Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе

Вы можете знать об интересах, источниках власти, тактике, но наступит момент, когда придется собрать все нити воедино и принять участие в Игре. В этой части письма мы обсудим Игру и процессы, составляющие ее сущность. Это делается для того, чтобы вы лучше прочувствовали картину в целом.

Крысиную игру затрудняет то, что борьба может превратиться в долгий, затянувшийся процесс, а это означает, что вы будете воспринимать ход событий фрагментарно и бессвязно. Поэтому я советую вам регулярно брать тайм-аут и делать обзор происходящего. Именно так поступает режиссер, изучая новую пьесу: он просматривает все сцены одну за другой, чтобы получить полное представление обо всей постановке. Вам нужно будет делать все в уме, при этом вы столкнетесь с препятствием – незнанием конца пьесы. Как и большинство событий, в которых участвуют люди, история в полном объеме может быть рассказана только ретроспективно. Тем не менее, имеет смысл перебирать в памяти события и все происходящее, при этом, постоянно спрашивая себя: действительно ли я понимаю это, понимаю ли я это сейчас? Это поможет вам не сбиться с курса.

Переход от честности к гадству

Большинство работодателей прекрасно знают, когда они пересекают или уже пересекли границу между честной игрой и гадством. Многолетнее изучение морали и этики дало свои плоды. Вы заметите момент пересечения этой границы, потому что станете менее «открытым» и будете более тщательно взвешивать каждое слово, прежде чем произнести его. Об этом я уже говорил во второй главе.

Многие чувствуют, что их работа усложнилась, потому что им досаждает крысиная игра, в которой они принимают участие. Один менеджер сказал мне недавно: «Я все еще считаю мою работу интересной, но вся эта оппозиция, эти силовые игры – они высасывают из меня энергию». Когда люди начинают жаловаться на упадок сил и отсутствие мотивации, немедленно переключайте внимание на вызвавшие эту реакцию политические игры. Это полезное практическое правило.

Еще одним признаком того, что вы покинули территорию «нормальной работы» – вы начинаете спрашивать себя: нужно ли быть абсолютно честным с коллегами и боссом или лучше прибегнуть к «правдивой лжи» и держать рот на замке? Если эта проблема мучает вас, то следует вздохнуть с благодарностью: вероятнее всего, вы оказались в центре ситуации, известной как «дилемма заключенного». Попытаюсь объяснить это, воспользовавшись простой таблицей.

В нашем примере предположим, что вы находитесь с боссом в состоянии конфликта. Оба – и вы, и ваш босс – можете либо быть открыты в ваших желаниях, интересах и тактиках и т.п., либо нет. Если вы открыты, то действуете, исходя из доверия друг к другу; если вы закрыты, то становится справедливым обратное, и вы действуете, исходя из недоверия.

В ваших размышлениях может присутствовать один непонятный и раздражающий момент – попытка решить, открыт ваш босс или нет. И он, в свою очередь, занимается тем же. Поэтому вам придется выбирать первое или второе, основываясь на расчетах.

Если вы открыты и ваш босс также открыт, то, немного поломав голову и присмотревшись друг к другу, вы можете достичь определенных соглашений. Велика вероятность, что вы оба получите из этого некую выгоду. Настоящая трудность возникает, когда ваш работодатель хочет, чтобы вы были открыты, а сам остается закрытым. Скорее всего, в этом случае он использует вашу честность против вас. В такой ситуации вы окажетесь проигравшей стороной.

Обратная и наиболее выгодная для вас ситуация – это когда ваш босс честен с вами, а вы раскрываетесь перед ним не полностью. Тогда вы сможете извлечь большую выгоду из его наивности.

А когда вы оба в равной степени осторожны и не доверяете друг другу, то велики шансы, что ни один из вас не сможет полностью реализовать свои цели и вы оба что-то потеряете.

Конечно, вы спросите, чего ради заниматься этим на работе. Лично я придерживаюсь правила, что люди должны доказать свою «честность». Для меня скрытность в отношении важных вещей более приемлема, чем абсолютная честность, хотя, признаюсь, по своей природе я более склонен ко второму, чем к первому.

Короче говоря, если у вас возникают сомнения, можно ли доверять другим, то вы находитесь лишь на волосок от «недоверия». Таким образом, имеется целый ряд признаков, которые вы заметите или уже заметили, указывающих на переход от честной игры к гадству. Помните, что честность, как и репутация, может прийти пешком, но ускакать верхом.

Степени гадства

В крысиной игре процесс может начать развиваться довольно напряженно: от скрытности до открытой враждебности; от примитивных крысиных приемов до открытых столкновений, таких как обход людей по службе, их изоляция и подчинение при помощи слежки. Не обязательно сразу применять тяжелую артиллерию.

Однажды крыса, весьма опытная в корпоративной политике, поделилась со мной удобной классификацией, которую я не хочу утаивать от вас. Она сделала различие между «хитростью», «коварством» и «подлостью».

Каждый, кто действует хитро, заслуживает нашего уважения. Когда подобные методы работы выходят на свет, мы восхищаемся и получаем удовольствие.

Но этого не происходит, если кто-то коварен. Обычно мы избегаем таких людей, они вызывают у нас подозрение. Дело в том, что коварный человек может обратить свои планы и схемы против нас. От тех, кого вы считаете коварными, нужно держаться на расстоянии и обращаться с ними очень осторожно.

Что касается подлых людей, что ж, это бизнесмены, организовавшие сеть «бумажных компаний» для удовлетворения своей неуемной жажды денег. Большинство людей не уважают подлость, но вы не должны позволять отвлекать себя подобными моральными условностями. Важен только результат. Однако нельзя допустить, чтобы вы имели репутацию коварного или подлого человека. Тщательно скрывайте вашу подлость под накидкой честности или хитрости.

Начальный гамбит

Делая первый шаг в Игре, следует учитывать массу вещей. Большинство крыс, с которыми я познакомился за свою карьеру, говорили мне, что никогда не вступают в схватку неподготовленными. Но это не означает, спешат добавить они, что вы всегда все делаете правильно. Вы можете забыть о чем-то, не обратить внимания на отдельные детали, которые поначалу показались вам не имеющими отношения к делу, а затем оказались наиважнейшими.

Начиная игру, следует в первую очередь изучить арену и подготовить ее таким образом, чтобы она была наиболее удобной для вас.

Лучшие крысы – это «настоящие политики», так как способны оценивать ситуацию трезво и беспристрастно. Они объективно рассматривают факты и определяют, какое пространство для маневра у них имеется.

Вы можете подумать, что являетесь именно таким человеком и что все это очевидные вещи. Если бы только это было правдой! Слишком много людей вступают в борьбу, а потом заявляют о своей несостоятельности, отрицая само существование этой борьбы. Либо они бросаются в самое пекло схватки и дерутся как одержимые. Здесь мы наблюдаем биологические импульсы, являющиеся частью человеческого естества: сражайся или беги.

«Настоящий политик», напротив, совершает нечто абсолютно «противоестественное»: он останавливается, смотрит в лицо опасности и анализирует ее. Каковы факторы, кто игроки, насколько я силен, что здесь имеется для меня, каких реальных результатов, способствующих моей конечной цели, можно достичь, куда я иду? После тщательного обдумывания и решения множества задач он при помощи всего одного хода нащупывает самый верный, реалистичный путь, по которому следует идти в данной ситуации. Даже если он решает следовать по пути проигрыша, это хорошо обдуманное решение. В словаре крысы нет слов «опрометчивость» и «бравурность».

Один мужчина в возрасте сорока лет как-то рассказал мне о том, что он поссорился со своим работодателем. Его босс хотел расформировать отдел, в котором он и трое его коллег честно трудились, получая при этом удовольствие. Сам он узнал об этой новости летом, находясь в отпуске.

– Знаешь, – сказал он мне, – я долго бродил по альпийским лугам, чтобы унять эмоции и решить, что делать дальше. А потом я вдруг понял, что борьба за мой отдел будет бесполезной. Компания собиралась выпускать другую продукцию, мы были слишком дорогостоящими, рынок менялся. Переваривая все это, я понял, что оказался втянутым в заурядный трудовой конфликт и мне нужно выручить как можно больше денег для себя. Они не смогут слишком легко от меня избавиться. Я решил, что буду участвовать именно в этой борьбе. Через шесть месяцев у меня уже была новая работа и куча денег.

Этот пример точно показывает нам, какова цель процесса обдумывания: оценить реальную ценность нужных и ненужных результатов. Подобные результаты будут иметь для вас значение только в том случае, если с самого начала вы сумеете приравнять их к тому, что нужно лично вам: вашим целям, желаниям и интересам, как долгосрочным, так и сиюминутным.

Тот же конфликт приобретает совершенно иное видение, когда различаются цели, мечты, фантазии, ночные кошмары его участников. Одно дело, если вы стремитесь к финансовому спокойствию и безопасности, потому что у вас накапливается задолженность по кредитам, и совсем другое, если вы уже решили покинуть компанию через несколько лет, чтобы начать свой собственный бизнес, или вы приверженец идеалов, потому что вам небезразличны природа, животные и люди.

В любом случае ваша домашняя работа в начале сражения состоит в поиске ответа на вопрос: чего я в действительности хочу? Вопрос и ответ являются вполне приемлемыми. Большинство людей уже знают, чего хотят. Вам лишь нужно быть уверенным в том, что в вашей голове все разложено по полочкам.

Не лишней роскошью будет проверить, какие источники власти имеются в распоряжении у вас и вашего противника. В своих размышлениях вы должны отдавать себе полный отчет в том, достаточно или нет у вас источников власти, о которых я уже говорил ранее.

Никогда не забывайте, что у вас имеется больше власти, чем вы думаете: сила сети является самой вездесущей и доступной из всех источников власти. Иногда в начале крысиной игры вам придется включить в нее других участников – это могут быть либо люди, находящиеся с вами в одной лодке, либо те, кто может стать для вас полезным инструментом. Если вам приходится доверяться другим, делайте это только после некоторой паузы. Вдруг этот другой – неумный болтун? Может ли он выступить против вас? Будет ли он трепаться со всеми подряд о том, что вы сказали ему? Можете ли вы скомпрометировать другого человека, доверившись ему, потому что у него имеются определенные обязательства, которым он будет следовать, чтобы достичь своих целей?

У меня двоякий опыт в отношении людей, которым я доверяю. Положительный: крупномасштабный заговор может привести к более удачным планам и сражениям. Отрицательный: вам придется следить за гораздо большим количеством людей; выяснять, что они могут знать, а что нет; а также распускают они слухи или нет.

Самыми опасными людьми являются энтузиасты с недоразвитым оидущением всей важности той информации, которую вы им доверяете. Это не имеет отношения к интеллекту, мыслительным способностям или стратегической проницательности. Я знаю блистательного тридцатилетнего мужчину, который мог бы значительно продвинуться в управленческих кругах, если бы умел обуздывать свой энтузиазм и не давал событиям выходить из-под его контроля.

После рассмотрения приближающегося конфликта наступает время делать первые ходы. Могут начаться толчки и пихание. Вы увидите, что хорошую крысу занимают только три вещи: намерения противника, его стартовое положение и битва за перехват инициативы.

У вас имеются собственные планы, стратегии и соображения; то же самое имеется у вашего противника. Во время начального гамбита вы должны уделить этому достаточно внимания. Как учил меня один мой родственник, вы должны отличать «хорошие» причины от «истинных» причин. Корпоративная жизнь учит всех демонстрировать «хорошие», а не «истинные» причины делать что-то. Вы должны выявить эти «истинные» причины.

Иными словами, вам нужно следить за вашим противником, используя информаторов, работающих на вас во вражеском стане. Кроме того, конечно же, вам понадобятся дискуссии с ним или с ней лицом к лицу, в которых вы можете применить тактику «давай будем честными»: вы предлагаете противнику малую толику информации, которую раздуваете до невероятных размеров в надежде, что он или она действительно «честны». Или вы предлагаете псевдогипотетические случаи, надеясь, что своей реакцией на них ваш противник выдаст свои истинные намерения. Представь, что все будет вот так, какова тогда будет твоя позиция? Или поставь себя на место другого: предположим, я – это П., какой тогда была бы моя жизнь? Чего бы я хотел и что бы делал?

В корпоративных конфликтах люди будут пытаться очаровать вас и сломить ваше сопротивление. Это правда жизни. Если вы сможете подмять энергию вашего противника, то борьба будет чище, стремительнее и, в любом случае, приятнее.

Один менеджер решил избавиться от пяти работников, потому что они стоили ему больше, чем приносили дохода. Более того, он сообщил акционерам-владельцам, что собирается избавиться от всех нахлебников, чтобы компанию можно было продать за хорошую цену. Все они хотели нажиться.

Менеджер начал переговоры с пятью работниками, зная, что это может привести к конфликту, потому что их интересы не пересекались. Он считал, что все это будет не более чем бурей в стакане, пройдет легко и гладко (и без особых затрат), если сумеет сломить их еще до начала конфликта.

Он использовал тактику, являющуюся частью его большого репертуара и заключающуюся в «переводе стрелок».

– Понимаете, – начал разговор менеджер, – это висит на мне с самого лета – нет, фактически еще дольше, с весны. Я много думал, и для меня все это очень нелегко. Уверен, вы меня понимаете. Но дело в том, что мы должны переместить ваш отдел на некоторое расстояние от остальной компании. Потому что если мы будем продолжать работать по-прежнему, то все может измениться самым трагическим образом. А ваш отдел…

Пятеро работников некоторое время молчали, но потом начали задавать вопросы. «Господи, что вы об этом думаете? А в чем причины? Что, возникли трудные проблемы? Чем мы можем помочь?» Видите, они попались. Тактический прием сработал, по крайней мере, в данный момент. Менеджер блестяще разыграл свои карты. Он превратил себя в жертву и теперь обращался к своим работникам за помощью.

Палач просит осужденного повеситься самостоятельно, потому что ему ненавистно это зрелище. Существует бессчетное количество игр, при помощи которых можно ослабить противника. Вот несколько практических правил:

– Превратите своего противника в злодея или палача, в то время как вы разыгрываете из себя саму невинность.

– Если вы не можете избежать амплуа «злодея», всегда обращайте внимание других на обстоятельства, вынудившие вас играть эту роль.

– Используйте преданность других людей, направленную «не в ту сторону». В глубине души многие более преданы компании, чем самим себе.

– Изображайте «жертву несправедливости» и следите за тем, как кто-то другой возьмет на себя роль вашего спасителя и просто добросердечного человека.

Продолжая письмо, можно сказать, что вы обязательно столкнетесь с первоначальным конфликтом, касающимся того, вокруг чего он в действительности возник: противоречия, технической разницы во мнениях, естественного препятствия в процессе изменения, борьбы «брат на брата», ситуации «обоюдная победа» или борьбы «победа одного – поражение другого».

Являются ли эти определения точными или они лишь игра воображения, сказать не могу. Однако я заметил, что люди корректируют свои действия в соответствии с тем, как видят конфликт или, как мы говорим уже не одно десятилетие, как определяют ситуацию. Поэтому менеджеры предпочитают говорить об «обоюдной победе», а не о «конфликте». Эти два определения вызывают разные эмоции и действия.

Будучи крысой, вы всегда должны быть настороже и не позволять другим давать определение конфликту или происходящим событиям. Противник всегда сделает это так, как нужно ему. Но и вы не можете не делать того же самого. Если вам подходит благословенная «обоюдная победа», то действуйте в этом направлении; если предпочтительнее «у нас серьезный конфликт на работе», то пусть будет так. Крыса не делает различий между истинными и ложными определениями; для нее существуют только полезные и бесполезные ситуации.

Теперь пришло время обсудить конец игры. Где и когда наступит момент истины? Будет ли это «придворная заварушка», в которой решение принимает местный совет, или придется получать одобрение правления?

Опыт показывает, что в любом конфликте вы не можете начать обдумывать конец игры слишком рано. Если вам предстоит раскрыть карты перед судьей, то нужно начинать собирать досье с самого начала – подбирать доказательства, выставляющие других в черном цвете. Или если в компании курсируют бумаги, которые способны причинить вам вред, попытайтесь их перехватить и уничтожить или изменить.

Один человек, являющийся «высококачественной крысой», планировал начать собственный бизнес, но продолжал работать в прежней компании. Он обнаружил, что его контракт, содержащий пункт о том, что нельзя использовать информацию, полученную в компании, для своих личных целей, затерялся. У его непосредственной начальницы был роман с человеком, с которым он собирался начать новый бизнес, и это было на руку. Эта женщина могла составить новый контракт без пункта о недопущении конкуренции и положить в его дело. Сказано – сделано.

Когда оба мужчины начали свой новый бизнес, компания попыталась остановить их, ссылаясь на пункт о недопущении конкуренции в трудовом контракте бывшего сотрудника. К сожалению, они могли предъявить лишь контракт без этого пункта.

Ловко. Конец игры (в данном случае – придворная заварушка) был великолепно разыгран: все представившиеся возможности использованы, нужные документы изменены. Соответствует ли это моральным устоям или является мошенничеством – пусть судят приверженцы этики и адвокаты; меня же занимает лишь описание аморального поведения крысы. Урок: во время начального гамбита вы должны предвидеть момент истины.

Кто-то однажды научил меня различать в каждом процессе три плана. Во-первых, у вас имеется план, приготовленный заранее, определяющий направление движения. Во-вторых, промежуточный план, в который вы вносите необходимые изменения, потому что все пошло не так, как вы думали вначале, а также произошли непредвиденные и непредсказуемые события. И в-третьих, существует ретроспективный план (реконструкция событий), который теперь называют «реальным» планом. Этот план может быть составлен, только когда все закончилось.

Сложность и одновременно красота всего этого состоят в том, что все три плана не обязательно связаны друг с другом. Помните об этом, когда будете составлять свои планы. Вам все придется делать не менее трех раз.

Середина Игры

В середине Игры описанные ранее тактические приемы продемонстрируют себя во всей красе и бесчисленном разнообразии. Вы будете приносить страдания, собирать козыри, расставлять сети, чтобы потребовать свой кусок плоти – нет, простите, не чтобы потребовать кусок плоти, а чтобы добиться своих целей. А затем вы будете работать над своей репутацией, потому что она, кажется, изменяется не в том направлении, в каком вы хотели. И еще вы приправите все щепоткой «порочащих измышлений», чтобы добавить остроты к ежедневной дозе подозрений, которые вы распространяете.

Середина Игры содержит некоторые аспекты, присущие самому процессу, на которые вы способны или не способны повлиять. Достаточно веская причина, чтобы обсудить эти аспекты более детально.

Из моих разговоров с крысами и собственного опыта могу сказать, что особое внимание следует уделять тому, кто определяет скорость и природу схватки. Вы захотите постоянно контролировать схватку, ограничивать ответные удары противника, позволяя наносить их только в удобные для вас моменты.

Несмотря на то, с каких позиций – обороны или нападения – вы подходите к схватке, вы все равно захотите определять ход Игры. А так как противник хочет того же (определять ситуацию, задавать темп, заставить вас реагировать на его действия), то вскоре возникнет другой вопрос: кто владеет инициативой?

Не путайте это с «проактивным поведением» – термин, часто употребляемый в литературе по менеджменту для определения «духа» компании и «счастливых» рядов «счастливых» сотрудников. Нет, для крысы инициатива – это нечто более сложное.

Довольно часто вы будете бездействовать, стоять сзади и наблюдать за развитием событий. Вы ничего не делаете, потому что ваши рассуждения ясно показали, что это наилучшая стратегия. Иногда вам придется действовать решительно, чтобы повернуть схватку в выгодном для вас направлении, потому что так расположились звезды или лед достаточно прочен для катания на коньках. Если возникнет угроза потери инициативы, вы должны использовать все уловки, чтобы вернуть контроль.

Представим гипотетически, что вы работаете в компании и ваш босс просит вас подумать о путях реорганизации вашего отдела: «Не могли бы мы подумать о введении новой модели управления?». На нормальном языке это означает: мы собираемся работать по-другому, людям придется уйти, ваши условия работы ухудшатся, и вы даже можете потерять работу.

Во-первых, мы должны отметить риторическое коварство менеджера. Он способен определить ситуацию изящной фразой: введение новой модели управления. То, что нормальный человек определяет как служебный конфликт, он уже описал как техническую проблему. Используя это начало, он пытается получить контроль над ситуацией и захватывает инициативу, лидерство.

Если вы согласитесь, он начнет раздавать роли и попросит вас изложить все в виде конкретного предложения. Для него это весьма удачный ход. Если вы согласитесь, то примете его определение ситуации: имеется не конфликт, а некая техническая проблема. Вы делаете то, что он говорит, и то, что хочет, чтобы вы делали, и (что наиболее важно для него) теперь он может удалиться на безопасное расстояние. Он может развалиться в кресле и изучать ваши предложения, критиковать их, говорить «да» или «нет». Таким образом, становится лидером конфликта.

Можете спорить на последний доллар, что он будет продвигать ситуацию в направлении, наиболее подходящем для его интересов. А вы не сможете осудить его за это, потому что вы – жертва, а этого хорошая крыса никогда не позволит себе. Для вас будет лучше последовать его примеру. Опытная крыса пытается как можно быстрее перехватить инициативу.

В данном гипотетическом случае вы можете отбить мяч в его ворота, сказав, например «Все эти направления развития очень интересны. Я понимаю, что у вас большие планы и вы хотите много достичь. Я буду рад с вами работать над этим, беря за основу ваши конкретные предложения. Не думаю, что до этого я смогу сказать что-то полезное».

Тем самым вы очень вежливо говорите ему, что это его проблема и что вы готовы лишь ретроспективно реагировать на его предложения. Возможно, он предпримет дополнительные попытки заставить вас изменить свое мнение: «Вы можете начать делать предложения. Это придаст плану большую согласованность».

Конечно, вы хотите думать и работать над этим (притворное согласие), но только определенным образом: основываясь на конкретном предложении. С этого момента вы перехватываете у него инициативу. Вы заставляете его работать, перекладываете ответственность на его плечи и ждете-не дождетесь, когда он придет к вам с чем-нибудь.

Вы записали все, что обсуждалось, и заставили его вступить в игру: никакой возможности к отступлению. Если он слишком долго не приходит к вам, пошлите ему вежливое электронное письмо, в котором поинтересуйтесь, все ли в порядке, не посылал ли он вам уже чего-нибудь, что могло не дойти. Таким образом, вы держите процесс в своих руках. Естественно, вы сделаете копию письма и положите ее в свое досье, потому что это показывает, насколько невнимательно относится к вам ваш менеджер.

В более сложной борьбе вам понадобятся и более длительные и сложные закулисные приготовления, прежде чем вы сможете сделать определенный ход. Это значит, что вам нужно будет контролировать скорость, с которой делаются ходы, и цепочку действий. Вы устанавливаете ритм, вы – проводник.

Всегда ли можно это сделать? Нет. Иногда другие оказываются сильнее вас или могут произойти неожиданные события. Но в каждой организации имеются механизмы, при помощи которых можно ускорять или задерживать процесс. Используйте их для установления темпа, подходящего для вашего главного удара.

Консультант получил работу по слиянию двух комиссий, которые могли пить кровь друг друга. Заставил работать вместе взрослых мужчин и женщин, которые после долгих и успешных карьер в своих областях стали похожи на мороженых кур. В любом случае, он не мог обсуждать с ними «за» и «против» совместной работы в обычной манере. Это ни к чему бы не привело.

Единственным выходом было создание ситуации, в которой боль и страдания от неслияния были бы больше, чем от работы с заклятым врагом. Он собирался разыграть спектакль так, чтобы все свелось до двух зол и выбор наименьшего зла был бы именно тем результатом, которого он добивался.

Консультант сделал это, забросав обе комиссии вопросами, требующими обсуждения и принятия решений только после взаимного согласования. Наконец, им пришлось встречаться дополнительно три раза в неделю (всем вместе и отдельно), чтобы принять требуемые решения. Данная тактика подразумевала тонкую оркестровку и внимательное отношение к темпу. Обе комиссии следовало забрасывать вопросами на протяжении двух месяцев. В организациях нужно было мобилизовать войска. Вопросы не должны были исходить от консультанта, потому что тогда все стало бы слишком очевидно. На втором месяце скорость, с которой посылались вопросы, нужно было увеличить, чтобы избежать рутины и держать комиссии в состоянии отчаяния.

К концу консультант вынужден был снизить темп (исключительно вследствие невезения), потому что двое членов вышли из комиссий: один из-за перелома, другой из-за смерти родственника. Ему пришлось вернуться к «недостаточному» темпу.

Этот пример показывает, что время играет важную роль при объединении. Ускоряйте, замедляйте.

При борьбе внутри компании советую оркестровать ваши действия. Иногда вести партию соло недостаточно мудро. Находиться позади второй скрипки подходит крысе гораздо больше.

Место на переднем плане может вызывать только недовольство других, на вас будут показывать пальцем и заявлять, что вы играете не по нотам. Помните, что другие захотят знать, кто их противник, чтобы предвидеть его действия. Для вашего оппонента настоящей анафемой являются мимолетные ассоциации, неожиданные альянсы, неопределенные границы, между которыми находятся те, кто поддерживает его и кто противостоит ему.

Это хорошо прослеживается в последнем конфликте – одном из крупнейших конфликтов в транспортной индустрии. Неожиданно на фоне четко определенных областей профсоюзов и главных консультативных правлений возникло несколько «коллективов», которые начали действовать независимо и создали заметный хаос. Они организовали себя при помощи мобильной связи и Интернета. Их сила заключалась в том, что они встречались в Голландии в любом месте и в любое время. Работодателей, правительство и профсоюзы охватила паника: кто они, с кем мы боремся?

Любое крупномасштабное событие может произойти и в малом масштабе. Будьте уверены в том, что в вашем трудовом конфликте вы единственный, кто организует весь процесс. Позвольте коллегам взять слово, затем говорите сами. Решайте, кто отошлет письмо, кто начнет лоббирование. С помощью современной мобильной связи и интернет-технологий очень легко организовывать встречи и соглашения.

Однажды я оркестровал каждый ход и каждое слово в трудовом конфликте. Разумно было не делать все самому. В последующем разговоре с оппонентом (мы закончили наш бизнес друзьями) он мне сказал, что постоянно испытывал чувство, что все было оркестровано: был такой-то телефонный звонок, такое письмо, этот e-mail. Он посчитал это очень умным и спросил, действительно ли все было подстроено.

Тогда я просто улыбнулся и дал уклончивый ответ. Могу сказать, что интуиция его не подвела.

Каким бы вы ни были расчетливым, как бы ни пытались все спланировать и предвидеть, вам всегда понадобится сопутствие удачи. Так же справедливо обратное: вас может постигнуть неудача. Точная природа везения-невезения и совпадения есть нечто, что я предпочту оставить для размышления философам и небесным эзотерикам. Бесполезно обучать меня чудесам. Но в то же время я не могу позволить им тревожить меня: совпадения нельзя оркестровать. Они происходят или нет.

Совсем другое дело (и в этом я глубоко заинтересован) – способность правильно использовать подобные совпадения. Вы должны, что называется, носом почуять неожиданные шансы и немедленно воспользоваться ими для своей пользы. Возможно, такое чутье на совпадения является чертой, отличающей великую крысу от посредственной.

Возьмем, к примеру, бывшего мэра города Н. Он вовлечен в продолжающийся конфликт с советником по городскому планированию. Советник – пробивной тип с неприятной внешностью – точно знает, как противостоять каждому, участвующему в главном строительном проекте. Возникает разговор о дефиците бюджета. Совет сделал ошибки, о которых еще не известно прессе. Чиновники, подрядчики и директоры затравлены. Голландия в печали.

Чтобы найти решение проблем, основные игроки соглашаются ничего не сообщать прессе, которую они, при всех имеющихся у них противоречиях, единогласно считают главным врагом, подстрекателем и участником всех скандалов. Вы думаете, что придя к какому-то общему соглашению, сохранить его будет нетрудным делом. Как же! Всего через пару дней после соглашения заголовки местной газеты пестрят новостями: советник-выскочка дал открытое и подробное интервью.

И тогда мэр продемонстрировал истинный талант организатора и крысы. В муниципалитете мэр направился прямо в кабинет советника и вытащил строительный проект из его портфеля. Интервью стало тем критическим элементом в конфликте, который оказался жизненно важным для поиска административного решения. И он – мэр – нашел такое решение.

Это и есть использование совпадений, в данном случае – глупого хода советника. Мэру не пришлось устраивать ловушку для своего противника, и он не предвидел такого хода. Но когда мимо «пролетел» жареный цыпленок, ему осталось лишь поймать его, а бессильный советник мог только смотреть на это. Советник получил роль и полномочия наблюдателя; мэр стал директором.

Существует множество других примеров из корпоративной и административной жизни, показывающих, как важно чутье на совпадения. У крыс есть одна общая черта – они четко представляют, к чему стремятся. Все, что встает у них на пути, расценивается в соответствии с важностью или, в противном случае, в соответствии с миссией: телефонный звонок, замечание во время разговора в шумной приемной, примечание в электронном письме, интервью или слушок. Это то, что создает и разрушает карьеры.

Недавно я услышал очень печальную историю о бывшем советнике (и одновременно лидере партии), который после местных выборов провел крайне секретные переговоры с Партией защиты окружающей среды. Его целью было выяснить, можно ли образовать с ними коалицию, потому что краеугольным камнем его карьеры было сместить Партию защиты интересов граждан с ее традиционного места в местном совете. Более того, у него имелось несколько еще неоплаченных счетов.

Советник проводил встречу с представителями группы охраны окружающей среды в уединенном лесном домике далеко за границами города. И в тот момент, когда он наслаждался на террасе послеобеденным пивом, мимо на велосипеде проезжал представитель верхушки Партии защиты интересов граждан, который тоже наслаждался полуденным отдыхом. Можете себе представить, что когда председатель партии услышал об этом, то едва смог сдержать радость. Он много лет искал способ избавиться от бывшего советника.

На собрании совета, где обсуждался вопрос о создании коалиции, председатель подчеркнул ненадежность бывшего советника, который тайно и за спиной у всех проводил собственные переговоры…

«В этот момент собрание затихло. Все были в шоке, и я тоже. И я почувствовал, что моя партия собирается сбросить меня. Вот так. В несколько секунд. Обо всем напечатают в газете. Я попал в немилость партии. Это будет стоить мне моей шкуры.

На следующее утро было партийное собрание. Атмосфера была прохладной. Люди, которых я знал, просто игнорировали меня. Я не мог сохранить свое положение. Я спросил, могут ли они все еще доверять мне. И все промолчали. Тогда я принял решение и на следующем собрании, которое было на следующий день, лично объявил о своей отставке».

Совпадение может быть и несчастливым.

Крысиная игра изобилует эмоциями, одни из которых полезны, потому что помогают развитию Игры: гнев, счастье от обретения неожиданного шанса, ощущение самой борьбы. Другие же мешают движению вперед. Вы столкнетесь с этими непродуктивными эмоциями, поэтому важно научиться справляться с ними.

Я знал многих крыс, которые умели мастерски анализировать и развивать стратегию, но в конце концов проигрывали, потому что были неспособны контролировать свое нетерпение. Они хотели много и хотели это получить быстро. Они не могли смириться с тем, что вокруг них продолжается жизнь. Вашему противнику иногда нужно кое-что обдумать, ваш соперник ждет вас, организации просто не двигаются достаточно быстро, а шансы не возникают в нужное время.

Должен признаться, что тоже был нетерпелив в моих схватках. Я хотел убрать всех с дороги, все проанализировал, сделал ходы, а теперь был вынужден ждать, ждать и ждать. Опасность состоит в том, что вы можете предпринять шаги – телефонные звонки, письма, дополнительные слухи – для излишнего ускорения событий. Вы должны ускорять вещи, только если убеждены, что это поможет делу, и обязаны останавливать себя, когда это требуется лишь для того, чтобы удовлетворить вашу нетерпеливость. В последнем случае все, скорее всего, пойдет не так, потому что вы ведете себя эмоционально, а не расчетливо, а значит, не делаете правильные оценки.

Ключевым моментом здесь является смирение: вы должны смириться и с вашим нетерпением, и с той медлительностью, с которой все происходит. Но как смириться с нетерпением, этим покалывающим ощущением, заставляющим вас подпрыгивать, мешающим вам сосредоточиться и побуждающим действовать?

Не могу предложить ничего кроме обычных средств. Одни гуляют на открытом воздухе. Другие ненавидят отвлекаться и бросаются в работу, в хобби или находят другие важные дела. Некоторые решают в доверительной беседе с кем-то обсудить дела в надежде, что это приведет их эмоции в равновесие. Я? Ну, в моменты нетерпеливости я беру Библию и перечитываю третью главу Экклезиаста. В ней говорится, что «всему свое время, и время всякой вещи под небом:…время рождаться и время умирать,…и время разрушать и время строить,…время любить и время ненавидеть».

Нужно выяснить, какое средство поможет вам избежать необдуманных действий, вызванных растущим нетерпением.

Если вы хотите быть крысой, вам понадобится отвага. Это то, чего нет у некоторых людей. Они беспокоятся об уроне, который могут понести, если все пойдет не так, и это вынуждает их держаться за имеющиеся шансы.

Я уже писал о страхах: страхе поражения, провала, отказа. В ваших схватках вы столкнетесь с этими страхами, которые могут явиться в различных обличьях: в виде сомнения (правильно ли я поступаю?), уныния (зачем я это делаю?), боязни неточности (все ли у меня под контролем?), этических соображений (могу ли я это делать?) и т.п. Страх – это тысячеголовый змей, за версту чующий возможность сделать вас своей жертвой.

Вы трусите в тех случаях, когда больше всего боитесь последствий для себя лично. Борьба может привести к вашему увольнению, поражению, потере репутации. Вы должны четко различать отступление вследствие недостижимости победы и отступление вследствие страха перед поражением, которое неизбежно. Последнее я называю трусостью.

Представьте себе спортсмена, одинаково удачливого в науке, в бизнесе и на спортивной арене. Он быстро поднимается на вершины самых известных компаний, считается авторитетом и получает почетное звание профессора. Однако спортсмен регулярно покидает компании, в которых работает. Трусит? Нетерпелив? Нет. Вероятно, у него хорошо развит нюх на проигрыш, и он вовремя покидает поле битвы, пока не пострадал от падения. Может быть, он слаб умом, не может справляться с трудностями? Нет, он умен, потому что знает, когда нужно покидать арену.

Что делать с чувством страха, возникающим во время схватки? Мое предложение: отнеситесь к нему серьезно. Страх – это всегда сигнал приближающейся опасности. Но сам сигнал – не проблема. Проблема заключается в правильной интерпретации этого сигнала, потому что он может означать многое: ложную тревогу, незначительную опасность, наивысшую опасность.

Чувство страха не ответит на эти вопросы. Вот почему вам нужно вернуться к размышлениям, рассказам и анализу. Мы все знаем, что разумное рассуждение является единственным (в отличие от первого удара), что может подтвердить или опровергнуть страх. Если вы относитесь к страху как к подозрению, гипотезе, то сможете извлечь из него многое.

К счастью, в корпоративной жизни угроза не является чем-то требующим немедленной реакции. Всегда есть время между моментом возникновения угрозы и вашими действиями, время, которым вы можете воспользоваться, чтобы взвесить свои возможности.

А потом вы выпадаете из цепочки событий, где действие и реакция сменяют друг друга, где создаются планы, празднуются победы, обрабатываются и залечиваются раны. Вы попадаете в пространство, где нет ничего: нет времени, опыта, удовольствий, гнева, ненависти[13]. Есть только тихое жужжание уныния. В голове еще проносится что-то: бесполезность, «ради чего?». А потом исчезает и это. Вы подавлены. Больше ничто не имеет значения. Вы прячетесь в нижнем ящике своего письменного стола. Загниваете. Живая окаменелость. Затяжные трудовые конфликты, борьба за кресла и власть, одна арена за другой, крысиные гонки: вы устали, дни давят на вас.

Это тоже часть жизни крысы, постоянная ее часть. Однажды кто-то сказал мне: «Я бы хотел потратить немного времени на занятия приятными вещами. Работать на будущее вместе с другими людьми. Делать что-то полезное. Начать заниматься делом. И больше никакой борьбы. Но я не могу. У меня просто нет сил».

Из трех обсуждаемых здесь эмоций усталость от борьбы является самой опасной. Столкнувшись с нетерпеливостью или страхом, вы можете изменить направление движения и использовать размышления, но в этом случае корни эмоции остаются неизменными, какую бы интерпретацию вы им ни давали: конфликт – это просто конфликт, гадство – это просто гадство. Поэтому многие менеджеры, директоры, администраторы ищут подпитку вне арены: играют в паровозики, дудят в дудку[14], медленно бродят по альпийским лугам, занимаются резьбой по дереву.

Иногда усталость от борьбы достигает таких пропорций, что крысы добровольно оставляют арену и сосредоточиваются на этих несложных и обогащающих душу занятиях. «Хватит, – говорят они, – все кончено». Любой, кто не может сказать этого, чья крысиная жизнь еще не закончена, должен найти за пределами арены свой тазик с теплой водой, чтобы осторожно погрузить уставшие ноги. Он должен найти неопасные и приятные занятия. Вот мой совет: ищите их вдали от вероломных заговоров компании или организации, в которой вы проводите так много времени.

Конец Игры

Наступает момент истины, moment supreme[15]. Большинство крысиных боев приводят к развязке. Козыри пущены в дело. Новый Порядок стал свершившимся фактом. Здесь уместно сделать замечание: по прошествии какого-то времени вы заметите, что возникает множество подобных моментов, потому что жизнь и борьба являются непрекращающимся процессом и, как все удачные сериалы, состоят из многочисленных эпизодов. Развязка Pie более чем точка с запятой в бесконечных главах, возникающих сами собой.

Вы видите приближение этого момента? В воздухе запахло финальной битвой? Или она возникнет без предупреждения, как нападение террористов? Нет, только не самая последняя: вы всегда видите приближающийся конец. Исходя из моего опыта (и опыта многих людей, с которыми я беседовал об этом) можно сказать, что только обладающие всей информацией точно знают, когда начнется конец Игры. Я специально написал «обладающие всей информацией», потому что на людей, зависящих от информации из вторых и третьих рук, момент истины обрушивается внезапно, как удар молнии. Но причина этого заключается в том, что они знают далеко не все и владеют лишь фрагментарной информацией о происходящем.

В большинстве случаев решение об окончании Игры принимается во время какого-нибудь собрания, сборища, конференции или на приеме. Именно там и тогда разыгрываются карты, собранные к середине Игры. При этом курс истории меняется либо незначительно, либо самым драматичным образом.

Если вы полагаете, что результат этих собраний зависит от силы аргументов, то вы заблуждаетесь. Все крутится вокруг того, кто обладает самой большой властью и способен в значительной степени навязать свою волю окружающим. При определенной ловкости можно незначительно повлиять на конец Игры, но практика показывает, что основная работа выполняется в середине Игры, а результаты этой работы окончательно определяются игроками в конце.

Директор недавно приватизированной монополии получил задание мобилизовать силы и превратить неповоротливых чиновников в пробивных предпринимателей. Сами понимаете, такие дела быстро не делаются. В первую очередь директор заручился поддержкой «придворных». Он провел подготовительную работу, используя «рабочие группы», лобби, кнут и пряник.

Момент истины состоялся во время «Дня общего менеджмента», когда он, в конце концов, раскрыл свои планы, основные задачи и взгляды подчиненным и обратился к ним за поддержкой и выражением лояльности. Поддержат ли его подчиненные или попытаются отсрочить дело?

Конечно, они его поддержали. В коридорах дворца директор тщательно подготовил революцию. Его власть не подлежала сомнению. Все, что ему требовалось, – это официальное одобрение.

Или, например, возьмем одну из многочисленных ассоциаций, наводнивших нашу страну, – ту, которая основывается на философско-религиозном интересе. В комиссии разразился бурный конфликт между умеренной и радикальной фракциями. Никто точно не помнил, с чего все началось, но было ясно: одна из фракций должна убраться. А так как обе фракции думали совершенно одинаково, борьба охватила всех и каждого.

В середине Игры все стремились набрать как можно больше козырных карт: удары в спину, слухи, квазиинтеллектуальные рассуждения, лесть, убеждение, пропагандистские кампании в местных отделениях. Все ждали ежегодного конгресса, чтобы использовать свои козыри. Хотя все члены ассоциации говорили о «разумности» и «человечности», каждый из них был выдающейся и талантливой крысой, какими мы так сильно восхищаемся.

И действительно, в один субботний день в главном зале конгрессов настал час «X» – судный день, финальный апокалипсис. Горячие дискуссии, крики и вопли: жажда власти окрыляла каждое слово участников. И, в конце концов, недоверие и отказ. Покатились головы.

Как только прошел момент истины, и дым рассеялся, присутствующие вдруг опомнились и посмотрели на трупы, валяющиеся на сцене. На какое-то время они почувствовали себя вдали от мучений и баталий, которые только что разыгрались у них на глазах.

Не все моменты столь драматичны. Некоторые развязки представляют собой лишь удар молотка председателя на собрании правления: строительство новой дороги откладывается, лицензия этой пивной отзывается. Но если вы сами планируете событие или воздействуете на решение, принимаемое в правлении или совете, то борьба за власть практически исключена. Скорее всего, все будет одобрено. В moment supreme ваша домашняя работа, все, что вы уже сделали, даст свои плоды.

Победа и поражение

Любая борьба должна закончиться принятием решения. К сожалению, вы не всегда будете в выигрыше. Даже самый одаренный директор, самый хитрый предприниматель, пронырливый профсоюзный деятель иногда падает плашмя, а иногда просто выигрывает.

Искусство заключается в том, чтобы уметь выигрывать или проигрывать достойно и с благодарностью. Причина в том, что мир тесен: мы постоянно сталкиваемся друг с другом. Сегодня ты победитель, завтра проиграв ший. Вчера противник, сегодня союзник.

Если вы выиграли, то чувствуете себя триумфатором. Это то чувство, которое крысы испытывают регулярно. Однако вы должны быть уверены, что чувство триумфа полностью контролируется вашим рассудком, особенно если вы находитесь в обществе людей, которым не особенно доверяете.

Опасность заключается в том, что вы захотите в последний раз пнуть своего противника, просто потому, что вы можете это сделать. Но опыт веков показывает, что если вы это сделаете, то посеете семена подозрительности, ненависти и враждебности. Вы должны обезоруживать противника дружеским словом, «рассудительностью», в которой нет ни капли враждебности, и изображением «единения».

Помните, многие сторонние наблюдатели не любят созерцать то, как бьют лежачего. Люди знают, когда битва выиграна и когда крысиные тактики больше не требуются. Они обвинят вас в жестокости и эгоизме, будут настороже в большей степени, чем обычно, и при возможности направят свою подрывную тактику против вас. Имеется еще одна причина, по которой следует скрывать свою победу. В противном случае вы выдадите свою крысиную сущность, раскроете то, что обладаете силой превращать Игру в тонкое искусство. Это может повредить вашему имиджу. Люди поместят вас в Крысиную Галерею Славы.

Так же справедливо и обратное: вы не должны проявлять себя не только как выдающийся победитель, но и как выдающийся проигравший. Нет смысла злобствовать по поводу проигрыша. Если вы председатель правления, то, давая интервью, не жалуйтесь на своих подчиненных за то, что те все делают невозможным, а их саботаж привел к тому, что вы не достигли своих целей, но вашей вины в том нет, – этого вы должны избегать любой ценой. Иначе вы проявите себя как плохой проигравший.

Вы можете винить себя в тупости, укорять за некомпетентность, рвать на себе волосы по поводу своей наивности, но не должны никогда обвинять противника в том, что он играл лучше вас. К сожалению, такое поведение чуждо большинству менеджеров, директоров и администраторов. Плохие проигравшие. Люди знают, к чему все эти стоны и причитания. Они пожмут плечами и скажут: «Тогда не нужно было превращать это в схватку». Вы должны изображать из себя жертву только в том случае, если это будет выгодно для следующего раунда. Превращение себя в жертву допустимо только ради будущего.

Если вы проиграли, то лучше покиньте корабль, а не оставайтесь на борту. Не нужно бояться это сделать, хотя многие менеджеры и директоры испытывают по этому поводу страх. Скажу более жестко: если вы проиграли, то уходите. Другой всегда будет главенствовать над вами (ведь вы показали, что у вас меньше власти); раздражение будет преследовать вас годами, а каждое предпринятое вами действие будет подпорчено вашей дурной репутацией.

Большинство профессионалов, администраторов и директоров, которым пришлось уйти, заранее сделали все нужные приготовления. Советую вам последовать их примеру. Обеспечьте себе План Отступления на случай проигрыша: знайте, что вы будете делать, если все пойдет не так, какую поддержку вы можете ожидать; каким образом вы можете получить денежную выгоду. Вы когда-нибудь встречали известного политика или бизнесмена, продающего «The Big Issue» у входа в «Sainsbury»? Вот так-то…

Какой образец поведения является для проигравшего наиболее недостойным? О каком поведении мы можем говорить лишь шепотом, потому что оно недостойно крысы? Какое поведение мы предпочтем проигнорировать, потому что оно нам отвратительно? Сказаться больным!

Представьте, что вы чиновник из «придворной верхушки». С искрометной и блистательной карьерой. Добившийся успеха во всех видах открытых и тайных дел. Вам известно о происходящем в стране больше, чем кому-либо другому. Но вот вы вступаете в конфликт с вашим министром – нет, со всем правительством. Ничего особенного, скажете вы.

Но представьте, что вы проиграли схватку. Что вы делаете? Подаете в отставку, распрямляете спину и, если понадобится, грызете сухари. Но вам не надо на следующий же день сказываться больным. Все что угодно, только не это! Понимаю, вы думаете: «Неужели так бывает? Неужели существует хоть один воин или крыса, которые не прикидываются больными после того, как их победили? Только не на самом верху. Скажите мне, что это неправда…».

Не подавая виду, я отвернусь, глубоко пристыженный. Неуместное, глубокое чувство стыда…