Эффективный Черчилль

Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной среде

Краеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих решений. Он пронизывает все управленческие функции — планирование, организацию, мотивацию и контроль — и по своей сути отличает управленца от обычного исполнителя. От того, насколько успешным окажется менеджер, принимая решения, будет зависеть эффективность его работы. По мнению профессора Фрэнка Харрисона: «Принятие решений — это интегральная часть управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и что еще важней — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги»[660]. Профессор Герберт Александр Саймон считал термин «принятие решений» синонимом управления[661]. А Уинстон Черчилль однажды назвал право принятия решения «привилегией власти»[662].

В этой части мы подробно остановимся на тех принципах, которыми руководствовался британский премьер, принимая управленческие решения. Мы также попытаемся выделить на примере управленческой деятельности Черчилля основные этапы процесса принятия решений. Отдельное внимание будет уделено работе Черчилля с информацией. В заключение мы рассмотрим, как опыт великого британца может помочь современным менеджерам при принятии решений в условиях быстроменяющейся, турбулентной внешней среды.

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений

Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:

— диагностика проблемы;

— определение ограничений и критериев;

— определение альтернатив;

— оценка альтернатив и выбор подходящей альтернативы;

— реализация принятого решения.

Рассмотрим последовательно каждый из этих этапов на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля.

Принятие управленческого решения обычно начинается с определения проблемы. Под проблемой может пониматься ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или имеется расхождение между желаемым и действительным положением дел. Проблему также можно рассматривать и как возможность или потенциал для получения результатов, превосходящих текущие достижения.

Как верно заметил профессор Стивен Роббинз, «в реальном мире о наличии проблемы отнюдь не возвещают неоновые вывески, на которых яркими красками полыхает слово „проблема“»[663]. Для выявления проблемы обычно требуется проведение тщательной диагностики, которая начинается с обнаружения симптомов затруднений или выявления имеющихся возможностей.

Определяя тот или иной симптом, Черчилль старался избегать принятия немедленного корректирующего действия. Он неоднократно повторял, что «опрометчивые поступки и поспешные решения могут привести к самым суровым последствиям»[664]. Вначале британский политик вникал в суть проблемы, пытаясь понять, в чем кроется ее причина, чтобы воздействовать именно на нее. «Очень важно произвести правильную диагностику проблемы. До тех пор пока недуг не установлен, искать лекарство — пустая трата времени», — делился он своим опытом[665].

Например, занимая пост министра внутренних дел, Черчилль был немало удивлен, когда обнаружил, что половину всех заключенных составляют должники. По его мнению, это был серьезный недочет пенитенциарной системы. «Вопрос очень срочный, — отмечал глава МВД. — Каждый год число таких заключенных увеличивается, а с ними возрастают и государственные расходы на их содержание»[666].

Вместо того чтобы предпринять сиюминутные действия для борьбы с должниками, Черчилль решил проанализировать, чем вызван рост численности таких осужденных. После тщательного изучения вопроса он обнаружил, что причина кроется в существующем законодательстве.

«Имеется множество случаев, когда на человека, совершившего правонарушение, налагается штраф, — делился Черчилль результатами своих исследований с парламентом. — Те, кто могут заплатить, оплачивают, те же, у кого карманы пусты, берутся под арест. Обратите внимание, насколько вредна эта практика. Государство теряет деньги, а правонарушитель идет в тюрьму. Возможно даже, первый раз в своей жизни. Это просто немыслимо!»[667]

Политик предложил ввести «достойный промежуток времени для выплаты штрафов». По его мнению, это был «самый лучший способ справиться с возникшей проблемой»[668]. После обсуждений предложение министра внутренних дел было взято на вооружение. Результаты сказали сами за себя: если в 1908–1909 годах число осужденных за невыплату штрафов составляло 95 686 человек, то в 1918–1919 годах этот показатель сократился до 5264 человек[669].

Для того чтобы диагностика проблемы и выявление причин ее возникновения были эффективны, Черчилль старался очень внимательно подходить к сбору фактов. В последующих главах мы подробней остановимся на принципах, которых наш герой придерживался при работе с информацией. Здесь же отметим, что, по его мнению, сбор данных — это лишь первая ступень идентификации проблемы. После того как информация собрана, ее следует обязательно проанализировать. «В функции разведывательного подразделения входит не только собирать мюнхаузеновские рассказы шпионов и ненадежных агентов, но и внимательно их проверять и просеивать, принимать к сведению, пытаясь определить их актуальность», — наставлял Черчилль своих подчиненных[670].

Аналогичный подход при работе с информацией британский политик исповедовал не только в отношении разведки, где информация априори на вес золота. Он считал его универсальным для любых сфер менеджмента.

И наконец, последняя особенность, которую учитывал Черчилль при диагностике проблемы, — это так называемое принятие сложности. Он считал, что для правильной оценки сложных ситуаций, как минимум, необходимо их всестороннее изучение.

Примером принятия сложности может служить создание Черчиллем в 1908 году бирж труда. Помимо своей основной задачи — решение проблемы безработицы, — биржи также должны были, по мнению политика, «снабжать информацией о состоянии рынка труда и условиях производства в целом».

«Система биржи труда позволит автоматически регистрировать начало, степень глубины и фазу завершения социальной депрессии среди работников, она будет показывать необходимость (или ее отсутствие) проведения срочных мер, — пояснял Черчилль. — Система бирж будет предоставлять ценные сведения, которые в настоящее время недостаточны из-за особенностей рынка труда, частичной и плохой организации коммерческих предприятий»[671].

В одном из своих меморандумов Черчилль назвал биржи «разведывательным управлением отрасли труда». «Мы не знаем масштаба безработицы, в каких коммерческих структурах или в каких местах она выражена наиболее остро, — подчеркивал он. — Мы не в силах отследить ее сезонные и циклические разновидности. Мы не можем провести четкую грань между безработными и работающими неполный день, между работником и тунеядцем. Должным образом скоординированные с департаментом статистики Министерства торговли, биржи труда смогут снабжать информацией по всем вопросам отрасли труда как самих работников, так и их работодателей, парламент и общество в целом»[672].

В современном менеджменте принятие сложности стало неотъемлемой частью концепции HRO (Highly Reliable Organizations — В высшей степени надежные организации), предложенной группой американских ученых — Кэролин Робертс, Гербертом Саймоном и Карлом Виком. По их мнению, для адекватной оценки сложной ситуации необходим и сложный подход. Вместо того чтобы сознательно упрощать данные, как это делают большинство людей, столкнувшись с какими-нибудь сложными проблемами, организации HRO, наоборот, стремятся досконально изучить вопрос, вникнуть в суть проблемы, чтобы разработать как можно более эффективный механизм адаптации к существующей ситуации.

Определение ограничений и критериев

После идентификации проблемы, прежде чем приступить к дальнейшим этапам принятия решения, Черчилль пытался выявить, с какими ограничениями ему придется столкнуться, и определить стандарты или критерии оценки альтернатив. Например, в мае 1940 года, когда британский военный кабинет рассматривал вопрос: продолжать сопротивление или заключить с Гитлером сепаратный мир? — Черчилль еще до идентификации и оценки альтернатив выдвинул пограничные условия, переступать за которые, по его мнению, было бы равносильно предательству. Эти условия касались независимости и целостности Великобритании. Премьер считал, что сделка с Гитлером представляет угрозу и в первом и во втором случае. Выбор этой альтернативы выходил за пределы пограничных условий, поэтому даже ее простое обсуждение было лишено для него всякого смысла.

Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.

Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений — определению набора имеющихся альтернатив.

Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, «приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений»[673]. Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике — и Черчилль в этом не раз убеждался — ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.

Определяя альтернативы, Черчилль никогда не забывал и такой важный вариант, как бездействие. Полковник Ян Джейкоб вспоминал, что британский премьер «никогда не стремился выработать сиюминутное решение в тех вопросах, которые не требовали срочных мер»[674]. «Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем», — посоветует Черчилль одному генералу, когда тот обратился к премьеру с неразрешимой, как ему казалось, дилеммой[675].

Умение выжидать помогало Черчиллю избежать сиюминутных действий, направленных на устранение симптома, а не причины возникновения проблемы. Не случайно британский политик упрекнул однажды Форин-офис в том, что они «никогда не могут оценить, в каких случаях самым лучшим вариантом будет ничего не делать»[676]. Он придерживался мнения, что в вопросах первостепенной важности не следует торопиться с принятием ответственных решений. Например, на международных саммитах с Рузвельтом и Сталиным Черчилль считал нецелесообразным обсуждение будущего Германии до тех пор, пока она не будет зажата в тиски безоговорочной капитуляции. Своему министру иностранных дел Энтони Идену он замечал по этому поводу:

«Руководящим принципом для нас в решении вопросов мирового масштаба должно стать движение шаг за шагом, в крайнем случае — шаг или два шага вперед. В сложившейся ситуации самое мудрое — это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты»[677].

На следующем этапе процесса принятия управленческого решения Черчилль приступал к оценке выделенных альтернатив.

При оценке различных вариантов он выявлял достоинства и недостатки каждого решения, а также возможные последствия, связанные с их принятием. Например, накануне Первой мировой войны, когда перед Черчиллем, занимавшим в тот момент пост первого лорда Адмиралтейства, встала дилемма, что делать со Средиземноморским флотом, он в первую очередь определил возможные альтернативы. Затем он провел их оценку, предложив своим коллегам-министрам четыре варианта принятия решения. В своем меморандуме он перечислил их в следующем порядке:

«а. Остаться в Средиземноморье, сократив наш минимально допустимый контингент в Северном море. По мнению моих советников, подобное решение подвергнет наше государство серьезной опасности.

б. Покинуть Средиземноморье, что также будет весьма ошибочно.

в. Построить новый флот для Средиземного моря. Это обойдется от 15 до 20 миллионов фунтов стерлингов и займет не меньше четырех лет.

г. Договориться с Францией и оставить в Средиземном море то количество кораблей, которое будет достаточно для обеспечения несомненного господства союзного флота в этом районе»[678].

Согласно теории принятия решений, после того как все альтернативы оценены, происходит выбор лучшего варианта. Однако на практике далеко не всегда удается выделить лучшую альтернативу. «Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами, — говорил по этому поводу Черчилль. — К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами»[679].

Бывает и так, что процесс оценки альтернатив представляет собой крайне сложную задачу, а общепринятая методика использования критериев и весовых коэффициентов оказывается малоэффективной из-за высокой степени неопределенности.

Рассмотрим, как в таких случаях поступал Черчилль. В качестве примера выберем конец мая 1940 года, когда перед британским премьером и военным кабинетом встал животрепещущий вопрос о дальнейшей помощи французской армии.

Если следовать вышеописанной методике, то имелось всего две альтернативы: либо продолжать помогать континентальному союзнику, либо нет. У обоих вариантов были как свои преимущества, так и свои недостатки. С одной стороны, речь шла о союзнике, помощь которому была обоснована не только с моральной, но и с рациональной точки зрения. Помогая французам, англичане тем самым вносили лепту в борьбу с общим врагом.

С другой стороны, нельзя было исключить и такого сценария, как капитуляция французских войск. В этом случае, помогая Франции, Великобритания фактически растрачивала собственные ресурсы. Не стоит и говорить, что при таком развитии событий каждый солдат, каждый ствол, каждый патрон становились на вес золота.

Первоначально Черчилль склонялся к тому, чтобы продолжить помощь французам. 15 мая на заседании с начальниками штабов британский премьер отметил, что, «принимая во внимание условия, в которых мы оказались, правильным решением будет отправить дополнительные истребители во Францию»[680].

Черчилль предложил увеличить объем поставок с четырех до шести эскадрилий, задействовав две дополнительные эскадрильи, предназначенные для охраны военно-морской базы Скапа-Флоу. Против его предложений выступил министр военно-воздушных сил Арчибальд Синклер, считавший, что отправка на континент эскадрилий уже сама по себе представляет большой риск. По оценкам Синклера, четыре эскадрильи были максимальным, что Великобритания могла предоставить в настоящий момент. В итоге на совещании военного кабинета 16 мая было решено направить во Францию четыре эскадрильи, а остальные две привести в состояние готовности к отправке, «если будет принято соответствующее решение»[681].

По мнению Черчилля, подобная помощь, хотя и «представляла собой серьезный риск, была необходима для поддержки французов». Британский премьер считал, что отправка дополнительных эскадрилий «поддержит боевой дух французов и предоставит им шанс прийти в себя»[682].

По мере развития событий (неудачи союзных войск во Франции) Черчилль постепенно стал менять политический курс. На заседании военного кабинета 20 мая он заявил, что обратился к начальникам штабов с просьбой проанализировать готовность английских баз осуществить прикрытие британских экспедиционных сил в случае их эвакуации. Также он заметил, что Британия «достигла предела в объемах своей военно-воздушной помощи Франции». Премьер подчеркнул, что, продолжая снабжать союзника ресурсами, «мы фактически оголяем наши собственные оборонительные укрепления»[683].

На следующий день Черчилль повторил свою мысль, отметив «большую опасность, связанную с отправкой из страны даже небольшого числа самолетов, если их можно задействовать в наших операционных задачах в ближайшем будущем»[684].

Несмотря на подобные заявления, помощь Франции продолжалась в соответствии с утвержденным ранее решением.

После эвакуации британо-французских войск из Дюнкерка вопрос поставки вооружений на континент снова стал занимать английское руководство. На заседании военного кабинета 3 июня были заслушаны мнения ряда политиков и военных. Подводя итог, Черчилль предложил в ответе французам отметить, что «мы потрясены недавними операциями во Франции и сможем восстановиться, если нам дадут передышку». До этого же момента отправка новых эскадрилий будет «экономически нецелесообразна, поскольку отсутствует возможность обеспечить их комплектацию»[685].

На следующий день на утреннем заседании военного кабинета Черчилль в очередной раз вернулся к вопросу о помощи Франции и предложил пересмотреть вчерашнее решение. По обновленным данным министра авиационной промышленности лорда Макса Бивербрука, в распоряжении британцев было больше самолетов, чем в момент вторжения фашистских войск в Западную Европу 10 мая. «Мы не можем держать все что хотим для нашей обороны, в то время как французы сражаются за свои жизни», — резюмировал британский премьер.

Позицию Черчилля вновь подверг критике Арчибальд Синклер, считавший, что количество самолетов — далеко не ключевой показатель. Куда важнее был тот факт, что Военно-воздушные силы Соединенного Королевства понесли большие потери в людях. Большинство эскадрилий были «сильно дезорганизованы», лишившись своих лидеров. Отправка таких эскадрилий во Францию может привести к «катастрофе» и наверняка задержит процесс восстановления оборонительных сил в самой Британии, указал министр[686].

Однако Черчилль проигнорировал замечания своего коллеги. Премьер-министру Франции Полю Рейно было отправлено новое, обнадеживающее послание.

На следующий день, несмотря на возражения начальника истребительной авиации маршала Хью Даудинга, Черчилль направил Рейно телеграмму, в которой заверил главу французского государства в отправке двух эскадрилий истребителей и четырех эскадрилий бомбардировщиков[687].

Едва телеграмма премьера дошла до Рейно, как британцы получили новый запрос. Французы просили отправить «немедленно» десять эскадрилий, а вслед за ними «еще десять эскадрилий сразу, как только это будет возможно»[688]. На протяжении следующих двух дней французские военные продолжали запрашивать дополнительный контингент, недвусмысленно подчеркивая, что помощь англичан не способна удовлетворить их нужды.

На заседании комитета обороны 8 июня Черчилль решил выработать окончательную позицию в этом вопросе. Вначале он еще раз сформулировал для себя и своих коллег имеющиеся варианты, после чего перешел к их анализу и оценке возможных последствий. «В настоящее время перед нами имеются две альтернативы, — сказал премьер. — Мы можем считать, что сражения, которые происходят в данный момент, являются решающими как для Франции, так и для нас самих. В этом случае мы в состоянии направить все наши ресурсы на спасение положения и одержание победы. В том случае, если мы потерпим неудачу, нам не останется ничего, как капитулировать.

При другом варианте мы можем полагать, что, хотя нынешние сражения на суше и представляют огромное значение, они не являются в той или иной степени решающими для Великобритании. Если они будут проиграны и Франция будет вынуждена принять условия перемирия, нам ничего не останется, как продолжить борьбу в надежде на окончательную победу. Растрачивая ресурсы нашей обороны, мы рискуем проиграть войну. Даже если дела во Франции стабилизируются, Германия может направить на нас всю свою военную мощь, и нам останется лишь уповать на их милость».

В сложившейся ситуации, по мнению Черчилля, было бы «фатальной ошибкой уступить запросам французов и подвергнуть риску обороноспособность нашей страны».

Как отмечено в стенограмме заседания, предложение британского премьер-министра встретило «единодушную поддержку»[689].

Каким бы рациональным ни было принятое решение, его истинная ценность становится очевидной только тогда, когда оно воплощено в жизнь. Нередко для того, чтобы реализовать принятые решения, руководителям приходится прикладывать не меньше усилий, чем на оценку и выбор достойной альтернативы. «Иногда альтернатива так и не становится реальностью из-за того, что менеджерам не хватило сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного, — отмечает профессор Ричард Л. Дафт. — Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен обладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами»[690].

В своей практике Черчилль использовал широкий арсенал инструментов для претворения в жизнь своих решений. В этом отношении очень показательно его поведение при демобилизации британских войск после окончания Первой мировой войны. В тот момент наш герой занимал пост военного министра, и задача возвращения трех с половиной миллионов солдат к гражданским заботам стала одной из важнейших для его ведомства. За неделю до того, как Черчилль занял пост военного министра, 4 января 1919 года, в Дувре и Фолькстоне начались военные демонстрации с требованием скорейшего начала демобилизации.

7 января, после трех дней волнений, правительство Великобритании опубликовало правила демобилизации, которые, вместо того чтобы снять напряженность, лишь подлили масла в огонь общественного негодования. В соответствии с утвержденными правилами первыми на гражданку выходили те солдаты и офицеры, которые уже имели предложения по трудоустройству. Таким образом, человек, отслуживший меньше полугода и имевший гораздо больше шансов найти работу, мог демобилизоваться намного раньше своего однополчанина, за плечами которого было четыре года войны.

Уинстон Черчилль, возглавивший Военное министерство 9 января 1919 года, очень настороженно отнесся к появлению очагов демонстраций и публичных выступлений. Новоиспеченный министр боялся, что они смогут перекинуться на другие районы страны и спровоцировать появление в Британии ненавистного ему большевизма. 11 января он телеграфировал главе британских экспедиционных войск в годы Первой мировой войны, фельдмаршалу сэру Дугласу Хэйгу, попросив его как можно скорее вернуться в Лондон для консультаций. «Мы смогли бы детально рассмотреть возникшую ситуацию и выработать ясное решение, которое сейчас нам так необходимо», — написал Черчилль в своей телеграмме[691].

12 января британский политик предложил новую схему, согласно которой демобилизация тех, кто прослужил меньше двух лет (призыв с 1 января 1916 года), на время приостанавливалась. Это позволило сконцентрировать основные усилия на ветеранах, коих в армии было большинство — 2,2 миллиона человек. В своем дневнике Дуглас Хэйг отмечал:

«Мне кажется, Черчилль показал себя очень хорошо, возложив на себя такую ответственность сразу же после принятия руководства новым ведомством. Я думаю, у него есть не только смелость, но и предвидение, а также компетентность для искусного управления государственными делами. Это именно те качества, которых большинство его коллег были, к сожалению, лишены в этой войне»[692].

Одновременно с демобилизацией Черчиллю также пришлось в срочном порядке решать вопрос формирования армии на оккупированных территориях. Он сформировал два комитета, которым поручил заняться этой проблемой.

После принятия оперативных решений, по мнению Черчилля, начался самый ответственный этап — этап реализации. Однако, прежде чем говорить о претворении каких-то конкретных решений в жизнь, решения сначала должны были получить одобрение кабинета. На это Черчилль и направил свои дальнейшие усилия.

16 января он связался с министром финансов Остином Чемберленом с просьбой ускорить ратификацию кабинетом предложенной схемы демобилизации и создание двух комитетов. «Необходимо действовать очень быстро в нынешних условиях, — настаивал военный министр. — В противном случае мы можем лишиться мощного инструмента, от которого зависит наша политика в Европе в ближайшие несколько месяцев»[693].

Остин Чемберлен, который вместе с премьер-министром Дэвидом Ллойд Джорджем находился на Парижской мирной конференции, не разделял мнения своего коллеги. Он попросил «немного больше времени для размышлений, прежде чем приступать к обсуждениям в кабинете». Кроме того, в Париже «сейчас рассматривается столько вопросов, и все крайне срочные, здесь столько важных людей, с которыми мне надо обсудить множество тем, поэтому я не смогу разрешить Ваши вопросы в ближайшее время», — добавил в своем ответном послании канцлер Казначейства[694].

За годы в политике Черчилль пришел к выводу, что принятые решения можно разделить на две основные категории: те, которые требуют немедленного претворения в жизнь, и те, которые, наоборот, могут (а иногда и должны) предварительно вылежаться. Принятие новой схемы демобилизации относилось к первой категории. У предложений Черчилля было много противников в Уайтхолле, и если им дать время, они могли выступить единым фронтом, не оставив и камня на камне от идей военного министра.

Политик решил действовать напрямую, подключив человека, от решения которого зависел успех всех начинаний. 18 января он подготовил развернутое письмо премьер-министру, где подробно описал свою схему, ее достоинства и большое значение для британской армии. Также он написал объемный меморандум, посвященный вопросам оккупационной армии.

Первоначально Черчилль собирался отправить эту корреспонденцию в Париж авиапочтой. Однако неблагоприятная погода и запрет на любые авиационные перелеты над Ла-Маншем заставили его искать другой способ связи с континентом. Вечером 19 января он телеграфировал главе британского правительства, что «без Вашего одобрения все действия в этом вопросе парализованы». В заключение Черчилль предупредил: дальнейшие задержки приведут не к чему иному, как к «деморализации армии» и появлению в ней «злобных настроений»[695].

Еще до того момента, как телеграмма достигла Парижа, Черчилль получил встречное послание премьера с упреком. «Я удивлен, что ты собирался представить свою схему на рассмотрение коллег без предварительного обсуждения со мной, — возмутился Ллойд Джордж, узнавший о предложениях военного министра от главы Консервативной партии, лорда-хранителя малой печати Эндрю Бонар Лоу[696]. — Речь идет не о каких-то уточнениях, а о вопросе первостепенной важности, предполагающем большие политические последствия (включая возникновение серьезных проблем в самой армии). Меморандум следует направить мне аэропланом»[697].

В ответном письме от 20 января Черчилль рассказал о своих безуспешных попытках отправить документы авиапочтой. Также он сослался на запутанную процедуру согласований с различными ведомствами, что сильно задерживало подготовку окончательного варианта[698].

Что же касается фактической стороны вопроса, то премьер-министр выступил против предложений Черчилля сохранить свыше полутора миллиона солдат и офицеров для оккупационной армии. Через своего секретаря Дж. Т. Дэвиса он сообщил военному министру, что указанные в меморандуме цифры «непомерны и не соответствуют требованию момента». По мнению Ллойд Джорджа, «если немецкая армия демобилизуется — абсурд держать такое большое количество войск»[699].

22 января предложенная Черчиллем схема демобилизации была обсуждена на неформальной встрече нескольких министров и представителей Военного министерства в кабинете Бонар Лоу в палате общин. Единственным, кто более или менее обозначил свое отношение, стал канцлер Казначейства Остин Чемберлен, высказавший опасения в связи с предложенной схемой. Остальные министры отказались четко сформулировать свою позицию. Что же касается «хозяина встречи» Бонар Лоу, то он, по воспоминаниям присутствующего на встрече начальника имперского Генерального штаба генерала сэра Генри Уилсона, вел себя так, как будто больше всего боялся принять хоть какое-то мало-мальски четкое решение[700].

Аморфное заседание в палате общин и критические отзывы со стороны Дэвида Ллойд Джорджа лишний раз убедили Черчилля, что для успешного претворения в жизнь его схемы демобилизации британских войск работать нужно непосредственно с тем, кто обладает последним словом в принятии решения. Таким человеком, безусловно, был Дэвид Ллойд Джордж. Для того же, чтобы повысить емкость коммуникационных каналов при обсуждении этого вопроса, необходимо было организовать личную встречу.

23 января Черчилль вместе со своими помощниками пересек Ла-Манш и отправился в Париж. На следующий день он встретился с премьер-министром. По воспоминаниям фельдмаршала сэра Дугласа Хэйга, сопровождавшего Черчилля в поездке, встреча прошла в непринужденной, свободной манере[701], что немало способствовало выработке единой точки зрения. Ллойд Джордж одобрил предложения военного министра, попросив его только подкорректировать численность оккупационных войск. Затем, после трехчасового обсуждения со своими советниками процедуры ратификации принятых решений, Черчилль вновь встретился с премьером и заручился его поддержкой.

28 января, после утомительного путешествия из Парижа (в связи с плохой погодой вместо самолета возвращаться пришлось на корабле и поезде), Черчилль собрал членов кабинета, где представил уже одобренную премьером схему демобилизации. Он выглядел очень усталым, и, по воспоминаниям очевидцев, в его речах отсутствовала привычная убедительность и ясность[702]. Тем не менее слова Дэвида Ллойд Джорджа оказалось достаточно, и кабинет принял предложения своего коллеги.

После заседания кабинета Черчилль представил утвержденное решение журналистам, проведя небольшую пресс-конференцию. Через два дня о новых правилах демобилизации знали уже все англичане.

Принятые Черчиллем решения оказались не только своевременны, но и весьма успешны. Для проведения демобилизации потребовалось всего десять месяцев. Каждый день к своим семьям возвращалось свыше десяти тысяч солдат и офицеров. Подобная оперативность не могла не сказаться и на финансовой стороне дела. В октябре 1919 года, выступая перед финансовым комитетом кабинета министров, Черчилль сообщил, что если в январе 1919 года военные расходы составляли 4 миллиона фунтов стерлингов, то в сентябре 1919 года они составили 1,25 миллиона фунтов[703].

Приведенный пример наглядно демонстрирует, насколько огромную роль в процессе принятия управленческого решения играют его утверждение и реализация. В свою очередь, эффективность реализации выработанных решений напрямую связана с механизмом контроля и обратной связи, которые мы уже рассматривали в первой части, посвященной планированию. Это лишний раз подчеркивает системный характер менеджмента, который представляет собой совокупность взаимозависимым, неотделимых друг от друга элементов.

Глава 14. Борьба за информацию

Если внимательно проанализировать процессы принятия управленческих решений, представленные в предыдущей главе, легко заметить — одним из самых важных факторов при выборе правильных альтернатив является успешная работа с информацией. В этой и следующей главе мы подробно рассмотрим опыт Уинстона Черчилля в этой области.

Один из секретарей Военного координационного комитета полковник Ян Джейкоб вспоминал:

«Черчилль (на тот момент — март 1940 года — глава Военно-морского министерства. — Д. М. ) был великолепно подготовлен в части информации ко всем заседаниям военного кабинета. Другие министры обычно не читали телеграммы. Как правило, за них это делали старшие помощники, которые готовили краткие отчеты. Другое дело Черчилль. Он лично просматривал все телеграммы»[704].

Прекрасная осведомленность была одной из характерных черт Черчилля-политика. Известная максима «Информирован — значит вооружен» была для него не просто красивой фразой, а прямым руководством к действию. Британский политик нуждался в информации как в воздухе. Она служила своеобразным топливом, которое приводило в движение весь механизм принятия управленческих решений. И чем больше и качественней были исходные данные, тем быстрей и четче работала эта машина. Капитан сэр Ричард Пим, человек, которому Черчилль доверил руководить легендарной комнатой с картами, вспоминал, что, едва Уинстон оказывался в информационном вакууме, тут же начинался «повсеместный поиск новостей любого сорта»[705]. При этом для Черчилля не имело большого значения, находился ли он в Лондоне или в тысячах километрах от него, — принцип тотальной осведомленности оставался неизменным, и отчеты о том, что происходит, в любом случае доходили до его рук.

Едва в этой слаженной цепочке происходил сбой, как Черчилль тут же брал ситуацию под личный контроль. В январе 1943 года во время конференции в Касабланке наш герой отчитывал главу разведывательной службы полковника Стюарта Мензиса, больше известного среди британского истеблишмента как C.:

«Почему вы не снабжаете меня новостями соответствующим образом? Объем передаваемой информации должен быть увеличен!»[706].

В тот же день Черчилль телеграфировал полковнику Лесли Холлису:

«Я не удовлетворен объемом информации, ко торую вы предоставляете, и скоростью, с которой это делается. Мы до сих пор ничего не знаем о рейде на Берлин, за исключением той информации, которую публикуют местные газеты. Также заметьте себе, что на телеграммах с фронта должно указываться местное время. Прошу вас попытаться получить более полные отчеты от генерала Монтгомери»[707].

Для того чтобы впредь избегать подобных сбоев в получении новостей, Черчилль попросил создать специальный корпус связистов, которые должны были постоянно сопровождать британского премьера и отвечать за своевременное снабжение необходимой информацией. В некоторых случаях для этих целей использовалась слаженная работа аппарата военного кабинета.

Секретарь Черчилля Лесли Рован вспоминал:

«Одна из вещей, которая очень сильно поразила русских во время конференции в Ялте, была наша служба доставки официальных бумаг из Лондона. Поздней ночью бумаги переправлялись из Лондона на самолетах-бомбардировщиках класса „Mosquito“. Утром они прибывали в Крым и на машине доставлялись премьер-министру, так что уже днем он мог держать в своих руках документы, которые были составлены только вчера вечером. Аналогичная ситуация была и с газетами. Насколько я помню, эта служба никогда не дала сбоя и произвела тогда сильное впечатление»[708].

Для поддержания постоянной осведомленности Черчилль использовал в своей практике пять основных источников получения информации:

— получение информации из первых рук;

— внешние источники;

— статистика;

— разведка;

— обращение к экспертам.

Остановимся на этих источниках более подробно.

Какими принципами руководствовался британский премьер при получении информации? Первым и базовым принципом было стремление по мере возможностей получать сырую, необработанную информацию из первых рук. Нередко для этого Черчилль проводил личные беседы со своими коллегами и подчиненными. Например, в конце июня 1940 года, когда в случае прямого нападения немецких войск на Великобританию от обороноспособности южных берегов зависело будущее Соединенного Королевства, он пригласил к себе генерал-майора Эндрю Торна, отвечавшего за оборону южной стороны устья Темзы.

Цель, которую преследовал наш герой, заключалась в получении достоверных сведений вместо вылизанных отчетов о состоянии дел на критическом участке фронта. Именно поэтому он пригласил для беседы с глазу на глаз человека, непосредственно отвечающего за оборону этого участка земли, человека, который как никто лучше знал реальное положение дел.

В отличие от многих других бесед британского премьера, эта встреча проходила без стенографиста, и о предмете разговора мы можем судить лишь по воспоминаниям одного из личных секретарей Черчилля Джона Колвилла, который не только стал свидетелем беседы двух мужчин, но и скрупулезно перенес ее содержание в свой дневник.

Обсуждался вопрос вторжения восьмидесяти тысяч немецких войск. В ходе беседы Торн признался, что его дивизии «плохо экипированы и имеют за плечами небольшой опыт тренировок». По его мнению, в случае вторжения английские войска способны удержать левый фланг противника в Эшдаунском лесу. Но он слабо себе представлял, что можно «противопоставить правому флангу немцев, которые будут двигаться через Кентербери к Лондону». В довершении всего, третья дивизия генерала Торна — единственное подразделение, которое было одновременно и хорошо экипировано, и хорошо натренировано, — переводилась в Северную Ирландию. Уинстон пообещал, что «этого не случится»[709].

Вечером того же дня Черчилль связался с генералом Гастингсом Исмеем, заметив, что хотя решение о переброске дополнительной дивизии в Северную Ирландию было санкционировано начальниками штабов, оно связано с «неоправданным риском». Премьер предложил найти альтернативу — скажем, направить в Ирландию (если это действительно требуется) «две или три легковооруженные бригады». По его мнению, маловероятно, что немцы станут проводить в Северной Ирландии полномасштабную высадку. «Ничто случившееся в Ирландии нельзя считать срочным и решающим», подытожил Черчилль[710]. Как и следовало ожидать, после вмешательства премьера военный кабинет наложил вето на перевод третьей дивизии на север[711].

На этом история с третьей дивизией не закончилась. 2 июля Черчилль отправился инспектировать береговые укрепления. Во время поездки он познакомился с командующим третьей дивизией генералом Бернардом Монтгомери, человеком которому спустя три года предстоит сказать свое веское слово в разгроме нацистских войск фельдмаршала Эрвина Роммеля под Эль-Аламейном и стать одним из самых видных британских полководцев периода Второй мировой. Черчилль пригласил Монтгомери на обед в «Royal Albion Hotel», где в неофициальной обстановке попросил его рассказать о тех сложностях, с которыми столкнулись вверенные ему войска.

По мнению генерала, основная проблема заключалась в нехватке транспорта.

— Третья дивизия была единственной полностью экипированной и готовой сражаться с врагом в любой точке, — говорил Монтгомери. — А мы фактически заняли неподвижное положение, получив приказ копать окопы на южном побережье. Этим могут заниматься любые другие войска. А мою дивизию следует снабдить автобусами. Она должна превратиться в мобильный резерв, который можно будет использовать для нанесения контратакующего удара.

— Почему я оказался неподвижен! — возмущался генерал. — В Англии имеются тысячи автобусов, дайте мне часть из них и освободите меня наконец от этой статической роли, поручив решать задачу мобильной контратаки![712]

Экспрессивное выступление Монтгомери произвело на Черчилля благоприятное впечатление. Неслучайно за британским политиком закрепилась слава, что он «недолюбливал молчунов»[713]. По его словам: «Нередко человек молчит только потому, что он не знает, что сказать, и пользуется хорошей репутацией только потому, что молчит»[714].

После беседы с Монти Черчилль написал военному министру Энтони Идену:

«Я был неприятно удивлен, обнаружив, что третья дивизия растянулась на тридцать миль по побережью, вместо того чтобы сконцентрироваться в резерве для выступления против основного удара противника. Но куда более ошеломительным фактом является то, что эта дивизия, которая так или иначе является мобильным формированием, лишена автобусов для доставки их к месту сражений. Учитывая большое количество транспорта, включая автобусы и грузовики, которые имеются в этой местности, а также многочисленных водителей, вернувшихся после эвакуации британских экспедиционных сил [из Европы], я не вижу больших препятствий для исправления сложившейся ситуации в кратчайшие сроки»[715].

Как вспоминал впоследствии Монтгомери: «Я не знаю, что подумало на этот счет Военное министерство, но свои автобусы я все-таки получил»[716].

Принятие столь быстрого решения, направленного на устранение самой сути проблемы, было бы невозможно, если бы Черчилль знакомился с положением дел только по официальным отчетам. Он никогда не гнушался обращаться за советом и узнавать мнение у своих подчиненных, которые хотя и стояли по иерархической лестнице намного ниже премьера, были значительно ближе к насущным проблемам, отчего их точка зрения представляла дополнительную ценность.

Получение информации из первых рук не только способствовало принятию правильных решений, но и нередко останавливало Черчилля от ошибочных выводов и шагов. Например, в июле 1940 года он пригласил на обед в загородную резиденцию Чекерс генерала Джеймса Маршалла-Корнуэлла. Черчилль не случайно выбирал для бесед неформальную обстановку, которая снимала напряженность и позволяла гостям чувствовать себя более раскованно. По словам будущего главы имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, эти неформальные беседы оказали ему «огромную услугу»[717].

Когда подали шампанское, Черчилль стал расспрашивать Маршалла-Корнуэлла о состоянии его войск. Генерал отметил, что, приняв командование, он обнаружил преобладание оборонительных схем и отдал приказ сосредоточить основные усилия на нападении, а девиз третьего корпуса «Биться, а не смыться!» превратить в лозунг предстоящей кампании.

Услышав это, Черчилль засмеялся и воскликнул:

— Потрясающе! Это как раз тот боевой дух, который я хотел увидеть!

Выдержав небольшую паузу, он спросил своего гостя:

— Я предполагаю, что ваши войска сейчас готовы к отправке на фронт?

— Никак нет, сэр, — неожиданно ответил Маршалл-Корнуэлл.

Улыбка исчезла с лица премьера.

— Укомплектование дивизий еще не закончено, — продолжил генерал. — Когда же это наконец произойдет, нам потребуется еще месяц-два на проведение интенсивных тренировок.

Черчилль посмотрел на Джеймса недоверчивым взглядом и полез в карман своего смокинга. Вытащив пачку скрепленных листков, он спросил:

— Какие ваши две дивизии?

— 53-я уэльская и 2-я лондонская.

Премьер стал водить указательным пальцем в одном из листков, ища упомянутые дивизии. Найдя их, он воскликнул:

— А, вот они! На сто процентов укомплектованы людьми, ружьями и минометами. На пятьдесят процентов укомплектованы полевой артиллерией, противотанковыми пушками и пулеметами…

— Прошу прощения, сэр, — перебив премьера, сказал Маршалл-Корнуэлл, — эти цифры, скорее всего, отражают готовность департамента артиллерийско-технического и вещевого снабжения отправить перечисленное вооружение в мои дивизии. Но оно еще не достигло войск, по крайней мере в озвученном количестве.

Эта реплика сильно задела премьера. Покраснев от гнева, он швырнул стопку бумажек в направлении начальника имперского штаба сэра Джона Дилла.

— CIGS[718], проверьте эти документы и верните мне завтра откорректированными.

Маршалл-Корнуэлл хотел уже вздохнуть свободно, но не тут-то было. Черчилль собирался узнать мнение генерала еще по одному вопросу. Когда прислуга стала разносить кофе и бренди, хозяин дома зажег сигару и, обращаясь к присутствующим, сказал:

— Я хочу, чтобы генералы проследовали за мной.

Генералы Дилл, Исмей и Маршалл-Корнуэлл встали из-за стола и направились вместе с премьером в соседнюю комнату. В центре комнаты стоял огромный стол, на котором лежала свернутая карта. Черчилль попросил Дилла и Исмея развернуть ее. Это была выполненная в большом масштабе карта Красного моря.

Черчилль указал на итальянский порт Массава и, повернувшись к Джеймсу, сказал:

— А теперь, генерал Маршалл-Корнуэлл… У нас есть господство на воде и в воздухе, и для нас очень важно захватить этот порт. Как бы вы это осуществили?

Генерал оказался не готов к такому вопросу. Посмотрев на Дилла и Исмея, он отметил про себя, что они выглядят обеспокоенно, как будто от его ответа зависело очень многое.

— Ну что ж, сэр, — подумав с минуту, начал он. — Я никогда не был на Массаве. Согласно карте, это хорошо укрепленный остров, защищенный с побережья противотанковыми батареями. До него не меньше пятисот миль от Адена, что делает его практически недоступным для наших истребителей. Гавань имеет очень узкий входной канал, защищенный коралловыми рифами. К тому же он наверняка заминирован, что исключает возможность высадки. Я бы посоветовал подождать продвижения генерала Уэйвелла в Эритрее. Он сможет захватить этот порт без особого труда.

Черчилль бросил на гостя испепеляющий взгляд. Свернув карту, он пробурчал раздраженно:

— Все вы, военные, одинаковы! У вас полностью отсутствует воображение!

На следующий день Маршалл-Корнуэлл покинул Чекерс. В машине он ехал с генералом Диллом, который во время беседы сказал:

— Я благодарен тебе, Джимми, за то, что ты вчера ответил у карты именно так. Если бы ты проявил больше энтузиазма насчет этой операции, на следу ющей же неделе твои войска были бы отправлены в район Красного моря для захвата порта Массава[719].

Беседы с непосредственными участниками событий были не единственным источником получения сырой информации, которые использовал Черчилль. Вместо чтения обобщенных отчетов и информационных сводок, подготовленных специальными службами, он старался, по мере возможностей, лично просматривать первоисточники. В этом отношении очень показательно поведение Черчилля по отношению к той информации, которая касалась возможного нападения Германии на Советский Союз.

7 апреля 1941 года разведывательное управление Великобритании сообщило британскому премьеру о появившихся в Европе слухах о намерении Гитлера напасть на своего восточного союзника. Однако спустя всего полтора месяца — 23 мая — то же разведывательное управление было уже не столь категорично в своих оценках. По мнению его сотрудников, отношения между Советской Россией и нацистской Германией не исключало подписание нового соглашения, которое позволило бы улучшить экономические перспективы немцев.

5 июня разведывательное управление вновь стало склоняться к идее нападения. Масштабы приготовлений у западной границы Советского Союза наталкивали на мысль, что Гитлер замыслил нечто большее, чем обычное экономическое соглашение. Но что-либо конкретное британские разведчики пока предположить не решались. 10 июня они писали своему премьеру: «Во второй половине июня мы станем свидетелями либо войны, либо нового соглашения»[720].

По словам Черчилля: «Я не довольствовался этой формой коллективной мудрости и предпочитал лично видеть оригиналы. Поэтому еще летом 1940 года поручил майору Десмонду Мортону делать ежедневно подборку наиболее интересных сообщений, которые я всегда читал, составляя, таким образом — иногда значительно раньше других, — собственное мнение»[721].

Тогда же Черчилль написал генералу Исмею: «Я не хочу, чтобы получаемые сообщения отбирались и обрабатывались различными сотрудниками разведки. Майор Мортон будет это делать для меня и представлять на мое рассмотрение то, что он считает особенно важным. Он должен получить доступ ко всей информации и представлять мне подлинные документы в их первоначальном виде»[722].

Знакомство с «подлинными документами в их первоначальном виде» прояснило ситуацию. Спустя годы Черчилль вспоминал:

«Я с чувством волнения прочитал сообщение, полученное от одного из наших самых надежных осведомителей о переброске германских танковых сил по железной дороге из Бухареста в Краков и обратно. В этом сообщении говорилось, во-первых, что, как только югославские министры подчинились диктату в Вене (это произошло 18 марта), три из пяти танковых дивизий, которые двигались через Румынию на юг, к Греции и Югославии, были посланы на север, к Кракову. Во-вторых, вся эта переброска была отменена после революции в Белграде, и три танковые дивизии были отправлены обратно в Румынию. Эту отправку и возвращение назад около шестидесяти составов нельзя было скрыть от наших местных агентов.

Для меня это было вспышкой молнии, осветившей все положение на Востоке. Внезапная переброска к Кракову столь больших танковых сил, нужных в районе Балкан, могла означать лишь намерение Гитлера вторгнуться в мае в Россию. Отныне это казалось мне его несомненной основной целью. Тот факт, что революция в Белграде потребовала их возвращения в Румынию, мог означать, что сроки будут передвинуты с мая на июнь»[723].

Черчилль решил использовать полученную информацию для налаживания отношений со Сталиным. Он написал ему «краткое и загадочное письмо»[724], предупредив советского диктатора о готовящейся угрозе. Однако, как вы уже знаете, «вождь всех времен и народов» оставил письмо британского премьера без ответа, предпочтя верить нацисту Гитлеру, чем откликнуться на «провокацию» империалиста Черчилля.

Одновременно с чтением шифровок и разведывательных данных Черчилль не гнушался использовать для получения информации и такие легкодоступные источники, как СМИ. Британский политик всегда питал слабость к чтению газет. Отчасти это объяснялось тем, что он очень активно сотрудничал со многими изданиями, а некоторые из медиамагнатов входили в круг его близких друзей. Свою роль, безусловно, сыграло и стремление Черчилля всегда быть в курсе событий. Его секретарь, миссис Кэтлин Хилл, вспоминала, что в довоенные годы Черчилль почти каждый день начинал с того, что звонил утром в информационный отдел газеты «Daily Mail» с просьбой прислать ему самые последние новости, которые произошли со вчерашнего вечера[725].

Во время посещения в августе 1939 года небезызвестной линии Мажино Черчилль, который на тот момент не занимал никакой официальной должности, смог организовать специальную службу, доставлявшую ему ежедневно через Париж свежие лондонские газеты.

Не изменил он своим привычкам и после начала Армагеддона. Несмотря на огромную нагрузку: сначала в Адмиралтействе, а с мая 1940 года — на посту премьер-министра, — Черчилль не только не перестал читать газеты, он стал делать это в два раза чаще! Перед отходом ко сну он бегло просматривал завтрашние газеты, которые ему присылали специальным курьером с Флит-стрит. На следующее утро, за завтраком, британский премьер прочитывал их уже более внимательно.

Один из его секретарей, Джон Пек, свидетельствует:

«Во время завтрака Уинстон, как правило, штудировал свежие газеты. Иногда он просматривал до девяти различных изданий. Черчилль всегда делал это самостоятельно, не доверяя эти функции какому-нибудь чтецу прессы или специальной службе, которая бы компоновала и собирала для него сборники с интересующими вырезками»[726].

Помимо британских газет, Черчилль также знакомился с американскими изданиями, которыми его регулярно снабжало американское отделение Министерства информации. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «за подобным чтением прессы обычно следовали многочисленные вопросы к министрам, а порой и к владельцам изданий»[727].

Например, в одном из номеров «Daily Express» Черчилль прочитал о том, что шестерых пожарников из Лондонской вспомогательной пожарной службы осудили на пять лет каторжных работ за мародерство. Во время тушения одного из пабов, расположенного неподалеку от собора Святого Павла, они украли виски на одиннадцать фунтов стерлингов. Черчилль тут же связался с министром внутренних дел Гербертом Моррисоном: «Я нашел большое несоответствие в этих судебных приговорах. Пять лет — за кражу виски, которое будет тут же распито, не идет ни в какое сравнение с приговорами по три или шесть месяцев за кражу гораздо более ценных вещей. Без условно, людям необходимо дать понять, что мародерство — это одна из постыдных форм грабежа. И тем не менее я надеюсь, что эти дела будут пересмотрены с облегчением меры наказания»[728].

В другой раз Черчилль вмешался в решение суда, когда узнал, что мисс Элси Оррин приговорили к пяти годам лишения свободы за то, что она сказала двум солдатам: «Гитлер хороший правитель, он гораздо лучше, чем мистер Черчилль». Премьер снова связался с Гербертом Моррисоном: «Я бы хотел, чтобы мое мнение также приобщили к делу. Этот приговор слишком суров для высказывания своего мнения, которое, хотя и является очень пагубным для нашего общества, никак не связано с заговором. Никаким доводом в поддержке внутреннего благополучия нашей страны нельзя оправдать столь бессмысленной и противоестественной жестокости»[729].

Черчилль отдавал себе отчет в ограниченности той информации, которую публиковали газеты. Многие заметки носили субъективный характер, могли основываться на устаревших сведениях или непроверенных источниках. Несмотря на это, чтение газет позволяло ему чувствовать пульс страны, видеть, какие проблемы волнуют британцев, какие казусы происходят в общественной жизни, где государственная машина сбоит, оказывая чрезмерное давление или, наоборот, упуская из виду ключевые области.

Одним из первых шагов Черчилля после его назначения в сентябре 1939 года на пост военно-морского министра стало создание выделенного отдела статистики. Руководить новой структурой, которая напрямую подчинялась первому лорду Адмиралтейства, Черчилль поручил своему другу и научному советнику, профессору Оксфордского университета Фредерику Линдеману.

Комментируя спустя годы свое решение, Черчилль скажет:

«В то время не было никакой правительственной статистической организации. Каждое министерство составляло отчеты на основе собственных данных. В Министерстве военно-воздушных сил были одни расчеты, в Военном министерстве — другие. Министерство снабжения и Министерство торговли, хотя думали об одном и том же, говорили на разных языках. Это иногда приводило к недоразумениям и лишней трате времени, когда тот или иной вопрос горячо обсуждался на заседаниях кабинета. Однако у меня с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными. Хотя вначале она охватывала лишь определенную область, у меня все же складывалось правильное и ясное представление из всех многочисленных цифр и фактов, которые стекались к нам»[730].

Черчилль разработал специализированную систему, состоящую из двадцати трех показателей. По многим из них информация обновлялась ежедневно, что позволяло отслеживать практически всю активность в военно-морской сфере.

Будучи большим охотником до свежих новостей, Черчилль не мог пройти мимо такого кладезя уникальной информации, как разведывательная служба. По словам историка Кристофера Эндрю: «Ни один британский государственный деятель современной эпохи не был столь страстным поклонником разведки, как Уинстон Черчилль. Никто так не верил в преимущества секретной службы, никто с такой решительностью не использовал ее для претворения в жизнь своих планов»[731]. Черчилль на всю жизнь запомнил слова своего предка и кумира, генерал-капитана, первого герцога Мальборо, который утверждал, что «ни о каком управлении военными действиями не может быть и речи, пока не будет сформирована надежная разведка»[732].

Уже после завершения Второй мировой войны, сев за написание мемуаров и приступив к анализу событий этого кровопролитного периода, Черчилль напишет о знаменитом морском сражении у атолла Мидуэй в июне 1942 года, которое стало поворотной точкой[733] в войне на Тихом океане:

«Ясен еще один урок. Системе американской разведки удалось пробраться к наиболее тщательно охраняемым секретам противника задолго до самих событий. Таким образом, адмирал Нимиц, будучи слабее, все же сумел дважды сконцентрировать все свои силы так, чтобы иметь их в достаточном количестве в надлежащее время и в надлежащем месте. Это сыграло решающую роль во время боев. Это доказывает, какое большое значение имеет секретность и к каким последствиям в войне приводит утечка информации»[734].

Сам Черчилль был одним из тех, кто стоял у истоков британской секретной службы. Буквально сразу после своего избрания в палату общин он развернул активную кампанию, направленную на укрепление существующего разведывательного департамента, численность которого на тот момент составляла всего двадцать человек. Для сравнения, в аналогичном ведомстве кайзеровской Германии в начале 1900-х годов трудилось свыше двухсот сотрудников.

Британский политик считал подобное отставание недопустимым. Выступая против увеличения расходов на вооруженные силы в целом, он, наоборот, призывал не жалеть денег на разведку. «Если и есть такое ведомство, на нужды которого следует увеличить расходы, — так это секретная служба», — заявил он в марте 1902 года, выступая перед депутатами палаты общин[735].

Тогда слова Черчилля прозвучали как глас вопиющего в пустыне. Однако со временем ситуация стала меняться. В октябре 1909 года под эгидой Военного министерства было создано новое бюро секретной службы, включавшее девятнадцать департаментов: MI 1 — MI 19. Впоследствии число департаментов сократилось до двух — военного (MI 5[736]) и военно-морского (MI 6[737]), которые позже были переименованы во внутреннюю и внешнюю разведывательную службы. Главами новых ведомств стали, соответственно, тридцатишестилетний капитан Вернон Келл и пятидесятилетний коммандер Мэнсфилд Смит-Камминг, больше известные по первым буквам своих фамилий как К. и С.

На тот момент Черчилль возглавлял Министерство торговли. Несмотря на то что его ведомство не имело прямого отношения к военным секретам, он тут же наладил связь с упомянутыми джентльменами.

После перехода Черчилля в Министерство внутренних дел в 1910 году его взаимодействие с разведывательными службами возросло многократно. По указанию политика британские полицейские должны были активно помогать MI 5 в поиске и аресте людей, подозреваемых в шпионаже. Кроме того, Черчилль предоставил спецслужбам значительные полномочия для вскрытия писем. В соответствии с принятым законодательством для вскрытия каждого письма требовалось отдельное распоряжение. Черчилль упростил существующую процедуру. По его мнению, «полиция, сотрудничая с Военным министерством (читай — с MI 5), должна иметь перечень лиц, которые подозреваются в передаче информации иностранным правительствам». После составления таких списков «по особому распоряжению, в случаях необходимости, корреспонденция указанных людей должна быть досмотрена»[738].

Таким образом, достаточно было всего одного распоряжения, чтобы осуществлять просмотр всей переписки целой группы лиц. Стоит ли удивляться, что, санкционировав подобные нововведения, Черчилль предпринял дополнительные усилия, чтобы сохранить все в тайне. Реформы министра внутренних дел прошли незамеченными не только для общественности, но и для членов парламента.

Черчилль продолжил поддерживать тесные взаимоотношения с разведывательными службами как в годы Первой мировой войны, так и после, когда он возглавлял Министерство военного снабжения, Военное министерство и Министерство военно-воздушных сил.

13 февраля 1921 года Черчилль был назначен на пост министра по делам колоний. За неделю до официального вступления в должность он предпринял активные шаги, чтобы вновь получить доступ к секретным документам. По его мнению, только обладая полной информацией в сфере международных отношений, можно было трезво оценивать ситуацию на подмандатных Великобритании территориях и принимать правильные решения.

Черчилль напишет два письма с просьбой допустить его к чтению секретных документов. В своем первом послании, направленном главе Адмиралтейства Вальтеру Хьюму Лонгу, он попросит разрешить ему знакомиться с перехваченными военно-морскими телеграммами. Черчилль подчеркнул, что считает «подобные телеграммы существенным фактором в принятии решений по международным делам»[739].

Второе письмо было адресовано министру иностранных дел Джорджу Натаниелю Керзону. Черчилль попросил, чтобы ему, как и раньше, передавали «те же отчеты разведывательной службы, которые я получал, будучи военным министром». В заключение он добавил: «Я в течение многих лет подробно изучал эти документы и считаю их наличие очень важным для формирования правильного взгляда на ситуацию»[740].

Оба министра — и Лонг, и Керзон — удовлетворили просьбу своего коллеги.

Куда сложнее обстояло дело с получением допуска к разведданным, когда Черчилль вернулся к власти после падения правительства либералов под руководством Дэвида Ллойд Джорджа.

В ноябре 1924 года новый премьер-министр Великобритании консерватор Стэнли Болдуин предложил Черчиллю пост министра финансов. Позже, упоминая о мистере Болдуине, Черчилль назовет его «бизнесменом деревенского вида, который попал в кабинет министров по чистой случайности»[741]. А после окончания Второй мировой войны он процедит следующее: «Я не желаю Стэнли зла, но было бы лучше, чтобы он никогда не появлялся на свет»[742].

Согласитесь, не самая лестная оценка для человека, который назначил Черчилля на второй по значимости пост в правительстве. На самом деле причиной столь резких ремарок со стороны Черчилля стало его убеждение в том, что именно Стэнли Болдуин, являясь автором политики умиротворения, был одним из виновников усиления Гитлера и вскармливания его амбиций, приведших в итоге к началу мировой войны.

Что же до Министерства финансов, то, по мнению Черчилля, Болдуин сознательно предложил ему именно этот пост. Черчилль считал, что Стэнли видел в нем угрозу[743] и именно поэтому выбрал для него Казначейство. Во-первых, чтобы задобрить, предложив влиятельный пост. Во-вторых, чтобы подвести Уинстона к политической пропасти. Болдуин не мог не знать, что финансы никогда не были сильной стороной нашего героя. Он полагал, что Уинстон разделит судьбу своего отца лорда Рандольфа, занимавшего этот пост меньше пяти месяцев. Добровольная отставка Черчилля-старшего в декабре 1886 года превратилась в начало конца его политической биографии. Однако Уинстон не оправдал ожиданий лидера консерваторов. К зависти многих своих коллег, он смог удержаться на посту министра финансов в течение пяти лет. И даже больше. Болдуина уже не будет в живых, в то время как политический долгожитель Черчилль повторно въедет в 10-й дом на Даунинг-стрит, вновь заняв пост премьер-министра.

Однако вернемся к разведке. Переехав в Казначейство в 1924 году, Черчилль был неприятно удивлен, обнаружив, что с приходом к власти Консервативной партии произошло ужесточение правил распространения секретной информации, и теперь данные спецслужб получали далеко не все члены кабинета министров, а только те, кто входил в специальный список. Как и следовало ожидать, имя Черчилля в списке не значилось, что вызвало у него негодование. «Я изучал эти данные в течение многих лет и гораздо внимательнее, чем любой другой министр», — возмущался он в письме к Стэнли Болдуину. Также он обратил внимание премьера, что «придавал этим телеграммам больше значения в формировании своего мнения, чем любому другому источнику информации»[744].

Болдуин ответил отказом, сознательно решив не допускать Черчилля к столь уникальному источнику информации, как разведка. Однако это было только начало. Черчилль не случайно требовал допуска к разведданным. Вскоре ему пришлось вступить в неравную схватку с первым морским лордом Адмиралтейства Дэвидом Битти, требовавшим выделения дополнительных средств на запуск новых программ кораблестроения и развитие военно-морских баз в Гонконге и Сингапуре. Сам Черчилль, напротив, выступал за сокращение расходов на армию и флот, считая, что в ближайшие десять лет Великобританию не ждет военный конфликт.

Но Битти придерживался иного мнения. Ссылаясь на перехваченные шифровки, которыми обменивались японское посольство в Лондоне и МИД Японии, он приводил весьма убедительные факты перевооружения японцев, тем самым подтверждая свои предположения о возможном военном столкновении с Токио в ближайшее время. Черчилль был в бешенстве. В письме к Болдуину он сокрушался: «Как я могу разрешать многочисленные противоречия, от которых напрямую зависит управление национальными финансами, если я не располагаю разведданными, к которым имеют свободный доступ сотрудники Адмиралтейства? Мне приходят на ум такие слова, как „чудовищно“, „недопустимо“, однако я предпочту использовать более сдержанный вариант — абсурд!»[745]

В конечном счете Болдуин капитулировал. Что же до Черчилля, то, даже получив доступ к разведданным, он все равно не изменил своего мнения относительно японского вопроса. Зато, будучи так же хорошо информирован, как и Битти, он смог успешно отразить политические удары, одержав над военно-морским ведомством победу.

После пяти напряженных лет в Казначействе в жизни Черчилля начался один из самых тяжелых этапов. С июня 1929-го по сентябрь 1939 года он оставался не у дел. Сам Черчилль назовет эти десять лет «пустынными годами».

Несмотря на вынужденную отставку, Черчилль не собирался уходить в тень политического забвения. По количеству гостей и развернутой в его стенах деятельности Чартвелл не уступал загородной резиденции премьер-министра Чекерсу. Будущий глава британского правительства Гарольд Макмиллан так описывал свои впечатления от визита к пребывавшему в опале Черчиллю:

«Повсюду были разбросаны карты, секретари бегали туда-сюда, бесконечно звонили телефоны. А Черчилля волновал лишь один вопрос: „Где, черт возьми, британский флот?“ Я навсегда запомню тот весенний день и то чувство власти, энергии и непрерывного потока действий, которые источал Уинстон, не занимавший в то время никакой официальной должности»[746].

Для подобной активности нужна была информация. Разумеется, ни о каком допуске Черчилля к разведданным не могло быть и речи, и он это прекрасно понимал. Для того чтобы постоянно быть в курсе международных событий, иметь актуальные и точные сведения о перевооружении фашистской Германии, Черчилль создал свою сеть информаторов, которые снабжали его секретной информацией. Со временем он станет даже более осведомленным, чем некоторые из членов кабинета министров.

Центральной фигурой в этой сети был старый друг Черчилля со времен Первой мировой войны, майор Десмонд Мортон. Глава Центра промышленной разведки, Мортон имел хорошие связи среди представителей внутренней и внешней секретных служб Его Величества. К тому же он жил недалеко от Черчилля, так что не раз тихим вечером он украдкой посещал своего соседа, принося с собой в Чартвелл оригиналы перехваченных шифровок и дипломатическую почту.

Если отношения между Черчиллем и Мортоном для Уайтхолла не являлись секретом (в отличие от тех данных, которые удивительным образом попадали в Чартвелл), то о своем сотрудничестве с начальником тренировочного центра Министерства военно-воздушных сил, героем Первой мировой войны, майором авиации Тором Андерсоном, Черчилль не проронил ни слова до конца своей жизни. Их отношения зародились, когда Андерсон принес в лондонскую квартиру Черчилля семнадцатистраничный меморандум и четырнадцать страниц статистических данных, наглядно демонстрирующих просчеты Королевских ВВС в подготовке к возможной войне. Вскоре Торр вошел в число доверенных лиц, неоднократно приезжавших в Чартвелл и остававшихся там на ночь.

Помимо снабжения ценной информацией, Андерсон познакомил Черчилля с полковником авиации Лечленом Макклином, входившим в группу летчиков-бомбардировщиков, сформированную при штабе. Макклин рассказал Черчиллю о методах тренировки летчиков, эксплуатации самолетов и принципах дальней навигации. Поделился он с хозяином Чартвелла и грубыми ошибками, которые допускались при подготовке летчиков-бомбардировщиков.

Отдельного внимание среди информаторов Черчилля заслуживает фигура Ральфа Фоллета Виграма, начальника центрального департамента Министерства иностранных дел, непосредственно отвечающего за Германию. В марте 1935 года, после объявления Гитлером всеобщей воинской повинности, Виграм передал Черчиллю засекреченную стопку документов, посвященную перевооружению Германии. Среди прочего там была записка посла Его Величества в Берлине сэра Эрика Фиппса, выражавшего большие опасения насчет амбиций Третьего рейха. Также там были разведданные Министерства военно-воздушных сил относительно активного строительства немецкой военной авиации, иметь которую Германии запрещалось согласно положениям Версальского мирного договора.

Вскоре коллега Виграма, специализирующийся на Австрии, передал Черчиллю подробные сведения о механизированном вооружении Гитлера. Последние данные о состоянии немецких ВВС и темпах строительства новых самолетов передавал и бывший атташе в Германии, полковник авиации Фрэнк Дон, получавший эту информацию по своим каналам.

Черчилль нередко обращался за свежими фактами и к постоянному заместителю министра иностранных дел сэру Роберту Ванситтарту. Последний не только разделял взгляды политика относительно угрозы со стороны Германии — так же, как и хозяин Чартвелла, он был большим поклонником секретных служб. Ванситтарт тесно общался с директором MI 6 сэром Хью Синклером, и именно ему принадлежала идея создания параллельной тайной шпионской сети, известной как организация Z.

Здесь мы привели далеко не полный перечень лиц, помогавших Черчиллю в «пустынные годы». Официальный биограф Черчилля сэр Мартин Гилберт в одной из своих работ посвятил этой стороне жизни британского политика почти десять страниц[747]. Среди так называемых агентов Черчилля было множество служащих, политиков, представителей вооруженных сил — всех тех людей, которые не разделяли или которых пугала политика умиротворения, проводимая британским правительством сначала под началом Стэнли Болдуина, а затем и предшественником Черчилля Невиллом Чемберленом в тридцатые годы XX века.

В годы Второй мировой войны Черчилль значительно расширил свою деятельность на ниве разведки. В первые месяцы своего премьерства, в июле 1940 года, он создал новую структуру — SOE (Special Operations Executive), направленную на проведение специальных операций в тылу врага, которые должны были способствовать саботажу и восстаниям местного населения на оккупированных нацистами территориях. По словам Черчилля, SOE можно было смело назвать «Министерством неджентльменской войны»[748].

Помощники Черчилля ожидали, что новая структура будет передана в подчинение Министерства экономической войны, возглавляемого лейбористом Хью Дальтоном. Это было очень разумным решением. Во-первых, Дальтон стоял у истоков этого формирования и приложил немало усилий к тому, чтобы SOE появилась на свет. Во-вторых, Хью был большим поклонником британского премьера. Он входил в число тех политиков, которые, несмотря на свою партийную принадлежность, полностью поддержали нового главу кабинета в дни политического кризиса в мае 1940 года.

Однако все было далеко не так просто. Ситуация осложнялась тем, что Черчилль не благоволил к Дальтону. «Держите от меня подальше этого человека, — возмутился он однажды. — Я не переношу его рокочущий голос и хитрые глазенки»[749].

Несмотря на личную антипатию, он все-таки передал SOE под начало Дальтона. Ставя перед ним задачу, Черчилль выразился кратко и емко:

«А теперь подожгите Европу!»[750]

Однако, пожалуй, самым любимым детищем Черчилля времен Второй мировой войны по праву можно считать дешифровальную систему «Ультра». О важности этой системы и для Британии, и для ее премьера можно судить по тому обстоятельству, что сам факт ее существования оставался скрыт от общественности на протяжении почти тридцати лет после окончания Второй мировой. Только в 1974 году офицер британской разведки полковник Уинтербортем впервые обнародует информацию об этом козыре Черчилля.

Еще в годы Первой мировой войны Черчилль, который всегда хотел быть на шаг впереди врага, отвел комнату номер сорок в здании Адмиралтейства ведущим специалистам по перехвату и расшифровке радиосообщений военно-морского флота Германии.

После назначения на пост премьер-министра в мае 1940 года он вновь обратился за помощью к ученым. В восьмидесяти километрах к северо-западу от Лондона, в усадьбе Блетчли-парк, Черчилль собрал лучших математиков из Оксфорда и Кембриджа, которым предстояло взломать коды противника. Не без помощи польских специалистов, которым удалось дешифровать несколько сообщений, составленных при помощи немецкой шифровальной машины «Энигма», а после оккупации Польши через французскую разведку передать ключи в Англию, британские ученые добьются больших успехов в кодовой войне.

В конце мая 1940 года при помощи прообраза современного компьютера «Колосс» специалисты Блетчли-парка взломали код люфтваффе «Knickebein», который использовался для наводки немецких летчиков на британские города и промышленные центры. Весной 1941 года в Блетчли-парке уже свободно читали шифровки гросс-адмирала Эриха Редера. И если в 1940 году британские дешифровальщики разбирали около двухсот пятидесяти шифровок в день, то в самый разгар войны этот показатель превысил отметку четыре тысячи.

Расшифрованные послания направлялись начальнику разведывательной службы полковнику Стюарту Мензису, а затем — лично премьер-министру[751]. Черчилль взял за правило знакомиться с сообщениями «Ультра» практически ежедневно, начиная с них рабочий день.

Он прозвал шифровальщиков из Блетчли-парка «гусынями, несущими золотые яйца, но никому не сообщающими об этом громким гоготаньем», и нередко властным тоном мог потребовать у своих подчиненных: «Где мои яйца?», — чем приводил в замешательство непосвященных[752]. «Золотые яйца» преподносились в специальном закрытом ящике, обтянутом красной кожей, который всегда следовал за британским премьером во время его многочисленных поездок по стране и миру. На ящике была бирка с надписью: «Ящик может быть открыт только премьер-министром», — для чего в жилетке нашего героя лежал специальный ключ.

«Черчилль был на голову выше своих политических современников — как в понимании той огромной важности, которой обладает разведка, так и в получении от нее максимальной пользы, — отмечает бывший дипломат, а ныне историк спецслужб Дэвид Стэффорд. — Секретная служба, со всей ее романтикой и драматизмом, уловками и хитростями, заговорами и разоблачениями, безусловно, возвращала его в школьные годы. Но гораздо более значимые плоды это принесло Черчиллю как политику, государственному деятелю и военному лидеру. Разведка была именно той силой, которая позволяла достигать ему своих целей в общении с коллегами, военными советниками и союзниками, а также иметь тактические и стратегические преимущества над противником»[753].

Наконец, последний источник информации, к которому обращался Черчилль при принятии управленческих решений, заключался в привлечении специалистов и выяснении их мнения по тому или иному вопросу. Например, когда летом 1940 года появились сведения об использовании люфтваффе специальных радиолучей для наводки своих самолетов на цели, Черчилль для выработки контрмер поручил ученым подробно исследовать этот вопрос. Мнения специалистов разделились. Вплоть до того, что некоторые из них, например сэр Генри Тизард, председатель авиационного исследовательского комитета, вообще подвергли существование таких лучей большому сомнению.

Решив самостоятельно разобраться в этой проблеме, Черчилль собрал расширенное совещание, на которое помимо министров и глав соответствующих ведомств пригласил талантливого ученого, доктора Р. В. Джонса. В свои двадцать восемь лет Джонс был заместителем начальника научно-исследовательского отдела разведывательного управления Министерства военно-воздушных сил. Еще за месяц до совещания он направил советнику британского премьера по науке профессору Линдеману секретную записку, в которой указал на «вероятность» того, что немцы «разрабатывают систему пересекающихся лучей, позволяющих им точно определять объекты бомбардировок»[754].

Черчилль захотел лично побеседовать с молодым ученым.

Джонс немного опоздал. Когда он приехал на Даунинг-стрит, совещание уже было в самом разгаре. Свое мнение высказывали разные лица, но к какой-то определенной точке зрения прийти так и не могли. Кто-то из присутствующих даже заметил, что, возможно, собравшиеся недостаточно хорошо разобрались в данном вопросе. Услышав это, Черчилль обратился к Джонсу с просьбой прояснить некоторые детали.

— Сэр, мне кажется, будет лучше, если я начну с самого начала, — сказал молодой человек.

Черчилль был ошеломлен такой постановкой вопроса. Он бросил характерный бульдожий взгляд на Джонса и через секунду-другую вымолвил:

— Хорошо, начинайте[755].

Джонс говорил больше двадцати минут. Спустя девять лет Черчилль будет следующим образом вспоминать об этом совещании и выступлении молодого ученого:

«Джонс сообщил нам, что уже в течение ряда месяцев с континента из самых различных источников поступают сведения, что немцы разработали какой-то новый метод ночных бомбардировок, на который они возлагают большие надежды. Этот метод как будто связан с кодовым словом „Knickebein“, о котором уже неоднократно доносила наша разведка, не будучи, однако, в состоянии объяснить его. Сначала предполагали, что у противника имеются агенты для установки в наших городах радиомаяков, по сигналам которых бомбардировщики противника смогли бы придерживаться своего курса, но эта мысль оказалась ошибочной. За несколько недель до этого мы сфотографировали две-три странные на вид приземистые башни, расположенные в различных местах на побережье. По своей форме они не имели ничего общего ни с одной известной конструкцией радиопеленгатора или радара. Кроме того, места, где они были расположены, не подтверждали этой гипотезы. Недавно был сбит немецкий бомбардировщик, и на нем была найдена аппаратура, оказавшаяся более сложной, чем это было необходимо для ночных посадок по обычному лучу Лоренца, что казалось единственно возможным применением этой аппаратуры. На основе этого и разных других соображений, которые Джонс изложил в виде сжатых доказательств, возникло предположение, что немцы, по-видимому, намереваются летать и бомбить с помощью какой-то системы лучей. За несколько дней до этого один сбитый немецкий летчик, подвергнутый перекрестному допросу, признался, что он слышал, будто готовится нечто в этом роде»[756].

Внимательно выслушав рассказ Джонса, Черчилль спросил:

— Но что нам теперь делать?

— Вначале необходимо окончательно убедиться в существовании этих лучей, для чего нашим самолетам следует самим произвести по ним вылеты. После этого мы сможем разработать контрмеры. Например, пустить ложные лучи, вынуждая немцев сбрасывать бомбы мимо стратегически важных целей. Также мы можем создавать радиопомехи.

— Наконец, если немецкие летчики действительно будут летать вдоль лучей, — неожиданно подхватил Черчилль, — это создаст хорошие условия для использования аэробомб — проект, который был направлен в Министерство военно-воздушных сил еще несколько лет назад. — В этот момент премьер не смог сдержать эмоций. Ударив по столу, он возмутился: — А все, что я получаю от Министерства ВВС, — лишь бумаги, бумаги, бумаги…

Джонс писал позже, что Черчилль метал строгие взгляды в сторону представителей авиационного ведомства, которые и без того «смотрелись очень жалко»[757].

Премьера возмутило, что еще несколько лет назад, во время его пребывания в оппозиции, он выступил с предложением по использованию аэробомб, но встретил серьезное сопротивление со стороны представителей Министерства военно-воздушных сил. После своего возвращения в Адмиралтейство в сентябре 1939 года Черчилль вновь пытался запустить этот проект и даже дал ему кодовое имя «Яйценоска»[758], однако и в этот раз ему не удалось добиться успеха.

В заключение совещания Черчилль поручил доктору Джонсу продолжить свои исследования.

Вспоминая впоследствии о том впечатлении, которое произвел на него британский премьер, Джонс скажет:

«В Черчилле ощущались сила, твердость, живость ума, чувство юмора, готовность слушать и задавать наводящие вопросы. А после того как разобрался в ситуации — решимость действовать»[759].

Другим характерным эпизодом обращения Черчилля к экспертам можно считать ситуацию с использованием ядовитого газа[760]. В день высадки союзных войск в Нормандии, 6 июля 1944 года, британский премьер составил записку с просьбой к специалистам проанализировать возможность использования ядовитого газа. При этом он подчеркнул, что прибегнуть к данному виду оружия целесообразно только в двух случаях: «а) если вопрос будет стоять: либо жизнь, либо смерть; б) если нам удастся сократить длительность военных действий на год».

Также он отметил:

«Абсурд рассматривать этот вопрос с точки зрения морали, когда в прошлой войне все обращались к этому виду оружия. При этом не последовало ни слова осуждения со стороны моралистов и церкви. С другой стороны, в прошлой войне бомбежка городов была запрещена, сейчас же это в порядке вещей. Я хочу, чтобы без лишних эмоций были произведены четкие расчеты, во что нам обойдется использование газа»[761].

8 июля записка Черчилля была рассмотрена на заседании комитета начальников штабов. По мнению маршала авиации Чарльза Портала, использование газа не могло принести тех результатов, на которые так уповал премьер. Маршал считал, что «очень трудно будет добиться высокой концентрации газа на большой территории». Тем не менее прийти к какому-то окончательному решению начальники штабов не смогли, подтвердив необходимость проведения дополнительных исследований.

В ответном послании Черчиллю отмечалось:

«…Относительно вашей записки (D. 217/4) об использовании газа комитет начальников штабов поручил этим утром заместителям начальников штабов подойти к изучению этого вопроса с особой тщательностью и вниманием, обратившись за консультацией ко всем заинтересованным сторонам. Отчет о проведенных исследованиях будет передан вам, как можно быстрее»[762].

То есть это было именно то, на чем и настаивал Черчилль с самого начала: привлечь для изучения этого вопроса экспертов.

По прошествии двух с половиной недель, так и не получив никакого ответа, Черчилль стал форсировать события. «Шестого июля я попросил подготовить беспристрастный отчет, касающийся военных аспектов использования газа против противника, если он не прекратит беспорядочно применять против нас свое оружие [ФАУ-2], — связался Черчилль с генералом Исмеем. — Сейчас я требую передать мне упомянутый отчет в течение трех суток»[763].

На следующий день Черчиллю был передан десятистраничный отчет комитета начальников штабов, в котором были представлены доводы против использования не только ядовитого газа, но и любых других разновидностей биологического оружия[764].

Черчилля не слишком убедили приведенные аргументы. Тем не менее он не стал оспаривать решение экспертов, написав в резолюции:

«Меня не убедил этот негативный отчет, но я не могу двигаться вперед, одновременно выступая и против священников, и против полководцев»[765].

При обращении к экспертам Черчилль использовал не только узкоспециализированных сотрудников, но и обычных коллег, обладающих большим опытом. Например, после своего назначения на должность министра торговли в 1908 году, столкнувшись с дилеммой — созывать или не созывать Международный конгресс рабочих, Черчилль написал письмо постоянному заместителю министра Хьюберту Ллевеллину Смиту. Сначала он оценил возможные альтернативы и только после этого обратился за советом:

«Профсоюзы считают, что пришло время созвать Международный конгресс рабочих (последний, насколько я помню, проводился шестнадцать лет назад).

Рабочие в нашей стране тепло воспримут подобную инициативу, предпринятую правительством Его Величества. Если конгресс и в самом деле состоится, это повысит престиж Министерства торговли.

Но есть и обратная сторона. Во время конгресса может быть поднято много неудобных вопросов. Я бы хотел узнать Ваше мнение как можно скорее, поскольку окончательное решение нужно принять уже к концу этого месяца»[766].

Также Черчилль обратился за советом к своему предшественнику Герберту Гладстону. Последний ответил следующим посланием:

«Сама идея неплохая, и если все правильно организовать, конгресс может принести хорошие плоды. Я не думаю, что развитие новой программы в отношении труда связано с какой-либо опасностью. Среди предметов обсуждения будут лишь те вопросы, отсутствие нормативной базы для которых наносит непоправимый ущерб развитию промышленности. Я имею в виду контроль на фабриках и шахтах, ограничение рабочего дня, принятие на работу женщин после рождения детей и тому подобные вещи»[767].

Черчилль поблагодарил коллег[768], согласившись с их доводами в пользу проведения Международного конгресса.

Из вышеприведенных примеров не следует, что Черчилль всегда соглашался с мнениями экспертов. Нередки были случаи, когда после консультации со специалистами он отвергал их предложения. Например, когда в сентябре 1944 года министр финансов попросил британского премьера одобрить план демобилизации и поддержать выделение для этих целей ста миллионов фунтов[769], Черчилль наложил вето на данное предложение. По его мнению, оно было не совсем уместным. «В настоящий момент, когда все наши силы собраны для нанесения решающего удара по нацистской Германии, разработка планов демобилизации является далеко не самым лучшим решением, — указал он. — Подобные планы должны быть отложены до тех пор, пока победа, которая не вызывает никаких сомнений, будет одержана. Это не означает, что подготовку демобилизации следует отложить, пока все бои на территории Германии не будут окончены. Нет, речь в данном случае скорее идет о разгроме основных сил немецкой армии, прорыве линии Зигфрида и начале вторжения»[770].

Или, например, в начале своей политической карьеры, возглавляя Министерство торговли, Черчилль отверг предложения известных экономистов Беатрисы и Сиднея Уэббов о введении добровольного страхования безработных, которое должно было осуществляться через профсоюзы. Уинстон, напротив, являлся сторонником схемы обязательного страхования по безработице и болезням, которая в конечном счете и была вынесена на рассмотрение в парламент[771].

Секретарь Черчилля в годы Второй мировой войны Джон Колвилл отмечал:

«Уинстон всегда стремится сохранять непоколебимость права на независимость суждений. Обращаясь к решению какой-либо проблемы, он всегда старается сохранять свое собственное суждение о ней. Из всех людей, которых я встречал, он менее всех подвержен влиянию, даже если оно исходит от его самых преданных и верных советников. Многие ошибочно полагают, что те люди, к которым премьер-министр испытывает большое уважение и привязанность — например, генерал Исмей или профессор Линдеман, — способны „протолкнуть“ какие-то решения. На самом деле это не так. До тех пор пока премьер-министр сам не согласится с приведенными доводами, давление со стороны других людей редко приводит к какому-либо результату»[772].

Консультация с экспертами или людьми, хорошо разбирающимися в том или ином вопросе, была необходима Черчиллю для формирования более полной картины происходящего, для выяснения деталей и нюансов. Право же окончательного принятия решения он всегда оставлял за собой. Однажды он признался Энтони Идену: «Я очень часто получаю объемные и сложные для понимания отчеты. Просматривая их, мне всегда приходиться взвешивать все „за“ и „против“. В противном случае я не смог бы справиться с моей работой»[773].

Уже после смерти Черчилля, в 1970-х годах, использование при выработке управленческих решений и составлении прогнозов экспертов примет более формализованный вид. Сотрудники «RAND Corporation» разработают для прогнозирования событий в военной сфере так называемый метод экспертных оценок. Основа этого метода состоит в следующем. Различные эксперты заполняют подробный вопрос ник по поводу рассматриваемой проблемы. После этого каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят рассмотреть заново свой прогноз. В том случае, если его прогноз не совпадает с прогнозами других, его просят объяснить, почему это так. Как правило, процедура повторяется три или четыре раза, пока участники не придут к единому мнению[774].

В заключение приведем высказывание Черчилля, произнесенное им на одном из заседаний палаты общин в 1947 году:

«Руководитель имеет полное право пренебречь советами экспертов. Но что он не имеет права делать, так это претендовать на то, что действует в соответствии с мнением экспертов, в то время как на самом деле его действия противоречат им»[775].

Глава 15. Информационный менеджмент

В этой главе мы рассмотрим три основных приема, к которым обращался Уинстон Черчилль при работе с таким важным ресурсом менеджмента, как информация:

— мистификация;

— секретность;

— манипуляция.

Одним из наиболее популярных высказываний Черчилля, которое можно найти в многочисленных сборниках афоризмов, является следующее:

«В военное время правда настолько бесценна, что для того, чтобы ее сберечь, необходима охрана из лжи».

Согласно мемуарам Черчилля «Вторая мировая война», он произнес эти слова в беседе со Сталиным 30 ноября 1943 года, на праздничном банкете, устроенном в честь своего шестьдесят девятого дня рождения[776].

Позже Черчилль признается одному из своих личных секретарей, что первоначально слова «охрана из лжи» были произнесены незадолго до банкета самим Сталиным. При этом «вождь всех времен и народов» заметил, что это русская поговорка. По мнению секретаря Черчилля, когда его шеф развил мысль, он сознательно использовал тот же оборот, чтобы задобрить главу СССР[777].

Чем руководствовался Черчилль на самом деле, сегодня сказать сложно. В стенограмме той беседы записано, что британский премьер произнес: «Порой для своей защиты правда должна обращаться за помощью к лжи», — ни словом не обмолвившись о русской пословице[778].

Кто бы ни являлся истинным автором этого афоризма, для нас важно другое — в приведенном высказывании в лаконичной форме сформулирован принцип, которым Черчилль руководствовался в своей управленческой деятельности. Он действительно считал, что определенного рода информация является слишком ценной, поэтому для защиты не только ее, но и принятых на ее основе управленческих решений необходимо прибегать к мистификации.

Черчилль использовал два вида мистификации. Один из них, так называемая пассивная мистификация, связана с умалчиванием тех или иных фактов.

В свою очередь, она также имеет две разновидности. К первой можно отнести сокрытие от противника достигнутых успехов. Например, в декабре 1939 года, когда британским специалистам удалось найти способ обезвреживания магнитных мин, Черчилль, в то время занимавший пост военно-морского министра, дал следующее распоряжение: «Когда в ближайшем будущем наши суда будут подрываться на минах, следует утверждать, что они были потоплены магнитными (выделено в оригинале. — Д. М. ) минами, всякий раз, когда действительно имелась такая возможность»[779].

В письме к президенту США Франклину Рузвельту, с которым наш герой уже начал вести знаменитую переписку, он прокомментировал свое распоряжение следующим образом:

«Магнитные мины представляли собой смертельное оружие, но теперь нам удалось ухватить их за хвост. При этом мы не собираемся посвящать немцев в наши успехи»[780].

Второй разновидностью пассивной мистификации является полное или частичное умалчивание информации о потерях, промахах и неудачах. Например, 5 сентября 1940 года, знакомя депутатов палаты общин с результатами военно-воздушных боев за прошедшую неделю, Черчилль ни слова не сказал о потерях. И это в то время как королевские ВВС потеряли сто пятьдесят семь истребителей и пятнадцать бомбардировщиков. Погибло свыше пятидесяти летчиков, почти пятьсот гражданских лиц, девятьсот британцев получили серьезные ранения[781].

Этот эпизод был далеко не единственным[782]. Черчилль сознательно замалчивал некоторые сведения, преследуя в таких случаях, как правило, одну из следующих целей:

а) не заострять внимание общественности на промахах и неудачах, тем самым не давая повода для лишней критики;

б) избегать распространения пессимистичных настроений среди населения, включая появление паники и связанных с ней неконтролируемых действий;

в) скрывать истинный масштаб разрушений от противника, не показывать ему свои слабые стороны.

Второй вид мистификации — активная мистификация — предполагал для защиты какого-либо объекта (или явления) создание ложных объектов (или явлений), которые либо примут на себя основной удар, либо просто отвлекут внимание.

Примером активной мистификации может служить постройка кораблей-макетов, предложенная Черчиллем 5 сентября 1939 года, на третий день после вступления в должность военно-морского министра. По замыслу первого лорда Адмиралтейства, «авиационная разведка противника примет эти муляжи за настоящие корабли»[783].

На самом деле, Уинстон впервые высказал эту идею за четверть века до вторжения Гитлера в Польшу. Еще в 1914 году, в самом начале Первой мировой войны, Черчилль, и тогда занимавший пост военно-морского министра, стал активно выступать за создание кораблей-макетов. В те годы использование муляжей имело лишь частичный успех. «Сейчас же, — убеждал Черчилль своих помощников по Адмиралтейству в сентябре 1939 года, — ситуация изменилась кардинально. Авиационная разведка может как уничтожить, так и сфотографировать любую гавань. Достаточно всего нескольких часов, чтобы противник знал все, что у нас есть в Скапа-Флоу, на Темзе или в Портсмуте. Поэтому очень важно найти применение муляжам, которые, если их правильно использовать, смогут взять на себя долгие и изматывающие атаки противника (на самом деле по не представляющим никакой ценности целям), в то время как настоящие суда будут делать свою работу где-нибудь в другом месте»[784].

Одним из самых масштабных и успешных примеров активной мистификации стала дезинформация противника относительно места и времени высадки союзных войск в июле 1944 года. В своих мемуарах Черчилль следующим образом описал эту операцию, получившую название «Стойкость»:

«Разумеется, при составлении планов нам приходилось продумывать не только то, что мы в действительности собирались делать. Враг, несомненно, знал, что ведется подготовка к большому вторжению. Нам надо было скрыть от него место и время атаки и заставить его думать, что мы произведем высадку где-либо в другом месте и в другое время. Эта задача требовала большой изобретательности и стоила многих хлопот. Был запрещен доступ в прибрежные районы, была усилена цензура, после определенной даты была прекращена доставка писем, иностранным посольствам было запрещено посылать шифрованные телеграммы, и даже их дипломатическая почта задерживалась.

Наша основная уловка заключалась в том, чтобы сделать вид, что мы намерены переправиться через Дуврский пролив. Для этого использовались такие средства, как имитация сосредоточения войск в Кенте и Суссексе, создание в портах Юго-Восточной Англии целых флотов кораблей-макетов, проведение десантных учений на прилегающих участках побережья, усиленная работа радиопередатчиков. В тех местах, где мы не собирались высадиться, производилась более усиленная разведка, чем там, где мы намечали произвести высадку. Все это дало прекрасные результаты. Германское верховное командование абсолютно поверило тем данным, которые мы любезно предоставляли в его распоряжение. Главнокомандующий Западным фронтом Рундштедт был убежден, что нашей целью является Па-де-Кале»[785].

Операция «Стойкость» действительно удалась на славу. Даже после начала вторжения первое время немецкие стратеги отказывались направить против союзных войск основные силы, продолжая ожидать главный удар в районе Па-де-Кале.

Второй принцип, которым руководствовался Черчилль при работе с актуальной и важной информацией, касался секретности. По мнению британского политика, информация представляет собой слишком ценный ресурс для менеджера. Поэтому в каких-то случаях ее приходится защищать при помощи лжи, в каких-то — сознательно скрывать от непосвященных. А иногда приходилось прибегать сразу к двум приемам одновременно. Или, как однажды заметил Черчилль во время общения с американским президентом Франклином Д. Рузвельтом: «Секретность удается соблюсти только благодаря обману»[786].

Искренне полагая, что определенные сведения обладают такой убойной силой, что их лучше не делать достоянием общественности, Черчилль был одним из тех, кто стоял у истоков цензуры в Британии (или, как ее принято называть на берегах Туманного Альбиона, системой с D-уведомлениями[787]). В 1912 году Объединенный комитет, в который вошло возглавляемое Уинстоном Черчиллем Адмиралтейство, Военное министерство и пять крупнейших медиа-издательств, втайне от общественности разработал систему добровольной цензуры.

Выступая перед депутатами палаты общин, Черчилль, не вдаваясь в лишние подробности, заявил:

«В тех случаях, когда информация является секретной или представляет угрозу для безопасности страны, благодаря благожелательному сотрудничеству между журналистами и правительством, данные материалы никогда не увидят свет»[788].

Примером цензуры можно считать решение британского премьера засекретить информацию о том, что один из разведывательных самолетов во время возвращения с задания пролетел в непосредственной близости от неопознанного объекта. По словам очевидцев, когда Черчиллю сообщили об этом, он выпалил скороговоркой:

— Данное происшествие не должно попасть в газеты. Его следует немедленно засекретить. Оно может создать панику среди населения и уничтожить веру людей в Церковь.

Информация об этом происшествии станет доступна общественности только спустя несколько десятилетий, когда в августе 2010 года Министерство обороны Ее Величества снимет гриф секретности с очередной порции документов о неопознанных летающих объектах[789].

Одновременно с наложением секретности Черчилль очень внимательно следил за численностью и составом лиц, имевших специальные допуски. В октябре 1940 года он писал Гастингсу Исмею:

«Я немало удивлен численностью той аудитории, которая имеет право просматривать секретные сведения. Министерство военно-воздушных сил в этом плане самый злостный нарушитель. Я отметил лиц, которых следует вычеркнуть сразу, если только, конечно, после тщательной проверки не будет установлено, что их отстранение от знакомства с секретными сведениями недопустимо. Я добавил первого лорда, который должен располагать той же информацией, что и его подчиненные. Это же касается и военного министра». Также Черчилль предложил включить в списки главнокомандующих истребительной и бомбардировочной авиациями сэра Хью Даудинга и сэра Ричарда Пирса.

Свое письмо британский премьер закончил следующим предупреждением:

«Все вышеперечисленные лица должны полностью отдавать себе отчет в том, что они не имеют права делиться секретной информацией или разглашать секретные сведения любому из сотрудников, работающих под их началом»[790].

Меньше чем через месяц после составления этой записки британскому премьеру был представлен на утверждение окончательный список лиц, имеющих доступ к расшифровкам «Ультра». В списке была всего тридцать одна фамилия.

В конце декабря 1940 года британский премьер вновь вернулся к этому вопросу. В день, когда все англичане отмечали Рождество, Черчилль продолжил теребить своих помощников соблюдением секретности:

«В новом году необходимо с новыми усилиями взяться за ограничение числа лиц из государственного аппарата, которым направляются секретные сведения. Нужно еще раз внимательно проверить списки министерств, Форин-офиса и ведомств доминионов, чтобы исключить из них как можно больше людей с допусками. После коррекции эти списки следует показать мне с указанием, сколько лиц лишены допуска по каждому виду секретной документации»[791].

В своей первой записке в новом 1942 году Черчилль попросил Исмея и Бриджеса «с еще большим рвением встать на защиту секретности в вопросах управления военными действиями». По мнению премьера, каждому правительственному учреждению следовало дать четкие указания подготовить в кратчайшие сроки перечень мер для «сокращения документооборота секретной информации». Черчилль подчеркнул, что подобные ограничения «становятся тем более значимыми из-за усложнения организационных структур государственных ведомств и резкого увеличения сотрудников Уайтхолла».

Одновременно с этим Черчилль предложил соблюдать следующие инструкции по работе с секретной документацией:

«Для хранения секретной документации любого вида следует использовать специальные ящики, в которых должны быть установлены замки с защелкой. Главы министерств, а также их личные секретари должны иметь подобные ящики с замками на своих столах и никогда при выходе из кабинета не оставлять секретные документы в столе. Указанные ящики должны всегда быть закрыты, если не планируется в ближайшее время обращаться к секретным сведениям. В кабинеты, в которых министры и их доверенные секретари ведут работу с секретными документами, должен быть ограничен допуск. Большинство секретных бумаг должны быть помечены специальным знаком — небольшой красной звездой. Это будет означать, что содержащаяся в них информация связана с военными операциями и состоянием вооруженных сил. Нет никакой необходимости, чтобы все личные секретари знакомились с помеченными звездой документами. Документооборот этих бумаг должен всегда совершаться в закрытых ящиках».

Также в своей записке Черчилль распорядился:

«Обширный документооборот секретной информации должен быть сокращен. Это же относится и к распространенной привычке постоянно множить отчеты всех видов. Каждому ведомству, связанному с военными действиями, следует поручить подготовить отчет, какие ограничения на распространение секретной информации они предлагают ввести в новом году. Некоторое время назад кабинет министров принял решение, согласно которому все министры, не входящие в кабинет, должны при упоминании в своих речах о войне показывать тексты выступлений министру информации. По-видимому, эта практика так и не нашла применения.

Прошу подготовить для меня отчет по этому вопросу. Может быть, более удобно будет, если министры, желающие коснуться в своих выступлениях определенных тем, проконсультируются сначала с генералом Исмеем, представляющим Министерство обороны. Что же касается официальных лиц, находящихся за границей, то им запрещается выступать с публичными заявлениями без предварительного разрешения министра»[792].

В конце февраля Бриджес представил на рассмотрение Черчилля новые правила безопасности. По мнению сэра Эдварда, использование красных звездочек могло привести к негативным результатам — «оно будет совершенно неуместно приковывать внимание к тому факту, что данный документ принадлежит высшему уровню секретности». В целом, заверил Бриджес премьер-министра, списки доступа были «кардинально пересмотрены» и подверглись «радикальным» сокращениям[793].

27 мая 1941 года меморандум Бриджеса был официально представлен сотрудникам Уайтхолла и, начиная с этого момента, должен был стать для них новым руководством к действию[794].

В сопроводительной записке Черчилль отметил:

«Особые усилия следует приложить для обеспечения еще большей секретности в тех вопросах, где секретность представляет огромную важность для управления ходом военных действий»[795].

По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, беспокойство британского политика относительно соблюдения секретности носило «первостепенный характер»[796]. Например, однажды на глаза Черчиллю попался документ, который содержал детали, полученные из засекреченного источника. Премьер был потрясен такой безответственностью. «Сколько копий этого документа было сделано, в каком ведомстве находится копировальный аппарат и кто отдал распоряжение, чтобы эти данные были упомянуты в документе?» — тут же связался он с Исмеем и Бриджесом. Также Черчилль потребовал: «Все копии, попавшие в документооборот, следует сжечь под надзором Комитета обороны». «Это очень хороший пример, как не следует поступать», — резюмировал лидер британцев[797].

В другой раз, просматривая секретные отчеты о текущей ситуации, внимание Черчилля привлек один абзац, который практически слово в слово совпадал с дешифровкой «Энигмы».

— Как это могло произойти? — поинтересовался он у главы разведывательной службы полковника Стюарта Мензиса.

— Мы посчитали, будет лучше, если глубоко засекреченный круг лиц, которым направляются эти отчеты для внимательного изучения и последующего уничтожения, увидит эти жизненно важные даты лично, — ответил Мензис.

Также он уверил Черчилля, что «в будущем специальные сообщения будут тщательно перефразированы»[798].

Нередки были случаи, когда, следя за сохранением секретности, Черчилль брал на себя функции цензора, проверяя, какие сведения допустимо разглашать, а какие необходимо вычеркнуть. Особенно внимательно Черчилль подходил к упоминанию военных планов и будущих операций. Например, в ноябре 1940 года, просматривая телеграммы премьер-министрам доминионов, Черчилль пришел в бешенство, увидев в них сведения о военной помощи, которую Великобритания оказывает Греции. «Кто ответственен за составление и отправку этого письма? — отчитывал Черчилль Исмея и секретаря кабинета Эдварда Бриджеса. — Никто из тех, кому были отправлены эти письма, не имеет доступа к информации о передвижении британского флота. Это просто недопустимо, чтобы секретная информация, связанная с операциями, свободно циркулировала по земному шару!»

По мнению Черчилля, «специфические детали» следует давать доминионам только для тех театров военных действий, где предполагается задействовать их войска. В остальном же должны превалировать «более общие выражения». «Я и представить себе не мог, — возмущался британский премьер, — что подобного рода информация рассылается. От этого зависят не только жизни солдат и моряков, но и успех всей операции. На будущее — ни одна подобная фраза не должна быть опубликована без моего предварительного одобрения»[799].

После столь резкого письма Исмей попытался уточнить у британского премьера, правильно ли он понял, что впредь на все телеграммы, «связанные с будущими операциями», требуется получать личное разрешение Черчилля, а также все телеграммы не должны содержать «специфических сведений о намечающихся операциях»[800].

На оба вопроса он получил утвердительный ответ: «Да, никакая информация, касающаяся планируемых операций, не может быть передана без моего разрешения. Данное правило касается всех случаев без исключения»[801].

Выполняя функции цензора, Черчилль брал под свой контроль не только телеграммы, но и тексты выступлений. Министру по делам Индии Лео Эмери он писал:

«Очень жаль, что в своей речи ты затронул вопросы стратегии и военной политики, которые выходят за рамки вопросов твоего ведомства. Хотя это и звучит вполне безобидно, но говорить открыто о том, что, разобравшись с группировкой итальянских войск в Египте, мы перебросим наши силы в Грецию или на Балканы (я не цитирую дословно), может привести к плачевным результатам. Если немцы поймут, что мы собираемся образовать фронт в Греции, они усилят на нее нажим. И чем дольше это не произойдет, тем лучше. Говорить в подобном роде — огромная опасность. Мы не собираемся сообщать нашим врагам обо всем».

Обращает на себя внимание дружественный тон письма, что может быть объяснено лишь многолетним сотрудничеством Черчилля и Эмери, которые не только хорошо знали друг друга, но и вместе учились в привилегированной частной школе Хэрроу. Для того чтобы не слишком расстраивать своего старого друга, после небольших размышлений Уинстон удалил из письма два последних предложения и фразу в начале текста «…которые выходят за рамки вопросов твоего ведомства»[802].

В заключение этого раздела отметим, что, хотя соблюдение секретности и представляет важный компонент информационного менеджмента, здесь так же, как и во всех действиях в науке управления, следует соблюдать меру. Это случалось крайне редко, но бывали случаи, когда, увлекшись требованиями к излишней информационной безопасности, Черчилль переступал черту, доводя дело до комизма.

К числу таких «переборов» можно отнести составление телеграмм на другом языке. Аналогичная практика была характерна для Дэвида Ллойд Джорджа, который в годы Первой мировой войны общался с некоторыми из своих коллег на уэльском. Черчилль предложил использовать язык хиндустани. Разница состояла в том, что если уэльский язык был родной для его предшественника, то на хиндустани не мог изъясняться ни один член британского правительства. Кроме того, текст некоторых телеграмм иногда походил на пародии. Личный секретарь Черчилля Джон Колвилл вспоминал, что «не мог сдержать смеха», когда встречал в сообщениях такие фразы, как «лорд президент Сахиб» или «CAS[803] Сахиб»[804].

Однажды в процессе работы над биографией своего предка, генерал-капитана, первого герцога Мальборо, Черчилль сказал одному из помощников:

«Дайте мне факты, а я уж прокручу их так, чтобы доказать свою точку зрения»[805].

Манипуляция данными стала третьим инструментом информационного менеджмента в арсенале британского политика.

Как уже упоминалось выше, Черчилль считал, что информация представляет собой один из важнейших ресурсов и работа с ней требует особого внимания. Даже простое сообщение новостей, по мнению нашего героя, следовало выдерживать в определенном тоне, чтобы оно служило достижению заранее намеченных целей. Например, летом 1940 года, когда Британия подвергалась жестоким бомбардировкам люфтваффе, Черчилль составил для министра информации отдельную инструкцию, в какой форме следует готовить отчеты для населения. В частности он указал:

«Нужно попросить прессу и радио сообщать о воздушных налетах в спокойных тонах и проявлять к ним все меньше интереса. Факты нужно отмечать без особенного подчеркивания и без крупных заголовков. Народ должен привыкнуть относиться к воздушным налетам как к чему-то обычному. Не следует точно указывать, какие местности пострадали от налета.

Фотоснимки разрушенных домов публиковать не нужно, если в них нет чего-то особенного или если они не служат иллюстрацией хорошей работы убежищ Андерсона. Надо понять, что бо́льшая часть населения не терпит ущерба от единичного воздушного налета, и потому вряд ли у британцев создастся тяжелое впечатление, если оно только не будет им навязано. Каждый должен научиться так относиться к воздушным налетам и сигналам воздушной тревоги, как если бы они представляли собой не что иное, как грозу. Передайте это, пожалуйста, газетам и убедите их в необходимости помочь»[806].

Как правило, Черчилль осуществлял манипуляцию, придерживая достоверные и уникальные сведения. Общественности или коллегам сообщалась лишь та часть информации, которую он считал достаточной, чтобы склонить людей к своей точке зрения.

Например, в первые месяцы Второй мировой войны, будучи главой Военно-морского министерства, Черчилль с завидной периодичностью стал выступать по радио, сообщая британскому народу о положении дел на море. Эти выступления совпали с серьезными потерями, которые понес флот Его Величества, так что первому лорду Адмиралтейства пришлось приложить весь свой талант оратора, чтобы отвратить гнев общественности от своего ведомства. Не забыл Черчилль прибегнуть и к манипуляции, вставив в текст своих выступлений бравурные фразы, типа: «Я нисколько не сомневаюсь, что мы обратили в пух и прах решимость и силу немецкого подводного флота».

Что же касается истинного положения дел, то оно было далеко не так оптимистично. Утверждения Черчилля, что в ходе военных действий удалось потопить половину подводных лодок, которыми вермахт располагал на момент начала войны, а организация немецкого производства в этом вопросе якобы оставляет желать лучшего, имели мало общего с информацией, полученной секретными службами.

Премьер спокойно относился к этому несоответствию. Он потребовал, чтобы все данные военно-морской разведки направлялись только трем людям: ему, первому морскому лорду и заместителю начальника военно-морского штаба. Если же говорить о сведениях для более широкого круга лиц, то их следовало тщательно отбирать и прежде чем передавать кому-либо — получать одобрение у нашего героя[807].

«Черчилль имел полное моральное право вести себя подобным образом, — считает британский специалист по истории секретных служб Дональд Маклахлен. — Военно-морской флот был единственным родом войск, который принимал на тот момент активное участие в военных действиях, и моряки не должны были быть обескуражены от числа потерь. Это было очень важно, чтобы нация ощущала наличие действий, успеха, достижений»[808].

Другим не менее характерным примером использования информации можно считать угрозу вторжения немецких войск на территорию Туманного Альбиона, так называемую операцию «Морской лев». Основываясь на данных секретных служб и информации, полученной во время фоторекогносцировок, Черчилль уже в июле 1940 года начал склоняться к мнению, что Гитлер не будет форсировать Ла-Манш. Несмотря на свои предположения, он не стал делать публичных заявлений на эту тему. Как не стал и мешать развитию кампании по формированию ополчения. По мнению премьера, подобная активность была полезна для британцев. Она позволяла держать людей в тонусе, сохранять боевой дух и частично разгрузить армию.

В своем поведении Черчилль руководствовался также и политическими мотивами. Причем это в равной степени относилось и к ситуации внутри страны, и к положению дел за ее пределами. К внутренним факторам можно отнести недоверие к Черчиллю членов Консервативной партии. Играя же на угрозе вторжения, ему удалось сохранять единство и с каждым днем еще более упрочнять свое положение.

С внешней политикой, под которой на тот момент в первую очередь понимались взаимоотношения с США, ситуация была не столь однозначна. Британский премьер считал, что в этом вопросе следует придерживаться сбалансированного подхода. «Если обрисовать картину слишком мрачно, то определенные силы в Соединенных Штатах скажут, что помогать нам бесполезно, и поддержка может прекратиться. В том же случае, если мы нарисуем слишком радужную картину, помощь также сойдет на нет», — озвучил он свою позицию на одном из заседаний военного кабинета[809].

Черчилль не стал ставить Рузвельта в известность о том, что операция вермахта «Морской лев», возможно, так и останется на бумаге. Он действовал в высшей степени деликатно, чтобы у президента не возникло ощущения в безысходности положения британцев или в распространении пессимистичных настроений. В конце октября 1940 года в одной из телеграмм атлантическому союзнику Черчилль сообщал:

«На данный момент я все еще не могу прийти к мнению, что угроза вторжения миновала. Мы продолжаем жить в атмосфере чрезвычайной бдительности»[810].

В январе 1941 года в Великобританию с официальным визитом приехал близкий помощник Рузвельта Гарри Гопкинс. Черчилль организовал для американского гостя королевский прием. Гопкинс остановился в загородной резиденции премьер-министра Чекерс и был представлен высшему военному командованию, а также политической элите страны. Кроме того, Черчилль организовал несколько поездок по Британии. Вместе с Гопкинсом они посетили батареи Дувра, разрушенные бомбардировками улицы Саутхемптона и Портсмута, а также главную военно-морскую базу Великобритании Скапа-Флоу.

Черчилль сделал все возможное и невозможное, чтобы продемонстрировать своему важному гостю — Британия будет сражаться до конца, ее моральный дух силен, как никогда прежде, а решимость сломить врага не знает границ. При случаях Черчилль не забывал вставлять, что настрой его народа достоин большего уважения, учитывая, что Британия фактически стоит на грани вторжения. На одном из обедов британский премьер заявил: «Если немцы вторгнутся на наш остров и мне придется выступить с речью, я скажу британскому народу: „Час настал — убей гунна“»[811].

Гопкинс был потрясен увиденным. В своем отчете президенту он сообщил, что главное впечатление, которое сложилось у него от этой поездки, — угроза вторжения неминуема, но под началом непокорного Черчилля британский народ окажет стойкое сопротивление и разобьет врага. «Я настаиваю самым решительным образом на том, чтобы всякий шаг, который вы можете предпринять для удовлетворения неотложных нужд Англии, основывался на том, что вторжение произойдет до 1 мая, — писал Гопкинс. — Если в этом вторжении Германия не добьется успеха, тогда, по моему мнению, ее песенка спета»[812].

В действительности ситуация с вторжением была далеко не столь драматична. В то время как Гопкинс осматривал оборонные укрепления британцев, Черчиллю доставили дешифровку «Ультра», в которой говорилось, что штат немецких специалистов, работающих на радиостанциях в Бельгии и Северной Франции, после 10 января 1941 года переводится на другие места[813]. Это лишний раз подтверждало, что Гитлер не собирается бросать войска через Ла-Манш. Как и следовало ожидать, об этой, как, впрочем, и многих других расшифровках, Черчилль не сказал ни Гопкинсу, ни его патрону ни слова.

С манипуляцией связаны два эпизода из жизни Черчилля, без которых описание этого раздела будет неполным. Первый эпизод касается массированной бомбежки Ковентри 14 ноября 1940 года, в результате которой погибли свыше пятисот человек, разрушенным оказался знаменитый кафедральный собор, а исторический центр города был практически сровнен с землей. Сохранились сведения, что Черчилль знал о планируемой бомбежке благодаря дешифровкам, однако отказался предпринять какие-либо меры, испугавшись, что немцы заподозрят взлом кодов и произведут их замену. Согласно этой версии, выбирая между Ковентри и владением секретной информацией, премьер якобы отдал предпочтение второму.

Поступок Черчилля можно оценивать по-разному, но факт остается фактом — рассекреченные материалы не подтверждают эту версию. Согласно документам, за три дня до трагедии удалось дешифровать сообщение немцев, что люфтваффе готовит массированный налет на один из британских городов. В Блетчли-парке выяснили даже название операции — «Лунная соната», однако ни даты, ни места ее проведения установить не удалось. Британские специалисты ошибочно предположили, что удар будет нанесен по столице. Всего за четыре часа до бомбежки, благодаря перехваченным радиолучам, удалось определить правильную цель — Ковентри. В срочном порядке была усилена противовоздушная оборона города и сделаны специальные приготовления, которые, хотя и смягчили мощь атаки, оказались бессильны в предотвращении надвигающихся на город потерь и разрушений.

Документы из британских архивов подтверждаются и поведением Черчилля, который собирался в день бомбардировки отправиться на выходные в поместье Дитчли-парк. Он уже покинул комплекс зданий на Даунинг-стрит и собирался сесть в свой автомобиль, как ему передали срочную телеграмму, в которой сообщалось, что возможная цель массированного налета — Лондон и что удар состоится сегодня.

Прочитав телеграмму, Черчилль вернулся на Даунинг-стрит. Со словами «Вы еще слишком молоды, чтобы умирать» он отправил молодых сотрудников в укрытия[814], а сам взобрался на крышу Ми нистерства военно-воздушных сил, где и провел бо́льшую часть вечера, ожидая бомбардировщиков Геринга. Однако те сеяли смерть совершенно в другом месте[815].

Второй эпизод связан с нападением японского флота на военно-морскую базу американцев Перл-Харбор и последующее вступление США во Вторую мировую войну. Черчиллю выдвигались аналогичные с Ковентри обвинения — в сокрытии информации о начале атаки с целью привлечения на свою сторону нового мощного союзника.

Как и с Ковентри, эта версия также не имеет ничего общего с тем, что произошло на самом деле. Британским специалистам на Дальнем Востоке действительно удалось взломать код японцев JN-25 еще за два года до трагедии в Перл-Харбор. Однако его замена на улучшенный код JN-25B в 1940 году, а также коды JN-25B7, JN-25B8 в 1941-м доставили серьезные проблемы специалистам Блетчли-парка, которые смогли прочитать не более десяти процентов информации, содержащейся в перехваченных у японцев сообщениях.

Что касается предположений англичан и американцев о готовящейся атаке японцев — они действительно имели место. Только ни в Лондоне, ни в Вашингтоне не располагали достоверными сведениями, где и когда произойдет эта атака. Союзники предполагали, что японцы нанесут удар либо по Филиппинам, либо в районе Юго-Восточной Азии. Черчилль считал, прежде чем начинать войну с Великобританией и США, Япония сначала захватит нейтральный Таиланд.

За день до атаки на Перл-Харбор Черчиллю пришло дешифрованное сообщение от министра иностранных дел Японии, который предписывал своему послу в Лондоне уничтожить все ключи и секретные документы. «В связи с тем, что эти предосторожности вызваны чрезвычайным положением, вы не должны общаться на эту тему ни с кем за пределами вашего личного штата, — говорилось в послании. — Вы должны сконцентрироваться на исполнении своих обязанностей, сохранять спокойствие и чувство собственного достоинства»[816].

Понимая, что должно произойти что-то важное, весь день 6 декабря Черчилль провел на связи с Блетчли-парком в ожидании дополнительной информации. До нас дошел дневник одного из сотрудников Блетчли-парка, специалиста по японскому языку Малькольма Кеннеди, который, несмотря на строгий запрет ведения дневниковых записей, сделал бесценные заметки об этом дне. В частности он написал:

«Черчилль сам не свой. Все сутки (исключая четыре часа, которые он выделил себе на сон) премьер звонил нам, пытаясь узнать намерения японцев». Однако никаких дополнительных сведений о месте предполагаемой атаки получить так и не удалось. Когда на следующий день Кеннеди услышал по радио о нападении японцев на Перл-Харбор, он был ошарашен этой новостью. «Как благодаря „Ультра“ Черчилль мог знать о Перл-Харбор заранее, если эта информация отсутствовала даже у сотрудников Блетчли-парка, отвечающих за дешифровку сообщений?»[817]

Глава 16. Принятие управленческих решений в турбулентной среде

За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес-среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное — скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное»[818].

Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.

Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:

— фактор неопределенности;

— моделирование;

— коллективное принятие решений;

— эвристика;

— решительность и жесткость;

— компромисс.

Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления — определенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.

В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят — решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска — по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость»[819].

Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.

Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а бо́льшая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент»[820].

Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем-нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.

Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг-стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла-Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.

— Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! — встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: — Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.

— Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, — ответил Джонни. — По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли[821].

Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.

«Срочно нужны лодки, — говорилось в одном из них. — В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности»[822].

После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта[823] генерал-лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.

Полковник Ян Джейкоб вспоминал впоследствии: «Никто из присутствующих в комнате не мог себе вообразить, что оборона Дюнкерка действительно могла быть эффективной, если моторизированные немецкие дивизии, поддерживаемые с воздуха люфтваффе, перейдут в массированное наступление. Периметр обороны будет сломлен, и на побережье начнется кровавая бойня».

Несмотря на мрачные перспективы, Черчилль, по словам Джейкоба, «ни на мгновение не показал признаков слабости. Его лицо и его голос излучали лишь решимость и стойкость. Мы все почувствовали, что он сам готов был высадиться на берегах Ла-Манша и вступить в схватку с врагом»[824].

Собрав достаточно информации, Черчилль принял решение о продолжении эвакуации и удовлетворении просьбы генерала Александера в небольших судах. Адмиралтейству были даны указания отправить в район Дюнкерка все малые суда, имеющиеся в наличии. «Военно-морское министерство не колеблясь предоставило полную свободу стихийному движению, охватившему моряков, проживавших на нашем южном и юго-восточном побережье, — вспоминал Черчилль. — Каждый владелец судна любого типа, парового или парусного, выходил в море и направлялся в Дюнкерк. 29 мая прибыло мало судов, но они были предвестниками примерно 400 мелких судов, которым с 31 мая было суждено сыграть исключительно важную роль в перевозке почти ста тысяч человек от побережья до кораблей, стоявших на якоре. В общей сложности в спасении армии под непрерывной неприятельской воздушной бомбардировкой участвовало около 860 судов»[825].

В тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким-либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией. Например, в конце мая 1940 года, когда перед военным кабинетом в Лондоне встал вопрос о дальнейших планах в отношении британских экспедиционных сил во Франции, он был вынужден принимать решение, полагаясь только на себя. Коммуникации с Францией были нарушены, информация поступала с опозданием и носила противоречивый характер. Связаться с войсками не представлялось возможности. В таких условиях Черчиллю необходимо было выбрать одну из двух альтернатив: либо поддержать план Вейгана и продолжить движение контингента на юг для дальнейшего объединения с французскими войсками, либо отдать приказ о движении на север с последующей эвакуацией на остров.

Вечером 25 мая 1940 года Черчилль собрал Комитет обороны для обсуждения сложившейся ситуации. В ходе этого совещания будет принято решение в пользу второго варианта. Позже Черчилль узнает, что еще за четыре часа до того, как военный кабинет пришел к убеждению — у плана Вейгана нет будущего, — аналогичное решение о развороте дивизий на север принял главнокомандующий британскими экспедиционными войсками генерал Джон Горт.

Один из подходов к принятию решений в условиях неуверенности и неопределенности, к которым обращался Черчилль, была замена реальной ситуации упрощенной моделью. Отбросив несущественные и мешающие должному восприятию проблемы детали, Черчилль мог по-новому взглянуть на ситуацию, рассмотрев ее пусть и в упрощенной, но в более наглядной форме. Такая практика значительно повышала вероятность принятия правильного решения.

Чаще всего Черчилль обращался к модели, получившей в современном менеджменте название «теория игр». В биографии своего предка, первого герцога Мальборо, он следующим образом описывал основную идею этой модели:

«Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают. Только после этого начинается анализ таких факторов, как особенности характера твоего противника, качество и состав его войск, политические мотивы. Самый безопасный способ — предположить, что враг совершит самое худшее из того, что ты ожидаешь»[826].

В другой раз, во время одного из своих выступлений в палате общин, Черчилль повторит эту мысль:

«Было бы очень глупо не пытаться понять, что у других в голове и на какие скрытые пружины можно воздействовать»[827].

Об этом же он напишет и на страницах своих мемуаров:

«В войне и политике следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение»[828].

Во время одной из встреч в мае 1942 года с послом СССР в Великобритании И. М. Майским Черчилль при анализе военного положения и разработке дальнейших планов обратился именно к игровой модели. Так, описание ситуации на Дальнем Востоке он начал словами: «Сейчас я японец». Согласно записи его выступления, составленной Иваном Михайловичем, Черчилль «мысленно старался поставить себя в положение японского главного командования и предугадать, чего можно ожидать от японцев в течение ближайших месяцев».

Британский политик начал анализировать возможные действия японцев — нападут ли они на СССР, Австралию, Индию и Китай? Последний вариант показался ему «более всего вероятным». По его мнению, «захватив Бирму и начало Бирманской дороги, японцы, скорее всего, двинутся по этой дороге в глубь Китая с надеждой окончательно его отрезать от Англии и САШ[829] и нанести смертельный удар правительству Чан-Кайши. Также направление выгодно для японцев еще и в том отношении, что оно будет вести не к растяжению, а к сокращению линии фронта».

Только после анализа ситуации со стороны противника «Черчилль перешел к изложению мероприятий, принимаемых и намечаемых Англией в этом районе»[830].

Согласно современным исследованиям, «теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение вашей тактики. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения»[831].

Нередко при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов и оказывающих долговременное воздействие, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы. Например, в мае 1940 года, когда решался вопрос о бомбежке Рура, эта тема обсуждалась всем военным кабинетом Великобритании.

Прежде чем изложить свою точку зрения, Черчилль предоставил возможность высказаться другим членам кабинета. Первым слово взял Невилл Чемберлен. Лидер консерваторов был против бомбежки.

— Если мы начнем бомбить Рур, — сказал он, — это побудит немцев к мщению. Они нападут на наши фабрики и аэродромы, оборона которых оставляет желать лучшего. Недавние события наглядно продемонстрировали серьезные проблемы в нашей противовоздушной обороне.

Экс-премьера поддержал лидер Либеральной партии, министр военно-воздушных сил Арчибальд Синклер, который также указал на слабость британской авиации:

— Согласно данным штаба военно-воздушных сил, для достойной обороны нашей страны необходимо, как минимум, шестьдесят эскадрилий. Тем временем как у нас в наличии имеется только тридцать девять эскадрилий.

— Даже шестьдесят эскадрилий будет недостаточно, если немцы станут использовать авиабазы в Голландии, — добавил начальник штаба военно-воздушных сил маршал авиации сэр Сирил Ньювалл, также приглашенный на заседание.

Последним слово взял министр иностранных дел Эдвард Галифакс, который поддержал высказанные опасения. По его мнению, в интересах Британии — которая хотя и находится «в положении слабого», но «имеет большой потенциал для развития» — следует «воздержаться от того, чтобы растрачивать этот потенциал».

Черчилль внимательно выслушал все аргументы и согласился с приведенными доводами. Он разделил общую точку зрения о нецелесообразности проведения бомбардировок в настоящий момент.

— Мы не можем сейчас растрачивать наши бомбардировочные силы, лишая себя возможности произвести на противника устрашающий эффект и способности нанесения тяжелого удара, — подытожил премьер[832].

В понимании Черчилля, военный кабинет был не просто еще одним видом синекуры, созданным для ратификации решений премьера. Он был убежден — этот орган, состоящий из «ответственных министров», призван «облегчить процесс управления». «В общественных интересах», подчеркивал британский политик, чтобы военный кабинет функционировал, как «единое целое»[833].

Примечательно, что эту мысль он высказал еще до того, как сам возглавил кабинет.

Задолго до начала Второй мировой войны Черчилль активно прибегал к практике коллективного принятия решений, когда видел, что стоящая перед ним проблема требует анализа с разных ракурсов. Например, в бытность свою министром финансов, когда встал вопрос о возвращении к золотому стандарту, он, прежде чем принять окончательное решение, собрал в своем кабинете сторонников и противников реформы. Решение в пользу золотого стандарта было принято с помощью голосования[834].

В годы своего премьерства Черчилль не раз будет обращаться к принятию решений на основе мнения большинства. «Это очень полезная штука — узнать точку зрения у настолько большого круга лиц, насколько это возможно», — делился он своим методом с видным деятелем Консервативной партии Ричардом Остином Батлером[835].

Просматривая записки Черчилля министрам и генералам очень часто можно встретить такие слова, как «прошу вас сообщить о ваших предложениях, носящих конструктивный характер»[836].

Личный секретарь британского политика Джон Колвилл отмечал:

«Черчилль постоянно переполнен всевозможными идеями. Он излагает их на бумаге в форме вопросов и направляет генералу Гастингсу Исмею и начальнику имперского Генерального штаба»[837].

«Я благосклонно отношусь к управлению на основе обсуждений, — признался как-то Черчилль. — Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство»[838].

Бывали случаи, когда на рассмотрение кабинета Черчилль выносил решение не только государственных проблем первостепенной важности, но и разбор конфликтных ситуаций между различными министрами. Например, в августе 1940 года британскому премьеру пришлось улаживать спор, возникший между министром труда Эрнестом Бевином и двумя его коллегами — военно-морским министром Альбертом Александером и министром авиационной промышленности Максом Бивербруком.

Бевин хотел получить полномочия на распределение всех трудовых ресурсов и потребовал от премьера соответствующей бумаги. Александер и Бивербрук выступили категорически против претензий своего коллеги.

В своей записке Эрнесту Бевину Черчилль отметил, что создание «жестких правил», на которых он так настаивает, может привести к «серьезным неприятностям». По мнению премьера, Бивербрук никогда не пойдет на эти изменения, это же касается и первого лорда Адмиралтейства, для которого просто немыслимо «оказаться отрезанным от огромного штата моряков и офицеров, находящихся под его началом».

Наконец, он заверил Бевина, что его «ведомству отведена ведущая роль в распределении трудовых ресурсов». В тех же случаях, «если какое-нибудь министерство выступит против» проводимой Бевином политики, возникший спор «может быть разрешен только военным кабинетом»[839].

Подобная практика коллегиального разрешения конфликтов может показаться не совсем целесообразной, однако, по мнению Черчилля, поддержание здорового климата между подчиненными имеет настолько огромное значение, что во избежание обиды или предвзятых субъективных оценок, когда ситуация действительно требует того, будет нелишним обсудить эти проблемы со всеми заинтересованными лицами.

В одном из своих выступлений в парламенте Черчилль сказал:

«„Консультации“ очень эластичный и нечеткий термин. Всегда можно посоветоваться с человеком, сказав ему: „Ты хочешь, чтобы тебе завтра отрубили голову?“ И после того, как твой собеседник ответит: „По правде говоря, нет“, — отрубить ему на следующее утро голову»[840].

Британский политик старался серьезно относиться к позиции своих коллег. Для него обращение за советом никогда не было пустым звуком. «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся», — признается наш герой на закате своей политической карьеры[841].

В этом отношении отдельного внимания заслуживает поведение Черчилля в ситуациях, когда в процессе коллективного принятия решений его точка зрения шла вразрез с мнениями коллег. Он старался сохранять объективность суждений и придерживаться здравого смысла, даже если высказываемые коллегами суждения противоречили его собственным взглядам. «Я лучше буду правым, чем последовательным», — говорил он в таких случаях[842].

Примером подобной модели поведения может служить эпизод, произошедший в августе 1940 года и связанный с переводом части бронетанковых войск в Египет. Согласно разведданным, на Североафриканском фронте ожидалось резкое увеличение активности итальянских войск. Отправка танков была очень рискованным предприятием, но военный кабинет согласился пойти на это. Споры вызвал другой вопрос — каким путем переправлять танки на другой материк?

Британский премьер был сторонником самого опасного, но быстрого пути — через Средиземное море. Против выступили начальник военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд и начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл. По их мнению, конвои следовало направить по более длинному и безопасному маршруту через Кейптаун. Паунд считал район Средиземноморья идеальной мишенью для итальянских ВВС. Что же касается временно́го ресурса, то, по оценкам Дилла, до атаки итальянских войск у британского военного командования еще был запас.

Нужно отдать должное нашему герою. Хотя и с недовольством на лице, он все-таки согласился с мнением своих коллег.

«Я был очень огорчен и раздосадован тем, что произошло, — скажет он впоследствии. — Однако моя дружба с адмиралом Паундом и доверие его суждениям нисколько от этого не пострадали»[843].

«Доверие» было в данном случае ключевым словом. Именно на доверии к своим коллегам и подчиненным Черчилль старался строить механизм коллективного принятия решений. Личный секретарь Черчилля Джон Пек вспоминал:

«Я отчетливо запомнил, как однажды во время беседы со мной генерал Исмей рассказал об одном заседании комитета начальников штабов. Во время обсуждений они поняли, что завязли в решении проблемы и не знают, какая из альтернатив лучше. Они решили обратиться по сугубо военному вопросу к Черчиллю, как к гражданскому лицу, за советом. Уинстон приравнял некоторые факты, и решение стало очевидно само собой. Смысл этой истории в том, что один из основных факторов успешных взаимоотношений между Черчиллем и начальниками штабов было взаимное доверие, хотя они часто и не соглашались с его точкой зрения»[844].

Именно из-за создания атмосферы доверия и непринужденности Черчилль старался иногда собирать военный кабинет без секретарей и всевозможных помощников. По его мнению, когда группа людей, «объединенная общей целью, собирается вместе для свободных обсуждений без всяких формальностей и ведения протокола», это приносит «большие преимущества»[845].

Придавая большое значение коллективному методу принятия решений, Черчилль никогда не рассматривал это в качестве панацеи. Он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности данного способа выбирать достойные альтернативы. Именно ему принадлежит афоризм: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством»[846].

Когда Черчилль был уверен в своей точке зрения, он брал ответственность на себя и проводил решения волевым порядком. Например, в мае 1942 года, в день подписания советско-британского договора, Черчилль приступил к изучению материалов о строительстве пирсов на побережьях Северной Франции для проведения успешной высадки десантных войск. Комитетом по разработке общевойсковых операций были предложены два варианта пирсов: жесткие, с фиксированными лесами, и плавучие понтонные. Понтонные пирсы имели один существенный недостаток, связанный с использованием тяжелых якорей для их швартовки[847].

Черчилль уже был знаком с этой проблемой. В 1917 году, возглавляя Министерство военного снабжения, он выступил инициатором создания искусственных пристаней в бухте Гельголанд. Ознакомившись с отчетом комитета по разработке обще войсковых операций, он не стал собирать совещание по этому вопросу, а принял решение единолично. О чем поставил в известность главу комитета лорда Маунтбэттена:

«Понтонные пирсы должны (выделено в оригинале. — Д. М. ) дрейфовать на волнах. Проблему с якорями следует разрешить. У кораблей необходимо сделать в корпусе небольшой вырез. Также нужно будет использовать подвесные мосты — достаточной длины, чтобы хватило до пирса. Представьте мне решение, которое будет работать. Не спорьте. Сложности поспорят сами за себя»[848].

В этом отношении Черчилль разделял взгляды великого политического мыслителя Никколо Макиавелли, который в своем каноническом труде указывал: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя — от хорошего совета»[849]. (Сохранились сведения, что Черчилль был хорошо знаком с работами флорентийского философа и даже несколько экземпляров его трудов подарил своим друзьям[850].)

Также Черчилль нередко брал на себя право принятия окончательного решения без дополнительных консультаций в вопросах морали и этики. Например, в апреле 1945 года, когда союзные войска пересекли границу Германии, генерал Эйзенхауэр связался с британским премьером и сообщил, что его солдаты сейчас входят в концентрационные лагеря, расположенные в Центральной и Западной Германии. Первым лагерем, в который вошли американцы, оказался Ордруф, вблизи Гота. «Солдаты были потрясены теми сценами ужаса, которые они увидели внутри лагеря, — сказал Дуайт. — Четыре тысячи тощих тел были небрежно скинуты в канавы. Это были русские пленные, евреи и поляки. Большинство из них умерли от голода, другие — от болезней, часть была зверски убита»[851].

На следующий день генерал Беделл Смит связался с Исмеем и попросил передать Черчиллю следующее сообщение:

«Немецкие концентрационные лагеря выглядят значительно ужасней, чем те, о которых вчера рассказывал генерал Эйзенхауэр и фотографии которых появились в прессе».

Среди освобожденных лагерей был печально известный Бухенвальд, который Беделл Смит назвал «кульминацией жестокости»[852].

Эйзенхауэр вновь связался с Черчиллем, попросив как можно скорее направить к нему группу из нескольких депутатов британского парламента и журналистов для констатации увиденных зверств[853]. У премьера не было времени, чтобы собирать парламент или военный кабинет для вынесения этого вопроса на коллегиальное обсуждение. Да он и не собирался этого делать. Нравственный аспект сложившейся ситуации говорил сам за себя. Выступая вечером в палате общин, Черчилль заявил:

«Сегодня утром я получил неформальное сообщение от генерала Эйзенхауэра, в котором говорилось, что факты, обнаруженные в новых лагерях, особенно в Веймаре, превосходят все увиденное ранее. Он попросил меня отправить к нему представителей из нескольких членов парламента, чтобы лично засвидетельствовать эти ужасы. Вопрос очень срочный. В связи с чем я взял на себя смелость прийти к следующему заключению: сформировать парламентскую делегацию из восьми членов палаты общин и двух представителей палаты лордов. Делегация должна немедленно отправиться в штаб-квартиру, где генерал Эйзенхауэр сделает необходимые приготовления для осмотра сцен зверств как в американском, так и в британском секторах. Я надеюсь, палата одобрит столь скоропалительное решение»[854].

Депутаты с понимание отнеслись к решению Черчилля. 27 апреля парламентская делегация прибыла в Бухенвальд, чтобы своими глазами увидеть, на какие противные человеческой природе поступки были способны нацисты по отношению к тем, кого их соотечественник Фридрих Шиллер назвал в своей «Оде к радости» «братьями», а Людвиг ван Бетховен использовал текст этого поэтического сочинения в финале своего самого известного произведения — симфонии № 9.

Другой разновидностью ситуаций, когда Черчилль принимал единоличные решения, были кризисы. При этом он не просто принимал решения, но и служил для них своеобразным генератором. Данное поведение британского политика подтверждается и современными исследованиями. Согласно модели Врума-Яго, принятие индивидуальных решений характерно для ситуаций, когда решение представляет огромную важность и носит срочный характер, менеджер обладает достаточной компетенцией и, наконец, его решение будет поддержано коллегами[855].

Рассмотрим в качестве примера этих положений поведение Черчилля в дни, предшествующие началу Первой мировой войны.

28 июня 1914 года в Сараево сербский студент Гавриил Принцип, входивший в состав террористической организации «Млада Босна», застрелил наследника австрийского престола эрцгерцога Франца Фердинанда и его супругу герцогиню Софию Гогенберг. Это был тот редкий эпизод мировой истории, когда несколько выстрелов из браунинга привели к нечистоплотным политическим спекуляциям и началу самого крупного на тот момент военного столкновения с миллионами жертв и десятками миллионов поломанных судеб. Ровно через месяц после сараевского убийства — 28 июля — Австро-Венгрия объявила войну Сербии. Отлично понимая, что стоит за этими действиями, Черчилль — в то время первый лорд Адмиралтейства — начал подготовку военно-морского флота к войне.

За день до объявления войны, когда Германия (скрытно) и Австро-Венгрия (официально) начали проводить мобилизацию, Черчилль отправил срочную телеграмму главнокомандующему британским военно-морским флотом в Средиземноморье адмиралу Беркли Милну:

На следующий день, 28 июля, Черчилль познакомил короля Георга V с мерами, предпринятыми для передислокации боевых кораблей, а также защиты складов с вооружением, нефте— и углехранилищ[857]. В ночь с 29 на 30 июля он получил одобрение премьер-министра Герберта Асквита на отправку флотилии из Портленда в Северное море.

«Первый флот сейчас в открытом море, — писал Черчилль Его Величеству 31 августа. — Второй флот должен к завтрашнему дню собраться в Портленде. Все подготовительные меры идут превосходно. Четыре старых военных корабля достигнут к завтрашнему дню эстуарий Хамбер. Все флотилии прибыли в назначенные пункты»[858].

Несмотря на предпринятые шаги, Черчилль все равно считал их недостаточными для успешного начала военных действий. По его мнению, требовалась полная мобилизация. На заседании кабинета министров, состоявшемся 1 августа, он попытался протолкнуть свое решение, но безрезультатно. Асквит назвал военно-морского министра «чрезвычайно воинственным»[859] и пожаловался, что «не будет преувеличением сказать — Уинстон занял половину времени всего заседания»[860].

Вечером Черчилль пригласил к себе в Адмиралтейство четырех старых друзей. В их числе были Ф. Э. Смит и Макс Эйткин (впоследствии известный как лорд Бивербрук). После обеда мужчины отправились играть в бридж. Макс играть отказался и расположился в кресле рядом с карточным столом.

Во время игры помощники принесли ящик с секретной корреспонденцией. Черчилль достал из него послание. На небольшом листке бумаги была написана только одна фраза: «Германия объявила войну России».

Прочитав телеграмму, Черчилль практически сразу же покинул комнату, попросив Эйткина продолжить партию за него. По словам последнего, «Уинстон не был расстроен, не был обрадован, не был удивлен. Он вышел с гордо поднятой головой из комнаты, с видом человека, который отправился выполнять хорошо знакомую работу»[861].

После этого Черчилль покинул здание Адмиралтейства, пересек площадь Конной гвардии и направился в десятый дом на Даунинг-стрит. Во время встречи с премьер-министром он открыто заявил — под свою личную ответственность он намерен отдать приказ о полной мобилизации и требует от главы кабинета одобрить данное решение.

Асквит был связан с решением кабинета и не мог открыто поддержать это предложение. Сохраняя молчание, он бросил на Черчилля такой взгляд, что было понятно, премьер-министр полностью поддерживает мобилизацию[862].

Получив пусть и выраженное в столь своеобразной форме одобрение премьера, Черчилль отправился обратно в Адмиралтейство, чтобы полностью погрузиться в решение новых проблем.

4 августа 1914 года Великобритания объявила войну кайзеровской Германии, еще через два дня — 6-го числа — Австро-Венгрия объявила войну России. Отныне мир уже никогда не будет таким, как прежде. Что же до Черчилля, то, как верно заметил его сын Рандольф, «если бы жизнь моего отца оборвалась в 1914 году, можно быть полностью уверенным — ему нашлось бы место на страницах истории, а его эпитафией стали бы слова: „Когда наступила война — флот был готов!“»[863].

Нередко при принятии решений менеджеры упрощают данный процесс, используя эмпирические правила, или, как их еще иногда называют, эвристические методы. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Даниэля Канемана, «такие методы могут быть очень полезными для лиц, принимающих решения, поскольку они позволяют извлечь смысл из сложной, неоднозначной и неопределенной информации»[864].

Несмотря на всю эффективность, обращение к эвристике связано с определенными ограничениями. Согласно исследованиям профессора Стивена Роббинза, подобные ограничения вызваны тем, что эвристические методы «могут вести к ошибкам и необъективности в ходе обработки имеющейся информации и к ее неправильной оценке»[865].

Уинстон Черчилль был не исключением и так же, как и большинство управленцев его уровня, облегчал себе жизнь при принятии решений, обращаясь к эмпирическим правилам. Ниже мы рассмотрим основные ошибки, которые возникают у менеджеров в процессе выработки управленческих решений, и методы, которые использовал британский политик для их минимизации.

К ошибкам можно отнести:

— приверженность первому впечатлению;

— эскалация обязательств;

— принятие желаемого за действительное;

— сохранение статус-кво.

Остановимся на каждой из них более подробно.

Согласно исследованиям психологов, при выборе возможных решений человеческое сознание придает непропорционально большое значение первоначально полученной информации. Эти первые впечатления действуют аналогично якорю для последующих суждений. В качестве подобных якорей может выступать множество факторов, начиная от реплики коллеги и заканчивая прошлыми событиями. По мнению профессора Ричарда Л. Дафта, «в быстро изменяющейся среде подобное придание слишком большого значения прошлому может стать причиной плохих прогнозов и неверных решений»[866].

Для того чтобы избежать этой ошибки, Черчилль, прежде чем принять какое-либо решение, сначала внимательно изучал проблему, стараясь разобраться в как можно большем количестве деталей. «Ты должен внимательно следить за фактами, поскольку они следят за тобой», — повторял он в таких случаях[867].

По словам сэра Мартина Гилберта, «в начале своей карьеры — в Министерстве торговли, Министерстве внутренних дел, Адмиралтействе, Министерстве снабжения, Военном министерстве, Министерстве военно-воздушных сил, Министерстве по делам колоний, Казначействе — Уинстон был зачарован теми нюансами и деталями, с которыми была связана его деятельность в каждом из этих ведомств. Эту же практику Черчилль сохранил, став премьер-министром. Все, что попадалось ему на глаза, проходило тщательную проверку, комментирование и наставления»[868].

Примером подобного поведения служит реакция Черчилля, когда он узнал, что военный корабль «Западный принц», перевозивший из США летом 1940 года необходимое для Великобритании вооружение, вышел из гавани Нью-Йорка без сопровождения. По сообщению представителей Адмиралтейства причиной отсутствия конвоя стала большая скорость судна. Подобная практика распространилась и на несколько других кораблей.

Когда информация об этом дошла до Черчилля, он тут же связался с генералом Исмеем для уточнения дополнительных сведений, чтобы лучше разобраться в ситуации:

«Обратите внимание Адмиралтейства на огромное значение для нас этих судов, особенно „Западного принца“. Это будет настоящая катастрофа, если мы лишимся пятидесяти тысяч ружей. Какова скорость „Западного принца“ и других судов? Когда суда попадут в опасную зону? Когда они должны прибыть?»[869]

Просматривая бесчисленные записки, письма и телеграммы, которые британский политик составлял для своих подчиненных, обращает на себя внимание, насколько развернуто и детализировано выглядят данные документы. Например, фрагмент из записки Черчилля с рекомендациями по уничтожению бронетанковых войск противника:

«Слава ждет того командира, который первым в этой войне вернет артиллерии ее решающую роль на поле боя, роль, которой она лишилась в результате появления танков с тяжелой броней. Для этой цели необходимо соблюдение трех правил:

а) каждое полевое орудие или подвижная зенитная пушка должны иметь при себе большой запас бронебойных трассирующих болванок. Таким образом, каждое подвижное орудие станет противотанковым орудием и каждая батарея будет иметь свою собственную противотанковую защиту;

б) танковую атаку на пушки следует только приветствовать. Орудия должны вести огонь даже в упор. Пока приближающиеся танки не подойдут на ближнюю дистанцию, батареи должны вести по ним скорострельный огонь бризантными снарядами. На этом этапе самой уязвимой частью танков являются гусеницы. На ближней дистанции нужно открыть стрельбу бронебойными снарядами. Эта стрельба должна продолжаться, пока остаются в живых бойцы хотя бы одного орудийного расчета. Последний залп следует дать с дистанции не свыше десяти ярдов. Быть может, отдельным орудийным расчетам удастся делать вид, будто они выведены из строя, или воздерживаться от обстрела с тем, чтобы получить великолепную возможность открыть огонь бронебойными снарядами с самой ближней дистанции;

в) вышеуказанная тактика может зачастую привести, особенно когда артиллерия сталкивается с танками, к захвату и потере орудий. При условии, если дело дойдет до стрельбы в упор, такая потеря пушек должна рассматриваться не как катастрофа, а, напротив, как величайшая честь для данной батареи. Уничтожение танков более чем компенсирует потерю полевых орудий или подвижных зенитных пушек. Немцы не используют захваченные у нас пушки, так как у них вдоволь орудий собственных типов, которые они предпочитают всем другим. Наши собственные запасы достаточны, чтобы возместить потери»[870].

Посол США в Соединенном Королевстве Джон Гилберт Вайнант следующим образом описывал свои впечатления после встречи с британским премьером:

«Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей. Для меня сразу стало очевидно, что он приобрел огромный опыт в общественной жизни за сорок лет своей активной политической карьеры. Не было ни одного нюанса в наших проблемах, который не был ему знаком ранее. Благодаря своему опыту и знаниям Уинстон тут же проливал свет на вопрос либо подвергал принятые решения конструктивной критике»[871].

Пристрастие к деталям не мешало Черчиллю в нужный момент абстрагироваться от них, чтобы взглянуть на проблему с другого ракурса, объемля ее целиком. Однажды Черчилль признался своей супруге Клементине: «Как бы то ни было, всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли». Эти строки были написаны на борту линкора «Герцог Йоркский» 21 декабря 1941 года — в последний день морского путешествия в США[872]. Свое письмо он закончил словами: «Подобная практика носит расслабляющий и подготовительный характер перед напряженными днями, которые нас ждут впереди»[873].

Нередко в практике управления происходят такие случаи, когда менеджеры, выбирая лучшую альтернативу, руководствуются не результатами объективной оценки, а стремлением оправдать свои прошлые решения. При этом не всегда это стремление носит осознанный характер. Согласно последним исследованиям, «даже очень успешные менеджеры часто пропускают или игнорируют тревожные сигналы, потому что имеют прочную приверженность принятому решению и верят, что сохранение такой приверженности обязательно окупится»[874].

В современном менеджменте подобная тенденция получила название «эскалация обязательств»[875].

В своей управленческой деятельности Черчилль руководствовался постулатом, сформулированным спустя десятилетия после смерти британского политика профессором Стэндфордского университета Робертом Саттоном: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия»[876].

Не менее важным качеством Черчилля (и как менеджера, и как человека) было то, что он умел признавать совершенные ошибки. В качестве примера можно привести эпизод с отправкой войск в Грецию в феврале 1941 года. Первоначально он был против этого решения, но в конечном счете согласился его одобрить. В сентябре того же года Черчилль признался своему личному секретарю Джону Колвиллу:

«За все время, как я возглавляю правительство, пока только однажды я ошибся в своих оценках — это была Греция. Я испытывал определенные сомнения, в то время как нам следовало (и мы могли это сделать) защищать Крит, а также рекомендовать греческому правительству добиваться максимально выгодных для них условий»[877].

Характерен и другой эпизод. В январе 1945 года лидер Лейбористской партии Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое письмо (в две тысячи слов), в котором подверг серьезной критике стиль управления британского премьера. Недовольство Эттли сводилось к двум основным моментам. Во-первых, он считал порочной практику, когда во время заседаний военного кабинета премьер начинал вникать в бумаги, которые не удосужился прочитать до этого или тема которых его мало волновала. «Все чаще и чаще вы не читаете даже сводку, специально составленную для вас, — писал лидер лейбористов. — Обычно полчаса, а то и больше уходит на выяснение того, что можно было почерпнуть после всего двух или трех минут чтения документов. Нередко фраза, на которую у вас упал взгляд, провоцирует обсуждения, имеющие мало общего с рассматриваемой проблемой. Результат — большие задержки в принятии решений и неоправданно долгие заседания кабинета».

Второе, что вызвало нарекания Эттли, касалось чрезмерной и неуместной привязанности Черчилля к советам лорда-хранителя малой печати и министра информации (Бивербрук и Брэкен). По его мнению, это было «даже хуже», чем вышеописанная трата времени. «Решения, одобренные комитетом, в состав которого входят пять или шесть членов военного кабинета и другие опытные министры, передаются на рассмотрение с большим почтением лорду-хранителю малой печати и министру информации — двум министрам, которые не входят в состав военного кабинета и не принимали участия в обсуждении вопроса, — писал Эттли. — Когда они начинают высказывать свою точку зрения, становится очевидным, что они не смыслят ничего в том вопросе, о котором говорят. Тем не менее час или больше все слушают их мнение. И вновь происходит задержка в принятии важных решений либо они принимаются в соответствии с мнением лорда-хранителя»[878].

Черчилль был потрясен содержанием письма. Еще никто из подчиненных за все сорок лет его карьеры управленца не указывал ему столь открыто на ошибки и неправильные действия. Он назвал это «социалистическим заговором». Два дня он писал и переписывал ответ лидеру лейбористов, переполненный сарказма и неприятных эмоций. Дошло даже до того, что в припадке гнева Черчилль бросил своим помощникам:

— Нам не стоит беспокоиться ни об Этлире, ни о Гитли![879]

Больше всего Черчилля бесило то, что по сути Эттли был прав. И близкие к Черчиллю люди не могли этого не признать. В частности, Клементина назвала письмо «правдивым и полезным», а лорд Бивербрук — «очень хорошим»[880]. Не мог этого не понимать и Черчилль. «Некоторые люди принимают наркотики, я же держу рядом с собой Макса», — признался он Джону Колвиллу[881].

После трех дней размышлений Уинстон направил Эттли следующее послание:

Еще одним распространенным явлением при использовании эвристических методов в практике управленческих решений является принятие желаемого за действительное.

Согласно исследованиям психологов, «люди склонны воспринимать только ту информацию, которая подкрепляет их представления или мнения, и избегать информации противоположного характера. Люди склонны придавать слишком много значения информации, подкрепляющей их воззрения, и слишком мало значения информации, противоречащей их сложившимся убеждениям»[883].

Для нивелирования этого явления Черчилль при принятии управленческих решений старался создавать и поощрять атмосферу дискуссии, конструктивного спора. Вот, например, как он описывал механизм принятия решений и выработку дальнейшей политики, когда вместе с военным командованием отправился на линкоре «Герцог Йоркский» в Вашингтон в декабре 1941 года после вступления США в войну:

«До приезда в Вашингтон нам предстояло решить много совместных вопросов, и теперь мы все находились вместе. Представители объединенного планового и разведывательного управлений заседали почти непрерывно. Начальники штабов совещались каждый день, а иногда и дважды в день. Я придерживался своей обычной практики: излагал им каждое утро свои соображения в форме записок и директив, а затем мы собирались вместе для обсуждения после полудня или вечером. Этот процесс изучения и всесторонней дискуссии продолжался в течение всего путешествия, и в сравнительно непродолжительный отрезок времени были достигнуты серьезные решения»[884].

Однажды Черчилль признался в полушутливом тоне: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии»[885]. В действительности же консультации с многочисленными специалистами требовали от нашего героя если не благожелательного, то уважительного отношения к такому важному элементу в цепочке принятия решений, как критика. Будущий премьер-министр Гарольд Макмиллан вспоминал: «Если Уинстону преподнести предмет достаточно убедительно, он всегда готов его выслушать»[886]. Сам Черчилль говорил: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

Сравнивая себя в одном из выступлений с диктаторами-современниками, Черчилль однажды сказал:

«Нацисты и большевики боятся критики, потому что это подвергает их режимы большому риску. Когда свобода слова прекращается при помощи концентрационных лагерей и резиновых дубинок, люди наверху снабжаются только теми фактами, которые благозвучны для их ушей. Скандалы и постоянные огрехи, вместо того чтобы исправляться, гноятся за помпезным фасадом государства. Верховные правители при таких режимах жестоки и наделены, как правило, огромной властью, но их уши глухи, их пальцы неподвижны, они не чувствуют своих ног, поскольку движутся в тумане и в темноте, в безмерности и в неизвестности»[887].

Просто удивительно, насколько эти слова схожи с гениальным стихотворением Осипа Мандельштама, написанным в ноябре 1933 года:

«Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно», — заметил британский политик уже после смерти «кремлевского горца»[889].

Известный британский историк Джордж Тревельян признался однажды, упоминая о Черчилле:

«Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Там, где Наполеон и Гитлер воспринимали своих генералов как слуг (и в результате они поплатились за это), привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств — вот что позволило ему выйти из войны победителем»[890].

После начала Второй мировой войны, в свой первый день работы в Адмиралтействе, Черчилль подготовил на рассмотрение заместителям и помощникам ряд предложений, сопроводив их следующей ремаркой: «Для рассмотрения, критики и коррекции». Причем последние два слова были подчеркнуты[891].

Маршал авиации, начальник штаба Военно-воздушных сил Великобритании Чарльз Портал вспоминает такой эпизод:

«Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“»[892].

Упоминая об управленческом стиле Черчилля, секретарь кабинета Эдвард Бриджес заметит после окончания Второй мировой войны:

«Я не могу вспомнить ни одного министра, боевого офицера или гражданского служащего, который был бы переведен на другое место работы только потому, что нашел в себе смелость заявить Черчиллю, что находит его политику или предложения ошибочными»[893].

Например, в конце февраля 1944 года Черчилль стал настаивать на концентрации военно-морского флота Британии в Индийском океане. Согласно разведданным, японский флот начал движение в сторону Сингапура. Черчилль высказал свое мнение: «Мы не можем проигнорировать угрозу, которую японский флот, остановись он в Сингапуре, будет представлять для поставок из Великобритании в Австралию, из Кейптауна в Австралию, а также наших нефтяных поставок в районе Персидского залива. Кроме того Британия не может рисковать Цейлоном, Индией и торговыми путями в Индийском океане»[894].

Стратегические инициативы британского премьера вступили в противоречие с точкой зрения начальника имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, который вместо рассредоточения сил выступал за их концентрацию. На следующем заседании комитета начальников штабов, которое продлилось свыше двух с половиной часов, спор между Бруком и Черчиллем несколько раз накалялся до такой степени, что, того и гляди, мог в любую минуту закончиться настоящим скандалом. По воспоминаниям фельдмаршала, премьер посчитал, что «все ополчились против него, и воспринял претворение своих планов в жизнь как дело принципа, касающееся лично его».

Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, — вспоминал глава имперского Генерального штаба. — Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».

После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении»[895].

Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем-то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? — возмущался премьер. — Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ»[896].

Нужно отдать должное Черчиллю — как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:

«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников»[897].

Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой[898].

В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» — людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ-менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи — контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений»[899].

Согласно результатам проведенных исследований, «менеджеры часто останавливают свой выбор на тех вариантах решений, в действительности которых они убедились в прошлом, и не хотят исследовать новые возможности, добывать дополнительную информацию или осваивать новые технологии». В теории управления эта особенность получила название «сохранение статус-кво»[900].

Анализируя процесс принятия решений, Черчилль пришел к следующему выводу:

«Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой»[901].

Для того чтобы избежать печальной участи — оказаться под «уздой» собственного опыта, — британский политик старался быть не только открытым, но и нередко стремился выступать инициатором создания и внедрения новых технологий, новых видов вооружений, новых схем социального развития, новых принципов и методов управления. Как он сам однажды сказал, обращаясь к депутату палаты общин Филипу Сноудену, «нет ничего плохого в изменениях, особенно если они происходят в правильном направлении. Для того чтобы стать лучше, надо меняться, поэтому, если хотите быть совершенным, меняйтесь как можно чаще»[902].

Одно из качеств, которое необходимо любому менеджеру, — это решительность при принятии управленческих решений. В современной, быстро меняющейся среде оно особенно актуально. За Черчиллем закрепилась слава жесткого управленца, который своей железной волей приводил массивный и неподатливый механизм управления в действие.

Данный образ сложился в представлении его современников, а затем и у последующих поколений не случайно. Черчилль действительно занимал жесткую позицию, когда этого требовала ситуация. «Какое бы решение мы ни приняли, главное — мы должны действовать решительно», — призывал британский политик[903].

Ниже мы рассмотрим два эпизода из жизни нашего героя, наглядно подтверждающие прописную истину, что в кризисных ситуациях нет ничего хуже колебаний, сомнений и малодушия.

Оба эпизода связаны с подавлением Черчиллем забастовок в его бытность министром внутренних дел.

В мае 1910 года забастовку объявили несколько сотен рабочих в доках Ньюпорта. Обычная стачка быстро переросла в массовые беспорядки во всем городе, вызвав рост преступности, кражи и мародерство. На третий день после начала волнений, 21 мая, мэр Ньюпорта обратился в Министерство внутренних дел и Военное министерство за дополнительной помощью, потребовав двести пехотинцев и сто конных полицейских[904].

В тот же день с МВД связался главный констебль Ньюпорта, по оценкам которого для урегулирования ситуации к 23-му числу необходимо было прислать еще двести пятьдесят полицейских[905].

Получив первые сведения о забастовке, Черчилль сразу же занял жесткую позицию. По его мнению, если властям Ньюпорта необходимы дополнительные силы, «они должны получить их»[906]. Черчилль отдал распоряжение своему постоянному заместителю сэру Эдварду Трупу отправить в Ньюпорт дополнительные подразделения. Из близлежащих районов были стянуты сто восемьдесят полицейских. Также Труп заверил главного констебля Ньюпорта: «Если местные ресурсы будут исчерпаны, министр санкционировал отправку людей из штата лондонской полиции»[907].

Не видя в этой ситуации ничего необычного, глава МВД отправился на уик-энд в Люцерн, попросив сэра Эдварда держать его в курсе дел.

Жесткая позиция, занятая Черчиллем, оказала благоприятное воздействие. Уже буквально на следующий день конфликт был разрешен, и Ньюпорт вновь вернулся к нормальной жизни.

Данный эпизод не должен вводить в заблуждение, оправдывая применение крайних мер. В своих решениях Черчилль хотя и был тверд, но при этом никогда не переступал грань между жесткостью и жестокостью. В этом плане очень показателен следующий эпизод.

В ноябре 1910 года размеренную жизнь британского общества нарушила новая забастовка, вспыхнувшая в самом центре Южно-Уэльского каменно угольного бассейна, в долине реки Ронта. На этот раз в стачке приняли участие свыше тридцати тысяч человек. Так же, как и в случае с Ньюпортом, резко возросло количество преступлений, и местные власти обратились в Военное министерство с просьбой прислать войска. Впоследствии за Черчиллем закрепится дурная слава, будто бы это именно он отправил солдат расстреливать безоружных шахтеров в городе Тонипенди, где был отмечен самый высокий уровень мародерства и разбоев.

Но в действительности все было совершенно иначе. Черчилль считал, что, несмотря на большой размах забастовки, в привлечении армии нет никакой необходимости. В худшем случае она могла сыграть роль запасного игрока, придя в нужный момент на помощь полиции. По мнению политика, для урегулирования ситуации вполне было достаточно направить в район Ронты несколько сотен полицейских. Что и было сделано. По приказу главы МВД для нормализации обстановки в срочном порядке были переброшены двести пеших и сто конных полицейских. Черчилль считал, что «эта группа специально отобранных констеблей, обладающих большим опытом в умиротворении разъяренной толпы, гораздо лучше подходит для разрешения сложившейся ситуации, чем аналогичные по численности войска. Пехотинцы, если их начнут забрасывать камнями, могут только открыть огонь из ружей, что, как правило, приводит к убийству глупых наблюдателей, не связанных с зачинщиками, или другим невинным жертвам»[908].

Благодаря хладнокровию и сдержанности министра внутренних дел конфликт вскоре удалось уладить без применения армейских подразделений. Как заметил генерал Макреди, возглавлявший стянутые на крайний случай войска: «Это только благодаря предусмотрительности мистера Черчилля, отправившего без промедления отряды лондонской полиции, нам удалось избежать кровопролития»[909].

Выступая в октябре 1949 года на конференции Консервативной партии, проходившей в лондонском Эрлзкорте, Черчилль сказал:

«Польза и смысл всех поступков заключается в том, что они имеют последствия»[910].

Управленческие решения не исключение, и, как показывает практика, нередко даже те решения, которые преследуют самые благородные цели, связаны с появлением отрицательных последствий.

По мнению современных аналитиков проблем управления, «эффективно работающие руководители — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, „флюгерная“ тактика — обычно в такой же мере неудовлетворительный и даже худший ход, чем принятие плохого решения»[911].

За годы управленческой деятельности Черчилль пришел к выводу, что принятие решений — это, по сути, искусство достижения компромисса, сопоставление плюсов и минусов с целью получения максимального выигрыша. К подобным выводам нельзя прийти, прочитав учебник или окончив университет. Негативные последствия некоторых решений настолько велики, что оставляют глубокие шрамы на психологическом портрете менеджера, и нужно действительно быть сильной личностью, чтобы найти в себе силы продолжить работу.

Один из таких выборов Черчиллю пришлось делать в конце мая 1940 года, когда встал вопрос об эвакуации британских экспедиционных сил из Франции.

20 мая немецким моторизированным колоннам удалось достичь побережья в районе Абвиля, после чего они направились на Булонь, Кале и Дюнкерк с целью отрезать британским войскам пути отступления через Ла-Манш.

Впоследствии Черчилль вспоминал:

«Этот район ярко сохранился в моей памяти со времен прошлой войны, когда я командовал подвижной бригадой, действовавшей из Дюнкерка против флангов и тыла немецких армий, наступавших на Париж. Поэтому мне не надо было знакомиться с системой шлюзов между Кале и Дюнкерком или со значением Гравлинского водного рубежа. Шлюзы уже были открыты, и с каждым днем наводнение увеличивалось, таким образом защищая с юга линию нашего отступления. Оборона Булони и еще в большей степени оборона Кале до самого последнего часа являлись наиболее насущным делом среди всей этой неразберихи, и туда были немедленно посланы войска из Англии. Булонь, изолированную и атакованную 22 мая, защищали два гвардейских батальона и одна из наших немногих противотанковых батарей совместно с некоторым числом французских войск. После 36-часового сопротивления было получено донесение, что дальше оборонять Булонь невозможно, и я согласился на эвакуацию морем остатков гарнизона, включая французов»[912].

После сдачи Булони Черчилль решил, по его собственным словам, что «за Кале надо драться до последней капли крови и что нельзя разрешить эвакуацию гарнизона морем». Это позволило бы задержать немецкие танки, выиграв несколько дней для эвакуации войск, которые собирались в районе Дюнкерка.

25 мая Черчилль подготовил начальнику имперского Генерального штаба записку, в каких выражениях следует составить указание для бригадного генерала Никольсона, возглавлявшего гарнизон Кале:

«Бригадному генералу, обороняющему Кале, следует сказать что-нибудь в таком роде: оборона Кале до последнего предела является сейчас актом величайшей важности для нашей страны и для нашей армии. Прежде всего, она сковывает очень большую часть вражеских танковых сил и не дает им наносить удары по нашим коммуникациям. Затем она сохраняет для нас порт, через который смогут вернуться на родину части английской армии. Лорд Горт уже послал к вам на поддержку войска, а военно-морской флот сделает все возможное для того, чтобы обеспечить ваше снабжение. Взоры всей империи устремились на защитников Кале, и правительство Его Величества уверено, что вы и ваш доблестный полк совершите подвиг, достойный англичан»[913].

25 мая в два часа дня послание удерживать Кале было направлено генералу Никольсону. Гарнизон Кале состоял из батальона стрелковой бригады, батальона 60-го стрелкового полка королевы Виктории и батальона королевского танкового полка с 21 легким и 27 крейсерскими танками.

Вечером 26 мая Черчилль пригласил на ужин в здание Адмиралтейства[914] начальника имперского Генерального штаба генерала Эдмунда Айронсайда, своего заместителя по Министерству обороны и представителя в комитете начальников штабов генерала Гастингса Исмея, а также военного министра Энтони Идена. Обсуждалась дальнейшая судьба гарнизона Кале.

Было принято «суровое» решение — оборона Кале крайне важна для эвакуации войск у Дюнкерка, по этому оборона этого региона должна в прямом смысле слова продолжаться «до последней капли крови». Черчилль подготовил еще одно послание бригадному генералу Никольсону, в котором написал:

«Каждый час вашего существования оказывает огромную услугу британским экспедиционным силам. Правительство решило, что вы должны продолжить сражаться. Ваша выдающаяся стойкость заслуживает величайшего уважения и восхищения. Эвакуации войск не будет (повторяю, не будет)»[915].

Черчиллю пришлось выбирать между гарнизоном генерала Никольсона и сотнями тысячами британских и французских солдат в Дюнкерке. Исмей вспоминал, что «это решение произвело на всех нас очень глубокое впечатление. Особенно потрясен был Уинстон, который весь обед сидел молча, и видно было, что ни напитки, ни пища не доставляют ему удовольствия»[916].

Черчилль признался своим коллегам, что «чувствует физическую боль» от сложившейся ситуации[917]. По словам Исмея, «Уинстон вставил эту цитату о боли в свои мемуары, но он не обмолвился о том, насколько расстроенным он выглядел, когда произнес эти слова»[918].

Это было тяжелое решение, но оно было оправдано ситуацией. Уже спустя годы Черчилль, подводя итог, отметит: «Кале был ключевым пунктом. Многие другие причины могли помешать эвакуации Дюнкерка. Однако ясно, что три дня, выигранные обороной Кале, позволили удержать водный рубеж у Гравлина и что без этого, несмотря на колебания Гитлера и приказы Рундштедта, вся армия была бы отрезана и потеряна»[919].

За девять дней эвакуации почти 340 тысяч англичан и французов были вырваны «из пасти смерти и позора и возвращены на свои родные земли для решения новых задач». И хотя, как заметил Черчилль, «эвакуацией войны не выигрываются» — это была первая победа союзников над вермахтом[920].

В заключение приведем слова, сказанные однажды Уинстоном Черчиллем:

Это высказывание одинаково относится как к государственным деятелям, так и к эффективным управленцам, для которых и написана эта книга.