Эффективный Черчилль

Делегирование Делегирование на практике • Ответственность • Полномочия • Основные принципы организационного инжиниринга • Организационная структура

Несмотря на свое огромное значение, стратегическое планирование определяет лишь желаемую картину будущего, указывает направление, куда следует двигаться, определяет цели, которые необходимо достичь. Но для того чтобы все эти замыслы были претворены в жизнь, необходима дополнительная функция управления, которая увязала бы такие ключевые переменные менеджмента, как рабочие задания и человеческие ресурсы. Эту задачу выполняет организация.

В литературе, посвященной менеджменту, под термином «организация», как правило, понимают процесс создания некой структуры, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения общей цели[413].

Нередко случается так, что в соответствии с этим определением весь организационный процесс ограничивают созданием такой структуры, включая деление организации на всевозможные подразделения и прочие действия, связанные с организационным проектированием.

Однако на самом деле выбор организационной структуры — это всего лишь верхушка айсберга. Организационный процесс также включает в себя:

— установление взаимоотношений между рабочими заданиями по должностям;

— координацию разнообразных и разнотипных видов задач;

— объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;

— создание взаимосвязи между отдельными работниками;

— определение формального порядка подчиненности;

— распределение и разблокирование имеющихся ресурсов[414].

Для того чтобы как можно полней передать опыт Уинстона Черчилля в организационном менеджменте, в этой части нашей книги мы сначала рассмотрим, какими постулатами он руководствовался при эффективном делегировании, как понимал и использовал в своей управленческой деятельности такое важное понятие в менеджменте, как ответственность, с какими нюансами и особенностями сталкивался при разделении полномочий. После рассмотрения этих тем отметим основные принципы, к которым обращался британский политик при формировании организационной структуры.

Глава 7. Делегирование

8 июля 1903 года на одном из великосветских обедов впервые встретились подающий надежды двадцативосьмилетний член парламента от Консервативной партии Уинстон Черчилль и известная своими левыми и феминистскими взглядами экономист Беатриса Вебб. Вечером Беатриса записала в своем дневнике:

«Первое впечатление, что Уинстон — беспокойный, неугомонный, я бы даже сказала — несносный молодой человек, без способностей к продолжительному и не слишком возбуждающему труду. Он эгоцентричен, надменен, узко и реакционно мыслит, но при этом у него есть личное обаяние, видно, что он очень храбр и обладает какой-то изюминкой, причем не в мышлении, а именно в характере. Уинстон больше напоминает американского спекулянта, чем английского аристократа».

Практически всю беседу с миссис Вебб Черчилль говорил о себе и своих бесконечных планах. Он хотел, чтобы Беатриса порекомендовала ему кого-нибудь для проведения статистического анализа.

— Я никогда не делаю ту умственную работу, которую за меня могут сделать другие, — произнес он во время разговора[415].

В этой немного бравурной, немного циничной фразе заключался весь Черчилль. И — главный принцип эффективного управления.

Время — один из самых важных, но и самых ограниченных ресурсов, которыми располагает руководитель. Для того чтобы эффективно выполнять возложенные на него обязанности, менеджер вынужден делегировать (передавать) своим подчиненным рабочие задания и полномочия, необходимые для их выполнения. В противном случае ему придется все делать самостоятельно, что в современном динамичном мире просто невозможно.

По словам одного из классиков менеджмента, американского исследователя Мэри Паркер Фоллетт, «сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими»[416]. В этом отношении делегирование представляет собой поистине уникальное и в определенной степени даже волшебное действие, которое превращает исполнителя в руководителя. И от того, насколько эффективно осуществляется этот процесс, напрямую зависит эффективность всей работы управленца. Черчилль понял фундаментальное значение делегирования еще в самом начале своей управленческой карьеры. Впоследствии он неоднократно будет убеждаться в огромных возможностях этой категории менеджмента. Управляя сложнейшими проектами и осуществляя преобразования в отдельных отраслях, Черчилль придерживался золотого правила — использовать свое время только при решении тех вопросов, которые по каким-либо объективным причинам не подвластны его подчиненным. Как говорили в Древнем Риме — De minimis non curat praetor[417].

В конце XVIII века министр иностранных дел герцог Шуазель делился опытом с тогда еще юным аббатом, а в будущем первым премьер-министром Франции и основоположником современной дипломатии Шарлем Морисом де Талейран-Перигором:

«Нельзя перегружать себя бумагами, нужно поручать другим заниматься ими. Вы правите нацией, делая жест, знак, ставя запятую, которая может решить все дело!»[418]

Подобный совет слишком аристократичен для современного жесткого мира, но сама идея делегирования передана точно. И Черчилль быстро уловит эту интонацию. «Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения», — напишет он[419].

О том, на что способно эффективное делегирование, видно из хвалебного отзыва, который Черчилль посвятил в своих мемуарах министру военного транспорта лорду Фредерику Лезерсу:

«Фредерик оказал мне неоценимую помощь в управлении военными действиями. Это была очень большая редкость, чтобы он не смог справиться с теми заданиями, которые я перед ним ставил. Несколько раз, когда сотрудники всех департаментов оказывались неспособны разрешить проблему с передвижением дополнительных дивизий или сталкивались с какой-либо еще непреодолимой трудностью, я лично обращался к лорду Лезерсу — и все проблемы исчезали, словно по волшебству»[420].

Анализируя управленческую деятельность Уинстона Черчилля, можно выделить четыре основных принципа, которые он использовал в процессе делегирования. К ним относятся:

— право принятия управленческого решения;

— повышение степени участия;

— поощрение инициативы;

— установление доверительных отношений.

Классическая модель делегирования предполагает передачу подчиненному двух основных управленческих категорий:

— рабочее задание,

— полномочия, необходимые для его выполнения.

В тех случаях, когда это было необходимо, Черчилль также делегировал своим подчиненным право принятия управленческого решения. Например, 1 июня 1940 года, когда на заседании комитета начальников штабов обсуждался вопрос эвакуации британско-французских войск из района Дюнкерка и было рассмотрено предложение прекратить эвакуацию, Черчилль выступил категорически против подобного сценария. Он убедил присутствующих, что никто, кроме генерала Гарольда Александера, командующего операцией на месте, не сможет точно определить, «пришло ли время прекратить эвакуацию или позиции еще можно удерживать какое-то время»[421].

Черчилль считал, раз Александеру делегировано проведение эвакуации, то именно он должен принимать решение о ее дальнейшей судьбе.

Вечером после заседания комитета Черчилль свяжется с верховным командующим французской армии и начальником штаба национальной обороны генералом Максимом Вейганом:

«Ситуация не может быть полностью оценена ни адмиралом Абриалем, находящимся в командном бункере, ни вами, ни нами здесь. Мы приказали генералу Александеру принимать решение и советоваться с адмиралом Абриалем на предмет, удерживать ли плацдарм завтра или нет»[422].

Александер решит удерживать дюнкеркский плацдарм и продолжать спасательную операцию. За три дня, со 2 по 4 июня, будет эвакуировано почти 80 тысяч британских и французских солдат.

Один из компонентов, который Черчилль вкладывал в понятие «делегирование», состоял в повышении участия подчиненных в управленческом процессе. В письме к парламентскому секретарю Министерства военного снабжения сэру Лэмингу Вортсингтону-Эвансу британский политик, возглавлявший в тот момент министерство, следующим образом описывал свой метод:

«Прошу Вас, не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с какими-либо проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте Ваше собственное отношение к вопросу»[423].

Активно практикуемое Черчиллем привлечение подопечных к решению тех или иных проблем органично связано с современными тенденциями управления. «Сегодня одна из самых насущных проблем для менеджеров — это заставить людей научиться адаптироваться к обстановке так, чтобы соответствовать требованиям быстро изменяющейся внешней среды, — отмечает профессор Ричард Л. Дафт. — Немногие проблемы имеют готовые решения, и менеджеры требуют, чтобы все работники думали по-новому и учились новым ценностям и отношениям. Такие запросы потребовали нового подхода к управлению и нового вида организации, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей»[424]

Третий принцип, которому следовал Черчилль в процессе делегирования, заключается в поощрении инициативы у подчиненных. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «очень много важных решений принималось министрами без его непосредственного участия. Они просто информировали Уинстона о том, что сделано, а он принимал их действия без каких-либо комментариев со своей стороны»[425].

В годы Второй мировой войны для того, чтобы лучше сконцентрироваться на управлении военными действиями, Черчилль делегировал своим министрам многие социальные вопросы. В результате, например, известная реформа образования, которую правительство провело в конце войны, прошла практически без вмешательства премьера — Черчилль ограничил свое участие своевременным контролем. Основная заслуга в появлении нового законопроекта принадлежит министру образования Р. А. Батлеру, который легализовал обязательное всеобщее образование до пятнадцати лет и сделал среднее образование бесплатным.

Другим примером самостоятельности среди членов британского кабинета может служить предложение министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера создать на открытых полях объекты-призраки, используя для этих целей обычные фонари. По его словам, немецкие летчики будут думать, что это важные стратегические цели, и сбрасывать на них бомбы, не причиняя британцам никакого ущерба. Неподалеку от Шеффилда и Честерфилда на территории в несколько квадратных миль были построены ложные города с «заводами», «железной дорогой» и «сортировочными станциями». В Восточной Англии создали несколько ложных аэродромов.

5 августа 1940 года Синклер и еще несколько лиц, ответственных за развертывание систем «ложного освещения», познакомили с этой программой Черчилля. По оценкам Министерства военно-воздушных сил, на тридцать ложных объектов было совершенно пятьдесят два авианалета. Пострадавших не было[426].

Познакомившись с отчетом, Черчилль остался доволен результатами. Он согласился предоставить все необходимые ресурсы для продолжения начатых работ. 10 августа премьер передал генералу Исмею, что развертывание систем «ложного освещения» должно развиваться «без малейших задержек». В том случае, предупредил Черчилль, если со стороны Министерства сельского хозяйства будут поступать какие-либо жалобы на использование сельскохозяйственных угодий, об этом необходимо тут же проинформировать кабинет. Но, подчеркнул он, «работа в данном направлении не должна прекращаться ни на минуту»[427].

Поощрение инициативы и повышение степени участия связаны с еще одним принципиально важным моментом организационного менеджмента. Акцентируя внимание на этих двух составляющих, Черчилль не просто делегировал своим подчиненным задачи и полномочия, он обогащал рабочие задания, делал их более привлекательными, интересными для исполнителей.

После открытия в конце XVIII века Адамом Смитом принципа разделения труда многие управляющие стали активно практиковать специализацию рабочих заданий. Самым ярким и наиболее удачным примером воплощения этой концепции в жизнь стал конвейерный метод, внедренный Генри Фордом на автомобильных заводах. Разбив производственный процесс на повторяющиеся и стандартные операции, Форд добился многократного увеличения производительности труда. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль.

Со временем менеджеры столкнулись с пределом эффективности специализации заданий из-за резкого снижения мотивации у работников, плохого качества самой работы и увеличения текучести кадров. Для преодоления этих недостатков руководители стали повышать объемы рабочих заданий за счет увеличения количества операций. Однако полностью такая практика решить проблемы не смогла. «Раньше у меня было одно противное задание, а теперь — целых три!» — стали ворчать исполнители.

Черчилль придерживался другого подхода, осуществляя не расширение, а обогащение рабочего задания. Объем заданий увеличивался не в горизонтальном, а в вертикальном направлении путем передачи подчиненным части полномочий. Это позволяло выполнять задания с большей свободой, независимостью и ответственностью[428].

В некоторых случаях при делегировании Черчилль даже соглашался на то, чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и предпринимали действия, которые шли вразрез с отданными приказами. «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами», — делился он своими соображениями на этот счет[429].

В конце мая 1940 года главнокомандующий британскими экспедиционными силами во Франции генерал Джон Горт взял на себя смелость и, проанализировав ситуацию, принял решение, которое противоречило отданному приказу. В соответствии с утвержденным 21 мая на совещании представителей союзных армий планом Вейгана британские войска должны были двигаться на юг для соединения с французской армейской группой генерала Фрера. Но Горт придерживался иного мнения. После не удачной атаки на Аррас и предполагаемого оголения левого фланга в результате капитуляции бельгийцев, он взял инициативу в свои руки и решил отказаться от наступления на юг. В 18 часов 25 мая генерал отдал приказ 5-й и 50-й дивизиям присоединиться к английскому 2-му корпусу и закрыть назревающую бельгийскую брешь. В половине двенадцатого ночи Горт приказал отступить 26 мая на линию за каналом Лис, к западу от Лилля. Так началось создание плацдарма вокруг Дюнкерка, из которого 27 мая началась эвакуация первых войск на Туманный Альбион.

Когда информация о том, что Горт, нарушив приказ, повернул на север, дошла до премьер-министра, Черчилль внимательно рассмотрел ситуацию и благожелательно отнесся к решению британского генерала. Позже, упоминая этот эпизод на страницах своих мемуаров, он даст ему следующую оценку:

«Решение Горта, к которому мы незамедлительно присоединились, — отказаться от плана Вейгана и идти к морю, — было выполнено им и его штабом с мастерским умением и всегда будет считаться одним из блестящих эпизодов в военной истории Англии»[430].

Делегируя принятие управленческих решений, повышая степень участия и инициативность своих подчиненных, Черчилль в первую очередь стремился наладить с ними доверительные отношения. В письме к главнокомандующему объединенными войсками в юго-западной части Тихого океана Арчибальду Уэйвеллу премьер подчеркивал:

«С тех пор как вы заняли пост верховного главнокомандующего в этом регионе, я, конечно, не могу давать вам никаких инструкций»[431].

Именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ. После того как в мае 1942 года он был вынужден отдать главнокомандующему на Среднем Востоке генералу Клоду Окинлеку приказ об обороне Мальты (Окинлек был поставлен перед выбором «либо подчиниться, либо быть снятым с поста»), Черчилль заметил: «С нашей стороны подобный приказ был самой необычной процедурой в отношении высшего военного командира»[432].

На самом деле доверие к полевым командирам выработалось у Черчилля не сразу. Будучи сам в прошлом кавалеристом и участником нескольких колониальных кампаний, он то и дело хотел вмешаться в управление военными операциями.

Например, в сентябре 1942 года Черчилль стал торопить командующего 8-й британской армией генерала Бернарда Монтгомери и главнокомандующего британскими войсками генерала Гарольда Александера начать атаку против немецких войск под командованием генерал-фельдмаршала Эрвина Роммеля. Начальник имперского Генерального штаба Алан Брук возмущался на страницах своего дневника:

«Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий в отношении Алекса и Монти, дав им возможность начать наступление тогда, когда они будут к этому действительно готовы»[433].

В конечном счете Черчилль уступил. Его сила заключалась не в том, что он закрывал глаза на действия своих генералов, а прежде всего в том, что он научился предоставлять им свободу в принятии решений, поборов в себе комплекс «беспокойного лейтенанта».

Доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководителя и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников. Известно, что Гитлер принимал участие в разработке всех военных операций. И если Черчилль по ходу войны все меньше вмешивался в непосредственно военную специфику возникающих проблем, то фюрер, напротив, постоянно передергивал своих генералов, не давал им свободы действий, обрезая инициативы своей предвзятостью и субъективизмом.

Доверие между руководителем и подчиненными сегодня рассматривается как один из важнейших факторов эффективного менеджмента. В современной организационной культуре уже стало нормой, что подчиненные знают в своей области больше, чем их непосредственный начальник. «Теперь взаимоотношения „начальника“ и „подчиненного“ больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему „Я начальник, ты дурак“, — подчеркивает Питер Друкер. — Руководитель, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. Все чаще „служащими“ следует управлять как „партнерами“, а партнерство уже исключает „управление“, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от „управления кадрами“. Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер»[434]. А секрет успешного дирижера, как однажды признался великий австрийский маэстро Герберт фон Караян, заключается в том, чтобы «вовремя уловить, когда нужно перестать управлять оркестром и предоставить ему возможность играть самостоятельно».

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности делегирования, Черчилль иногда совершал ошибки и впадал в очень опасную для руководителей крайность, которая получила название микроменеджмент . Порой дело доходило чуть ли не до курьезов. Будучи министром финансов (1924–1929 гг.), Черчилль организовал выпуск правительственного органа печати «British Gazette». Вместо того чтобы полностью доверить издание газеты профессионалам, он предпочел лично вмешиваться в издательские работы. И ладно бы только отправиться в типографию, чтобы лично разобраться, как работают типографские станки, — Черчилль стал учить персонал, как ими пользоваться!

«Уинстон думает, что он Наполеон, но, как это ни странно, рабочие, которые только и делают всю свою жизнь, что печатают, знают о своей работе больше, чем он!» — возмущался один из свидетелей[435].

Отвечающий за выпуск «British Gazette» Хауэлл Гвинн направил премьер-министру Стэнли Болдуину несколько писем с просьбой повлиять на Черчилля. «Он ворвался в типографию в самое неподходящее время, когда все были заняты выпуском, и начал требовать заменить в наборе какие-то запятые! — возмущался Гвинн. — После чего он потребовал все остановить, чем довел работников до истерики!»[436].

В какой-то степени микроменеджмент Черчилля стал следствием его безграничной энергии. Он был переполнен жаждой деятельности, принимая участие в решении множества вопросов, часть из которых спокойно можно было делегировать подчиненным. Сэр Перси Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля в бытность его министром финансов, вспоминал:

«Очень часто случалось так, что одна его утренняя записка затрагивала огромный спектр вопросов: от черновика какого-то важного правительственного документа до заявления о несвоевременности снабжения членов британского правительства чехословацкими спичками»[437].

Когда Черчилль возглавлял Адмиралтейство, один из офицеров записал в своем дневнике:

«Черчилль проявляет огромный личный интерес к ремеслу матросов. Уинстон выдающийся человек, всегда поражает, насколько точно он умеет охватить ситуацию. Но мне бы очень хотелось, чтобы он занимался только своими делами»[438].

Частые и не всегда уместные вмешательства Черчилля в дела своих подчиненных нивелировались только тем, что помимо раздражения он умел вдохнуть жизнь и энергию в рабочий процесс. По словам одного из его секретарей, Черчилль был не «ужасной помехой», а «превосходным тонизирующим средством»[439]. Как заметил в этой связи британский историк Эндрю Робертс: «К счастью, энергия и сила духа Черчилля компенсировали его ошибки и промахи»[440].

Помимо микроменеджмента успешное делегирование таит в себе много других подводных камней. В практике управления нередки случаи, когда руководители отказываются делегировать полномочия своим подчиненным, чем создают серьезные проблемы на пути эффективной организации. Эту же ошибку допустил и Уинстон Черчилль, когда в 1914 году назначил на пост первого морского лорда адмирала Джона Фишера. Сделав Фишера фактически вторым человеком в Адмиралтействе, Черчилль отказался предоставить ему возможность продемонстрировать все, на что тот был способен. Иными словами, Черчилль пожадничал с передачей власти. В результате в некогда плодотворных отношениях между ним и Фишером сначала появились ростки напряженности, а затем стали возникать бурные ссоры, которые в конечном счете привели к отставке Черчилля с поста военно-морского министра.

Анализируя препятствия к эффективному делегированию, профессор Уильям Ньюман выделил несколько причин возникающих трудностей. К ним относятся отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и распространенное среди многих руководителей заблуждение, что «я сделаю это лучше». Такой подход ошибочен по двум причинам. Во-первых, тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности. Во-вторых, не разрешая подчиненным выполнять более сложные задания, руководитель создает препятствия к их профессиональному росту[441].

Что касается Черчилля, то инцидент с Фишером для него не прошел бесследно. Он сделает для себя соответствующие выводы, навсегда запомнив, что недостаток делегирования и конфликт с подчиненным могут стоить поста. Кроме того, внимательно изучив свои ошибки в Адмиралтействе, а также управление общим ходом военных действий в Первой мировой войне, Черчилль предложит свои решения для создания системы эффективного делегирования.

Согласно современным исследованиям, большинство ошибок в процессе делегирования возникает из-за неправильной передачи информации в тандеме «руководитель — подчиненный». «В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу, — описывает стандартную ситуацию Майкл Мескон. — Вследствие этого обе стороны могут думать , что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно, и обе стороны разочарованы»[442].

Аналогичные информационные искажения происходили и в британском военном совете в годы Первой мировой войны. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «нередко устные замечания Асквита и Ллойд Джорджа приводили к действиям, которые потом подпадали под критику самих же премьер-министров — мол, это совсем не то, что они просили»[443].

Вдоволь насмотревшись всей этой управленческой неразберихи, Черчилль взял себе за правило — все указания давать только в письменном виде. «Я являюсь убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении, — объяснял он свою позицию по этому вопросу. — Нет сомнения, при ретроспективном взгляде на многое из того, что устанавливалось и решалось час за часом под влиянием событий, теперь может казаться ошибочным или неоправданным. Я готов согласиться с этим. Но все же письменные директивы, исходящие лично от законно признанного руководителя правительства и министра, специально уполномоченного руководить, имели такой вес, что, хотя они и не были выражены в форме приказов, зачастую находили свое осуществление в действиях»[444].

Став премьер-министром, Черчилль составил следующую записку, которую передал всем заинтересованным лицам:

«Сразу определимся — все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно»[445].

Будущий секретарь кабинета Норман Брук вспоминал, что этот документ произвел в Уайтхолле эффект разорвавшейся бомбы:

«До этого распоряжения главы правительства, если хотели получить какую-либо информацию или дать какой-нибудь совет, делали это в письме, которое обычно составлялось личными секретарями. Теперь же министры получали прямые и личные указания, составленные в таких выражениях, что сразу становилось понятно — они составлены лично премьером»[446].

Тот же Норман Брук следующим образом опишет положительное воздействие, которое оказывали записки Черчилля:

«Они значительно оживили и улучшили работу административного аппарата. У всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал оказался в сильных и волевых руках»[447].

Письменные указания позволяют избежать многих недоразумений при делегировании заданий и полномочий. По словам профессора Ричарда Дафта, «успешное делегирование изначально подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должны делать. Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Неплохо записать все обсуждающиеся условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности»[448].

Помимо избежания ошибок, выдача Черчиллем распоряжений в письменном виде была связана с еще двумя моментами. Во-первых, с особенностями того или иного человека воспринимать информацию. Психологи установили, что все люди делятся на две категории — на «читателей» и «слушателей». И если первые в основном воспринимают информацию после прочтения, то вторые, наоборот, лучше улавливают смысл на слух. Сам Черчилль относился к первой категории. Зная эту его особенность, супруга Черчилля Клементина советовала его коллегам:

«Если хотите ему что-нибудь сказать, лучше запишите. Уинстон часто не слушает, когда думает о своем. Зато он всегда внимательно прочитает то, что написано на бумаге. И уж поверьте мне, никогда это не забудет»[449].

Словно в подтверждение этих слов личный секретарь Черчилля Джон Колвилл припоминает один инцидент, когда «премьер-министр был в очень плохом расположении духа, сердился на всех, писал недовольные записки первому морскому лорду и отказывался обращать внимание на любое сообщение, которое ему передавали устно»[450].

Второй важный момент, связанный с использованием письменной формы, касается ответственности. Однако Черчилль и этот нюанс обратил в свою пользу. Когда в начале июля 1942 года палатой общин будет вынесен вотум недоверия правительству, в своей ответной речи он напомнит о том, что всегда отдавал только письменные приказы.

— Почти вся моя работа зафиксирована письменно, — скажет Черчилль. — Все указания, которые я дал, все замечания, которые я сделал, все телеграммы, которые я набросал, — все это существует в документальной форме. И я полностью согласен с тем, чтобы мои действия оценивали согласно этим записям[451].

Однако в отличие от Черчилля многие руководители сознательно отказываются обращаться к перу и бумаге, чтобы не оставлять следов и не нести ответственности за принятые решения. Например, vis-à-vis британского премьера Адольф Гитлер прибегал к услугам своего личного секретаря Мартина Бормана, отдавая через него свои самые одиозные и противные человеческой природе приказы.

У Черчилля отношение к суду истории было иным. Он философски смотрел на критику, часто повторяя слова «Тигра» — Жоржа Клемансо: «Возможно я совершил еще много ошибок, о которых вы даже не знаете»[452].

Второй важный урок, который Черчилль извлек из военных действий Первой мировой в целом и дарданелльской катастрофы в частности, заключался в принципе соответствия между объемом делегированных заданий и теми полномочиями, которые передавались для их исполнения. Другими словами, согласно принципу соответствия принимать ответственность можно только за те задания, на выполнение которых тебе делегированы соответствующие полномочия.

Несмотря на всю свою очевидность, на практике принцип соответствия очень часто нарушается. В этом Черчилль убедился на собственном опыте, когда весной 1915 года британские войска приступили к захвату полуострова Галлиполи.

По мере продвижения Дарданелльской операции все большая роль стала отводиться сухопутной армии. Для военно-морского министра Черчилля это означало, что отныне власть постепенно будет переходить из его рук к военному министру Герберту Китченеру и командующему Средиземноморскими экспедиционными войсками генералу сэру Яну Гамильтону.

Сфера влияния Черчилля ограничивалась доставкой военного контингента на полуостров, после чего судьбой британских солдат распоряжалось Военное министерство. Адмиралтейство аккуратно подвинули в тень бездеятельности, отведя роль пассивного наблюдателя. Командующий флотом адмирал де Робек пожаловался Черчиллю, что у него есть предложения, как улучшить высадку десанта, но «генерал Гамильтон так и не сообщил мне, собираются ли они высаживаться под покровом ночи, чтобы застать противника врасплох, или, наоборот, будут проводить десантную операцию днем, при полной поддержке корабельной артиллерии»[453].

Неудивительно, что при такой координации между двумя родами войск высадка десанта, состоявшаяся 25 апреля 1915 года, закончилась полным крахом. Флот не смог обеспечить должной поддержки, проблемы с навигацией привели к тому, что одна из десантируемых групп оказалась в не самом выгодном для себя месте, силы турок по ошибке оказались недооценены, что посеяло сумятицу в рядах британцев, а плохие коммуникации и путаные приказы привели к тому, что британские части открыли огонь друг против друга.

Это была самая настоящая военная катастрофа, отвечать за которую пришлось не кому иному, как Уинстону Черчиллю, сыгравшему основную роль в планировании и продвижении операции в кулуарах Вестминстера и оказавшемуся практически бессильным в момент ее выполнения. «Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца», — подытожит политик[454].

На это же нарушение принципа соответствия укажет и экс-премьер Клемент Эттли, когда во время празднования восьмидесятилетнего юбилея Черчилля скажет, обращаясь к юбиляру:

— Дарданелльская операция была самой оригинальной стратегической идеей во всей Первой мировой войне! Жаль лишь, Уинстон, что у вас не было всей полноты власти, чтобы сделать ее успешной[455].

Принцип соответствия относится к одному из самых фундаментальных положений в теории управления. «Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ограничением властных полномочий, — отмечает Питер Друкер. — Специалистам по конституционному праву хорошо известно, что в политическом словаре нет такого слова, как „ответственность“. Зато там есть такой термин, как „ответственность и полномочия“. Каждый, кто наделяется властными полномочиями, принимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия — это две стороны одной медали. Таким образом, принятие на себя ответственности всегда предполагает наделение определенными полномочиями»[456].

На самом деле принцип соответствия не был для Черчилля откровением. Еще в 1898 году в своем первом серьезном труде-исследовании «Речная война» он указывал, что «немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти»[457]. Но одно дело — прийти к какой-то мысли в результате рассуждений, и совсем другое — познать истину на собственном опыте.

После трагедии в Дарданеллах Черчилль сделает для себя серьезные выводы. Чуть более чем через полгода после своей отставки с поста военно-морского министра он напишет в письме к премьер-министру Герберту Асквиту:

«В соответствии с информацией, которая у меня есть о нынешней ситуации, и в соответствии с моими представлениями о механизме исполнительной власти, я не могу принять пост, который предполагает общую ответственность за военную политику, не разделив полномочий по ее управлению и контролю»[458].

Когда в январе 1921 года премьер-министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж предложит Черчиллю возглавить Министерство по делам колоний, первое, что Черчилль потребует для успешного разрешения ситуации на Ближнем Востоке, — это предоставить ему соответствующие полномочия:

«Уважаемый премьер-министр, я внимательно изучил обязанности, которые Вы хотите мне поручить. В свете сложившихся обстоятельств я считаю своим долгом исполнить Ваше пожелание. Но тогда я обязан просить у Вас соответствующих полномочий и средств, для того чтобы я смог справиться с теми трудностями, которые возникли на Ближнем Востоке, а также эффективно решать вопросы, связанные с деятельностью в парламенте»[459].

Дэвид Ллойд Джордж согласился с требованиями Черчилля и передал под юрисдикцию Министерства по делам колоний военные и гражданские власти Палестины и Месопотамии.

Именно из-за принципа соответствия Черчилль категорически откажется сокращать свою власть во время собственного премьерства в годы Второй мировой войны. «Когда этого требовали обстоятельства, я ясно говорил подчиненным мне лицам, что не соглашусь ни на малейшее ограничение моей личной власти и ответственности, — прокомментирует он свое решение. — В печати высказывались всевозможного рода предположения о том, что мне следовало бы остаться на посту премьер-министра и выступать с речами, но передать фактический контроль над ведением войны кому-нибудь другому. Я твердо решил не отступать ни перед кем, взяв на себя главную и личную ответственность»[460]. А с нею — главную и личную власть.

В течение своей многолетней управленческой деятельности Черчилль не раз обращался к принципу соответствия для проведения эффективного делегирования и разрешения возникавших проблем. При этом он не только расширял полномочия, когда видел, что человек не справляется с возложенными на него обязанностями из-за банального отсутствия власти. Нередки были случаи, когда он, наоборот, отказывался предоставить больше полномочий. Как правило, это касалось тех ситуаций, где, по его мнению, можно было обойтись и более скромным влиянием на события. Например, в мае 1940 года Черчилль предложил своему старому коллеге, «отцу Королевских ВВС» маршалу авиации Хью Тренчарду, возглавить войска метрополии. Тренчард посчитал делегированные ему полномочия недостаточными и попросил, чтобы Черчилль назначил его своим заместителем в Министерстве обороны[461]. По мнению британского премьера, это было уже слишком. Опасаясь возобновления старого конфликта времен Первой мировой войны — «военные против политиков», — Черчилль отказал удовлетворить просьбу своего старого товарища и отозвал свое предложение назад[462].

Отлично разбираясь в механизме и возможностях принципа соответствия, Черчилль использовал его не только в эффективном делегировании, но и для получения большей власти.

24 апреля 1940 года британский политик, возглавлявший в тот момент Адмиралтейство, обратился к премьер-министру Невиллу Чемберлену с предложением передать ему больше полномочий для успешного завершения военной операции по захвату норвежских портов. Было составлено письмо, в котором Черчилль, намекая на принцип соответствия, предложил назначить его на пост заместителя премьер-министра:

«Мой дорогой Невилл, я думаю, что Вы должны знать — я не могу принять от Вас ответственность без соответствующих полномочий. В сложившейся ситуации никто не имеет полномочий. В планировании участвуют шесть начальников штабов, три министра, два главнокомандующих и генерал Исмей. Причем все они имеют право голоса, но никто, кроме Вас, не отвечает за разработку и управление военной политикой. Если Вы чувствуете, что способны нести эту ношу, тогда Вы можете рассчитывать на мою полную поддержку как первого лорда Адмиралтейства. Если же Вы чувствуете, что эта ноша слишком тяжела, принимая во внимание все Ваши остальные обязанности, Вы можете делегировать полномочия заместителю, который будет отвечать за претворение Ваших военных решений в жизнь»[463].

Черчилль не успеет отправить это письмо. Он долго его редактировал, переписывая отдельные фразы, пока ему не пришло сообщение от самого Чемберлена. Премьер написал, что, «проанализировав скандинавскую операцию и то неудовлетворительное состояние, в котором она находится», он решил пригласить Черчилля к себе на Даунинг-стрит для обсуждений[464].

О чем беседовали два крупнейших британских политика и что на самом деле замыслил Черчилль, можно узнать из дневника Джона Колвилла, в то время личного секретаря Невилла Чемберлена. Поздним вечером 25 апреля Колвилл записал:

«Проблемы с Уинстоном, который требует назначить его председателем комитета начальников штабов. Это не только досадит другим министрам, но и, возможно, приведет к хаосу среди начальников штабов и других специалистов в области планирования. Его многословие и неугомонность сведет на нет любое планирование, и все закончится перебранками. Но если премьер-министр откажется удовлетворить его просьбу, Уинстон угрожает пойти в палату общин и открыто заявить, что он не может нести ответственность за то, что происходит. Допустить подобное в военное время означает самый настоящий политический кризис. С другой стороны, если премьер-министр уступит, Уинстон добьется своего при помощи шантажа и, возможно, будет придерживаться этой же тактики и в будущем. Сейчас Уинстон сохраняет по отношению к премьер-министру лояльность (они действительно очень хорошо ладят), единственное только, он не перестает жаловаться на начальников штабов и на „специалистов объединенного планирования“, которые, по его мнению, безнадежно запутались»[465].

В условиях военного и политического кризиса, когда правительству Чемберлена оставалось существовать всего две недели, Черчилль затеял сложнейшую и очень опасную игру с продвижением себя на политический олимп.

После продолжительных и, по всей видимости, мучительных размышлений Чемберлен решил удовлетворить просьбу военно-морского министра. 1 мая он назначил Черчилля ответственным от имени Военного координационного комитета «отдавать распоряжения и осуществлять управление» комитетом начальников штабов. С этой целью Черчилль мог «собирать комитет для проведения личных обсуждений в любое время, когда сочтет это необходимым». В свою очередь начальники штабов должны были разработать планы для «достижения любых целей, указанных им первым лордом Адмиралтейства»[466]. Также был создан новый орган — Центральный штаб во главе с генерал-майором Гастингсом Исмеем, который должен был облегчить взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов.

В результате этих изменений Черчилль фактически стал заместителем премьер-министра, а после вынесения Невиллу Чемберлену вотума недоверия возглавил военный кабинет. Используя все тот же принцип соответствия, 22 мая 1940 года Черчилль убедил палату общин передать вновь сформированному коалиционному правительству особые полномочия. Как отметил в своем дневнике Джон Колвилл: «Отныне права отдельных людей и целых общественных институтов не должны мешать интересам государственной безопасности. В случае вторжения противника или еще каких-либо экстремальных событий здания должны быть разрушены, чтобы воспрепятствовать свободному продвижению вражеских танков, должна быть введена обязательная трудовая повинность, а промышленные заводы и фабрики конфискованы. Сейчас, как и всегда, salus populi suprema lex[467], и в тоталитарной войне даже демократия должна отказаться от своих свобод»[468].

В те напряженные майские дни Черчилль сосредоточил в военном кабинете такую власть, какую не имело ни одно правительство за всю историю Соединенного Королевства. Только с такими полномочиями он посчитал, что сможет взвалить на свои уже немолодые[469] плечи гигантский груз ответственности и взяться за спасение своей страны.

Глава 8. Делегирование на практике

После описания общих теоретических вопросов, связанных с процессом делегирования, рассмотрим применение этих принципов на практике. В качестве примера выберем эпизод не из политической, а из литературной жизни Уинстона Черчилля. Успех таких крупных литературных проектов нашего героя, как четырехтомная биография «Мальборо», четырехтомная «История англоязычных народов» и шеститомная «Вторая мировая война», не в последнюю очередь связан именно с использованием принципов эффективного делегирования при организации работы.

Свои первые произведения — описание колониальных войн конца XIX века, путешествия по Африке в начале XX века и двухтомную биографию отца, лорда Рандольфа Черчилля, — Уинстон Черчилль писал сам. Он сам собирал и обрабатывал материалы, сам беседовал с очевидцами и анализировал документы, сам писал текст и сам делал правки. В Бленхеймском дворце и сегодня можно увидеть оригинал «Рандольфа Черчилля», написанный рукой великого британца.

После окончания Первой мировой войны Уинстон Черчилль решил написать многотомный труд «Мировой кризис», посвященный самому крупному военному конфликту того времени. Спустя годы известный экономист Джон Мейнард Кейнс назовет эту книгу «антивоенным трактатом, гораздо более эффективным, чем работа любого пацифиста»[470].

Создание «Мирового кризиса» было задачей исполинского масштаба. Черчиллю, активному члену правительства, нужно было проанализировать четыре напряженных года войны, разобрать тысячи документов, дать характеристику и оценку множеству событий и, наконец, самое главное — облечь все это в характерный черчиллевский стиль: «широкий, образный, напыщенный»[471], — которым восхищался даже такой мастер слова, как сэр Артур Конан Дойль.

Отныне Черчилль решил не писать, а диктовать текст секретарям. Сэкономленное таким образом время пошло на работу с материалом, проверку фактов и более детальную проработку концепции.

В конце 1920-х годов Черчилль погрузился в работу над новым литературно-историческим проектом — многотомной биографией своего далекого предка, генерал-капитана Джона Черчилля, вошедшего в мировую историю под именем первого герцога Мальборо. По словам самого Черчилля, в своей новой книге он хотел «рассказать известную историю [о Мальборо] с современной точки зрения», сделав это настолько искусно, чтобы «приковать внимание читателей»[472].

В работе над «Мальборо» Черчиллю пришлось не только раскрыть все свои литературные способности, но и выступить в роли компетентного историка. К тому же он собирался поспорить не с кем-нибудь, а с одним из классиков британской историографии Томасом Маколеем, не очень-то лестно отозвавшимся о победителе при Бленхейме в ходе Войны за испанское наследство[473]. Прекрасно отдавая отчет в ограниченности собственных возможностей, Черчилль решил делегировать сбор материала молодым и талантливым историкам. Корректуру и работу с текстом он поручил своим секретарям, полагаясь на их богатый опыт, который был приобретен во время работы над «Мировым кризисом».

Работа была организована следующим образом. Первый этап состоял из сбора материалов. Научные консультанты должны были изучить архивы и имеющуюся литературу, составить тематические выписки, а затем, тщательно перепроверив собранный материал, передать его для анализа Черчиллю.

Далее начинался следующий этап. В дневные часы Черчилль внимательно изучал представленные факты, задавая по ходу вопросы и уточняя многочисленные подробности. Словно губка, он впитывал в себя информацию, которая начинала выстраиваться в его голове в сюжетную линию.

Вечером, после интенсивной подготовительной работы, наступало время третьего, самого ответственного этапа. Отобедав, политик поднимался в свой кабинет и приступал к диктовке. Он ходил по комнате, дымил сигарой, поцеживал хорошо разбавленный виски[474] и, словно вулкан, извергал отточенные фразы. По воспоминаниям его секретаря, мисс Грейс Хэмблин, «Уинстон говорил очень медленно, обычно взвешивая каждое слово. Он бормотал слова себе под нос до тех пор, пока они не начинали ему нравиться, тогда он произносил их громко, с большим оживлением»[475].

Все это действо, длившееся, как правило, до двух-трех часов ночи, обычно проходило в присутствии одного из историков, сразу же вносившего необходимые поправки.

Делегируя историческую часть проекта своим помощникам, Черчилль полностью доверял им в академических вопросах. По словам одного из приглашенных историков, Джона Уэлдона, «Уинстон принимал замечания очень кротко и смиренно. Каждый из нас мог сказать то, что действительно думал. Частично это объяснялось тем, что Уинстон постоянно отдавал себе отчет в отсутствии академического образования. Он хотел, чтобы его помощники не стеснялись в критических замечаниях»[476].

Утром стенограмма расшифровывалась и преподносилась Черчиллю для редактуры. Лежа в постели, он просматривал текст и делал соответствующие исправления.

Одной из отличительных особенностей Черчилля-писателя было использование гранок при редактировании. Это весьма странная привычка стоила издателям немалых сумм, но, по признанию самого Черчилля, только увидев печатный текст, он способен был составить общее представление о том, в каком направлении двигаться дальше[477].

Другой особенностью автора «Мальборо» был его не менее странный скептицизм в отношении работы за столом. По большей части правка рукописей велась либо лежа, либо стоя, для чего Черчилль даже приобрел в свой кабинет в Чартвелле конторку легендарного премьер-министра Великобритании второй половины XIX столетия Бенджамина Дизраэли.

Первым научным консультантом, которого Черчилль пригласил в 1929 году для работы с огромным архивом Бленхеймского дворца — резиденции герцогов Мальборо и по счастливой случайности места рождения нашего героя, — стал двадцатидвухлетний выпускник Нового колледжа Оксфордского университета, историк Морис Перси Эшли. «В общих чертах основная идея моего произведения состоит не в том, чтобы „защитить“ или как-то „оправдать“ объект исследования, — поделился с ним Черчилль. — Я собираюсь в строгом соответствии с хронологией рассказать читателю историю в таком ключе, в таком стиле и с таким акцентом, чтобы перед ним предстал образ Мальборо. В первую очередь я хочу визуализировать эту выдающуюся личность»[478].

Черчилль предложил Эшли приличное по тем временам жалованье — 300 фунтов стерлингов в год[479]. Еще студентом Морис придерживался социалистических взглядов и к предложению Черчилля поработать на него первоначально отнесся скептически. Их отношения складывались по формуле, которую Памела Плоуден высказала еще в далеком 1905 году первому секретарю Черчилля Эдварду Маршу, когда тот устраивался к будущему премьер-министру на работу: «Первый раз, когда вы встречаете Уинстона, вы видите все его недостатки, и только в течение всей оставшейся жизни вы начинаете открывать его достоинства»[480]. Впоследствии между Морисом и хозяином Чартвелла сложатся теплые дружеские отношения. Что же касается Эшли-историка, то за свою долгую жизнь — восемьдесят семь лет — он опубликует свыше тридцати исторических сочинений, в числе которых работы по истории династии Стюартов и биография лорда-протектора Соединенного Королевства Оливера Кромвеля.

Летом 1932 года, когда часть материала была уже готова, Черчилль пригласил в свое загородное поместье историка Кейта Фейлинга. Кейт был преподавателем в Оксфорде у сына Черчилля — Рандольфа. Это именно он, Фейлинг, порекомендовал для работы Мориса Эшли.

Фейлинг должен был просмотреть уже написанные главы и снять имевшиеся вопросы. Спустя сорок два года он вспоминал:

«В начале нашего обсуждения я решил говорить с Уинстоном простым языком, но, увидев, как он все быстро схватывает, стал беседовать с ним на равных. После одного или двух дней обсуждений Черчилль пригласил стенографистку и попросил ее отметить моменты, которые он хочет переписать»[481].

Одновременно с переписыванием отдельных кусков, после бесед с Фейлингом, Черчилль добавил большую главу о Европе эпохи Карла II.

Во время работы над «Мальборо» Черчилль также обращался за помощью к профессиональным военным. Например, для освещения вопросов, связанных с флотом, он пригласил лейтенанта-коммандера ВМС Джона Оуэна и только что вышедшего в отставку контрадмирала Кеннета Дево, а для описания сухопутных кампаний и составления карт — подполковника Ридли Пэкенхэма-Уэлша.

В феврале 1934 года для проведения дополнительных исследований Черчилль пригласил еще одного молодого оксфордского историка — Джона Уэлдона.

— Я думаю, он будет очень полезен, — заметил политик Морису Эшли. — Я очень доволен теми его работами, которые мне довелось увидеть[482].

Уэлдон оправдает ожидания и удачно впишется в формируемую Черчиллем команду.

Первый том «Мальборо: его жизнь и время» вышел в 1933 году. За последующие пять лет — в 1934, 1936 и 1938 годах — увидели свет остальные три тома. Новый труд Черчилля был по достоинству оценен специалистами и до сих пор продолжает получать благожелательные отклики исследователей. Для британского политика и историка Роя Дженкинса, который, по его же собственным словам, «никогда не читал этой книги, пока не взялся за работу над биографией Черчилля», «Мальборо» стал самым настоящим «откровением». Дженкинс отнес этот труд к тем книгам, которые требуют «обязательного прочтения»[483].

На эту же «обязательность» указал и известный политический философ Лео Штраус. По его мнению, «Мальборо» — «величайшая историческая работа нашего века. Эта книга — неисчерпаемый источник политической мудрости и великолепного понимания предмета. Ее необходимо проштудировать каждому студенту, изучающему политологию»[484].

Столь высокие оценки и высокий уровень самого произведения — наверное, один из самых высоких, которые когда-либо выходили из-под пера Черчилля (по драматизму и расстановке акцентов с «Мальборо» могут сравниться лишь военные речи премьера, а по живости изложения — мемуары «Моя ранняя жизнь»), — стали возможны благодаря стечению многих факторов. Здесь и любовь Черчилля к теме повествования, и несомненный литературный дар британского политика, и его взгляды на искусство государственного управления, и, наконец, великолепная организация рабочего процесса с эффективным делегированием части исследовательской работы профессиональным историкам и военным.

Одновременно с работой над «Мальборо» в конце 1932 года Черчилль решил начать новый исторический труд, охватывающий историю англоязычных народов со времен римского завоевания Юлием Цезарем до начала XX века. «Я собираюсь в первой части этого труда уделить особое внимание основам и развитию общественных институтов, наследия англоязычного мира. Наши исследования, объединенные воедино живым повествованием, драматическими и судьбоносными эпизодами, должны превратиться в исчерпывающее изложение»[485].

После этих строк становится понятным, насколько монументальную задачу Черчилль поставил перед собой на этот раз. За пять лет (сбор материала начался в 1934 году, а всю работу Уинстон рассчитывал закончить в 1939 году) ему и его помощникам необходимо было обозреть исторический период в две тысячи лет, проследить развитие и становление англоязычной политической системы, описать жизнь тысячи персонажей! Для того чтобы справиться с таким объемом, Черчилль решил изменить подход к работе. Отныне он увеличил степень делегирования, передав своим помощникам не только бо́льшую часть исследовательской работы, но и составление некоторых черновых набросков. Опыт с «Мальборо» позволял ему полностью доверять своей команде.

В сентябре 1934 года Черчилль снова обратился за помощью к Фейлингу, чтобы тот набросал перечень предполагаемых глав и составил список книг, которые «следует обязательно проштудировать». Черчилль попросил Фейлинга порекомендовать ему по «три-четыре авторитетных автора на каждую историческую эпоху». Также он заметил, что в процессе работы «нам следует по возможности основываться на оригинальных источниках»[486].

После года интенсивной работы в ноябре 1935 года Фейлинг передал Черчиллю наброски к четырнадцати главам и используемые при этом материалы. В конце месяца Фейлинг сообщил, что из-за своей работы в Оксфорде, начиная с мая следующего года, он не сможет больше заниматься «Англоязычными народами». При этом Кейт пообещал найти нового помощника.

2 декабря Фейлинг порекомендовал Черчиллю одного из своих учеников — двадцатитрехлетнего Уильяма Дикина. По его словам, это был человек «большого мужества и выдающихся личных качеств»[487].

«Я с радостью познакомлюсь с молодым человеком, которого вы мне порекомендовали, после своего возращения в конце января», — ответил Черчилль и отправился отдыхать на Майорку[488].

Первый раз Дикин приедет в Чартвелл в апреле 1936 года и буквально сразу же завоюет доверие политика.

«Мне очень нравится мистер Дикин», — признался Черчилль Кейту Фейлингу[489]. «Он самый способный из всех», — повторит он через восемь месяцев своей супруге Клементине[490].

Спустя много лет Дикин будет вспоминать:

«Я очень сильно нервничал, но, когда Черчилль принимал вас в свою команду, он вел себя очень деликатно и тактично. При этом Уинстон полагал, что вы будете таким же крепким и сконцентрированным в работе, как и он сам. Для него это было само собой разумеющимся. Он не терял ни минуты. Все держал под своим контролем. Я никогда не видел его усталым. Он всегда был организован, словно часовой механизм. Он знал, как правильно сублимировать жизненную энергию и как ее правильно расходовать. Одним из его секретов были феноменальные способности к концентрации, просто фантастические способности концентрироваться на том, чем он сейчас занят»[491].

Одновременно с Дикином над «Историей англоязычных народов» трудились историк Джордж Янг, который предоставил заметки по ранней истории Британии, романскому периоду, Средневековью, эпохе Тюдоров и викторианскому периоду; генерал Эдмондс, консультировавший по истории Гражданской войны США; историк Алан Балок, подготовивший наброски по Австралии и Новой Зеландии; а также уже знакомый нам Морис Эшли, который описал эпоху Стюартов и правление Оливера Кромвеля.

Вся эта напряженная и интенсивная работа происходила на фоне мрачных международных событий.

«Очень трудно полностью погружаться в прошлое, когда будущее открыло перед тобой свою пасть», — признавался Черчилль в марте 1939 года[492].

Подъем нацистской Германии, провалы во внешней политике, Мюнхенский сговор — все это не могло не накладывать отпечаток на книгу, которая выходила из-под пера Черчилля и его команды. «Главная тема этого произведения — зарождение свободы, законов, прав личности и принципа подчиненности государства фундаментальным, этическим понятиям всеохватывающего сообщества, — писал Черчилль Морису Эшли. — Англоязычные народы были сначала авторами этих идей, затем они стали их распространителями, теперь они должны стать их ревностными защитниками. Я презираю тиранию в любой ее форме, в любом ее облике. Все, что мы делаем, без условно, имеет отношение и к сегодняшней действительности»[493].

Черчилль продолжал работу и после начала Армагеддона. С сентября по декабрь 1939 года он и его помощники закончат главы, посвященные Кромвелю, истории Канады, Австралии и Новой Зеландии, описанию битв при Ватерлоо и Трафальгаре.

Черчилль подспудно понимал, что, как бы они ни спешили, при гигантской нагрузке в Адмиралтействе вряд ли он найдет время и силы завершить грандиозный труд. Тогда он решил довольствоваться тем, что есть, и опубликовать готовые материалы, объем которых на тот момент превысил 500 тысяч слов. Однако издатели отказались брать этот текст: вместо 1914 года «История англоязычных народов» обрывалась на 1865 году.

Черчилль предложил написать эпилог в 10 тысяч слов, в котором он подытожил бы основные вехи пяти десятилетий, но издатели отказались и от этого варианта. По их мнению, при описании событий рубежа XIX и XX веков Черчилль должен был по казать рассвет Британской империи, развитие демократии в США и плодотворные англо-американские отношения в Великой войне — именно так зимой 1939/40 года еще называли Первую мировую войну.

Черчилль пообещал закончить все к маю 1940 года. Но это уже было не в его силах. Никакая организация труда не смогла бы ему помочь подготовить материалы по столь обширной тематике и в столь критических условиях, в которых в первой половине 1940 года оказался британский истеблишмент в целом и Черчилль в частности, как одна из его немаловажных составляющих.

В апреле 1940 года Черчилль окончательно признал невозможность издания «Истории англоязычных народов» в настоящий момент. По взаимному согласию между издателями и автором было решено перенести доработку и публикацию произведения на послевоенный период.

Первый том «Англоязычных народов» выйдет только в 1956 году. Однако, прежде чем приступить к завершению своего многолетнего труда, Черчиллю пришлось напрячь все свои умственные и организаторские способности, чтобы создать нечто такое, что навсегда впишет его имя как в историю мировой политики, так и в историю мировой литературы.

После окончания Второй мировой войны Черчилль погрузился в работу над новым произведением. По мнению издателей, этот труд должен был стать чем-то особенным. Черчиллю предстояло написать не просто мемуары о своем премьерстве, каких было (и будет) несчетное множество. Нет, используя свой талант писателя и опыт работы над обширными историческими полотнами, он должен был создать новый шедевр, посвященный самому масштабному, самому кровопролитному, самому страшному военному конфликту в истории человечества. Даже по сравнению с «Мальборо» и «Англоязычными народами» это была задача высшего пилотажа.

В своем новом произведении Черчилль должен был не только показать основные военные и внешнеполитические решения, принимаемые в разных странах и при разных режимах, но и дать свою оценку происходящему.

Рассуждать о событиях, многие участники которых были еще живы, говорить о государственных деятелях, которые по-прежнему занимали влиятельные посты, описывать решения, которые до сих пор продолжали влиять на судьбы целых народов… Это было настоящее, которое писало о прошлом с оглядкой на будущее. В новом труде воедино переплелось все — и литература, и история, и дипломатия, и конечно же менеджмент. Ведь без должной организации ни о каком успехе этого грандиозного начинания не могло быть и речи.

У Черчилля уже был опыт в привлечении историков и делегировании им части своих полномочий. Но «Вторая мировая война» — задача совершенно иного уровня, и для ее достижения Черчиллю пришлось использовать новую модель организации рабочего процесса. Во-первых, он значительно увеличил степень делегирования: теперь с ним работали не жестко контролируемые помощники, а само управляемая команда, которой он дал красноречивое название «Синдикат». Во-вторых, значительно была расширена специализация привлекаемых кадров.

Ответственным за научно-исследовательскую деятельность стал Билл Дикин. С момента его первого знакомства с Черчиллем в апреле 1936 года прошло уже десять лет. За эти годы Уильям не только приобрел значительный опыт в историографии, работая над «Мальборо» и «Англоязычными народами», но и принял участие в боевых действиях. Майор Дикин состоял в Особом управлении военными операциями (знаменитое SOE — Special Operation Executive) и выполнял секретные поручения. Например, по указанию Черчилля он был отправлен с особой миссией к главе югославских партизан Иосипу Броз Тито.

Для отражения вопросов, связанных с военной частью, Черчилль пригласил генерала сэра Генри Паунэлла, который, будучи штабистом, принимал личное участие в разработке стратегических планов. Кроме того, Паунэлл имел доступ к исторической секции секретариата кабинета министров, что позволило использовать материалы, которые обычным историкам будут доступны (в лучшем случае) через двадцать пять лет. Например, при описании польского блицкрига сентября 1939 года Паунэлл проштудировал документы Военного министерства США, немецкий отчет «Люфтваффе в Польше» и совершенно секретные для 1946 года материалы британского Объединенного комитета разведывательных служб о расположении нацистских войск.

Паунэлл быстро заслужил доверие Черчилля.

— Это как раз то, что нужно! — восторженно воскликнул политик, получив от него необходимые материалы[494].

О том, как менялось отношение бывшего премьер-министра к сэру Генри легко судить по переписке. Если в начале совместной работы в 1946 году Черчилль обращался к нему в письмах «Уважаемый Паунэлл», то уже летом 1947 года он использовал куда менее официальное «Мой дорогой Генри».

Если у Паунэлла и были какие-то недостатки, то они проистекали из его достоинств как штабного офицера. В отличие от Дикина, который быстро подстроился под стиль Черчилля и наброски ко «Второй мировой войне» уже писал, используя личные местоимения, язык Паунэлла был по-военному сух, а его материалы всегда следовало подвергать тщательной правке. Однако это с лихвой компенсировалось самоотдачей общему делу подготовки «Второй мировой войны».

Третьим незаменимым членом «Синдиката» стал генерал Гастингс Исмей, больше известный за свою преданность и своеобразное выражение лица под прозвищем Мопс. Помимо официальных документов, Гастингс снабдил Черчилля бесценными личными воспоминаниями. Однако, пожалуй, самым важным качеством Исмея было его чудовищное терпение и способность сглаживать даже самые острые углы. Это очень хорошо проявилось как в годы войны, когда Исмей выполнял функции связующего звена между премьер-министром и комитетом начальников штабов, так и в работе над «Второй мировой», где ему вновь предстояло исполнить роль помощника Черчилля.

Для освещения военно-морской тематики Черчилль пригласил капитана 1-го ранга Гордона Аллена. Несмотря на всю его прилежность и преданность общему делу, Гордон был единственным членом «Синдиката», с кем Черчилль старался держать дистанцию. За все годы совместной работы их отношения носили по большей части формальный характер, и даже в конце Черчилль старался при общении с ним избегать личного контакта, обходясь в основном перепиской. Тем не менее присутствие Аллена сыграло очень важную роль в создании «Второй мировой войны». Он всегда очень ревностно отстаивал включение военно-морского материала, и большинство эпизодов войны на морях и океанах (за исключением тех девяти месяцев 1939–1940 годов, когда Черчилль возглавлял Адмиралтейство) были в основном его заслугой.

В мае 1947 года Черчилль пригласил в свою команду еще одного члена — тридцатиоднолетнего юриста Дэниса Келли. В его функции входило разобрать и рассортировать по темам и датам объемный черчиллевский архив.

— Твоя задача, мой мальчик, сотворить вселенную из этого хаоса, — сказал ему Уинстон, когда тот впервые приехал в Чартвелл[495].

Черчилль не преувеличивал, когда, описывая состояние своего архива, назвал его «хаосом». Собрана и структурирована была лишь небольшая часть, остальное находилось в жутком беспорядке. Правительственные красные ящики, случайно собранные папки, свыше семидесяти черных жестяных коробок, наподобие тех, которые использовались адвокатами XIX столетия. Все это перемежалось многочисленными подарками и сувенирами. Среди последних внимание Келли сразу привлекли американский пистолет-пулемет и меч самурая ручной работы. Не лучше обстояло дело и с документами в самих коробках, где письма от Рузвельта и Сталина перемежались со школьными заметками Черчилля из Хэрроу.

После четырех месяцев напряженной работы по наведению порядка Келли взяли в штат «Синдиката» на должность архивариуса, и в последующие годы он с переменным успехом прилагал все, что было в его силах, чтобы сотворенная им «вселенная» вновь не превратилась в «хаос».

Одновременно с так называемым внутренним кругом — Дикин, Паунэлл, Аллен, Исмей и Келли — Черчилль сформировал и внешний круг помощников. В их число в основном вошли политики, секретари и специалисты по всевозможным узким направлениям; все эти люди согласились предоставить свои дневники или просмотреть черновые главы, дать экспертную оценку по тому или иному вопросу.

К внешнему кругу можно отнести дипломата и частного секретаря министра иностранных дел Энтони Идена сэра Оливера Харви, самого Энтони Идена, посла Великобритании в СССР, а в момент работы над «Второй мировой войной» министра финансов в правительстве лейбористов сэра Стаффорда Криппса, секретарей Черчилля Лесли Рована и Джона Мартина, оксфордского преподавателя истории Альберта Гудвина, работавшего в годы войны в Министерстве военно-воздушных сил, и ученого профессора Р. В. Джонса. Обращаясь за помощью к специалистам, Черчилль мог смело повторить за Исааком Ньютоном: «Я потому стою так высоко, что опирался на плечи гигантов».

Кроме того, для работы над «Второй мировой войной» был привлечен сэр Эдвард Марш, верный секретарь Черчилля еще со времен работы заместителем министра по делам колоний в 1905–1908 годах, а также супруга Уинстона Клементина. И если Марш отвечал за пунктуацию, то Клементина — за общую смысловую канву. Обычно ее замечания — читателя со стороны — были весьма кстати. Например, после прочтения одной главы она написала на полях:

«Все фрагменты, посвященные военно-морским вопросам, больше напоминают материал, написанный моряком для моряков, а не результат работы мастера повествования, который пишет для широкой аудитории»[496].

Отдельное слово необходимо сказать о корректоре Чарльзе Карлайле Вуде. В свои семьдесят с лишним лет он сохранил светлый ум и высокую работоспособность. Черчилль уже сотрудничал с ним во время работы над «Мальборо» и решил вновь обратиться к нему после выхода первого тома «Второй мировой войны» «Надвигающаяся буря», где были замечены 55 опечаток и ошибок, некоторые из которых оказались весьма неприятны.

Последним в списке участников (но не по значимости!) «Синдиката» стало правительство Его Королевского Величества, представленное секретарем кабинета Норманом Бруком. Фигура Брука незримо стоит за всеми шестью томами «Второй мировой войны». Именно он принимал окончательное решение, какой фрагмент в свете текущих событий политически корректен, а какой — лучше переписать.

В понимании Брука труд Черчилля был официальной историей, взглядом с британской точки зрения на произошедшие события. Поэтому он взял на себя функции посредника для улаживания всех спорных моментов с иностранными правительствами.

Желая сделать книгу лучше, Брук всегда находил в своем напряженном графике время для внимательного прочтения глав. Иногда он делал это несколько раз. Например, рукопись первого тома была полностью прочитана им четыре раза. И это при том, что работа секретарем кабинета, да еще в условиях экономического кризиса, с которым Великобритания столкнулась после войны, требовала предостаточно сил и времени.

Брук приложил много усилий, чтобы книга стала интересной для читателей. Ему даже удалось невозможное — получить разрешение тогдашнего премьер-министра Клемента Эттли разбавить в избытке приводимые документы Черчилля бумагами других политиков. Для того чтобы добиться этого, он привел беспроигрышный аргумент: «Мистер Черчилль настолько много цитирует свои документы, что может сложиться впечатление — никто, кроме него, не высказывал никакой инициативы»[497].

После всего вышесказанного не будет преувеличением сказать, что «Синдикат» представлял из себя очень эффективную организационную структуру. По словам профессора истории Кембриджского университета Дэвида Рейнольдса, «в процессе работы Черчилль создал очень надежный механизм. Входящие в его внутренний круг исследователи и писатели были всегда под рукой, и с каждым из них Уинстон установил особые отношения. Он сформировал уникальную систему, включавшую в себя исследования, писание и контроль. Уинстон наладил контакты с крупнейшими издателями по обе стороны Атлантики. Наконец, ему удалось привлечь секретариат кабинета министров, в результате чего он и его исследователи получили широкий доступ к секретным материалам. Кроме того, Уинстон официально превратил секретаря кабинета в дополнительного корректора»[498].

То, что создал Черчилль при своей работе над «Второй мировой войной», в современной теории менеджмента получило название «самоуправляемая команда». Согласно современным исследованиям, самоуправляемые команды отличают следующие признаки:

— члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт позволяет решать крупные организационные задачи;

— команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам;

— команда имеет право самостоятельно принимать решения[499].

В переложении этих характеристик к «Синди кату»:

— все его члены были высокими профессионалами в своих областях;

— все они имели доступ к уникальным источникам информации;

— все члены «Синдиката» пользовались доверием Черчилля и имели полное право в принятии самостоятельных решений.

В заключение выделим несколько факторов, которые сделали работу «Синдиката» более эффективной. Во-первых, все члены группы четко осознавали стоящие перед ними задачи. Во-вторых, Черчилль сформировал «Синдикат» из высоких профессионалов, обладающих специальными навыками и ярко выраженными способностями. В-третьих, все члены «Синдиката» были устремлены на достижение конечной цели — выход в свет «Второй мировой войны» — и готовы были приложить для этого огромное количество энергии и сил.

И наконец, последнее — несмотря на жесткий временной лимит, Черчилль сумел осуществить эффективное руководство сформированной командой. Он устанавливал цели, повышал уверенность членов команды, убеждал их, что они способны справиться с возникшими трудностями. В этом отношении он проявил себя не как менеджер, а как эффективный лидер. Черчилль помог членам «Синдиката» раскрыть свой потенциал, направляя и поддерживая их в процессе работы.

Изучив, как эволюционировал подход Черчилля при работе над книгами, как со временем расширялась степень делегирования и менялся подход при организации труда, невольно задаешься вопросом — насколько применимо использование принципов менеджмента при написании книг и какова доля Черчилля-писателя в таких проектах, как «Мальборо», «История англоязычных народов» и особенно — «Вторая мировая война»?

В первую очередь следует заметить, что, как бы активно Черчилль ни использовал делегирование, основной приоритет у него все равно был связан с качеством материалов, на которых стояло его имя. «Я не могу нести ответственность за неверные тексты», — повторял он неоднократно[500].

Прежде чем передать рукопись в типографию, Черчилль внимательно прочитывал текст. Разные тома и разные главы «Второй мировой войны», прежде чем увидеть свет, прошли от шести до двенадцати редакций.

Что касается личного участия Черчилля, то здесь ситуация менее однозначная и требует дополнительных пояснений. По воспоминаниям Мориса Эшли и Билла Дикина, в случае с «Мальборо» каждое написанное слово, так или иначе, принадлежало лично Черчиллю. Рой Дженкинс, сам совмещавший насыщенную политическую жизнь с литературно-публицистической деятельностью и написавший свыше двадцати книг[501], сравнил подготовительную работу помощников Черчилля с «приготовлениями инструментов для хирурга, который будет проводить операцию»[502].

В случае со «Второй мировой войной» все обстоит несколько сложнее. Черчилль был слишком занят другими видами деятельности, чтобы полностью погрузиться в работу над книгой. Но даже когда он все-таки брался за дело, то, подгоняемый ощущением цейтнота — по мнению Черчилля, впереди его ждали либо второе премьерство, либо скоропостижная кончина, — он старался успеть как можно больше, работая сразу над несколькими томами.

На самом деле «Вторая мировая война» — это удивительный литературный симбиоз трех основных компонентов: документов, диктовки и черновиков. Текстовый каркас составили личные записки и телеграммы Черчилля, которые тщательно отбирались, а в некоторых случаях, когда это действительно требовалось, подвергались небольшому редактированию.

Воедино эти документы увязали многочисленные воспоминания, которые Черчилль диктовал в разные периоды, начиная с 1946 года. Именно они и стали драматическим стержнем всего произведения. Вряд ли кого-то могут оставить равнодушным такие эпизоды, как визит Черчилля в Париж 16 мая 1940 го да, когда политик впервые осознал, что отныне Великобритании придется воевать с гитлеровской Германией один на один. Или посещение Черчиллем 15 сентября 1940 года штаба Военно-воздушных сил, когда в небе решалась судьба Битвы за Британию и в действие были пущены все (!) самолеты Королевских ВВС. А чего стоит один только вопрос Рузвельта «Чем мы можем вам помочь?», когда во время ответственной встречи с президентом США Черчилль был потрясен (и уязвлен) сообщением, что главная база англичан в Северной Африке, крепость Тобрук, которая, по словам британского политика, играла «такую же роль, как Акра при Наполеоне»[503][504], пала?

Наконец, третьей и завершающей частью гигантского литературного проекта под названием «Вторая мировая война» стали наброски, составленные помощниками Черчилля по разным специализированным темам[505].

Как уже упоминалось выше, при работе над шеститомным трудом о войне Черчилль значительно расширил полномочия своей команды. Даже Дэнис Келли и тот, уже прорабатывая материал и готовя черновики, писал их не только от имени своего шефа, но и в характерной для Черчилля манере. Однако, учитывая тотальный контроль со стороны Черчилля и его многочисленные читки, можно с определенной степенью уверенности сказать, что написанный помощниками текст представляет, по сути, текст самого Черчилля. Только вместо того, чтобы написать его лично, Черчилль поручил это доверенной группе лиц.

Но даже если тома «Второй мировой» не являются результатом работы одного только Черчилля — уменьшает ли это масштаб достигнутого? «По моему мнению, нет, — считает профессор Кембриджа Дэвид Рейнольдс. — Написание книги по истории или написание биографии часто проводится одним исследователем, но в науке — это норма, когда какая-либо крупная фигура координирует деятельность целой исследовательской группы; свои результаты они публикуют в виде коллективного труда, где его или ее фамилия стоит в качестве главного автора. Черчилль не делал всю работу лично, но он задал основные условия, управлял ее ходом. „Вторая мировая война“ — это обширный и сложный труд, работа над которым растянулась на семь с лишним лет. Каждый из шести томов индивидуален, отражая отдельный период в войне и определенную фазу в послевоенной жизни Черчилля. Собранные вместе, они представляют собой уникальные личные впечатления от войны и ее лидеров, уникальные документальные свидетельства, которые исследователи бы не увидели до начала следующего века»[506].

Лучше всего про личное участие Черчилля сказал Дэнис Келли в 1985 году:

«Меня часто спрашивают: „Сколько текста в своих книгах Черчилль написал сам?“ Это настолько же поверхностный и неглубокий вопрос, как если бы вы спросили шеф-повара: „Вы приготовили весь банкет своими руками?“»[507].

Используя принципы эффективного делегирования, Черчилль смог достичь потрясающих результатов даже в таком вопросе, как написание книг.

Глава 9. Ответственность

13 декабря 1905 года тридцатиоднолетний Уинстон Черчилль был назначен на свой первый официальный пост. Он стал заместителем министра по делам колоний. В тот день Черчилль получил много поздравительных телеграмм. Особое место среди них занимало письмо от бывшего главы альма-матер Уинстона — школы Хэрроу — преподобного Джеймса Уэллдона:

Для нашего исследования это письмо в первую очередь интересно своей последней фразой, акцентирующей внимание на одной из важнейших взаимосвязей в менеджменте — взаимосвязи между властью и ответственностью. Как мы уже видели из предыдущих глав, власть и ответственность — это две стороны одной медали. Власть и ответственность — это инь и ян теории управления. И так же, как ответственность порождает полномочия, так и полномочия порождают ответственность. «Там, где большая власть, там и большая ответственность, — говорил Черчилль. — Там, где нет власти, не может быть речи и об ответственности»[509]. Во время своего выступления 6 сентября 1943 года перед студентами Гарвардского университета он сформулировал это фундаментальное положение в афористичной форме: «Цена власти — это ответственность!»[510].

Черчилль не случайно использовал слово «цена». В отличие от полномочий и рабочих заданий, которые можно делегировать, ответственность делегировать нельзя. Руководитель, отвечающий за выполнение какого-либо проекта, может (и должен) спрашивать о ходе его выполнения у своих подчиненных, но отвечать за успех или неудачу будет он, и только он.

Подобная концепция является классической в теории управления и актуальна для любой организационной системы, будь то компания мелкого бизнеса, «голубые фишки»[511], международный концерн или правительство. Эта концепция действовала всегда, и управленческая деятельность Уинстона Черчилля в данном случае не является исключением. Когда в конце апреля — первой декаде мая 1940 года военно-морская операция британцев по захвату норвежских портов закончилась неудачей, все шишки полетели не на голову первого лорда Адмиралтейства Уинстона Черчилля, который был одним из самых активных членов военного кабинета, ратовавших за претворение этого плана в жизнь, — критика прозвучала в адрес премьер-министра Невилла Чемберлена, отвечавшего за все действия своего правительства.

Великолепное понимание конечной ответственности Черчилль продемонстрировал, выступая в мае 1941 года перед членами британского парламента:

«Все решения военного кабинета принимаются совместно, по доброй воле. Тем не менее моя голова единственная, которую следует отсечь, если мы не сможем выиграть эту войну»[512].

Именно из-за конечной ответственности Черчилль был вынужден постоянно отчитываться за свои действия перед палатой общин. В течение всех пяти лет премьерства в годы Второй мировой войны он находился под дамокловым мечом парламентского вердикта. В любой момент после голосования депутатов действующее правительство могло быть отправлено в отставку. По собственным словам Черчилля, среди глав «большой тройки» «я — единственный, кого могли в любой момент отстранить от власти голосованием в палате общин, свободно избранной на основании всеобщих выборов, и кто был подчинен повседневному контролю военного кабинета, представляющего все партии в государстве. Срок пребывания президента у власти твердо установлен, а его полномочия не только как президента, но и как главнокомандующего являются, в соответствии с американской Конституцией, почти неограниченными. Сталин, казалось, обладал, а в данный момент наверняка обладал, всей полнотой власти в России. Но я был доволен таким положением вещей. Система была сложной, однако у меня не было оснований жаловаться на то, как она действовала»[513].

Первый кризис в отношениях между парламентом и премьер-министром произошел в мае 1941 года, после неудач в Греции. Для Черчилля ситуация осложнялась тем, что среди критикующих оказался его старый коллега по Первой мировой войне, бывший премьер-министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж. Увидев Уэльского колдуна[514] среди оппозиции, Черчилль не растерялся. Он тут же заклеймил Ллойд Джорджа вторым Петеном[515], а членам палаты сказал следующее:

«Когда я смотрю назад на те трудности, через которые мы прошли, на те гигантские волны, которые миновал наш отважный корабль, когда я вспоминаю все ошибки и вспоминаю все, что было сделано правильно, я уверен, нам не следует бояться бури. Пусть она ревет, пусть она бушует. Мы все равно прорвемся через нее»[516].

На последовавшем голосовании недоверие правительству выразили три депутата, 447 проголосовали «за». Гарольд Никольсон вспоминал, что, когда Черчилль вышел из зала палаты общин в вестибюль, депутаты «совершенно спонтанно начали приветствовать его. Уинстон выглядел очень довольным. Члены парламента испытывали пораженческие настроения, но он смог их вдохновить. Вчера палата общин напоминала курятник с мокрыми курицами, сегодня там были лишь одни петухи-задиры»[517].

Следующий раз отношения между Черчиллем и Вестминстером обострились в январе 1942 года. Депутаты были возмущены успехами японцев в Тихом океане, а также потерей двух самых мощных военных кораблей королевского ВМФ — линкора «Принц Уэльский» и линейного крейсера «Рипалс».

Черчилль вспоминал:

«Я сам был глубоко потрясен[518] поражениями, выпавшими на нашу долю, и никто лучше меня не знал, что это было лишь началом потопа. Хорошо информированная и легкомысленно высказываемая критика газет, тонкие и непрерывные насмешки двадцати или тридцати способных членов парламента, обстановка в кулуарах — все это создавало впечатление, что вокруг меня нарастают волны общественного мнения, сбитого с толку, недовольного, смущенного, обескураженного, хотя и несколько поверхностно судящего обо всем»[519].

Несмотря на сложность положения, Черчилль продолжал сохранять уверенность. По его словам, он «мог рассчитывать на добрую волю народа и широкую, глубокую волну национальной преданности, которая бы несла меня вперед». Также «исключительную верность» по отношению к нему проявляли военный кабинет и начальники штабов[520].

На предстоящих заседаниях в палате общин премьер решил выступить с открытым забралом, пред упредив парламент о суровых трудностях, с которыми придется столкнуться британскому народу в предстоящей борьбе. «Нет худшей ошибки для государственного руководителя, как поддерживать ложные надежды, которые вскоре будут развеяны, — считал Черчилль. — Английский народ может смотреть в лицо несчастьям или опасности, проявляя при этом стойкость и душевную силу, но он глубоко возмущается, когда его обманывают или когда он обнаруживает, что люди, несущие ответственность за его дела, сами себя обманывают»[521].

27 января — в день выступления британского премьера — в зале палаты лордов[522] был аншлаг. В галерее для зрителей не было ни одного свободного места. Среди тех, кто в тот день пришел услышать Черчилля, были его супруга Клементина, его дочь Диана и брат Джек.

Свое выступление премьер начал необычно. Он потребовал у палаты общин вотума доверия существующему правительству.

«Это совершенно нормальная, конституционная, демократическая процедура, — сказал Черчилль. — Каждый член палаты может свободно говорить то, что думает хорошего или плохого об администрации, выражать все свои мысли от чистого сердца против нынешнего состава правительства. Я должен объяснить палате, что заставило меня обратиться в настоящий момент за ее чрезвычайной поддержкой. Было высказано мнение, что нам нужны трехдневные прения, во время которых правительство, несомненно, подвергнется беспощадной критике со стороны тех, кто несет более легкое бремя, и что мы должны закончить прения, не прибегая к голосованию. В этом случае некоторые враждебно настроенные органы печати, которые и не пытаются скрывать своей враждебности, могли бы заявить, что авторитет правительства подорван»[523].

Дальше Черчилль перешел к описанию ситуации на Дальнем Востоке и положения в Северной Африке.

Премьер говорил больше двух часов. Он видел, что его выступление принимают без особого энтузиазма, но сами доводы произвели впечатление. Как свидетельствовал присутствовавший на заседании Гарольд Никольсон: «Физически ощущалось, как с каждым предложением премьера утихал шторм оппозиции. Когда Уинстон почувствовал, что овладел палатой, он уже не мог скрывать радости. В эти моменты Черчилль особенно очарователен. Он засунул руки глубоко в карманы брюк и начал медленно поворачивать корпус то вправо, то влево, наслаждаясь превосходством положения»[524].

Заканчивая выступление, Черчилль решил сознательно не давать никаких обещаний. Он вновь потребовал вотума доверия, подчеркнув свою конечную ответственность за все политические и военные действия:

«Хотя я чувствую, что нарастающий вал победы и освобождения несет нас и все измученные народы уверенно вперед, к конечной цели, я должен признать, что чувствую сейчас тяжесть войны еще больше, чем в тяжкие летние дни 1940 года. Открыто так много фронтов, имеется столько уязвимых пунктов, требующих защиты, мы испытываем так много неизбежных неудач, раздается столько голосов, требующих испытать все превратности войны теперь, когда мы стали дышать несколько свободнее. Поэтому я считаю себя вправе прийти в палату общин, слугой которой я являюсь, и обратиться к вам с просьбой не требовать от меня, чтобы я действовал вопреки своей совести и своему здравому рассудку, чтобы я нашел козлов отпущения для того, чтобы улучшить свое собственное положение. Напротив, я прошу палату оказать мне поддержку и помощь. Я никогда не стремился предсказывать будущее. Но поскольку я вижу, как сквозь облака пробивается свет, все шире озаряющий наш путь, я выдвигаю столь смелое требование о выражении палатой общин доверия, которое должно послужить дополнительным оружием в арсенале Объединенных Наций»[525].

После трехдневных напряженных и изматывающих обсуждений палата поддержала правительство Черчилля. 464 депутата проголосовали «за» и только один[526] — «против». Рука об руку со своей супругой Черчилль покинул зал заседания. Его лицо озаряла улыбка.

Спустя годы, вспоминая это голосование и парламентские прения, Черчилль напишет:

«В течение всего этого периода политических трений внутри страны и бедствий за границей мое собственное положение, казалось, нисколько не пострадало. Я был слишком занят повседневной работой, чтобы много размышлять над этим. Мой личный авторитет, по-видимому, даже возрос в результате неопределенного положения некоторых моих коллег или возможных коллег. Неудачи лишь теснее сплотили меня с начальниками штабов, и это единство ощущалось во всех органах правительства»[527].

Третьей и, пожалуй, самой серьезной проверке на прочность правительство Черчилля подверглось летом 1942 года.

Начиная с января 1942 года британская армия понесла серию тяжелых поражений в Малайе, Сингапуре, Бирме и Северной Африке.

25 июня влиятельным членом Консервативной партии, председателем межпартийного финансового комитета сэром Джоном Уордлоу-Милном[528] на рассмотрение депутатов была внесена следующая резолюция:

«Воздавая должное героизму и стойкости Королевских Вооруженных сил в исключительно трудных обстоятельствах, палата не доверяет центральному руководству управление войной»[529].

Резолюцию поддержали адмирал флота сэр Роджер Кейс и бывший военный министр Лесли Хор-Белиша.

В этот момент Черчилль находился с официальным визитом в США. Прощаясь с американцами, он с усмешкой заметил:

— А сейчас в Англию, домой, к замечательной заварушке![530]

«Заварушка» началась 1 июля с выступления Уордлоу-Милна. Он подчеркнул, что резолюция «не является атакой против офицеров на фронте. Это определенная атака против центрального руководства здесь, в Лондоне, и я надеюсь показать, что причины нашей неудачи в гораздо большей степени лежат здесь, чем в Ливии или в любом другом месте»[531].

Сэр Джон допустил ошибку, когда предложил назначить на должность верховного главнокомандующего герцога Глостерского — третьего сына покойного короля Георга V[532]. «Палата взорвалась непочтительным смехом, — вспоминает депутат Генри Чэннон. — Я посмотрел на Уинстона. Он добродушно улыбался, а его лицо светилось, словно над ним зажгли лампочку»[533].

После Уордлоу-Милна слово взял адмирал Кейс. Он продолжил критиковать действия правительства в целом и поступки Черчилля в частности. К счастью для Уинстона, сэр Роджер выдвигал обвинения, которые вступали в противоречие с выступлением Джона Уордлоу-Милна. Например, если сэр Джон сетовал на премьера за то, что он постоянно вмешивается в работу армии, авиации и флота, то Роджер Кейс, наоборот, ставил ему в вину излишнюю пассивность в отношениях с представителями трех родов войск. Когда же кто-то из лейбористов спросил адмирала напрямую, что он думает насчет будущего Черчилля, сэр Роджер ответил не задумываясь:

— Это будет самой настоящей катастрофой, если премьер-министр подаст в отставку[534].

В оппозиции наметился раскол, но впереди еще было 2 июля и целый день обсуждений. Секретарь Черчилля Элизабет Лэйтон так описывает обстановку перед началом дебатов:

«Я не переставала удивляться тому факту, что еще до полуночи мы могли все потерять свою работу. Мы все были на нервах. Так что даже, когда звонил телефон, я непроизвольно подпрыгивала на месте. Я зашла к премьер-министру. Он ел свой ланч. Уинстон все никак не мог подцепить горошины на вилку. Премьер очень нервничал, что не совсем обычно для него. Увидев меня, он улыбнулся и попросил, чтобы я подождала снаружи»[535].

На второй день обсуждений слово взяли известный лейборист Эньюрин Бивен и Лесли Хор-Белиша. Первым выступил Эньюрин Бивен.

— Премьер-министр выигрывает одни дебаты за другими, проигрывая одну битву за другой, — заявил он.

Эти острые слова, будто лезвие, взметнулись в воздухе палаты общин и со свистом ударили в ничего не подозревающее правительство.

Не дав присутствующим прийти в себя, Эньюрин нанес новый удар:

— В стране говорят, что Черчилль сражается на дебатах, как на войне, и на войне, как будто он находится на дебатах[536].

И наконец, третий, уже смазанный удар — не по правительству, а по британской армии в целом:

— Она погрязла в классовых предрассудках. Если бы фельдмаршал Эрвин Роммель служил в британской армии, он до сих пор ходил бы в сержантах[537].

Следующим выступил бывший военный министр Лесли Хор-Белиша. Его выступление было не таким острым, но не менее опасным.

— Как можно полагаться на суждения премьер-министра, когда он столько раз последовательно ошибается в своих прогнозах? — взывал Лесли к членам парламента. — Палата общин наконец должна положить этому конец. Подумайте о том, что поставлено на карту. За первые сто дней мы потеряли нашу империю на Дальнем Востоке. Что произойдет в следующие сто дней? Пусть каждый член палаты голосует в соответствии с тем, что ему подсказывает совесть[538].

Черчиллю пришлось приложить все свои ораторские способности, весь свой сорокалетний опыт парламентария, все свои знания менеджмента, чтобы обуздать поднимающуюся волну возмущения среди депутатов до того момента, пока она не стала не управляемой и не накрыла правительство с головой. Он не стал отказываться от возложенной на него ответственности, но, используя уже знакомый нам по предыдущим главам принцип соответствия, наотрез отказался сокращать свои полномочия.

— Я не прошу снисхождения ни к себе самому, ни к правительству Его Величества, — заявил он в своем ответном слове. — Я принял посты премьер-министра и министра обороны после того, как всеми силами защищал своего предшественника, и в то время, когда жизнь империи висела на волоске. Я ваш слуга, и вы имеете право уволить меня, когда вам будет угодно. Чего вы не имеете права делать — так это просить меня нести ответственность, не имея полномочий для эффективных действий, нести ответственность премьер-министра, но «быть зажатым с каждой стороны сильными людьми», как сказал один уважаемый член палаты. Если сегодня или в любое время в будущем палата прибегнет к своему несомненному праву, я уйду с чистой совестью и с сознанием того, что я выполнил свой долг в меру своих способностей. В этом случае я попрошу вас только об одном: предоставить моему преемнику те скромные полномочия, в которых мне было отказано.

Затем Черчилль призвал каждого члена палаты серьезно отнестись к предстоящему голосованию.

— Вынесение этого вотума недоверия членами парламента, представляющими все партии, является значительным событием. Я прошу, чтобы палата не допустила недооценки серьезности того, что было сделано, — подчеркнул он. — Во всем мире, в разных концах Соединенных Штатов, в России, в далеком Китае и во всех покоренных странах, все наши друзья ждут, чтобы узнать, существует ли в Англии сильное и крепкое правительство и поставлено ли под сомнение национальное руководство Англией или нет. Каждый голос имеет значение. Если вотум недоверия национальному правительству будет превращен в вотум недоверия его авторам, тогда — не заблуждайтесь в этом — радостные возгласы послышатся от каждого друга Англии и каждого верного слуги нашего дела и похоронный звон разочарования прозвучит в ушах тиранов, которых мы стремимся свергнуть[539].

Черчиллю и в этот раз удалось укротить стихию. На последовавшем после его выступления голосовании палата провалила резолюцию сэра Джона Уордлоу-Милна. За нее проголосовали только 25 депутатов, остальные 475 поддержали действующее правительство.

Черчилль был доволен итогами голосования. Также его душу согрели слова депутата Вальтера Элиота, который напомнил, что 25 оказалось максимальным числом голосов, которое в 1799 году — в самый тяжелый для Британии час в наполеоновских войнах — оппозиция смогла противопоставить тогдашнему премьер-министру Уильяму Питту-младшему[540].

Вышеперечисленные заседания в палате общин демонстрируют одну очень важную особенность Уинстона Черчилля как управленца. Он готов был брать на себя ответственность. Рудольф Джулиани, занимавший пост мэра Нью-Йорка во время трагических событий 11 сентября 2001 года, однажды признался, что умение отвечать за свои действия стало одним из главных уроков, которому он научился у великого британца[541].

Черчилль не раз при спорных моментах, когда подчиненные сомневались в выполнении его указаний, заявлял:

— Делайте под мою ответственность!

В этом отношении очень показателен эпизод, вошедший в историю как «осада на Сидней-стрит».

16 декабря 1910 во время ограбления ювелирного магазина в Лондоне банда преступников застрелила одного и смертельно ранила двух полицейских, скончавшихся позже в больнице. Грабители были объявлены в розыск. После двух недель интенсивных поисков их удалось обнаружить в доме номер 100 по Сидней-стрит в Ист-Энде. Черчилль, занимавший в тот момент пост министра внутренних дел, отправил на борьбу с преступниками шотландских гвардейцев из лондонского Тауэра. Более того, он лично поехал на Сидней-стрит, чтобы осуществлять руководство операцией непосредственно с места события.

Сегодня уже трудно сказать, как долго продолжалась бы осада, если бы дом, где спрятались бандиты, не охватил пожар. Срочно прибывший наряд пожарных уже готов был приступить к работе, как Черчилль неожиданно запретил им делать это. Пожарные попросили его повторить, правильно ли они поняли приказ.

— Именно так. Я беру на себя всю ответственность[542].

Дом сгорел дотла вместе с бандитами, тела которых были обнаружены после пожара.

Впоследствии, когда фотографии Черчилля в цилиндре и пальто с меховым воротником появятся на первых полосах крупнейших газет, экс-премьер Артур Бальфур заметит с иронией:

— Уинстон и фотограф оказались оба, если так можно выразиться, на линии огня. Они рисковали своими жизнями. Я понимаю, что делал там фотограф. Но мне не совсем понятно, с какой целью там находился достопочтенный джентльмен — министр Его Величества[543].

Сам Черчилль объяснил свое присутствие следующим образом:

«Я не мог получить достоверных сведений о происходящем. Я посчитал, что обстоятельства носят экстраординарный характер и моим долгом является лично посмотреть, что происходит»[544].

Замечание Бальфура было не первой и далеко не последней критикой в адрес нашего героя. За долгие годы в политике на Черчилля был вылит не один ушат холодной воды. Его критиковали за смену партии в 1904 году, за оборону Антверпена в начале Первой мировой, за провал Дарданелльской операции, за поддержку антисоветской интервенции и повторную смену партии в начале 1924 года. В 1930-х годах Черчилль превратился в вестминстерского изгоя, постоянно осуждаемого за оппортунистическую деятельность в отношении собственной партии, за критику внешней политики, за стремление всегда идти против течения.

Со временем у него выработался иммунитет к критике, и уклоняться от ответственности было не в его правилах. Когда в ноябре 1939 года возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство столкнулось с серьезными потерями из-за подводных лодок контр-адмирала Карла Деница, первый лорд заявил в палате общин:

«Я не собираюсь пускаться в расследование происходящего, чтобы перекладывать вину на других. Подобное поведение превратится лишь в дополнительную ношу для всех тех, кто на суше и на море вовлечен в напряженную, смертельную и пока не очень успешную схватку с врагом»[545].

Черчилль понимал, что ответственность за флот возложена на него, и было бы ошибкой (как по законам менеджмента, так и по этическим соображениям) перекладывать ее на других.

Он не стал избегать ответственности и в роковые для кабинета Чемберлена дни 7 и 8 мая 1940 года, когда в ходе обсуждений палатой общин неудач Норвежской кампании решалась судьба британского правительства. Выступая в парламенте, Черчиллю пришлось лавировать меж двух огней.

«Перед Черчиллем стояла почти невыполнимая задача, — вспоминает Гарольд Никольсон. — С одной стороны, он должен был защищать свою позицию, с другой — сохранять верность премьер-министру. Все понимали, что Уинстону не удастся выйти из этих дебатов, не уронив своего престижа. Но он смог это сделать. Благодаря выдающимся качествам своей личности он смог сохранить полную лояльность и проявить в своем выступлении неподдельную искренность»[546].

Однако даже столь искусное выступление первого лорда Адмиралтейства не смогло вывести правительство из политического и военного кризиса. И хотя во время голосования кабинет Чемберлена поддержал 281 депутат против двухсот, судьба кабинета была решена. Невилл Чемберлен собирался сформировать коалицию, но отказ лейбористов войти в ее состав фактически вывел фигуру премьера за пределы Даунинг-стрит. Пришло время другого человека спасать нацию. Как многие и предполагали, этот пожилой джентльмен не испугался взойти на капитанский мостик, взяв на себя полную ответственность за руководство страной в столь критический для нее момент.

Принятие ответственности связано с одной особенностью, которой обычно не уделяют должного внимания, но которая оказывает очень сильное воздействие на большинство менеджеров. Речь идет о психологическом и моральном давлении. О том, насколько тяжела может быть «шапка Мономаха», Черчилль убедился на собственном опыте, возглавляя Министерство внутренних дел.

Так уж сложилось исторически, что сферу ответственности министра внутренних дел Великобритании составлял солидный перечень вопросов. Помимо своих основных обязанностей, связанных с полицией, пенитенциарной системой и уголовным законодательством, глава британского МВД в начале XX века отвечал за противопожарную службу, вопросы иммиграции, контроль за азартными играми. Кроме того, он осуществлял надзор за местными властями, волонтерскими организациями, заботящимися о детях, выборным законодательством, безопасностью шахтеров, состоянием суфражистского движения и регулированием часов работы магазинов.

Куда более архаичными обязанностями министра был контроль за популяцией диких птиц Шотландии и определение, какие города Англии и Уэльса могут называться city. Также глава МВД должен был присутствовать в комнате роженицы при появлении на свет наследника престола. Это весьма оригинальное правило было введено в 1688 году, когда вторая супруга короля Якова II Мария Моденская выдала за наследника престола приемыша, которого умудрилась пронести в спальню в большой грелке. В 1946 году король Георг VI отменил это нелепую процедуру.

К счастью для Черчилля, в те двадцать месяцев, пока он возглавлял министерство, никаких пополнений в венценосной семье не было. Зато ему не удалось избежать другой, значительно более неприятной обязанности. Его предшественник Герберт Гладстон заметил в одном из писем нашему герою, что «самой ответственной работой министра внутренних дел является контроль над обвинительными приговорами»[547]. Эта обязанность являлась вдвойне ответственной, поскольку именно глава МВД обладал правом последнего слова при обжаловании смертных приговоров. Не случайно известный английский писатель Джон Голсуорси признался как-то Черчиллю, что, по его мнению, министр внутренних дел должен быть не только человеком «решительным, но также испытывать сострадание к людям и обладать изрядным воображением»[548].

Нельзя не согласиться с автором «Саги о Форсайтах». Рой Дженкинс, дважды возглавлявший Министерство внутренних дел (в 1965–1967 и 1974–1976 гг.), вспоминает:

Подобная система напрягала в 1880-е годы не склонного к сантиментам Льюиса Хэркорта, в 1890-е — апатичного Герберта Асквита, в 1900-е — деятельного Герберта Гладстона. Напрягала она в начале 1910-х годов и Уинстона Черчилля.

За двадцать месяцев руководства Министерством внутренних дел Черчилль рассмотрел сорок три смертных приговора. Это означало, что каждые две недели через его руки проходило по одному делу, и ему необходимо было решать сложнейшую задачу: кто будет жить дальше, а кто — должен умереть. Рандольф Черчилль утверждал: «Отец всегда очень ответственно относился к этой тяжелой обязанности. Он взял за правило лично и досконально изучать каждое дело. Если у него возникали какие-нибудь вопросы, он тут же старался их снять у своих советников. Только после детального изучения он составлял мнение. Когда отец поддерживал смертный приговор, он оставлял оглашение окончательного решения до самого последнего момента, на тот случай, если обнаружится новый факт или появится какое-нибудь новое свидетельство»[550].

Из сорока трех дел Черчилль вынес оправдательный приговор по двадцати одному, остальные двадцать два приговора были оставлены без изменения.

Впоследствии Черчилль будет стараться как можно меньше вспоминать этот период. По его собственным словам, «среди всех министерств, где я работал, МВД я любил меньше всего»[551].

Что же касается смертной казни, то на протяжении всей своей жизни он последовательно продолжал голосовать за ее сохранение в анналах действующего британского законодательства.

Груз ответственности является неотъемлемой частью работы менеджера. Он уже изначально «вшит» в процесс принятия управленческого решения. И чем выше положение менеджер занимает на иерархической лестнице, тем большее давление на него оказывают принимаемые решения. В течение многих лет Черчилль стоял на самом верху. В массовом сознании за ним закрепилась репутация бесстрашного бульдога, уверенного в своих поступках и действиях. Но в первую очередь Уинстон Черчилль был человеком. И хотя на этом не принято было акцентировать внимание среди его окружения, великий британец так же переживал за свои решения и волновался перед ответственными событиями, как и большинство людей. В этом отношении очень показательно выглядит беспокойство Черчилля накануне открытия второго фронта в Северной Франции, так называемой операции «Оверлорд».

За месяц до высадки союзных войск в Нормандии Черчилль беседовал в парламенте с помощником президента Рузвельта по военным вопросам Джоном МакКлоем. Показав МакКлою разрушенный зал палаты общин, он стал вспоминать свои первые годы в парламенте.

«Затем неожиданно, — вспоминает МакКлой, — он упомянул о многих своих современниках, которые погибли, как он выразился, в гекатомбах[552] Первой мировой войны. Целое поколение потенциальных руководителей оказалось вырезано. Свой монолог он закончил словами: „Британия не может себе позволить потерять еще одно поколение!“»[553].

5 июня главнокомандующий союзными войсками Дуайт Эйзенхауэр принял судьбоносное решение — операция должна начаться на следующее утро. Вечером 5 июня Черчилль ужинал наедине со своей супругой Клементиной. После ужина он решил посетить комнату с картами, чтобы еще раз проверить диспозицию войск и планы атаки побережья. Незадолго до отхода ко сну к мужу присоединилась Клементина. Обращаясь к ней, Черчилль сказал понурым голосом:

— Ты понимаешь, что завтра утром, когда ты едва откроешь глаза, двадцать тысяч человек уже, скорее всего, будут убиты?[554]

Он значительно преувеличил масштаб трагедии. С 6 по 28 июня 1944 года в Нормандии погибнет 7704 солдата, из них 4868 американцев, 2443 британца и 393 канадца. Однако все эти статистические данные в принципе не важны. В таких вопросах, как человеческая жизнь, даже потеря одного человека — уже бесконечно много.

Ответственность является многогранным явлением в менеджменте и не ограничивается одним лишь психологическим давлением. Каждый управленец сталкивается с этим понятием при распределении работ. Делегируя полномочия и задания, менеджеры также передают и ответственность.

Еще раз подчеркнем, что в процессе делегирования осуществляется передача, но не делегирование ответственности. За рабочие задания перед вышестоящим руководством по-прежнему продолжает отвечать менеджер, который их делегирует. А передача ответственности осуществляется для того, чтобы менеджер мог контролировать тех лиц, которым делегируются задания и полномочия для их выполнения. Причем этими лицами могут быть как менеджеры более низкого звена, которые будут делегировать задания и полномочия дальше по иерархической лестнице, так и непосредственные исполнители рабочих заданий.

В процессе делегирования Черчилль всегда уделял особое внимание уточнению властных полномочий и определению зон ответственности. По его мнению, это позволяло эффективно использовать имеющиеся ресурсы, избежать конфликтных ситуаций и путаницы у подчиненных, когда они будут отвечать самим себе на два базовых вопроса: «Что я все-таки должен делать?» и «Кому я подчиняюсь?» Например, в феврале 1942 года, проведя реорганизацию в правительстве, Черчилль решил создать новое министерство — Министерство военного производства.

Чтобы избежать целого ряда неприятных последствий и повысить эффективность работы этого ведомства, он в первую очередь четко определил полномочия и зону ответственности руководителя министерства.

1. Министр военного производства является членом военного кабинета, несущим основную ответственность за все вопросы, связанные с военным производством, в соответствии с политикой министра обороны и военного кабинета. Он будет выполнять все функции, которые до сих пор осуществлял орган по общему наблюдению и контролю за военным производством, за исключением тех случаев, которые связаны с вопросами рабочей силы и труда.

2. В эти функции входит распределение имеющихся ресурсов производственных мощностей и сырья (включая мероприятия, связанные с их импортом), урегулирование вопросов приоритета того или иного производства там, где это необходимо, а также наблюдение и руководство деятельностью различных министерств и соответствующих отделов министерств.

3. Ответственность, которую несут перед парламентом главы министерств, занимающиеся вопросами производства, остается неизменной, и любой руководитель министерства имеет право обращаться к министру обороны или к военному кабинету по вопросам, связанным с надлежащим осуществлением возложенных на него обязанностей.

4. Министр военного производства будет также нести ответственность за ведение от имени военного кабинета переговоров в объединенных организациях, созданных здесь и в Соединенных Штатах, для разрешения вопросов распределения вооружения и сырья между союзниками[555].

В современной теории менеджмента процедура уточнения властных полномочий и определения зон ответственности получила отдельное название — проектирование рабочего задания. «Все операции, выполняемые людьми, необходимо систематизировать, — отмечают Стивен Роббинз и Мэри Коултер. — Менеджерам следует проектировать рабочие задания осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, технологические процессы, а также навыки, способности и предпочтения подчиненных».

Для разработки мотивирующих заданий исследователями разработана так называемая модель характеристик рабочего задания JCM (Job Characteristics Model), описывающая пять характеристик рабочего задания, которые взаимосвязаны и оказывают прямое воздействие на производительность труда служащих, их мотивацию и удовлетворение работой[556]. Однако это уже совсем другая история.

Глава 10. Полномочия

Наряду с ответственностью и рабочими заданиями третьим фундаментальным понятием в процессе делегирования являются властные полномочия.

Под властными полномочиями обычно понимается ограниченное право принимать решения и использовать имеющиеся ресурсы для выполнения делегированных задач. Рассмотрим сначала общие вопросы, связанные с этим понятием.

Основное правило менеджмента, связанное с полномочиями, гласит: полномочия делегируются должности, а не лицу, которое эту должность занимает. Об этом хорошо говорится в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку».

Правило делегирования полномочий является классическим, но жизнь порой диктует свои условия. В редких случаях Черчилль нарушал это правило для обеспечения большей гибкости, оставляя за человеком полномочия даже после его перевода на новую должность. Например, так произошло с сэром Джоном Андерсоном, который, занимая пост лорда-председателя совета, координировал научно-исследовательскую работу различных комитетов по атомной проблеме. Когда Андерсон возглавил Министерство финансов, Черчилль попросил его «продолжать наблюдение» за атомными исследованиями. По мнению британского премьера, сэр Джон «обладал особыми данными». Для того чтобы облегчить Андерсону его задачу Черчилль создал под его председательством отдельный консультативный совет[557].

В 1916 году французский ученый, основоположник классической школы управления Анри Файоль опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», в которой сформулировал четырнадцать принципов менеджмента. Принципы Файоля оказались настолько хорошо продуманы, что некоторые из них не потеряли своей актуальности и по сей день. Одним из таких положений является принцип единоначалия, согласно которому каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

На самом деле этот принцип был известен задолго до Анри Файоля. Еще в Древнем Риме было регламентировано, что раб, имеющий двух хозяев, уже не раб, а свободный человек.

Популярность этого принципа, который смог пройти через века, не случайна. При его нарушении подчиненный сталкивается с противоречивыми требованиями разных начальников, что может привести к катастрофичным последствиям. По словам профессоров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннела, «чем полнее официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты»[558].

А как к принципу единоначалия относился Уинстон Черчилль? В начале своей управленческой карьеры он иногда нарушал этот принцип, что, как и следовало ожидать, приводило не к самым благоприятным результатам. В 1913 году секретарь Черчилля в Адмиралтействе сэр Фрэнсис Хопвуд жаловался личному секретарю короля Георга V лорду Стэмфордхэму:

«Черчилль беседовал с лейтенантом из школы „Вернон“[559] и убедил его произвести какие-то работы, связанные с торпедами. Капитан „Вернона“ был против начала этих работ, тогда лейтенант заявил ему: „В таком случае, я буду отчитываться перед мистером Черчиллем, который поручил мне это сделать“. И здесь началось». Капитан школы написал в жестких выражениях письмо главнокомандующему Нором[560]. Тот в свою очередь составил не менее жесткое письмо первому морскому лорду, адмиралу флота Джону Джеллико. Не трудно догадаться, что темой обоих писем была критика в адрес Черчилля.

Узнав об этой переписке, сам Черчилль отправил к Джеллико своего личного секретаря, чтобы тот передал — если придет какая-то корреспонденция от главнокомандующего Нором, Черчилль хочет видеть ее немедленно.

Когда Джеллико получил письмо, то, во избежание скандала, отправил его обратно в Нор, сопроводив ответом. Ответное послание, составленное в мягких выражениях, должно было успокоить главнокомандующего. Копию ответа и отчет о своих действиях адмирал передал Черчиллю.

Узнав, что письмо ушло обратно в Нор, Черчилль пришел в бешенство. Он телеграфировал на почту, чтобы письмо нашли и немедленно вернули в Военно-морское министерство. Также он связался с главнокомандующим Нором, сообщив ему, чтобы при получении письма из Адмиралтейства тот отправил послание обратно, не распечатывая.

Итогом всей этой суеты стало резкое обострение отношений между Черчиллем и его заместителями — четырьмя морскими лордами. Черчилль даже пригрозил отправить их в отставку, если они и впредь будут ставить ему палки в колеса. К счастью, до этого не дошло.

Обо всех этих перипетиях Фрэнсис Хопвуд участливо сообщил в письме-доносе лорду Стэмфордхэму[561]. Не вдаваясь в нравственную сторону поступка сэра Хопвуда, отметим лишь, что с точки зрения менеджмента Черчилль поступил неправильно. Такое поведение явно не достойно человека, занимающего пост министра. Черчилль и сам это поймет. В последующие годы он будет сдерживать свою безмерную активность и постарается не обращаться к подчиненным через голову их руководителей. Вспомните пример с письмом к Сталину в апреле 1941 года. Черчилль давил не на британского посла в СССР Стаффорда Криппса, а на его непосредственного начальника и своего подчиненного министра иностранных дел Энтони Идена.

В современном мире положения Файоля хотя и сохранили свою актуальность, но носят уже не столь догматический характер. «Компьютерные технологии представляют работникам все больше возможностей независимо от местонахождения связаться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя формальные каналы и игнорируя командную цепочку, — замечает профессор Стивен Роббинз. — Более того, понятие властных полномочий, ответственности и командной цепочки постепенно теряет свое значение, по мере того как работники наделяются все большими полномочиями принимать решения, которые раньше входили в компетенцию менеджеров»[562].

Во времена Черчилля внешняя среда была не столь турбулентной, однако в некоторых случаях политик сознательно нарушал принцип единоначалия. Только в отличие от вышеприведенного примера с капитаном «Вернона» это приводило не к конфликтным ситуациям, а к оптимизации управленческого процесса. Например, при создании военно-морского штаба в 1912 году Черчилль решил упростить процесс коммуникации между первым морским лордом и штабными офицерами. В одном из своих меморандумов он следующим образом описывал, как это следовало реализовать на практике:

«Начальник штаба подчиняется первому морскому лорду и работает под его началом как главный помощник и доверенное лицо. Однако это не означает, что начальник штаба является единственным связующим звеном между первым морским лордом и штабными офицерами. Первый морской лорд в любой удобный для него момент может связаться с директорами подразделений и другими штабными офицерами. Это позволит избежать целой группы неприятных проблем, известных как система „узкого горлышка бутылки“»[563].

Данные примеры — и с капитаном «Вернона» и с военно-морским штабом — наглядно демонстрируют, что единоначалие представляет собой очень гибкий инструмент. В тех случаях, когда во главе угла ставятся личные амбиции, неоправданное упрямство и чрезмерная эмоциональность в принятии решений, нарушение принципа единоначалия может привести к серьезным проблемам. Если же менеджер собирается повысить эффективность рабочего процесса, избежав при организации коммуникационных каналов лишних уровней иерархии, гибкое использование принципа единоначалия может оказать ему в этом огромную услугу.

Согласно теории управления, вышеописанные полномочия с передачей рабочих заданий непосредственно от руководителя к подчиненным и далее по иерархической лестнице получили название линейные полномочия. Одновременно с линейными полномочиями в менеджменте также существуют и штабные полномочия.

Первый штаб появился в армиях Александра Македонского в IV веке до нашей эры. Полководцы Александра Македонского обратили внимание, что в ходе сражения офицерам трудно одновременно осуществлять руководство войсками и заниматься разработкой тактических планов. После продолжительных размышлений было решено разделить между офицерами непосредственное управление солдатами в бою и планирование самих битв. Для того чтобы избежать нарушения принципа единоначалия, когда солдату пришлось бы подчиняться сразу двум начальникам — его непосредственному командиру и «плановику», — полномочия командования у «плановиков» были изъяты. «Плановики» лишь помогали боевым офицерам, рекомендуя ту или иную стратегию, а также мероприятия, необходимые для осуществления общего стратегического замысла. В связи с тем, что «плановики» фактически состояли при боевых офицерах, их стали называть штабом. В свою очередь, офицеры, принимавшие непосредственное участие в сражениях, получили название «строевые офицеры».

В течение многих лет разделение на строевых и штабных офицеров оставались исключительно прерогативой военных. Однако во второй половине XX века концепция обособления штабных полномочий постепенно перекочевала в организационный менеджмент и стала пользоваться заслуженной популярностью. Для успешного функционирования современных организаций кроме производственных отделов, отвечающих за выпуск основной продукции, также необходимо наличие множества вспомогательных подразделений — юридический отдел, отделы финансов, маркетинга, кадров, планирования и т. д. Они выполняют вспомогательные[564] функции и относятся к административному аппарату.

Задолго до того, как разделение полномочий на штабные (аппаратные) и линейные стало неотъемлемой частью менеджмента, Черчилль относил штаб к важнейшим элементам эффективного управления. Именно с создания штаба он начал свою деятельность на посту первого лорда Адмиралтейства в октябре 1911 года.

Черчилль считал что, в истории военно-морского флота началась новая эпоха. Техническая модернизация военных кораблей и изменившийся характер боевых действий с совместными операциями армии и флота требовали иного подхода в управлении Адмиралтейством. В первую очередь, настаивал политик, вопросы стратегического планирования должны быть поручены профессионалам. А для этого необходимо создание в структуре военно-морских сил выделенного штаба.

Новый орган, занимающийся исключительно вопросами стратегии, также должен был объединить разрозненные идеи морских лордов в единую концепцию развития флота. «Когда просматриваешь документы государственного архива при Адмиралтействе, сразу бросается в глаза, насколько разнятся взгляды морских лордов, — отмечал Черчилль. — Каждый из них советует то, что, по его мнению, является наилучшим. Составленные ими записки и предпринятые действия наглядно демонстрируют, что большинство морских лордов, перед тем как занять свои посты, даже не изучали историю военно-морского флота. В итоге политика Адмиралтейства лишена целостности. Одни лишь финансовые затраты»[565].

В представлении Черчилля, «успешно функционирующий штаб, неважно — в армии или на флоте, должен состоять из трех основных подразделений. Первое подразделение должно производить сбор информации, на основе которой будут осуществляться дальнейшие действия. Обязанностями второго подразделения должен стать анализ собранной информации в соответствии с государственной политикой. Третье подразделение должно принять заключительное решение о том, какие действия необходимо предпринять».

Черчилль предложил разделить штаб в Адмиралтействе на три подразделения: разведывательное, операционное и мобилизационное. «Они будут отвечать за военную информацию, военное планирование и военные приготовления, соответственно. Вышеуказанные три подразделения должны иметь одинаковый статус. Каждое из них должно подчиняться своему директору. Работа трех подразделений должна координироваться начальником штаба»[566].

Как и следовало ожидать, предложения о создании военно-морского штаба были в штыки встречены флотским командованием.

«Агитация в пользу создания военно-морского штаба — не что иное, как попытка преобразовать флот под мероприятия, которые изначально разрабатывались исключительно для сухопутных войск, — заявил заместитель Черчилля по Военно-морскому министерству, первый морской лорд, шестидесятидевятилетний адмирал флота сэр Артур Уилсон. — Военно-морская служба Его Величества будет испытывать в высшей мере презрительное отношение к любой группе офицеров, которые будут вышколены только для того, чтобы думать»[567].

Но Черчилль был не из тех, кого можно было смутить разгромной критикой. Не поколебал его решимости и тот факт, что против него выступил один из самых влиятельных адмиралов — адмиралиссимус, как назвал сэра Артура Уилсона в одном из своих писем к нашему герою лорд Фишер[568]. Черчилль не стал спорить с Уилсоном. Он просто подождал, когда тот через несколько месяцев выйдет в отставку, и назначил на его место главнокомандующего флотом метрополии сэра Фрэнсиса Бриджмена. А когда Бридж мен не справился со своими обязанностями, пригласил на этот пост Луиса Баттенберга. Осуществив кадровые перестановки, Черчилль занялся претворением своих организационных идей в жизнь.

На самом деле, создавая в Адмиралтействе новую структуру, британский политик боролся с ветряными мельницами. И он это отлично понимал. «У нас во флоте были компетентные управляющие, замечательные специалисты по любому вопросу, несравненные штурманы и навигаторы, дисциплинированные офицеры, храбрые и преданные своей стране сердцем, но на случай войны флот Его Величества имел больше главнокомандующих кораблями, чем главнокомандующих военными операциями, — напишет Черчилль спустя годы. — Именно в этом следует искать причины наших неудач. Необходимо как минимум пятнадцать лет последовательной политики, чтобы в военно-морском флоте прижился более широкий взгляд на военные проблемы и ситуации, взгляд, без которого искусство мореплавания, артиллерия, преданность командирам не смогут полностью реализовать свой потенциал. Пятнадцать лет! А у нас всего было тридцать месяцев до начала мировой войны!»[569]

Несмотря на чудовищный цейтнот, Черчилль не стал сидеть сложа руки. Возглавляя в 1911–1915 годах Адмиралтейство, он заложил основы военно-морского штаба, которому предстоит сыграть ключевую роль в операциях британского флота на морях и океанах во Второй мировой войне.

За годы активного использования понятие «штаб» претерпело значительные изменения. В современном менеджменте под административным аппаратом понимают не только подразделения, отвечающие за разработку стратегии и планирование. Помимо военного штаба, или, если так можно выразиться, штаба в чистом виде, в своей управленческой деятельности Уинстон Черчилль использовал и другие разновидности административного аппарата:

— консультативный аппарат;

— личный аппарат.

Рассмотрим их более подробно.

Сталкиваясь с какой-либо проблемой, которая требовала наличия специальных знаний, Черчилль взял за правило обращаться за помощью к специалистам. В следующей части мы более подробно остановимся на тех принципах, которые выработал для себя британский политик, привлекая тех или иных экспертов при принятии управленческих решений. Здесь же отметим лишь один частный случай, связанный с наукой.

Возглавляя многочисленные министерства, Черчилль постоянно обращался за помощью к ученым. Аналогичной практики он придерживался и в годы Второй мировой войны. «Я ничего не понимал в науке, но я знал кое-что об ученых», — скажет британский премьер[570].

Черчилль сумел установить тесные и плодотворные отношения со многими представителями научных кругов. Однако чаще всего он обращался к услугам своего друга, профессора Оксфорда физика Фредерика Линдемана. «Несомненно, имелись и более крупные ученые, чем Фредерик Линдеман, но он обладал двумя качествами, которые представляли для меня важнейшее значение. В первую очередь он был моим испытанным другом и доверенным лицом в течение двадцати лет. Вместе с ним мы наблюдали за развитием и наступлением всемирной катастрофы. Вместе с ним мы напрягали все силы для того, чтобы подать сигнал тревоги. А после того, как нас втянули в войну, я стал располагать властью для руководства нашими усилиями и организации вооружения. Но каким образом мог я приобрести знания? Вот в этом и состояло второе положительное качество Линдемана. Фредерик мог объяснить мне в ясных и четких выражениях суть вопроса. Сутки имеют всего лишь 24 часа, из которых не меньше семи часов необходимо тратить на сон, а три часа — на еду и отдых. Любой человек в моем положении погиб бы, если бы попытался погрузиться в такие глубины, куда нельзя было проникнуть, даже потратив на изучение целую жизнь. Но мне нужно было лишь вникать в практические результаты. Как только Линдеман сообщал мне свою точку зрения на все, что заслуживает внимания в этой области, я старался добиться того, чтобы по крайней мере некоторая часть этих страшных и непонятных истин воплотилась в конкретные решения»[571].

В последних трех предложениях Черчилль выразил основное предназначение консультативного аппарата и описал принципы его эффективного использования.

Личный аппарат Уинстона Черчилля в годы Второй мировой войны состоял из четырех личных секретарей — Энтони Бевира, Джона Мартина, Джона Пека и Джона Колвилла. Возглавлял личный аппарат Эрик Сил, которого Черчилль привел с собой из Адмиралтейства.

Принимая управленческие решения, Черчилль всегда старался использовать сырую информацию, данные из первых рук. Это позволяло ему составить беспристрастное мнение о ситуации, неискаженное прохождением информации через многочисленные коммуникационные каналы.

Несмотря на несомненные преимущества такого подхода, на практике ему далеко не всегда удавалось использовать первоисточники. Как правило, объем поступающей информации был настолько велик, что не то чтобы прочитать, даже просто рассортировать ее самостоятельно было просто нереально. Для этого Черчилль и создал свой личный аппарат. По словам Джона Мартина: «Нашей основной обязанностью было следить за тем, чтобы все проходило гладко. Мы должны были сделать так, чтобы премьер-министр увидел все, что ему следовало увидеть, и был огражден от ненужного участия»[572].

Одновременно с фильтрующими функциями секретари Черчилля нередко выполняли и функции аттенюатора.

«Будучи не в духе, премьер иногда направлял министрам и главам различных ведомств очень жесткие послания, — вспоминает Джон Мартин. — Нужно было следить за тем, чтобы ситуация не стала слишком неприятной».

В таких случаях секретари брали на себя смелость придерживать телеграммы, передавая их содержание в более выдержанной форме[573].

Основное качество, которое Черчилль культивировал в отношениях со своим личным аппаратом, было доверие. Политик доверял своим секретарям, зная, что, если он где-то оступится, они его поддержат, а если где-то ошибется в высказываниях и мнениях, они его подправят. Свой личный аппарат он воспринимал как семью. «Когда вас принимали в штат Уинстона, с вами сразу начинали обращаться как с полноценным членом семьи, — вспоминает один из секретарей. — К вам всегда проявляли полное доверие, как в официальном, так и в личном плане»[574].

Именно благодаря тому, что Черчиллю удалось создать команду преданных помощников, он мог со спокойным сердцем, зная, что его не подведут, делегировать часть своих полномочий. Так, например, британский политик доверял секретарям составление черновых набросков для писем и телеграмм.

Один из личных секретарей премьера Джон Колвилл записал незадолго до окончания Второй мировой войны в своем дневнике:

«Просматривая сообщения и письма, которые выходили в свет за подписью премьер-министра, я часто думаю, насколько трудно будет историкам определить, где „настоящий Черчилль“, а где „его школа“. За эти годы мы, секретари, все научились очень хорошо имитировать его эпистолярный стиль. Все речи Уинстона и большинство его записок написаны им лично, чего нельзя сказать о письмах и телеграммах»[575].

Официальный биограф Уинстона Черчилля сэр Мартин Гилберт, проведший не один день в архивах, замечает по этому поводу:

«Просматривая свою корреспонденцию, Черчилль часто давал указания о том, наброски ответов к каким письмам ему необходимо подготовить. Его собственные архивы и государственный архив содержат много таких набросков и переписку относительно их содержания. Некоторые из набросков представлены в нескольких вариантах. Также в архивах имеется множество заметок и инструкций самого Черчилля, в которых он описывал, что должен содержать тот или иной набросок»[576].

Следуя примеру Черчилля и культивируя доверительные отношения, современные менеджеры могут создать надежные личные аппараты, которые не только облегчат жизнь своим боссам, но и повысят эффективность управленческого процесса.

Выше уже упоминалось, что в 1911 году, когда Уинстон Черчилль приступил к формированию военно-морского штаба, его инициатива вызвала множество нареканий в Адмиралтействе. На самом деле в столь негативной реакции не было ничего необычного. Конфликт между линейными и штабными специалистами уже заложен в самом факте создания административного аппарата. Нередки случаи, когда административный штат раздувается до немыслимых размеров. Не неся непосредственной ответственности за производственный процесс, они стягивают на себя бо́льшую часть ресурсов, чем вызывают неприязнь и недоверие со стороны линейных коллег.

Аналогичная ситуация произошла и с военно-морским штабом. Адмиралы боялись, что, благородная по замыслу, на практике идея создания штаба приведет к формированию подразделения элитных офицеров. На флоте опасались, что, будучи полностью оторванным от военных действий и занимаясь исключительно вопросами планирования, штаб станет навязывать свои теоретические разработки боевым капитанам, а это неминуемо приведет к возникновению споров и конфликтных ситуаций.

Черчилль разделял эти опасения. Он прекрасно понимал, что создание нового ведомства с консультативными функциями может привести к возникновению серьезных трений и вместо того, чтобы улучшить процесс ведения боевых действий, наоборот, создаст лишь дополнительные трудности.

Для того чтобы успокоить боевых офицеров, Черчилль сразу дал понять, что формирование штаба нисколько не умалит их полномочий. «Война на море одновременно и проще и жестче, чем война на суше, — подчеркивал он. — Командиры эскадр и прочая исполнительная власть на флоте оказывают гораздо более прямое и личное воздействие на своих подопечных, чем генералитет сухопутных армий. Особенно это заметно в современных условиях. Искусство умело и уверенно управлять огромным флотом в критических ситуациях — важнейшее качество адмирала. Поэтому практические навыки мореплавания, навигации и судовождения ни при каких условиях не должны быть принижены».

По мнению Черчилля, штабные офицеры созданы не для того, чтобы усложнять, а наоборот — чтобы облегчить жизнь своим корабельным коллегам. «Формирование штаба не означает установку новых профессиональных стандартов. Не означает это и путь к продвижению нового класса офицеров. Штаб будет готовить и обучать тех офицеров, которые после своей выдающейся морской службы решат заняться более сложными проблемами, которые их уже ожидают здесь. Штаб позволит проанализировать, развить и найти применение практическому опыту, накопленному в нашем историческом прошлом и в современных событиях. Эти данные будут собраны в одном месте. Они будут служить хорошим подспорьем и дополнительным руководством для всех тех, кто будет в мирное или военное время определять военно-морскую политику нашей страны. Это будет мозговой центр, превосходящий по своему потенциалу способности любого человека, каким бы одаренным и усердным он ни был»[577].

С проблемой совместимости линейных и штабных полномочий Черчиллю придется еще не раз сталкиваться в своей жизни. Стоя у истоков военно-морского штаба, он, тем не менее, всегда выступал против создания структур с чисто консультативными функциями. В конце августа 1942 года лорд-хранитель печати сэр Стаффорд Криппс предложит Черчиллю сформировать независимый директорат военного планирования. В него должны были войти три высокопоставленных человека, которые наблюдали бы за работой объединенных штабов.

В представлении Криппса:

«Директорат военного планирования должен пристально следить за всей стратегией войны, изучать все будущие операции. На каждом театре войны должен быть единый командующий, обладающий полной властью над всеми военно-морскими, сухопутными и военно-воздушными силами. Эти командующие, при которых будут находиться небольшие объединенные штабы, должны подчиняться непосредственно директорату военного планирования»[578].

Черчилль оценил это предложение. С точки зрения планирования оно показалось ему «идеальным»: «Новый директорат, занимающийся исключительно планированием и наделенный всеми полномочиями в области руководства и контроля, мог бы действовать свободно. Ему не нужно было бы отвлекаться на повседневные дела, которыми вынуждены заниматься начальники штабов».

Однако, рассмотрев предложение Криппса с позиций общей организации и практического применения, Черчилль пришел к выводу, что оно не будет работать в реальных условиях. «Я считал его необоснованным теоретически и недейственным на практике, — объясняет он. — Основной принцип руководства состоит, по моему мнению, в том, что планы должны формулироваться людьми, обладающими властью и ответственностью для их реализации. Создание директората военного планирования, оторванного от штабов вооруженных сил, несущих ответственность за действия, было бы порочным в принципе, ибо возникли бы два соперничающих органа — один ответственный, а другой безответственный, но оба имеющие номинально равный статус. Нетрудно предвидеть опасности и антагонизм, порождаемые такой системой. Любой умный человек может составлять планы обеспечения победы в войне, если он не несет ответственности за их реализацию»[579].

Черчилль предпочитал такие структуры, которые могли не только совещаться, но и были бы способны принимать ответственные решения. Именно поэтому в годы Второй мировой войны он нередко обрушивался с критикой на Министерство иностранных дел, ставя его сотрудникам в упрек чрезмерную суетливость и неспособность прийти к окончательным решениям. Личный секретарь главы Форин-офиса Пирсон Диксон записал однажды по этому поводу в своем дневнике:

«Премьер-министр очень недоволен МИДом, хотя и не совсем последователен в своей критике. С одной стороны, он обвиняет нас в том, что мы очень деятельны, нарушая известную максиму Талейрана „Surtout pas trop de zèle“[580]. Но также он обвиняет нас в незавершенности. По его словам: „Если попросить Форин-офис составить бумагу по какому-нибудь вопросу, посмотрите на нечетные пункты их записки — одно мнение, посмотрите на четные — совершенно другое. А самое главное, никаких практических действий“»[581].

Аналогичное недовольство Черчилля Министерством иностранных дел можно найти в дневниках других его коллег. Например, будущий премьер Гарольд Макмиллан, упоминая о принципах управления своего великого предшественника, отмечал, что, по мнению Черчилля, следует «откинуть прочь все эти бюрократические предложения Форин-офиса, которые звучат очень красиво, но совершенно не работают на деле»[582].

Черчилль считал, что при организационном инжиниринге вопросу совместимости линейных и штабных полномочий необходимо уделять особое внимание. То, какими именно принципами руководствовался британский политик при формировании различных организационных структур и как он реализовывал этот процесс на практике, мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 11. Основные принципы организационного инжиниринга

Прежде чем перейти к описанию особенностей формирования организационных структур, остановимся сначала на тех принципах организационного инжиниринга, которые Уинстон Черчилль использовал в своей практике.

К ним относятся:

— ориентация на стратегию;

— разработка структуры сверху вниз;

— усиление ответственности;

— специализация рабочих заданий;

— интеграция и координация;

— проведение организационного мониторинга.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

За свою многолетнюю карьеру менеджера Черчилль не раз принимал участие в проектировании организаций. Им были сформированы различные структуры — министерства, департаменты, комитеты, — в работе с которыми Черчилль придерживался одного и того же правила: выбор организационной структуры определяется исходя из тех целей, которые она должна достигнуть. В этом плане он сделал характерную ремарку в одном из писем Дэвиду Ллойд Джорджу, когда назвал кабинет министров «политическим инструментом, предназначенным для достижения определенных целей»[583]. Упоминая о своем правительстве периода Второй мировой войны, Черчилль скажет, что оно было создано для «руководства делами Его Величества внутри страны и за границей при помощи любых средств, в наибольшей степени отвечающих национальным интересам»[584].

Спустя годы американский исследователь Альфред Чандлер проведет подробный анализ, как со временем изменялись организационные структуры многих крупнейших компаний. Результат своих исследований он сформулирует в афористичной форме: «Стратегия определяет структуру»[585].

Сегодня это положение стало аксиомой управления, без него не обходится создание ни одной эффективной организации. «Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам», — предупреждает Питер Друкер всех охотников найти идеальную структуру: своеобразный философский камень менеджмента, который при любых условиях превращал бы операционную деятельность компаний в золото[586].

При организационном инжиниринге Черчилль старался разрабатывать структуры сверху вниз. Он объяснял это следующим образом на примере военно-морского штаба:

«Нельзя формировать штаб, как строишь дом — снизу вверх, а в заключение поместить на крыше начальника штаба, словно дымовую трубу. Нет, в этом вопросе следует придерживаться иных принципов. Сначала необходимо сформировать группы специалистов наверху, которые, следуя предписанным правилам, определят в деталях, какие функции будут выполнять их подразделения»[587].

Следуя этому правилу, Черчилль, уже в качестве премьер-министра, сначала сформировал военный кабинет и только затем перешел к определению перечня министерств и подбору их руководителей.

Следующий принцип, которого придерживался Черчилль при формировании организационных структур, заключается в усилении ответственности. Другими словами, органы, отвечающие за стратегическое планирование и осуществляющие общее руководство путем принятия коллективных решений, должны состоять из людей, которые не только выполняют совещательные функции, но и несут непосредственную ответственность за конкретные процессы. По словам самого Черчилля, «в любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет»[588].

В современном бизнесе к таким структурам могут быть отнесены комитеты, советы директоров, инициативные группы, конструктораты и различного рода команды.

В самый разгар Первой мировой войны, в ноябре 1916 года, британский политик Эдвард Керзон предложил премьер-министру Герберту Асквиту для повышения эффективности управления военными, внешнеполитическими и внутренними вопросами создать небольшой военный кабинет. В него должны были войти министры, не привязанные к конкретным министерствам, так называемые министры без портфелей. По замыслу Керзона — не отвлекаясь на решение операционных вопросов в своих ведомствах, члены вновь созданного военного кабинета смогут полностью посвятить себя разработке общих концепций и принятию стратегических решений.

Асквит отверг это предложение. Однако долго идеям Керзона лежать в чулане не пришлось. Уже буквально на следующий месяц в десятом доме на Даунинг-стрит появился новый хозяин — выходец из Уэльса[589] пятидесятитрехлетний Дэвид Ллойд Джордж. В отличие от предшественника, он заинтересовался предложениями своего коллеги и согласился сформировать военный кабинет с министрами без портфелей.

Черчилль, занимавший в правительстве пост министра военного снабжения, не разделял этих нововведений. В мае 1918 года он написал Ллойд Джорджу:

«Уважаемый премьер-министр, я всегда старался по мере возможностей знакомить Вас с моей точкой зрения и давать совет, когда Вы этого просили, но я не могу нести никакой ответственности за нынешнюю политику. В настоящее время только члены военного кабинета имеют право принимать решения, и их полномочия не могут быть разделены другими министрами, которых время от времени приглашают на заседания, чтобы военный кабинет мог заслушать их точку зрения по тому или иному вопросу. Я не согласен с тем, что предложенный Керзоном метод управления может быть успешен»[590].

Черчилль отлично понимал, что такая система значительно сужает его полномочия как министра. Фактически в правительстве существовал орган, проводящий политику независимо от желаний и предложений руководителей министерств, которые несли непосредственную ответственность за те или иные вопросы. По мнению политика, подобная практика нарушала принцип соответствия. «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий», — неоднократно напоминал Черчилль Ллойд Джорджу[591]. Кроме того, считал он, управление страной с помощью военного кабинета может привести к потере общего контроля над ситуацией, усилению оппозиции — Консервативной партии — и падению правительства.

Черчилль предложил создать новый кабинет из функциональных министров, который смог бы претворять в жизнь политические решения независимо от военного кабинета. Однако премьер остался непреклонен. Заметив, что существующая система идеально подходит для военных условий, Дэвид Ллойд Джордж пообещал внести корректировки после окончания боевых действий и подписания перемирия.

«Я собираюсь сформировать новый кабинет наподобие тех, которые были у Гладстона, — заявил он. — В него войдут десять или двенадцать человек. Это будут влиятельные министры, в зависимости от возглавляемых ими ведомств или занимаемого положения»[592].

Премьер сдержал свое обещание. После завершения Первой мировой войны в декабре 1918-го — январе 1919 года он сформировал новый кабинет, в состав которого вошли как руководители ведомств, так и министры без портфелей. Вошел в его состав и Уинстон Черчилль, возглавивший сразу два ведомства — Министерство военно-воздушных сил и Военное министерство.

Черчиллю пришлось вновь столкнуться с этой особенностью организационного инжиниринга спустя двадцать лет, когда мир окутал мрак нового противостояния. Осенью 1939 года в прессе активно обсуждался состав нового военного кабинета. Тон задавали политические аналитики из знаменитой лондонской газеты «The Times». Они считали, что военный кабинет должен состоять из пяти-шести министров, свободных от руководства конкретными ведомствами. Так же, как это было с Дэвидом Ллойд Джорджем, Черчилль выступил с активной критикой подобных предложений.

«Группа государственных мужей, какое бы важное положение каждый из них ни занимал, будучи оторвана от текущих дел, превратится в серьезную помеху для министров, возглавляющих ключевые ведомства, — убеждал он. — Члены военного кабинета не несут непосредственной ответственности за те события, которые происходят ежедневно. Они могут принимать важные решения, они могут советовать по общим вопросам до или после свершения определенных событий. Но они не могут сравниться с главами министерств, например с первым лордом Адмиралтейства или военным министром, — с теми людьми, которые досконально знают свой предмет и пользуются поддержкой профессионалов, разделяющих с ними груз ответственности за происходящее».

Также Черчилль обратил внимание на проблему доверия между функциональными министрами и их коллегами без портфелей:

«Члены военного кабинета будут вести себя недоверчиво по отношению к руководителям министерств, которые вооружены фактами и цифрами. Они будут превращаться все больше и больше в теоретических супервайзеров и комментаторов. Они будут прочитывать ежедневно массу материала. При этом они понятия не имеют, как применить прочитанное на практике, да еще так, чтобы не причинить больше вреда, чем пользы. Они смогут разве что выступать арбитрами и улаживать межведомственные споры»[593].

Премьер-министр Невилл Чемберлен первоначально собирался сформировать военный кабинет из шести человек, однако под давлением обстоятельств был вынужден расширить его до одиннадцати членов. В состав нового кабинета вошли как руководители ведомств (в их числе военно-морской министр Черчилль), так и начальники штабов. «Это было первой очень серьезной ошибкой, — замечает по этому поводу американский исследователь Стивен Хэйворд. — В отличие от министров, начальники штабов не отвечали перед парламентом и избирателями. Будучи ответственными лишь за составление планов, их участие в заседаниях военного кабинета только усложняло и замедляло принятие операционных решений. Проблема координации такого множества гражданских и военных ведомств стала слишком большой, чтобы ее можно было разрешить на уровне военного кабинета»[594].

11 мая 1940 года — на следующий день после назначения на пост премьер-министра — к формированию военного кабинета приступил Уинстон Черчилль.

Наконец-то, после двадцати лет утомительных споров, он мог сформировать кабинет по своему усмотрению. На самом деле все было далеко не так однозначно. Политическое положение Черчилля было настолько шатким, что, принимая организационные решения, он вынужден был действовать осмотрительно и тщательно выверять каждый шаг.

В первую очередь, для того чтобы военный кабинет был более управляем и нацелен вместо бесконечных обсуждений на принятие конкретных решений, Черчилль сократил число его членов с одиннадцати до пяти человек. Теперь что касается привлечения министров без портфелей. Полностью отказаться от них Черчилль не мог. Для начала, чтобы не портить отношения с собственной партией, он оставил в военном кабинете бывшего премьер-министра консерватора Невилла Чемберлена, назначив его лордом-председателем совета. Вторым консерватором стал Эдвард Галифакс, возглавлявший Форин-офис. От лейбористов Черчилль ввел в кабинет лидера партии Клемента Эттли, сделав его лордом-хранителем печати.

Чтобы уравновесить партийные весы, Черчилль был вынужден включить в состав кабинета еще одного лейбориста — заместителя Эттли по партии Артура Гринвуда. Гринвуд стал единственным членом военного кабинета, у которого не было портфеля. Черчиллю удастся нивелировать эту особенность, приглашая на заседания кабинета министров, представляющих три партии, — первого лорда Адмиралтейства Аль берта Александера (лейборист), военного министра Энтони Идена (консерватор) и министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера (либерал).

Впоследствии состав военного кабинета будет меняться, а сама численность то увеличиваться, то сокращаться. Неизменным останется лишь принцип усиления ответственности. В феврале 1942 года, после вынужденной кадровой перестановки, Черчилль сможет наконец реализовать этот принцип в полном объеме:

«Я теперь полностью провел в жизнь мою точку зрения о том, что члены военного кабинета должны одновременно занимать ответственные посты и не быть просто советниками по общим вопросам, в обязанность которых входило бы лишь обдумывать, говорить и принимать решения в результате компромиссов или большинства голосов»[595].

Один из наиболее эффективных инструментов, которые Черчилль использовал в процессе организационного инжиниринга, состоял в функциональном разделении рабочих заданий между различными группами людей. Как он сам выразился, для управления крупномасштабными проектами следует «разделить функции между ведомствами, передать им необходимые права и полномочия для выполнения порученных работ, а также за руководителем каждого из ведомств закрепить соответствующую ответственность»[596].

В терминах современного менеджмента этот процесс получил название департаменализация . (Иногда его также называют специализацией рабочих заданий.) Основная идея подобной специализации сводится к тому, чтобы максимально использовать преимущества разделения труда и препятствовать перегрузке руководства.

Современными исследователями построения эффективной организации разработаны несколько моделей департаменализации — функциональная, дивизионная, командная и системная. Все они имеют свои преимущества и недостатки и применяются в зависимости от условий, в которых функционирует та или иная организация.

Возглавляя министерства, Черчилль, безусловно, проводил их деление на департаменты и отделы. Как правило, в данном случае использовалась традиционная функциональная модель, представляющая мало интереса для современных менеджеров. Но что для них действительно может быть полезно — как Черчилль осуществлял функциональное разделение рабочих заданий на практике. Занимая пост премьер-министра, он проводил подобное деление не только среди ведомств и департаментов. Например, летом 1942 года он применил этот принцип в масштабе целых фронтов.

В августе 1942 года, после серии военных неудач в Северной Африке, Черчилль лично отправился в Египет, чтобы разобраться в ситуации и на месте принять корректирующие решения. В первую очередь он отстранил главнокомандующего войсками на Среднем Востоке генерала Клода Окинлека.

Во-вторых, внимательно проанализировав сложившуюся ситуацию, британский премьер пришел к выводу, что изменения необходимы и в самой организации. Главнокомандующему на Среднем Востоке подчинялись все британские силы в Северной Африке, Сирии, Палестине, Ираке и Персии. По мнению Черчилля, столь огромная нагрузка стала одной из основных причин неэффективности командования Окинлека. Премьер решил использовать функциональное разделение, разбив этот объем между двумя фронтами: Ближневосточным, отвечающим за Египет, Сирию и Палестину, и Средневосточным, отвечающим за Ирак и Персию.

Первоначально военный кабинет скептически отнесся к предложению Черчилля[597]. Однако после дополнительных размышлений его члены изменили свою точку зрения, заметив в ответной телеграмме, что «восхищены решением о командовании в Персии и Ираке». Полковник Ян Джейкоб вспоминал:

«Премьер-министр был очень доволен, получив этот ответ военного кабинета. Он стал шагать взад-вперед по своей спальне, повторяя: „Я знаю, что снес этим утром замечательное яйцо!“»[598].

Этот пример не означает, что для повышения эффективности рабочих заданий Черчилль всегда прибегал к функциональному разделению — он смотрел по ситуации и принимал решение, исходя из имеющихся данных. Например, в октябре 1941 года для оптимизации совместных операций сухопутной армии и военно-воздушных сил Черчилль решил, что командующему сухопутными силами должно «принадлежать верховное право распоряжаться авиацией как во время боя, так и на подготовительной стадии»[599].

Для того чтобы избежать недопонимания и двусмысленностей, Черчилль (уже не как премьер, а в качестве министра обороны) составил записку, в которой отметил:

«Главнокомандующий сухопутными силами укажет военно-воздушным силам цели и задачи, выполнения которых он требует как во время предварительной атаки на тыловые сооружения противника, так и в ходе самого сражения. Задача главнокомандующего военно-воздушными силами — использовать в этих целях самым эффективным образом максимум своих средств. Это относится не только к эскадрильям, выделенным для постоянного взаимодействия с армией, но и ко всей авиации, имеющейся на этом театре военных действий. Поскольку интересы обоих главнокомандующих совпадают, не приходится опасаться возникновения каких-либо трудностей»[600].

Главным принципом, которым руководствовался Черчилль при функциональном разделении и объединении, — все изменения должны повышать эффективность, а не создавать дополнительные трудности при выполнении рабочих заданий. Например, когда американцы решат объединить командование на Средиземноморском театре военных действий с операцией высадки союзных войск в Нормандии под началом одного верховного главнокомандующего, Черчилль выступит категорически против этого предложения.

Разумеется, в первую очередь его не устраивало это с политической точки зрения, поскольку речь шла о верховном главнокомандующем из США. Но также британский премьер считал это решение ошибкой с точки зрения менеджмента. По его мнению, введение должности верховного главнокомандующего всеми операциями западных союзников против Германии внесет неразбериху в существующую цепочку команд между объединенным англо-американским штабом и двумя правительствами. «Расхождения, которые носят в равной мере и политический, и военный характер, должны будут по-прежнему устраняться существующими методами консультаций между объединенным англо-американским штабом и нашими двумя правительствами, — заметил он. — Это означает, что верховный главнокомандующий на практике убедится в ограниченности своих функций, а его действия не будут затрагивать главных политических и стратегических решений, которые должны приниматься только существующими сейчас методами. С другой стороны, если верховному главнокомандующему будет действительно дано право принимать решения, деятельность объединенного англо-американского штаба окажется фактически излишней, и сразу же возникнет напряженность в отношениях между правительствами и верховным главнокомандующим. Не вдаваясь в вопрос о личностях, можно усомниться в том, что найдется такой офицер, который был бы в состоянии принимать решения по огромному кругу проблем, которыми теперь занимаются главы правительств с помощью объединенного англо-американского штаба»[601].

Рассмотрев доводы британского премьер-министра и еще раз проанализировав ситуацию, американский комитет начальников штабов откажется от своей затеи с единым верховным главнокомандующим и вернется к прежней системе с двумя верховными главнокомандующими на двух театрах военных действий — Средиземноморском и Западноевропейском. Первый возглавил фельдмаршал Гарольд Александер, второй — генерал армии[602] Дуайт Эйзенхауэр.

Наконец, последний принцип, которым руководствовался Черчилль при формировании организационных структур, заключался в использовании механизмов координации и интеграции различных подразделений.

«Людей следует прежде всего учить „сосредоточиваться на основном“. Это, несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок, но это только первый шаг, — делился политик своим опытом. — Второй этап — это общее согласование усилий путем полной координации, когда всякая, даже самая малая часть действует все время на полную мощность»[603].

При этом главным должно оставаться единство цели. Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу: в пределах одной организационной структуры недопустимо, чтобы правая рука не знала о том, что делает левая или нарочно шла вразрез с этим. Нарушение этого принципа приводит к возникновению серьезных проблем и трудноразрешимых конфликтов.

Интеграция и координация позволяют воплотить в жизнь основную идею создания организаций — идею синергии, когда общий эффект от всех подразделений превышает сумму тех достижений, которых смогли бы добиться каждое подразделение в отдельности. «Вместе мы сила» — в организационном инжиниринге это не просто красивый лозунг, это определение эффективности.

Придавая огромное значение интеграции и координации, при создании новых структур Черчилль старался максимально повышать степень их сотрудничества между собой. Например, при формировании военно-морского штаба в 1912 году он отмечал, что поддержка «постоянного, свободного и неформального обмена мнениями между различными подразделениями является первостепенной и должна носить обязательный характер». Для этого, указывал Черчилль, «начальнику штаба предписано проводить частые встречи — так называемые штабные заседания — с руководителями подразделений, чтобы каждый из директоров был в полном курсе дел о тех работах, которые ведутся у его коллег»[604].

Черчилль также предпринял дополнительные шаги, чтобы не только повысить степень сотрудничества внутри вновь созданного штаба, но и обеспечить его взаимодействие с существующими образованиями. «Необходимо, чтобы между штабом Адмиралтейства и Генеральным штабом сухопутных войск была обеспечена тесная и полноценная кооперация, — подчеркивал британский политик. — Соответствующие связи также необходимо установить между военно-морским штабом и другими государственными ведомствами, которые затрагивают те или иные аспекты его работы»[605].

Черчилль развил принцип синергии, переведя его из плоскости организационных структур в плоскость решения национальных проблем и реализации крупномасштабных проектов. Например, когда в 1909 году возглавляемое им Министерство торговли столкнулось с ростом в стране безработицы, он отказался решать эту проблему силами только своего ведомства, предложив создать межведомственный комитет, в который вошли бы представители многих министерств и организаций.

В понимании Черчилля Министерство торговли должно было стать аналогом разведывательной службы в армии. «Разведывательная служба не определяет военную политику, она не управляет войсками, она не занимается интендантством и покупкой провианта, она не выполняет полевых работ, не выбирает штабных офицеров, она не оплачивает счета. Разведывательная служба изучает военные действия со всех возможных позиций, она собирает, просеивает и проверяет информацию, — писал Черчилль в одном из посланий министру финансов Дэвиду Ллойд Джорджу. — Разведывательная служба разрабатывает планы, она оценивает численность и диспозицию вражеских сил, она определяет, какие ресурсы необходимы для победы. Перенося это на решение проблемы с безработицей, Министерство торговли должно на основе собранной информации составлять ежегодный прогноз уровня безработицы. Я не думаю, что будет возможно указать какой-то конкретный процент. Мне кажется, мы сможем ограничиться пятибалльной шкалой: очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо и очень плохо. Каждая из этих оценок будет иметь свой количественный показатель»[606].

Дальше, предлагал Черчилль, прогнозы Министерства торговли «должны быть переданы всем смежным ведомствам» и вынесены на обсуждение в межведомственном комитете. «Я уверен, — говорил он, — что если пять или шесть представителей из Министерства торговли, финансов и департамента местного самоуправления соберутся вместе за круглым столом, они смогут добиться гораздо большего, чем достигнуто в настоящий момент»[607].

Черчилль считал, что «подобная координация и совместное изучение проблем с привлечением специалистов из трех-четырех ведомств является единственным способом избежать наложения рабочих заданий, возникновения трений и трудностей». По его мнению, «это позволит выработать надежную и последовательную политику, несмотря на многочисленные интересы каждого ведомства»[608].

Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу, что организационный инжиниринг не заканчивается формированием организационной структуры. Это всего лишь первый этап, после которого необходимо проведение постоянного мониторинга для выявления и своевременного устранения всевозможных сбоев. При этом нередки были случаи, когда при обнаружении целой серии цепля \ющихся друг за друга организационных проблем Черчилль решал вопрос кардинально, заменяя одну структуру другой. Так, например, произошло в декабре 1940 года, когда премьер упразднил производственный комитет — «огромное, аморфное и совершенно неэффективное формирование» (как выразился один из помощников Черчилля) — и создал на его месте два комитета с упрощенными структурами.

«Новый производственный комитет представлял собой небольшое формирование из трех членов: министра снабжения, министра труда и министра торговли, — отмечает полковник Ян Джейкоб. — Председателем комитета был назначен министр труда. Также был создан новый комитет импорта. В его состав во шли министр снабжения, министр торговли и министр продовольствия. Этот комитет должен был обеспечить более эффективное выполнение программы по импорту товаров, которая последнее время давала сбои. Также в задачи комитета импорта входило налаживание координации при разгрузке портов и транспортировке грузов из портов в пункты назначения»[609].

При проведении мониторинга Черчилль не только отслеживал вопросы организационной структуры, но и проверял принятые процедуры. Например, в бытность министром внутренних дел, проанализировав существующий процесс оформления преступников, он обнаружил, что все люди, доставляемые в полицию, проходят через одинаковую процедуру: дактилоскопия, фотографирование и запись в базу данных. Черчилль нашел эту систему неэффективной. Он предложил ввести градацию преступников по степени совершенных преступлений и уже в зависимости от нее усложнять или, наоборот, упрощать процедуру их оформления[610].

Все описанные в этой главе принципы позволили Черчиллю формировать слаженно работающие организационные структуры, которые были эффективны при достижении намеченных целей и реализации принятых решений. В следующей главе мы остановимся непосредственно на типах организационных структур, которые британский политик использовал в своей управленческой деятельности.

Глава 12. Организационная структура

В 1919 году Черчилль выступил с предложением объединить три военных ведомства — Министерство военно-воздушных сил, Адмиралтейство и Военное министерство — в одно: Министерство обороны. Это было непростое решение, которое следует рассматривать в двух плоскостях. С одной стороны, политик преследовал личные интересы, позиционируя себя на место главы нового образования. С другой стороны, создание общего министерства было рациональным решением с точки зрения менеджмента.

Во-первых, объединение трех министерств привело бы к значительному сокращению аппарата, а следовательно, и расходов на их содержание. Принимая во внимание, что Первая мировая война завершилась, а нового военного конфликта не приходилось ожидать, даже по самым пессимистичным оценкам, еще лет десять, сокращения в военной сфере были более чем благоприятны для государственной казны, у которой и без того хватало проблем в послевоенном обустройстве страны.

Во-вторых, слияние трех ведомств полностью соответствовало представлениям Черчилля о великой силе координации. До этого все три министерства отстаивали свои интересы, что приводило к постоянным трениям при распределении ограниченных ресурсов. При создании же Министерства обороны эта проблема хотя и продолжала иметь место, но приводила уже не к столь неприятным последствиям.

Со своими предложениями Черчилль обратился к первому министру короля Дэвиду Ллойд Джорджу:

«На повестке дня несколько вопросов. Необходимо:

а) определить обязанности сухопутных войск, флота и авиации на следующие пять или десять лет. Также необходимо определиться, за что они будут отвечать;

б) обсудить с экспертами, какие мероприятия и средства необходимы, чтобы они могли справиться с возложенной на них ответственностью;

в) выделить и распределить необходимые финансовые ресурсы.

Но все эти вопросы нельзя решать, пока не будет определено, либо вы возглавите длинные и запутанные разбирательства споров и проблем, имеющихся между тремя родами войск, либо вы поручите это министру обороны, который напрямую будет работать с вами и с Казначейством»[611].

После продолжительных размышлений и консультаций с Черчиллем и другими британскими политиками Дэвид Ллойд Джордж откажется создавать единое Министерство обороны. На тот момент Британия просто оказалась не готовой к предложениям нашего героя, который опередил свое время на сорок пять лет. Только в 1964 году, при Александре Дуглас-Хьюме, будет создано полноценное Министерство обороны, объединившее Военное министерство, Министерство авиации, Министерство военно-воздушных сил и Адмиралтейство. В 1971 году в Министерство обороны также вошло Министерство военно-воздушного снабжения.

Что касается Уинстона Черчилля, то он от своей идеи с Министерством обороны не откажется. В мае 1940 года, став премьер-министром, он создаст указанное ведомство, назначив себя его руководителем. Однако это уже будут совершенно другие условия и совершенно другое министерство.

В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.

Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название механистических структур . В их основе лежала теория бюрократии, разработанная немецким социологом Максом Вебером в 1900-х годах. Для механистических структур характерны высокая специализация рабочих заданий, жесткая департаменализация, развитая иерархия управления, высокий уровень формализации с наличием огромного количества правил и всевозможных предписаний, а также ограниченный информационный обмен между сотрудниками.

Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью»[612].

В начале 1960-х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.

Именно в этот период начались разработки новых типов организационных структур, которые за свою приспособленность к внешним изменениям получили название адаптивные или органические . Отличительными особенностями таких структур стало отсутствие жесткой стандартизации при определении рабочих заданий и повышение степени участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений.

Безусловно, Уинстон Черчилль ничего не слышал об адаптивных организационных структурах. Однако на интуитивном уровне, возглавив в 1940 году коалиционное правительство, он понимал, что ему придется работать в совершенно новых условиях, а для этого потребуется внести серьезные изменения в существующую систему управления.

Во-первых, согласно принципу соответствия — в связи с возложенной на него всеобщей ответственностью за все политические и военные решения британского правительства — Черчилль рассчитывал получить высшие полномочия как в политической, так и в военной сферах.

Во-вторых, в связи с тем, что перед британской армией стояли небывалые по масштабу и степени серьезности задачи, а также учитывая острую нехватку ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, Черчилль считал недопустимым проявление эгоистичных интересов со стороны различных родов войск. Все оказались в одной лодке, и грести следовало в одном направлении. А для того чтобы эта слаженность не осталась на бумаге и воплотилась в жизнь, необходимо было создание эффективного механизма координации сухопутных войск, военно-воздушных сил и военно-морского флота, о чем Черчилль говорил еще за двадцать лет до означенных событий.

В-третьих, ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

Черчилль нашел единое решение, удовлетворяющее всем трем условиям. Он создал новое ведомство — Министерство обороны — и назначил себя его главой. Благодаря совмещению должностей ему удалось сосредоточить в своих руках такую власть, какой не обладал ни один британский государственный деятель со времен лорда-протектора Оливера Кромвеля. Будучи премьер-министром, Черчилль полностью контролировал все политические вопросы. Став министром обороны, Черчилль также наделил себя высшими полномочиями и в военной сфере. Спустя годы он напишет, что благодаря совмещению двух постов он «получил возможность осуществлять всеобъемлющее руководство почти всеми аспектами военных действий. Такой метод руководства был принят потому, что каждый понимал, насколько близко мы находились от смерти и полного краха. Близка была не только смерть каждого из нас — это общий удел человечества, — но под угрозой находилось нечто несравненно более важное — само существование Британии, ее миссия и ее слава»[613].

Как министр обороны, Черчилль смог беспрепятственно координировать работу трех военных ведомств. Принимая во внимание, что была война и решение военных вопросов имело первостепенное значение, он не стал объединять сухопутные войска, военно-воздушные силы и военно-морской флот под эгидой одного министерства. Он решил осуществить координацию трех родов войск автономно, через доверенных лиц. К ним относились генерал-майор Гастингс Исмей, зять Черчилля Данкен Сэндис, а также близкий друг политика бизнесмен Оливер Литтелтон. Исмей выступал связующим звеном между премьер-министром и комитетом начальников штабов, Сэндис стал «специальным посредником» для взаимодействия с внутренними войсками и противовоздушной обороной, Литтелтон обеспечил связь со «всей областью военного производства»[614].

Также Черчилль сознательно решил не формировать в Министерстве обороны полноценный аппарат. «У меня никогда не было намерений преобразовать аппарат министра обороны в отдельное министерство, — комментировал он. — Существовало, однако, активно действовавшее под личным руководством премьер-министра военное отделение секретариата военного кабинета, которое в довоенные годы являлось секретариатом комитета имперской обороны. Во главе его стоял генерал Исмей. Главными его помощниками были полковник Холлис и полковник Джейкоб, а штат состоял из специально подобранных молодых офицеров, представлявших все три вида вооруженных сил. Этот секретариат стал штабом ведомства министра обороны»[615].

Согласно генералу Исмею, секретариат Министерства обороны выполнял четыре основные функции.

Во-первых, он держал Черчилля в «тесном контакте со всеми важными начинаниями министерств и других структур, занимающихся вопросами обороны».

Во-вторых, секретариат отмечал все дела, которые «требовали особого внимания» со стороны премьер-министра.

В-третьих, сотрудники секретариата должны были следить, чтобы инструкции Черчилля «выполнялись, и не было простоя».

В-четвертых, когда к решению какой-либо проблемы привлекалось несколько ведомств, секретариат должен был выступить между ними связующей нитью[616].

При этом основной приоритет для Черчилля как министра обороны заключался в его непосредственном взаимодействии с комитетом начальников штабов, который контролировал все военные действия, получая одобрение у британского премьера и военного кабинета.

В основном Черчилль не присутствовал лично на заседаниях комитета. Каждый день он получал подробный отчет обо всех обсуждениях от генерала Исмея. Исмей также согласовывал с премьером решения, требующие личного участия премьера. Иногда Черчилль поддерживал принятые решения, не собирая начальников штабов. В тех случаях, когда он хотел обсудить какие-то вопросы, организовывались дополнительные встречи со штабистами. В первые годы премьерства Черчилля на эти встречи приглашались также члены военного кабинета. Однако со временем последние стали посещать совместные заседания все реже и реже, оставляя вопросы ведения боевых действий премьер-министру и комитету начальников штабов.

Непосредственное взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов позволило британскому руководству принимать оперативные решения, быстро реагируя на изменения в окружающей среде. «Это было потрясающее взаимодействие, — вспоминает полковник Ян Джейкоб. — Из-за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Поэтому ему необходимо было иметь способный и сильный штаб. Таким штабом для него стали британские начальники штабов. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов»[617].

И наконец, третье, пожалуй, самое важное новшество, которое Черчилль ввел при создании Министерства обороны, относилось к полномочиям. Как премьер-министр Черчилль должен был определить обязанности министерства. Однако он этого делать не стал.

— Мы должны быть очень внимательны, чтобы не указывать слишком точно наши полномочия, — сказал он своему заместителю генералу Гастингсу Исмею.

Спустя годы, вспоминая эту фразу, Исмей заметит:

«Мы их и не указывали, при этом вся система работала просто восхитительно»[618].

В своих мемуарах Черчилль напишет:

«Конституция, говорил Наполеон, должна быть короткой и туманной. Я старался не определять точно свои права и обязанности. Я не просил у короля или у парламента каких-либо особых полномочий»[619].

Этой же практики Черчилль придерживался и с военным кабинетом. На конференции «большой тройки» в Тегеране Гарри Гопкинс заметит по этому поводу:

«Я очень долго и глубоко изучал британское законодательство — и обнаружил, что деятельность военного кабинета, его полномочия и состав нигде конкретно не определены. Я пришел к выводу, что полномочия военного кабинета означают именно то, что Уинстон Черчилль хочет, чтобы они означали в каждый конкретный момент»[620].

Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

Сформировав Министерство обороны, британский политик фактически сделал первый шаг на пути к адаптивной организации. В условиях перманентного кризиса и высокой степени неопределенности окружающей среды Черчилль сумел создать эффективный инструмент контроля над военными действиями и претворением в жизнь органичных, последовательных и, главное, оперативно реагирующих на внешние изменения управленческих решений.

10 сентября 1939 года британское торговое судно «Магдапур» подорвалось на мине около побережья Суффолка. 18 и 24 сентября на минах подорвались еще два судна — «Город Париж» и «Фрина». Во всех трех случаях взрывы произошли при «обстоятельствах, которые не имели должного объяснения»[621].

Новый тип мин представлял серьезную угрозу для британского судоходства, а следовательно, и всего материально-технического и продуктового снабжения Туманного Альбиона. Черчилль понимал, что для скорейшего разрешения возникшей проблемы необходимо привлечение разнопрофильных специалистов. Обычно в таких случаях он прибегал к созданию временных организационных структур — комитетов. Вновь созданный комитет должен был изучить оружие противника и найти соответствующие контр меры.

Первое заседание нового комитета состоялось 8 октября 1939 года. Ученым быстро удалось установить, что мины приводятся в действие магнитным полем кораблей. Однако поиск противоядия потребовал дополнительных исследований, времени на которые не хватало катастрофически. Пока британские специалисты вели разработки, от магнитных мин пострадали еще восемнадцать судов. 22 ноября Черчилль предложил активизировать усилия, создав «специальную группу», которая должна была собрать все данные у моряков, выживших в кораблекрушениях, и в минимально возможный срок приступить к практическим экспериментам[622].

Вечером этого же дня британским специалистам улыбнулась удача.

«Между 9 и 10 часами вечера постовые заметили, что какой-то немецкий самолет сбросил в море близ Шуберинесса крупный предмет на парашюте, — вспоминал Черчилль. — В этом районе у берега большие илистые участки, которые обнажаются при отливе, и мы тотчас поняли, что, какой бы это ни был предмет, мы сможем осмотреть и, возможно, даже извлечь его, когда вода спадет. Такой случай нельзя было упускать. В тот же вечер в Военно-морское министерство вызвали двух высококвалифицированных офицеров, Уври и Льюиса, из военно-морской лаборатории на корабле „Вернон“, которая занималась разработкой подводного оружия. Адмирал Паунд и я побеседовали с ними и выслушали их планы. В половине второго ночи они уже ехали на автомашине в Саут-Энд для выполнения опасного задания по вылавливанию предмета. Еще до рассвета 23 ноября, в кромешной тьме, с помощью сигнального фонаря они нашли мину в 500 ярдах от высшей линии прилива, но, так как в это время прилив уже начался, им удалось лишь осмотреть ее и провести подготовку к тому, чтобы заняться ею во время следующего отлива.

Эта важнейшая операция была предпринята в начале дня, и к этому моменту было установлено, что недалеко от первой мины в иле лежит вторая. Уври вместе со старшиной Болдуином занялись первой миной, в то время как их коллеги Льюис и матрос Вирнкомб ожидали на безопасном расстоянии на случай неполадок. После каждой заранее намеченной операции Уври сигнализировал Льюису, чтобы тот мог воспользоваться его опытом при обезвреживании второй мины. В конце концов потребовались объединенные усилия всех четырех человек для работы над первой миной. Их искусство и преданность делу были вознаграждены сторицей. В тот же вечер Уври явился со своими людьми в Военно-морское министерство и рапортовал, что мина извлечена в целости и находится на пути в Портсмут для детального осмотра. Я принял их восторженно. Собрав восемьдесят или сто офицеров и чиновников в нашем самом большом зале, я попросил Уври рассказать всю историю этой взволнованной аудитории, которая хорошо понимала, что здесь поставлено на карту»[623].

Эта встреча началась в одиннадцать часов вечера в кинозале Адмиралтейства.

— Я был очень напуган, — вспоминает Льюис, — я еще никогда не видел столько адмиралов и капитанов в своей жизни[624].

По ходу рассказа Льюиса Черчилль постоянно задавал наводящие вопросы:

— Вы трогали мину руками?..

— Был ли к мине прикреплен какой-нибудь парашют?..

— Где находится заряд?..

— Где находится запал?..

Когда Льюис ответил на эти вопросы, Черчилль опять взял слово:

— Итак, вы расчленили этого монстра, разобрали его на кусочки и сейчас можете спокойно их обследовать.

Немного помяв сигару во рту, глава Адмиралтейства обратился к Льюису:

— Теперь вы способны определить, как появилось это чудовище?

— Надеюсь, что да, — ответил молодой человек. Было уже за полночь. Подытоживая совещание, Черчилль сказал:

— Мы получили первое вознаграждение за наш труд, и нам всем следует воздать должное лейтенанту-коммандеру Льюису и его коллеге лейтенанту-коммандеру Уври[625].

Без преувеличения можно сказать, что попадание к англичанам двух мин сыграло ключевую роль в этой истории. «С этого момента наше положение полностью изменилось, — признает сам Черчилль. — Мы тотчас получили возможность применить результаты предыдущих исследований для разработки практических мероприятий по борьбе со специфическими особенностями этой мины. Все силы военно-морской науки были пущены в ход, и вскоре наши опыты стали давать практические результаты. Мы работали сразу по всем направлениям. Сначала были разработаны активные способы борьбы: новые методы траления и детонации запальных приспособлений. Затем — пассивные оборонительные меры для всех судов, движущихся по непротраленным или плохо протраленным каналам. Для этой второй цели была разработана чрезвычайно действенная система размагничивания судов путем опоясывания их электрическим кабелем. Эту систему немедленно применили на судах всех типов»[626].

Благодаря умелой организации Адмиралтейство смогло быстро справиться с новым оружием вермахта. Безусловно, свою роль в этой борьбе сыграл и счастливый случай. Не зря ведь говорят, что везет сильнейшим. Британские ученые были готовы к такому подарку. Не теряя ни минуты, они тут же пустили его в дело, быстро добившись практических результатов. 25 декабря Черчилль доложил премьер-министру Невиллу Чемберлену о «несомненном успехе», достигнутом в противодействии магнитным минам. «Размагничивание торговых и боевых кораблей представляет собой простой, быстрый и не очень дорогой процесс, — отмечал военно-морской министр, — так что можно с полной уверенностью заявить — опасность магнитных мин скоро не будет стоять у нас на пути»[627].

По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во-первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, «высококвалифицированных» специалистов, во-вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких-либо конкретных задач, получили отдельное название — проектные организации.

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, «максимум исследований, минимум действий»[628].

В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что «очень важно избегать следу ющей последовательности действий — обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, — лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой»[629].

По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из-за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.

— Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? — спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: — Вы получите совокупность их страхов[630].

Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:

— Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания[631].

Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер-министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:

«Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить — либо путем упразднения, либо путем объединения»[632].

В конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. «Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США», — обратился он к своим помощникам[633]. Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что-то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.

Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.

Во-первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.

И наконец, последнее — Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты[634], которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле»[635].

Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.

Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.

Как правило, Черчилль прибегал к этому способу организационного реинжиниринга, когда одна или несколько сфер деятельности начинали выходить на передний план, требовать от руководства больше внимания и потреблять столько административных ресурсов, что для успешной работы с ними требовалось выделение отдельных сил. Например, в начале Второй мировой войны, когда от способности британцев выдержать натиск люфтваффе зависело дальнейшее существование Туманного Альбиона, Черчилль создал отдельное Министерство авиационной промышленности, отвечающее за военное производство в столь критичной для национальной обороны области.

В конце 1943 года, понимая, что победа уже неизбежна, или, как выразился сам Черчилль, «окончательная победа казалась гарантирована»[636], он решил заняться проблемами послевоенного восстановления. Был подготовлен меморандум «Война — переходный период — мир», в котором отмечалось:

«Долг правительства Его Величества — подготовиться к решению задач, которые встанут перед нами в конце войны. Настоятельные нужды таковы: а) разумная схема демобилизации с учетом несомненной необходимости содержания значительных гарнизонов на оккупированных территориях противника; б) обеспечение нашего острова продовольствием в большем количестве, чем во время войны; в) возобновление экспортной торговли и восстановление нашего торгового флота; г) общий перевод промышленности с военных на мирные рельсы; и прежде всего д) обеспечение в переходный период работой всех трудоспособных людей, ищущих работу, в особенности бывших военнослужащих.

Существует целый ряд важных проблем, таких как просвещение, социальное обеспечение, восстановление наших разрушенных жилищ и городов, в отношении которых можно добиться значительной доли общего согласия уже в настоящее время. Эти меры необходимо в значительной степени подготовить сейчас, во время войны, приняв необходимое предварительное законодательство, которое могло бы вступить в силу в первые же дни переходного периода»[637].

Для решения этих задач в ноябре 1943 года Черчилль создал новое Министерство реконструкции. По замыслу британского премьер-министра, оно «должно было стать средоточием всех планов переходного периода»[638].

Нередки были случаи, когда для повышения эффективности и экономии средств Черчилль производил укрупнение, объединяя несколько ведомств в одно. «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников», — делился он своим опытом[639]. Так, например, в мае 1941 года британский премьер объединил Министерство снабжения и Министерство транспорта в Министерство военного транспорта.

Подобный эпизод в его карьере был не единственный и представляет собой весьма типичную ситуацию для организационного менеджмента. Но значительно больший интерес для нашего исследования связан с другим примером, когда Черчилль предложил в 1920 году сформировать Ближневосточный департамент.

Появление нового ведомства, по мысли его создателя, было связано с двумя положительными моментами. Во-первых, это позволило бы выработать последовательную и единую политику в отношении Палестины, Месопотамии и Аравии. Черчилль предлагал объединить под началом одного департамента функции, которые до этого были разнесены между четырьмя министерствами — Военным министерством, Министерством по делам Индии, Министерством по делам колоний и Министерством иностранных дел. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, участие в одном процессе сразу четырех ведомств сделало фактически «невозможным принятие и претворение в жизнь четких решений. Соперничество и постоянный конфликт интересов полностью парализовали инициативу по целому перечню крупномасштабных вопросов государственной политики»[640].

Кроме того, Черчилль считал, что создание нового департамента, проводящего единую политику, позволило бы значительно сократить расходы на управление в Ближневосточном регионе, которые и так уже превысили 45 миллионов фунтов стерлингов в год. «Я намерен сохранить ваши миллионы», — заявил он министру финансов Остину Чемберлену[641].

Черчиллю потребовалось свыше четырех месяцев, пока его предложение не было одобрено на заседании кабинета министров в последний день 1920 го да. Ближневосточный департамент вошел в состав Министерства по делам колоний. Глава министерства лорд Милнер, выступавший против предложений нашего героя, заявил премьер-министру Дэвиду Ллойд Джорджу, что отказывается принять на себя огромную ответственность, связанную с формированием нового департамента. Также он отметил, что не видит другого выхода, кроме как подать в отставку. 1 января 1921 года Ллойд Джордж предложил возглавить Министерство по делам колоний Уинстону Черчиллю. Это было то самое ведомство, в котором Черчилль начинал свою политическую карьеру в должности заместителя министра пятнадцать лет назад.

Черчилль согласился с предложением премьера и попросил Ллойд Джорджа, чтобы тот передал вновь созданный департамент под его непосредственный контроль[642]. Он подчеркнул, что Ближневосточный департамент должен быть настолько всеобъемлющим в своей деятельности, насколько это вообще возможно. «Чем больше я изучаю ближневосточную проблему, — писал Черчилль в одном из своих писем премьер-министру, — тем больше прихожу к выводу, что невозможно будет разрешить эту проблему, если управление всеми британскими интересами на Аравийском полуострове не будет передано под начало Ближневосточного департамента. Стоящая перед нами проблема целостна. И если мы начнем ее делить, это приведет к параличу и замешательству, которые причинили нам много вреда за последние два года»[643].

Предложения Черчилля нашли поддержку у специально сформированного комитета, который должен был изучить состояние дел на Ближнем Востоке и определить полномочия нового ведомства. В своем заключительном отчете члены комитета отметили, что Ближневосточному департаменту, создание которого приветствуется, должны быть переданы все полномочия по ведению дел в Месопотамии, Палестине, Трансиордании и Адене. В частности, новая структура получала право принимать решения в вопросах определения границ, формирования местных администраций, осуществления военного контроля, проведения внутренней политики, а также в любых вопросах, связанных с управлением «гражданскими и военными» расходами в этих регионах[644].

Благодаря Ближневосточному департаменту Черчиллю удалось оптимизировать управление на Аравийском полуострове, а также сократить государственные расходы в этом регионе с 45 до 11 миллионов фунтов стерлингов.

В заключение отметим, что организационные изменения, какие бы благородные цели они ни преследовали, какие бы выгоды ни обещали, всегда идут вразрез с чьими-то интересами, а значит, встречают серьезные противодействия со стороны множества лиц. И в этой связи более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и, что самое главное, сумеет довести их до практической реализации.

Одним из важнейших понятий организационного менеджмента является степень централизации, которая определяет уровень делегирования полномочий при принятии управленческих решений. В тех случаях, когда высшее руководство оставляет за собой право принимать большинство управленческих решений, говорят о высокой степени централизации. Если же высшее руководство делегирует эти права и полномочия нижестоящим уровням иерархии, то это является примером децентрализованной структуры.

Черчилль относился к такому типу людей, которые хотят участвовать и нести ответственность во всех процессах, начинаниях и решениях. Причиной подобного отношения, как правило, является не только любовь к власти, но и безграничная энергия, а также фантастическая работоспособность.

Нетрудно догадаться, что такие люди привыкли сами принимать решения и нести ответственность за их последствия. Для такого подхода к управлению характерна высокая степень централизации. И Черчилль в данном случае не был исключением. Тем не менее, в отличие от большинства других управленцев, питающих слабость к микроменеджменту и чрезмерной централизации управленческих функций, он обладал великолепными аналитическими способностями.

Размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций. Именно поэтому он сознательно аккумулировал в своих руках такую огромную власть в годы Второй мировой войны и оказывал влияние на практически любое мало-мальски важное решение британской политики. По его словам, «большим преимуществом было то, что все огромное множество принимавшихся нами решений могло постоянно контролироваться одним человеком и что я, как премьер-министр, получил от своих коллег широкие полномочия, необходимые для единого руководства всей этой огромной административной сферой»[645].

Несмотря на многочисленные достоинства, с которыми связано использование централизации, обращение к ней требует от менеджеров чувства меры. Даже во время кризиса чрезмерная централизация властных полномочий может превратиться в тяжелый камень преткновения на пути к эффективному менеджменту. Именно это произошло с Королевским военно-морским флотом в начале Первой мировой войны, когда приказы из центра не приносили ничего, кроме вреда. «Если бы линии связи оказались разрушены, даже далеко не первоклассный адмирал на месте нанес бы флоту меньше ущерба, а может быть, даже принес бы и пользу», — прокомментировал ситуацию Рой Дженкинс[646].

Большая доля вины этого управленческого «перегиба» лежала на главе Адмиралтейства Уинстоне Черчилле, который настолько сконцентрировал власть в своих руках, что даже взял на себя составление инструкций для военных судов — когда и куда какому судну следует плыть.

Впоследствии Черчилль и сам поймет, что подобная степень централизации была излишней. В 1920 году, делясь собственным опытом с Дэвидом Ллойд Джорджем, он заметит:

«Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность — этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает»[647].

Черчилль сделает для себя выводы. В годы Второй мировой войны в отличие от своего vis-à-vis Адольфа Гитлера, у которого, по словам военного адъютанта майора Герхарда Энгеля, «решения не всегда были связаны со здравым смыслом, они просто демонстрировали генералам, что главный в армии Гитлер, и никто больше»[648], он будет стараться доверять своим подчиненным. Если во всех военных учреждениях Третьего рейха висела цитата фюрера: «Каждый должен знать ровно столько, сколько необходимо для выполнения его обязанностей, и не раньше положенного времени»[649], — то по другую сторону Ла-Манша Черчилль, напротив, стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Например, когда в сентябре 1940 года решался вопрос проведения совместной франко-британской атаки в Дакаре, он убедил военный кабинет в том, что только адмирал Каннингхем и генерал Ирвин, которые находились непосредственно в Западной Африке, смогут принять решение, максимально соответствующее сложившейся ситуации. «Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь, — подчеркнул британский премьер в своей телеграмме адмиралу Каннингхему и генералу Ирвину. — Мы передаем вам все полномочия, для того чтобы определить, что, по вашему мнению, будет самым лучшим для достижения первоначальной цели этой экспедиции»[650].

Этот пример наглядно демонстрирует важное преимущество децентрализации — решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, а следовательно, и лучше всех разбирается в ней[651].

В заключение рассмотрим два эпизода из жизни британского политика, имеющие непосредственное отношение к децентрализации. Первый эпизод связан с деятельностью Черчилля на посту министра военного снабжения.

Возглавив в июле 1918 года Министерство военного снабжения, Черчилль в первую очередь провел диагностику организационной структуры подотчетного ему ведомства. В ходе проверки он обнаружил, что основу министерства составляют пятьдесят департаментов снабжения, конкурирующих между собой и нередко выполняющих одни и те же задачи. Было принято решение сократить число департаментов, повысить степень их координации, а также консолидировать основные полномочия.

Для координации и интеграции различных структурных подразделений министерства между собой Черчилль сформировал совет-секретариат. По его мнению, секретариату следовало «обеспечить согласованность и гармоничную работу различных подразделений и ответственных лиц» в отношении поставок и закупок. Также сотрудники секретариата отвечали за «фиксирование в письменной форме основных действий и ведение всего документооборота»[652]. Главой секретариата Черчилль назначил хорошо знакомого ему по работе в Адмиралтействе Джеймса Мастертона Смита.

Что касается консолидации, то на этот раз Черчилль не стал концентрировать власть в своих руках. Вместо этого он создал совет снабжения, в который вошли десять человек, не считая самого Черчилля, выступавшего в роли председателя. Каждый из членов курировал вопросы военного снабжения, за которые раньше отвечало по пять, а то и шесть глав департаментов. Все члены совета отчитывались лично перед министром. «Я больше не был задавлен громоздкими папками с документами, — описывал Черчилль результаты своих организационных преобразований. — Каждый из десяти членов совета был способен принять важное и конечное решение в своей сфере. Вместо того чтобы пробираться сквозь джунгли на своих двоих, я удобно расположился на слоне, туловище которого могло с одинаковой легкостью переломить сучок или выкорчевать дерево. К тому же с его спины открывался великолепный вид на происходящие внизу события»[653].

Второй эпизод связан с командами — одной из наиболее популярных в настоящее время форм децентрализации. В конце октября 1939 года премьер-министр Невилл Чемберлен сформировал Военный координационный комитет, в состав которого вошли военные министры (включая Уинстона Черчилля) и начальники штабов. Председателем комитета был назначен министр координации обороны лорд Чэтфилд.

Создание комитета было хорошей идеей. Руководители страны, собираясь вместе, могли выработать единые принципы ведения боевых действий, избежать дублирований в работе и возникновения межведомственных конфликтов. Главная особенность координационного комитета состояла в равенстве его членов между собой.

Но в этом же была и ахиллесова пята вновь сформированной структуры. Среди членов комитета не было человека, за которым оставалось бы последнее слово, который имел бы полномочия принимать ответственные решения. Из-за отсутствия указующего перста совещания комитета нередко превращались в «бесконечные ссоры», как выразился полковник Ян Джейкоб[654].

Черчилль неоднократно обращал внимание Чемберлена на эту несуразицу, каждый раз подчеркивая, что комитет заработает эффективно только тогда, когда кресло председателя займет человек, имеющий все полномочия для принятия важнейших решений.

В результате 3 апреля 1940 года, после шести месяцев безуспешных попыток наладить работу в Военном координационном комитете, лорд Чэтфилд подал в отставку, заявив, что «не собирается быть пятым колесом в телеге»[655]. Чемберлен решил назначить новым председателем комитета Уинстона Черчилля, надеясь, что первый лорд Адмиралтейства сможет раскрутить злополучный маховик. Однако даже такой энергичный и деятельный политик, как Черчилль, оказался бессилен изменить ситуацию.

Сам Черчилль описывал свою работу на посту председателя следующим образом:

«На мне лежала очень большая ответственность, но у меня не было никаких прав, необходимых для эффективного руководства. Среди других военных министров, тоже являющихся членами военного кабинета, я был „первым среди равных“. Но я не имел права ни принимать решения, ни проводить их в жизнь. Меня должны были поддерживать как другие военные министры, так и их начальники штабов. Начальники штабов собирались на заседания ежедневно, после того как каждый из них обсуждал положение в целом со своим министром. Комитет обороны военного кабинета заседал почти ежедневно, обсуждая доклады Военного координационного комитета и доклады начальников штабов. Его выводы или расхождения во мнениях передавались на рассмотрение часто заседавшего кабинета. Приходилось все снова и снова объяснять, а к тому времени, как весь этот процесс завершался, ситуация зачастую изменялась. Процедура принятия решений оказалась настолько сложной, что решения не могли приниматься своевременно»[656].

Не стоит забывать, что весь этот управленческий ступор развивался на фоне подготовки к Норвежской кампании, когда оперативность и быстрота в принятии решений были важнейшими факторами успеха.

Черчилль председательствовал на заседаниях Военного координационного комитета восемь дней, с 8 по 15 апреля. Как и следовало ожидать, эффективность работы комитета была далека от идеала. «Происходящие события оказывали на нас такое сильное влияние, а внешняя среда была настолько хаотична, что я быстро пришел к мнению — только премьер-министр с его властью и полномочиями может председательствовать в Военном координационном комитете», — вспоминал Черчилль[657].

После неоднократных требований Черчилля Чемберлен согласился председательствовать в комитете, проведя первое заседание 16 апреля. Отвечая на вопросы депутатов палаты общин, Невилл прокомментировал свое участие следующим образом:

— Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий[658].

Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были «вопросами исключительной важности», и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер-министра стало единственным средством для предотвращения «первоклассной политической ссоры»[659], которая неминуемо расколола бы комитет.

Став премьер-министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений — небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому — в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента — процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.