Договор по совести

Год «спокойного солнца»

С праздничным настроением вступали мы в 1974 год. Работа на следующем объекте — мясокомбинате — началась спокойно и уверенно.

Вообще 1974 год мы назвали годом «спокойного солнца». На всех сооружениях мясокомбината — а их, как и на теплоцентрали, набралось более десятка — царила здоровая деловая атмосфера. Подряд как будто окрылил людей.

Все больше специалистов становилось на нашу сторону. Недаром у инженеров на нашем участке после нескольких лет работы на хозрасчете возникла шутка: «Другие в стране еще не могут работать по подряду, а мы уже не можем работать без него».

Искренним энтузиастом подряда был инженер Юрий Александрович Кочарыгин. Он работал вместе с нашей бригадой прорабом. Юрию Александровичу часто задавали вопрос: как относятся инженеры к подряду? Он отвечал обычно, что у инженерно-технических работников отношение к подряду разное. Одни считают подряд обременительной нагрузкой, дополнительной ответственностью. Другие называют его рабочим почином, о котором пошумят и забудут. Третьи, иронически улыбаясь, заявляют, что их мнение «не для печати». Четвертые к подряду относятся пассивно. Эти, пожалуй, вреднее всех. Они не мешают подряду, но и не помогают. А что такое не помочь подряду? Это значит сорвать его. Наконец, есть те, кто принял подряд умом и сердцем. Они-то, что называется, и делают погоду. Инженеры на участке вместе с рабочими шли непроторенной тропой. Не раз над их головами проносились бури. Участок угрожающе сотрясали толчки неразумного планирования, и каждый раз инженеры вставали на защиту метода, принимали на себя удары в виде выговоров, теряли премии, рисковали служебным положением.

Юрий Александрович принял подряд всей душой.

Ему не раз задавали такой вопрос: что привлекает его лично и других инженеров управления в бригадном подряде, а что настораживает?

— Инженер, работая с подрядной бригадой, имеет возможность больше заниматься чисто инженерным делом, — пояснял Кочарыгин. — Раньше забота о выполнении плана, о сдаче объектов лежала только на мне, а теперь она по договору легла и на бригаду. Мы разделали ношу. И мне в этом смысле легче. Не нужно подгонять людей — они сами торопятся — только успевай помогать. Рабочие стали шире мыслить. В год — два этапа, работают перспективно. Но, взяв на себя ответственность за объект, бригада отнимает у нас, инженеров, и часть «власти». Рабочий в подрядной бригаде не такой, как в обычной. Он не подчиняется беспрекословно, спорит.

Кочарыгин прав. Я сам наблюдал такую сценку. Плотник Николай Вилякин, получив от мастера эскиз опалубки, не сразу взялся за пилу, покрутив листок и так и этак, отправился в прорабскую к Юрию Александровичу и начал сверять эскиз с чертежами: «По-моему, здесь другой размер».

«По-моему!» Раньше бы сделал, как сказали, а что получится — пусть у мастера голова болит. Теперь каждое распоряжение прораба, мастера рабочие сперва обсуждали, а потом уже приступали к делу.

— ! Прежде можно было повлиять нарядом, — говорил Кочарыгин, — нынче нарядов нет. Зарплатой распоряжается сама бригада. Приходится убеждать. Зато у инженера появился заинтересованный помощник.

Год «спокойного солнца» был действительно на редкость благополучным. Бригада впервые освоила более миллиона рублей.

Дважды за тот год мы завоевывали звание «Лучшая бригада Минтяжстроя СССР».

Состояние общего подъема, которое владело тогда людьми, хорошо выразил наш сварщик Юрий Берг на пресс-конференции: «Иду на работу, как на праздник».

Это была, пожалуй, единственная в своем роде пресс-конференция. Рабочие со знанием дела отвечали на самые разнообразные вопросы — о фактической и планируемой выработке, о заработной плате и премиях, о целевых задачах звеньев, перспективах и планах. Всем было ясно, что бригада умеет не только по-хозяйски вести дело, но и широко, по государственному мыслить.

Вопросы были острые, ответы на них — откровенные. Они вызывали в зале то аплодисменты, под общий смех.

Вопрос. Случались ли конфликты внутри бригады?

— И не раз, — ответил Е. Петров, партгрупорг бригады. — Долго нам мешали трое рабочих. Любую трудность использовали, чтобы подорвать у людей веру в подряд. Тогда мы на совете бригады решили убрать из нашего коллектива эту тройку «за неуважение к бригадному подряду». Так и записали.

Вопрос. Как вы приобретаете новые профессии?

Ответ Ивана Козлова. Меня послали на выучку к Николаю Иванову — овладеть профессией каменщика. Первый день я был учеником, второй — работал самостоятельно, а на третий — закричал бригадиру: «Пахомыч, давай ученика!»

В этой шутке был большой смысл. Обучение смежным профессиям в бригаде проходило по «ускоренной программе».

Вопрос. Ведется ли у вас индивидуальное соревнование?

Ответ. Каждый из нас соревнуется постоянно со всеми членами бригады и с любым работающим рядом товарищем в смекалке, скорости, качестве работы. Результат соревнования подводится советом бригады при распределении премии за этап по коэффициенту трудового участия. Но подписывать стандартные обязательства на заготовленных впрок бланках, которые спускают «сверху», мы отказались.

Хотелось бы высказать несколько мыслей о соревновании и его стимулах.

В начале каждого года мы подписывали множество договоров о соревновании с подрядными бригадами — местными и из разных городов. Но проходило немного времени, и наши соперники из него выбывали. Не все бригады были морально готовы к серьезной работе на подряде, не все понимали, что настоящий подряд начинается с инициативы и активных действий самих рабочих, да их никто к этому и не готовил. После первых же трудностей, махнув на все рукой, эти «борцы за справедливость» сходили с круга. Соревнование, так и не успев разгореться, глохло.

Но состязательность в труде свойственна людям не меньше, чем в спорте.

Важным фактором в соревновании являются обычные человеческие чувства: долг, рабочая солидарность, а то и просто здоровое честолюбие. Надо только умело их пробуждать и поддерживать. Вот что главное!

Многие хозяйственные руководители, профсоюзные работники тяготеют к внешней стороне дела: торжественным визитам делегаций друг к другу, парадным заседаниям и прочим надуманным и шумным атрибутам соревнования. И не замечают, как сами отдаляются от трудового коллектива. А ведь соревнование должно помогать жить интересно всем рабочим, а не узкому активу организаторов.

Но что значит — жить интересно?

Расскажу об одном случае. Наша бригада специализировалась на промышленном строительстве — и вдруг поручают срочно построить дом! Сроки поджимали, и постройком решил устроить соревнование нашей бригады с известной в области бригадой Анатолия Алексеенко, которая специализировалась как раз на возведении жилых зданий. Рискованно было соглашаться — условия казались явно неравными. Но интересы дела требовали, и мы сказали: «Хорошо!»

Должен признаться, кроме сознания долга и понимания важности такого соревнования, подействовало на нас и еще одно обстоятельство: победителю в качестве приза выделялась квартира в этом доме. Бригада сама решит, кому ее отдать. И премия — на всех триста рублей!

Собрались мы, размышляем. У нас как раз Саша Кузнецов был без квартиры, а у него двое детей, «Если одолеем Алексеенко, — говорю, — Саша получит квартиру, а премия — на новоселье». Настроение, вижу, приподнятое. «А что? Подарим Саше квартиру!»

И началось… Наверное, сейчас никто не поверит, что «нуль» дома выкопали за месяц вручную (не было экскаватора). Работали как сумасшедшие. Все друг друга подгоняли: «Давай, ребята! Саше нужна квартира!»

Но начался монтаж, и тут мы сразу увидели, что дом построить очень не просто. Тут свои особенности, нужны особые навыки. Мы даже названий деталей не знали, кричали стропальщику: «Дай ту, дай эту!»

Попросили Алексеенко: «Помоги, выдели хотя бы одного монтажника, пусть научит, покажет!»

Алексеенко прислал своего специалиста.

Работа сдвинулась с места, но шла медленно. Алексеенко уже третий этаж заканчивает, а мы еле-еле первый. Впрочем, второй этаж сделали самостоятельно, помощника отпустили. Дело пошло: бегаем на нижний этаж, смотрим, что и как стоит там, и так же сооружаем верхний.

Но всё равно Алексеенко впереди. Мы проигрываем, теряем квартиру. Я кричу: «Жми!» Однако криком не поможешь. Тогда стали думать, гадать, как обогнать этого бригадира и его асов. И придумали! На монтаже много мелочей, и все их надо поднимать наверх краном. Одних железных печек — сто шесть штук. А сколько кирпича, раствора… Значит, все зависит от скорости работы крана. Но если кран занимать мелкими грузами, некогда вести монтаж. Следовательно, главное дело простаивает. Как быть? И тогда кто-то предложил: «А что, если приспособить лебедки?» Сказано — сделано. Привезли две лебедки, приладили, начали поднимать ими разную мелочь, дело пошло быстрее. Алексеенко, кстати, на эти лебедки не обратил никакого внимания и по-прежнему рассчитывал только на башенный кран. А мы порой и деталь полегче лебедкой подадим, когда кран занят… В общем, на четвертом этаже сошлись. Случилось это во вторую смену.

На следующее утро подхожу к доске показателей и вижу: мои ребята смонтировали за смену 81 деталь!

Алексеенко тоже подошел. Глянул, сразу все понял. За свою жизнь его бригада в смену не ставила больше 25 деталей. До этой минуты он нас и не замечал, всерьез вроде не принимал. А тут просто остолбенел. Глазам не верит. Побежал проверять. Лично убедился, что мы его догнали. А потом и вперед ушли. Закончили монтаж раньше Алексеенко на несколько дней.

Когда поставили последнюю деталь, я бросился к председателю постройкома: «Идите принимать!»

И тут начались споры. Алексеенко в обиде и доказывает:

— Нечестно!

— Что же нечестно?

— А они лебедки применяли!

Собралось заседание постройкома. Все понимают, никуда не денешься, надо давать нам квартиру и премию. Но как быть с Алексеенко? Настроение у него скверное, нервничает. Мы-то что? Построили дом и ушли опять на промышленные объекты, а его бригаде оставаться. Какие же они после всего этого «маяки»?

Приглашают меня в постройком:

— Давай, Пахомыч, сделаем ничью.

— Как так — ничью? Нет, — говорю, — квартира наша!

— Да ты не понял… Не беспокойся, дадим ивам квартиру, и бригаде Алексеенко. Вы ничего не потеряете.

Я не согласился: никаких ничьих, иначе праздник будет испорчен. Уговаривали меня в постройкоме долго, но не уговорили.

Представьте, говорю, если бы наперед бригада знала, что все это розыгрыш, а на самом деле нет никакого состязания? Разве люди могли бы так работать?

— Нет, — сказал я твердо. — Квартира была одна. Отдали нам ту квартиру. На новоселье мы всей бригадой плясали так, что Саша потом неделю полы отмывал. Между прочим, и бригада Алексеенко в полном составе участвовала в празднике — обиды как не бывало.

От победы в соревновании выиграл не только наш рабочий, но и жители города: получили в срок 106 квартир.

И еще один, пожалуй, самый главный итог соревнования: с тех пор монтаж домов стал идти в полтора-два раза быстрее. Вместо 25 деталей в смену все бригады стали монтировать 40–50. Рекорд стал нормой!

Такое возможно только там, где соревнование становится делом самих рабочих.

Но и в этом году «спокойное солнце» нередко заслонялось облаками. Кем-то упорно распространялись слухи об особых, тепличных условиях, якобы создаваемых для бригады руководством главка и чуть ли не самим министром. Это была явная несправедливость. Не было у нас не только тепличных, но иногда и нормальных условий. Так же, как и ко всем, с нарушением сроков поступали на наши объекты материалы, оборудование, документация.

Перевод нашей бригады на подряд хотя и помог подтянуть управление — выработка в целом по СМУ в последние четыре года выросла на 10 процентов, — но все равно сроки сдачи объектов срывались из года в год, убытки исчислялись сотнями тысяч рублей. Другие, малочисленные специализированные бригады все время кочевали с объекта на объект в погоне за «валом» для СМУ и длинным рублем для себя.

За пять лет в СМУ сменилось пять начальников и шесть главных инженеров. Но эти попытки треста улучшить положение дел за счет крепкого руководителя успеха не имели. Всем было ясно: такими методами положение не исправить. Нужны были решительные, радикальные преобразования.

По общему мнению рабочих, управление и бригаду мог устроить единственный вариант — перевод всего СМУ на подряд.

Вопрос об этом мы поставили на обсуждение партийно-хозяйственного актива СМУ. После бурных и долгих дискуссий рабочие и инженеры поддержали инициативу нашей бригады и единогласно проголосовали за подряд.

Так в первые дни 1975 года вместо одной подрядной и 11 маломощных специализированных бригад в управлении стало по одной крупной комплексной подрядной бригаде на каждом из четырех участков.

Произошло то, о чем спустя годы начальник планового отдела СМУ Л. С. Живило с юмором скажет: «Это не мы, инженеры, перевели рабочих на подряд, а они нас».

Хотя переводом на подряд занималось все СМУ, но то, что инициатива исходила от рабочих, во многом предопределило успешную работу бригад.

Сколько же сюрпризов принес перевод на подряд целого строительного управления даже для нас, его непосредственных организаторов и исполнителей! Рабочим предстояло избрать четырех бригадиров укрупненных коллективов. С двумя кандидатурами вопрос решился быстро — ими были член парткома треста В. И. Нилов и я. А еще два места оказались вакантными: все бригадиры наотрез отказывались от таких предложений. Многие из них умели организовать работу небольшого специализированного звена, но этого оказалось явно недостаточно теперь, когда от бригадира-руководителя требовались совершенно новые качества.

Мы разошлись по домам, не решив вопроса.

На другое утро, за пять минут до начала работы, наша бригада собралась в бытовке и решила проблему по-своему: постановила выделить двух руководителей укрупненных бригад из своей среды. Выбор пал на коммунистов В. Гуцало и В. Герасимова. Оба — мои заместители, орденоносцы и имеют опыт руководства крупной бригадой. Когда объявили та кое решение, Виктор Гуцало не возражал: надо, — значит, надо. Но Владимир Герасимов, человек горячий и вспыльчивый, ни в какую не хотел соглашаться. И только когда я заявил, что пойду в новую бригаду сам, а Герасимов останется в старой вместо меня, он понял серьезность положения. В сердцах бросил на пол свою фетровую шляпу (он один ходил на стройке в шляпе) и заявил: «Хорошо, я пойду. Но поберегись! Мы еще с тобой посоревнуемся, посмотрим, чья возьмет!»

Володя оказался верен своему слову. В соперничестве наших бригад его коллектив не раз выходил победителем.

Виктор Гуцало внутренне давно был готов к работе с крупной бригадой. Проверил себя на деле, и не раз. Быть заместителем бригадира в таком коллективе, как наш, — школа серьезная.

Начал он свое бригадирство неожиданным заявлением. Через несколько дней после избрания пришел ко мне в бытовку и решительно сказал: «Вызываю твою бригаду на соревнование!»

От удивления я едва не лишился дара речи, а Виктор заторопился с объяснениями — как бы я не подумал, что он хватил через край:

— Понимаешь, это будет стимулом для моих ребят.

— Ну ты даешь! — только и сказал я. — И что же твои орлы?

— Сперва оробели, а потом: вызываем, голосуют, бригаду Серикова!

Гуцало не удержался, высказал свою сокровенную мысль:

— Хочется обогнать вас, Пахомыч.

— Ну что ж, Витя, давай, пробуй.

— Вот увидишь, я это сделаю, — твердо сказал Гуцало и ушел.

Начал Виктор, как было принято в нашей бригаде, с того, что развесил на стене чертежи, все расчеты за этап: сроки, зарплата, премии. Пригласил руководителей управления и участка, чтобы обстоятельно проинформировать бригаду о предстоящей работе.

Фронт работ есть, перспективы известны, нет одного — погоды. На дворе — январь, и ждать погоды у Кольского залива — занятие бесполезное.

Гуцало и не сидел сложа руки.

На очередном рабочем собрании Виктор провел выборы совета бригады. Председателем избрали Владимира Донцова, комсомольца, плотника, вчерашнего солдата. Сам Гуцало в совет не вошел, но прекрасно понимал: надо помочь Донцову и членам совета стать хозяевами на стройке. Не сразу это получилось, но бригадир не отчаивался — наладится. А вот по другому поводу было от чего приуныть: за первый месяц с планом не справились — и 70 процентов не натянули.

Я не сомневался в Викторе, но все-таки решил проверить, какое настроение, чем дышит бригадир. Встретил Виктора, расспросил о положении дел, а на прощание не без умысла сказал:

— Если что, помни наш уговор: у нас для тебя всегда место найдется.

И в ответ услышал то, что хотел:

— Да ты что, Пахомыч?! Я к тебе ни за что не вернусь. Увидишь, мы тебя все равно обгоним.

И пошел к своей бригаде — энергичный, уверенный в себе.

Да, подумал я, такие не сдаются.

И вот пришло первое настоящее испытание для молодого бригадира и его бригады.

Пора было бетонировать фундаменты под силосные башни, а фронт работ был готов не полностью. Время не ждало: и без того они выбились из графика. По собственному опыту Виктор знал: надо начинать; если пойдет бетон, придется здорово подналечь.

Гуцало попросил Донцова собрать совет. Обрисовал обстановку. Все поддержали его предложение заказать бетон, хотя и видели: погода не балует. Студеный ветер гнал поземку прямо через будущие фундаменты. Свет десятков прожекторов еле пробивался через снежную пелену.

— Ты когда думаешь заявку на бетон подавать? — спросил меня в те дни Кузнецов.

— После Виктора, — ответил я.

— Ну-у, — протянул старший прораб. — Это долгая история.

Тут как раз в прорабскую зашел Гуцало. Поздоровался — и к телефону.

Кузнецов уткнулся было в чертежи, но вдруг услышал: Виктор заказывает бетон. У него даже лицо от удивления вытянулось.

— Неужели ты монолитить собрался? — спросил осторожно Геннадий Михайлович, когда бригадир положил трубку на рычаг.

— Завтра начнем, — улыбнулся Виктор. Так улыбаются люди, когда, отбросив колебания, принимают важное решение.

— Ну, тогда вы герои, — только и сказал Кузнецов.

На следующий день у Виктора начал поступать бетон. Это была настоящая работа. Мороз усердствовал по-прежнему, а одежда от пота у ребят взмокла, хоть выжимай.

В конце месяца подбили итог: освоено 111 тысяч рублей вместо 75 тысяч по плану. Гуцало собрал бригаду и в первый раз похвалил людей — было за что.

И вот состоялось заседание постройкома: подводили итоги соревнования за месяц. Объявляется бригада-победительница, и вдруг до сознания Виктора смутно доходит, что названа его фамилия. Все смотрят на него, повернувшись, как по команде. Виктор смутился, не может совладать со своими чувствами.

А я, побежденный, сидел и с радостью думал, что победа Виктора, которая досталась ему таким упорным трудом, это ведь и победа нашей бригады, да и моя тоже. И не чувствовал поражения.

Теперь, когда бригадиров стало всего четыре, можно было и план управления делить на четыре, а не на двенадцать частей.

Собрались мы вечером в конторе. Задача вроде бы простая — поставить все бригады в равные условия и по оплате труда, и по снабжению. Но все понимали: такого в строительстве еще не было, как и того, чтобы сами бригадиры распределяли между собой работы всего СМУ. До этого малочисленные бригады гонялись только за объемными, выгодными, «денежными» работами. Сейчас же мы коллективно разделили работы так, чтобы всем поровну достались и «выгодные» и «невыгодные».

Личное участие бригадиров в планировании, их сознательность и честность создали ту атмосферу взаимопонимания, доверия и уважения, которая в огромной мере способствовала успешной работе всего управления.

Снят был сам собой и вопрос о якобы «тепличных условиях» для нашей бригады.

С самой большой неожиданностью мы столкнулись, когда стали распределять людей по бригадам, Когда каждый бригадир взял столько людей на свой миллион объема работ (4 миллиона — 4 бригады), сколько считал необходимым, лишними оказались 126 человек.

Вот так парадокс: пять лет все руководители управления привычно ссылались на нехватку рабочих. И вдруг — лишние. Более трети управления!

На следующий год при тех же объемах работ сократили еще 50 человек.

«Лишними» оказались те, кто за многие годы на стройке так и не удосужились приобрести какую-либо профессию — ходили в разнорабочих.

Спохватились — и пришлось идти на курсы, приобретать строительные профессии. Да, подряд дело инициативных и умелых людей.

Между бригадами сложилась своеобразная и эффективная форма взаимопомощи.

Никто из руководителей даже в самые трудные для коллектива пусковые дни не мог, не имел права волевым порядком направить на наши объекты другую бригаду. Если требовалась помощь, бригада сама на собрании решала, сколько, каких специалистов и на какой срок ей требуется. Ни одного лишнего человека ни дня на объекте мы не держали: ведь деньги на оплату труда этих людей шли из нашего «котла», причем платили мы им столько, сколько заработала их, а не наша бригада (если, конечно, в той бригаде заработки были больше). Например, я взял из бригады Виктора Гуцало по договоренности пять каменщиков на три дня. У Виктора заработок в это время десять рублей, а у нас — семь. Значит, эти пять человек получат, как у Виктора, по десять рублей в день, только уже из нашего бригадного «котла». Если у Виктора была премия, а у нас — нет, то мы платили им. и премию. Рабочие СМУ, не теряя в заработке, охотно оказывали помощь своим товарищам из других коллективов.

Эта простая форма оплаты, возникшая по рабочей инициативе, позволяла нам, бригадирам, легко маневрировать людьми.

Вся расчетная документация для получения заработка была проста: вместо кипы ежемесячных нарядов один бланк промежуточного расчета.

Ежемесячные суммы заработной платы не зависели от выполнения бригадами за данный месяц объёмов работ — весь год был устойчивый заработок, а в плановом отделе в специальной ведомости велся учет наших денег.

Бывало, что по два-три месяца мы ходили в «должниках», но ни разу ни у кого не возникало сомнения в том, что долг будет возмещен. Это был кредит доверия, без которого подряд невозможен.

Независящие от вида работ — «денежных» или «неденежных» — промежуточные платежи обеспечивали не только стабильный заработок, но, что не менее важно, строгое соблюдение технологии. Бригады не гнались за выгодными работами!

Все вопросы взаимопомощи решались бригадирами и рабочими СМУ самостоятельно.

Лишь однажды было нарушено это правило. Как-то я заболел и попал на 15 дней в больницу. Руководство заволновалось за судьбу объекта и решило, даже не посоветовавшись с бригадой, оказать ей «помощь». По приказу начальника СМУ на «выручку» было направлено около 20 человек из других коллективов.

Вернулся я из больницы и ничего не мог понять. На объекте шум, споры, скандалы, болтаются без дела посторонние люди. Прораб Кочарыгин, как заправский такелажник, стоит внизу и командует краном. Но один кран все равно не успевает подавать все материалы, и половина людей сидит без дела. Бригада нервничает.

Пробежался я по всем этажам, обнаружил эти 20 лишних человек и попросил их немедленно вернуться в свои бригады, что они тут же с большим удовольствием и сделали.

После обеда, когда мы снова остались со своим коллективом, бригада вошла в свой нормальный рабочий ритм.

С договором мы справились вовремя.

Так все на деле убедились: лучшего хозяина на стройке, чем хорошая подрядная бригада, нет. Только не надо лишать ее хозяйских прав и тем более хозяйских обязанностей.

Подряд — это живое творчество. Главное в подрядном методе — обязательство дать готовую продукцию, конечный результат. Если поезд, с каким бы опережением он ни проходил отдельные перегоны между станциями, к пункту назначения пришел с опозданием, значит, он не выполнил главную задачу. А у строителей такая задача — сдать в срок объект с высоким качеством.

В работе бригады могут быть, конечно, и неожиданные перемены, и вынужденные переброски на другие объекты. Но все такие решения должны приниматься руководителями совместно с коллективом. Уверен, рабочие всегда поймут, если к этому делу подошли действительно по государственному…

Сейчас чуть ли не повсеместно, как только перед бригадой до завершения этапа договора в силу производственной необходимости ставятся новые задачи, хоздоговорные отношения её с управлением прекращаются. Но это не верно. Договорный этап — это лишь промежуточный период для расчета с рабочими за определенный технологический цикл. Кончился этап — надо спокойно разобраться, что было сделано за эти шесть-семь месяцев, что не удалось и по чьей вине, какие изменения нужны в договоре, чтобы привести его в соответствие с реальным положением дел. Хорошо работала бригада — выплатить премии. А все то, что не удалось, перенести на следующий этап: ведь подряд продолжается, главная цель еще впереди.

Бригада всегда должна спокойно трудиться, а зарплата ее авансироваться в счет будущего договора.

Раньше, чем через полтора-два месяца, договор на следующий этап нам заключить не удавалось: заказчик, проектировщики, снабженцы, да и сами строители просто не успевали подготовить для него данные. Вечно что-то было неясно, менялись проектные решения, срывались поставки оборудования и материалов. И тут важна прежде всего позиция руководителей и рабочих по отношению к подряду: что бы ни случилось в ходе выполнения этапа, какие бы трудности ни возникли при оформлении договоров — все преодолеть, но сохранить непрерывный подряд, довести его до победного финиша.

Организация четырех крупных подрядных бригад заставила руководство СМУ перестроить также и работу всего аппарата.

Подряд стал заботой не только отдела труда и заработной платы, но и всех сотрудников управления.

В строительно-монтажном управлении создали группу подготовки бригадного подряда из двух опытных экономистов — начальника планового отдела А. С. Живило и старшего экономиста С. Г. Рожковой. Эта группа планировала бригадам на весь год объемы работ и заработную плату, перспективу на будущее, вела ежемесячное авансирование бригад и доводила до сведения руководства СМУ и треста предложения рабочих. Теперь у бригадиров отпала необходимость ходить в управлении по всем кабинетам.

Мы многие годы дружно работали с одними и теми же бригадами из других министерств. Все они, как и мы, — на подряде. Почти все объекты строили с одной и той же бригадой из Мннмонтажспецстроя — Михаила Жихарева.

Талантливый бригадир, специалист высокого класса, Михаил выделялся среди других прежде всего своей спокойной уверенностью. Физически мощный, настоящий русский богатырь, он даже своим внешним видом вызывал у людей почтение. Дело знал превосходно.

И вот однажды появился он вечером в нашей бытовке с целой пачкой чертежей мясокомбината. А мы тогда еще только-только приступили к его строительству — закладывали фундамент главного корпуса. Раскрыл Жихарев пачку с чертежами и говорит: «Вот, Пахомыч, смотри чертежи. Самое громоздкое оборудование предстоит нам монтировать на третьем этаже. А здесь по чертежам у тебя сплошные перегородки. Я тебя прошу: протащим оборудование по цеху, установим на место, тогда и клади свои перегородки. И еще: надо бы расширить проем для подачи оборудования. Проектный слишком мал».

Мы сделали все, как просил Миша.

А осенью, уже в ноябре, все убедились, как далеко вперед смотрел Жихарев. К мясокомбинату подвезли на трейлерах оборудование для третьего этажа. Конечно же, такие громадины не прошли бы в этот проектный проем, и перегородки пришлось бы ломать, а главное, задержался бы монтаж оборудования.

Мы были из разных ведомств, но вопрос решили по-государственному.