Эффективный Черчилль

Постановка целей Анализ внутренней и внешней среды • Стратегическое планирование • Особенности стратегического планирования • Реализация стратегии • Контроль

С чего начинается решение большинства управленческих проблем? Уинстон Черчилль считал, что с планирования. Наряду с лидерством и креативным мышлением, он рассматривал планирование как один из важнейших факторов успешного менеджмента[1].

Делясь своим опытом в сфере управления, Черчилль признался однажды: «Как бы ни развивались события, вы поступите очень мудро, если будете иметь под рукой разработанные в деталях планы»[2]. Именно по этой причине в годы Второй мировой войны он выступал категорически против выполнения любых, даже самых незначительных операций без проведения тщательного и детального планирования.

«Поймите, насколько это глупо и наивно полагать, что правительство может позволить себе действовать импульсивно, поддавшись на желание провести сиюминутные ответные действия, — заявил Черчилль в ноябре 1942 года, выступая перед депутатами нижней палаты британского парламента, палаты общин. — Здесь, наоборот, должны превалировать планирование и разработка с последующим выжиданием, которое — и я это отлично понимаю — выглядит для стороннего наблюдателя как самая обычная апатия и инертность. Но на самом деле это и есть не что иное, как твердая, непоколебимая, не допускающая никаких исключений подготовка к решающему удару»[3].

Конечно, в этом эпизоде он говорил о войне. Военный образ мыслей был вообще характерен для британского премьера. Да это и неудивительно. Уинстон начинал как кавалерист. После окончания Королевского военного колледжа Сандхерст он отправился на фронт. Его стремление понюхать порох было настолько велико, что всего за пять лет службы в армии молодой лейтенант успел принять участие в боевых действиях на трех континентах — уникальный случай, причем не только для британских вооруженных сил.

Уинстон не забыл своего увлечения всем армейским и после начала политической деятельности. Уже будучи видным членом Либеральной партии, руководителем различных министерств, он с завидным упорством посещал военные сборы как на территории Туманного Альбиона, так и за его пределами. К последним следует отнести сборы германских войск в 1906 и 1909 годах и французских в 1907-м. При этом подобная активность не входила в должностные обязанности политика ни когда он был заместителем министра в Министерстве по делам колоний (1906–1908 гг.), ни тем более когда он возглавлял Министерство торговли (1908–1910 гг.).

Однако любовь к военному делу у Черчилля была далеко не так прямолинейна, как может показаться на первый взгляд. Он не просто упивался сражениями. Буквально с первых же военных походов, в которых ему довелось участвовать, он старался анализировать все происходящее. Последовательно из-под его пера выйдут четыре труда, повествующие о сражениях на северозападной границе Индии, Суданской кампании 1898 года и Англо-бурской войне.

Аналитический опыт окажет Черчиллю неоценимую услугу. Многие азы военного искусства впоследствии найдут применение не только в его политической деятельности, но и в эффективном управлении подотчетными ведомствами. Важнейшими столпами для него стали знакомые каждому военному понятия планирования и стратегии.

Во второй половине XX века эти понятия заслуженно займут одно из виднейших мест в науке о менеджменте. Майкл Мескон, Франклин Хедоури и Майкл Альберт, авторы уже успевшего стать каноническим учебника «Основы менеджмента», назвали стратегическое планирование «зонтиком, укрывающим под собой все управленческие функции»[4]. И это не просто красивое сравнение. Все прочие функции управления — организация, лидерство и контроль — вступают в силу только после составления плана, который служит основой для принятия управленческих решений.

Роль планирования стала тем более заметна в современном, быстро меняющемся мире, когда большинству компаний приходится функционировать в условиях турбулентности и неопределенности. Используя аппарат стратегического планирования, менеджеры способны оценить возможности и угрозы, которые несут те или иные изменения, смоделировать новую программу действий и определиться с направлением дальнейшего движения. Неудивительно, что многочисленные исследования показали положительную корреляцию между стратегическим планированием и успехом организации.

Для того чтобы полнее осветить особенности стратегического планирования и те бесценные уроки, которые можно почерпнуть из опыта Уинстона Черчилля, этот раздел посвящен более общему термину — стратегическому менеджменту, включающему в себя постановку целей, анализ внутренней и внешней среды, стратегическое планирование, реализацию стратегии и осуществление контроля.

Глава 1. Постановка целей

Одной из главных особенностей личности Уинстона Черчилля было то, что, каким бы видом деятельности он ни занимался, он всегда четко знал, чего хочет достичь. И при этом не важно, шла ли речь об участии в последней в истории британских вооруженных сил кавалерийской атаке в раскаленных песках Омдурмана, о выступлении в Цюрихе на балконе здания Гильдии виноделов с призывом объединить Европу, о работе над очередным эпизодом из жизни Соединенного Королевства для многотомной «Истории англоязычных народов» или даже просто о переносе на холст оранжевого пейзажа Марракеша, — Уинстон всегда был способен увидеть среди череды сменяющих друг друга событий конечную цель, на достижение которой он и устремлял все силы.

Умение ставить цель для Черчилля было своего рода камертоном, на беспристрастное звучание которого настраивалась вся управленческая деятельность в многочисленных министерствах и тем более в кресле премьер-министра в тяжелые годы Второй мировой войны.

Профессор менеджмента Оуэнской школы управления в Университете Вандербильта Ричард Л. Дафт считает формулирование цели «одной из самых главных обязанностей руководителя»[5]. И это не случайно. Формулирование целей позволяло Черчиллю добиться сразу нескольких положительных результатов:

— сплотить подчиненных и повысить их мотивацию;

— более эффективно распределить имеющиеся ресурсы;

— определить конечные результаты работы и критерии ее оценки.

Кроме того, конкретизация целей служит руководством к действию и представляет собой основу для принятия управленческих решений.

Ниже мы рассмотрим пример, как Черчилль умело использовал инструмент постановки цели в одном из важнейших эпизодов в истории антигитлеровской коалиции.

Первые числа декабря 1940 года ознаменовали собой появление серьезных трудностей в отношениях между Великобританией и США. Для продолжения боевых действий Соединенному Королевству как воздух нужны были ресурсы. В достаточном количестве их могли предоставить только США. Но на тот момент Соединенные Штаты официально сохраняли нейтралитет в отношении разворачивающегося мирового конфликта, и президенту Франклину Делано Рузвельту приходилось проявлять чудеса политической изворотливости, чтобы убедить Конгресс в целесообразности размещения на американских заводах британских заказов. Согласно данным официального представителя Казначейства Соединенного Королевства в США сэра Фредерика Филлипса, к августу 1941 года Великобритания готова была сделать заказы на сумму 9 миллиардов долларов[6].

Эта сумма впечатляет тем больше, если учесть, что у Великобритании, несмотря на острую необходимость американских поставок, не было ресурсов для их оплаты. В своих телеграммах в Лондон Филлипс советовал правительству Его Величества для «получения необходимой помощи» от американской администрации использовать резервные золотые запасы доминионов. Либо «предоставить исчерпывающие объяснения, почему это сделать невозможно»[7].

Черчилль оказался в очень тяжелом положении. С одной стороны, его страна остро нуждалась в помощи США, с другой — у военного кабинета не было средств, а у администрации президента отсутствовали законодательные рычаги для размещения такого объема заказов.

Восьмого декабря Черчилль написал личное письмо Рузвельту. Что мог предложить британский премьер, какие доводы мог привести в сложившейся ситуации?

Он решил начать с постановки цели:

«Мы должны попытаться использовать 1941 год для того, чтобы создать необходимый запас оружия, который мог бы заложить основу победы. В особенности это касается самолетов — как путем увеличения их производства в Англии, несмотря на бомбардировки, так и за счет поставок из-за океана».

Определившись с целью, Черчилль перешел к описанию средств ее достижения:

«Ввиду трудностей и огромного масштаба этой задачи я считаю себя вправе и даже обязанным изложить перед вами различные способы, которые позволят Соединенным Штатам оказать великую и решающую помощь в этом общем деле».

Затронув вопросы сокращения потерь судоходства на атлантических подступах к Великобритании, увеличения тоннажа имеющегося торгового флота для снабжения Туманного Альбиона, производства новых самолетов, а также взаимозаменяемости британского и американского вооружений, британский премьер перешел к наболевшей проблеме — финансы. Он подчеркнул, что в ближайшее время наступит момент, когда Великобритания «не сможет платить наличными за суда и другие поставки». Хотя и «приложит все усилия и пойдет на всяческие жертвы, чтобы произвести платежи».

Свое обращение Черчилль закончил напоминанием о тех общих задачах, которые стоят перед двумя государствами:

«Если, как я полагаю, Вы, г-н президент, убеждены, что поражение нацистской и фашистской тирании в высшей степени важно для народа Соединенных Штатов и Западного полушария, то вы расцените это письмо не как призыв о помощи, а как сообщение о минимальных мерах, которые необходимо принять для достижения общей цели»[8].

Какое влияние оказало это послание на американского президента? Близкий помощник Рузвельта Гарри Гопкинс вспоминал, что, получив письмо британского премьера, Ф. Д. Р., который в тот момент находился в Карибском море, на борту американского крейсера «Тускалуза», несколько раз внимательно перечитал его от начала до конца. После двухдневных размышлений в одиночестве на палубе он пришел к поистине судьбоносному решению. Согласно закону 1892 года, военный министр в интересах государства мог передать в аренду не более чем на пять лет собственность американской армии. Это слово, «аренда», стало все больше занимать мысли Рузвельта. По возвращении из плавания Франклин тут же собрал пресс-конференцию. Выступая перед журналистами, он сказал:

— Представьте, что загорелся дом моего соседа, а у меня на расстоянии 400–500 футов от него есть садовый шланг. Если он сможет взять мой шланг и присоединить его к своему насосу, то я смогу помочь ему потушить пожар. Что же я сделаю? Я не говорю ему: «Сосед, этот шланг стоил мне 15 долларов, и, прежде чем ты его возьмешь, тебе нужно заплатить эту сумму». Нет! Мне не нужны 15 долларов, мне нужно, чтобы он возвратил мой шланг после того, как потушит пожар.

И уже применительно к сложившейся ситуации добавил:

— Подавляющее большинство американцев ни минуты не сомневаются, что наилучшая оборона для Соединенных Штатов заключается в успешной обороне самой Великобритании и что поэтому не только с точки зрения нашей исторической и прямой заинтересованности в спасении демократии во всем мире, но и с эгоистической точки зрения, с точки зрения американской обороны, для нас столь же важно сделать все возможное, чтобы помочь Британской империи защищаться[9].

Так появился на свет закон о ленд-лизе, которому суждено будет сыграть огромную роль не только во взаимоотношениях между США и Великобританией, но и в помощи нашей стране. Всего СССР за четыре года войны было предоставлено материалов на общую сумму 11,3 миллиарда долларов[10]. На что маршал Г. К. Жуков скажет:

«Вот сейчас говорят, что союзники никогда нам не помогали… Но ведь нельзя отрицать, что американцы нам гнали столько материалов, без которых мы бы не могли формировать свои резервы и не могли бы продолжать войну… У нас не было взрывчатки, пороха. Не было чем снаряжать винтовочные патроны. Американцы по-настоящему выручили нас с порохом, взрывчаткой. А сколько они нам гнали листовой стали! Разве мы могли бы быстро наладить производство танков, если бы не американская помощь сталью? А сейчас представляют дело так, что у нас все это было свое в изобилии»[11].

Реакция Черчилля была не менее воодушевленной. Едва только увидев в январе 1941 года текст тогда еще проекта закона о ленд-лизе, он воскликнул:

— У меня такое чувство, что мы становимся свидетелями рождения нового мира![12]

13 января 1941 года билль № 1776[13], больше известный как Закон по обеспечению защиты Соединенных Штатов, был представлен на рассмотрение в нижнюю палату Конгресса США, палату представителей. Го лосование по законопроекту состоялось в субботу 8 февраля. 260 представителей штатов проголосовали «за», 165 — «против». Теперь билль должен был пройти утверждение сенатом и подписан президентом.

На следующий день Черчилль выступил по радио. Свою речь он закончил ставшими знаменитыми словами:

«Дайте нам орудия, и мы закончим работу»[14].

9 марта премьер направил Рузвельту благодарственное письмо с такими строками:

«Наше благословение от всей Британской империи передаю лично вам и всей американской нации за эту, как нельзя кстати, своевременную помощь в минуты волнения и тревоги»[15].

Окончательное утверждение билля состоялось спустя два дня — 11 марта 1941 года. Выступая на следующий день в палате общин, Черчилль назвал закон о ленд-лизе «монументом великодушия и дальновидности в государственном управлении»[16].

Было бы наивно полагать, что вышеописанная постановка целей в письме от 8 декабря 1940 года сыграла ключевую роль в принятии ленд-лиза. Нет. Просто эффективно используя инструмент формулирования общей цели, Черчилль смог создать необходимую базу для разработки мероприятий по выходу из тупика. Собственно говоря, именно эту задачу и должно решать свое временное определение тех целей, для достижения которых следует выделить соответствующие ресурсы и предпринять необходимые действия.

12 апреля 1908 года Черчилль возглавил Министерство торговли. Прежде чем приступить к исполнению своих обязанностей, он сформулировал общую цель, на которую должна быть «заточена» основная деятельность подотчетного ему ведомства. По его мнению, Министерству торговли следовало стоять на страже принципа фритрейда[17] и «стимулировать коммерческую активность в нашей стране»[18].

Выбор общей цели, или, как ее принято называть в теории менеджмента, миссии, является базовым этапом стратегического планирования.

В заявлении Черчилля обращает на себя внимание форма, в которой оно выполнено. Черчилль сознательно не ставит на этом этапе четких задач. Его определение миссии больше напоминает задание вектора. По мнению одного из ведущих мировых специалистов в области маркетинга, почетного профессора Келлогской высшей школы менеджмента Северо-Западного университета США Филипа Котлера, подобное заявление о миссии является «наиболее удачным».

«В основе миссии должно лежать ви́дение — идеальное представление, почти неосуществимая мечта, задающая направление развития на ближайшие 10–20 лет», — считает Котлер. В качестве примера он приводит президента компании «Sony» Акио Морита, стремившегося обеспечить каждого жителя Земли «персональным портативным звуком». Так на свет появилась линейка компактных аудиоплееров «Walkman», которые можно было разместить в нагрудном кармане рубашки[19].

Выбор миссии не случайно служит базой стратегического менеджмента. Именно с ней будет сравниваться последующая операционная деятельность организации, именно она будет служить критерием для оценки эффективности функционирования компании, и именно она ляжет в основу принятия первых стратегических решений, от которых будет зависеть успех всех последующих начинаний. «Просто удивительно, какого прогресса можно добиться, если твоя деятельность подкреплена решительными целями», — заметил однажды Уинстон Черчилль[20].

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер назвал заявление о миссии «первейшей и главной задачей руководства организации», и «то, что формулировке цели и миссии обычно не уделяется должного внимания, служит, наверное, самой главной причиной большинства неудач, выпадающих на долю многих компаний»[21].

В одном из своих последних трудов, посвященных проблемам управления, Питер Друкер писал:

«Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успешных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, которые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить развитие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые „кажутся интересными“ или „выглядят прибыльными“, вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях»[22].

За годы своей многолетней управленческой деятельности Черчилль значительно расширил диапазон использования такого важного инструмента в менеджменте, как выбор миссии. В годы Второй мировой войны он не только определял общую, генеральную цель в масштабах ведомства, но и ставил ее перед отдельными подчиненными. Соответственно, миссия становилась четче, что в принципе полностью соответствовало как драматизму разворачивающихся событий, так и тому факту, что цель намечалась перед конкретным человеком.

В этом плане весьма характерна директива, составленная Черчиллем для генерала Гарольда Александера в августе 1942 года, после назначения последнего на должность главнокомандующего всеми британскими войсками на Среднем Востоке:

«Вашей наиглавнейшей задачей является захват и разрушение в кратчайшие сроки германо-итальянских войск под командованием фельдмаршала Роммеля со всем их снаряжением и личным составом в Египте и Ливии. Осуществление или отдача приказов для осуществления других обязанностей, относящихся к вашему командованию, не должны препятствовать этой задаче, которую необходимо рассматривать как самую важную для соблюдения интересов Его Величества»[23].

Генерал (а с 1 сентября 1944 г. фельдмаршал) Александер справится с поставленной задачей, за что впоследствии будет отмечен многими высшими военными наградами, включая советский орден Суворова I степени.

Другим вариантом стало формулирование миссии для группы войск. Вот, например, в чем Черчилль видел главную цель операции «Оверлорд» — высадки союзных войск в Нормандии, известной также как открытие второго фронта: «Я надеюсь, что все описания этой операции типа „вторжение в Европу“ или „нападение на ‘крепость Европы’“ отныне будут исключены из лексикона. Наша основная цель — это освобождение Европы от германской тирании. Мы входим в угнетенные страны, а не вторгаемся в них. Само слово „вторжение“ мы прибережем до того момента, когда будем пересекать границу Германии. Нам совершенно ни к чему делать Гитлеру подарок, выставляя его в роли защитника Европы, которую мы собираемся якобы захватить»[24].

Черчилль не случайно уделял столько внимания формулированию миссий. Он отлично понимал, что на этом этапе стратегического менеджмента происходит важное явление — сплочение человеческих ресурсов в единое целое.

В современном мире, с его постоянными изменениями устоявшихся парадигм и привычных условий, сплочение сотрудников приобретает еще больше значения. «Организация не достигнет успеха, если все ее работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности, — отмечает Питер Друкер. — Без такой общности организация нежизнеспособна, она превращается в толпу. У каждой компании должны быть простые, понятные и объединяющие цели. Миссия организации должна быть емкой, обеспечивая единство целей и представлений о своем назначении у всех работников»[25].

Убедительно сформулированная миссия одновременно задает общее направление для развития организации и служит точкой опоры для ее сотрудников. По мнению профессора Ричарда Л. Дафта, «в современной турбулентной среде ощущение целенаправленности приобретает особое значение. При отсутствии миссии, настраивающей мысли работников на нужную организационную волну, компания рискует утратить контроль над своими ресурсами: работники могут начать выполнять совершенно разные планы, „тянуть одеяло на себя“, двигаться в разных направлениях»[26].

Именно с определения миссии Черчилль начнет свою деятельность на посту премьер-министра, когда в мае 1940 года ему придется сплотить воедино не просто группу людей, а целую нацию. Еще 3 сентября 1939 года, спустя несколько часов после вступления Великобритании во Вторую мировую войну, обращаясь к депутатам палаты общин, Черчилль, который на тот момент еще не занимал официально никакого поста и только ожидал своего назначения в Военно-морское министерство, заявил:

«Вопрос состоит не в том, что мы боремся за Данциг или Польшу. Мы боремся за спасение всего мира от эпидемии тирании нацизма и защиту всего, что дорого и священно человеку. Это не война за власть, расширение империи или прочие материальные блага. Это не война лишения какой-либо страны солнечного света или результатов прогресса. Это война за то, чтобы утвердить на неприступной скале права каждой личности, это война за то, чтобы восстановить людскую честь»[27].

Неудивительно, что на фоне вялой речи премьер-министра Невилла Чемберлена выступление Черчилля произвело неизгладимое впечатление. В частности, член Консервативной партии и будущий министр по делам Индии и Бирмы Леопольд Эмери в своем дневнике назвал речь Чемберлена «хорошей, но совершенно не подходящей для военного лидера». И дальше добавил: «Я думаю, к концу этого года Уинстон станет премьер-министром»[28].

Эмери ошибся на четыре месяца, но в целом его прогноз оказался верным. В то время как Чемберлен пытался прийти в себя после краха своего дипломатического курса — политики умиротворения, — Черчилль готовился стать лидером нации.

10 мая 1940 года Уинстон Леонард Спенсер Черчилль возглавил кабинет министров. Через три дня он выступил перед народом:

«Вы спрашиваете, какова наша цель? Я могу ответить одним словом: победа — победа любой ценой; победа, несмотря на все ужасы; победа, независимо от того, насколько долгим и тернистым может оказаться к ней путь: без победы мы не выживем. Необходимо понять: не сможет выжить Британская империя — погибнет все то, ради чего она существовала, погибнет все то, что веками отстаивало человечество, к чему веками стремилось оно и к чему будет стремиться. Однако я принимаю свои обязанности с энергией и надеждой. Я уверен, что люди не дадут погибнуть нашему делу. Сейчас я чувствую себя вправе потребовать помощи от каждого, и я говорю: „Пойдемте же вперед вместе, объединив наши силы“»[29].

Спустя годы Черчилль заметит:

«На всем протяжении нашей многолетней истории ни один премьер-министр не мог представить парламенту и народу программу столь краткую и столь популярную»[30].

«The Times» сравнит его речь с призывами Джузеппе Гарибальди («Голод, жажда, марш-броски, сражения и смерть») и Жоржа Клемансо («Я повсюду веду войну»)[31].

Еще не раз по ходу Второй мировой войны Черчилль будет возвращаться к сформулированной им миссии. Так, например, в августе 1940 года в беседе со своим личным секретарем Джоном Колвиллом он скажет:

«У нас только одна цель: уничтожить Гитлера. Пусть те, кто говорит, что они не знают, за что они борются, сложат оружие — тогда они все увидят сами»[32][33][34].

В ноябре 1942 года Черчилль снова повторит эту мысль:

«Единственная цель Британии состоит в высвобождении народов Европы из той ямы страданий, в которой они оказались благодаря собственной недальновидности и варварской жестокости со стороны врага»[35].

Он также обратится к миссии и во время своего выступления 6 сентября 1943 года по случаю присуждения почетной степени Гарвардского университета:

«Молодежь Америки, как и молодежь Англии, я заявляю: „Нельзя останавливаться!“ В настоящий момент остановка невозможна. Сейчас мы достигли той стадии в путешествии, когда передышка немыслима. Мы должны двигаться вперед. Верх возьмет либо мировая анархия, либо всемирный порядок. Мы не воюем с нациями как таковыми. Наш враг — тирания. В какие бы одежды она ни рядилась, какими бы покровами ни прикрывалась, к какому бы языку ни прибегала, какой бы характер — внешний или внутренний — ни носила, мы всегда должны быть начеку, всегда должны быть мобилизованы, всегда должны быть бдительны, всегда должны быть готовы схватить ее за горло. И в этом отношении мы идем по одному и тому же пути. Мы идем и боремся плечом к плечу под огнем врага не только на полях сражений и в воздухе, но и в области защиты духовных ценностей, к числу которых принадлежат права и достоинство человеческой личности»[36].

Своими выступлениями Черчилль призывал нацию к единству. Объединиться должны были не только солдаты и офицеры, принимающие участие в боевых действиях, не только мужчины и женщины, снабжающие армию необходимыми ресурсами. В первую очередь объединиться должны были политики, чтобы, забыв былые распри, выступить единым фронтом и возложить все свои силы и умения, весь свой немалый опыт на алтарь будущей победы.

По мнению Черчилля, такого рода единства можно было достичь созданием коалиционного правительства.

Черчилль всегда симпатизировал этой идее. По словам его сына Рандольфа, он «пытался занять центральное положение между партиями и даже склонялся к тому, чтобы создать партию центра, свободную от крайностей других партий»[37]. Дважды меняя партийную принадлежность, Черчилль стремился нащупать центральный путь, пролегающий между партийными разногласиями и вбирающий в себя преимущества как вигов, так и тори. Не случайно он любил цитировать двустишие английского поэта Александра Поупа:

Объединение партий в условиях кризиса Черчилль рассматривал как один из самых эффективных и надежных инструментов государственного управления. Именно поэтому на следующий день после начала Первой мировой войны, 29 июля 1914 года, он выступил за создание коалиционного правительства и даже взял на себя проведение переговоров с представителями другой (Консервативной) партии для претворения своих идей в жизнь[38].

В мае 1940 года ситуация была несколько иной; 8-го числа, когда решалась судьба кабинета министров, Черчилль также выступил с призывом сформировать коалицию:

«Я заявляю, пусть довоенные междоусобицы и личные ссоры будут забыты. Давайте объединим нашу ненависть для общего врага. Пусть партийные интересы будут отставлены на второй план, пусть все наши усилия будут впряжены в одну упряжку, пусть все способности и силы нашей нации будут брошены на борьбу»[39].

Однако политические институты Великобритании были готовы к формированию коалиции еще до этого обращения. В первый же день своего премьерства Черчилль пригласил к себе лидера лейбористов Клемента Эттли и, получив от него утвердительный ответ на участие в национальном правительстве, попросил подготовить список лейбористов для нового кабинета. Также в состав Большой коалиции, как ее назвал сам Черчилль, вошел лидер Либеральной партии сэр Арчибальд Синклер.

После того как была сформулирована миссия и объединены политические силы Туманного Альбиона, премьер засучив рукава приступил к выводу нации из кризиса.

Выбор миссии Черчилль рассматривал в качестве первого этапа стратегического менеджмента. Определив генеральную цель, он приступал к формулированию стратегических и тактических целей, работа над которыми способствовала достижению намеченной миссии. К примеру, определив миссию Министерства торговли как повышение предпринимательской активности в стране, он вплотную занялся планированием конкретных действий для ее воплощения в жизнь.

В письме к премьер-министру Герберту Асквиту Черчилль писал:

«Я рассмотрел много вопросов в эти несколько спокойных дней[40] и считаю своим долгом познакомить вас с теми выводами, к которым я пришел. Я считаю, что, если нация начинает ощущать потребность в масштабных преобразованиях, ей следует, во-первых, самой проявить энтузиазм для этих свершений, а во-вторых, получить соответствующую поддержку у правительства.

Вот какие шаги, мне кажется, нам следует предпринять.

1. Создать биржи труда и разработать систему страхования по безработице.

2. Разработать систему национального страхования по болезни.

3. Увеличить дополнительные расходы на государственную промышленность, в частности на лесонасаждения и строительство дорог.

4. Внести изменения в законодательство для малоимущих слоев населения.

5. Взять железнодорожную отрасль под контроль и гарантию государства.

6. Распространить систему обязательного образования до 17 лет»[41].

За те два года, что Черчилль возглавлял министерство, из вышеперечисленных целей ему удалось достичь следующего: создать биржи труда, внедрить систему торговых палат, которые устанавливали минимальный уровень заработной платы и осуществляли контроль над условиями труда, а также разработать законопроект об обязательном пособии по безработице.

Аналогичной последовательности — сначала миссия, затем конкретные цели — Черчилль придерживался и в годы Второй мировой войны. Сформулировав общую цель: «Победа любой ценой», британский премьер определял или принимал участие в разработке четких стратегических и тактических планов для приближения долгожданного дня по беды.

На рубеже 1940–1941 годов его все больше беспокоила проблема потерь военно-морских и торговых судов в Атлантике и, как следствие, резкое сокращение импорта. В своем послании президенту США Франклину Д. Рузвельту в декабре 1940 года Черчилль взволнованно пишет:

«Опасность того, что Великобритания будет уничтожена быстрым сокрушительным ударом, в настоящее время значительно уменьшилась. Но она сменилась длительной, постепенно назревающей, менее внезапной и менее эффективной, но столь же смертельной опасностью. Речь идет о неуклонном и все усиливающемся сокращении тоннажа торгового флота. Мы можем вынести разрушение наших жилищ и истребление нашего гражданского населения в результате беспорядочных воздушных налетов. Мы надеемся отражать их все успешнее по мере того, как развивается наша наука, и отвечать на них налетами на военные объекты в Германии по мере того, как сила нашей авиации будет все больше приближаться к силе авиации противника. Исход же борьбы в 1941 го ду будет решаться на морях. Если мы не упрочим возможность снабжать наш остров продовольствием, импортировать вооружение, необходимое нам, если мы не сможем перебрасывать и снабжать свои армии на различных театрах, где нужно дать отпор Гитлеру и его сообщнику Муссолини, и при этом быть уверенными в том, что мы сможем делать все это до тех пор, пока не будет сломлен боевой дух континентальных диктаторов, мы рискуем не выстоять. Поэтому судоходство и возможность транспортировки через океаны, в частности через Атлантический океан, является в 1941 году ключом к победе в войне вообще»[42].

По воспоминаниям самого Черчилля, он «днем и ночью размышлял над этой страшной проблемой». Когда в начале марта 1941 года первый морской лорд адмирал Дадли Паунд на заседании военного кабинета доложил об «исключительно тяжелых потерях в связи с потоплением большого числа судов», Черчилль потребовал: «Мы должны поднять это дело на самый высокий уровень, превыше всего остального. Я собираюсь провозгласить Битву за Атлантику».

По мнению британского премьера, «подобно провозглашению битвы за Британию девятью месяцами раньше это должно было послужить сигналом к сосредоточению внимания отдельных лиц и соответствующих ведомств на борьбе с подводным флотом противника»[43].

Черчилль составил директиву Битвы за Атлантику, в которой определялись стратегическая и тактические цели для новой операции, а также указывались средства их достижения.

В качестве стратегической цели было выбрано: «В четырехмесячный срок отразить попытку противника отрезать нас от источников продовольственного снабжения и нарушить наши связи с Соединенными Штатами».

Тактические цели ставились непосредственно для каждого из ведомств:

— Военно-морскому министерству совместно с Министерством берегового флота пересмотреть вопрос об изъятии из состава караванов судов, обладающих скоростью 12 и 13 узлов в час;

— предоставить Военно-морскому министерству все зенитные орудия, действующие на небольшой дистанции, а также другие орудия, которые могут быть установлены на подходящих для этого торговых судах, курсирующих в опасной зоне;

— всем соответствующим ведомствам немедленно заняться вопросом большого количества поврежденных судов, скопившихся в настоящее время в наших портах;

— Министерство транспорта должно позаботиться о том, чтобы не допускать скопления судов у причалов и чтобы все выгруженные товары немедленно увозились. Министр должен еженедельно отчитываться перед управлением импорта о достигнутых улучшениях в работе портов. Он также должен сообщать об имеющихся достижениях в подготовке новых сооружений в менее крупных портах и о том, как лучше использовать лихтеры для ускорения работ по погрузке и разгрузке судов.

Указывались и средства для достижения стратегической цели:

— начать активные наступательные действия против германских подводных лодок всегда и везде, где это будет возможно;

— оборудовать суда катапультами или другими стартовыми устройствами для установки на них истребителей;

— продолжать с максимальной быстротой осуществлять все мероприятия по сосредоточению основных сил британской авиации береговой обороны у северо-западных подступов;

— использовать все способы для упрощения и ускорения ремонта судов и размагничивания минных полей;

— помимо того что делается в этой области в самой Англии, необходимо приложить все усилия, чтобы добиться ускорения оборачиваемости судов в заграничных портах[44].

Результаты не заставили себя долго ждать. 8 марта кригсмарине лишилась своего лучшего подводника, кавалера высшего ордена Третьего рейха, Рыцарского креста с дубовыми листьями, капитана «U-47» Гюнтера Прина, пропавшего без вести во время атаки на один из конвоев. Спустя девять дней, 17 марта, на дно Атлантики были отправлены подводные лодки «U-99», торпедированная эсминцем «Уолкер» и «U-100», ставшая первой жертвой радара. По словам Черчилля, «гибель трех способных командиров „U-47“, „U-99“ и „U-100“ оказала значительное влияние на дальнейший ход борьбы. Среди остальных командиров германских подводных лодок лишь немногие обладали такой же смелостью и беспощадностью. Пять подводных лодок были потоплены в марте у западных подступов к нашим берегам, и хотя мы и понесли огромные потери в тоннаже судов — 243 тысячи тонн в результате действий германского подводного флота и еще 113 ты сяч тонн вследствие воздушных налетов, — можно сказать, что первый раунд Битвы за Атлантику закончился вничью»[45].

Благодаря принятым мерам к ноябрю 1941 года удалось сократить потери судов до минимального уровня с момента прихода Черчилля к власти. К июлю 1941 года военно-морской флот Его Величества обеспечил конвои, шедшие через Северную Атлантику, постоянными эскортом. Медленно, но верно налаживалось тактическое взаимодействие между морскими и воздушными силами.

Свою роль сыграли и специально сконструированные на судах катапульты для самолетов-истребителей, которые смогли эффективно отражать атаки немецких «фокке-вульфов». В сентябре 1941 года на воду был спущен первый полноценный эскортный авианосец «Одэсити», способный выпускать с взлетной палубы до шести самолетов. «Он мог не только уничтожать или отгонять „фокке-вульфы“, но и с помощью авиаразведки в дневное время не давать немецким подводным лодкам подниматься на поверхность и своевременно предупреждать об их появлении», — с гордостью отмечал Черчилль[46].

В результате своевременной и умелой организации противодействия подводным лодкам Великобритании удалось переломить ход Битвы за Атлантику. Вспоминая эти события спустя годы, Черчилль напишет в своих мемуарах:

«Опасность, что германская авиация и подводные лодки задушат нас, была устранена, а противник был отогнан далеко от наших берегов. Продовольствие, вооружение и другие грузы прибывали непрерывно нараставшим потоком»[47].

По словам британского премьера, «Битва за Атлантику имела решающее значение для всего хода войны. Мы должны были постоянно помнить о том, что все происходящее в других местах — на суше, на море или в воздухе, — в конечном счете зависело для нас от исхода этой битвы, и, поглощенные множеством других забот, мы с надеждой и опасениями следили изо дня в день за ее перипетиями»[48].

Постановка стратегических и тактических целей завершает первый этап стратегического менеджмента. Прежде чем приступить к описанию дальнейших составляющих этого фундаментального понятия в теории управления, задержимся еще немного на процессе постановки целей и попытаемся разобраться, какими характеристиками должны обладать эффективные цели.

Анализируя управленческую деятельность Уинстона Черчилля, можно обратить внимание, что при постановке целей и задач перед своими подчиненными британский политик руководствовался следующими принципами:

— определение целей и задач в письменном виде;

— амбициозность и достижимость;

— конкретизация и четкость;

— постановка временны́х рамок;

— учет особенностей долгосрочных и краткосрочных целей;

— соблюдение иерархической структуры.

Рассмотрим эти составляющие более подробно.

На протяжении всей своей управленческой деятельности Черчилль был ярым сторонником использования пера и бумаги в менеджменте. Причем это касалось не только директив и меморандумов, форма которых изначально предполагает фиксацию основных положений на бумаге. В равной мере это относилось и к текущим распоряжениям. Например, в вышеупомянутом определении миссии для генерала Гарольда Александера о разгроме войск Эрвина Роммеля в Северной Африке Черчилль, который находился в этот момент рядом с Александером в британском посольстве в Каире, собственноручно изложил свои требования на бумаге, хотя вполне мог передать их в устной форме.

Современные теоретики менеджмента считают постановку целей в письменном виде одним из условий их успешного достижения. Мысль, записанная на бумаге, превращается в действие, которое можно контролировать.

«Вам может показаться, что такая работа требует больших временны́х затрат, но помните, что, только представив цели в письменном виде, вы заставите людей ознакомиться с ними, — считают Стивен Роббинз и Мэри Коултер. — Кроме того, сформулированные письменные цели становятся материальным и явным свидетельством того, насколько важно каждому сотруднику работать в намеченном направлении»[49].

При постановке целей Черчилль всегда отдавал предпочтение амбициозным целям.

«Лучше иметь амбициозные цели, чем не иметь никаких», — любил повторять британский политик[50].

Ставя амбициозные цели, он достигал сразу двух положительных моментов: 1) повышал общую производительность и 2) повышал мотивацию каждого отдельного сотрудника. Не будучи знаком с теорией Абрахама Маслоу о человеческих потребностях, за годы работы с людьми Черчилль понял, что многим его подчиненным гораздо приятней выполнять более сложные и интересные поручения, чем расходовать свои знания, умения и опыт на решение простых дел.

Вместе с тем Черчилль всегда строго следил за тем, чтобы поставленные задачи были достижимы. Он отдавал себе отчет, к каким серьезным негативным последствиям может привести борьба за нереальную цель. Стремление к недостижимому резко снижает мотивацию сотрудников, подрывает веру в успех и создает напряженную рабочую атмосферу.

В современной теории менеджмента амбициозные, но достижимые цели получили название «напряженные цели»[51].

При постановке целей Черчилль стремился избегать общих фраз и туманных требований. Он придерживался мнения, что четко сформулированная цель убивает сразу двух зайцев: с одной стороны, конкретизация повышает мотивацию подчиненных (согласитесь, всегда трудно принести то, не знаю что), с другой — облегчается последующий процесс контроля.

В том случае, когда это было возможно, Черчилль старался также использовать количественные показатели.

Например, в мае 1940 года, когда остро встал вопрос отражения налетов люфтваффе, он писал начальнику штаба Министерства обороны и своему представителю в комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею:

«Я требую, чтобы в течение месяца от сегодняшней даты было сформировано как минимум десять эскадрилий истребителей для обороны метрополии»[52].

Или, например, 19 марта 1941 года на первом заседании комитета Битвы за Атлантику Черчилль подчеркнул, что для уменьшения потерь в конвоях «жизненно необходимо сократить оборачиваемость судов до пятнадцати дней. Все усилия должны быть направлены на достижение этой цели»[53].

Вернемся вновь к директиве Битвы за Атлантику. Обращает на себя внимание тот факт, что Черчилль не просто определяет тактические цели, но и указывает конкретные сроки их выполнения. Например, требуя оборудовать суда катапультами для истребителей, он добавляет:

«Предложения должны быть представлены в течение недели».

Или, ссылаясь на немедленное обеспечение средствами обороны тех портов, на которые ожидаются воздушные налеты противника, Черчилль подчеркивает:

«Через неделю должен быть представлен отчет о том, что делается в этом отношении»[54].

Подобная привязка цели и сроков ее исполнения не случайна. Только указав конкретную дату или временной промежуток достижения цели, менеджер фактически запускает механизм ее выполнения. В противном случае будет наблюдаться топтание на месте и неэффективное распределение имеющихся ресурсов.

Кроме того, не следует забывать, что, как однажды верно заметил сам Черчилль, «время — переменчивый союзник. Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя — в другой»[55]. Поэтому фиксация временны́х границ в процессе планирования значительно снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов на стадии реализации проекта.

Установление временны́х рамок позволяет разделить цели в горизонтальной (или временно́й) плоскости на краткосрочные и долгосрочные. Подобная градация предъявляет свои требования, которые Черчилль учитывал при постановке той или иной задачи. Например, цель на длительный период задавалась более широко. Приближая же горизонт планирования, Черчилль сужал рамки, делая цель более четкой.

Деление целей на долговременные и кратковременные связано с еще одной проблемой, которая должна учитываться в процессе стратегического планирования, — проблемой распределения ресурсов. Нередко в случае острой необходимости целесообразна переброска средств с долгосрочных программ на краткосрочные направления.

С этим нюансом Черчилль столкнулся в первые месяцы Второй мировой войны, когда возглавлял Военно-морское министерство.

«Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны, — вспоминал он. — Мой долг состоял в приспособлении наших программ к требованиям момента и в максимальном расширении строительства кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками. С этой целью мы решили приостановить осуществление долгосрочной программы либо сильно затянуть ее и таким образом сконцентрировать рабочую силу и материалы на строительстве, которое могло быть завершено в первые год-полтора»[56].

В завершении этой темы следует отметить, что вышеприведенный эпизод не должен служить эталоном для перераспределения ресурсов с долгосрочных проектов на более срочные нужды. Это лишь частный случай, который указывает на возможность подобного перераспределения средств в условиях острого кризиса. В целом же Черчилль, которому за полвека активной политической деятельности нередко приходилось решать сложнейшие геополитические вопросы, определять направление развития целых отраслей, принимать участие в планировании масштабных военных операций и послевоенного мирового устройства, высоко ценил значение долговременных целей и планов. Не случайно одним из любимых афоризмов Черчилля было высказывание Наполеона: «Секрет успеха заключается в умении ставить долгосрочные цели, не утомляясь».

На практике редко случается, что устанавливается всего одна цель и для ее достижения разрабатывается соответствующий план. Как правило, менеджерам приходится определять сразу множество целей. Для того чтобы не запутаться при постановке целей, Черчилль создавал иерархическую структуру, в которой сначала следовали приоритетные задачи, затем вторичные и т. д.

«Эффективно разработанные цели образуют иерархию, то есть достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня, — поясняет Ричард Л. Дафт. — Эту последовательность также иногда называют „цепочкой средств и результатов“. Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению общей стратегической цели. Эффективность стратегического менеджмента определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы»[57].

В этом отношении очень показательна цитировавшаяся выше директива Битвы за Атлантику. Этот документ имеет четкую иерархическую структуру, в котором сначала определена общая стратегическая цель, а затем — четкие тактические цели и средства их достижения.

Один из инструментов, который использовал Черчилль при построении иерархической структуры, заключался в расстановке приоритетов. Наглядным примером, как это выглядело на практике, служит записка о приоритетах, адресованная членам военного кабинета и выделяющая основные направления развития британской военной промышленности. Эта записка была составлена Черчиллем в загородной резиденции премьер-министра Чекерс во время одного из уик-эндов в октябре 1940 года.

В частности, Черчилль указывал, что «высший приоритет» должен быть отдан развитию «радионаправления».

«От этого во многом зависят победа в войне и наша будущая стратегия, особенно для военно-морских сил, — комментировал премьер. — При этом не следует ограничиваться одними только исследованиями и экспериментами. Необходимо по мере возможностей запустить промышленное производство, и после сменяющих друг друга разочарований мы в конечном счете обязательно добьемся успеха».

Следующим, или, как называл его сам Черчилль, приоритетом 1А, являлась авиационная промышленность, развитию которой не должны мешать другие отрасли.

Определив главный приоритет развития военно-воздушных сил, Черчилль подчеркнул, что смету на требуемый объем материалов и людских ресурсов следует составлять ежеквартально, а если возможно, то и ежемесячно. Подобная практика необходима для того, чтобы при появлении лишних ресурсов тут же перенаправлять их на другие важные направления.

Далее Черчилль перешел к нуждам армии на следующий, 1941 год. В качестве основной проблемы он отметил увеличение бронированных транспортных средств, закупки которых планировалось сделать в США. В тех случаях, где это возможно, он предложил использовать гужевой транспорт. «Мы недальновидно продали много лошадей Германии, — с сожалением отметил политик, — но все равно у нас осталось еще достаточно этих животных в Ирландии».

«Временный приоритет» был задан проблеме поставок ружей и производству снарядов. Также Черчилль отметил необходимость увеличения минометов и противотанковых орудий, производство которых находилось в «бедственном положении».

В заключение премьер рассмотрел нужды военно-морского флота. Он предложил акцентировать внимание на строительстве мелких судов, развитии торгового судоходства, а также строительстве специализированных сооружений, препятствующих проникновению подводных лодок в британские порты и военно-морские базы. Отмечалось, что в сложившейся ситуации допустимы задержки спуска на воду всех крупных судов, строительство которых предполагалось завершить не ранее конца следующего года[58].

Определение приоритета — один из важнейших и эффективных инструментов в науке менеджмента, его значение трудно переоценить. Ресурсы всегда ограничены, а интересных проектов слишком много. Если приоритет определен, один проект приподнимается над другими, и это фактически дает ему путевку в жизнь. Черчилль никогда не забывал о той роли, какую приоритеты занимают в управлении, и всегда умело использовал этот инструмент для претворения в жизнь самых важных начинаний. Так, еще до начала Первой мировой войны военно-морской флот Его Величества под руководством Черчилля перешел с угля на мазут, появились более быстроходные и мощные суда нового класса, начала свое развитие военно-морская авиация. В годы Первой мировой войны по инициативе Черчилля на полях сражений (в битвах при Сомме и Камбре) впервые стали использовать бронированные боевые машины на гусеничном ходу, танки.

В 1941 году с определением необходимого приоритета Черчилль вывел на орбиту новый проект — создание атомного оружия.

Еще в конце XIX столетия, в 1898 году, французский ученый Пьер Кюри и его супруга Мария Склодовская-Кюри высказали предположение о наличии огромного потенциала невиданной ранее энергии, заключенной в атомах радиоактивных элементов. В 1932 году будущие нобелевские лауреаты, ирландский физик Эрнест Уолтон и его английский коллега Джон Кокрофт, впервые смогли расщепить атомное ядро. Бомбардируя протонами литий, они сумели превратить его в гелий и другие химические элементы.

17 декабря 1938 года немецкие ученые Отто Ган и Фриц Штрассман провели успешный опыт фракционирования радия, бария и мезотория, на основании которого Ган заключил, что ядро урана «лопается», распадаясь на более легкие элементы. Ган сообщил о результатах эксперимента своей подруге, австрийскому физику Лизе Мейтнер, которая из-за еврейского происхождения была вынуждена эмигрировать после аншлюса Австрии и проживала в тот момент в Копенгагене. Вместе со своим племянником, физиком Отто Фришем, она смогла дать теоретическое описание процесса расщепление ядра и провела первые расчеты объема высвобождаемой энергии.

Новость об успешном расщеплении ядра быстро разнеслась по научным кругам. В конце января 1939 года работавший в США итальянский ученый Энрико Ферми высказал гипотезу, что при делении ядра урана происходит испускание быстрых нейтронов. При этом число вылетевших нейтронов превышает число поглощенных, что означает возможность проведения цепной реакции. В марте этого же года предположения Ферми о самоподдерживающейся ядерной реакции подтвердил венгерский физик еврейского происхождения Лео Силард, так же как и Ферми эмигрировавший в США.

Весной 1939 года свой атомный проект запустила Великобритания. Узнав уже после начала войны о разворачивающихся исследованиях, Черчилль сразу же занял жесткую позицию: несмотря на все трудности, стоящие перед учеными, работы в этом направлении должны продолжаться во что бы то ни стало.

«Проблемы, которые предстояло разрешить для того, чтобы на практике осуществить освобождение энергии при расщеплении ядра, были громадными и многообразными, — вспоминал политик. — Лишь немногие ученые в то время рискнули бы предположить, что атомная бомба может быть готова к использованию к 1945 году. Тем не менее потенциальные возможности этого проекта были настолько велики, что правительство Его Величества сочло правильным проведение научно-исследовательских работ, несмотря на то что к нашим научным работникам предъявлялось и множество других требований»[59].

В конце августа 1941 года председатель специально созданного комитета, отвечающего за ядерные исследования, сэр Джордж Томас, доложил Черчиллю, что появились основания говорить о возможности создания атомной бомбы еще до окончания военных действий. Премьер тут же вынес этот вопрос на обсуждение комитета начальников штабов. По словам Черчилля, «трудно было принять решение израсходовать несколько сот миллионов фунтов стерлингов (не столько даже денег, сколько необходимых для других целей видов драгоценной военной энергии) на проект, успех которого не мог гарантировать ни один ученый по обе стороны Атлантического океана»[60].

И тем не менее 30 августа 1941 года на заседании комитета начальников штабов с подачи премьер-министра было принято решение определить для атомного проекта «максимальную первоочередность»[61].

Проект развивался успешно. К лету 1943 года британское правительство уже решало вопрос о повышении производственных мощностей и строительстве крупных предприятий для развития нового этапа ядерных исследований.

Во время одного из визитов в США Черчилль поднял вопрос об объединении совместных усилий британских и американских ученых, все это время активно обменивавшихся информацией о последних достижениях в ядерном вопросе.

«Я рассказал президенту в общих чертах о достигнутых нами больших успехах и сказал ему, что наши ученые теперь окончательно убеждены в том, что результаты могут быть достигнуты до окончания нынешней войны, — напишет он в своих мемуарах. — Рузвельт сказал, что его люди также успешно работают над этим, но ни один из них не может сказать, получится ли из этого что-нибудь практическое, до тех пор, пока не будут проведены широкие испытания. Мы оба остро сознавали, с какими опасностями связано бездействие. Мы знали, какие усилия прилагают немцы для получения запасов „тяжелой воды“ — мрачный, жуткий и противоестественный термин, который начал проникать в наши секретные бумаги. Что, если враг будет иметь атомную бомбу прежде нас?! Как бы скептически ни относиться к утверждениям ученых, по поводу которых сами ученые сильно спорили между собой и которые были выражены на языке, непонятном для непосвященного, мы не могли пойти на смертельный риск быть превзойденными в этой ужасной области.

Я настойчиво требовал, чтобы мы немедленно объединили всю нашу информацию, работали совместно на равных правах и поровну делили между собой результаты, если таковые будут получены. Затем возник вопрос о том, где должно быть создано исследовательское предприятие. Мы уже знали, какие громадные расходы будут связаны с этим, и учитывали, какое это вызовет серьезное отвлечение ресурсов и интеллектуальной энергии от других форм военных усилий. Учитывая, что Англия была объектом бомбардировок и постоянной воздушной разведки врага, казалось невозможным построить на острове большие и бросающиеся в глаза заводы, которые были необходимы. Я был очень рад, когда президент сказал, что, по его мнению, Соединенным Штатам надо будет заняться этим. Поэтому мы совместно приняли это решение и договорились об основах соглашения»[62].

19 августа 1943 года во время конференции в Квебеке Черчилль и Рузвельт подписали секретное соглашение об англо-американском сотрудничестве в области производства и использования в будущем атомной энергии в военных и мирных целях. Как и предсказывал в одном из своих выступлений британский премьер, «на помощь Старому Свету пришел Новый».

На основе достигнутых договоренностей 17 сентября 1943 года в США были запущены самые известные научные исследования XX века, вошедшие в историю как «Манхэттенский проект».

Рассмотрев первый этап стратегического менеджмента, включающий в себя формулирование миссии, постановку стратегических и тактических целей, а также подробно описав, какими характеристиками должны обладать эффективные цели, перейдем к следующему разделу — анализу внутренней и внешней среды.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды

После определения миссии и постановки основных целей начинается следующий, так называемый диагностический, этап стратегического менеджмента. На этом этапе происходит оценка условий внутренней и внешней среды.

В начале 1960-х годов сотрудниками Гарвардского университета была предложена методика SWOT-анализа, предполагающая анализ внутренних:

— сильные (Strength ) и слабые (Weakness ) стороны и внешних:

— возможности (Opportunities ) и угрозы (Threads ) факторов.

В последующие годы этот инструмент ситуационного анализа завоевал большую популярность среди менеджеров и маркетологов всего мира. Благодаря информации, полученной в результате SWOT-анализа, компании занимают рыночные ниши и разрабатывают эффективные стратегии для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Методика проведения SWOT-анализа подробно проанализирована в большинстве учебников по менеджменту и маркетингу. Мы же рассмотрим необычный пример — проведение Уинстоном Черчиллем ситуационного анализа при написании эпохального шеститомного труда «Вторая мировая война».

Как бы странно это ни звучало, но при работе над своими книгами британский политик нередко прибегал к услугам науки управления. Однако в этом нет ничего удивительного. Без должной организации труда, тайм-менеджмента, планирования и контроля Черчилль просто не смог бы написать помимо «Второй мировой войны» двухтомную биографию своего отца, лорда Рандольфа, шесть томов истории Первой мировой войны, четырехтомную биографию дальнего предка, генерал-капитана, первого герцога Мальборо, четырехтомную «Историю англоязычных народов», несколько однотомных трудов, в частности мемуары «Моя ранняя жизнь», издать сборники «Великие современники», «Мысли и приключения» плюс восемь увесистых томов собственных речей.

Как и большинство авторов, прежде чем приступить непосредственно к работе над текстом, Черчилль составлял план будущей книги. По его словам: «Я пишу книги так же, как строили Канадскую тихо океанскую железную дорогу. Сначала я прокладываю путь от одного побережья до другого, затем на всем его протяжении расставляю станции»[63].

Как именно осуществлялась «расстановка станций», Черчилль объяснял следующим образом:

«Во время работы над своим вторым трудом „Речная война“ я пришел к выводу, что процесс написания книги, особенно повествовательного характера, — это вопрос даже не столько построения предложений, сколько построения абзацев. В самом деле, я уверен, что абзац играет не меньшую роль, чем предложение. Маколей[64] был мастером разбиения на абзацы. Так же, как предложение описывает одну мысль во всей ее полноте, абзац охватывает весь эпизод. И так же, как предложения следуют друг за другом в гармоничной последовательности, абзацы должны соответствовать один другому, словно авто сцепка железнодорожных вагонов.

Кроме того, мне постепенно стала открываться тайна разбиения текста на главы. Каждая глава должна быть независима и самодостаточна. Все главы должны иметь более или менее одинаковый объем. Темы некоторых глав определяются достаточно легко и естественно. Гораздо сложнее бывает, когда главу приходится компоновать из различных по своей природе эпизодов, ни один из которых не может быть пропущен. В самом конце весь труд следует обозреть целиком, проверив разбиение на части и соблюдение от начала до конца единых принципов изложения. Я всегда знал, что хронология — это ключ к успешному повествованию»[65].

Что касается хронологии, то аналогичную мысль Черчилль повторит в июне 1952 года, просматривая гранки мемуаров подруги и бывшей супруги своего кузена, десятого герцога Мальборо, Консуэлы Бальзан:

«Хронология не всегда является правилом, которому необходимо жестко следовать. Бывает множество случаев, когда от нее приходиться отступать. Тем не менее, думаю, будет правильным сказать, что хронология — это секрет успешного повествования»[66].

К аналогичному планированию Черчилль собирался приступить и с написанием монументального труда, посвященного Второй мировой войне. Однако, прежде чем погрузиться в новый проект, ему необходимо было произвести своеобразный SWOT-анализ. И только потом принять окончательное решение — стоит ли браться за столь масштабное начинание?

Разумеется, ни о каком SWOT-анализе Уинстон Черчилль не знал и знать не мог. Но та диагностика, предшествующая написанию нового труда, которую британский политик провел в 1940-х годах, имеет много общего с методикой, предложенной учеными Гарвардского университета спустя двадцать лет.

Свой анализ Черчилль начал с себя, определив, какими отличительными особенностями он обладает по сравнению с другими авторами, собирающимися написать о самом крупном военном конфликте в истории человечества.

С этой частью анализа особых проблем не возникло. Черчилль отлично знал себе цену, и для него не составило труда определить факторы, которые выделяли его на фоне других потенциальных мемуаристов.

Во-первых, он возглавлял одно из государств, которое одержало в этой войне победу. Учитывая тот факт, что к завершению Второй мировой войны президент США Франклин Д. Рузвельт был уже мертв, а глава СССР И. В. Сталин вряд ли бы стал писать мемуары, Черчилль оказался единственным лидером «большой тройки», который мог представить свои воспоминания перед публикой. Отмечая эту особенность, Луис Маунтбеттен, герой войны и дядя супруга будущей королевы Елизаветы II, писал Черчиллю:

«У нас нет описания крупномасштабных военных действий, сделанных лично Наполеоном. Если вы напишете об этой войне, последующие поколения будут вам очень признательны, ведь у них появится нечто особенное»[67].

Во-вторых, бывший лидер Великобритании[68] обладал незаурядным талантом писателя. Артур Конан Дойл считал литературный стиль нашего героя «лучшим среди современников»[69]. Так что мемуары Черчилля выгодно отличались бы на фоне вылизанных редакторами и корректорами воспоминаний большинства государственных деятелей.

И наконец, третье. В 1920-х годах Черчилль уже опубликовал шесть томов о войне 1914–1918 годов. И если бы он взялся за Вторую мировую, то это тем более бы добавило успеха книге. Ведь ее автор — единственный в мире человек, который не только занимал в годы крупнейших военных конфликтов руководящие посты, но и написал о каждом из них многотомные труды. А уж то, что мемуары об этой войне займут как минимум пять томов, в этом сомневаться не приходилось.

Не хуже обстояло дело и с теми возможностями, которые открывала британскому политику работа над новым сочинением.

После завершения Второй мировой войны у Черчилля, казалось бы, было все — мировая популярность, любовь, уважение, почет… И тем не менее издание мемуаров способно было дать нечто такое, от чего у потенциального автора разливалась по телу приятная теплота.

Во-первых, «Вторая мировая война» априори была связана с неплохими деньгами, в которых так нуждался экс-премьер. Это может прозвучать странно, но, сложив с себя полномочия главы правительства, спаситель нации оказался (в очередной раз) банкротом. Ситуация была настолько безнадежна, что Черчиллю даже пришлось выставить на аукцион свое любимое детище, загородное поместье Чартвелл. Лишь благодаря находчивости близкого друга, лорда Камроуза, и щедрости шестнадцати богатых людей право проживания в Чартвелле удалось сохранить[70].

Не менее притягательна для нашего героя была и посмертная слава. Он часто повторял: «Слова — единственное, что остается навеки»[71]. Потративший столько времени на изучение событий прошлого, Черчилль отлично понимал, насколько может измениться оценка поступков отдельного человека после его прохождения через временну́ю призму истории. Выступая перед депутатами палаты общин 12 ноября 1940 года, он скажет:

«Человеческим созданиям не дано — к счастью для них, в противном случае жизнь была бы невыносима — предвидеть или предсказать в долгосрочном масштабе развитие событий. В один период кажется, что человек прав, в другой — что он ошибается. Потом опять, спустя несколько лет, в перспективе прошедшего времени, все предстает в совершенно ином свете. Все приобретает новые пропорции. Меняются ценности. История с ее мерцающей лампой, спотыкаясь и запинаясь, освещает следы прошлого. Она пытается воссоздать былые сцены, возродить ушедшие звуки, разжечь потухшие страсти вчерашних дней»[72].

Эта речь была посвящена бывшему премьер-министру Невиллу Чемберлену, скончавшемуся 9 ноября после мучительной и безуспешной борьбы с раком. Имея в виду своего предшественника, Черчилль, безусловно, говорил и о себе, о том крутом повороте, который произошел в его карьере, и о той чудесной метаморфозе, когда из не самого популярного заднескамеечника 1930-х годов он превратился в лидера нации начала 1940-х.

После окончания Второй мировой войны образ Черчилля вновь мог измениться. Особенно после тех публикаций, которые стали появляться в Новом Свете. Первыми на суд общественности предстали воспоминания помощника генерала Эйзенхауэра капитана Гарри Батчера «Мои три года с Эйзенхауэром», сериализация которых началась 18 декабря 1945 года в «Saturday Evening Post». Мемуары Батчера были написаны в форме дневника, перемежающегося с цитатами из официальных документов. Среди последних были фрагменты и из писем нашего героя.

Батчер поведал публике о весьма неприятных спорах, которые имели место в англоязычной коалиции. Помимо высокой политики в книге также содержались воспоминания личного характера, не особо лицеприятные для британского премьера. Например, Айк, отобедав с Черчиллем в августе 1942 года, делился с сотрудниками своего штаба, как его сотрапезник хлюпал супом. Или как в другой раз, в середине вечера, Черчилль попросил сменить ему носки[73].

Батчер утверждал, что вести дневник его попросил сам Эйзенхауэр. Однако, когда книга увидела свет, генерал отказался подтвердить слова бывшего помощника. Вместо этого он направил Черчиллю письмо, в котором заметил, что «публикация всей этой чепухи удивила меня не меньше, чем остальных». Также он подчеркнул: «Я надеюсь, мои близкие друзья никогда не поверят, что я мог принять участие в каких-либо действиях, способных навредить личным и официальным отношениям, которые сложились у меня в Великобритании»[74].

Сам Черчилль, находясь в январе 1946 года в США, прокомментировал сложившееся положение спокойно. Обращаясь к Эйзенхауэру, он заметил:

— Должен сказать, вы просто подверглись дурному обращению со стороны своих ближайших помощников. Все эти статьи, по моему мнению, находятся ниже того уровня, на который вообще стоит обращать внимание. Великие события, как и великие люди, становятся маленькими, когда оцениваются скромными умишками.

Также Черчилль извинился, что нередко задерживал Айка у себя до поздней ночи, — еще один упрек со стороны капитана Батчера.

— Меня совершенно не беспокоит, что пишет Батчер, но я и в самом деле искренне сожалею, что несколько раз задерживал вас допоздна. Это ошибка. В моем возрасте уже поздно меняться, но я попытаюсь исправиться[75].

— Я никогда не жаловался, что мне приходилось у вас задерживаться, — ответил Эйзенхауэр. — К тому же это было нечасто. Я всегда возвращался с этих конференций с чувством глубокого удовлетворения, что мы выполняем общую задачу[76].

Несмотря на кажущееся безразличие, в глубине души Черчилль, конечно, переживал. Публикация мемуаров Батчера в средствах массовой информации заняла десять недель. В виде книги они вышли в апреле 1946 года, вызвав бурную реакцию у американских журналистов. Одни смаковали пикантные детали — например, корреспонденты «Chicago Tribune», касаясь вопросов совместной стратегии, не избежали искушения вновь привести слова Айка о том, что «существуют только две профессии в мире, где любители способны превзойти профессионалов. Одна из них — проституция, другая — военная стратегия»[77]. Другие, наоборот, заняли отстраненную позицию. К их числу можно отнести бывшего военного корреспондента в Лондоне Квентина Рейнольдса. Он отметил, что в своих мемуарах Батчер не выступает противником британского премьера, а просто «воспринимает Черчилля таким, каким он был, а не таким, каким его привыкла видеть общественность»[78].

«Мои три года с Эйзенхауэром» — всего лишь первая ласточка в списке послевоенных мемуаров. Причем, несмотря на все подробности частного характера, эта книга оказалась не самой опасной для Черчилля. Куда больший вред могли нанести воспоминания члена Объединенного штаба Ральфа Ингерсолла, которые вышли также в апреле 1946 года под интригующим названием «Совершенно секретно».

По мнению Ингерсолла, в ходе разработки стратегических планов британцы, и в первую очередь Черчилль, постоянно старались реализовать свои империалистические амбиции. Однако, несмотря на все усилия британских союзников, американскому командованию все же удалось отстоять свою точку зрения.

Отдельной критике подверглась средиземноморская стратегия Черчилля, которая, утверждал Ингерсолл, подтвердила мысль о том, что, пока американцы стремились к быстрой победе, британцы думали лишь об использовании имеющихся у них ресурсов для достижения собственных целей.

Черчилль позволил себе заметить, что книги Батчера и Ингерсолла «очень оскорбительные и пренебрежительные как для Британии, так и для моего личного руководства в военное время». Они содержат «много лживых, а в некоторых случаях и весьма злобных утверждений»[79].

Третьим ударом по репутации британского премьера стали воспоминания сына Франклина Д. Рузвельта Элиота «Как он видел это», вышедшие в октябре 1946 года. Элиот придерживался аналогичных взглядов, что и военный публицист Ральф Ингерсолл. Только на этот раз в качестве аргументов приводились высказывания Ф. Д. Р., который считал Черчилля (как указывал Элиот) «самым настоящим старым тори, представителем старой школы, управляющим Империей методами XVIII столетия».

Также Элиот (уже от своего имени) обвинил Уинстона в «непрекращающейся битве за перенос даты высадки в Европу», за попытку «переключить все силы на защиту интересов Британской империи на Балканах и в Центральной Европе»[80].

На этот раз Черчилль отреагировал на удивление спокойно.

— Элиот Рузвельт написал глупую книгу, — сказал он своему врачу, лорду Морану, во время работы над одной из своих картин. — Он атаковал меня.

Сделав несколько мазков кистью, политик добавил:

— Меня не волнует, что он говорит. Элиот не из тех, кто стоит со мной на одном уровне.

По словам Морана, «взгляд Уинстона был прикован к холсту, его голос звучал отрешенно. Такое ощущение, что он больше думал о картине, чем об Элиоте Рузвельте. В этом весь Уинстон — великодушный, благородный, не желающий раздражаться из-за мелких политических дрязг»[81].

Тем не менее Черчиллю было над чем задуматься. Как верно заметил профессор Кембриджского университета Дэвид Рейнольдс, все эти публикации «не оставили Уинстону никаких сомнений в том, что будет ждать его репутацию в „истории“, если только он сам не станет одним из историков»[82].

С изданием мемуаров Черчилль получил бы возможность легализовать свое отношение ко многим недавним событиям. Более того, не трудно было предположить, что ни один историк, собирающийся писать о Второй мировой войне, не обойдет этот труд. Как и не обойдет вниманием точку зрения британского премьера. И уж если не поверит в нее окончательно, то по крайней мере примет к сведению.

Черчилль все это великолепно понимал и раньше. Первые мысли о новом литературном проекте появились у него задолго до окончания боевых действий. Вот, например, что записал личный секретарь британского премьер-министра Джон Колвилл в своем дневнике в декабре 1940 года:

«После войны Уинстон удалится в Чартвелл писать книгу об этой войне, книгу, которая уже, глава за главой, постепенно выстраивается в его голове. Этот момент как раз для Уинстона — он не собирается продолжать свою карьеру в период послевоенного восстановления»[83].

В ноябре 1941 года Черчилль беседовал с лордом Камроузом. В письме к своему сыну Сеймуру Камроуз оставил об этой встрече следующее воспоминание:

«Я заговорил с ним о его положении после войны. Уинстон ответил, что на сегодняшний момент он собирается уйти в отставку, как только „мы завернем за угол“. Под этим он, безусловно, понимает победу. Хотя Уинстон и не сказал об этом открыто, я уверен, что он также подумывает и об улучшении финансового положения своей семьи. А сделать это он сможет только, если начнет писать»[84].

О публикации новой книги, автором которой будет Уинстон Черчилль, подумывали и крупнейшие издательства. Не прошло и четырех недель, как вермахт вторгся в Польшу, а издававший «Мировой кризис» Торнтон Баттервортс уже связался с главой Адмиралтейства:

«Хотя мы находимся только в самом начале войны, придет время, когда авторы смогут отложить оружие и снова взять в руки ручки для описания этого конфликта»[85].

Баттервортс надеялся, что публикацию второго «Мирового кризиса» Черчилль доверит именно ему. Но тот ответил сухим посланием, не сулящим больших надежд.

Летом 1940 года британский премьер получил новое заманчивое предложение от лорда Саутсвуда из «Odhams Press» — 40 тысяч фунтов за четыре тома о Второй мировой войне. Черчилль ответил: «Пока у меня нет возможности заниматься этим делом»[86].

Весной 1941 года поступило новое предложение, на этот раз на 75 тысяч фунтов. Однако, несмотря на почти двукратное увеличение суммы, издатели получили от секретаря Черчилля Кэтлин Хилл стандартный ответ, что о публикации мемуаров не может быть и речи, пока он занимает пост премьер-министра.

После капитуляции Германии, парламентских выборов в Великобритании и отставки Черчилля предложения от воротил книжного бизнеса хлынули нескончаемым потоком.

Принимая во внимание все эти факты, публикация послевоенных мемуаров представляла собой серьезное искушение. Но Черчилль не торопился браться за новое литературное предприятие. В конце июля 1945 года он сказал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:

«Я не уверен, буду ли вообще писать мемуары об этой войне. Я склоняюсь к тому, чтобы написать, но эта работа займет, как минимум, года четыре, а может быть, даже и пять»[87].

В следующем месяце в беседе с лордом Камроузом Черчилль заметил, что «в настоящий момент он решил не публиковать военные воспоминания при жизни»[88]. Эту же мысль политик повторил в конце августа, определив возможную дату выхода мемуаров: через десять лет после своей смерти.

Что же останавливало Черчилля? Просто во второй половине 1945 года он еще так и не решил, что ему делать с теми «угрозами» (в терминологии SWOT-модели), которые таил в себе новый проект.

В соответствии с налоговым законодательством того времени, вступив 3 сентября 1939 года в должность первого лорда Адмиралтейства, Черчилль официально приостановил свою «профессиональную деятельность» писателя. В случае нарушения данного обязательства каждое написанное им слово попадало под сложную систему налогообложения, заставляя отчислять в казну с каждого фунта 19 шиллингов и 6 пенсов[89], то есть 97,5 процента дохода.

Черчиллю приходилось пускаться на всевозможные хитрости, чтобы обойти эти драконовские меры. Например, когда в ноябре 1940 года он взялся за издание сборника своих речей, ему пришлось обратиться за помощью к своему сыну Рандольфу. Именно его имя будет стоять на обложке сборника, освобождая, таким образом, Черчилля-старшего от обвинений в возобновлении литературной деятельности. Последующие пять сборников речей, которые методично выходили ежегодно в период с 1942 по 1946 год, официально отбирались и редактировались журналистом «Sunday Dispatch» Чарльзом Идом.

Со сборниками речей все эти уловки еще могли сработать, но при публикации мемуаров были совершенно бесполезны. Да Черчилль и не обнадеживал себя на этот счет. Когда в августе 1945 года американские издательства предложат ему гонорар в 1 миллион долларов (250 тысяч фунтов), он с грустью заметит:

— Было бы, конечно, неплохо получить 250 тысяч фунтов, но ведь я получу только 250 тысяч шестипенсовиков[90][91].

Писать же бесплатно Уинстон не хотел, часто повторяя слова доктора Джонсона: «Только болваны пишут, не получая за это денег»[92].

Для выхода из налогового тупика адвокат Черчилля Лесли Грэхем-Диксон посоветует своему клиенту передать все документы периода Второй мировой войны в специальный фонд. Будучи переданными фонду, бумаги теряли статус основных средств и могли быть проданы издателям без налоговых выплат. А издатели, в свою очередь, привлекли бы Черчилля к написанию на основе этих документов книги. Таким образом, Черчилль заплатил бы только подоходный налог с контракта, что не шло ни в какое сравнение с той суммой, которую выручил бы его фонд после продажи документов.

11 апреля 1946 года Уинстон Черчилль составит документ, указывающий, что все бумаги в его загородном поместье в Чартвелле будут использованы для создания фонда. Он разделил свой архив на четыре части. Вторая часть была посвящена второй Великой войне и охватывала период с 1934 года до окончания премьерства Черчилля в июле 1945 года. Именно эти документы и составят основу будущих мемуаров.

Литературный фонд был создан 31 июля 1946 года. Его попечителями стали близкие друзья Черчилля: финансист и основатель «Financial Times» (в ее современном виде) Брендан Брэкен, физик, профессор Оксфордского университета Фредерик Линдеман и старинный знакомый Черчилля, еще со времен службы в гренадерском гвардейском полку в годы Первой мировой войны, бизнесмен Оливер Литтелтон. Они могли помещать документы в фонд, а также передавать по своему усмотрению все доходы от его деятельности детям Черчилля и их супругам. При этом сам Черчилль и его жена Клементина не получали ничего. Кроме того, были предприняты дополнительные меры для того, чтобы в случае смерти Черчилля избежать выплат налога на наследство[93].

Разобравшись с одним вопросом, Уинстон теперь мог переключаться на принятие мер против «угроз».

Значительно более запутанными, чем ситуация с налогами, выглядели отношения Черчилля с издателями. Как и большинство титулованных авторов, он старался использовать конкуренцию между различными издательскими домами ради получения большей прибыли от своих книг. Летом 1941 года он решил выкупить за 1,5 тысячи фунтов права на свои ранние произведения у известного издательского дома «Макмиллан». Сделка была оформлена 3 августа, в день отъезда Черчилля на личную встречу с президентом США Франклином Д. Рузвельтом в Ньюфауленд, в результате которой будет составлена небезызвестная «Атлантическая хартия».

Спустя два года, испытывая в очередной раз острую нехватку наличности, Черчилль решит продать не так давно выкупленные права обратно «Макмиллану». Стоимость сделки на этот раз составила 7 тысяч фунтов. Как не без иронии заметит историк Дэвид Рейнольдс: «Это лучше всего демонстрировало, насколько возросла цена британского премьера за последние два года»[94].

Однако все эти купли-продажи были лишь цветочками по сравнению с теми деньгами, на которые вышел Черчилль в июле 1943 года. Большой поклонник Черчилля продюсер Александр Корда и студия «MGM» предложили британскому премьеру 20 тысяч фунтов за экранизацию его биографии о первом герцоге Мальборо. После переговоров права были отданы студии «Two Cities Films», которая предложила 50 тысяч фунтов. Шестьдесят процентов этой суммы были положены на депозит банковского счета Черчилля в октябре 1943 года. Часть этих средств пошла на выкуп прав у «Макмиллана». Тех самых авторских прав, которые британский премьер продал издательскому дому всего три месяца назад!

В январе 1944 года Александр Корда сделал Черчиллю новое предложение: 50 тысяч фунтов за экранизацию «Истории англоязычных народов», которая к тому времени еще не была даже написана. Черчилль прервал работу над этим трудом после начала войны. Однако главная трудность заключалась не в этом. Права на «Историю англоязычных народов» принадлежали издательству «Кассель», которое также хо тело получить права и на мемуары о Второй мировой. Но права на публикацию новых книг Черчилля принадлежали «Макмиллану». Не стоило забывать и об издательстве «Харрап», которому Черчилль обещал монументальный труд об истории Европы со времен Октябрьской революции. В результате всех этих хитросплетений ни о каком договоре с Корда — а следовательно, и больших деньгах — не могло быть и речи, пока Черчилль не освободится от обязательств перед «Макмилланом» и «Харрапом».

С «Макмилланом» все обстояло просто. 10 августа 1944 года Черчилль послал главе издательского дома Даниелю Макмиллану уведомление о прекращении в шестимесячный срок обязательств согласно одному из пунктов договора. Он знал, что его условия примут, поскольку один из соуправляющих издательства Гарольд Макмиллан был членом Консервативной партии и министром в его правительстве.

С Джорджем Харрапом ситуация была несколько сложнее. Последнему нужна была книга, и, если до этого дойдет, он был готов отстаивать свои права в суде. Черчилль попытался объяснить, что написание труда о современной истории Европы сейчас нецелесообразно. Во-первых, он не готов к этому начинанию. По собственному признанию Черчилля, «за последние пять лет я прочитал всего дюжину книг, не более». Во-вторых, читатели ждут от него совершенно другое — подробностей Второй мировой, но никак не описания Октябрьской революции или прихода Гитлера и Муссолини к власти.

Харрап решил задобрить Черчилля, дважды изменив в его пользу условия контракта. Однако Уинстон остался непреклонен, заявив, что «не собирается больше иметь никаких дел»[95] с этим издательством. В конечном счете Харрап был вынужден капитулировать, заметив, что «с нашей стороны было бы некрасиво, вне зависимости от того, правы мы или нет, судиться с человеком, которому каждый из нас стольким обязан»[96].

Только после того, как Черчилль развязал себе руки, он смог урегулировать вопрос с издательством «Кассель» и с кинопродюсерами.

В ноябре 1944 года Черчилль договорился с владельцем издательского дома сэром Ньюменом Флауэром, что в случае публикации мемуаров о Второй мировой войне он обратится именно к нему. Взамен «Кассель» разрешил Черчиллю оформить сделку с Голливудом.

6 апреля 1945 года, чуть больше чем за месяц до капитуляции нацистской Германии, Черчилль получил от Александра Корда чек на 50 тысяч фунтов за экранизацию «Истории англоязычных народов».

Пообещав Флауэру права, Черчилль оставил себе место для маневра. В частности, он не связывал себя обязательством, что его мемуары действительно будут написаны. Сделано это было не случайно. Прежде чем сесть за воспоминания, необходимо было преодолеть последнее и, возможно, самое серьезное препятствие.

После поражения на всеобщих выборах в конце июля 1945 года Черчилль отправился для восстановления физических и духовных сил на север Италии, на озеро Комо. Он остановился на вилле, которую ему любезно предоставил фельдмаршал Гарольд Александер. Свободное время Черчилль обычно проводил, рисуя местные пейзажи. Всего за время отдыха он нарисовал пятнадцать картин.

Сидя перед мольбертом, Черчилль размышлял над своей дальнейшей судьбой, привыкая к мысли о поражении на выборах; думал он и о том, стоит ли ему браться за написание мемуаров.

Помимо мольберта, холстов и красок, Черчилль взял с собой в Италию часть архива. Еще в самолете он погрузился в изучение документов, отвлекаясь только на то, чтобы зажечь некстати тухнувшую сигару.

«Они мои, — жадно произнес он, поймав на себе удивленный взгляд своего врача, лорда Морана, который сопровождал его в этой поездке. — Я могу их опубликовать»[97].

На самом деле — и Черчилль отлично знал это — без разрешения правительства он не мог опубликовать ни одной официальной бумаги. Именно это ограничение и стало едва ли не самым серьезным препятствием на пути создания мемуаров. Но будем последовательны и начнем с самого начала.

В первые годы XX века заседания британского правительства не протоколировались. Отчетом о правительственных дискуссиях служило личное письмо премьер-министра монарху. Все изменилось в декабре 1916 года, после того как в дом номер 10 по Даунинг-стрит переехал Дэвид Ллойд Джордж. Он сформировал секретариат кабинета министров, который, помимо прочего, отвечал и за ведение протоколов правительственных заседаний. Главой секретариата стал бывший полковник морской пехоты Морис Хэнки. По словам Черчилля, Морис «знал все и всех, он мог прикоснуться к любой сфере деятельности, он говорил мало и внушал доверие всем, кто с ним соприкасался»[98]. Именно Хэнки и составил 9 декабря 1916 года первый в истории британского кабинета министров протокол заседания, подытоживающий основные дискуссии и принятые решения.

После окончания Первой мировой войны Хэнки выступил против того, чтобы члены кабинета использовали правительственные бумаги в своих целях. Им была подготовлена специальная инструкция, согласно которой «протоколы заседаний и другие документы не являются собственностью членов кабинета». Инструкция также предписывала: «После того как министр покидает свой пост, секретарь кабинета должен забрать у него или, в случае его смерти, у его душеприказчиков все официальные бумаги»[99].

Несмотря на старания Хэнки, члены кабинета отказались утвердить эти положения. Что в принципе и неудивительно. Многие из министров предполагали использовать правительственные бумаги в послевоенных мемуарах. Они ссылались на то, что секретность и так гарантирована, поскольку никто не вправе использовать в публичных целях официальные документы без разрешения короля.

В конечном счете после утомительных прений был найден компромисс, сохранивший право собственности на бумаги, но запрещающий их свободное цитирование.

Новые правила просуществовали недолго. В августе 1921 года лорд Эшер написал небольшую книгу «Трагедия лорда Китченера», в которой подверг критике некоторые действия Черчилля на посту военно-морского министра. Уинстон оказался в затруднительном положении: с одной стороны, его атаковали в печати, с другой — он не мог предоставить аргументированный ответ в связи с запретом на публикацию официальных документов. Проблема была вынесена на обсуждение кабинета, которое 30 января 1922 года разрешило министрам для защиты своей позиции приводить цитаты из правительственных бумаг.

Принятие этого положение совпало с работой над первым томом воспоминаний Черчилля «Мировой кризис». Вооружившись решением кабинета от 30 января, он не стал ограничивать себя в использовании официальных документов.

«Мировой кризис» вышел весной 1923 года и тут же попал под град неприятных вопросов. У лейбористов вызвало недоумение — кто разрешил Черчиллю столь свободное цитирование бумаг Адмиралтейства и обнародование информации о секретных кодах? А занимавший в тот момент пост премьер-министра Эндрю Бонар Лоу обвинил бывшего главу военно-морского флота в нарушении клятвы о соблюдении секретности, которую тот давал, как член Тайного совета.

Черчилль сумел отбиться от этих обвинений, но для себя извлек хороший урок. Работая над последующими томами «Мирового кризиса», непосредственно перед публикацией он постарался сделать так, чтобы наиболее щекотливые главы прочитали заинтересованные ведомства. Кроме того, текст был передан для одобрения премьер-министру Стэнли Болдуину. Последний, правда, отвлекать себя чтением не стал и делегировал изучение гранок секретарю кабинета Морису Хэнки. Морис сделал довольно много правок, но в целом отметил, что в тексте отсутствуют места, которые нельзя публиковать[100].

В последующие годы через Хэнки проходили работы и других авторов, в частности многотомные воспоминания Дэвида Ллойд Джорджа. Таким образом, секретарь кабинета превратился в неофициального цензора политических мемуаров.

В 1934 году правила цитирования правительственных документов подверглись очередному ужесточению. На этот раз после ухода с поста министры должны были передавать в секретариат все официальные бумаги. По словам заместителя секретаря кабинета сэра Руперта Хаувортса, стоявшего у истока этих нововведений, «новые правила охраны официальных документов» должны были «воспрепятствовать противоправной публикации будущих мемуаров»[101].

Хаувортс направил восьмидесяти семи министрам и экс-министрам требования вернуть правительственные бумаги. Девять из них подчиниться отказались. В их числе были «два Ромео», как в свое время назвал неразлучный тандем в составе Дэвида Ллойд Джорджа и Уинстона Черчилля премьер-министр Герберт Асквит. Черчилль аргументировал свою позицию тем, что он «неизменно получал разрешение на публикацию у существующего правительства». Все оригинальные машинописные тексты меморандумов, представленные на рассмотрение кабинета, он обозначил как «моя собственность». Под эту же категорию попали черновые меморандумы, а также «личные письма, которые я написал моим коллегам»[102].

В 1934–1935 годах Черчиллю удалось отстоять свои права. Для того чтобы избежать подобных проблем в будущем, он решил подстраховаться заранее. Войдя в состав правительства в сентябре 1939 года, Уинстон попросил своих секретарей в конце каждого месяца собирать все изданные им директивы, записки и прочие документы. Этой же практики Черчилль придерживался и переехав на Даунинг-стрит. Отобранные документы получили красноречивое название «Личные записки». Также Черчилль взял за правило именовать письма Сталину или Рузвельту исключительно как «мои персональные телеграммы».

Однако, несмотря на все ухищрения, британский премьер все равно не имел права использовать «свои» (как он их называл) бумаги в мемуарах. Преемник Хэнки сэр Эдвард Бриджес решил в конце войны возродить правила 1934 года, обязывающие министров возвращать правительственные документы в секретариат. Черчиллю же, напротив, гораздо ближе были либеральные правила 1919 года, когда бумаги считались собственностью политиков. В конечном счете, после длительных обсуждений, секретарь кабинета согласился на модернизированную версию закона о защите официальных документов. Новые правила были регламентированы бумагой кабинета министров WP № (45) 320 от 23 мая 1945 года.

Согласно этому документу:

— министры, покидая пост, могут взять с собой все меморандумы и другие государственные бумаги, составленные ими лично;

— члены кабинета министров могут в любой момент получить доступ в секретариате кабинета к тем документам, которые были адресованы к ним во время их работы в министерстве;

— все вышеперечисленные документы не могут быть процитированы или опубликованы без разрешения правительства, которое в этот момент находится у власти[103].

В соответствии с этой директивой Черчилль, покидая пост премьер-министра в июле 1945 года, взял с собой все «свои» директивы, меморандумы и записки. Впоследствии эти документы станут известны как «Chartwell papers»; архив британского политика составит основу архива Черчиллевского колледжа в Кембридже.

Согласно все той же директиве WP № (45) 320 одно дело было обладать этими документами и совсем другое — цитировать их в своих воспоминаниях. В этом отношении Черчилль попадал в полную зависимость от пришедшего ему на смену лейбористского правительства под руководством Клемента Эттли и секретаря кабинета сэра Эдварда Бриджеса. Последний собирался придерживаться жесткой политики в отношении издания послевоенных мемуаров. От его слова зависело очень многое. Не случайно политический обозреватель Хьюго Янг сравнит должность секретаря кабинета с «мандарином среди мандаринов». По его словам, секретарь кабинета — это «высокопоставленный жрец государственной администрации, облеченный огромной властью и влиянием. Оставаясь невидимым широкой публике, он использует свою власть для претворения в жизнь наиболее важных и секретных решений правительства»[104].

В мае 1946 года по предложению Эттли Бриджес разработал новые правила использования правительственных документов в мемуарной литературе. Согласно им цитирование официальных бумаг разрешалось «только в исключительных случаях»[105].

Черчилль был неприятно удивлен этими нововведениями. 21 мая, пригласив Бриджеса к себе, он процитировал ему несколько фрагментов из своей переписки с Дэвидом Ллойд Джорджем периода 1934–1935 годов, когда обсуждался вопрос о передаче правительственных документов в секретариат кабинета министров. Таким образом он недвусмысленно дал понять, что будет бороться за свои бумаги. Сэр Эдвард был впечатлен. В беседе с Эттли он посоветовал премьеру перед окончательным утверждением новых правил заручиться поддержкой бывшего лидера страны. В свою очередь Черчилль заметил, что в «целом согласен» с нововведениями. Единственное, он предложил сделать небольшое дополнение, чтобы к нему, как к бывшему премьер-министру, был применен особый подход. При этом Уинстон не забыл сослаться на фактор защиты от «очень оскорбительных атак», которым он подвергся в книгах Батчера и Ингерсолла[106].

Летом 1946 года, после продолжительных размышлений, сравнений всех pro и contra, Черчилль пришел к окончательному решению — мемуарам быть. В сентябре он отправил секретарю кабинета «личное письмо», в котором сообщил Бриджесу о своем желании написать историю Второй мировой войны. В письме были перечислены все правительственные документы, которые он собирался использовать в своем литературном проекте. Дальше Черчилль добавил, что хотел бы узнать позицию нынешнего кабинета — «не принимая эту точку зрения как окончательную, в принципе (выделено в оригинале — Д. М.), поступят ли возражения», если он будет использовать эти материалы?

Свое письмо британский политик закончил следующими словами:

«Мне кажется, я имею право на цитирование правительственных бумаг, если решил рассказать свою версию событий. К тому же подобное описание в интересах нашей страны, и, возможно, я единственный человек, кто способен это сделать»[107].

Бриджес отнесся к предложению экс-премьера с пониманием. В своем ходатайстве Клементу Эттли он отметил, что «мистер Черчилль предложил сотрудничать с правительством в целях избежания огласки в своей книге фактов, которые могут повредить общественному мнению». По словам сэра Эдварда, «было бы очень полезно, если бы примеру мистера Черчилля последовали и другие писатели»[108].

Ввиду особой важности предложение Черчилля было рассмотрено на заседании кабинета министров 10 октября 1946 года. Не считая небольших опасений, высказанных заочно[109] главой Форин-офиса Эрнестом Бевином, в целом кабинет согласился предоставить бывшему главе британского правительства разрешение на использование в своих мемуарах меморандумов, директив, записок и других правительственных документов, перечисленных им в цитировавшемся выше письме от 23 сентября. Также было оговорено, что до публикации текст книги должен быть передан правительству Его Величества для рассмотрения и внесения необходимых корректировок в свете существующей на момент издания политической обстановки.

Сообщая Черчиллю о результатах заседания, Бриджес добавил:

«Как видите, все приняли на 100 процентов без условий и оговорок, за исключением тех, которые вы сами предложили. Вы должны знать, что я и все мои коллеги в секретариате кабинета министров всегда готовы оказать вам любую помощь по вопросам, связанным с этими документами. Мы сочтем за честь быть полезными вам так же, как вы были полезны нашей стране. Мы все очень благодарны вам»[110].

Этой же политики придерживался и преемник Эдварда Бриджеса на посту секретаря кабинета Норман Брук, который в августе 1947 года заявил:

«Наша главная доктрина состоит в том, что мистеру Черчиллю и всем, кто ему помогает, должна быть оказана повсеместная поддержка и помощь»[111].

Только после того, как Черчилль получил карт-бланш в использовании бумаг правительства Его Величества, он смог вплотную заняться заключением договоров с издателями и приступить к работе над самым важным и самым масштабным литературным проектом своей жизни. Последнее, на что ему следовало обратить внимание, — на слабые стороны своего положения.

Положение Черчилля после окончания Второй мировой войны несло в себе не только преимущества, но и действительно слабые стороны. Для него не составило труда определить их. Во-первых, покинув пост премьер-министра, Черчилль сошел с той части мировой политической арены, которая ярко освещалась софитами. Так уж устроен мир, что помнят только те имена, которые актуальны для сегодняшнего дня. И это несмотря на все то уважение, которое к Черчиллю испытывали его соотечественники и граждане других стран.

Во-вторых, будучи лидером оппозиции и главой Консервативной партии, Черчилль не мог полностью посвятить себя литературной деятельности. Ему следовало уделять время политической борьбе и прилагать все усилия для того, чтобы привести свою партию к победе на следующих выборах.

С обоими неприятными моментами Черчилль справился. Все вопросы, связанные с управлением тори, он делегировал своему заместителю по партии Энтони Идену, а возвращение своего имени в список ведущих политиков современности провел в два этапа настолько филигранно, что ему позавидовали многие государственные мужи.

5 марта 1946 года Черчилль выступил в Вестминстерском колледже в Фултоне, штат Миссури (США), с программной речью, положившей начало новой эпохе. Это был тот редкий случай, когда оратора, который обращался к нескольким сотням людей в зале, на самом деле слушал весь мир.

Спустя полгода, 19 сентября 1946-го, Черчилль выступил со своей второй знаковой речью. На этот раз, стоя на кафедре Цюрихского университета, он призвал европейцев к созданию Соединенных Штатов Европы — прообразу современного Европейского союза.

Благодаря этим выступлениям имя лидера оппозиции в 1946–1947 годах было не менее популярно, чем имя премьер-министра Великобритании Клемента Эттли.

Был и еще один негативный фактор, на который Черчилль хотя и обратил внимание, но изменить что-либо в этом вопросе вряд ли мог. Речь идет о здоровье. В 1947 году, только-только приступив к работе над «Второй мировой войной», семидесятидвухлетний Черчилль не придал особого значения своему возрасту, но в 1949 году он вынужден был с особым вниманием отнестись к подстерегавшим его проблемам здоровья.

В августе указанного года Черчилль отдыхал в Монте-Карло на вилле своего друга Макса Бивербрука. В два часа ночи 24-го числа, во время игры в карты, он ощутил онемение в руке и ноге. На следующее утро онемение не прошло. Вскоре Уинстон обнаружил, что ему тяжело писать, — он с трудом мог вывести лишь собственное имя…

Из Лондона срочно вылетел личный врач Черчилля лорд Чарльз Моран. Осмотрев пациента, Моран предложил еще раз попробовать написать что-нибудь. Черчилль взял ручку и очень медленно вывел:

Передав листок врачу, он внимательно следил за его реакцией.

— Что-то не так, Чарльз? У меня случился удар?

— Большинство людей, когда говорят об ударе, имеют в виду разрыв сосудов головного мозга, кровоизлияние. У вас этого нет. Просто маленький тромб закупорил маленькую артерию.

— Со мной случится еще один приступ? — поинтересовался Черчилль. — Скоро выборы…

— Вы заметили какие-нибудь изменения в своем состоянии? — спросил Моран.

— Да, — ответил Черчилль. — У меня такое ощущения, что между мной и другими предметами появилась пелена.

Доктор попытался успокоить своего пациента, посоветовав ему сосредоточиться на том, чтобы хорошо отдохнуть[112].

Комментируя случившееся, Черчилль скажет:

— Кинжал ударил точно, но в этот раз он не вошел по рукоятку![113]

Несмотря на быструю поправку — спустя три дня политик уже показался на публике, а 1 сентября вернулся в Туманный Альбион, — Черчилль серьезно задумался, как состояние его здоровья может повлиять на дальнейшую работу над мемуарами.

3 ноября 1949 года он продиктовал своему секретарю интересный для нас документ с грифом «Напоминание»:

«Написать лорду Камроузу, какие приготовления могут быть сделаны, чтобы работа над книгой все равно продолжалась:

а) в случае моего возвращения на пост премьер-министра

и

б) в случае моей смерти.

Я надеюсь, что мне удастся собрать материал для пятого и шестого томов, но если произойдет одно из вышеперечисленных событий, я не смогу закончить работу»[114].

В конце января 1950 года Черчилль вновь стал тревожиться о своем здоровье.

— Примерно час назад передо мной все стало расплываться, — сказал он лорду Морану 24 января. — Мне стало трудно читать. Что это значит, Чарльз? У меня будет второй удар?

И в этот раз врач попытался его успокоить, заметив, что «это просто спазм сосудов в результате переутомления»[115].

Черчилль был не единственным, кто выказал беспокойство в связи с ухудшением своего здоровья. Издатели также заволновались. Они даже подумывали над новой кандидатурой, которая могла бы заменить Черчилля в случае его скоропостижной кончины. Выбор, правда, был невелик. Лорд Камроуз, сыгравший огромную роль в установлении отношений между издателями и автором «Второй мировой войны», предложил экс-министра в правительстве Черчилля Даффа Купера. Это был удачный выбор. Дафф написал несколько книг, включая замечательную биографию французского дипломата и государственного деятеля князя Шарля Мориса де Талейран-Перигора. Но смог бы Купер довести «Вторую мировую войну» до конца? Скорее всего, нет.

Дафф Купер, который был моложе Черчилля на шестнадцать лет, скончается 1 января 1954 года — до того, как «Кассель» выпустит последний, шестой том.

Что же касается Черчилля, то и здесь судьба его хранила. Несмотря на обширный инсульт в 1953 году, он смог довести начатый проект до конца.

Благодаря тщательному SWOT-анализу Черчилль сумел максимально использовать сильные стороны своего положения, нивелировать слабые составляющие, задействовать все возможности и избежать предполагаемых угроз. Тем самым ему удалось заложить эффективную базу для самого успешного литературного проекта своей жизни.

За свои мемуары Черчилль получил внушительную сумму в 555 тысяч фунтов стерлингов. Из них 5 тысяч ушло на уплату гербового сбора, 375 тысяч получил Литературный фонд и 175 тысяч составили авторские. Как автор, Черчилль заплатил налоги по британским и американским законам.

Специалисты отмечают, что с переводом в современный эквивалент — в зависимости от метода расчета инфляции — общая сумма, полученная британским политиком, колеблется от 20 до 50 миллионов долларов. Для того чтобы лучше представить масштаб заработанных средств, достаточно указать, что в 1946 году годовой оклад министра финансов составлял (без вычета налогов) 5 тысяч фунтов стерлингов, а премьер-министра — 10 тысяч[116].

Шестизначные гонорары стали не единственным приятным бонусом. В середине октября 1953 года Черчилль узнал, что Нобелевский комитет наградил его Нобелевской премией по литературе. Комитет рассматривал две кандидатуры — Уинстона Черчилля и Эрнеста Хемингуэя. Предпочтение было отдано первому[117]: «За высокое мастерство произведений исторического и биографического характера, а также за блестящее ораторское искусство, с помощью которого отстаивались высшие человеческие ценности»[118].

По воспоминаниям одного из личных секретарей Черчилля, великий политик встретил новость о вручении ему самой престижной премии с «трогательным весельем». Однако, когда Черчилль узнал, что были отмечены его заслуги в литературной деятельности, а не в области сохранения мира, его отношение сменилось на безразличие[119].

Но это была лишь первая реакция. В глубине души Черчилль не мог не испытывать приятных чувств. «Я и не думал, что пишу настолько хорошо!» — лукавил новоиспеченный лауреат[120].

Не была забыта и финансовая составляющая. Обращаясь к своей жене Клементине, Черчилль воскликнул: «12 100 фунтов стерлингов, не облагаемых налогами. Не так уж и плохо!»[121].

Добавить сюда посмертную славу. С получением Нобелевской премии государственный деятель Уинстон Черчилль, спасавший Соединенное Королевство в «суровые»[122] годы Второй мировой войны, вошел в пантеон таких великих писателей Британии, как Редьярд Киплинг (1907 г.[123]), Джордж Бернард Шоу (1925 г.)[124], Джон Голсуорси (1932 г.), Томас Стернз Элиот (1948 г.) и Бертран Артур Уильям Рассел (1950 г.).

Глава 3. Стратегическое планирование

Определив цели и сделав анализ внешней и внутренней среды, Черчилль приступал непосредственно к процессу стратегического планирования.

В качестве примера рассмотрим черновой план форсирования Ла-Манша и вторжения в Северную Францию, составленный британским премьер-министром в июне 1942 года.

Прежде всего он обрисовал общие положения планируемой операции:

«Для такого рода операции необходимы размах, одновременность и стремительность. Противник не может подготовиться повсюду. Первым эшелоном нужно попытаться осуществить высадку хотя бы шести десантов.

Противника нужно еще больше сбить с толку, по крайней мере, при помощи пяти отвлекающих ударов, которые в случае удачи можно будет развивать. Таким образом, ограниченные и уступающие по численности военно-воздушные силы противника будут распылены или полностью заняты. В то время как в одном-двух пунктах будут происходить ожесточенные бои, в других местах можно будет идти, фактически не встречая сопротивления. Второй эшелон должен питать высаженные десанты и оказывать нажим там, где дело идет хорошо. Гибкость, присущая атакам с моря, открывает второму эшелону широкую возможность выбора действий».

Далее Черчилль переходит к постановке целей и методам их достижения. Сначала он сформулировал первую цель, разбив ее на два этапа:

«Первая задача — высадиться на берег крупными силами. В первом эшелоне должно быть минимум десять бронетанковых бригад. Этим бригадам необходимо пойти на большой риск в своей задаче продвижения на большую глубину, поднимая население, нарушая неприятельские коммуникации и распространяя боевые операции на максимально широкие районы. Пользуясь замешательством и беспорядками, созданными этим вторжением, следует осуществить высадку второго эшелона. Он должен добиваться создания определенных сосредоточений танковых и моторизованных войск в тщательно выбранных стратегических пунктах. Если четыре-пять таких пунктов будут выбраны заранее, то в трех из них можно было бы создать эти сосредоточения, установить между ними связь, после чего мог бы определиться план сражения».

Достижение первой цели — высадка и закрепление на берегу — должно было способствовать выполнению второй:

«По мере осуществления этих операций в глубине страны, подвергшейся вторжению, нужно захватить как минимум четыре важных порта. Как только будет захвачен и открыт для приема судов какой-либо порт, должен двинуться третий эшелон. Его следует доставить на больших судах из наших западных портов. В него должно войти не менее трехсот тысяч пехотинцев с собственной артиллерией плюс часть артиллерии, принадлежащей соединениям, высадившимся ранее. Первый и второй эшелоны — это в своем роде штурмовые войска, и только начиная с третьего эшелона войска должны состоять из дивизий и корпусов».

Наконец, Черчилль определяет в количественных показателях, какой результат можно считать успешным:

«Если на четырнадцатый день после начала операции на берегу будет находиться 700 тысяч человек, если будет завоевано господство в воздухе, если враг будет порядком сбит с толку и если мы будем иметь минимум четыре работоспособных порта, это будет означать, что мы хорошо взялись за дело».

Завершая свой стратегический план, он конспективно намечает дальнейшие шаги:

«После того как фаза внезапного ожесточенного удара, осуществляемого, несмотря ни на какие потери, будет закончена, дальнейшая кампания должна развиваться обычными общепринятыми путями в смысле организации и снабжения. Тогда это станет вопросом подкреплений и согласованного движения. Развернутся фронты, и станет возможно упорядоченное продвижение»[125].

Приведенный пример наглядно демонстрирует основные составляющие стратегического плана:

1) структуризация целей по степени очередности и

2) комплекс мер для их последовательного достижения. Или, как отмечал сам Черчилль: «Сначала нам следует определиться, чего мы хотим, а затем выработать средства и условия, необходимые для того, чтобы этого добиться».

Прежде чем приступить к дальнейшему описанию процесса стратегического планирования и тем урокам, которые можно извлечь из управленческой деятельности Уинстона Черчилля, попытаемся сначала ответить на вопрос: каким стратегом был британский политик?

Этот вопрос не дает покоя историкам уже на протяжении добрых семи десятилетий. С одной стороны, исследователи жизни великого британца сходятся в том, что Черчилль в искусстве стратегического планирования обладал огромным опытом. Он с увлечением изучал эту дисциплину в Королевском военном колледже Сандхерсте[126], а затем и на собственном опыте, участвуя в колониальных войнах на северо-западной границе Индии, в Судане и в Англо-бурской войне.

С началом политической деятельности он продолжал развиваться в этом направлении. После окончания Первой мировой войны на страницах своего монументального труда «Мировой кризис» Черчилль кропотливо изложил все основные вехи военного конфликта. В 1930-е годы, находясь в отставке, он не менее дотошно проштудировал полководческое искусство своего дальнего предка, генерал-капитана Джона Черчилля, первого герцога Мальборо. «Как бы там ни было, но хорошая стратегия даже в случае провала часто приносит свои компенсации», — подытожил политик, проанализировав многочисленные битвы[127].

Но у этой медали есть и оборотная сторона. Несмотря на отменную теоретическую подготовку и боевой опыт, Черчилль никогда не командовал подразделениями больше батальона. Как верно заметил профессор Дэвид Рейнольдс: «Уинстон знал, что такое битва. Другое дело современная война — крупномасштабная, мобильная, с поглощающими огромные ресурсы операциями, с развертыванием сложных формирований и применением разных родов войск»[128].

В полномасштабных военных операциях с одновременным использованием артиллерии, пехоты, бронетанковых войск и тактической авиации Черчилль никогда не участвовал. Для него война — это в первую очередь столкновение личностей, характеров, настроя и решимости. В 1916 году, сидя в окопах Первой мировой во Фландрии, он писал свое супруге Клементине:

«Война — это действие, энергия и риск»[129].

Своего отношения к войне он не изменил и спустя тридцать с лишним лет. По его же собственному признанию, сделанному в июле 1948 года, «воевать — это значит бороться, грызть и рвать. И только так более слабый может выцарапать себе победу. А маневры — это лишь украшения, приемлемые, только когда они заканчиваются успехом. Борьба и сражение — вот ключ к победе!»[130].

Нельзя принижать и значение личного фактора. По словам директора французского Института современной истории Франсуа Бедариды, «по мере открытия американских и британских архивов цвета палитры в портрете Черчилля заметно изменились и разнообразились. Изображение эпического героя в радужных тонах уступило место более контрастной, светотеневой картине, гораздо больше соответствовавшей исторической реальности. Тогда стало ясно, что Черчилль, несмотря на его величайшие заслуги, был человеком с большими недостатками. В силу своей импульсивности он нередко принимал неверные решения, наспех составлял планы и химерические прожекты. Черчилль был порывистым человеком, одержимым навязчивыми идеями»[131].

Близкий соратник Черчилля Энтони Иден, впоследствии сменивший его и на посту лидера партии и на посту премьер-министра, жаловался своему секретарю Оливеру Харви:

«Уинстон замечательно одарен для национального лидера, но его влияние губительно, едва речь заходит о составлении планов»[132].

А президент США Франклин Д. Рузвельт, характеризуя британского премьера, говорил:

«У Уинстона в голове за день рождается сотня идей, из которых лишь три или четыре действительно стоящие».

При этом злые языки добавляли: «К сожалению, он сам не знает какие именно!»[133].

Методы Черчилля вызывали удивление и у профессиональных штабистов. Начальник имперского Генерального штаба фельдмаршал Алан Брук вспоминает такой эпизод:

«Во время планирования атаки на Суматру Уинстон неожиданно сказал нам, что он обнаружил новый остров к северо-западу от Суматры, остров Сималур. По его мнению, захват этого острова отвечает нашим требованиям не меньше, чем захват верхней части Суматры, но требует меньше ресурсов. Однако, проконсультировавшись с Порталом[134], Черчилль обнаружил, что военно-воздушные силы не смогут закрепиться на острове. Затем Уинстон обратился к Каннингхему[135]. По его мнению, в связи с господством японского флота в районе Сингапура захват Сималура закончится для флота Его Величества самым настоящим фиаско. Слушая эти обсуждения, я думал, где я оказался? Что это — Страна Чудес с Алисой или обычный сумасшедший дом»[136].

И тем не менее, несмотря на все эти критические отзывы, каждый подопечный Черчилля считал работу с ним за честь. Адмирал Эндрю Каннингхем следующим образом отзывался о британском премьере:

«Мы не всегда сходились во взглядах и время от времени между нами возникали разногласия и споры. Но никогда ни на одно мгновение меня не покидало глубочайшее восхищение и уважение этим выдающимся, бесстрашным англичанином, который благодаря своей энергии, упорству и исключительной силе характера вел Британию и ее народ через самые жуткие опасности, с которыми она когда-либо сталкивалась»[137].

После очередного препирательства с Черчиллем Алан Брук записал в своем дневнике:

«Премьер-министр порой невыносим и повергает в отчаяние. Но его величайшие достоинства заставляют забывать о его недостатках. Он суров в делах, нет такого человека, с которым было бы труднее работать. Однако, как бы тяжело мне ни приходилось, я ни за что не отказался бы от чести служить ему».

Или:

«Я спрашиваю себя, смогут ли в будущем историки верно охарактеризовать Уинстона? Он человек незаурядный, в нем самые чудесные качества и нечеловеческая одаренность удивительным образом сочетаются с безудержной порывистостью, которая может привести к самым страшным катастрофам. Решительно, изо всех, с кем я когда-либо встречался, Черчилль — самый трудный в работе человек, но ни за что на свете я не упустил бы случая с ним поработать»[138][139].

В какие бы крайности ни впадал британский премьер, в большинстве случаев ему хватало здравого смысла найти правильный путь.

Черчиллю всегда удавалось добиться главного — каждый план, пусть даже подправленный после обсуждений с начальниками штабов, отражал личные ценности премьера, его видение проблемы. По мнению союзников, вся политическая и военная стратегия Соединенного Королевства определялась Черчиллем. И замечание Гарри Гопкинса после первого визита в Лондон в январе 1941 года, что «Черчилль олицетворяет правительство во всех смыслах этого слова, это он — кто определяет большую стратегию»[140], как нельзя кстати соответствует тому стилю управления страной, который исповедовал британский политик.

По мнению современных теоретиков менеджмента, «сохранение и соблюдение определенных ценностей, которые проявляются в выборе типа управления и в процессе принятия критических решений», являются неотъемлемой обязанностью высшего руководства[141]. И это не случайно. Как указывает родоначальник концепции стратегического менеджмента, почетный профессор международного университета в Сан-Диего Игорь Ансофф, «общие наблюдения и социологические исследования подтвердили, что поведение не является свободным от воздействия ценностной ориентации. Как индивиды, так и отдельные организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Это предпочтение обычно выражается в следовании определенной линии поведения»[142].

И наконец, последний момент, на который необходимо обратить внимание. Черчиллю всегда было свойственно концептуальное, стратегическое мышление. Даже занимаясь живописью, он использовал те же принципы стратегического планирования, которые обычно считаются прерогативой управленцев и военных.

«Создание картин — аналогично сражению в бою. Попытаться нарисовать картину — что попытаться выиграть бой, — напишет он в своем эссе „Живопись как времяпрепровождение“. — Поскольку базовым принципом для нас является принцип „единства замысла“, то именно от этого „единства“ зависит и судьба сражения, и композиция картины. Кроме того, нужно обладать широким мировоззрением. Стоя перед холстом нужно уметь все охватить взглядом: начало и конец, целое и каждую из частей этого целого — так, чтобы мгновенно зафиксировать в уме правильный образ».

На этом сравнение не заканчивается. «Перед началом сражения главнокомандующий должен позаботиться о двух вещах: о плане и о резерве, — продолжает Черчилль. — Это же необходимо и хорошему художнику. Для составления плана следует произвести рекогносцировку местности, где произойдет сражение. Поля, горы, реки, мосты, деревья, цветы и даже воздух — все это требует внимательного наблюдения, взгляда на привычные вещи с непривычной стороны. Что касается резерва, то резерв в живописи — это пропорция и методика изложения. Именно здесь мастерство художника движется вдоль тропы, которую пересекают бесконечные сочетания и созвучия»[143].

Черчилль был верным последователем принципов прусского генерал-майора, военного теоретика Карла фон Клаузевица, который утверждал, что во время военных действий главное — уловить «сущность происходящего в целом, поскольку на войне, как нигде больше, часть и целое нужно рассматривать в комплексе». Эти же принципы Черчилль использовал в своей управленческой и политической деятельности. «На олимпе власти истинная политика всегда сродни хорошей стратегии, — напишет он в „Мировом кризисе“. — Удачный маневр, прибавивший вам нового союзника, так же плодотворен, как победа на поле брани»[144]

Процесс стратегического планирования является сложным и многофакторным элементом в науке управления. Для того чтобы лучше представить, как стратегическое планирование реализует свое основное предназначение — создание базы для эффективного принятия управленческих решений, — воспользуемся моделью ведущего мирового специалиста в области глобального стратегического менеджмента, доктора Питера Лоранжа[145], и выделим в управленческой деятельности Уинстона Черчилля основные принципы, которые он использовал при разработке стратегий.

К ним относятся:

— распределение ресурсов;

— адаптация к внешней среде;

— осознание стратегических инициатив.

По мнению Черчилля, одной из самых неприятных реалий руководителя является ограниченность имеющихся ресурсов. Именно поэтому, когда в ноябре 1942 года комитет начальников штабов разработал план одновременного захвата Сицилии и Сардинии, Черчилль пришел в ужас от подобной непредусмотрительности[146]. В ответной записке он укажет, что «подобное развитие событий с превышением наших возможностей крайне нежелательно»[147]. Объясняя свою позицию, впоследствии Черчилль напишет:

«Война представляет собой проблему правильного использования наличных средств, и часто бывает, что нельзя действовать согласно рецепту „Не кончив одно, не берись за другое“»[148].

По мнению британского политика, проблема распределения ограниченных ресурсов именно из-за своей неизбежности должна решаться на стадии стратегического планирования. В сентябре 1917 года, после своего назначения на пост министра военного снабжения, Черчилль, собрав первое совещание, скажет помощникам:

— Какие планы у вас разработаны? Если у вас уже есть готовые планы, мы сможем быстро найти необходимые материалы[149].

Этому же принципу он неукоснительно следовал и в годы Второй мировой войны. «Ни одна из проблем, стоявших перед нами, не могла быть разрешена вне связи со всеми остальными проблемами, — утверждал политик. — То, что посылалось на один театр военных действий, приходилось отрывать от другого. Усилие на одном участке означало риск на другом»[150].

В качестве примера эффективного распределения ресурсов при разработке стратегических планов рассмотрим директиву, которую Черчилль составил для главнокомандующего британскими вооруженными силами на Среднем Востоке[151] генерала Арчибальда Уэйвелла. Данный документ был написан в трудный для Британии час, когда летом 1940 года, после активных боевых действий в Северной Африке, перед британским командованием встал вопрос о сосредоточении войск для успешного отражения атак итальянцев. Любые стратегические инициативы в сложившейся ситуации были абсолютно бессмысленны, пока не решился главный вопрос — умелое распределение имеющихся сил для их концентрации на нужном направлении. Именно на этом вопросе Черчилль и сосредоточил основное внимание Уэйвелла.

Премьер начал с постановки основной цели, которой был задан высший приоритет:

«Сейчас в любой момент следует ожидать крупного наступления на Египет из Ливии. В связи с этим необходимо сформировать и развернуть, насколько это будет возможно, более крупную армию на самой западной границе и в ее направлении. Все политические и административные соображения должны быть подчинены этой основной задаче».

Определившись с целью, Черчилль рассмотрел варианты использования имеющегося войскового контингента для развертывания формирований на указанном участке. Начал он с эвакуации британских войск с Сомали:

«Эвакуация с Сомали навязана нам противником, тем не менее в стратегическом отношении она нам удобна. Все вооруженные силы в Сомали или приписанные к Сомали должны быть переброшены в Аден, в Судан через Порт-Судан или Египет, в зависимости от того, что мы сочтем лучше».

Был затронут и вопрос обороны Кении:

«Оборона Кении должна рассматриваться как менее важная по сравнению с обороной Судана. После кризиса в Египте у нас будет время, и из Судана можно будет перебросить подкрепления в Кению морем и по железной дороге, до того как крупные итальянские экспедиционные силы смогут достичь реки Тана. Мы всегда сможем подбросить подкрепление в Кению быстрее, чем итальянцы перебросят туда свои войска из Абиссинии или из Итальянского Сомали. Соответственно, две западноафриканские бригады либо две бригады королевских африканских стрелков следует немедленно перебросить в Хартум».

Затем Черчилль перешел к войскам, находившимся в Палестине:

«Две бригады: одна — регулярных войск и вторая — австралийская, которые в настоящее время находятся в боевой готовности в Палестине, — должны быть тут же переброшены в район Дельты, чтобы высвободить коммуникации в Палестине для движения дальнейших резервов. Остальные австралийские части в Палестине, насчитывающие шесть батальонов, будут, таким образом, также в состоянии в пятидневный срок подготовиться к движению в район Дельты для несения службы внутренней безопасности или других целей, которые могут возникнуть. Польская бригада и часть французских добровольцев должны быть переброшены в район из Палестины, как только это станет возможным, и немедленно включены в общий резерв».

В заключение Черчилль определил сроки:

«Подавляющая часть передвижений войск должна быть закончена между 15 сентября и 1 октября».

А также результат (в количественной форме), который следовало достичь:

«Указанная армия не позднее 1 октября должна насчитывать 39 батальонов, включая бронетанковые силы; всего 56 тысяч человек и 212 орудий, не считая войск, несущих службу по поддержанию внутренней безопасности»[152].

В тех случаях, когда ситуация изменялась, хорошо составленный план помогал Черчиллю осуществить эффективное перераспределение ресурсов. Так, например, осенью 1941 года, разрабатывая план ведения боевых действий на новый, 1942 год, британский политик пришел к выводу о «необходимости пересмотра в свете новой обстановки численности и организации армии»[153].

Для комитета начальников штабов была составлена директива, в которой ставился вопрос о перераспределении людских ресурсов в связи с изменившейся обстановкой:

«Мы не можем сказать, насколько сильными будут воздушные налеты этой зимой или насколько серьезной будет этой весной угроза вторжения, эти два хищника будут парить над нами до конца войны. Мы должны позаботиться о том, чтобы наши меры предосторожности против них не ослабили чрезмерно подвижную полевую армию, а также формы наших наступательных усилий.

Учитывая равенство, существующее сейчас между английскими и германскими военно-воздушными силами, а также русский фактор, надо думать, что противник вряд ли предпримет сильные и непрерывные воздушные атаки на Англию в сочетании с вторжением или в качестве прелюдии к нему. Для этого ему пришлось бы накопить силы.

Поэтому противовоздушная оборона Великобритании должна быть как можно более гибкой, а жесткую оборону нужно свести к минимуму. В этих целях возможно большая часть сил противовоздушной обороны должна обладать подвижностью. Генералу Пайлу надлежит подготовить планы максимального укрепления войск генерала Брука подвижной зенитной артиллерией»[154].

Черчилль связался с начальником штаба военно-воздушных сил, предложив ему рассмотреть возможность более широкого использования истребительной авиации. Усиление мощи последней, по словам британского премьера, «не только обеспечивало в настоящий момент большую безопасность против вторжения, но и открывало новые перспективы стратегического планирования».

«Я был в восторге, — написал политик в своем послании, — узнав из последней сводки, что военно-воздушные силы метрополии насчитывают фактически сто эскадрилий истребительной авиации. Огромные изменения в военной обстановке, явившиеся следствием присоединения России к числу воюющих держав, и улучшение нашего положения на Среднем Востоке, включая Персию, склоняют меня к мысли послать на Средний Восток новые крупные подкрепления, чтобы повлиять на Турцию и (или) поддержать Россию на ее южном фланге. Я думаю отправить на театр Ирак — Персия — Сирия до двадцати полных эскадрилий истребительной авиации»[155].

Второй основной принцип, которому неукоснительно следовал Черчилль при составлении стратегических планов, заключался в том, что любая стратегическая инициатива должна соответствовать изменениям, которые непрерывно происходят во внешней среде. Он понял это еще в юные годы. В одном из своих первых трудов «От Лондона до Ледисмита через Преторию» (декабрь 1899 г.) он писал:

«Свежие планы — для непредвиденных обстоятельств»[156].

В декабре 1941 года Черчилль на борту линкора «Герцог Йоркский» отправился в США для личной встречи с президентом Франклином Д. Рузвельтом. Из соображений безопасности радиосвязь корабля с сушей с 16 по 18 декабря была полностью прекращена. Британский премьер, оказавшийся оторванным от мира, решил использовать три дня тишины для стратегического планирования.

К разработке стратегий он обратился не случайно. После нападения 7 декабря 1941 года ударного соединения японского императорского флота под командованием вице-адмирала Тюити Нагумо на базу военно-морских сил США в Перл-Харборе и вступления США во Вторую мировую войну положение Со единенного Королевства изменилось в лучшую сторону. Черчилль понимал, что сейчас, как никогда, нужны новая стратегия и новые планы, которые отвечали бы изменившимся условиям.

Спустя годы он вспоминал:

«Морское путешествие с вынужденным сокращением объема текущей работы, отсутствием необходимости посещать заседания кабинета и принимать людей позволило мне продумать весь ход войны, каким я его видел и представлял в свете внезапного огромного расширения сферы войны. Я подготовил три документа[157] относительно того курса, по которому, на мой взгляд, следовало направить ход войны в будущем. Работа была нетрудной, так как вся картина была у меня в голове»[158].

16 декабря Черчилль составил меморандум «Атлантический фронт», в котором указал, что первостепенной задачей для Великобритании и США является снабжение Красной армии «без задержек и срывов». Также необходимо было одержать победу над Францией в Северной Африке и предложить правительству Виши «благословение или проклятие»[159]. При этом под «благословением» Черчилль понимал предложение США и Великобритании «вновь утвердить Францию как великую державу со всеми ее территориями», за исключением Сирии и пограничной зоны Испанского Марокко.

Кроме того, Черчилль предложил послать американский контингент в Северную Ирландию. По мнению британского политика, этот шаг мог послужить «дополнительным и весьма внушительным средством устрашения Германии против ее вторжения» на Туманный Альбион. К тому же американские военно-воздушные силы могли бы использовать британские острова в качестве плацдарма для проведения бомбардировок Германии[160].

Свой меморандум Черчилль завершил следующими строками:

«Итак, война на Западе в 1942 году будет включать в качестве основных наступательных операций оккупацию Великобританией и Соединенными Штатами всех французских владений в Северной и Западной Африке и установление контроля с их стороны над этими территориями, а также установление контроля Великобритании над всем североафриканским побережьем от Туниса до Египта, что обеспечит, если это позволит положение на море, свободный проход через Средиземное море к Леванту и Суэцкому каналу»[161].

17 декабря Черчилль продиктовал второй меморандум — «Тихоокеанский фронт». В отличие от трех других документов, подготовленных на «Герцоге Йоркском», этот меморандум в мемуары не войдет. Упоминая его в одном из черновиков, Черчилль заметит лишь, что означенный документ «был связан с техническими особенностями военно-морской политики»[162], но ни словом не обмолвится о причинах, по которым он не включил его во «Вторую мировую войну». По всей видимости, политика смутил фрагмент, касающийся необходимости удерживать Сингапур[163], который капитулирует буквально через два месяца после составления меморандума.

В мемуарах под названием «Тихоокеанский фронт» Черчилль приведет четвертый меморандум, составленный им 20 декабря и в оригинале называвшийся «Заметки по Тихоокеанскому региону». В нем он определил совместные действия военно-морских флотов Великобритании и Соединенных Штатов (США здесь уже названы «союзником») против Японии. Также Черчилль поставил «основную стратегическую цель»: «Создание на Тихом океане боевого флота, обладающего безусловным превосходством над флотом противника». Указывались и временны́е рамки: «В качестве срока достижения этой цели мы должны наметить май 1942 года»[164].

18 декабря Черчилль составил третий меморандум — «Кампания 1943 года». Уже из названия видно, что этот документ преследовал постановку долговременных целей. Рассуждения о далеком будущем в те напряженные и тяжелые дни может показаться не совсем целесообразным, но, как мы уже упоминали в первой главе, Черчилль всегда считал полезным постановку долговременных задач и разработку планов на перспективу. Эту же мысль он повторил и в меморандуме:

«Нам придется столкнуться с обычным противоречием между планами на ближайший и более отдаленный период. Война — это постоянная борьба, которая должна вестись изо дня в день. Принимать необходимые меры на будущее трудно, и они могут быть лишь ограниченными. Опыт показывает, что прогнозы обычно не сбываются, а приготовления запаздывают. Тем не менее необходимо иметь общий план и перспективу для того, чтобы довести войну до победного конца без особых затяжек».

Свой меморандум политик закончил оптимистичным предположением:

«Если мы теперь поставим себе эти задачи, стараясь, чтобы они не слишком шли вразрез с удовлетворением наших текущих нужд, то мы можем надеяться, даже если в Германии до этого не произойдет крах, выиграть войну в конце 1943 года или в 1944 году»[165].

Читая эти строки, необходимо отдавать себе отчет, что они были написаны до падения Сингапура, сдачи Тобрука и неудач в пустыне. Сам Черчилль заметил по этому поводу следующее:

«Хотя составлять планы на будущее чрезвычайно важно, а само будущее можно до известной степени предвидеть, никто не может помешать тому, что намечаемые сроки таких великих событий иногда нарушаются в результате действий и контрударов противника»[166].

После встреч с Рузвельтом Черчилль внес изменения в свои меморандумы в соответствии с вновь принятыми решениями. В частности, он предложил рассмотреть вариант отправки американского контингента в Персию[167].

Подобное внесение изменений очень показательно. По мнению Черчилля, стратегические планы должны не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими, предусматривая возможность корректировки для более точного соответствия тем изменениям, которые постоянно происходят в окружающей среде.

Когда в 1944 году союзное командование перешло к планированию самой масштабной высадки военного контингента в мировой истории, Черчилль предпринял дополнительные усилия для того, чтобы разрабатываемая операция максимально соответствовала ситуации.

«По мере того как поступали новые сведения о неприятеле, нам приходилось менять наши планы и обновлять их, — вспоминал он. — Нам были известны общее расположение войск неприятеля и его основные оборонительные сооружения, артиллерийские позиции, огневые точки и траншеи вдоль побережья. Однако после того, как в конце января командование перешло к Роммелю, начали появляться значительные дополнительные сооружения и усовершенствования. Нам особенно важно было обнаружить все препятствия новых типов, которые могли быть созданы, и найти средства против них.

Постоянная воздушная разведка давала нам сведения о том, что происходит по ту сторону Ла-Манша. Существовали, конечно, и другие способы выяснить это. Было предпринято множество поездок небольших групп на мелких судах для выяснения некоторых сомнительных вопросов, для измерения глубины моря у побережья, для осмотра новых препятствий, а также для выяснения крутизны берега и его характера. Все это надо было делать в темноте, бесшумно, незаметно производя разведку и своевременно возвращаясь обратно»[168].

Практикуемая Черчиллем гибкость рассматривается современными специалистами в области управления как одна из самых важных составляющих стратегического менеджмента. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «планирование с учетом текущих событий — это непрерывный, последовательный процесс, а не единовременное составление документа, не допускающее никаких изменений. Планирование должно быть эволюционным и интерактивным, позволяя с целью повышения конечных результатов проводить необходимые изменения в результате непредвиденных событий. Планирование с учетом текущих событий обеспечивает гибкость для адаптации к изменениям во внешней среде, а не жесткую привязку к плану, который больше не работает»[169].

После кардинальных изменений во внешней среде Черчилль нередко допускал замену уже разработанных планов новыми редакциями. Так, например, случилось в годы Первой мировой войны, когда после неожиданного удара немецких войск в марте 1918 года — так называемого весеннего наступления — он был вынужден полностью переработать существующие планы[170].

18 апреля Черчилль направил премьер-министру Дэвиду Ллойд Джорджу специальный меморандум, где подробно анализировал изменения в стратегии, которые необходимо предпринять, если продвижение немецких войск будет продолжаться. «Задача первостепенной важности, — писал он, — обозреть ситуацию с учетом ее дальнейшего развития, а также составить ясное и глубокое мнение в связи с произошедшими изменениями»[171].

Именно отсутствие должной гибкости и стало основным аргументом против использования формального планирования в современной науке управления. «Формальные планы приводят к „блокированию“ деятельности организаций, жестко направляя ее на достижение четко определенных целей в рамках конкретных временных графиков, — считает профессор Государственного университета Сан-Диего Стивен Роббинз. — При назначении целей организации в ходе формального планирования менеджеры исходят из того, что внешняя среда не будет изменяться на протяжении времени, необходимого для их достижения. Если же это предположение оказывается ошибочным, управленческий персонал, продолжая строго придерживаться исходного плана, может оказаться в весьма сложной ситуации. Если менеджер не способен проявить достаточную гибкость — иногда до полного отказа от первоначального плана — и продолжает выполнять все, что было намечено для достижения исходного набора целей, он, по всей видимости, не справится с изменяющейся внешней средой. Неуклонное следование в четко определенном направлении без учета изменения окружающих условий нередко приводит к весьма печальным последствиям»[172].

В заключение добавим, что, по мнению Черчилля, гибкость планирования должна соответствовать изменениям в окружающей среде, но ни в коем случае не являться самоцелью. «Я помню, как мой отец говорил: „Если ты ухватишься за что-нибудь хорошее, то держись за это“. Это важный стратегический принцип», — признался однажды великий политик[173].

Одной из отличительных особенностей Черчилля как стратега было трепетное отношение к прошедшим событиям. «Давайте сначала обратимся к прошлому и извлечем мудрость и мужество из опыта великих людей, которые жили до нас», — советовал британский политик[174].

«Как странно, что прошлое совершенно не анализируется и так быстро забывается. Мы живем в самом бездумном веке. Кругом лишь одни заголовки и отрывистые мнения. Я пытаюсь приблизить историю немного ближе к современности, чтобы она смогла помочь нам разрешить сегодняшние трудности», — сокрушался он в одном из своих писем в апреле 1929 года[175].

«Я пытаюсь приблизить историю немного ближе к современности, чтобы она смогла помочь нам разрешить сегодняшние трудности».

Отчасти подобная позиция объяснялась мировоззрением нашего героя. Истории он всегда отводил особое место, а здравый смысл подсказывал ему, что при составлении стратегических планов полезно использовать уроки прошлого. «Будущее неизвестно, но прошлое дарит нам надежду», — считал Черчилль[176]. Выступая в марте 1944 года в Королевском колледже терапевтов, он скажет:

«Чем дольше вы можете смотреть назад, тем дальше вы сможете увидеть впереди»[177].

Помощник Черчилля в написании «Истории англоязычных народов» вспоминал, как весной 1940 года, в самый разгар проведения Норвежской операции, когда буквально все Военно-морское министерство превратилось в комок нервов, его шеф занялся изучением истории нормандского завоевания. Или другой пример: в день присоединения Гитлером Богемии в марте 1939 года Черчилль погрузился в историю XVII века. Вечером он скажет своему сыну Рандольфу:

— Очень трудно быть в курсе сегодняшних событий и одновременно работать над эпохой правления короля Якова II, но я справлюсь с этим![178]

Обращение к прошлому было для британского политика сродни релаксации. «Это счастье, что в столь напряженное время можно забыться в прошлых веках», — заметит Черчилль одному из своих помощников в последний день лета 1939 года[179].

Черчилль считал изучение истории обязательным для лиц, занимающихся стратегическим планированием. Проводя аналогию с военным искусством, он признался однажды:

«Только сама война или изучение истории войн может научить, к каким результатам приведет та или иная политика в военной сфере»[180].

Приступив к созданию военно-морского штаба в 1911 году, Черчилль был неприятно удивлен отсутствием системного образования в области военной и политической истории. «Большинство офицеров, вступивших в командование кораблями и являющихся потенциальными первыми морскими лордами, никогда не читали Парижскую декларацию и никогда не изучали историю блокады Бреста», — констатировал он с прискорбием[181].

Чтобы исправить ситуацию, было предложено в срочном порядке подготовить авторизированный учебник по военно-морской стратегии, а до тех пор, пока учебник не будет издан, включить в перечень обязательной литературы для каждого офицера штаба работы Альфреда Мэхена, Филипа Коломба и Джулиана Корбетта[182][183].

Несмотря на все вышесказанное, Черчилль не обольщался тем, что изучение прошлого всегда дает правильный ответ при определении стратегии будущего. Он отдавал себе отчет в ограниченности исторического опыта. Именно Черчиллю принадлежит известный афоризм: «Главный урок, который можно извлечь из истории, заключается в том, что человечество не обучаемо»[184][185][186]. И уж тем более Черчилль был против того, чтобы при стратегическом планировании ошибки прошлого не анализировались, а просто ставились во главу угла, фактически превращаясь в фундамент для планов на будущее.

«Я уверен, что ошибки Первой мировой войны повторены не будут, в этой войне мы совершим множество новых», — заметит Черчилль в июне 1944 года[187].

Неслучайно в Англии популярна поговорка: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне». О том, к чему это может привести, наглядно демонстрирует строительство линии Мажино. Французское правительство вложило в нее огромные средства, но мощная система укреплений не смогла остановить атаку немецких бронетанковых войск через Арденнские горы.

Черчилль придерживался сбалансированного взгляда, считая, что, хотя прошлое и нельзя полностью перенести на современные события, его уроки должны быть учтены, а из ошибок сделаны соответствующие выводы. Так, например, спустя всего три дня после вступления в должность военно-морского министра он собрал совещание, на котором постановил использовать для охраны торгового флота систему конвоев. Официальный биограф Черчилля сэр Мартин Гилберт прокомментировал этот эпизод:

«Вот так, всего через три дня после вступления в войну, без споров и пререканий была внедрена система, к которой так и не смогли прийти за три года Первой мировой войны после тяжелейших потерь и бесконечных дискуссий»[188].

В связи с тем, что Черчиллю нередко приходилось осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности, он старался избегать разработки жестких планов. «Лучший способ обеспечить гибкость — это разработать в деталях несколько планов с учетом непредвиденных обстоятельств», — делился он своим опытом[189].

Как правило, Черчилль выделял наиболее важные факторы внешней среды, просчитывал возможные варианты развития событий и после этого приступал к составлению гибких планов. Примером, как это реализовывалось на практике, могут служить шаги, предпринятые британским премьер-министром в мае 1940 года для разрешения итальянской головоломки.

16 мая 1940 года, спустя шесть дней после того, как Черчилль стал главой правительства, он обратился к Бенито Муссолини со следующим письмом:

«В настоящий момент, когда я занял пост премьер-министра и министра обороны, я вспоминаю наши встречи в Риме и испытываю желание обратиться через нечто, подобное быстро расширяющейся пропасти, со словами доброжелательства к вам как к главе итальянской нации. Разве уже слишком поздно помешать тому, чтобы между английским и итальянским народами потекла река крови? Мы, несомненно, можем нанести друг другу тяжелые раны, жестоко изувечить друг друга и омрачить Средиземноморье нашей борьбой.

Если вы решите, что так должно быть, пусть так и будет, но я заявляю, что никогда не был противником величия Италии и в душе никогда не был врагом итальянского законодателя. Тщетно было бы предсказывать ход великих сражений, бушующих сейчас в Европе, но я уверен, что независимо от того, что про изойдет на континенте, Англия пойдет до конца даже в полном одиночестве.

Прошу вас поверить, что я обращаюсь к вам с этим торжественным призывом, который войдет в историю, отнюдь не вследствие своей слабости или страха. На протяжении веков над всеми другими призывами возвышается возглас тех, кто требует, чтобы общие наследники латинской и христианской цивилизации не противостояли друг другу в смертельной борьбе. Я со всей честью и уважением прошу вас прислушаться к этому призыву, прежде чем будет дан ужасный сигнал. Он никогда не будет дан нами»[190].

Дуче ответил холодно, но прямо:

«Отвечаю на послание, в котором вы называете причины, заставившие обе наши страны оказаться в противоположных лагерях. Не обращаясь к слишком далекому прошлому, я напомню вам об инициативе, проявленной в 1935 году вашим правительством с целью организовать в Женеве принятие санкций против Италии, стремившейся обеспечить себе небольшое пространство под африканским солнцем без малейшего ущерба для интересов и территорий вашей страны или других стран.

Я напоминаю вам также о подлинном и фактическом состоянии крепостной зависимости, в которое Италия поставлена в своем собственном море. Если ваше правительство объявило Германии войну из уважения к своей подписи, то вы поймете, что то же чувство чести и уважения к обязательствам, взятым по итало-германскому договору, руководит итальянской политикой сегодня и будет руководить завтра при любых событиях, какими бы они ни были»[191].

По словам Черчилля, «с этой минуты у нас не могло быть никаких сомнений в намерении Муссолини вступить в войну в самый благоприятный для него момент».

Определившись с развитием событий, британский премьер — по его же собственному признанию — «начал ежедневно давать указания для того, чтобы обеспечить возможность нанесения немедленного ответного удара в случае, если Соединенное Королевство подвергнется отвратительному нападению со стороны Муссолини»[192].

В частности, 28 мая Черчилль поручил своему представителю в комитете начальников штабов, генералу Гастингсу Исмею, разработать план мероприятий по атаке итальянских войск в Абиссинии и совместную стратегию для британо-французского флота.

«Если после объявления Италией войны, — написал он в своем письме, — Франция все еще будет нашим союзником, то было бы крайне желательно, чтобы объединенные флоты, действуя с противоположных концов Средиземного моря, предприняли активное наступление на Италию. Важно, чтобы с самого начала произошло столкновение как с итальянским военно-морским флотом, так и с итальянской авиацией. Тогда мы сможем убедиться, каковы в действительности их качества и изменились ли они вообще со времен последней войны. Чисто оборонительную стратегию, планируемую средиземноморским главнокомандующим, принимать не следует. Если будет установлено, что боевые качества итальянцев не находятся на должном уровне, будет гораздо лучше, чтобы флот в Александрии двинулся вперед и подверг себя некоторому риску, нежели оставался на столь явно выраженной оборонительной позиции. Риск в настоящий момент неизбежен на всех театрах военных действий»[193].

30 мая Черчилль связался с военно-морским министром Альбертом Александером:

«Какие меры приняты, чтобы захватить все итальянские суда в момент войны? Сколько их в английских портах и что можно с ними сделать в море или в иностранных портах? Будьте любезны, немедленно передать это в соответствующее управление»[194].

На следующий день на заседании союзнического Верховного военного совета в Париже было принято решение, что британо-французские войска предпримут наступательные операции против Италии как можно раньше, а военно-морские и военно-воздушные штабы двух государств в срочном порядке согласуют свои планы.

Все эти предварительные шаги в связи с вероятным вступлением фашистской Италии в войну позволили британскому премьеру эффективно распределить имеющиеся ресурсы и подготовить свою страну к появлению еще одного противника.

За годы управленческой деятельности Черчилль очень часто прибегал к инструменту ситуационного планирования. При этом все ситуационные планы, которые приходилось составлять нашему герою, можно свести к двум основным категориям:

— разработка сценариев;

— планирование для кризисных ситуаций.

Остановимся на них более подробно.

В идейном плане политическую карьеру Черчилля можно представить в виде слоеного пирога, в котором каждый период времени характеризовался своими мыслями, своими представлениями, своими задачами и своими решениями. Например, в период с 1900 по 1906 год Уинстон — молодой, амбициозный политик, ищущий свое место на политическом небосклоне Туманного Альбиона. С 1906 по 1911 год — Черчилль уже либеральный государственный деятель, активно идущий по дороге социальных реформ. Начиная с 1911 года — после Агадирского кризиса[195] — внимание Черчилля начинают все больше привлекать внешняя политика и состояние военно-морских сил.

В октябре 1911 года Черчилль занимает пост военно-морского министра Соединенного Королевства. Отныне боеспособность флота становится его основной задачей. Новоиспеченный первый лорд Адмиралтейства разворачивает беспрецедентную кампанию по модернизации в кратчайшие сроки военно-морских судов. Также он начинает заниматься вопросами стратегии, пытаясь создать модель использования имеющихся ресурсов для эффективного противостояния будущему врагу. Один из вопросов, который предстояло решить Черчиллю, — что делать со Средиземноморским флотом и каким образом его можно будет использовать в предстоящем военном конфликте.

15 июня 1912 года Черчилль подготовил меморандум, в котором проанализировал текущие тенденции и рассмотрел возможные варианты развития событий. Сначала он описал общее положение:

«Согласно новому закону о развитии военно-морского флота, принятому в Германии, немцы располагают двадцатью пятью полностью укомплектованными боевыми кораблями. Из них четыре находятся в резерве и могут быть использованы в самые кратчайшие сроки в случае необходимости. Против этих кораблей мы должны иметь как минимум тридцать три судна. Мы и так значительно сократили наше присутствие в Гибралтаре всего до одной эскадры. На данный момент мы не обладаем большим превосходством над немецким флотом в Северном море. Поэтому мы не можем себе позволить держать шесть полностью укомплектованных личным составом и боеприпасами боевых кораблей в районе Средиземноморья».

Далее он перешел непосредственно к рассмотрению возможных сценариев:

«(I) Великобритания против Германии. В этом случае Средиземноморский театр военных действий использоваться не будет.

(II) Великобритания и Франция против Германии и Австрии. В этом случае положение в Средиземноморье будет безопасным. Французский флот в этом районе значительно превосходит силы противника.

(III) Великобритания и Франция против Тройственного союза; или Англия, Франция и Россия против Тройственного союза. Те предложения, которые рассмотрены выше[196], — будут вполне достаточны для Средиземноморского региона.

(IV) Великобритания одна против Германии и Австрии. Вполне вероятно, что при умелом менеджменте мы сможем одновременно находиться в двух театрах боевых действий в случае нашей полной мобилизации. Хотя это и связано с большими рисками.

(V) Великобритания одна против Тройственного союза. В этом случае ситуация будет весьма печальна и, скорее всего, мы понесем тяжелые потери в Средиземноморье. При таком варианте развития событий нам останется надеяться только на то, что в последующие три-четыре года мы сможем предотвратить объединение вражеских флотов и разбить их превосходящими силами по одиночке»[197].

Подобная разработка сценариев позволила Черчиллю мысленно проиграть те действия, которые пришлось бы совершить флоту Его Величества в зависимости от того или иного развития событий. При этом, как верно замечает профессор Стивен Роббинз: «Цель подобного анализа заключается не в том, чтобы попытаться предсказать будущее. Цель заключается в том, чтобы прояснить ситуацию и сделать ее определеннее»[198].

Иногда при разработке сценариев Черчилль прибегал к весьма необычным способам. Например, в апреле 1913 года он составил меморандум, посвященный высадке немецких войск на восточное побережье Туманного Альбиона. Документ получил красноречивое название «Хроника кошмара». На двадцати с лишним листах политик подробно, по часам, расписал вторжение немецких войск[199].

Начальник военного штаба адмирал Генри Джексон назвал эту работу «сенсационной» и «сатирической»[200]. В ответном письме Черчилль написал адмиралу:

«Мне очень жаль, что вам не понравился стиль документа „Хроника кошмара“. Он был написан для того, чтобы поднять ряд серьезных вопросов, которые станут более ясны после внимательного изучения фактов и дополнительных обсуждений. Название документа было выбрано специально и в точности описывает характер затрагиваемых в нем проблем. Отставляя вопрос о стиле, мнения о котором могут различаться и который по большому счету не имеет большого значения, я не нашел в вашем письме серьезных возражений по моему тексту»[201].

Черчилль вернется к теме вторжения уже после начала боевых действий. В октябре 1914 года он напишет письмо военному министру Герберту Китченеру с просьбой «тщательно и в деталях изучить проблему вторжения».

«В вашем распоряжении находятся, возможно, лучшие специалисты, — писал он. — Поручите им разработать план на случай высадки 150 тысяч человек со всей необходимой артиллерией, транспортными средствами и амуницией: а) на побережье, б) на порты, где-нибудь на восточном побережье».

Далее Черчилль предложил аналитикам из Военного министерства встать на место врага и разыграть вторжение:

«Пусть они проработают, сколько необходимо транспортных средств, сколько людей каждое из них сможет перевезти, сколько надо лошадей, вагонов, определят общий вес оборудования, амуниции и т. д. Пусть они выберут какое-нибудь побережье или порт. Определят какой-нибудь день прошлого месяца. Предположат, что вся армада, не будучи незамеченной, достигла берегов Туманного Альбиона. Рассчитайте точно, сколько времени надо, чтобы высадиться людям, разгрузить транспортные средства, лошадей, материалы и все прочее. Предположите, что все пройдет без сучка и задоринки, что вы заметите корабли противника, только когда они уже подойдут к берегу. Предположите, что эту десантную операцию будет поддерживать весь немецкий флот. После этого Адмиралтейство сообщит вам, сколько боевых кораблей оно сможет выделить в день высадки, спустя 3, 6, 12 и 24 часа соответственно, и какова будет наша диспозиция. В таком случае вы сможете увидеть, необходимо ли внесение изменений в существующие планы, и если да — то каких именно»[202].

Опасения Черчилля не оправдались. В XX веке только одна армия пересечет Ла-Манш. И двигаться она будет не в сторону Туманного Альбиона.

Однажды, выступая перед депутатами палаты общин, Черчилль сказал:

«Намного лучше волноваться до того, как событие произойдет, а потом быть спокойным, чем испытывать спокойствие заранее и начать нервничать после»[203]. Чтобы обрести указанное спокойствие, политик взял за практику разрабатывать планы еще до возникновения кризисных ситуаций.

Так, например, в январе 1913 года он поручил контрадмиралу сэру Льюису Бэйли составить на случай войны с Германией планы по захвату военно-морских баз около голландского, немецкого, датского и скандинавского побережий. Спустя шесть месяцев принимавшие участие в планировании контр-адмирал Артур Левесон и полковник Джордж Эстон познакомили военно-морского министра с результатами своей работы. Они предложили захватить немецкие острова Боркум, Силт, Гельголанд и датский город Эсбьерг, расположенный на западном побережье полуострова Ютландия. Также они разработали план по захвату западного конца Кильского канала с последующим вводом в Эльбу шести эсминцев с торпедами и взрывчатыми веществами.

31 июля 1914 года, за четыре дня до вступления Великобритании в Первую мировую войну, Черчилль собрал эти планы и отправил их премьер-министру Герберту Асквиту со следующим сопроводительным письмом:

«В прошлом году по моему указанию адмирал Бэйли, полковник Эстон и адмирал Левесон тщательным образом проанализировали побережья Германии, Голландии, Дании, Швеции и Норвегии с целью проведения наступательных действий против Германии и захвата военно-морских баз. Сейчас Военному министерству необходимо изучить эти планы, чтобы сухопутные и военно-морские действия были скоординированы и согласованны. Нельзя терять ни минуты».

В заключение он перечислил, в каком порядке следует анализировать военно-морские базы[204].

Асквит согласился с проведением этих работ и поручил майору Хереворду Уэйку из Генерального штаба Военного министерства сотрудничать с Адмиралтейством.

После вступления Великобритании в Первую мировую войну Черчилль составил записку о подготовке нападения на одну из обсуждаемых адмиралом Левесоном и полковником Эстоном баз на острове Амеланд. По указанию первого лорда Адмиралтейства атаку следовало производить «энергично и смело». «В противном случае, — заявил Черчилль, — это не атака, а просто ожидание, когда тебя побьют»[205].

Другим примером составления планов для кризисных ситуаций может служить реакция Черчилля на разработку Гитлером Vergeltungswaffe («оружия возмездия»), больше известного как ФАУ-1 и ФАУ-2.

15 апреля 1943 года Черчилль получил от генерала Гастингса Исмея письмо, в котором сообщалось о «немецких экспериментах с ракетами дальнего действия»[206]. В результате аэрофотосъемки было установлено, что на полигоне Пенемюнде, расположенном на побережье Балтийского моря, находятся большие ракеты и пусковые станции. По данным разведки, предположительный радиус действия этих ракет составляет от 90 до 130 миль.

Ознакомившись с отчетами, Черчилль предложил провести более детальное обследование местности с целью организации последующих бомбардировок. Задушить змея будет легче в его собственном логове, считал британский премьер.

29 июня Комитетом обороны было постановлено:

«Необходимо провести самое тщательное и скрупулезное изучение района Северной Франции в радиусе 130 миль от Лондона, для того чтобы получить наиболее исчерпывающую и точную информацию. Налет на экспериментальную станцию в Пенемюнде должен быть произведен ночью большими силами бомбардировочной авиации при первой же возможности, когда условия будут подходящими. Необходимо подготовить планы для немедленного воздушного налета на ракетные пусковые станции в Северной Франции, как только они будут обнаружены»[207].

17 августа под руководством командующего бомбардировочной авиацией маршала Артура Харриса, известного среди пилотов Королевских ВВС как «мясник Харрис», на Пенемюнде был совершен налет силами 517 бомбардировщиков. По словам Черчилля:

«Результаты бомбардировки имели огромное значение. Хотя материальный ущерб был меньшим, чем мы предполагали, налет оказал огромное воздействие на дальнейший ход событий. Все рабочие чертежи, которые были только что выполнены и должны были быть переданы в цеха, сгорели, а начало серийного производства сильно задержалось. Основной завод в Пенемюнде был поврежден, и боязнь налетов на ракетные заводы в других районах заставила немцев сконцентрировать производство на подземных заводах в Гарцских горах. Все эти изменения вызвали серьезную задержку в совершенствовании и в производстве этого вида оружия. Налет на Пенемюнде сыграл определенную и важную роль в общем ходе войны. Если бы не этот налет и не последующие налеты на пусковые станции во Франции, Гитлер мог бы предпринять обстрел Лондона ракетами в самом начале 1944 года. Теперь же это было отложено до сентября. К тому времени подготовленные пусковые станции в Северной Франции были захвачены войсками генерала Монтгомери. В связи с этим снаряды пришлось пускать с наспех подготовленных площадок в Голландии, находившихся на вдвое большем расстоянии от Лондона, что привело к снижению точности попадания. К осени германские коммуникации были настолько загружены в связи с нуждами фронта, что доставке ракет к пусковым станциям больше не придавалось первостепенного значения»[208].

Ранней осенью 1943 года британские спецслужбы узнали о том, что помимо ракет немцы планируют также атаковать Туманный Альбион с помощью самолетов-снарядов. Примерно в это же время при помощи аэрофотосъемки удалось обнаружить в Северной Франции и в районе Пенемюнде целый ряд сооружений странной формы, напоминавших лыжи.

В декабре 1943 года заместитель начальника штаба военно-воздушных сил маршал Боттомли представил Черчиллю записку с уточнением имеющейся информации:

«Предположительно „большие станции“ в Северной Франции (включая три уже подвергшиеся налетам) связаны с подготовкой нападения посредством ракет. Одна из этих станций охраняется, ни много ни мало, 56 тяжелыми и 76 легкими зенитными орудиями.

Поступают сведения, что „площадки-лыжи“ рассчитаны на запуск самолетов-снарядов. Существование 69 таких станций подтверждается фоторазведкой, и, как полагают, их число может составить приблизительно 100. Если сохранятся нынешние темпы строительства, то работы приблизительно на 20 станциях будут завершены в начале января 1944 года, а на остальных — к февралю. Пусковые станции в районах Па-де-Кале, Соммы и Сены ориентируются на Лондон, а станции, расположенные в районе Шербура, — на Бристоль»[209].

Черчилль поручил бомбардировочной авиации участить налеты на опасные сооружения. Также по указанию британского премьера были подготовлены специальные планы для борьбы с налетами самолетов-снарядов. Оборону английских городов было решено разделить на три зоны: аэростаты заграждения на окраинах, за ними — пояс зенитных орудий и, наконец, последний рубеж — зона, в которой будут действовать истребители. Также были предприняты дополнительные действия по доставке из США электронных приборов управления огнем зенитной артиллерии и радиовзрывателей. Впоследствии, когда начнутся обстрелы, благодаря этим приборам британские артиллеристы в несколько раз увеличат точность попадания в немецкое «оружие возмездия».

Спустя годы, анализируя шаги, направленные не столько даже на предотвращение, сколько на нивелирование тех ужасных последствий, которые могли принести бомбардировки ФАУ-1 и ФАУ-2, Черчилль напишет:

«С того момента, когда начальники штабов в апреле 1943 года послали мне докладную записку, и до первых налетов в июне 1944 года прошло около пятнадцати месяцев. Не пропал даром ни один день. Не была упущена ни одна возможность. Своевременно начались широкие приготовления, длившиеся много месяцев и стоившие больших средств. Когда наконец на нас обрушился этот удар, мы смогли отразить его, хотя и при тяжелых потерях в людях и сильном ущербе собственности, но без особого урона для нашей боеспособности или для операции во Франции»[210].

Какой опыт могут перенять современные менеджеры из стратегических инициатив британского политика? Стратегию партнерства. Как и в большинстве вопросов науки управления, в этом вопросе Черчилль придерживался сбалансированного подхода, прекрасно отдавая себе отчет в ограниченности инструмента партнерских отношений. Слишком сильны эгоистичные интересы разных сторон, чтобы постоянно сохранять единство. «История всех коалиций — это длинное повествование о бесконечных жалобах союзников друг на друга», — отмечал он в биографии своего предка, первого герцога Мальборо[211].

И тем не менее, когда этого требовала ситуация, Черчилль забывал о недостатках и начинал искать союзников. «Хуже союзников может быть только война без союзников», — неоднократно повторял он в годы Второй мировой войны[212]. Поэтому, едва заняв пост премьер-министра, Черчилль сразу же сосредоточил все внешнеполитические усилия на привлечении США на сторону Соединенного Королевства. Он начал бомбардировать Рузвельта письмами, объясняя, что в случае падения Великобритании для Соединенных Штатов наступят тяжелые времена.

4 июня 1940 года Черчилль выступил с обращением по радио:

«Мы никогда не сдадимся, и даже если — хотя я не верю в это ни одной минуты — наш остров или значительная его часть будут захвачены, а население будет умирать от голода, наша заокеанская империя, вооруженная и обороняемая английским флотом, продолжит борьбу до тех пор, пока в час, предназначенный Богом, Новый Свет со всей своей силой и мощью не выступит для спасения и освобождения Старого Света»[213].

Эти слова были адресованы как к британскому народу, так и к американскому правительству. Не случайно посол Великобритании в США лорд Лотиан тут же отреагировал на выступление своего премьера, отметив, что оно должно ободрить «тех, кто верит — если даже Великобритания погибнет, ее флот все же сумеет пересечь Атлантический океан и добраться до них».

Черчилль ответил лорду Лотиану следующим посланием:

«Последние слова моей речи были адресованы, конечно, в первую очередь Германии и Италии, которым в данный момент противна уже одна мысль о войне между континентами, и притом войне длительной; кроме того, я имел в виду также и доминионы, опекунами которых мы являемся. Тем не менее я всегда учитывал и то, что если бы Великобритания пала в результате вторжения, то прогерманское правительство могло бы добиться от Германии гораздо более легких условий, выдав ей флот, что превратило бы Германию и Японию в хозяев Нового Света. Столь подлое действие никогда не было бы совершено нынешними советниками Его Величества; но если бы было сформировано какое-либо квислинговское правительство[214], оно именно так бы поступило, и, пожалуй, оно не могло бы поступить иначе. Президент должен ясно осознать это. Вы должны говорить с ним в этом духе и, таким образом, рассеять беззаботное предположение Соединенных Штатов, что они сумеют в результате проводимой ими политики подобрать обломки Британской империи. Наоборот, они подвергаются страшному риску, что их могущество на море будет полностью сломлено. Более того, нацисты, безусловно, потребуют островов и морских баз, чтобы держать в страхе Соединенные Штаты. Если мы погибнем, то у Гитлера будут все шансы завоевать мир.

Надеюсь, что все вышеизложенное окажет помощь в Ваших переговорах»[215].

Плодотворная работа Лотиана, поддерживаемая постоянной перепиской между «бывшим военным моряком»[216] и президентом, закончилась передачей в августе 1940 года правительством США Великобритании пятидесяти реконструированных эсминцев взамен на аренду сроком на 99 лет ряда военно-морских баз в Вест-Индии и на Бермудских островах. При этом важным был не объем оказанной помощи, а сам факт помощи. По словам Черчилля: «Передача эсминцев Англии в августе 1940 года явилась событием, которое, безусловно, приблизило Соединенные Штаты к нам и к войне; этот шаг явился одним из первых в длинной цепи все менее и менее нейтральных действий в Атлантическом океане, оказавших нам исключительную услугу. Этот шаг свидетельствовал о переходе Соединенных Штатов из положения нейтральной к положению невоюющей стороны. Хотя Гитлер не мог позволить себе обижаться на подобную тактику, весь мир, как мы увидим ниже, понял значение этого события»[217].

Соединенные Штаты стали не единственными, кого Черчилль рассматривал в качестве потенциального союзника. Британский политик также устремил свой взгляд на Советский Союз. Еще в 1933 году, после выхода Германии из Лиги Наций, Черчилль признался своей кузине Клэр Шеридан, что готов объединиться с большевиками ради разгрома Адольфа Гитлера[218].

В отличие от США, привлечение СССР в качестве союзника было задачей совершенно другого уровня. Слишком рьяно и слишком последовательно Черчилль выступал против большевистского режима, чтобы теперь, в начале Второй мировой, спустя двадцать лет после организации интервенции в советское государство, он мог бы спокойно объявить себя его союзником. Для него протянуть руку Сталину означало пересмотр всей внешнеполитической доктрины. Но он готов был пойти на это. Гитлер — враг номер один, и для борьбы с ним Черчилль согласен был совершить даже такое дипломатическое salto mortale.

«Если Гитлер вторгнется в ад, я прочитаю панегирик в честь дьявола!» — скажет он своему секретарю Джону Колвиллу[219].

Первую попытку налаживания отношений с Советским Союзом Черчилль предпринял в июне 1940 года. Он написал Сталину в связи с назначением в Москву нового британского посла сэра Стаффорда Криппса:

«В настоящее время, когда лицо Европы меняется с каждым часом, я хочу воспользоваться случаем — принятием вами нового посла Его Величества, — чтобы просить последнего передать вам от меня это послание.

Наши страны географически находятся на противоположных концах Европы, а с точки зрения их форм правления они, можно сказать, выступают за совершенно разные системы политического мышления. Но я уверен, что эти факты не должны помешать тому, чтобы отношения между нашими двумя странами в международной сфере были гармоничными и взаимно выгодными».

Признавая, что «только сам Советский Союз может судить о том, угрожает ли его интересам нынешняя претензия Германии на гегемонию в Европе», Черчилль предложил Сталину возобновить контакт, чтобы у них была возможность «консультироваться друг с другом по тем европейским делам, которые неизбежно должны интересовать нас обоих»[220].

Сталин на призыв британского премьера не откликнулся.

Через восемь месяцев Черчилль повторил попытку. На этот раз поводом для обращения стали разведданные, что в качестве своей следующей цели Гитлер наметил нападение на Советский Союз[221].

Британский премьер написал главе СССР:

Черчилль направил письмо с таким текстом сэру Стаффорду Криппсу, «при условии, что оно будет вручено Сталину лично Вами».

12 апреля Криппс сообщил в Лондон, что послание он пока не передал. Все дело в том, объяснил посол, что перед самым получением указанного документа он написал письмо заместителю министра иностранных дел СССР А. Я. Вышинскому, в котором в пространных выражениях отметил, что сотрудничать со странами, сопротивляющимися державам Оси, в интересах СССР.

«Если бы теперь, — продолжал Криппс, — я передал через Молотова послание премьер-министра, выражающее ту же мысль в гораздо более краткой и менее энергичной форме, то я опасаюсь, что единственным результатом было бы ослабление впечатления, которое уже успело произвести мое письмо на Вышинского. Советское правительство, я уверен, не поняло бы, зачем понадобилось вручать столь официально такой краткий и отрывочный комментарий по поводу фактов, о которых оно, несомненно, уже осведомлено, и притом без какой-либо определенной просьбы объяснить позицию Советского правительства или предложений насчет действий с его стороны.

Я считал необходимым изложить вам эти соображения, ибо я сильно опасаюсь, что вручение послания премьер-министра не только ничего не дало бы, но и явилось бы серьезной тактической ошибкой»[223].

Министр иностранных дел Великобритании Энтони Иден объяснил ситуацию Черчиллю, добавив при этом, что «доводы сэра Стаффорда Криппса против вручения Вашего послания приобретают, мне кажется, известную силу. Если вы согласитесь, я предложил бы сообщить Стаффорду, что ему незачем вручать сейчас вашу телеграмму. В том случае, если Вышинский благожелательно отнесется к его письму, тогда он просто изложит ему факты, содержащиеся в вашем послании»[224].

Однако Черчилля подобное положение дел не устраивало. Он поставил перед собой конкретную цель — не столько информировать советское руководство о запланированной атаке немецких войск, сколько установить отношения со Сталиным. «Я придаю вручению этого послания Сталину особую важность, — написал Черчилль Идену. — Я не понимаю, почему с этим возникают трудности. Посол не может оценить должным образом военное значение того или иного факта. Прошу вас выполнить мою просьбу»[225].

Прошло два дня, а ситуация так и не изменилась. Черчилль вновь стал давить на Идена:

«Вручил ли сэр Стаффорд Криппс Сталину мое личное письмо с предостережением насчет германской опасности? Меня весьма удивляет такая задержка, учитывая значение, которое я придаю этой крайне важной информации»[226].

На этот раз глава Форин-офиса велел Криппсу немедленно передать послание премьера. Требование было выполнено на следующий день — Криппс вручил письмо А. Я. Вышинскому. Спустя четыре дня Вышинский сообщил, что телеграмма британского премьера «передана Сталину»[227]. Однако вождь всех времен и народов оставил ее без ответа.

На этом история не заканчивается. В октябре 1941 года в Москву для переговоров с советским правительством приехал министр авиационной промышленности и очень близкий к Черчиллю человек Макс Бивербрук. Во время одной из встреч со Сталиным зашла речь об апрельском послании Черчилля, на что глава СССР ответил, что он «не помнит об этом предупреждении».

Когда реплика Сталина дошла до нашего героя, он пришел в бешенство. Британский премьер тут же связался с Иденом:

«Это было единственное послание, которое я направил лично Сталину до нападения Германии на СССР. Оно было немного зашифровано, ввиду огромного значения передаваемой в нем информации. Краткость этого послания и тот исключительный способ коммуникации с передачей письма одного главы государства другому главе государства через посла должны были обратить внимание Сталина. Это просто удивительно, что посол набрался наглости задержать эту телеграмму на шестнадцать дней и вручить ее Вышинскому. Возможно, она так никогда и не достигла Сталина или была передана ему мимоходом. Криппс несет огромную ответственность за столь твердолобое и тормозящее поведение»[228].

Если бы Черчилль знал, как функционирует советская партийная машина, он наверняка был бы менее категоричен. В Кремле без ведома главы СССР даже муха не могла сесть на стекло, а такого, чтобы верный Вышинский, с которым Сталин сидел в Баку в одной тюремной камере, не передал бы ему письмо от главы другого государства, и быть не могло. Верховный, конечно, получил эту телеграмму. Просто для Сталина все эти письма с предупреждениями были не чем иным, как попытками западных держав спровоцировать его на войну с Германией.

В октябре 1942 года, во время визита в Москву, Черчилль вновь вернется к своему посланию. Обращаясь к Сталину, он скажет:

— Лорд Бивербрук сообщил мне, что во время его поездки в Москву в октябре 1941 года вы спросили его: «Что имел в виду Черчилль, когда заявил в парламенте, что он предупредил меня о готовящемся германском нападении?» Да, я действительно заявил это, имея в виду телеграмму, которую отправил вам в апреле 1941 года.

И в этот момент Черчилль достал злополучный документ. Когда он был прочтен и переведен, Сталин лишь пожал плечами.

— Я помню, — сказал он. — Мне не нужно было никаких предупреждений. Я знал, что война начнется, но я думал, что мне удастся выиграть еще месяцев шесть или около того.

Как потом вспоминал Черчилль:

«Во имя нашего общего дела я удержался и не спросил, что произошло бы с нами всеми, если бы мы не выдержали натиска, пока он предоставлял Гитлеру так много ценных материалов, времени и помощи»[229].

Все эти перипетии с телеграммой не смогли отвлечь Черчилля от главной цели — приобретение во что бы то ни стало нового союзника. В пятницу вечером 20 июня 1941 года Черчилль отправился на уик-энд в загородную резиденцию британских премьер-министров Чекерс. Позже он скажет:

«Я знал, что нападение Германии на Россию является вопросом дней, а может быть, и часов. Я намеревался выступить в субботу вечером по радио с заявлением по этому вопросу. Разумеется, мое выступление должно было быть составлено в осторожных выражениях, тем более что в этот момент Советское правительство, в одно и то же время высокомерное и слепое, рассматривало каждое наше предостережение просто как попытку потерпевших поражение увлечь за собой к гибели и других. Поразмыслив в машине, я отложил свое выступление до вечера воскресенья, когда, как я думал, все станет ясным»[230].

К воскресенью действительно все прояснилось. Когда Черчилль проснулся, ему сообщили, что в 4 часа утра войска вермахта пересекли границу СССР. Наступление идет по широкому фронту. У Красной армии ожидаются тяжелые потери в технике и людях.

«У меня не было ни тени сомнения, в чем заключаются наш долг и наша политика, — напишет Черчилль спустя годы. — Не сомневался я и в том, что именно мне следует сказать. Оставалось лишь составить заявление. Я попросил немедленно известить, что в 9 часов вечера я выступлю по радио. Весь день я работал над своим заявлением. Я не имел времени проконсультироваться с военным кабинетом, да в этом и не было необходимости. Я знал, что в этом вопросе мы все мыслим одинаково»[231].

У Черчилля и в самом деле не было времени собирать кабинет. В тот день в Чекерсе гостили Энтони Иден и Макс Бивербрук. Также срочно был вызван Стаффорд Криппс, который в этот момент находился в Англии. Лорд Бивербрук заметил, что «верит в силу и способности русских противостоять врагу». Криппс был менее оптимистичен. Он обратил внимание присутствующих на «целый ряд трудностей, с которыми придется столкнуться России в борьбе с блицкригом».

Черчилль не вступал в дискуссию. По словам Бивербрука: «Он в основном слушал, лишь иногда задавая вопросы. Затем Уинстон вышел в сад и некоторое время пробыл под палящими лучами солнца на жаре. После чего снова собрал нас для принятия окончательного решения. На самом деле это решение сложилось в его голове заранее — России должна быть оказана повсеместная помощь. Это решение было принято без согласования с кабинетом. Это решение было принято без оглядки на возможную критику (даже безмолвную) со стороны некоторых кругов его собственной партии и представителей СМИ»[232].

Черчилль сделал шаг вперед навстречу Советскому Союзу, отлично понимая, что в столь критический час ни реакция прессы, ни хула консерваторов не могли изменить тот простой и страшный факт, что в истории Второй мировой войны начался новый, самый жуткий и самый кровопролитный этап.

Определившись с внешнеполитическим курсом, Черчилль занялся подготовкой текста своего предстоящего выступления по радио. С небольшими перерывами он проработал над речью весь день. Джон Колвилл записал в своем дневнике:

«Речь премьер-министра была готова всего за двадцать минут до начала выступления. Я очень сильно нервничал, но еще больше нервничал Иден, который хотел просмотреть текст и все никак не мог это сделать. Когда же Уинстон показал нам законченный вариант, мы были все потрясены — речь была наполнена драматизмом и четко описывала нашу политику, направленную на поддержку России»[233].

В 9 часов вечера Черчилль выступил по Би-би-си перед британцами, Советским Союзом и всем миром:

«За последние 25 лет никто не был более последовательным противником коммунизма, чем я. Я не возьму обратно ни одного слова, которое я сказал о нем. Но все это бледнеет перед развертывающимся сейчас зрелищем. Прошлое с его преступлениями, безумствами и трагедиями исчезает. Я вижу русских солдат, стоящих на пороге своей родной земли, охраняющих поля, которые их отцы обрабатывали с незапамятных времен. Я вижу их охраняющими свои дома, где их матери и жены молятся — да, ибо бывают времена, когда молятся все, — о безопасности своих близких, о возвращении своего кормильца, своего защитника и опоры. Я вижу десятки тысяч русских деревень, где средства к существованию с таким трудом вырываются у земли, но где существуют исконные человеческие радости, где смеются девушки и играют дети. Я вижу, как на все это надвигается гнусная нацистская военная машина с ее щеголеватыми, бряцающими шпорами прусскими офицерами, с ее искус ными агентами, только что усмирившими и связавшими по рукам и ногам десяток стран. Я вижу также серую вымуштрованную послушную массу свирепой гуннской солдатни, надвигающейся подобно тучам ползущей саранчи. Я вижу в небе германские бомбардировщики и истребители с еще незажившими рубцами от ран, нанесенных им англичанами. За всем этим шумом и громом я вижу кучку злодеев, которые планируют, организуют и навлекают на человечество эту лавину бедствий. Я должен заявить о решении правительства Его Величества, и я уверен, что с этим решением согласятся в свое время великие доминионы, ибо мы должны высказаться сразу же, без единого дня задержки. Удвоим свои усилия и будем бороться сообща, сколько хватит сил и жизни»[234].

«Шедевр», — запишет поздно вечером в своем дневнике британский дипломат Гарольд Никольсон[235].

Но не все слушали выступление британского премьера с таким благодушием. Нашлись и те, кого столь резкие перемены во внешнеполитическом курсе и удивляли, и пугали. Но Черчилля было не переубедить:

«Когда вы сражаетесь за самые важные вещи на свете и когда ваш товарищ бьется как медведь, забудьте прошлые обиды. Нужно думать о сегодняшних нуждах и завтрашних возможностях»[236].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Когда вы сражаетесь за самые важные вещи на свете и когда ваш товарищ бьется как медведь, забудьте прошлые обиды. Нужно думать о сегодняшних нуждах и завтрашних возможностях».

Британский премьер понимал — без союзников Великобритания не сможет одержать победу над нацистской Германией[237]. Но как соотносится исповедуемый Черчиллем курс на создание партнерских отношений с современной концепцией менеджмента? Еще лет десять назад разработка стратегии была для руководства компаний синонимом обеспечения конкурентоспособности на рынке. На это были направлены множество теоретических моделей, в частности модель конкурентных стратегий Майкла Портера. Однако сегодня все большей популярностью пользуется альтернативный подход стратегического партнерства и взаимодействия.

У современных организаций имеется большой набор инструментов для стратегического партнерства. К ним можно отнести и выбор привилегированных поставщиков, и установление стратегического бизнес-партнерства, и создание совместных венчурных предприятий, не говоря уже о слиянии и поглощении. По мнению профессора Филипа Котлера, при выборе партнеров «должен превалировать творческий подход, поскольку создание прочного союза, в котором каждый участник способствовал бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей остальных членов альянса, — задача весьма непростая»[238]. Но судя по современным тенденциям развития бизнеса, за этой задачей — будущее.

Глава 4. Особенности стратегического планирования

В этой главе рассмотрим основные особенности и нюансы, с которыми связана разработка стратегий и составление планов. Подобный анализ будет проведен на примере плана Дарданелльской кампании 1915 года.

Для начала остановимся на том, что собой представляла эта военная операция и с какой целью она была проведена.

После начала Первой мировой войны в числе приоритетных внешнеполитических задач Лондона значился поиск новых союзников. В августе 1914 года первый лорд Адмиралтейства Уинстон Черчилль предложил оригинальное и, как ему тогда казалось, удачное решение — нападение на Османскую империю через пролив Дарданеллы. По его мнению, не ожиданный и умело организованный удар по Турции смог бы сплотить Балканские страны, ускорив их присоединение к Антанте.

Выступая в 1916 году перед членами специально сформированной Комиссии по рассмотрению обстоятельств, связанных с Дарданелльской операцией, Черчилль скажет:

«Очевидно, что самым эффективным действием против Турции является быстрый захват полуострова Галлиполи. Эта операция может быть замаскирована ложными ударами по побережью Сирии, нападением на Александретту или даже на Смирну. Побережье Турции очень уязвимо для военно-морских и десантных операций. Никто не сможет предсказать, в каком именно районе произойдет высадка. Турки не смогут иметь достаточное количество войск в каждой точке предполагаемой атаки. По большому счету, все их позиции одинаково и одновременно уязвимы с моря. Галлиполи открывает дорогу на Константинополь, потеря которого для Турции фатальна»[239].

Точку зрения Черчилля разделяли многие ведущие политики Соединенного Королевства. Например, военный министр Герберт Китченер считал «военно-морскую атаку на Галлиполи жизненно необходимой». А экс-премьер Артур Бальфур полагал, что успешная кампания в этом регионе поможет, во-первых, разделить турецкую армию на две части, во-вторых, установить контроль над Константинополем и, в-третьих, возобновить экспорт из России и, как следствие, открыть русские биржи.

Не осталось без внимания и решение основной внешнеполитической задачи. Министр иностранных дел сэр Эдвард Грэй указал на то, что в случае успеха этой операции с выбором союзников наконец-то «определятся Болгария и все Балканские страны»[240]. «Вступление в войну Болгарии, Румынии, Греции и Сербии означает, что на австрийском фланге будет выставлена армия в 1,5 миллиона человек, — добавил министр финансов Дэвид Ллойд Джордж. — Это позволит не только ослабить напряжение на русском фронте, но и косвенно облегчить положение Франции. Мы сможем стабилизировать положение и приступить к новому укомплектованию русской армии»[241].

16 марта 1915 года, за два дня до начала генеральной атаки на проливы, на заседании кабинета министров вновь прозвучали аргументы в пользу операции. На этот раз в качестве ключевых преимуществ Герберт Китченер и первый морской лорд сэр Генри Джексон подчеркнули возможность овладения стратегической инициативой в регионе, а Морис Хэнки, занимавший в то время должность секретаря военного совета, заострил внимание на финансовых выгодах в случае успешного завершения кампании[242].

Учитывая все эти благожелательные отзывы (перспективы и в самом деле открывались завидные), невольно возникает вопрос — почему же Дарданелльская операция, на которую возлагались такие надежды, превратилась в крупномасштабную военную катастрофу и, соответственно, в одно из самых тяжелых политических переживаний для Уинстона Черчилля? Тому было несколько причин. Одна из них, самая главная, заключалась в серьезных ошибках, допущенных на стадии разработки стратегического плана. К ним относятся:

— недооценка сложности поставленной цели;

— переоценка собственных возможностей;

— внутренние конфликты.

Рассмотрим эти ошибки более подробно.

Британское руководство в целом и Черчилль в частности оказались слишком ослеплены перспективами предстоящей операции, чтобы беспристрастно оценить силы противника. Отчасти этому поспособствовала успешная атака индийских войск в ноябре 1914 года с захватом турецкого города Басра. Также окруженным оказался турецкий гарнизон около Курны, городка, расположенного на месте пересечения великих рек Западной Азии — Тигра и Евфрата. Легкая победа сыграла дурную шутку.

«Атака индийских войск оказалась очень важной, поскольку именно по ее результатам мы смогли сформировать мнение о нашем противнике и сделать дальнейшие выводы о готовности турок к сопротивлению, — скажет Черчилль в сентябре 1916 года членам Комиссии по Дарданеллам. — Я признаюсь, что все время, пока велась разработка операции, полагал, что мы имеем дело с плохо подготовленными военными формированиями. И для меня было вполне очевидно, что очень скоро мы уже вступим с ними в переговоры»[243].

Предположения Черчилля еще больше укрепились после неудачной атаки турок в феврале 1915 года. Тогда двадцатипятитысячное войско под командованием бывшего военно-морского министра Джамаля Паши пересекло Синайскую пустыню и начало переправу через Суэцкий канал. Атака была с легкостью предотвращена британскими частями, которые, пе рейдя в контрнаступление, убили около двух с половиной тысяч турок и еще четыреста взяли в плен. Также в плен были захвачены 3 пулемета и 90 верблюдов, груженных амуницией и продовольствием. Со стороны Соединенного Королевства потери составили 160 человек, в основном индусов.

В отчете главнокомандующего британскими войсками в Египте сэра Джона Максвелла говорилось:

«Число анатолийских турок, хорошо обмундированных, накормленных и снаряженных, небольшое. Согласно полученной информации, многие солдаты собираются бежать из четвертого армейского корпуса и лишь единицы готовы сражаться с англичанами и вторгаться в Египет. Также пленные утверждают, что офицеры плохо обращаются со своими подопечными»[244].

Мнение о низкой боеспособности турецкой армии было тогда очень популярно среди военно-политических кругов Великобритании. Одна из немногих трезвых оценок прозвучала на заседании военного совета 3 марта 1915 года. Премьер-министр Герберт Асквит высказал предположение, что «турки не сдадутся так легко»[245]. Но его голос оказался гласом вопиющего в пустыне. Военный совет не прислушался к предостережению премьера. Не прислушался к нему и Черчилль, принимавший активное участие в планировании Дарданелльской кампании. При разработке военно-морской операции был недооценен как сам противник, так и те трудности, с которыми придется столкнуться высадившемуся десанту.

Одним из следствий недооценки противника стала переоценка собственных возможностей. Наглядней всего это проявилось, когда еще до начала самой операции члены военного совета принялись смаковать выгоды неизбежной (по их мнению) победы. Им тогда казалось, что они вершат судьбу Ближнего Востока и Восточной Европы, а на самом деле они просто пытались разделить еще невыпеченный пирог.

За две с половиной недели до начала военно-морской операции — 2 марта 1915 года — на суд военного совета был представлен меморандум, составленный накануне вечером Морисом Хэнки. Красноречивое название меморандума «После Дарданелл: Следующие шаги» говорило само за себя. На семи страницах секретарь военного кабинета в подробностях описывал, какие дальнейшие шаги следует предпринять после успешного завершения кампании, чтобы максимизировать внешнеполитические и военные выгоды. В частности, Хэнки указывал на необходимость дальнейшего продвижения войск в сторону Дуная с защитой Сербии и угрозой Австро-Венгрии.

«Британские вооруженные силы, поддерживаемые мощным флотом, сформируют костяк союзнической армии, — писал он. — На левом фланге сербы и греки вторгнутся в Боснию и Герцеговину. На правом — румыны соединятся с русскими войсками в районе Карпат. Британская армия атакует с фланга войска, воюющие против румынской армии, что позволит последней нанести удар по коммуникациям противника в районе Карпат. Все это время франко-британские силы будут продолжать давление на Западе»[246].

В заключительной части своего меморандума Хэнки проанализировал, как посредством удара британского флота по Дарданеллам можно заставить Турцию капитулировать и какие требования следует предложить турецкому правительству для заключения перемирия.

Послевоенные вопросы занимали и Черчилля. В тот же день, когда военный совет рассмотрел меморандум Хэнки, Уинстон написал министру иностранных дел сэру Эдварду Грэю письмо, посвященное послевоенному устройству в этом регионе.

На следующий день, 3 марта, Черчилль открыл заседание военного совета, зачитав две телеграммы вице-адмирала Сэквилла Кардена, который 19 февраля начал планомерный обстрел внешних турецких береговых батарей огнем корабельной артиллерии. Адмирал сообщал, что в настоящее время он занят разрушением восьмого и девятого фортов и что вход в Дарданеллы «практически открыт». После этого военный совет приступил к обсуждению «будущего Константинополя», захват которого еще не был даже начат[247].

К будущему Константинополя военный совет вернулся через неделю, 10 марта, только на этот раз заседание проводилось в расширенном составе. На совет были приглашены члены Консервативной партии — лидер оппозиции Эндрю Бонар Лоу и пятый маркиз Лэнсдаун. В 1928 году, просматривая черновик рукописи мемуаров своего друга Макса Бивербрука «Политики и война», Черчилль следующим образом объяснит присутствие этих двух джентльменов:

«Успешное разрушение турецких укреплений в Дарданеллах прибавило мне на тот момент влияния, и я решил вернуться к своему плану по созданию коалиции. Я убедил премьер-министра пригласить лидеров оппозиции на заседание совета. Это было сделано якобы, чтобы обсудить будущее Константинополя. На самом же деле я тоже хотел привлечь их в наш круг»[248].

Предчувствие скорой победы превратило заседание совета, по словам сэра Мартина Гилберта, в «рискованную спекуляцию»[249]. Ллойд Джордж заявил, что во избежание ссоры с Францией по поводу Александретты ее следует отдать галлам, а в ответ у них можно потребовать Палестину. В этот момент слово взял Герберт Китченер, который отметил, что «никакой пользы от Палестины нам не будет», и предложил сохранить Александретту. Его поддержал первый морской лорд адмирал Фишер, подчеркнувший, что Александретта «представляет для нас особую важность, поскольку открывает доступ к нефтяным скважинам Месопотамии и Персии». После этого министры занялись обсуждением немецких колоний в Восточной Африке. Когда все закончилось, Бонар Лоу и Лэнсдаун попросили больше на заседания совета их не приглашать.

Все эти дискуссии, безусловно, преследовали благородную цель, если бы не одно «но». Столь частый и детальный анализ вариантов использования захваченных территорий заслонил по своей важности разработку планов по захвату этих территорий. Даже уже после начала операции, когда нависла угроза военной катастрофы, британское руководство продолжало обсуждать будущие территориальные приобретения. В частности, на заседании 19 марта решались вопросы создания независимого мусульманского государства в Аравии, Сирии и Месопотамии, перевода Мекки под контроль британцев и компенсации потерь индийских войск передачей им турецкой провинции Басра, которая отныне должна «стать частью Британской империи»[250].

Всем этим планам не суждено будет сбыться. Спустя несколько месяцев британским политикам придется думать уже не о захвате чужих земель, а об эвакуации собственных войск и кардинальном пересмотре стратегии в Ближневосточном регионе.

Значительно больший вред для разработки плана Дарданелльской операции, чем просчет в оценке противника и собственных возможностей, оказали те «напряженные и натянутые»[251] отношения, которые сложились между основными ее разработчиками — первым лордом Адмиралтейства Уинстоном Черчиллем и военным министром, фельдмаршалом Гербертом Китченером.

Конфликт между двумя министрами начался во второй половине февраля 1915 года. Как и в большинстве других конфликтов, причиной всему послужило недопонимание. Фельдмаршал пожаловался премьер-министру Герберту Асквиту, что по информации, полученной им от главнокомандующего британскими экспедиционными силами фельдмаршала сэра Джона Френча, Черчилль пообещал передать Френчу одну бригаду из состава военно-морской дивизии и два эскадрона бронеавтомобилей. Китченер был возмущен тем, что узнал об этом от Френча, а не от Черчилля, который даже не удосужился лично сообщить ему об этих изменениях.

Едва Асквит передал Черчиллю о недовольстве военного министра, как тот тут же написал премьеру ответное письмо:

«Для Китченера гораздо правильней было бы передать копии писем Френча мне и узнать, что я думаю по этому поводу. До тех пор пока я не увижу писем, я не смогу обсуждать их содержание. Если Китченер хочет поднять этот вопрос в моем присутствии, я буду только „за“. У меня к вам убедительная просьба: настоятельно рекомендовать ему именно этот вариант.

Вообще, это какой-то кошмар. У меня нет никаких полномочий для передачи войск сэру Джону Френчу. Все, что я могу, это передать Военному министерству, если им это действительно необходимо, какие-то соединения Адмиралтейства, которые могут быть использованы армией на полях сражений.

К тому же, и Вы, и Китченер это прекрасно знаете, я предполагаю использовать военно-морские бригады для совершенно других целей».

В заключении Черчилль отметил: «Это не первый раз, когда Китченер беспокоит вас вопросами, которые можно решить всего за пару минут личной беседы».

Также он написал:

«Я думаю, вы поторопились предположить, что я нарушил строгие рамки межведомственного этикета». Однако в заключительной редакции он вычеркнул последнее предложение[252].

На следующий день, 18 февраля, Черчилль отправил письмо своему обидчику:

Асквит был на стороне Китченера. Согласно дневнику его супруги Марго, премьер назвал Уинстона «невыносимым», обвинив в «чрезмерном тщеславии»[254].

18 февраля Герберт написал своей подруге Венетии Стэнли:

Возможно, об этой ссоре вскоре забыли бы, если бы не одно весьма неприятное обстоятельство. Совершенно ненужное препирательство совпало с куда более важной Дарданелльской кампанией, планирование которой начало давать сбои.

19 февраля состоялся военный совет. Один из вопросов, рассматриваемых на нем, касался подтверждения переброски для операции в Дарданеллах 29-й дивизии, которую всего три дня назад Китченер обещал передать Адмиралтейству. Теперь же, после ссоры с Черчиллем, глава Военного министерства предоставить войска отказался.

— Согласно последним данным, полученным из Египта, турки отступили у Суэцкого канала, — сказал Китченер. — Для отражения их атак вполне достаточно существующего контингента в Египте даже без помощи австралийских и новозеландских войск, численность которых составляет тридцать тысяч человек. Эти войска могут быть использованы в Дарданелльской операции вместо 29-й дивизии.

Черчилль оказался не готовым к такому развитию событий.

— Нападение на Дарданеллы — это сложная военная операция, выгоды от которой очень трудно переоценить. Для ее успешного завершения нам необходимы как минимум пятьдесят тысяч человек. Я уже послал десять специально обученных батальонов из состава военно-морской дивизии. Однако их — как, впрочем, и австралийцев с новозеландцами — вряд ли можно назвать первоклассным войсками. Найти замену девятнадцати тысячам хорошо обученных солдат 29-й дивизии очень трудно.

После ответного выступления Китченера, который указал, что в связи с ухудшением ситуации на Восточном фронте и возможным переводом немецких войск на Запад 29-ю дивизию следует оставить в Европе, слово взял министр финансов Дэвид Ллойд Джордж. Он согласился с военным министром, что ситуация на Восточном фронте действительно представляет опасность. Однако, по его мнению, в случае неудач русской армии немцы выдвинут войска против Сербии. Поэтому он готов поддержать требования Черчилля о присутствии на Востоке большого контингента, который «можно использовать либо для захвата Константинополя, либо для обороны Сербии». С Ллойд Джорджем согласился премьер-министр, сказав, что лучший способ защитить Сербию — это «нанести удар по Дарданеллам».

Несмотря на доводы коллег, Китченер остался непреклонен. По его подсчетам, для проведения планируемой операции было вполне достаточно австралийских и новозеландских войск.

После военного министра снова выступил Дэвид Ллойд Джордж, на этот раз предложивший сосредоточить в Дарданеллах армию из 97 тысяч человек: 39 тысяч австралийцев и новозеландцев, 19 тысяч — 29-я дивизия, 10 тысяч — военно-морская дивизия, 4 тысячи — Королевская военно-морская пехота, 15 тысяч французов и 10 тысяч русских.

В конце заседания Черчилль попытался подвести итог:

«Все приготовления для отправки 29-й дивизии должны идти полным ходом. Снаряжение транспорта, которое уже было начато, должно продолжаться»[256].

Несмотря на столь многообещающее заявление, проблема отсутствия слаженности в работе Военного и Военно-морского министерств так и не была устранена. В процессе загрузки судов были допущены серьезные ошибки. По прибытии транспорта в Александрию разгрузчики с удивлением обнаружили, что необходимые материалы и снаряжение уложены в неправильном порядке. Огнестрельное оружие, например, было отделено от боеприпасов, а детонаторы — от бомб. Ответственность за этот беспорядок была возложена на военное ведомство, ранее получившее четкие указания о распределении материалов между кораблями.

Нерешенным оставался вопрос и с отправкой в Дарданеллы злополучной 29-й дивизии. На заседании военного совета 24 февраля Китченер заметил, что атака в Галлиполи должна вестись исключительно с моря, без участия сухопутных войск.

— Вы думаете, что одна дивизия может оказать решающее влияние на Западном фронте? — возмутился Черчилль.

— А что будет делать большой контингент войск, когда достигнет Дарданелл? — парировал Китченер.

— Существует несколько вариантов, — последовал ответ. — Если флот удачно пройдет сквозь Дарданеллы, сухопутная армия может двинуться на Константинополь. Или она может направиться в европейскую часть Турции, к границе с Болгарией, и далее вместе с болгарскими войсками идти в район Ниша. Другим вариантом является отправка этих войск в Салоники с целью давления на Балканские страны. Наконец, армия может проследовать к Дунаю, если Румыния присоединится к союзникам.

— Войска необходимо направить в этот район, чтобы после очищения флотом Дарданелл их можно было использовать для занятия полуострова Галлиполи или Константинополя, — поддержал предложение Черчилля министр финансов Дэвид Ллойд Джордж.

— Я не возражаю против того, чтобы пойти на риск и захватить Дарданеллы, — продолжал отстаивать свою позицию Китченер. — Но я не понимаю, зачем для этого необходимо использовать столько войск.

По мнению военного министра, едва флот захватит Дарданеллы, как гарнизон в Галлиполи и Константинополе оставит свои позиции, и уже можно будет говорить о начале переговоров.

— При таком развитии событий не совсем понятно, зачем посылать целую армию, на чем так настаивает мистер Черчилль… — добавил Китченер.

Военного министра поддержал министр иностранных дел сэр Эдвард Грэй, по мнению которого большое скопление войск произведет нежелательный моральный эффект.

В заключении военный совет решил приостановить отправку 29-й дивизии до следующего заседания[257].

Вечером Герберт Асквит написал своей подруге Венетии Стэнли:

Позиция Асквита не может не удивлять. Премьер фактически ретировался в разрешении возникшего спора, отказавшись выступить в роли последней инстанции, которая взяла бы на себя ответственность и приняла необходимое решение.

Следующее заседание военного совета состоялось 26 февраля. Первым слово взял Китченер. Подчеркнув тяжелое положение на Восточном фронте, он снова повторил свою мысль о нецелесообразности использования сухопутных войск в Дарданелльской операции.

— Нам следует избегать риска оказаться неподготовленными для выполнения поставленной задачи, — вмешался Черчилль. — На прошлой встрече лорд Китченер спрашивал меня, как можно использовать большое скопление войск в Константинополе.

Затем он снова начал перечислять все те преимущества, которые даст присутствие дополнительного контингента в Галлиполи.

Однако все было тщетно. Китченер наотрез отказался отправлять в Дарданеллы единственный резерв. Фельдмаршал сослался на свой опыт и знание Востока: «Едва флот захватит Дарданеллы, ситуация в Константинополе изменится кардинальным образом».

Военного министра поддержал Артур Бальфур, высказавший мнение, что капитуляции Турции можно спокойно достичь силами одного военно-морского флота.

Черчилль был категорически не согласен с этой точкой зрения. Он продолжал настаивать, что до тех пор, пока турки будут сохранять контроль над побережьем, ни о каком успехе, и тем более захвате Константинополя, не может быть и речи.

Черчилля поддержали секретарь военного совета Морис Хэнки, канцлер Казначейства Дэвид Ллойд Джордж и премьер-министр Герберт Асквит. На стороне Китченера были министр иностранных дел Эдвард Грэй и Артур Бальфур. Фельдмаршал заявил, что не возьмет на себя ответственность по ослаблению армии сэра Джона Френча. В этот момент слово вновь взял Черчилль:

— В отличие от ситуации на Ближнем Востоке, 29-я дивизия не сыграет большой роли в неудачах или успехах во Франции. Я прошу, чтобы это было отмечено в записях нашего заседания — я категорически против удержания 29-й дивизии в нашей стране. Если в Турции произойдет катастрофа из-за нехватки войск, я снимаю с себя всякую ответственность![259]

Несмотря на столь эмоциональное заявление, ни Черчилль, ни Ллойд Джордж, ни Асквит переубедить Китченера не смогли. 29-я дивизия оставалась в Англии, а Дарданелльская операция лишалась серьезного подспорья.

На следующее утро Черчилль составил документ, в котором еще раз объяснил свою позицию:

Политик хотел передать этот документ Морису Хэнки, чтобы тот ознакомил с ним всех членов военного совета. Однако после дополнительных размышлений он решил не делать этого. Черчилль понимал, что фактически оказался в тупике. Ему ли не знать, что представляет собой Герберт Китченер! С его упрямством и непримиримостью к чужой точке зрения он столкнулся еще во время Суданской кампании 1898 года. Тогда Китченер, возглавлявший англо-египетские войска, наотрез отказался брать старшего лейтенанта Черчилля в свою армию. Фельдмаршал не терпел никаких возражений и железной рукой проводил свои решения в жизнь.

«У него были огромный авторитет и власть, — скажет впоследствии Черчилль членам Комиссии по Дарданеллам. — Он был единственным глашатаем всех решений Военного министерства в военном совете. Все были восхищены его характером. Когда он выдвигал какое-нибудь положение, оно всегда безоговорочно принималось. По-моему, ни одно его решение по военному вопросу — большому или малому — не было оспорено военным советом. Немногие осмеливались вступить с ним в спор. Все в военном совете или Военном министерстве испытывали уважение к его человеческим качествам, симпатию к его чудовищному трудолюбию, уверенность в его профессионализме. Всевластный, невозмутимый, сдержанный, он доминировал на наших заседаниях»[261].

10 марта на заседании военного совета Китченер в очередной раз удивил всех, сказав:

«В настоящее время ситуация достаточно безопасна, чтобы отправить в Дарданеллы 29-ю дивизию»[262].

Проблема заключалась в том, что отправка нового контингента должна была занять как минимум месяц, а атака пролива силами флота начиналась всего через восемь дней.

Внутренний конфликт между Черчиллем и Китченером оказал катастрофическое влияние как на сам процесс планирования операции, так и на его реализацию. О какой координации между двумя родами войск могла идти речь, когда в инструкции, адресованной главнокомандующему сухопутными войсками в Дарданеллах генералу сэру Яну Гамильтону, Китченер подчеркивал:

«Мы, солдаты, должны понимать: мы — вторая тетива в этой кампании. Моряки сказали, что возьмут Дарданеллы собственными силами, и мы не вступим в бой, пока Адмиралтейство не признает своего поражения»[263].

18 марта атака объединенного англо-французского флота закончилась неудачей — из семнадцати линкоров, принимавших участие в наступлении, три были потеряны и еще семь получили серьезные повреждения. Начатая 25 апреля десантная операция также не увенчалась успехом. После тщетных попыток укрепиться на побережье Галлиполи британское командование приняло в конце 1915 года решение об эвакуации военного контингента.

В общей сложности борьба за Дарданеллы продолжалась 259 дней. Во время этой кампании Соединенное Королевство потеряло убитыми, ранеными и пропавшими без вести 119,7 тысячи человек, Франция — 26,5 тысячи человек. Как это часто бывает, за ошибки руководства солдатам пришлось расплачиваться кровью.

В заключение этой главы остановимся еще на двух темах, не связанных с Дарданелльской операцией, но также имеющих прямое отношение к процессу стратегического планирования. Одна из них касается особенностей использования временно́го резервирования.

Нередко при составлении сложных планов на каждом отдельном этапе закладывают временно́й резерв для непредвиденных обстоятельств. Это очень полезная практика, помогающая избежать срыва сроков. Однако при неправильном использовании она может изменить свой знак с плюса на минус и поставить под вопрос реализацию всего плана.

В начале 1944 года «узким местом» подготовки операции «Оверлорд» — высадки союзных войск в Нормандии и открытии второго фронта — стала переброска к берегам Туманного Альбиона необходимого количества танкодесантных барж. Каждая баржа должна была прибыть к определенному сроку, который определялся с запасом на непредвиденные обстоятельства.

Ознакомившись с планами переброски барж, Черчилль обнаружил, что такого рода запасы парализуют весь план:

«Резервное время предусматривается на всех стадиях планирования, и поэтому, если бы сверху не вносились соответствующие поправки, невозможно было бы сделать ни шагу. Каждый требовал для себя резерва во времени, и сумма этих резервов в конечном счете свела на нет весь план»[264].

Британский премьер потребовал срочного пересмотра временны́х графиков с коррекцией установленных запасов времени.

8 апреля 1943 года Черчилль получил от верховного главнокомандующего экспедиционными[265] силами союзников в Северной Африке генерала Дуайта Эйзенхауэра телеграмму, в которой высказывались сомнения относительно операции по вторжению в Сицилию — «Хаски». По мнению американского генерала, две дивизии противника создавали серьезное препятствие для успешной высадки союзных войск. Эйзенхауэр отметил, что его «точку зрения разделяют Александер и Монтгомери»[266]. Личному помощнику президента Рузвельта Гарри Гопкинсу Черчилль признался, что «это самая печальная телеграмма», которую он когда-либо получал от Айка[267].

Черчилль был не только расстроен, но и немало удивлен этим посланием. «Подобное утверждение генерала Эйзенхауэра сильно расходится с той уверенностью, которую он демонстрирует в связи с предстоящим вторжением на континент через Ла-Манш, где его будут ждать гораздо больше чем две немецкие дивизии, — написал он в комитет начальников штабов. — Если присутствие двух дивизий является решающим фактором против высадки миллиона человек, которые собраны сейчас в Северной Африке, тогда вообще трудно говорить о дальнейших способах ведения боевых действий. Месяцы подготовки, военное превосходство на море и в воздухе — и все это отметается из-за двух дивизий. Я считаю, что мы не должны попустительствовать подобным доктринам».

Не меньшее удивление британского премьера вызвала поддержка позиции Эйзенхауэра генералами Александером и Монтгомери.

«После проведенных разбирательств оказалось, что сейчас только генерал Александер разделяет точку зрения генерала Эйзенхауэра, — продолжает Черчилль в своей записке. — Я надеюсь, Гарольд сам сможет ответить за себя. Я не верю, что он мог повести себя столь топорным способом. Я полагаю, начальники штабов не станут принимать эти трусливые и пораженческие теории, от кого бы они ни исходили. Я предлагаю написать телеграмму президенту, поскольку одобрение нашим военным руководством таких планов поднимет нас на смех перед всем миром. Кроме того, мне хотелось бы узнать, что имеет в виду генерал Эйзенхауэр под „двумя немецкими дивизиями“. Одна немецкая дивизия состоит примерно из двадцати тысяч человек. В настоящее время в Северной Африке сражаются дивизии, численность которых не превышает четырех-пяти тысяч человек. Генерала Эйзенхауэра следует спросить, какие варианты он предлагает и что он собирается делать, если ему встретятся две немецкие дивизии (численность неопределенна) в любом другом месте. Что подумает об этом Сталин, у которого на фронте 185 немецких дивизий? Мне даже трудно это представить!»

По мнению Черчилля, причина подобной нерешительности крылась в негативных последствиях объединенного планирования:

«Это пример идиотизма объединенных штабов, которые играют на собственных страхах. Все — и американцы, и англичане — наперебой приводят различные трудности и сложности при осуществлении операции. В результате имеет место полное отсутствие одной определяющей позиции и направляющей волевой энергии»[268].

Начальники штабов поддержали премьер-министра[269]. Также они направили телеграмму в объединенный комитет начальников штабов в Вашингтон, где высказались решительно против прекращения операции «Хаски» из-за присутствия на Сицилии двух немецких дивизий[270].

9 апреля Черчилль с облегчением узнал от фельдмаршала Дилла, что объединенный комитет начальников штабов проинформировал Эйзенхауэра — его члены «полностью согласны» с британскими коллегами продолжить подготовку операции высадки на Сицилию, даже если там находятся две немецкие дивизии[271].

Прекрасно разбираясь в нюансах объединенного планирования, британский политик иногда прибегал к хитростям, чтобы добиться принятия именно своего плана. Черчилль полностью разделял мысль испанского мыслителя XVII века Бальтасара Грасиана, который в своем знаменитом «Карманном оракуле» писал: «Огласить замысел — значит погубить его, тогда в нем всегда найдут недостатки»[272].

По мнению Черчилля, открытое отстаивание своих идей во время объединенного планирования лишь подвергает их дополнительной критике. Накануне очередной встречи с американцами он поучал своих начальников штабов:

«Мы должны крайне осторожно связывать себя на предстоящей конференции с каким-либо определенным планом. Совершенно очевидно, что предубеждение дискредитирует любой план. Кроме того, если мы будем слишком настойчиво отстаивать какой-нибудь один план, то в соответствии с естественными для союзников разногласиями нам будут предлагать всякие другие планы как более важные»[273].

Черчилль призывал действовать осторожно, не рваться в лобовую атаку, а пытаться зайти с фланга. Этот стратегический маневр он называл «кошачьей лапой»[274]. В своем наставлении начальникам штабов он говорил:

«Мы должны прежде всего изложить нашим друзьям причины, которые требуют корректировки намеченного плана. Мы должны показать свое искреннее желание осуществлять запланированные операции на военном театре в порядке той очередности и важности, которые были приняты ранее. Мне кажется, что американцы захотят убедиться в том, что мы делаем максимально возможное и не перестаем придавать значение принятым решениям. Убедившись в этом, они будут готовы обсудить другие варианты и альтернативы. Вот именно в этот момент мы и должны познакомить их со своими планами»[275].

Глава 5. Реализация стратегии

После того как составление стратегических планов подходит к концу (хотя, как мы уже видели из предыдущих глав, этот процесс часто имеет перманентную структуру и подвергается коррективам), наступает очередь следующего этапа стратегического менеджмента — практическая реализация намеченного.

Многие управленцы небезосновательно считают этот этап самой важной составляющей стратегического менеджмента: «Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется»[276].

Этой же точки зрения придерживался и Уинстон Черчилль. В некоторых сборниках афоризмов можно найти следующее высказывание британского политика:

«Какой бы красивой ни была стратегия, главным все равно остаются результаты».

На самом деле это сентенция Черчиллю не принадлежит — ее приписали ему верные поклонники[277]. Сам Черчилль говорил другое:

«Одно дело — увидеть путь, лежащий впереди, и совсем другое — быть в состоянии по нему пройти»[278].

Претворяя стратегические инициативы в жизнь, Черчилль использовал большой набор инструментов, среди которых особое место занимала политика. Политика, по своей сути представляющая общее руководство к действию, помогала Черчиллю сориентировать других людей на выбор тех альтернатив и принятие тех решений, которые, по его мнению, являлись наиболее благоприятными для достижения поставленной цели.

В первой главе уже приводился эпизод с определением стратегии для Министерства торговли. Черчилль не только предложил изменить существующее страховое законодательство и создать биржи труда, но и сформулировал новые принципы социальной политики, которые легли в основу нового либерализма. По сравнению с гладстоновской[279] традицией этот курс предполагал более активное вмешательство государства в жизнь его граждан. И в данном случае Министерство торговли предоставляло Черчиллю великолепную возможность для претворения в жизнь его начинаний. Именно это ведомство, кроме организации торговли, отвечало за регистрацию фирм, выдачу патентов, торговое судоходство, железные дороги, ведение статистики труда, улаживание споров в промышленности; оно также консультировало Министерство иностранных дел при коммерческих переговорах.

В мировоззрении Черчилля политика и стратегия всегда шли рука об руку, представляя собой два звена одной управленческой цепи. Именно поэтому в первом же выступлении на посту премьер-министра 13 мая 1940 года, определив цель: «Победа любой ценой», — он также назвал и средства ее достижения:

«Вы спрашиваете, какова наша политика? Я отвечу — вести войну на море, на суше и в воздухе, со всей нашей мощью и силой, которую даровал нам Бог. Вести войну против чудовищной тирании, равной которой никогда не было в мрачном и скорбном перечне человеческих преступлений. Такова наша политика»[280].

Политика в знаменитой речи формулировалась в общих чертах, что в принципе и неудивительно. Черчилль обращался к нации, и приоритетом для него были не конкретные указания, а формирование нужного настроя призывом к борьбе и сопротивлению «чудовищной тирании».

С отдельными ведомствами ситуация была иной. В этом случае Черчилль всегда обращался к деталям. Например, в октябре 1940 года он разработал для Комитета обороны меморандум, в котором определил основные положения будущей военной политики для Соединенного Королевства:

«Мы должны спросить себя: „Как нам выиграть войну?“ Этот вопрос неоднократно возникал в войне 1914–1918 годов, но в тот момент даже те, кто находился в центре принятия всех решений, не смог ответить на него раньше августа 1918 года.

В настоящий момент единственное, на что мы можем рассчитывать, — это на блокаду и проведение безжалостных бомбардировок Германии и Италии. В 1941 году мы будем в состоянии проводить десантные операции среднего масштаба.

Наша сила выживания зависит от поддержания жизни на нашем острове. Из этого следует превосходство противовоздушной обороны и успешного отражения ночных бомбардировок»[281].

Использование политики является повсеместным в современном менеджменте и пользуется заслуженной популярностью. По словам известных специалистов в области теории управления Джорджа Штейнера и Джона Майнера, «политику следует рассматривать в качестве кодекса законов, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение цели или выполнение необходимой задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента»[282].

При этом принципиально важным является то, что, формулируя политику, Черчилль не стремился создать диктат с догмами и правилами, в стальные рамки которых должна была быть зажата вся последующая деятельность. Наоборот, политика помогала ему объединить и скоординировать своих подчиненных для достижения поставленной цели. А что касается наставлений на правильный курс, то для этого использовались более тонкие методы — убеждение и мотивация.

В современном мире авторитарные подходы, типа «Я прав, потому что я начальник» или «Есть два мнения — мое и неправильное», становятся все менее эффективными. В отличие от других управленцев, которые оттачивали стиль беспрекословного подчинения своим приказам, Черчилль, по его же собственным словам, «должен был уговаривать и убеждать»[283].

«Если отвлечься от обязанности соблюдения военной дисциплины, то во всех случаях лучше выражать мнения и пожелания, чем отдавать приказы», — считал британский политик[284]. По его мнению, если подчиненный не согласен с приказом, то поручение будет исполнено нехотя и без энтузиазма. Если же человека убедить (или переубедить), производительность увеличится в несколько раз. Именно от эффективности убеждения и зависит успешная реализация стратегических решений. «Трудность заключается не в том, чтобы выиграть войну, — скажет Черчилль в октябре 1943 года, — трудность заключается в том, чтобы убедить дураков позволить тебе это сделать»[285]

В этом отношении очень показательны напряженные заседания военного кабинета в мае 1940 года. Позже Черчилль напишет в своих мемуарах:

«Главный вопрос — продолжать ли нам воевать одним? — никогда не обсуждался на заседаниях военного кабинета. Мы были слишком заняты, чтобы тратить время на эти искусственные и теоретические споры»[286].

26, 27 и 28 мая 1940 года военный кабинет собирался девять (!) раз. «Это был пример редкой учащенности, — комментирует биограф Черчилля Рой Дженкинс, сам неоднократно входивший в состав кабинета министров. — В январе 1968 года я, как министр финансов, принимал активное участие в дебатах по поводу государственных расходов. Тогда за одиннадцать дней было проведено восемь заседаний кабинета. Я сомневаюсь, что когда-нибудь со времен мая 1940 года кабинет собирался так часто. В первую очередь это говорило о слабом контроле премьер-министра над своим кабинетом. Аналогичный вывод можно сделать и про май 1940 года. И если решимость Черчилля не вызывает никаких сомнений, то сказать так же о его политическом положении не представляется возможным»[287].

Неустойчивое положение британского премьера было вызвано тремя факторами. Во-первых, Черчилль возглавил коалиционное правительство не по итогам общенациональных выборов, а после вынесения вотума недоверия его предшественнику, Невиллу Чемберлену. Во-вторых, у Черчилля не было полной поддержки в собственной партии, поскольку лидером консерваторов по-прежнему оставался Чемберлен. И наконец, в военном кабинете отсутствовала единая позиция по основным внешнеполитическим и военным вопросам.

Не считая Черчилля, военный кабинет состоял из четырех членов — лидера Лейбористской партии Клемента Эттли, его заместителя Артура Гринвуда, лидера Консервативной партии Невилла Чемберлена и министра иностранных дел, а также второго после Черчилля возможного кандидата на пост премьер-министра Эдварда Галифакса.

Кроме того, Черчилль приглашал на заседания лидера либералов, министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера. Делал он это не случайно. Среди всех перечисленных выше политиков Синклер был самым лояльным по отношению к нашему герою. Отчасти это объяснялось его политическими взглядами, отчасти дружескими отношениями, которые сложились у него с британским премьером. Чего стоит хотя бы тот факт, что в 1916 году майор Синклер служил под началом полковника Черчилля в окопах Первой мировой.

С лидерами лейбористов все обстояло несколько сложнее. Однако вряд ли их отношения с главой кабинета можно было назвать проблемными. Несмотря на межпартийные разногласия, Эттли и Гринвуд не собирались выступать против политики сопротивления, так настойчиво и горячо отстаиваемой Черчиллем. На тот момент они готовы были исполнить роль ведомых.

Главными оппозиционерами Черчилля стали члены его собственной партии — Галифакс и Чемберлен. В историографии сложилось мнение, что в те напряженные майские дни Галифакс был сторонником заключения сепаратного мира с Гитлером и испытывал пораженческие настроения. Это верно, но только отчасти. Для правильного понимания сложившейся ситуации нельзя использовать палитру из двух красок — черной и белой. Галифакс действительно выступал за сделку с Германией. Но при этом он не готов был продать свою страну, как французские коллаборационисты или норвежец Видкун Квислинг. По сути, Галифакс добивался сохранения целостности и независимости Британии, той самой Британии, которую он любил как землевладелец Йоркшира и как политик, отдавший жизнь служению своей стране. Он ходил по тонкой и часто неуловимой грани между реализмом и пессимизмом, убеждая себя и других в невозможности дальнейшего противостояния. По мнению Галифакса, конец мая был последним моментом, когда Великобритания еще могла выторговать для себя достойные условия.

Если с позицией Галифакса все было более или менее ясно, то Невилл Чемберлен представлял собой темную лошадку, и именно от его взглядов зависело будущее коалиции. Если бы Чемберлен объединился с Галифаксом, кабинет раскололся пополам, а если бы эти два джентльмена подали в отставку, Черчилль лишился бы поддержки влиятельного консервативного крыла и тогда его дальнейшее пребывание на посту премьер-министра оказалось бы под большим вопросом[288].

Прежде чем перейти к дальнейшему описанию, попытаемся разобраться, а насколько Черчилль сам был уверен в верности своей позиции: бороться до конца. 10 мая в беседе со своим телохранителем Вальтером Томпсоном на вопрос, испытывает ли он какие-либо сомнения, Черчилль ответил:

«Только одному Богу известно, насколько они велики. Я надеюсь, что еще не слишком поздно. Единственное, что нам остается, — это проявить все, на что мы способны»[289].

Не стоит забывать, что данное заявление, как, впрочем, и приведенное в предыдущих главах выступление от 13 мая о «победе любой ценой», относилось к периоду, когда у Великобритании на континенте был полноценный союзник — Франция. Спустя несколько недель ситуация кардинально изменилась. Франция была на грани капитуляции, а Великобритании пришлось один на один сражаться с поглотившей несколько стран нацистской машиной.

Как ни странно, но Черчилль действительно был готов идти до конца. Хотя это нисколько не прибавляло ему оптимизма. Скорее даже наоборот. 4 июня он написал бывшему премьер-министру Стэнли Болдуину:

«Мы сейчас живем в очень трудные времена, и я ожидаю, что дальше будет только хуже. Тем не менее я полностью уверен — светлые дни придут! Вот только доживем ли мы до них, в этом я уже сомневаюсь»[290].

12 июня 1940 года, после неудачной конференции с французским правительством, Черчилль скажет генералу Исмею:

— Мы сражаемся в одиночку.

— Мы выиграем Битву за Британию! — попытается поддержать его Гастингс.

Черчилль посмотрит на Исмея усталым взглядом и добавит:

— Мы-то с вами умрем через три месяца.

Об этом диалоге Исмей рассказал в июле 1946 года биографу Гарри Гопкинса Роберту Шервуду. Когда Шервуд попросил разрешения использовать этот эпизод в своей книге, Исмей отказал ему, заметив: «Я бы не хотел, чтобы этот разговор по душам был вообще когда-нибудь обнародован»[291].

В сложившейся ситуации Черчиллю пришлось приложить все свои силы, способности и опыт, чтобы в конце мая 1940 года сплотить кабинет, возведя сопротивление нацистам в ранг общенациональной политики. Для определения общей линии он вынужден был собирать кабинет по нескольку раз в день.

Первый день заседаний — воскресенье 26 мая — не принес ничего, кроме разочарований. Несколько часов Черчилль потратил на то, чтобы убедить премьер-министра Франции Поля Рейно, который в этот момент находился с официальным визитом в Лондоне, продолжить борьбу. На трех заседаниях кабинета с большими разногласиями обсуждались вопросы эвакуации британских экспедиционных сил из Дюнкерка и обороны Кале.

На следующий день — 27 мая — также состоялись три заседания военного кабинета, в 11.30, 16.30 и 22.00. Кроме того, Черчилль принял участие в совещании Комитета обороны, которое началось в 19 часов.

На первом утреннем заседании рассматривались вопросы эвакуации британского контингента из Нар вика и последствия окружения Бельгии.

Куда более интересная встреча состоялась в середине дня. Галифакс предложил убедить Муссолини выступить в качестве посредника для «общих переговоров». Военный кабинет не поддержал главу Форин-офиса. Первым против этого предложения выступил Арчибальд Синклер. По его мнению, обращение к Муссолини будет говорить о «слабости нашей позиции», что сразу же приободрит Германию и Италию, а также «подорвет моральный дух в нашей стране и в доминионах». Затем слово взял лидер лейбористов Клемент Эттли, отметивший, что подобные шаги «принесут нам много вреда». С ними согласился и Невилл Чемберлен, назвавший предложения лорда Галифакса «началом катастрофы».

Последним выступил Черчилль, заявивший, что он «категорически против привлечения синьора Муссолини». Такой подход «разрушит целостность наших боевых формирований». Также Черчилль подчеркнул, что не следует связывать свою судьбу с Францией и «тонуть вместе с ней». Если французы не готовы сражаться, «пора их оставить». Лучшая помощь Рейно, по мнению Черчилля, заключалась в следующем — что бы ни случилось с Францией, французы должны знать: «Мы будем сражаться до конца!»

«В настоящий момент наш престиж в Европе находится на очень низком уровне, — продолжил премьер. — Единственный способ восстановить нашу репутацию — это показать всему миру, что Германия не смогла нас победить. Если после двух или трех месяцев борьбы мы по-прежнему останемся непобежденными, наш престиж обязательно возрастет. Но даже если над нами одержат вверх, мы все равно будем находиться в лучшем положении, нежели чем отказавшись продолжать войну. Поэтому давайте не будем волочиться вниз за Францией и свернем с этого скользкого пути».

Вместо того чтобы приободрить, выступление Черчилля произвело на собравшихся обратный эффект. Чемберлен, к примеру, изменил свою позицию, решив разделить точку зрения министра иностранных дел. Подхватив эстафету, Галифакс заметил, что, если «существует возможность достичь соглашения, которое не навредит нашим фундаментальным ценностям», тогда он «сомневается в том, что сможет принять точку зрения премьер-министра».

— Мне кажется, — парировал Черчилль, — ситуация, ради которой сегодня собрался военный кабинет, и без того очень сложная, чтобы обсуждать воображаемые вопросы, которые, возможно, никогда и не возникнут. Если герр Гитлер готов восстановить немецкие колонии, это один вопрос. Но это очень маловероятно[292].

После завершения заседания Галифакс сказал сэру Александру Кадогану:

— Я больше не могу работать с Уинстоном!

— Чушь! — ответил сэр Кадоган. — Его фанфаронство, возможно, надоело вам так же, как мне. Только не поддавайтесь эмоциям и не совершайте глупых поступков[293].

Вечером Галифакс записал в своем дневнике:

27 мая страсти действительно достигли предела, и Черчиллю пришлось прибегать даже к такому нетривиальному способу, как уговор, чтобы удержать военный кабинет от сползания в пропасть.

Если принять во внимание, что все вышеперечисленные высказывания из протоколов заседаний составлялись с учетом политеса, можно представить истинные масштабы разногласий между премьер-министром и министром иностранных дел.

Не добившись успеха в шести заседаниях, Черчилль решил продолжить совещания и в третий день — 28 мая. На утренней встрече в основном рассматривались операционные вопросы. К ключевой теме — продолжать ли борьбу? — кабинет вернулся на втором заседании, которое, в отличие от предыдущих, прошло не на Даунинг-стрит, а в кабинете премьер-министра в палате общин.

Во время дискуссии лорд Галифакс сказал:

— Нельзя игнорировать тот факт, что мы можем добиться лучших условий до того момента, как Франция выйдет из войны, а наши авиационные фабрики подвергнутся непрекращающимся бомбардировкам.

— Я не могу представить, что герр Гитлер настолько глуп, чтобы позволить нам продолжать наше перевооружение, — возмутился Черчилль. — На самом деле, приняв условия, нам останется только рассчитывать на его милость. Мы получим не хуже условия, если продолжим сражаться и проиграем, чем откроемся сейчас. Если мы продолжим войну, нас, конечно, ожидают разрушения, но и Германия пострадает от серьезных потерь. Их нефтяные запасы уменьшатся. Возможно, придет время, когда мы поймем, что пришел конец нашему сопротивлению, но даже тогда условия не будут более беспощадными, чем сейчас.

Доводы британского премьера не смогли переубедить Галифакса. Он по-прежнему не понимал, почему Черчилль считает «неправильным» привлечение Италии в качестве посредника.

Министра иностранных дел вновь поддержал Невилл Чемберлен:

— Что мы потеряем, если, открыто заявив о дальнейшей борьбе за независимость, мы, тем не менее, дадим понять, что не возражаем рассмотреть приемлемые условия, если, конечно, они будут нам предложены? — спросил лидер консерваторов.

— Шанс, что нам в настоящий момент предложат приемлемые условия, — тысяча к одному, — парировал Черчилль. — Если мы сядем за стол переговоров, мы обнаружим, что с нами обсуждают независимость и целостность Соединенного Королевства. Когда же это станет ясно и мы решим прервать переговоры, мы обнаружим, что моральный дух нашей армии, которым она располагает в настоящее время, испарился.

Премьер-министра поддержали лейбористы. По мнению Эттли, информация о том, что правительство начало вести переговоры, нанесет «серьезный удар» по моральному духу британцев и «мы уже не сможем сплотить людей». Гринвуд в свою очередь напомнил о промышленных центрах, которые «воспримут любое ослабление позиции правительства как катастрофу»[296].

Произошло то, чего Черчилль опасался больше всего, — военный кабинет оказался расколот на два лагеря. И это после восьми утомительных, изматывающих и, как оказалось, безуспешных заседаний!

На этот раз премьер решил изменить тактику и обратиться за поддержкой извне. В шесть часов вечера он собрал совещание, на которое пригласил двадцать пять министров, не входивших в состав военного кабинета. Позже Черчилль объяснит это следующим образом:

«С момента образования правительства я, за отдельными исключениями, не видел многих моих коллег вне военного кабинета и счел целесообразным созвать в моем кабинете в палате общин заседание всех министров, не входивших в состав военного кабинета»[297].

На самом деле это был гениальный ход. «Подобное приглашение министров можно расценить либо как мастерски выполненную уловку, либо как самый удачный приз, который выпал Черчиллю в эти наполненные испытаниями три дня, — отмечает Рой Дженкинс. — Это классический пример — апеллировать к внешнему кругу, чтобы изменить баланс во внутреннем»[298].

Черчилль добился того, что хотел. По крайней мере, от младших министров.

«Мое заявление продолжать борьбу вызвало бурную реакцию, которая, учитывая состав присутствовавших на заседании — 25 опытных политических и парламентских деятелей, представлявших до войны различные точки зрения, будь они правильные или неправильные, — поразила меня, — вспоминает политик. — Многие из них, вскочив со своих мест, подбежали ко мне с возгласами похвалы в мой адрес. Нет никакого сомнения, что, если бы я в этот момент проявил колебания в руководстве страной, меня вышвырнули бы из правительства. Я был уверен, что каждый министр готов скорее быть убитым и потерять всю свою семью и имущество, чем сдаться. В этом отношении они представляли палату общин и почти весь народ»[299].

Воспоминания Черчилля подтверждают дневники других участников этой встречи. Например, министр экономической войны Хью Дальтон записал следующее:

«Уинстон был великолепен. Человек, единственный человек, который мог спасти нас в этот час! Он дал полный и искренний отчет о происходящих во Франции событиях. Мы должны сейчас ожидать резкого поворота в войне, обращение ее против нашего острова. Попытки вторгнуться к нам, несомненно, будут произведены, но противник столкнется с большими трудностями. Мы заминируем все побережье, наш флот по-прежнему силен. Нам с острова намного легче управлять авиацией. Наши запасы продовольствия и нефти достаточны. У нас хорошие войска, как в метрополии, так и в доминионах.

Затем Уинстон сказал: „Я тщательно размышлял последние дни над вопросом, должен ли я вступить в переговоры с этим человеком (выделено в оригинале. — Д. М. ). Наивно полагать, что, если мы решим заключить союз с Германией сейчас, мы добьемся лучших условий, нежели чем продолжив борьбу. Немцы потребуют наш флот — это назовется „разоружением“, — наши военно-морские базы и еще много чего. Мы превратимся в рабское государство с марионеточным гитлеровским правительством. И что с нами станет после всего этого? С другой стороны, у нас имеются огромные ресурсы и возможности. Я убежден, что каждый из вас выкинет меня из моего кресла, если я только заведу разговор о перемирии или капитуляции. Мы будем продолжать сражаться, мы будем сражаться здесь или где-либо еще. Если долгая история этого острова подошла к концу, пусть это про изойдет, когда каждый из нас будет лежать на земле, захлебываясь собственной кровью“»[300][301].

В 19 часов 28 мая Черчилль собрал девятое за последние три дня заседание военного кабинета. Но это уже были совершенно другая встреча и совершенно другие члены кабинета. Эттли, Гринвуд, Чемберлен и Галифакс были вымотаны бесконечной чередой совещаний. Черчилль же, наоборот, после встречи с младшими министрами был одухотворен и жизнерадостен. Именно с описания только что состоявшейся встречи он и начал заседание:

«Они выразили огромное удовлетворение, когда я сказал им — нет никаких шансов, что мы опустим руки и прекратим борьбу. Я не помню, чтобы когда-либо видел, как такое множество видных политиков выражали свою точку зрения так настойчиво и решительно»[302].

Галифакс понял, что отныне его предложениям нет места. Свою позицию изменил и Чемберлен, на этот раз поддержавший премьера. В 23 часа 40 минут Черчилль отправил Полю Рейно телеграмму со следующими словами:

«Я считаю, если мы оба будем отстаивать наши позиции, мы, возможно, спасем себя от судьбы Дании и Польши. Наш успех зависит в первую очередь от нашего союза, затем от нашего мужества и, наконец, от нашей стойкости»[303].

В тот день, 28 мая 1940 года, Черчилль одержал свою первую и очень важную победу на посту премьер-министра. Определившись с политикой и найдя поддержку у своего окружения, Черчилль смог приступить к реализации намеченной стратегии.

Глава 6. Контроль

Когда в январе 1953 года Дуайт Дэвид Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник Гарри С. Трумэн воскликнул:

— Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять.

Причина, по которой «никто и не подумает исполнять», заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты, замечает по этому поводу Питер Друкер. Военным давно известно, что «нулевой результат» — удел большинства приказов, и, чтобы преодолеть это, они наладили механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. «В армии хорошо усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично. Отчеты и доклады — то есть источники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В американской армии принято, что офицер, отдавший приказ, сам следит за его исполнением. В крайнем случае он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и, уж конечно, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным — просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям»[304].

Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством»[305].

На практике далеко не все планы выполняются так, как они были составлены. «То, что цели установлены, а подчиненные их приняли и готовы выполнять, отнюдь не означает, что вы сделали все необходимое для их достижения», — подчеркивает профессор Стивен П. Роббинз[306]. По этой причине осуществление свое временного контроля, сигнализирующего о наличии ошибок и необходимости принятия корректирующих действий, приобретает особое значение. Указывая менеджеру на причины, по которым не достигнуты намеченные цели, контроль фактически выступает заключительным звеном стратегического менеджмента. Не случайно Питер Друкер, когда упоминал о контроле и стратегии, называл их «синонимами»[307].

Черчилль прекрасно понимал значение контроля. В одном из писем к Рузвельту относительно подготовки высадки союзных войск в Нормандии он цитировал древнегреческого философа, полководца и государственного деятеля Ксенофонта:

«Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять»[308].

Огромная роль контроля в стратегическом менеджменте вызвана несколькими факторами. Во-первых, неопределенностью внешней среды. «Планы — это всего лишь картины того, каким бы руководство хотело видеть будущее, — пишут Альберт, Мескон и Хедоури. — Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен»[309].

Во-вторых, так называемый человеческой фактор. Людям свойственно ошибаться — Humanum est errare, как говорили древние. Вот пример. В июле 1944 года, инспектируя бразильские войска, Черчилль направил поздравительную телеграмму президенту Бразилии Жетулиу Дорнелису Варгасу: «Сегодня я имел честь инспектировать ваши великолепные войска на освобожденной земле Италии. Позвольте мне выразить восхищение смелостью, выносливостью и профессионализмом ваших солдат. Мы очень благодарны за вашу помощь»[310]. По ошибке телеграмма была передана не в Бразилию, а президенту США. «Шифровальщики, — извинился Черчилль перед Рузвельтом, — даже понятия не имели, что в мире существует еще один президент»[311].

Люди ошибаются по многим причинам — из-за незнания, невнимательности, глупости. Бывает, из-за самой обычной забывчивости, причем не всегда своей собственной. Например, в одной из своих телеграмм в июле 1941 года Черчилль предложил Рузвельту создать в Америке англо-американский танковый совет, на что получил от президента США укоризненное замечание, что «совместный совет уже существует несколько месяцев»[312]. Оказывается, Черчиллю просто забыли об этом сообщить. Премьер тут же связался с военным министром Дэвидом Маргессоном:

«Вообще, мне, конечно, следовало знать о существовании совместного танкового совета, прежде чем я попрошу об этом президента»[313].

Случались в карьере Черчилля и более неприятные ситуации. В декабре 1944 года он отправил телеграмму генералу Скоби с инструкциями по дальнейшим действиям в Афинах. На тот момент в регионе функционировал совместный англо-американский штаб.

«У нас было так заведено, — вспоминает личный секретарь Черчилля Джон Колвилл, — если мы не хотели, чтобы наши сообщения читали американцы, потому что это касалось исключительно британских вопросов, мы ставили в телеграмме слово „Охрана“»[314].

Но только не в этот раз. Было уже пять часов утра, все очень сильно устали, а Черчилль настаивал на скорейшей отправке. В итоге Колвилл отправил телеграмму в Министерство иностранных дел, забыв вставить ключевое слово.

Телеграмма попала в руки американских военных, а уже через них, не совсем понятным образом, — в «Washington Post». Администрация Рузвельта выразила крайнее недовольство полученной информацией. Черчилль был вынужден срочно составить телеграмму президенту, в которой попытался объяснить, что британская политика в Греции уже прошла согласование с США. В результате инцидент удалось замять, хотя нервов он потрепал немало.

Третьей и, пожалуй, основной функцией контроля является предотвращение кризисных ситуаций. Именно отсутствие своевременного контроля стало одной из причин, упоминаемой в четвертой главе дарданелльской катастрофы 1915 года. Черчилль не обратил внимания на тревожные сигналы, которые поступали со стороны первого морского лорда адмирала Джона Фишера, не принял вовремя корректирующих действий, и вскоре ситуация стала неуправляемой. Уже в конце января 1915 года, за два месяца до начала первой фазы атаки на злополучный пролив, Фишер подверг критике разработанные схемы. 13 января, после эмоциональной речи Черчилля в защиту плана по нападению на Дарданеллы на заседании военного совета, Фишер вскочил с места и выбежал из комнаты. Только после вмешательства военного министра Герберта Китченера, которому удалось уговорить адмирала вернуться обратно, заседание продолжилось в обычном режиме.

Когда же операция началась, Фишер буквально закидал Черчилля посланиями. В письме от 2 апреля он писал:

«Мы не можем бросить канат спасения даже Робеку[315]. МЫ ИСЧЕРПАЛИ НАШИ РЕСУРСЫ!»[316].

Или спустя три дня:

«Вы буквально поглощены Дарданеллами! К черту Дарданеллы! Они станут нашей могилой!»[317].

Возможно, Черчилль уже не доверял старому морскому льву, «самому великому моряку со времен Нельсона», как на флоте привыкли называть адмирала. 25 января 1915 года Фишеру исполнилось семьдесят четыре года. Последний раз он принимал участие в военно-морской операции в 1882 году. Однако все эти факты вряд ли оправдывают нашего героя. Его отказ установить с Фишером обратную связь — разновидность контроля, которую мы обсудим ниже и которую сам Черчилль неоднократно и с большим успехом применял в последующие годы, — сыграл пусть и не ключевую, но весьма значительную роль в провале Дарданелльской операции.

Не менее показательно выглядела и ситуация с падением Сингапура в 1942 году — по словам Черчилля, это было «самой ужасной катастрофой и самой крупной капитуляцией в британской истории»[318].

16 января премьер получил от главнокомандующего АБДАКОМ[319] генерала Арчибальда Уэйвелла следующую телеграмму:

«Во время моего недавнего пребывания в Сингапуре я обсуждал вопросы обороны этого острова и просил представить мне подробные планы. Почти до последнего времени все планы были основаны на принципе отражения атак на остров с моря и сдерживания наступления на суше около Джохора или дальше на севере. В результате этого почти ничего не сделано для строительства оборонительных сооружений на северной стороне острова в целях предотвращения перехода противником Джохорского пролива. Разве что только предприняты меры для взрыва дамбы в случае необходимости»[320].

Прочитав телеграмму, Черчилль пришел в ужас. «Там не было никаких постоянных укреплений, которые прикрывали бы военно-морскую базу и город со стороны суши, — вспоминал он свое состояние. — Кроме того, еще большее изумление вызывал тот факт, что со времени возникновения войны и в особенности с того момента, когда японцы закрепились в Индокитае, ни один из представителей высшего командования не принял никаких заслуживающих внимания мер для создания полевой обороны. Они даже ни разу не упомянули о том, что такой обороны не существует… Мне никогда не приходило в голову, что знаменитая крепость не защищена с тыла кольцом постоянных фортов. Я не могу понять, как могло случиться, что я не знал об этом. Но, по-видимому, ни один из офицеров, находившихся на месте, и ни один из моих советников в самой Англии не понимали этой ужасной необходимости. Во всяком случае, ни один из них не указал мне на это — даже те, кто видел мои телеграммы, исходившие из ложного предположения о том, что потребуется длительная осада».

Далее Черчилль продолжает:

«Я все это перечисляю вовсе не для того, чтобы как-то оправдаться. Я должен был все это знать. Мои советники должны были знать, они обязаны были информировать меня, а я должен был спрашивать у них. Я не спрашивал об этом, хотя и задавал тысячи других вопросов, потому что мысль о том, что Сингапур может не иметь обороны с суши, просто не приходила мне в голову, как, скажем, не могла прийти в голову мысль о возможности спуска на воду линкора без днища»[321].

Черчилль тут же попытался исправить допущенную ошибку. В срочном порядке он связался с комитетом начальников штабов:

«Должен признаться, что потрясен телеграммой Уэйвелла от 16-го числа. Мне никогда, ни на одну секунду, не приходило в голову, что горловина крепости Сингапур с ее великолепным рвом шириной от полумили до мили не укреплена полностью от нападения с севера. Ничем нельзя оправдать тот факт, что имеются лишь батареи, обращенные к морю, и нет фортов или постоянной обороны для защиты их с тыла. В результате такого пренебрежения вся безопасность крепости зависит от десятка тысяч человек, которые могут пересечь пролив на небольших лодках. Я предупреждаю вас, что это будет одним из величайших скандалов, который может раскрыться».

Британский премьер потребовал срочно разработать новый план обороны, в котором предусмотреть:

а) использование крепостных пушек на северном фронте путем стрельбы уменьшенными зарядами;

б) минирование и создание препятствий на площадках, где можно ожидать высадки противника;

в) создание проволочных заграждений и ловушек в болотистых зарослях и в других местах;

г) строительство полевых сооружений и укрепленных пунктов с полевой артиллерией и системой перекрестного пулеметного огня;

д) сосредоточение и установление контроля над всеми возможными мелкими судами, обнаруженными в проливе Джохор или где-либо в другом месте в пределах досягаемости;

е) установку батарей полевых орудий на каждом конце пролива для уничтожения любого судна противника, которое попытается войти в пролив;

ж) создание костяка из трех или четырех подвижных резервных частей для контратаки;

з) использование всего мужского населения на строительстве оборонительных сооружений[322].

В ответной телеграмме от 19 января генерал Уэйвелл предупредил, что «сомневается в возможности удержания острова в течение длительного времени, если Джохор будет сдан»[323].

Ознакомившись с положением дел в Сингапуре, Черчилль, по его собственному признанию, стал «больше думать не об обороне острова, а о Бирме и подкреплениях, находящихся на пути к Сингапуру. Эти подкрепления могли оказаться обреченными или их следовало направить в другом направлении»[324].

Премьер потребовал от комитета начальников штабов «пересмотреть всю обстановку». «В результате путаницы или колебаний в принятии неприятного решения мы можем потерять как Сингапур, так и Бирманскую дорогу, — отмечал он. — Решение, бесспорно, зависит от того, насколько долго удастся оборонять остров Сингапур. Если его удастся оборонять лишь в течение нескольких недель, то, конечно, ради этого не стоит терять наши силы и средства»[325].

Однако на состоявшемся 21 января заседании Комитета обороны никакого конкретного решения принято не было. Тревожные сигналы были получены, прочитаны, но никаких корректирующих действий так и не последовало. Меньше чем через месяц, 15 февраля 1942 года, Сингапур капитулировал.

Наряду с учетом неопределенности внешней среды и человеческого фактора, а также с предотвращением кризисных ситуаций проведение контроля помогает избежать еще одной серьезной ошибки, часто допускаемой многими менеджерами. Речь идет о стремлении все делать самостоятельно. Между тем часть обязанностей может быть делегирована подчиненным, а благодаря эффективной системе контроля менеджер всегда имеет возможность отслеживать процесс, используя освободившееся время для решения более важных вопросов. Примером подобного совмещения сразу двух функций управления — делегирования и контроля — могут служить следующие строки, адресованные Черчиллем своему советнику по науке профессору Фредерику Линдеману:

«Вы не предоставили мне, как я просил, раз в несколько дней или каждую неделю короткое и четкое сообщение о том, с какими трудностями вы столкнулись или, наоборот, какие усовершенствования были предприняты в производстве боеприпасов. Я не в состоянии сформировать четкую позицию по этому вопросу, до тех пор пока этого не сделаете вы»[326].

Благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей. «Я знал, что из себя представляет каждая вещь, где она находится и как один компонент состыкуется с другими, — говорит он о своей осведомленности в делах военно-морского флота перед началом Первой мировой войны. — Я мог обратиться к любому вопросу, к которому только пожелал бы, и узнать текущее состояние дел»[327].

В своей управленческой деятельности Черчилль был последовательным адептом перманентного контроля.

Его личный секретарь Джон Колвилл вспоминает:

«Это было одно из наиболее заметных отличий между Чемберленом и Черчиллем. Если первый, читая правительственные бумаги, делал замечания только по вопросам первостепенной важности, последний тщательно изучал каждый документ, касающийся войны, и не пренебрегал разбором даже самых тривиальных моментов»[328].

«Уинстон постоянно спрашивал, почему намеченные программы не выполняются, — описывает его метод Рой Дженкинс, — почему так много людей в штабе, почему произведено больше самолетов, чем доставлено на фронт, почему разработано такое множество моделей танков, что они препятствуют их нормальному производству, почему Адмиралтейство не может понять, что Британия больше нуждается в хороших судах сейчас, чем в идеальных — к концу войны. Также он постоянно указывал на многочисленные бюрократические глупости, о которых узнавал, жадно прочитывая одну газету за другой. Несомненно, это был хороший способ заставить министров и ведомства суетиться, двигаться, быть настойчивыми и деятельными. При том (и это хороший знак), что те министры, у которых с Уинстоном были близкие отношения, подвергались более частой и более резкой критике»[329].

В годы Второй мировой войны Черчилль старался держать все под своим контролем — от разработки операций до флага, развевающегося над Адмиралтейством. «Первый лорд, — написал Черчилль военно-морскому министру. — Уверен, вы можете заменить флаг над Адмиралтейством. На меня производит гнетущее впечатление, когда я вижу этот потрепанный лоскут ткани каждое утро»[330].

Полностью отдаваясь войне, премьер не забывал и о социальных вопросах. Он строго следил за поддержанием в обществе социальной гармонии и гражданских свобод. Как верно заметил британский историк Пол Эддисон, «премьер-министр — настоящий аристократ и большой оригинал, он воедино слился с рабочей Англией и пригородами, населенными представителями среднего класса»[331].

Например, прочитав в одном из майских номеров 1944 года газеты «Yorkshire Post» заметку о том, что какой-то домовладелец был оштрафован за то, что взял уголь у соседа взаймы, Черчилль обратился к министру топлива и энергетики:

«Остановите этот абсурд, если это в вашей власти. Я боюсь, что эти бюрократические бессмыслицы типичны для многих неправильно работающих чиновников и комитетов»[332].

В другой раз, прочитав в «The Times» в ноябре 1942 года о проблемах распределения питания, Черчилль тут же связался с министром продовольствия:

«Это абсолютно противоречит логике и здравому смыслу, что человек не может обменять или отдать свой паек другому человеку, которому он гораздо важней. Это подрывает основы добрососедства и дружеских отношений. Я был бы очень расстроен, увидев, что вся Ваша работа разрушена чиновниками. Вопрос необходимо вынести на обсуждение кабинета на следующей неделе, если Вы, конечно, не переубедите меня в обратном»[333].

К вопросам продовольствия Черчилль вообще относился с особым пиететом. «Вы предприняли меры для увеличения численности кроликов? — интересовался британский премьер. — Хотя крольчатина и не так питательна, она может служить вполне хорошей альтернативой вегетарианству»[334].

Или, например, в другом послании:

«Ни при каких обстоятельствах не сокращайте количества солода для виски. Ему требуются годы, чтобы настояться. Он бесценен для экспорта и наработки долларов. Будет крайне непредусмотрительно не сохранить столь характерный элемент британского могущества»[335].

Однако наиболее запоминающейся стала забота… о рыбах, проявленная Черчиллем в самом начале Второй мировой войны, еще в бытность руководителем Адмиралтейства. Просмотрев отчеты на эту тему, он передал парламентскому секретарю Военно-морского министерства Джеффри Шекспиру следующую записку:

«Я очень обеспокоен сокращением рыбы. Парламентский секретарь должен немедленно связаться с главным помощником военно-морского штаба вице-адмиралом Барроу и главой противоминного отдела, чтобы посмотреть, можно ли высвободить несколько траулеров для рыболовецких целей. Парламентский секретарь должен доложить мне вечером свои предложения».

Шекспир вспоминает:

«Я был очень удивлен, обнаружив утром на своем столе таблицу с данными и резолюцию министра. Я не обладал соответствующей компетенцией или ответственностью по ведению рыболовецкого хозяйства. Тем не менее, после многочасовых исследований, я составил меморандум, где собрал основные факты — число траулеров и дрифтеров, все еще использующихся для рыбной ловли, численность этих судов, взятых под нужды Адмиралтейства, суточные уловы, трудности защиты рыболовецких кораблей от мин и авиации противника. В конечном счете я предложил создать Комитет рыбного содействия, в который бы вошли представители Адмиралтейства, Министерства сельского хозяйства, владельцы траулеров и дрифтеров, а также члены профсоюзов. Меморандум был закончен ближе к ночи и показан министру. Черчилль внимательно прочитал все от начала до конца, задал мне множество вопросов и после этого утвердил создание нового комитета. Так политика „рыба в первую очередь“ была введена в Адмиралтействе в военные годы»[336].

Случалось и так, что чрезмерный контроль со стороны Черчилля приводил порой к весьма курьезным ситуациям. Например, однажды во время уик-энда в Чекерсе премьер попросил своего личного секретаря Джона Колвилла связаться по телефону с дежурным офицером Адмиралтейства и узнать, есть ли какие-нибудь новости. Новостей не было, и офицер пообещал, что, как только что-нибудь появится, он тут же сообщит. Через час Черчилль попросил Колвилла повторить попытку. Офицер сказал, что новостей по-прежнему нет. Уже недовольным тоном он повторил, что позвонит, как только что-то появится. В два часа ночи Черчилль снова обратился к Колвиллу, чтобы тот связался с Адмиралтейством. Офицер уже лег спать. Разбуженный звонком, он вылил на бедного Джона все бранные выражения, которым его научили на флоте. Услышав в трубке оживленный голос, Черчилль подумал, что удалось потопить какое-то судно. Он подбежал к секретарю, выхватил у него трубку и принял на себя бо́льшую часть словесной артиллерии. Прослушав все до конца, Уинстон сказал спокойным тоном:

— Это всего лишь вас беспокоит премьер-министр. Я просто хотел узнать, нет ли каких-нибудь новостей.

После чего пожал плечами и положил трубку[337].

В своей управленческой деятельности Черчилль использовал в основном три вида контроля:

— упреждающий контроль;

— текущий контроль;

— контроль на основе обратной связи.

Остановимся на них более подробно.

Для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ. Например, при подготовке операции высадки союзников в Нормандии в 1944 году британский премьер взял под жесткий контроль не только саму операцию, но и ее подготовительную часть.

«Как обстоят дела с планами по артиллерийскому обстрелу прибрежных районов? — теребил Черчилль военно-морского министра. — Вы можете предоставить мне записку, описывающую текущее положение? На основе ее я смогу решить, необходимо ли проводить еще одно совещание на эту тему»[338].

Политика особенно беспокоила ситуация с переброской к берегам Туманного Альбиона танкодесантных барж, с которыми напрямую связывался успех предстоящей десантной операции. Буквально через две недели после окончания Тегеранской конференции, на которой наконец-то был решен вопрос с открытием второго фронта, Черчилль направил в комитет начальников штабов следующий запрос:

«Я с нетерпением ожидаю полного списка всех десантных судов всех типов, имеющихся сейчас на Средиземном море, сведений об их состоянии и о том, как они используются. В особенности я хочу знать, верно ли, что значительное число этих судов занято чисто снабженческой работой вместо выполнения своих десантных функций. Застой в кампании на итальянском фронте приобретает, несомненно, скандальный характер. Визит начальника имперского Генерального штаба подтвердил мои наихудшие опасения. Полнейшее нежелание осуществить десантную операцию на Адриатическом побережье и отказ нанести аналогичный удар на Западе — катастрофичны.

Ни одно из десантных судов на Средиземном море абсолютно не использовалось (для десантных операций) в течение трех месяцев. Их не перебросили на родину для подготовки к операции „Оверлорд“, их не использовали для захвата островов в Эгейском море и в битве за Италию. Даже в этой войне найдется мало примеров столь расточительного отношения к таким ценным средствам»[339].

Следя за приготовлениями к самой крупной десантной операции в мировой истории, Черчилль старался держать под контролем не только основные процессы, но и всевозможные нюансы.

«Вчера генерал Беделл Смит сообщил мне о высоких ценах на аренды квартир и маленьких домов для американских офицеров, — писал он своему заместителю в правительстве Клементу Эттли. — Квартира средних размеров стоит двадцать восемь фунтов в неделю, а маленький дом — тридцать пять. Я не вижу причин, почему американцы не могут платить справедливую и честную цену, что они в принципе и готовы делать. Я не думаю, что следует попустительствовать вымогательству и наживе. Я не уверен, кто за это отвечает, но будете ли вы так добры взять это под свой контроль и держать меня в курсе — во-первых, насчет фактов и, во-вторых, исправлена ли ситуация»[340].

Столь тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции и устранения всевозможных проблем зависел ее дальнейший успех. Этой же точки зрения придерживаются и авторы современной концепции упреждающего, или, как его еще иногда называют, превентивного, контроля. «Проведение упреждающего контроля является очень эффективным инструментом, — подчеркивают они, — поскольку в ходе его проведения менеджерам удается предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию»[341]. Профилактика, как известно из медицины, всегда дешевле и эффективней, чем лечение.

Наибольшей популярностью у Черчилля пользовался так называемый текущий контроль, во время которого он проверял повседневную деятельность своих подчиненных и выявлял ошибки сразу после их возникновения. Это очень полезная практика, поскольку она позволяет быстро предпринять эффективные действия. А как подтверждают результаты многочисленных исследований, ресурсы, затраченные на решение проблемы, обратно пропорциональны интервалу времени между ее появлением и обнаружением.

Деятельность Черчилля насыщена примерами текущего контроля. Рассмотрим лишь некоторые из них, систематизируя их по назначению.

Первая разновидность — это получение информации о самом рабочем процессе.

Например, в одной из записок Фредерику Линдеману Черчилль спрашивал:

«Можете мне на одном листе бумаги подготовить отчет о положении дел с танками?»

Далее он перечислил пять интересующих его вопросов:

«Сколько у нас танков для армии? Сколько танков каждого вида производится каждый месяц? Сколько находится на заводах? Какие прогнозы дальнейшего производства? Какие планы для производства тяжелых танков?»[342]

Вторая разновидность — исправление неисправностей.

Недовольный военными действиями по захвату норвежского порта Нарвик, в конце мая 1940 года Черчилль написал ответственному за операцию адмиралу лорду Корку:

«Я чрезвычайно разочарован тем застоем, который возник в управлении военными операциями около Нарвика и тем, как осуществляется захват самого города. Согласно всем отчетам, в порту находится малочисленная группировка немцев и всего 1,5 тысячи солдат противника в прилегающих районах. Необходимо наконец, в свете глобальной стратегии, принять решение о дальнейших мероприятиях на этом театре военных действий. Операция требует слишком много военных кораблей и другого рода важных ресурсов. Большинство эсминцев вскоре потребуются на юге. Задержка стоит нам больше людей и техники, чем решительные действия»[343].

В некоторых случаях Черчилль использовал совмещенный вариант этих двух разновидностей текущего контроля. Например, когда какая-то задача не выполнялась или выполнялась не так, как было запланировано изначально, он не просто требовал соблюдения намеченных планов, а начинал задавать наводящие вопросы, чтобы понять, чем вызвано появление проблемы. Это помогало ему значительно глубже разобраться в неурядицах и принять корректирующие действия, которые гораздо больше подходили для сложившейся ситуации.

Примером реализации такого подхода на практике служит реакция Черчилля на задержку в выполнении намеченных работ по укреплению важнейшей военно-морской базы Великобритании Скапа-Флоу.

«Что было сделано по факту после утверждения плана? — запросил он в Адмиралтействе. — Сколько блокшивов затоплено? Сколько натянуто сетей? Сколько людей задействовано под эти работы и сколько дней они работали? Какие сооружения были возведены? Сколько огневых точек было забетонировано? Каких успехов удалось достичь с взлетно-посадочными полосами аэродрома? По-моему, два месяца назад было решено давать мне отчет каждую неделю. В настоящее время я разделяю беспокойства главнокомандующего о крайне низкой степени выполнения этой важной работы»[344].

Еще один вид текущего контроля — это привлечение третьего лица.

«Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств, — вспоминает его личный секретарь Джон Колвилл. — Так, например, однажды он направил в Военное министерство стопку телеграмм из Индии со следующей запиской: „Я время от времени буду и дальше вам присылать телеграммы из Индии с целью, чтобы вы предупредили меня, если среди всего этого многословия будут обнаружены противоречия принятой нами политики“»[345].

Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу. Например, в конце 1940 года британский премьер поручил министерствам оценить боеспособность немецкой авиации, а также планы люфтваффе на 1941 год. В результате вместо четкой, структурированной информации он получил множество не состыковывавшихся друг с другом данных.

«С помощью профессора Линдемана и его отдела статистики я начал выяснять этот туманный вопрос, — описывает Черчилль свои дальнейшие действия. — Мы проверили данные, предоставленные нам Министерством военно-воздушных сил. Мы сличили их с самостоятельно полученными и значительно расходящимися цифрами Министерства экономической войны, а также с оценками, предоставленными Министерством авиационной промышленности. Я предоставил этим ведомствам возможность вступить в весьма полезные споры по этому поводу. Тем не менее данные оказались слишком противоречивыми». Тогда Черчилль решил, что «все факты должен проанализировать и взвесить человек, обладающий ясным, острым и непредвзятым умом»[346].

9 декабря 1940 года премьер связался с министром и начальником штаба военно-воздушных сил:

«В субботу я провел четыре часа с сотрудниками разведывательного управления Министерства военно-воздушных сил и Министерства экономической войны. Я не смог прийти к окончательному заключению, кто из них прав. Возможно, истина находится где-то посередине. Этот вопрос имеет важнейшее значение для нашей оценки общих перспектив войны. Также он мог бы оказать определяющее влияние на использование наших сил в настоящий момент. Я бы очень хотел, чтобы оба эти министерства, сотрудники которых дружны между собой, были приглашены для опроса с целью анализа имеющихся данных и установления фактов. Роль председателя при этом следовало бы поручить беспристрастному человеку, привыкшему взвешивать показания и вести перекрестный допрос. Я полагаю, что для этой цели лучше всех подходит судья Синглтон, который имеет боевой опыт артиллериста и недавно по моему поручению проводил расследование относительно авиаприцелов»[347].

21 января судья Синглтон представил британскому премьеру окончательный доклад. В результате тщательной проверки им было установлено, что соотношение сил люфтваффе и Королевских ВВС составляет примерно четыре к трем. По словам Черчилля, «хотя Министерство военно-воздушных сил (разведка) все еще считало, что немцы располагают более крупными силами, а Министерство экономической войны находило, что германская авиация слабее, они до известной степени согласовали свои точки зрения, и оценка Синглтона была принята нами за основу»[348].

После войны будет обнаружено, что действительное превосходство люфтваффе составляло три к двум. Синглтон оказался не так далек от истины.

Четвертой и в некоторых ситуациях самой эффективной разновидностью текущего контроля, к которой обращался Черчилль, является контроль при непосредственном контакте , или, как его иногда называют современные авторы, блуждающий менеджмент (MBWA — Management by Walking Around)[349]. В этом случае политик проводил контроль, находясь в рабочей зоне, непосредственно взаимодействуя и обмениваясь информацией с исполнителями.

Меньше чем через две недели после принятия руководства Адмиралтейством в сентябре 1939 года Черчилль отправился на военно-морскую базу Скапа-Флоу. «Я чувствовал, что моя основная обязанность посетить Скапа-Флоу, и сделать это нужно как можно скорее», — признался он позже.

Вечером 15 сентября 1939 года Черчилль со своим персональным штабом отбыл на Оркнейские острова, где «в течение двух суток инспектировал гавани и порты, а также их входы с бонами и сетями»[350].

Основной флот Его Величества базировался в заливе Лох-Ив. Когда на линкоре «Нельсон» Черчилль двигался в сторону залива, он высказал удивление, что такой «великий корабль», как «Нельсон», идет без сопровождения.

— Я думал, вы никогда не выходите в открытое море минимум без двух эсминцев! — воскликнул он, обращаясь к главнокомандующему Скапа-Флоу адмиралу сэру Чарльзу Форбсу.

— Конечно, мы бы этого очень хотели, — ответил Форбс, — но у нас просто нет эсминцев для этих целей[351].

Черчилль взял проблему на карандаш, чтобы по возвращении в Лондон обсудить ее с коллегами из министерства.

Во время своей инспекционной поездки, помимо оценки технического состояния и боеспособности кораблей, он заново познакомился с личным составом флота. Последнее было как нельзя кстати. Черчилль возглавлял Адмиралтейство четверть века назад, а за это время кадровый состав сильно изменился. «Многих капитанов и адмиралов той эпохи уже не было в живых, — вспоминает Черчилль, — или они находились в отставке. Старшие офицеры, которых представили мне во время моего посещения многочисленных кораблей, были в те далекие дни юными лейтенантами или просто корабельными гардемаринами. Перед началом прошлой войны у меня было три подготовительных года, чтобы познакомиться и одобрить назначения на самые высокие и важные посты. Теперь же это в основном были новые люди и новые лица. Идеальная дисциплина, стиль, мужество и церемониальный ритуал — все это осталось без изменений. Но совершенно новое поколение влилось в старые мундиры и заняло старые посты»[352].

В январе 1940 года Черчилль посещает британские экспедиционные силы во Франции. Проанализировав ситуацию на месте, он придет к выводу о недо статочной мощности зенитных орудий и, выступая 12 января на заседании Военного координационного комитета, предложит заменить существующие 3-дюймовые пушки на орудия с калибром 3,7 дюйма. Что же касается 3-дюймовых пушек, то они, по его мнению, должны были быть возвращены обратно в Англию для «использования в более спокойных местах»[353].

Аналогичной практики — лично выезжать на места, чтобы наблюдать за рабочим процессом, — Черчилль придерживался и после того, как возглавил правительство. Например, в августе 1940 года он посетил аэродромы юго-восточного побережья, сильно пострадавшие после бомбардировок люфтваффе.

«Я очень озадачен после вчерашней поездки на аэродром Мэнстон, — писал он министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, начальнику штаба военно-воздушных сил маршалу авиации Сирилу Ньюоллу и своему представителю в комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею. — Прошло уже четыре дня, как аэродром подвергся бомбардировке, а бо́льшая часть воронок на посадочных площадках до сих пор не закопана и аэродром фактически простаивает». При этом Черчилль был категорически против быстрых и, как нередко случается, халтурных ремонтных работ. «Если вы помните, что немцы сделали с аэродромом Стэвэнджер и с какой быстротой были засыпаны тогда воронки, — продолжал британский премьер в своей записке, — я должен выступить категорически против столь невнятного способа исправления ущерба».

Далее Черчилль перешел к непосредственным указаниям и предложениям:

«Все воронки должны быть засыпаны в течение 24 часов. В том случае, если в означенный период какая-нибудь воронка не будет засыпана, об этом необходимо тут же сообщить вышестоящему начальству. Для обеспечения более высокого качества работ следует создать специализированные компании, которые будут специализироваться на закапывании воронок. Можно начать, скажем, с двух компаний по 250 человек. Эти компании должны быть снабжены всем необходимым инвентарем. Также они должны иметь достаточно высокую мобильность, чтобы в течение нескольких часов добираться до необходимых мест. Кроме того, на каждом аэродроме, находящемся в зоне поражения, а впоследствии на всех остальных аэродромах местными поставщиками должны быть созданы достаточные запасы гравия, каменной кладки и прочих материалов, необходимых для устранения по меньшей мере ста воронок»[354].

Но одними воронками дело не ограничилось. После своей инспекционной поездки Черчилль вынес на рассмотрение комитета начальников штабов ряд предложений по укреплению береговой линии. Британский премьер считал, что необходимо разместить 18-дюймовые гаубицы и 9,2-дюймовые пушки «на позициях, откуда они смогут воспрепятствовать швартовке и высадке противника», а также поддержать контратаки, «которые обязательно должны проводиться на каждый неудачный немецкий плацдарм»[355].

В ходе своих бесконечных поездок по стране Черчилль старался посещать не только военные объекты, но и обычные города. Особенно после массированных бомбардировок. Об одной из таких поездок он вспоминал в своих мемуарах:

«Это была очень большая бомба, вероятно, воздушная торпеда. Она совершенно уничтожила или разрушила 20–30 небольших трехэтажных домов и опустошила обширное пространство в этом очень бедном районе. Над развалинами же развевались небольшие трогательные „Юнион-Джеки“. Когда мою машину узнали, со всех сторон к нам бросились люди, и скоро выросла толпа более чем в тысячу человек. Все эти люди были крайне возбуждены. Они столпились вокруг нас и всячески проявляли свою симпатию, стремясь хотя бы дотронуться до меня или погладить мою одежду. Можно было подумать, что я совершил для них какое-то великое благодеяние, которое облегчит их жребий. Я был совершенно растроган и плакал».

Генерал Исмей, находившийся в этот момент рядом с Черчиллем, вспоминал впоследствии, как одна пожилая женщина воскликнула:

— Вы видите, он действительно жалеет нас, он плачет.

Когда Уинстон сел в машину, толпа начала скандировать:

— Отплатите им! Пусть они испытают то же самое![356]

В другой раз, во время посещения небольшого городка Маргит, премьер-министр сам попал под налет.

«Меня провели в большой туннель, где надолго обосновалось много народу. Когда через четверть часа мы вышли оттуда, то увидели перед собой еще дымящиеся развалины. Бомба попала в маленький ресторан. Никто не пострадал, но ресторан превратился в груду черепков битой посуды и обломков мебели. Владелец ресторана, его жена, повара и служанки — все были в слезах. Что стало с их домом? Как они теперь будут жить? И вот привилегия власти — я немедленно принял решение. На обратном пути в поезде я продиктовал письмо министру финансов Кингсли Вуду, что все убытки от пожара, причиненного вражескими налетами, должно взять на себя государство, а пострадавшим немедленно и полностью должна выплачиваться компенсация. Таким образом, бремя не будет ложиться только на плечи тех, в чьи дома или помещения, в которых они работали, попали бомбы. Это бремя будет распределяться равномерно на всю страну»[357].

Через две недели была разработана специальная система страхования, которой впоследствии предстоит сыграть очень важную роль в возмещении убытков обычным гражданам, пострадавшим в результате военно-воздушных налетов. Всего в рамках этой программы за годы войны населению Великобритании будет выплачено свыше 830 миллионов фунтов стерлингов.

Все эти предложения — от закапывания воронок и укрепления береговой линии до социального страхования — были бы невозможны, если бы Черчилль осуществлял управление только из своих кабинетов на Даунинг-стрит, в палате общин или в Чекерсе. Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, — только так можно принять решение, близкое к реальности.

За всю историю Великобритании Черчилль стал самым путешествующим премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа, или 33 дня, на море и 335 часов, или 14 суток, в воздухе[358]. К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров[359]. Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая чистую информацию, не искаженную коммуникационными каналами.

Практикуемый Черчиллем личный контроль имеет много преимуществ. По мнению Питера Друкера, «пойти и проверить все лично — это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре»[360].

Особенно актуальным этот подход становится в современной обстановке, где с каждым днем все большую роль начинают играть компьютеры и множество других электронных девайсов. «С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, поскольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаляются от „арены действий“, — отмечает в этой связи Питер Друкер. — Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события „на передовой“, он неминуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас бог знает куда»[361].

Третий вид контроля, который использовал Черчилль, связан с механизмом обратной связи и предполагает своевременное получение информации о ходе выполнения намеченных планов. По мнению современных специалистов в области управления, одним из наиболее важных условий создания надежного и эффективного механизма обратной связи является наличие специально организованной информации[362].

Для сбора информации Черчилль использовал большой набор инструментов. Одним из первых его распоряжений на посту военно-морского министра было создание отдельной комнаты с картами, которые позволяли чуть ли не в режиме реального времени оценивать угрозу, исходящую от подводных лодок противника, и наблюдать за сотнями торговых судов и конвоев. Кроме того, Черчилль попросил оборудовать рядом с этой комнатой отдельное помещение для сотрудников, которые должны были каждое утро отмечать специальными фигурками «все суда, расположенные на расстоянии двух, а лучше трех суток хода до наших берегов», а также перепроверять каждые двенадцать часов дислокацию всех известных кораблей и конвоев и вносить соответствующие изменения на карты[363].

Принимавший участие в этих работах капитан Грэнтем вспоминал, что огромные карты Мирового океана в деревянных рамах разместили в старинной двухвековой библиотеке[364]. Для защиты от непосвященных все карты занавесили шторами из темной ткани. Когда руководитель вновь созданного центра оперативного мониторинга капитан Ричард Пим будет знакомить Черчилля с проделанной работой, политик скажет:

— Очень хорошо, очень хорошо. Но все карты придется перевесить. Если бы мы были знакомы ближе, то вы бы знали, что я рисую только в пастельных тонах и что яркие цвета, да еще освещенные лампами, вызовут и у вас, и у меня головную боль.

Пима расстроило это замечание. Однако в итоге все карты были заменены более тусклыми, а также по указанию Черчилля в библиотеке установили круглосуточное дежурство — два военно-морских офицера и один военный офицер[365].

Когда личный советник Рузвельта по международной политике Самнер Уэллис посетит по приглашению Черчилля эту святую святых Адмиралтейства, он назовет комнату с картами «второй самой интересной вещью», которую видел в Европе. О том, что представляла собой «первая вещь», Уэллис предпочел умолчать. Хотя, по словам Пима, все подумали, что «это как-то связано с Гитлером»[366], поскольку Уэллис только что вернулся из Германии.

Благодаря созданной при помощи карт системе оперативного мониторинга любой британский капитан, увидев незнакомое грузовое судно в Южной Атлантике, мог отправить в Адмиралтейство кодированный запрос и через несколько минут получить всю необходимую информацию о регистрации этого судна, пункте его назначения и характере перевозимых грузов. «Если сообщалось, что в какой-то определенной зоне обнаружили рейдер, — вспоминает Ричард Пим, — мы могли в течение нескольких минут сказать, какие британские корабли находятся по соседству и какова их скорость. В случае необходимости мы могли послать им радиосообщение с требованием изменить курс». Также, по утверждению Пима, «карты позволяли военно-морскому министру четко отслеживать, какие суда и в какой точке земного шара отстают от намеченного графика, а затем уже принимать соответствующие меры»[367].

Аналогичной практики (отслеживание ситуации по картам) Черчилль придерживался и на посту премьер-министра. При этом он строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. «Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, — возмущался политик, обращаясь к главе военной разведки. — Мы же знаем, что немцы сейчас находятся в Лионе. 338-я дивизия пехоты расположилась в Руссильоне, а я даже не вижу их на ваших картах. Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант»[368].

Другим источником информации, к которому активно обращался Черчилль, была статистика.

30 сентября 1939 года Черчилль поручил создать «центральный орган, который смог бы охватывать все статистические данные в Адмиралтействе и представлять их мне в упрощенной форме с графиками». Для установления механизма обратной связи он поручил «в конце каждой недели сообщать все, что произошло за эти семь дней: о новых назначениях, перемещениях всех судов, о тоннаже торговых судов, а также о наших потерях. Все данные должны быть представлены в виде небольшой книги. Каждую неделю у меня должна быть такая книга, содержащая информацию по прошлым периодам, и все, что произошло за последнюю неделю. За час или два изучения этого материала я смогу составить мнение о том, что происходит и на что следует обратить больше внимания»[369]. Также Черчилль подчеркнул, что ему необходимо знать «еженедельную картину о строительстве всех новых судов и задержках от намеченных дат»[370].

По указанию Черчилля был сформирован отдельный департамент статистики, в состав которого вошли восемь ученых под руководством профессора Оксфорда Фредерика Линдемана. Один из участников этой команды, Рой Хэррод, вспоминал спустя годы:

«Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, чтобы не только просматривать наши данные, но и подвергать их сомнению. Он считал, что одного беглого взгляда будет явно недостаточно. Уинстон старался глубоко разбираться в предоставленных материалах»[371]. Для того чтобы избежать искажений информации в результате субъективных оценок, Черчилль требовал от Линдемана: «Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по вопросу, просто давайте мне сухие факты»[372].

Сбор своевременной и актуальной информации представляет собой хоть и необходимое, но далеко еще не достаточное условие для создания эффективного механизма обратной связи. Информация должна не только поступать и анализироваться, но и приводить к корректирующим действиям. Основные виды корректирующих действий мы рассмотрим более подробно в следующем разделе, сейчас же остановимся на примере успешного использования механизма обратной связи.

Интересуясь результатами бомбардировок, Черчилль обнаружил, что две трети экипажей Королевских ВВС сбрасывают бомбы на расстоянии более пяти миль от цели. «Данные аэрофотосъемки показывали, какой малый ущерб причиняли наши налеты, — вспоминает он. — Принимая во внимание риск, с которым они были связаны, продолжать ночные бомбардировки не имело никакого смысла, пока мы не сможем исправить это положение»[373].

Черчилль отдал соответствующее распоряжение британским ученым, которым удалось разработать несколько методик направления бомбардировщиков с помощью радиосигналов. Радиоимпульсы посылались одновременно с трех станций, расположенных в Англии на большом расстоянии друг от друга, что позволяло самолету определить свое местонахождение с точностью до мили.

Однако сконструированные для этой цели приборы имели один существенный недостаток. Они работали на коротких радиоволнах, плохо огибающих земную поверхность. По этой причине самолеты могли улетать на расстояния, не превышающие 200 миль, что серьезно ограничивало выбор районов для атаки.

Черчилль попросил провести дополнительные исследования. В результате был создан новый прибор H2S, на дисплее которого отображалась местность, где пролетал самолет. По словам Черчилля: «В начале 1943 года это оборудование было готово к использованию в операциях. Им была оснащена группа „следопытов“, которую мы создали за несколько месяцев до этого. Успеха достигли незамедлительно»[374].

Этот пример наглядно демонстрирует возможности механизма обратной связи. Неудивительно, что в современной теории стратегического менеджмента данной концепции отведено отдельное место, а ее повсеместное использование считается одним из условий эффективности управленческого процесса.

«Контроль на основе обратной связи имеет существенное преимущество по сравнению с другими типами контроля, — отмечают С. Роббинз и М. Коултер. — Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию. Если в ходе контроля с помощью обратной связи выясняется, что между запланированными и фактическими показателями эффективности работы лишь незначительное отклонение, это доказывает, что запланированная цель в основном достигнута. Если же отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при составлении новых планов, значительно повышая их качество»[375].

После описания разновидностей контроля, рассмотрим на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля сам процесс проведения контроля, его основные этапы и их особенности.

Прежде чем приступить к контролю текущей деятельности, Черчилль устанавливал стандарты, с которыми производил сверку последующих результатов. Например, в августе 1940 года встал вопрос о производстве зенитных зарядов для противовоздушной обороны аэродромов. Изначально планировалось организовать выпуск тридцати тысяч снарядов в месяц. Впоследствии эта цифра была уменьшена до восьми тысяч. Однако даже она показалась Черчиллю чрезмерной, и он решил посмотреть снаряды в действии.

Вернувшись с полигона, Черчилль связался с министром военно-воздушных сил Арчибальдом Синклером:

«Я согласен с тем, что использование этих снарядов будет хорошим промежуточным звеном противовоздушной обороны для отражения атак низколетящих самолетов, и им следует занять свое место в общей схеме нашей противовоздушной обороны. Мне кажется, производство 5 тысяч снарядов в месяц будет достаточно. Я предлагаю остановиться на 1,5 тысячи в неделю, то есть 6 тысяч в месяц»[376].

Несмотря на всю свою очевидность и кажущуюся простоту, установка стандарта представляет собой очень важный элемент в процессе контроля. Считается желательным, чтобы, как в вышеприведенной записке Черчилля, стандарт устанавливался в количественной форме. Это в значительной степени упрощает и повышает эффективность последующих оценок. Но даже в тех случаях, когда по каким-либо объективным причинам количественный параметр определить невозможно, это ни в коем случае не должно служить оправданием для того, чтобы не устанавливать его вообще. «Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего, — считают современные авторы. — Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже и управлением не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля»[377].

На следующем этапе Черчилль проводил сопоставление реально достигнутых результатов с теми стандартами, которые были установлены ранее. Например, в ноябре 1940 года на одном из заседаний Комитета обороны он сказал, что, проанализировав последние цифры строительства танков, был «крайне обеспокоен крупными провалами в реализации намеченных ранее программ». Для более эффективного разрешения ситуации Черчилль всегда старался не только обнаружить ошибки, но и найти причину их возникновения. На этот раз, по мнению премьера, виной всему стало то, что «меньше чем за год три раза менялись модели танков» и «к уже утвержденным программам постоянно добавлялись новые идеи»[378].

При сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации — как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности. Черчилль очень внимательно относился к представленным данным, и если у него какие-то показатели вызывали сомнения, он всегда требовал их уточнения. Например, в июне 1919 года, когда на заседании кабинета министров обсуждался вопрос аварий в Королевских ВВС, заместитель министра военно-воздушных сил Джон Сили заявил, что за последние три недели было зафиксировано следующее соотношение: одна авария на тысячу миль налета. Черчилль, занимавший в то время пост министра военно-воздушных сил, заметил, что этот показатель слишком высок. «Возможно, речь шла не о милях, а о часах», — предположил он. Однако и в этом случае степень аварийности была на недопустимо высоком уровне.

Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:

«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, — 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа[379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.

Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями»[380].

После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:

— ничего не делать;

— предпринять корректирующие действия;

— поменять стандарты.

Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.

При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны[381].

Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными»[382].

В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев»[383].

Проанализировав данные Лэйтона, Черчилль обнаружил, что основные проблемы производства танков связаны с недостатком стали. 10 сентября он провел заседание комитета по снабжению. Несколько членов комитета отметили, что в последнее время в данном вопросе наблюдается недобросовестное отношение со стороны руководства и рабочих сталелитейных компаний к размещаемым заказам.

Ознакомившись с ситуацией, Черчилль предпринял корректирующие действия. Используя свою власть, как министр Его Величества он написал письмо, которое направил руководству всех сталелитейных компаний Великобритании.

В своем обращении Черчилль написал:

«Основа нашей победы — сталь! Сталь — это не только наше главное средство ведения войны, но и превосходная возможность спасти жизни наших солдат. Это война моторизированной техники, и главное искусство войны заключается в том, чтобы использовать для достижения стратегических и тактических целей вместо мяса и крови — технику. Каждый рабочий и каждый менеджер сталелитейной промышленности имеют непосредственное отношение к разгрому врага и приближению долгожданного дня победы. И хотя эти люди не разделяют ужасы и лишения тех, кто находится в окопах, они также могут добиться права разделить честь победы, когда она будет достигнута»[384].

Предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные. При проведении немедленных корректирующих действий он исправлял проблему сразу после ее возникновения, благодаря чему рабочий процесс быстро возвращался в нормальное русло. Например, в начале сентября 1939 года, только приступив к исполнению обязанностей первого лорда Адмиралтейства, Черчилль обнаружил, что ни один военный корабль не оснащен радаром. Политик тут же связался с адмиралом Фрейзером, указав, что размещение на судах радарных установок является «первостепенной задачей». Также Черчилль распорядился, чтобы «это важное устройство в обязательном порядке установили на подводных лодках»[385].

В отличие от немедленных, основные корректирующие действия предпринимались британским политиком после тщательного анализа произошедших отклонений и определения причин их появления. В этом случае корректирующие действия направлялись не столько на устранение самой проблемы, сколько на работу с источником ее возникновения.

Одним из вариантов применения основных корректирующих действий на практике могут служить меры, предпринятые Черчиллем в сентябре 1939 года для решения основной проблемы, стоящей на тот момент перед Адмиралтейством, — резкое сокращение тоннажа грузовых перевозок и потерь в военных кораблях. Изучив досконально этот вопрос, Черчилль предложил целый комплекс краткосрочных и долгосрочных мер.

В первую очередь он попросил своего заместителя по Военно-морскому министерству, первого морского лорда Дадли Паунда, сформировать «поисковые команды» в составе одного крейсера и авианосца. Они должны были осуществлять поиск и топить немецкие крейсеры, охотящиеся за британскими торговыми судами. По словам Черчилля, «каждая поисковая команда должна уметь находить, ловить и уничтожать» корабли противника[386].

Кроме того, следовало предпринять все возможные шаги, чтобы «увеличить объемы закупок эсминцев у США»[387]. При этом Черчилль отлично понимал, что обращение к Новому Свету представляет собой лишь средство скорой помощи, к тому же, из-за ограниченности золотого запаса, средство, чреватое весьма неприятными финансовыми последствиями. По мнению нашего героя, основные усилия следовало направить на коренное изменение ситуации, в частности на строительство кораблей внутри самой Великобритании.

В октябре 1939 года Черчилль попросил Паунда пересмотреть планы строительства новых судов, принятые в 1936–1937 годах. Согласно им, спуск на воду некоторых кораблей должен был произойти только в 1941 году. «Следует встряхнуть всех, но суда, которые нам необходимы для победы, должны быть готовы в 1940 году», — поступило распоряжение.

Также Черчилль потребовал изменить подход к работе. «Популярная в мирное время привычка подрядчиков записывать заказы, а потом выполнять их, когда им вздумается, недопустима в военное время, — подчеркивал он. — Посоветуйте мне, какую систему штрафов можно разработать, чтобы прекратить эту практику»[388].

Проведение основных корректирующих действий современными авторами рассматривается как один из наиболее эффективных инструментов контроля. «Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия, и, следовательно, они довольствуются тем, что им приходится „тушить пожар“ немедленными корректирующими мероприятиями, — отмечает профессор Стивен Роббинз. — Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности»[389].

Не стоит забывать и о том, что проведение основных корректирующих действий является не только весьма эффективным, но и очень тонким механизмом контроля. Как видно из приведенного выше примера, корректировка должна носить комплексный характер и учитывать множество факторов, относящихся к возникшей проблеме. Для выявления этих факторов Черчилль, как правило, проводил тщательный анализ ситуации и только после этого разрабатывал план мероприятий для внесения необходимых поправок в те или иные части рабочего процесса.

Последний, третий вид ответных шагов, которые предпринимал британский политик при обнаружении отклонений, предполагал изменение установленных ранее стандартов. В том случае, если Черчилль видел, что стандарты занижены, он их повышал. Например, в сентябре 1939 года, просматривая планы по строительству эсминцев, Черчилль выразил крайнее недовольство утвержденным графиком: шесть эсминцев в 1939 году и три — в 1940-м. «Такая программа недопустима», — возмутился он и распорядился срочно пересмотреть принятые ранее стандарты; от рабочих требовалось приложить все усилия для строительства за год не менее пятидесяти эсминцев.

При этом Черчилль не просто менял стандарты, но и строго следил за их исполнением. «Меня очень беспокоит, что за весь 1940 год на воду сойдет только 25 эсминцев среднего размера, — теребил он своих подчиненных. — Я понимаю, что модели этих кораблей были специально упрощены, чтобы их можно было сконструировать за девять месяцев. Тогда почему мы будем иметь всего 25 эсминцев за шестнадцать месяцев с начала войны?»[390].

По мнению Черчилля, неправильно установленные стандарты могут привести к весьма неприятным последствиям, сказавшись на эффективности выполнения плана в целом. Наглядным примером этого положения может служить ситуация, которая возникла летом 1940 года и была связана с укрытием административных служащих в бомбоубежищах.

Согласно разработанной системе оповещения по сигналу тревоги сотрудники десятков министерств спускались в подвалы. Данные мероприятия не раз доказали свою эффективность во время крупных авианалетов. Однако нередко были случаи, когда после сигнала тревоги в небе над Лондоном не появлялось ни одного самолета противника и эвакуация проводилась фактически вхолостую, что негативно сказывалось на работе многих министерств и ведомств.

Ознакомившись с ситуацией, Черчилль решил модернизировать существующую систему оповещения. «Я предложил ввести еще одну степень — „внимание“, которая должна была начинаться по сигналу сирены, в отличие от степени „тревога“, которая должна была объявляться, когда наблюдатели на крышах, или, как их называли, „Джим крау“, сообщали о „неминуемой угрозе“, — объяснял он. — Последнее должно было означать, что противник фактически над головой или где-то поблизости. В соответствии с этим были разработаны и новые планы»[391].

1 сентября 1940 года Черчилль подготовил документ «Предупреждения о воздушных налетах и меры предосторожности», который передал министру внутренних дел и другим заинтересованным лицам. В частности, он указал:

«Мы не можем позволить крупным районам страны оставаться в состоянии неработоспособности в течение многих часов каждый день и в состоянии паники каждую ночь. Мы не должны позволять противнику мешать нашим военным усилиям путем остановок работы на заводах, которые он не смог уничтожить.

Поэтому следует ввести новую систему оповещения:

— „внимание“,

— „тревога“,

— „отбой“.

Сигнал „внимание“ не должен нарушать нормальную жизнь. Люди, не занятые на государственной службе, могут, если пожелают, направляться в убежище или отправлять своих детей в безопасное место.

Служба наблюдения должна быть создана на всех выполняющих военные заказы заводах, и она должна вступать в действие, как только подан сигнал „внимание“. Служба наблюдения будет иметь необходимые полномочия объявлять на данном заводе или в данном учреждении „тревогу“.

Сигнал „тревога“, который подается с помощью сирены, — это прямой приказ „идти в укрытие“, и по этому сигналу весь персонал противовоздушной обороны должен занять свои посты.

Сигнал „отбой“ может подаваться, как и теперь. Он будет возвещать об окончании периода „тревоги“».

Также Черчилль определил, какие различия в системе оповещения должны быть сделаны для разных районов страны[392].

Внедрение новой системы оповещения позволило значительно увеличить производительность британских заводов и правительственных учреждений. При этом, по словам британского премьера, «несмотря на непрерывные предупреждения и тревоги, едва ли хоть одно учреждение было повреждено в дневное время, когда они были заполнены народом, и едва ли были хоть какие-то потери в людях»[393].

Устанавливая и меняя стандарты, проводя основные и немедленные корректирующие действия, Черчилль никогда не забывал, что все эти инструменты контроля — лишь средства для достижения главной цели: решения поставленных задач.

В августе 1940 года он написал очень характерное письмо министру военно-воздушных сил Арчибальду Синклеру, когда в ходе проверки столкнулся с неэффективным использованием эскадрилий связи:

«Мой дорогой Арчи. Я чувствую себя подавленным после прочтения ответов, которые ты мне предоставил. Я не могу не заметить, что ты пытаешься оправдать использование эскадрилий связи, в то время как мы ведем тяжелые бои. Доминантой для тебя должна стать СИЛА В БОЮ. Все должно быть направлено именно на это, отбросив тыловые удобства и локальные интересы»[394].

Далее Черчилль перечислил, какие действия следует предпринять для повышения эффективности использования имеющихся в распоряжении Синклера обученных летчиков. Однако все эти шаги должны были предприниматься с оглядкой на главный результат — повышение боеспособности Королевских ВВС. И здесь вовремя проведенный контроль с выявлением отклонений и предложением корректирующих действий — это всего лишь средство для достижения основной цели.

Просматривая многочисленные письменные указания, которые Черчилль постоянно давал своим подчиненным, обращает на себя внимание, что при осуществлении контроля британский политик очень внимательно следил за тем, чтобы ему вовремя предоставляли необходимую информацию.

Например: «Я поражен тем, что ничего не доложили о возникших трудностях. Мы могли бы обратиться за квалифицированными кадрами в Министерство труда или, если у них этих кадров нет, приступить к их ускоренному обучению. Я шокирован тем, что за шесть месяцев беспомощные телеграммы оказались единственным, что мы можем сейчас предоставить»[395].

Или: «Прошу докладывать мне ежедневно о малейших приготовлениях противника для проведения налетов или вторжения в нашу страну. Сегодня доложите мне вечером и дальше — каждый день до особого распоряжения»[396].

Черчилль отлично понимал, что контроль может быть эффективен только в том случае, если необходимая информация своевременно доводится до нужного человека. Именно поэтому он не только требовал от своих подчиненных информировать его о ходе выполнения того или иного плана, но и сам старался держать руководство (как правило, это был либо премьер-министр, либо кабинет министров) в курсе основных дел и возникших проблем.

О своей работе на посту военно-морского министра Черчилль писал: «Каждый день я докладывал на заседании кабинета о делах в Адмиралтействе». Или: «Я сообщал о британских торговых судах, потопленных немецкими подводными лодками»[397].

Кроме того, британский политик всегда обращал внимание на то, чтобы предоставляемая ему информация была не только своевременной, но и актуальной. Любой процесс генерирует огромные объемы информации, бо́льшая часть из которых может запутать управленческий персонал при оценке ситуации. По этой причине при проведении контроля Черчилль настойчиво просил предоставлять ему только ключевые сведения:

«Все важные военные, военно-воздушные и военно-морские телеграммы должны быть переданы в Министерство обороны, просмотрены штатом генерала Исмея, и все, что представляют интерес или первостепенную важность, отложены для меня»[398].

В современной теории менеджмента для постоянного обеспечения управленческого персонала необходимой информацией разработаны специализированные информационные системы MIS (Management Information System), в которых предусматривается как организация информационных потоков, так и выделение соответствующей информации, помогающей руководителям принимать управленческие решения[399].

В процессе проведения контроля Черчилль не только давал указания и журил своих подопечных за срыв сроков или отклонение от намеченных планов. В тех случаях, когда стандарты выполнялись, он не скупился на похвалу. «Я очень рад, что, будучи зажаты в тиски вражеских атак, вы смогли восстановить производство патронов», — писал Черчилль министру военного снабжения Герберту Моррисону[400]. Или вот строки из его записки военно-морскому министру Альберту Александеру: «Я поражен быстротой и ловкостью, с которой была подготовлена площадка для 14-дюймового орудия в Дувре и установлено само орудие. Передайте, пожалуйста, всем, кто участвовал в этой замечательной работе, что я высоко ценю их энергичные усилия»[401].

В отчете Франклину Рузвельту о встрече с И. В. Сталиным в августе 1942 года Черчилль хвалил специального представителя президента США в Великобритании и СССР Аверелла Гарримана:

«Я должен сказать вам о той помощи, которую оказал Гарриман во время этих исключительно серьезных, напряженных и в какой-то момент критических переговоров. Его присутствие было во всем выше всяких похвал»[402].

Иногда Черчилль отмечал заслуги не только отдельных людей, но и целых ведомств, причем делал это публично. Примером может служить следующее заявление британского премьера, сделанное в палате общин в августе 1944 года и относящееся к экипировке британских войск для высадки в Нормандии:

«Сейчас я хочу воздать должное Военному министерству. Я надеюсь, уважаемые члены палаты не будут столь шокированы этим прецедентом. За все сорок лет, что я являюсь членом палаты, я неоднократно слышал, как это ведомство подвергалось постоянной критике во время и после наших многочисленных войн. И если мне моя память не изменяет, я и сам часто принимал участие в этой критике. Но, когда я последний раз встречался с генералом Монтгомери, он произнес следующую фразу: „Я сомневаюсь, что британское Военное министерство когда-либо отправляло за границу столь хорошо экипированную армию“. Так он сказал, и я уверен, что это правильные слова»[403].

Похвала была не единственным средством позитивного подкрепления, к которому прибегал Черчилль, желая отметить своих подчиненных. В мае 1908 года он обратился к министру по делам колоний Роберту Крю о награде за добросовестный труд Эдварда Марша:

Пикантность ситуации заключалась в том, что всего за три недели до этой просьбы между Черчиллем и Крю произошла очень неприятная перебранка относительно вмешательства Черчилля в колониальные вопросы.

Черчилль награждал и повышал не только тех людей, с которыми близко работал. В апреле 1942 года он предложил учредить орден «За заслуги» для поощрения высоких достижений в промышленности[406].

Возглавляя Военно-морское министерство, Черчилль строго следил за продвижением матросов нижних палуб и награждением отличившихся офицеров. Ниже приводятся несколько цитат из его записок, касающихся этого вопроса:

Черчилль всегда старался принимать активное участие в разработке поощрительной политики. В 1914 году, к большому недовольству короля Георга V, он предложил вручать высшее звание военно-морских сил — адмирал флота, — исходя из личных достижений, а не по принципу старшинства, как этого требовал монарх.

С началом Первой мировой войны Черчилль вновь вступил в спор с сувереном Соединенного Королевства. После битвы при Гельголанде, в которой британский флот одержал победу над германской эскадрой, он стал настаивать на том, что храбрых моряков нужно награждать сразу после сражения, так же, как это делается в армии: «Там, где витают смерть и опасность, не следует экономить на наградах»[409]. Георг V, или, как его называли, «король-моряк»[410] (он провел на флоте пятнадцать лет), считал, что моряки могут и подождать окончания войны. Личный секретарь монарха барон Артур Стэмфордхэм писал о возникшем разногласии:

«Его Величество не настроен жаловать наградами до конца войны. Уинстон, напротив же, убеждал Его Величество продвигать и награждать орденами офицеров, главных корабельных старшин, матросов и т. д. Уинстон убеждал, что человека, совершившего геройский поступок, могут убить до окончания военных действий. Конечно, он прав. Я надеюсь, Его Величество изменит свои взгляды»[411].

Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, Черчилль еще в начале своей управленческой карьеры понял, каким огромным потенциалом обладает сила вознаграждения. Если человек видит, что затраченные им энергия, способности и опыт оцениваются должным образом, он готов с энтузиазмом брать новые вершины.

Являясь большим поклонником поощрительной политики, Черчилль внимательно следил и за тем, чтобы активное присуждение наград не сказалось отрицательно на ценности последних. «Цель присуждения медалей, звезд и прочих наград состоит в том, чтобы доставить удовольствие и добавить гордости тем, кто их заслуживает. В то же время они не должны становиться доступными для всех. Если всем будут раздаваться награды, они потеряют свою ценность. Это приведет лишь к недовольствам и разочарованиям. Медаль блестит, но не стоит забывать, что она также отбрасывает тень. Следует быть очень внимательным, чтобы избегать в этом вопросе расточительности. Тенденция расширять наградные листы, какими благородными мотивами это не было бы продиктовано, обесценивает знаки отличия»[412].

Определить же тех, кто своей беззаветной преданностью общему делу действительно достоин того, чтобы быть отмеченным, помогает контроль. И только тогда он будет эффективным, когда все добросовестные труженики получат свои премии, награды, а также другие формы поощрений.