителях или купить второй дом.

Приятнее всего было находить в списке незнакомые имена. Это значило, что подход «без границ» приносил доход всем, а не только богатым сотрудникам.

Поведение людей меняется, когда они становятся собственниками акций, а изменения в оплате труда помогли нам успешно внедрить идею «без границ» в 1990 году. Но это был всего один элемент мозаики. А нам нужен был способ выявлять лучшие идеи и быстро распространять их. И таким способом стала наша операционная система.

Как и все другие компании, в течение года мы проводили серию плановых встреч и обзоров. С помощью идеи «без границ» нам удалось связать эти встречи для создания операционной системы, построенной на постоянном потоке идей.

Каждая такая встреча стала «кирпичиком» для построения новой концепции. Эти «кирпичики» клались один на другой, и концепция все развивалась и улучшалась. Новые сотрудники часто говорят, что GE отличается неустанным повторением ключевых идей на встречах.

Наша операционная система начинает действовать в начале января, когда в Бока-Ратоне на два дня собираются 500 высших руководителей по операционным вопросам и знакомятся с лучшими людьми и идеями компании. На этом собрании сотрудники со всех уровней организации по десять минут рассказывают о своих успехах. Никаких долгих скучных речей и лекций с наглядными пособиями — только передача идей высшей пробы. (Повестку дня для собрания 2001 года вы можете увидеть в Приложении Г.)

В марте в Кротонвилле проводятся первые квартальные собрания корпоративного исполнительного совета в аудитории, которую мы прозвали «Пещерой». На них руководители отделений сообщают новые данные о своей деятельности и свои последние соображения об инициативах компании. При этом каждый должен предложить одну новую нетрадиционную идею, применимую к другим отделениям.

В апреле и мае высшие руководители компании и HR-директор Билл Конати посещают все отделения, чтобы оценить их для Сессий Си — встреч для откровенного обсуждения и оценки наших лучших людей. Эти встречи проводятся в неформальной атмосфере, часто перерастая в увлекательные споры. Мы рассматриваем успехи наших инициатив в отделениях и достоинства их исполнителей; это позволяет нам познакомиться с лучшими и умнейшими сотрудниками. Я всегда говорю слушателям Кротонвилля: «Хотите, чтобы на вас обратили внимание? Хватайтесь за инициативы».

В июле проводится двухчасовая видеоконференция, чтобы узнать, проведены ли согласованные нами изменения в персонале. Если до этого мы решили с представителями отделения, что для воплощения инициативы мало подходящих сотрудников, то всегда исправляем эту ситуацию до июльской видеоконференции.

В июне и июле руководители отделений приезжают в Фэрфилд для стратегических обзоров их отделений — Сессии Си-1. Мы уделяем основное внимание конкурентам, пытаясь предугадать и опередить их действия, будто в шахматном матче, где наши противники — русские гроссмейстеры.

В октябре 170 высших руководителей компании собираются в Кротонвилле на ежегодную встречу. Ее участники рассказывают в десятиминутных презентациях о лучших идеях, которые мы обнаружили на сессиях по HR и стратегии и которые должны стать образцами для подражания.

На ноябрьской Сессии Си-2 руководители отделений представляют свои планы действий на следующий год. Половина дня посвящается конкретным планам по всем инициативам. Так мы получаем очередную партию свежих идей.

Затем еще одно собрание в Бока-Ратоне, на котором нам предстоит выбор лучших идей года. Это дает нам возможность начать новый год и возобновить цикл.

Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями мы создали группу по корпоративным инициативам. В 1991 году я нанял Гэри Райнера из Boston Consulting Group на пост директора по развитию бизнеса. Основной задачей группы стало продвижение идей в поддержку инициатив по всей компании. Группа состояла из примерно двадцати выпускников МВА, которые занимались консалтингом в течение трех-пяти лет и хотели попробовать себя на практике.

Им было обещано, что при условии эффективной работы в GE их «переманят» в какое-то из отделений. Мы поставили условие, чтобы участники группы по корпоративным инициативам не только выдвигали идеи, но и реально помогали в их воплощении руководителям отделений. Если им не удавалось «продать» идеи и помочь отделениям, мы просили их покинуть компанию. За 10 лет отделения в среднем наняли девять из каждых десяти участников этой группы. Около 65 из них все еще работают в GE, причем несколько — на высших руководящих постах.

Премирование сотрудников опционами запустило процесс самообучения, а операционная система соединила его этапы. Оценка персонала на основе подхода «без границ» убедила сотрудников уделить самое пристальное внимание обмену идеями. Создание группы по корпоративным инициативам позволило заметно ускорить темп перемен.

Все эти шаги содействовали развитию простой идеи, которая возникла, когда Санта-Клаус вылез из подводной лодки на Барбадосе.

Всего через четыре месяца после своей речи в Бока-Ратоне я участвовал в Сессии Си с Ллойдом Троттером, вице-президентом по производству в отделении электротехники. Он рассказал о созданной им «матрице», с помощью которой он находил лучшие методы работы на 40 подотчетных ему фабриках. Ллойд отобрал 12 общих критериев и процессов, а потом попросил директора каждой фабрики оценить себя по каждому пункту — от оборачиваемости запасов до выполнения заказов.

На одной оси матрицы откладывалась их оценка по шкале от 1 до 5 (5 — высший балл), а на другой оси — процесс или процедура. Затем на собрании персонала Ллойд попросил директоров, которые выставили себе наивысший балл, обосновать эту оценку.

Выслушав их неубедительные объяснения, Ллойд понял, что его первую попытку находить лучшие приемы работы не приняли всерьез. На этом собрании многие почувствовали себя неловко. Настоящее самообучение началось лишь со следующей попытки. Например, на заводе в Солсбери оборачиваемость запасов составляла более 50 раз в год, а у остальных заводов — в среднем 12. И все поспешили в Солсбери, чтобы узнать, что привело к такому результату.

На смену самооценкам пришли количественные измерения.

У Ллойда была привычка обводить кружком лучшие приемы работы, а прямоугольником — худшие. Вскоре эти обозначения стали называть «нимбами» и «гробами», что полностью отражало их значение.

С помощью этой матрицы Троттер добился всеобщего внимания. Никто не хочет пополнить ряды отстающих, и менеджеры стали активно посещать лучшие заводы, чтобы перенять их приемы. Почему мы так уверены в эффективности этой матрицы? Несмотря на медленный рост рынка, на котором работало отделение Ллойда, его прибыль от основной деятельности возросла с 1,2 % в 1994 году до 5,9 % в 1996-м, а в 2000-м составила целых 13,8 %.

Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача — от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях — ее использование всегда приводило к повышению эффективности.

Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.

Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.

Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка — неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.

В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду — включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).

Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.

По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.

Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.

Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины — свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.

Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне — в торговых залах каждого магазина.

В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.

В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом — недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание — результаты с мест плюс высокотехнологичный подход — стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.

Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.

Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос — например, о доставке, цене или качестве продукта.

Мы назвали это «быстрой разведкой рынка» (Quick Market Intelligence) и отслеживали ее успехи на каждом квартальном собрании КИСа. Система стала очень популярной и помогла нашим руководителям стать ближе к клиентам. Мы сразу же решали вопросы с наличием продукции и быстро реагировали на проблемы с качеством.

Руководители отделений также делились на собраниях КИСа своими полезными идеями. В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.

Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.

Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».

Самообучение и стимулирование результатов — вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку — и соревнование начинается заново.

Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1 % в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой — «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался — а с ним и прибыли.

Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.

В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.

Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.

Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.

Одна из лучших идей, распространенных благодаря операционной системе за эти годы, поступила с курса по управлению предприятием в Кротонвилле. Это прекрасный пример того, как мы напрямую связали Кротонвилль с процессом самообучения всей компании.

В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов — $5,4 млрд.)

Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.

Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.

Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», — говорит он.

Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия — занимать первое или второе место на рынках — сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.

Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.

Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10 %. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.

Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.

Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.

Это было ярким примером поведения «без границ».

Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.

Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).

Я попросил каждое отделение поменять определение своего рынка и изложить эти новые взгляды на одной-двух страницах для презентации планов действий на Сессии Си-2 в ноябре.

Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.

В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги — предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63 % — казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10 %.

Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля — всего 1–5 %.

Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.

За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м — уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.

Это — прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5 % в 1992 году до рекордного показателя — 18,9 % в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль — почти $13 млрд.

Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.

Глава 14 «Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.

Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, — будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок — и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.

Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.

В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.

Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC — Рону Инсане и Сью Эрере — удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.

CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.

— Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?

Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.

К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.

К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC — от отдела графики до декораторов.

Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.

Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.

— Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, — добавил я.

Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.

В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник — первый день после возвращения — Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.

Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.

С годами я совершил сотни «глубоких погружений» — не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса — когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)

Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, — медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.

В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением — ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.

С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.

Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE — в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.

В конце концов мы нашли Омара Ишрака — уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.

Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.

Я стал самым горячим сторонником Омара. Ему удалось нанять превосходных людей с опытом работы, и все пошло как по маслу. Мы начали в 1996 году с весьма скромных позиций, но уже в 2000-м вышли на первое место в отрасли. Оборот направления в 2000 году достиг $500 млн. Направление стало приносить завидную прибыль, продолжая при этом расти на 20–30 % в год. Омар занял высокий пост в компании, и я был очень рад за него.

Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.

У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» — трубки.

Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».

Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.

Трани предложил Марка Онетто — эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.

Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.

Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик — прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться — и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.

Марк придумал лозунг «Трубки — сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.

На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.

А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.

За пять лет команда Онетто продлила срок службы трубок с 25 000 до 200 000 сканов. К 2000 году они разработали новую трубку, которая выдерживает 500 000 сканов.

Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф — GE LightSpeed.

Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок.

Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание».

Я не знал, чего ожидать.

С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой.

Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект — драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии.

Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов — от будущего названия до цены нашего продукта.

Казалось бы, что тут сложного?

Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса.

Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок.

Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания — а в этот раз оно бы очень нам пригодилось!

За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. — менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику.

Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс.

И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру.

Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».

Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE — Toshiba Silicones.

Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность — привлекать к работе в GE женщин.

Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним.

Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения.

И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.