Журнал «Компьютерра» №37 от 11 октября 2005 года

Курьеризм по-чешски

Трудно себе представить ребенка, который хотел бы стать почтальоном или курьером. Двадцать лет назад нормальное чадо мечтало стать космонавтом, пожарником или, на крайний случай, знаменитым актеропевцом. Сейчас к этому престижному списку, возможно, добавилось еще несколько необходимых обществу профессий: бизнесмен без определенных занятий, генеральный директор и Ксения Собчак (это, очевидно, для девочек). Работники курьерских служб до сих пор как-то не в чести по понятным причинам: в общественном сознании работа почтальона ничего, кроме толстой сумки на ремне, не сулит.

Поэтому когда CIO DHL в развивающихся странах Джимми Йо (Jimmy Yeoh) на пресс-брифинге сказал, сколько DHL тратит в год на ИТ, я не поверил:

- Сколько-сколько?

Джимми Йо оглянулся на моих коллег - журналистов из других московских изданий, которым DHL показывала свой ИТ-центр в Праге, - и медленно повторил:

- Два миллиарда долларов.

Д - это деньги

Нужно сказать, что к тому времени я уже видел пражский ИТ-центр DHL. Собственно говоря, и сам пресс-брифинг проходил именно в нем. Поэтому мне казалось, что порядок инвестиций я вполне представляю. Но два миллиарда? Куда? На что?[Тут нужно сделать уточнение. Дело в том, что с 2002 года DHL принадлежит компании Deutsche Post, и, разумеется, эти данные относятся к Deutsche Post, основным активом которой все же является DHL]

Сразу скажу, что до конца разобраться в этом вопросе мне так и не удалось. Значительная часть информации, касающейся структуры расходов DHL, закрыта. Но известно, например, что только на пражский центр в ближайшие пять лет будет потрачено 500 млн. евро (краткие технические характеристики центра сведены в таблицу 2). При этом создание центра в Чехии вызвано желанием оптимизировать работу ИТ-служб DHL (и, вероятно, сократить расходы на ИТ) - компания отказалась от концепции национальных ИТ-центров в пользу трех глобальных информационных мегаплощадок, которые и будут обрабатывать львиную долю информационного потока DHL (см. таблицу 3).

Предполагается, что подобная консолидация (центр в Чехии возник в результате слияния швейцарского, французского, британского ИТ-центров и нескольких центров помельче) позволит сократить издержки, хотя оценить это сокращение трудно и данных об эффективности перехода к трем глобальным центрам, каждый из которых подстраховывает остальные, пока нет.

- Да и не все преимущества можно перевести в денежную форму, - говорит директор DHL по ИТ в СНГ и Юго-Восточной Европе Геннадий Столяров, - вот, например, у нас в России был проект стоимостью 150 тысяч долларов. Когда этот проект начали реализовывать в ИТ-центре, он стал стоить 350 тысяч долларов, но делается он уже не только на Россию, но еще на семь стран. Если смотреть на суммарные затраты, то получается, что вышло дороже, но простая арифметика показывает, что на глобальном уровне экономия существенная. Кроме того, многие проекты выполнить на местном уровне просто невозможно или слишком долго - не хватает ресурсов.

Естественные минусы такой организации ИТ-ресурсов в том, что реализации наименее востребованных проектов приходится ждать довольно долго (представительств у DHL много, у каждого есть свои пожелания, иногда приходится выстраиваться в очередь), а в некоторых заявках представительствам попросту отказывают. С другой стороны, наиболее актуальные заявки выполняются теперь быстрее, чем при старой системе, а задачи, не одобренные на глобальном уровне, страны могут попробовать реализовать локально.

В идеальном мире три ИТ-центра DHL (Скоттсдэйл, США; Прага, Чехия; Сайберджайя, Малайзия) были бы равноценны, однако национальные и исторические особенности все-таки берут свое. Так, специалистам в Скоттсдэйле приходится работать с мэйнфреймами - в Европе старой инфраструктуры у DHL почти нет, поэтому и надобности в подобных специалистах тоже нет. Малайзийский центр примечателен тем, что именно в нем пишется значительная часть программного обеспечения DHL (собственно говоря, многие задачи, связанные с созданием приложением, DHL аутсорсит, но кое-что приходится писать самим, да и постановку задачи никто другой осуществить не в состоянии).

Теоретически предполагается, что при падении одного из центров («Что практически исключено», - говорит Геннадий Столяров) нагрузку прозрачно подхватят два оставшихся, но в настоящий момент эта система еще не завершена и прозрачно перехватить нагрузку не получится - с увеличившимся потоком данных две оставшиеся локации справятся, но ситуация, безусловно, будет форсмажорная. Пропускная способность канала между Скоттсдэйлом и Прагой составляет 2 Гбит/с, Сайберджайя с другими центрами связана по 155-мегабитному каналу, который по мере надобности может быть расширен.

Д - это данные

По центру мы прошли довольно быстро - нам показали сетевой операционный центр, учебный класс, зал поддержки клиентов, серверную да пару больших залов со стеклянными перегородками - между которыми и существует большая часть чешской диаспоры DHL. Впрочем, называть ее чешской не совсем верно - многие работники приехали из Лондона, и несмотря на то, что чехов в пражском центре все-таки больше, официальным языком компании является английский и вся деловая переписка должно вестись на английском. То есть знать чешский язык, для того чтобы работать в пражском ИТ-центре DHL, совершенно необязательно.

Мне такое положение дел показалось маловероятным, но буквально на следующий день слова представителей DHL подтвердил знакомый журналист, уже несколько лет проживающий в Праге.

- Да никаких проблем с работой здесь нет, - сказал он, - даже чешский знать не нужно. Хорошего английского вполне достаточно.

Фотографировать в пражском ИТ-центре нам запретили (большая часть иллюстраций к статье - это собственные фотоматериалы DHL), но, честно говоря, ничего уникального с точки зрения фоторепортажа в нем и нет - если вы видели один бизнес-центр, то видели все. Гораздо интереснее инфраструктура ИТ-центров и меры, которые принимаются для того, чтобы ее никогда не пришлось использовать в нештатном режиме.

Пражский центр связан с двойным бэкбоном DHL (MAN, два 10-гигабитных кольца, протяженность каждого около 25 км). Он, в свою очередь, связан со страховочной площадкой, которая возьмет на себя функции обработки данных, если с пражским центром что-то случится. Случиться, в общем-то, может только наводнение, но весь технопарк в районе Чодов расположен гораздо выше известных уровней, до которых поднималась Влтава. Страховочная площадка находится в восьми километрах от центра DHL и должна подхватить инициативу, если центр по каким-то причинам не сможет функционировать (а если и она откажет, то вся надежда на центры в Скоттсдэйле и Куала-Лумпуре). Второй сценарий крайне маловероятен, но компьютерные журналисты - это в основном деструктивно настроенные люди, поэтому вопросу работоспособности DHL во время катаклизмов разной степени необратимости мы уделили особое внимание. На превентивном ядерном ударе представители компании сдались.

- Я думаю, - осторожно сказал Джимми Йо, - что в этом случае немногих будет интересовать доставка грузов.

Про то, как пражский DHL подключен к Сети, мне узнать не удалось, но думаю, что запасных вариантов там не меньше, чем в России.

- У нас пять независимых каналов от разных провайдеров, так что для полного паралича российского представительства нужно, чтобы все они одновременно вышли из строя, - говорит Геннадий Столяров.

А вот проблема обеспечения резервного питания решена очень изящно. Перед зданием ИТ-центра DHL разбито рельефное мини-поле для гольфа. Мы сначала не обратили на него внимания, но оказалось, что оно является важным пунктом экскурсии по ИТ-центру, потому что генераторы резервного питания расположены именно под ним. А разбита лужайка не только из эстетических соображений, но и для того, чтобы по крыше мини-электростанции не ездили тяжелые автомобили (у нас, боюсь, эту проблему решили бы проще, благо бетонных блоков для перекрытия дорог в стране хватает, но лужайки мне почему-то нравятся больше). Суммарная мощность генераторов, установленных в двух независимых огнеупорных помещениях, такова, что ИТ-центр только на собственных электроресурсах способен функционировать не меньше пяти дней.

Д - это домой

Возвращаясь в Москву, я думал, почему у нас в России такого нет. Почему именно Чехия стала так популярна среди ИТ-компаний, которые не только открывают там новые офисы, но и переводят туда исправно работавшие центры из других стран. По соседству с DHL расположились Dell и Sony, по пути из Праги-1 в Чодов с трассы виден другой технопарк, в котором обустроилась Microsoft. Почему туда, а не к нам? Понятно, что Чехия удобнее расположена, если говорить о ведении бизнеса в Европе, но ведь у нас «такая база!», «такое образование!», «такие люди!». Спросите любого российского айтишника, и он расскажет, что американцы - идиоты, индийцы - совершенно не умеют писать код, а главное ИТ-достижение Чехии - штрих-код на бутылке «Старопрамен». Так почему же не к нам? Пусть не все, но хотя бы кто-то. Ведь мы тоже много говорим о технопарках и о том, как будет хорошо, если построить огромные здания из стекла и бетона и подвести к ним коммуникации.

Собственно, сама тема технопарков (а точнее, даже не технопарков, а зарубежных инвестиций в российскую ИТ-сферу) требует глубокого рассмотрения, и я надеюсь, что в ближайшее время мы к ней вернемся, но пока, не претендуя на какой-то анализ, пара мыслей по поводу.

Когда мне было лет пять, мы с товарищами искали клад. Поскольку отходить далеко от дома нам запрещалось, то клад мы искали под ближайшим орешником. Копать саперной лопаткой в выбранном наугад месте - на редкость увлекательное занятие, но клад, как вы, наверное, догадываетесь, мы так и не нашли. Потому что саперной лопатки и желания копать в общем случае недостаточно. И с технопарками у нас похожая ситуация. Если кому-то кажется, что России для процветания не хватает только технопарков, это, мягко говоря, упрощение реальности. Скажу больше, если бы у нас были условия для нормального ведения бизнеса, то бизнес пришел бы сам и построил технопарки там, где ему скажут. Но любой человек, который отваживается что-то делать в России, сталкивается с невероятным сопротивлением среды, на которое и пожаловаться-то некому. И дело даже не в том, что у нас для регистрации компании требуется унизительный бег по инстанциям (в США, например, это можно сделать через Интернет - и ничего, страна не развалилась). В конце концов, это разовое усилие, и для любой серьезной компании регистрация представительства проблемы не составляет. Но потом же нужно работать.

Я поинтересовался у DHL о том, какие российские особенности кажутся им наиболее сложными. Честно говоря, я ожидал, что больше всего проблем у DHL с таможней, однако мне сказали, что с нашей таможней DHL живет душа в душу, а мешают компании особенности нашей бюрократии:

- Мы подсчитывали, - рассказывает Геннадий Столяров, - сколько элементарных операций (включая движения мышкой) должен сделать оператор для таможенного оформления грузов в России и Европе. Европейский результат - меньше десятка. Российский - четыре тысячи.

Бизнес идет туда, где деньги. И, конечно, пока у нас хватает нефти, Россия не останется без зарубежных ИТ-компаний, чьи представительства выполняют, как правило, именно представительскую функцию, продавая нам произведенные где-то продукты и услуги[Исключения есть - например, Intel и Samsung, - но погоды они, по большому счету, не делают]. И до тех пор, пока в нашей стране не будет нормальных условий для ведения бизнеса, никто к нам по доброй воле не пойдет. Мы можем хоть всю Сибирь застроить технопарками, однако существенного влияния ни на наш ИТ-рынок, ни тем более на мировой они не окажут. Потому что саперной лопатки недостаточно, даже если на нее потратить очень много денег.

Это очень простые вещи. Мне даже неудобно говорить о них вслух, но когда я читаю о будущих российских технопарках, мне кажется, что люди, всерьез полагающие, будто решение проблемы в правильно расставленных зданиях, никогда не искали клад.