Лидерство

Как стать признанным лидером

Роберт Гоффи, Гарет Джонс

Если вы хотите успокоить группу руководителей, воспользуйтесь следующим приемом. Задайте им вопрос: «За какие достоинства люди могут признать вас лидером?» Именно об этом мы спрашивали менеджеров, с которыми приходилось общаться те последние десять лет, что мы проработали с различными европейскими и американскими компаниями. Попробуйте этот фокус и вы. И непременно ответом будет внезапное молчание. Испуг этот вполне понятен. В бизнесе невозможно совершить ничего значительного, если у вас нет преданных сторонников, а последних в наше время, когда все строится на «передаче полномочий», отыскать не так-то просто.

Руководителям следовало бы знать, что требуется для эффективного управления, — им надо увлечь людей и пробудить в них приверженность корпоративным целям. Но большинству неведомо, как это делается, и разве можно их в этом упрекать? Сегодня на них обрушивается масса советов. Только в прошлом году в свет вышло свыше 2000 книг о лидерстве, причем авторы некоторых из них довольствуются пересказами заветов Моисея и Шекспира, ссылаясь на каждого из них как на гуру в вопросах лидерства.

Нам еще предстоит услышать тех, кто скажет всю правду о лидерстве. Никто, ясное дело, не будет оспаривать, что лидерам необходимы видение, энергия, власть и стратегия. Это само собой разумеется. Однако нам удалось выяснить, что вдохновляющие лидеры обладают еще четырьмя неожиданными качествами:

они открыто признают некоторые свои недостатки. Демонстрируя определенную уязвимость, они подчеркивают свою доступность и человечность;

они полагаются на интуицию, которая помогает им определить подходящее время для тех или иных действий и выбрать линию поведения. Способность собирать и верно интерпретировать данные, которые не поддаются количественной оценке, помогает им понять, когда и как надо действовать;

они относятся к подчиненным с «суровым участием». Лидеры, умеющие вдохновлять, обладают способностью искренне проникаться чувствами подчиненных и трезво оценивать их эмоциональное состояние; они с большим вниманием относятся к их работе;

они подчеркивают свое отличие от других. Они извлекают выгоду из каждой необычной черты характера.

Стоит отметить, что основой предлагаемой концепции — теории четырех неотъемлемых качеств эффективного лидера — никоим образом не являются коммерческие результаты как таковые. Многие из тех руководителей, которые приняли участие в нашем опросе действительно демонстрируют превосходные финансовые показатели, однако в ходе своих исследований мы все-таки за­остряли внимание на другом: на умении лидеров вдохновлять подчиненных, пленять их сердца, умы и души. Хотя это далеко не все, что требуется руководителю современной коммерческой организации, любой опытный лидер скажет вам, что это умение дорогого стоит. И действительно, без этой способности вы вряд ли добьетесь выдающихся результатов, даже на деловом уровне.

Идея вкратце

Вопрос «За какие достоинства люди могут признать вас лидером?» пугает многих руководителей. И это вполне понятно. В бизнесе невозможно совершить ничего значительного, если у вас нет преданных сторонников, а последних в наше время, когда все строится на «передаче полномочий», отыскать не так-то просто. Только если вы не лидер, который может повелевать сердцами, умами и душами людей.

Как это сделать? Конечно, для этого у вас должно быть видение, энергия, авторитет и понимание общей стратегии плюс эти четыре качества:

покажите, что вы тоже человек со своими слабостями;

доверяйте чутью, учитывайте все данные о сотрудниках и прислушивайтесь к интуиции;

проявляйте суровое участие. Искренне интересуйтесь сотрудниками и их работой, но давайте им только то, что действительно нужно для выполнения их задач;

не бойтесь быть не как все, получайте выгоду от своей уникальности.

Сочетайте эти качества в разных вариациях, чтобы создать необходимый в конкретной ситуации стиль руководства.

Конечно, вы сможете достичь вершины и без этих четырех качеств. Но вряд ли кто-то последует за вами, и ваша компания не добьется успеха.

Наше исследование эффективного лидерства началось около 25 лет назад и с тех пор проводилось по трем направлениям. Во-первых, будучи научными сотрудниками, мы подробно изучили все наиболее значимые теории лидерства, разработанные учеными прошлого века. Это позволило создать собственную рабочую модель эффективного лидерства. Во-вторых, работая консультантами, мы опробовали нашу теорию на практике: в этом нам помогли семинарские занятия, участниками которых были тысячи руководителей из самых разных стран мира, и общение со множеством обращавшихся к нам клиентов. Наконец, являясь руководителями, мы проверили жизнеспособность своей концепции в стенах собственных организаций.

Идея на практике

Покажите, что у вас тоже есть слабости

Никому не хочется работать с идеальным лидером — ведь ему не нужна ничья помощь. Потому покажите, что вы тоже человек — со своими недостатками и слабостями. Так вы сможете установить доверительные отношения с вашими сотрудниками.

Подсказка

Ни в коем случае не раскрывайте недостатки, которые могут показаться критичными. (Например, финансовому директору не следует говорить, что он ничего не понимает в движении наличности.) Выберите что-то незначительное.

Выберите недостаток, который другие считают достоинством, например трудоголизм.

Доверяйте чутью

Оттачивайте ваше умение улавливать сигналы, исходящие от других людей, и разбираться в происходящем, хотя никто вам и не разъяснял всех деталей.

Пример: Франц Хьюмер, весьма успешный генеральный директор Roche, компании, занимающейся исследованиями в здравоохранении, отлично умеет распознавать незаметные изменения настроений и невысказанные чувства сотрудников и может оценить, насколько хорошо складываются его отношения с другими.

Подсказка

Проверьте свою интуицию. Оцените ее вместе с человеком, которому вы доверяете, или членом внутреннего круга.

Проявляйте суровое участие

Настоящие лидеры способны искренне проникаться чувствами подчиненных и с большим вниманием относятся к их работе. При этом они достаточно «суровы» в своей эмпатии. Это значит, что они не просто дают людям то, чего они хотят, но то, что им требуется, чтобы достичь успеха.

Пример: Генеральный директор BBC Грейг Дайк знал, что компании придется больше средств вкладывать в программное обеспечение, чем в кадры, чтобы выжить в новом цифровом мире. Он провел реструктуризацию компании, но только после того, как честно разъяснил все сотрудникам. И хотя многие тогда лишились работы, Дайку удалось сохранить преданность подчиненных.

Не бойтесь быть не как все

Способность извлекать выгоду из своей непохожести на других позволяет вам выделиться на общем фоне в качестве лидера и подталкивает окружающих к новым свершениям. Сотрудники больше выкладываются, если руководитель укажет им на некоторую дистанцию.

Подсказка

Не переборщите с акцентированием собственной уникальности — так вы можете потерять связь со своими последователями. Демонстративное проявление Робертом Хортоном, экс-главой Britich Petroleum, его поразительного уровня интеллекта порою приводило к тому, что окружающие воспринимали его как надменного человека. В итоге Хортона уволили всего через три года после назначения.

Старайтесь выделяться на общем фоне благодаря вашей фантазии, опыту и рискованности.

Признайте свои недостатки

Когда лидеры не скрывают свои недостатки, они показывают нам свое истинное лицо. К примеру, лидер может во всеуслышание признать, что в понедельник утром бывает раздражителен, что он несколько несобран или даже боязлив. Такие «покаянные речи» — весьма эффективный инструмент управления. Чтобы работники с готовностью приняли участие в том или ином мероприятии, они должны увидеть, какие именно недостатки присущи их шефу. Показать свое слабое место — это умение создать атмосферу доверия и укрепить товарищеский дух среди «членов экипажа». Ведь если руководитель будет стремиться всем доказать свою абсолютную непогрешимость, то предполагается, что ему и помощь ничья не понадобится. Таким лидерам не нужны приверженцы. Всем своим видом они показывают, что с любым делом способны справиться самостоятельно.

Лидерство: краткая история большого пути

Люди размышляли о лидерстве со времен Платона. Но сегодня в организациях всего мира — будь то «зубры» большого бизнеса или начинающие интернет-компании — жалуются на одно и то же: дефицит эффективного лидерства. Пора уже задать себе вопрос: а почему, собственно, нам не дает покоя мысль о лидерстве? Прежде всего это можно объяснить отсутствием веры в будущее современного общества. Истоки этого прослеживаются в рационалистической революции XVIII века. В эпоху Просвещения Вольтер и другие выдающиеся философы утверждали, что, вооружившись одним только разумом, человек сможет стать властителем собственной судьбы. Эти воззрения знаменовали собой невероятно оптимистический поворот в мировой истории. В XIX веке из рационалистического миропонимания родились две идеи: вера в прогресс и вера в способность человека к совершенствованию. Это привело к возникновению еще более радужного взгляда на мир. И лишь в конце XIX столетия, с выходом в свет работ Зигмунда Фрейда, а затем и Макса Вебера, по этой нерушимой броне был нанесен удар. Эти два мыслителя уничтожили веру западного человека в разум и прогресс. И жадные поиски настоящего лидерства, свидетелями которых мы сегодня являемся, — прямое следствие этого творчества.

Согласно теории основателя психоанализа Фрейда, под покровом рационального мышления скрывается бессознательное. Фрейд предположил, что именно бессознательное объясняет значительную долю человеческих поступков. В свою очередь, Вебер, главный критик Маркса и блестящий социолог, тоже исследовал пределы разумного в человеке.

С его точки зрения, самой разрушительной силой, действующей в организациях, является так называемая техническая рациональность, то есть рациональность, лишенная нравственности.

По Веберу, техническая рациональность является неотъемлемой частью такой формы организации, как бюрократия. Бюрократия, утверждал он, страшна не своей неэффективностью, а напротив, своей эффективностью и способностью обезличивать людей, превращая их в бездушную массу. Трагические романы Франца Кафки — убедительное доказательство все перемалывающей силы бюрократии. Еще более чудовищно прозвучало признание Адольфа Айхмана, фанатично преданного Гитлеру: «Я был всего лишь хорошим бюрократом». Вебер считал, что единственная сила, способная противостоять бюрократизации, — это харизматическое лидерство. Но в XX веке это проявилось весьма неоднозначно. Во время войны на сцену выходили способные вдохновлять лидеры-преобразователи, однако к власти приходили харизматики, такие как Гитлер, Сталин и Мао Цзэдун, которые совершали ужасающие злодеяния.

К началу XX века в обществе воцарилось весьма скептическое отношение к силе разума и человеческой способности к постоянному развитию. В связи с этим по практическим и теоретическим причинам люди начали проявлять особый интерес к понятию лидерства. И действительно, в 20-х годах были предприняты первые серьезные изыскания в этой области. Первая концепция — теория черт личности — попыталась определить, какие качества отличают эффективных лидеров от остальных. С этой целью психологи оценивали и сравнивали руководителей, подвергая их всестороннему тестированию. Однако им так и не удалось ответить на вопрос, что общего имеют между собой эффективные лидеры. После того как стало ясно, что эти дорогостоящие исследования не позволили сделать никаких открытий, теория черт личности утратила актуальность.

В 40-е годы, главным образом в Соединенных Штатах, на смену теории черт личности пришла теория стилей управления. Был выделен конкретный стиль лидерства, считавшийся наиболее плодотворным. Речь идет о дружественном демократичном стиле. Тысячи американских руководителей были отправлены на соответствующие курсы, чтобы научиться вести себя как демократы. В нем, по сути, нашел отражение дух рузвельтовской Америки — открытой, демократической и воздающей по способностям. Однако когда Новый курс был вытеснен со своих позиций эпохой маккартизма и холодной войны, потребовался совершенно иной стиль поведения. Вдруг эталоном для всех стал образ солдата холодной войны! Несчастные руководители были полностью сбиты с толку.

В последнее время в философии лидерства господствует ситуационная теория, в соответствии с которой стиль управления должен определяться конкретными обстоятельствами. В сущности, это правильный подход, однако в жизни приходится сталкиваться с бесконечным разнообразием ситуаций, а значит, существует множество вариантов лидерского поведения. И снова измученный руководитель теряется в поисках универсальной модели.

Для настоящей статьи мы подробно проанализировали все теории лидерства и в итоге выделили четыре основных качества. Как и Вебер, мы рассматриваем преимущественно антибюрократическое и харизматическое лидерство. Из теории черт личности мы позаимствовали два качества: умение признавать свои недостатки и способность демонстрировать свою оригинальность. Однако, в отличие от создателей теории черт, мы не считаем, что у всех руководителей одни и те же слабые места. Наши исследования показали, что все эффективные лидеры обнаруживают некоторые недостатки, но у каждого они свои. Предложенная нами концепция «сурового участия» корнями уходит в теорию стилей управления, в рамках которой рассматривались типы взаимоотношений, возникающие между лидерами и их подчиненными. Наконец, ситуационная теория подсказала нам необходимость дать объяснения, какие навыки следует применять в разных обстоятельствах.

Признание лидером своих недостатков не только привносит в коллектив доверительную и дружескую атмосферу: такой ход способствует также укреплению солидарности лидера со своими сторонниками. В качестве примера сошлемся на одного нашего знакомого топ-менеджера, работающего в компании, которая оказывает консалтинговые услуги в области управления. Однажды он согласился выступить на важном корпоративном совещании, несмотря на то что в связи с заболеванием нервной системы у него развился тремор. Аудитория, при других обстоятельствах настроенная весьма критично, встретила эту мужественную демонстрацию слабости продолжительными аплодисментами. По ходу речи он осмелился произнести: «Я такой же, как и вы, — несовершенный». Открытое признание своих недостатков столь действенно потому, что мы видим: перед нами реальный человек, и он не хочет казаться кем-то другим. Ричард Брэнсон, основатель группы Virgin, — блестящий бизнесмен и национальный герой Великобритании. (В самом деле, марка Virgin настолько неразрывно связана с его личностью, что поиск подходящего преемника на его место превращается в настоящую проблему.) Особенно Брэнсону удается показать собственную уязвимость. Ему не по себе, когда у него берут интервью, и в таких случаях он постоянно мямлит. Это, разумеется, не лучшая черта, но таков уж Ричард Брэнсон. Вот в чем суть признания своих недостатков: это способ показать приверженцам, что вы искренни и доступны — вам свойственны человеческие слабости, человеколюбие.

Еще одно преимущество признания недостатков заключается в том, что это обеспечивает лидеру существенную защиту от более серьезных нападок. Человеческая природа такова, что если вы сами не покажете свои слабые места, то вас ими наградят другие. Это всегда знали знаменитости и политические деятели. Зачастую они нарочно дают общественности повод посудачить о своих недостатках, потому что очень хорошо понимают, что в противном случае газетчики сочинят что-нибудь похуже. Да, принцесса Диана открыто говорила на публике о своей булимии, но погибла она, имея безупречную репутацию — не только не запятнанную, но даже возвеличенную.

При этом профессиональные руководители знают, что признавать свои изъяны следует с большой осторожностью. Мудрые лидеры демонстрируют свои недостатки обдуманно. Высшее искусство — уметь определить, какие недочеты целесообразно сделать достоянием общественности, а о каких лучше умолчать. Золотое правило здесь таково: никогда не показывайте окружающим своих слабых мест, которые будут ими восприняты как роковые, то есть те, которые могли бы подорвать ключевые аспекты вашей профессиональной деятельности. Допустим, перед нами новый финансовый директор крупной корпорации. Он не может вдруг взять и сознаться, что никогда не понимал, что такое дисконтированный денежный поток. Лидеру следует обнаруживать только те недостатки, которые не имеют прямого отношения к его должностным обязанностям. Парадоксально, но факт: такое признание поможет руководителю отвлечь внимание людей от более существенных его изъянов.

Еще один известный прием — остановиться на недостатке, который может в определенном смысле трактоваться как достоинство (например, трудоголизм). Когда руководители признаются в столь умеренных недочетах, то и на прочие «проколы» люди будут смотреть снисходительнее. Однако здесь необходимо предостеречь: если окружающие не верят в то, что это подлинная, а не вымышленная проблема, лидеру не дождаться их поддержки. Хуже того, он превратится в объект насмешек и презрения. В ходе исследований мы неоднократно наблюдали одну и ту же картину: генеральный директор симулирует рассеянность, дабы замаскировать тем самым свою непоследовательность и даже нечистоплотность. Это прямой путь к тому, чтобы еще больше отдалиться от сторонников, ведь иначе они в подробностях запомнят все вами сказанное и сделанное.

Доверяйте чутью

Лидеры, умеющие вдохновлять, активно используют интуицию, когда хотят определить подходящий момент для обнаружения недостатков или демонстрации нестандартных свойств своей личности. О таких людях мы говорим, что они хорошо «чувствуют ситуацию». Имеется в виду, что они обладают способностью собирать и правильно истолковывать данные, которые не поддаются количественной оценке. Они инстинктивно улавливают сигналы, исходящие от окружающей среды, и могут предвидеть происходящее, хотя никто не разъяснял им всех деталей. Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, — классический образец такого проницательного лидера. Он в совершенстве владеет искусством распознавания перемен в организационном климате и корпоративной среде. Он угадывает смысл малейших намеков и отслеживает незаметные изменения настроений сотрудников, ускользающие от взгляда менее наблюдательных людей. Хьюмер говорит, что этот навык он приобрел еще в молодости, когда ему было лет двадцать пять и он работал экскурсоводом. Он отвечал за туристические группы численностью более 100 человек. «Зарплаты я не получал, только чаевые, — вспоминает Хьюмер. — Довольно скоро я уже знал, какой подход нужен к каждой из них. С погрешностью в 10% я мог предсказать, какой доход принесет мне та или иная группа». И действительно, люди с хорошо развитой интуицией без труда распознают невысказанные чувства; они способны с высокой точностью оценить, насколько хорошо складываются их отношения с другими. За этим стоят сложные психологические процессы, но результаты действительно впечатляют — это знает любой, кто хоть однажды сталкивался с этим явлением.

В качестве примера рассмотрим поведение руководителя, с которым нам однажды довелось работать, — директора по управлению персоналом одной транснациональной компании, обслуживающей зрелищные мероприятия и прочие развлечения. Как-то раз он получил известие о трудностях, связанных с распространением продукции фирмы на итальянском рынке. Эти сбои могли пагубно отразиться на деятельности компании во всем мире. Пока он думал, как бы на время скрыть эту информацию от находившегося в Париже генерального директора, чтобы успеть, не торопясь, определиться с решением, — зазвонил телефон. На проводе был генеральный директор, обрушившийся на нашего менеджера с вопросом: «Объясни мне на милость, Роберто, что за чертовщина творится в Милане?» Босс был уже в курсе, что что-то не в порядке. Откуда он узнал? У него, конечно, были связи. Но главное — у него был дар предвидения, и он смог уловить информацию, которая непосредственно ему не предназначалась. Молчание для него часто становилось красноречивее слов; он распознавал невербальные подсказки, которые витали в воздухе.

Не удивительно, что все выдающиеся руководители, с которыми нам пришлось работать, — это люди с обостренной интуицией. Весьма показателен в этом смысле пример Рея ван Шайка, который в начале 1990-х годов был главой компании Heineken. Гениальность ван Шайка, человека с консервативными взглядами и изысканными манерами, заключалась в способности угадывать настроения не только своих коллег, но и представителя третьего поколения семейства Хайнекенов — Фредди, который «всегда незримо присутствовал в конторе». «Читать мысли» главного акционера представляло для многих топ-менеджеров немалую трудность, и они тратили на эти домыслы не один час, тогда как ван Шайку неизменно удавалось заранее понять, чего хочет Хайнекен. Эта редкая способность появилась у него благодаря многолетней совместной работе с Хайнекеном в совете директоров компании. Однако это еще не все — ван Шайку помогало незаурядное чутье, благодаря которому он понимал Хайнекена даже несмотря на то, что у них были совершенно непохожие характеры и к тому же они не работали вместе непосредственно.

Истории успеха, подобные этой, следует воспринимать с известной долей настороженности. Дело в том, что хотя интуиция — незаменимое лидерское качество, порою она чревата осложнениями. А все потому, что, пытаясь понять, насколько далеко они могут зайти, лидеры рискуют потерять сторонников. Эту особенность убедительно иллюстрирует политическая ситуация в Северной Ирландии. За последние два года ряд лидеров — Дэвид Тримбл, Джерри Адамс, а также Тони Блэр совместно с Джорджем Митчеллом — предприняли беспрецедентные усилия на пути к мирному урегулированию. На каждом этапе процесса им приходилось постоянно «нащупывать почву», чтобы определить, не поплатятся ли они за свои дальнейшие действия потерей электората. Хороший пример из области бизнеса — слияния и поглощения компаний. Если руководителям организации и посредникам в переговорах не удастся своевременно убедить своих сторонников, что это мероприятие будет иметь для всех только благоприятные последствия, то система ценностей и репутация фирмы незамедлительно подвергнутся негативному влиянию. Именно с такой ситуацией недавно столкнулись Vodafone и France Telecom в процессе продажи и, соответственно, покупки компании Orange.

С развитой интуицией связана еще одна опасность. Интуитивное толкование ситуации, по определению, предполагает проекцию — психическое состояние, при котором вы переносите собственные идеи на счет других людей и предметов. Когда индивид осуществляет такое перемещение своего восприятия на других, это может привести к тому, что в его мыслях истинное положение вещей будет представлено в ложном свете. Вообразите себе радио, способное улавливать любое количество сигналов, среди которых много слабых и искаженных. Когда человек чувствует ситуацию, механизм примерно тот же. Из-за шума, создаваемого радиопомехами, никогда нельзя быть уверенным в том, что вы слышите все правильно. Классический пример: сотрудник, заметив, что босс чем-то озабочен, находит этому собственное объяснение, которое, на его взгляд, связано с тем, что тот намерен в ближайшее время его уволить. Все чувства обычно обостряются, когда нам что-то угрожает, но особенно это заметно, когда мы пытаемся на уровне ощущений интерпретировать значимую для нас ситуацию. Часто бывает так, что чрезмерная восприимчивость лидера ведет к катастрофе. Поэтому чуткость всегда должна подкрепляться проверкой обоснованности ваших догадок. Зачастую даже самому одаренному «толкователю» для подтверждения ощущений нужна помощь надежного советника или опытного члена команды.

Проявляйте суровое участие

К сожалению, сегодня идею лидерской эмпатии, прямо сказать, раздувают искусственно. Слишком много слышно криков, что руководители должны проявлять заботливое отношение к своим подчиненным. На самом деле нет ничего хуже, чем менеджер, вернувшийся с последнего тренинга по развитию навыков межличностного общения и пытающийся показать свою «живую» заинтересованность проблемами работников. Настоящие лидеры не нуждаются в обучающих программах, чтобы убедить сотрудников, что им и вправду есть до них дело. Такие руководители способны искренне проникаться чувствами подчиненных. К тому же они с большим вниманием относятся к их работе.

Рассмотрим это на примере Алена Леви, бывшего генерального директора компании PolyGram. Хотя нередко он производит впечатление довольно неприветливого интеллектуала, Леви вполне в состоянии сократить дистанцию между собой и сотрудниками. Однажды в Австралии он помогал младшим менеджерам по звукозаписи отбирать из альбомов песни для синглов. Подбор композиций для синглов играет огромную роль в музыкальном бизнесе, ведь выбраннное произведение может обеспечить диску миллионные продажи или поставить крест на его будущем. Леви присаживался рядом с молодыми людьми и с энтузиазмом принимался за работу. «Эй вы, придурки, дьявол вас дери, — подавал он голос среди общего гвалта, — да вы ни черта в этом не смыслите! Первой дорожкой у нас всегда идет зажигательный мотивчик». За какие-то сутки эта история облетела всю компанию. Это был лучший «пиар», который когда-либо делал себе Леви. «Да, уж Леви-то знает, как отбирать песни для синглов», — говорили все хором. Что он точно знал — так это как с душой относиться к работе и находить общий язык со своими сторонниками — в среде которых крепкое словцо и хлесткие выражения были нормой, — чтобы люди чувствовали его участие.

Четыре распространенных мифа о лидерстве

За время нашей работы в исследовательской и консультационной сфере нам встречались руководители, которые в корне не понимали, с чего начинается лидер, умеющий вдохновлять. Вот четыре самых распространенных заблуждения на этот счет.

Лидером может стать каждый

Неправда. Многие руководители плохо знают самих себя и надевают множество ненужных масок, между тем как для эффективного лидерства требуется совсем иное. Необходимо понять самого себя и вести себя естественно, однако и это еще не все. Нужно искренне хотеть стать лидером, тогда как многие талантливые работники вовсе не заинтересованы в том, чтобы взваливать на свои плечи такую ответственность. Некоторые люди предпочитают больше времени уделять личной жизни, а не карьере. Как-никак на работе свет клином не сошелся, а работа не ограничивается директорским креслом.

Лидеры добиваются поразительных финансовых результатов

Не всегда. Если бы финансовые показатели всегда были связаны с грамотным руководством, то подбор людей на руководящие должности не составил бы труда. Мы согласны, что в любом случае лучше всего отдавать предпочтение тем сотрудникам, которые показывают наиболее высокие результаты. Однако очевидно, что все не так просто. В отраслях, где сложилась ситуация квазимонополии[2], фирмы часто добиваются значительных успехов за счет грамотной политики квалифицированных менеджеров, а не благодаря способностям выдающихся лидеров. Аналогично, многие предприятия, управляемые профессиональными лидерами, совершенно не обязательно демонстрируют впечатляющие результаты, особенно в краткосрочной перспективе.

Лидеры — это люди, занимающие высокие посты

Не обязательно. Это одно из самых устойчивых заблуждений — будто люди, занимающие руководящие должности, и есть лидеры. Но подумайте сами, ведь человек может дойти до самого верха служебной лестницы благодаря политической гибкости, а не обязательно из-за наличия качеств настоящего лидера. Более того, настоящих лидеров можно встретить на любых уровнях управления, от топ-менеджеров до цеховых рабочих. По определению, лидеры — это люди, у которых есть сторонники, а способность их завоевать имеет мало общего со служебным положением. В эффективных воинских формированиях, в частности в Военно-морских силах США, давно осознали важность воспитания настоящих лидеров на всех уровнях организации.

Лидеры — отличные педагоги

Редко. Сегодня появилась масса приверженцев идеи, что настоящие лидеры должны быть еще и хорошими учителями. Такая концепция предполагает, что один-единственный человек может одновременно вдохновлять свои «войска» и обучать их специальным навыкам. Разумеется, вполне возможна ситуация, когда в одном лице мы имеем одновременно великого лидера и выдающегося педагога, но такое бывает редко. Типичные высококлассные лидеры вроде Стива Джобса обладают основным достоинством — умением воодушевлять своих сторонников притягательным образом будущего, а не своими педагогическими талантами.

Из этого примера можно сделать вывод, что мы не разделяем мнения, распространенного сегодня среди авторов литературы по менеджменту, будто лидеры должны демонстрировать этакое вяло-сентиментальное сочувствие к подчиненным. Напротив, на наш взгляд, истинный руководитель должен относиться к людям с «суровым участием». Этот своеобразный подход означает, что сотрудники получают от начальника то, что им необходимо, а не то, чего им хочется. Применение такого метода на практике мы можем наблюдать, например, на флоте или в консалтинговых фирмах. От новобранцев требуется выкладываться на все сто. Лозунг руководства таков: «развивайся или убирайся». Крис Саттервейт, глава компании Bell Pottinger Communications и бывший руководитель ряда рекламных агентств, прекрасно понимает суть «сурового участия». Он умело справляется с задачей управления творческими натурами, одновременно принимая жесткие решения. «При необходимости я могу быть безжалостным, — поясняет он. — Но, пока мои люди со мной, я обещаю им, что они будут постоянно узнавать что-то новое».

В лучшем своем проявлении суровое участие представляет собой гармоничное сочетание уважения личности и понимания важности рабочей задачи как таковой. Однако уделить должное внимание и человеку и бизнесу непросто, особенно если речь идет о выживании компании. В такие кризисные периоды лидеры, для которых нехарактерно безразличие, должны самоотверженно посвятить себя сотрудникам, но четко определить момент, когда надо отойти и посмотреть на все со стороны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в компании Unilever в период разработки Persil Power — стирального порошка, который был изъят из продажи, потому что, как выяснилось, портил одежду. Несмотря на то что рынок уже начал подавать первые тревожные сигналы, глава компании Нилл Фитцджеральд оставался рядом со своими «воинами», заботясь о них, но ничего не предпринимая. «Это отвечало их ожиданиям, но мне не следовало этого делать, — говорит он теперь. — Нужно было отстраниться, беспристрастно и хладнокровно оценить ситуацию в целом, пронаблюдать за реакцией клиентов». Но сочетать заботу о людях с известной долей отстраненности непросто, потому как при грамотном использовании «суровое участие» гораздо больше беспокойства причиняет вам, нежели вашим сотрудникам. «В свете некоторых теорий лидерства чуткое отношение к подчиненным предстает как нечто, совершенно не требующее усилий. Это ошибочное впечатление, — говорит Поланн Манкузо, президент и генеральный директор Calvin Klein Cosmetics. — Приходится делать то, чего делать не хочется, а это, я вам доложу, непросто». Да, разумная жесткость дается с трудом.

Польза сурового участия состоит также в том, что этот подход побуждает лидеров идти на риск. Когда Грег Дайк принял на себя руководство BBC, его конкуренты могли себе позволить тратить на создание передач куда более значительные средства. Дайк быстро осознал, что если корпорация хочет преуспеть в мире цифровых технологий, то ей придется увеличить расходы. Он открыто и без обиняков объяснил это сотрудникам. Добившись с их стороны понимания, он взялся за основательную перестройку организации. Хотя многие сотрудники попали под сокращение, Дайку удалось сохранить преданность подчиненных. Свой успех он приписывает умению относиться к работникам с суровым участием: «Когда вы обеспечили себе поддержку людей, то можете без опасений принимать все непопулярные решения, какие только необходимы».

«…Открой личико»

Гендерные различия могут сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Женщины намного чаще становятся объектами стереотипного восприятия, базирующегося на их отличительных чертах, но, как правило, вовсе не на тех, которые они предпочли бы сами отметить. Отчасти это объясняется тем, что руководящие должности куда чаще занимают мужчины. Социально-психологические исследования показывают, что если представительство какой-либо социальной группы в обществе падает ниже 20%, то эти люди становятся жертвами стереотипного представления, нравится им это или нет. Для женщин часто придумывают такие типажи, как «помощница», «воспитательница» или «соблазнительница», то есть наклеивают на них ярлыки, которые мешают им проявить свое истинное «Я».

В своих предыдущих исследованиях мы пришли к выводу, что многие женщины — особенно достигшие пятидесятилетнего возраста — пытаются избежать этого, становясь абсолютно безликими. Они пытаются стать невидимками. Они носят одежду, скрадывающую линии их тела, они стремятся слиться с мужчинами, переняв их грубоватую манеру разговора. Это, конечно, один из возможных способов уйти от негативных стереотипов, но вся сложность в том, что он снижает шансы женщины на то, чтобы стать признанным лидером. В этом случае она никак не использует своих подлинных качеств и свою индивидуальность.

Другой метод борьбы с негативными стереотипами — коллективное сопротивление, например организация кампании в защиту прав и возможностей женщин и даже выступление в пользу увеличения их численности в трудовых коллективах. Однако в обычной жизни женщинам редко хватает времени на что-либо, кроме простого выживания, поэтому организованное движение в защиту каких-то идей остается для них, как правило, недостижимой мечтой. В ходе исследований нам также удалось выявить третий тип реакции на бытующие штампы восприятия — оказалось, что некоторые руководительницы используют стереотипы в своих интересах. Есть, например, женщины, которые намеренно играют на работе роль «воспитательницы», но делают это настолько мудро, что ухитряются даже извлекать из этого выгоду. Каковы издержки такой стратегии? Она только способствует укреплению пагубных стереотипов и еще больше мешает другим женщинам проявить подлинную индивидуальность.

Наконец, отметим еще один момент, связанный с суровым участием: наиболее искусно этот подход применяют те люди, которым действительно небезразлично то, чем они занимаются. Когда людей что-то действительно интересует — не важно, что именно, — они покажут свое истинное отношение скорее, нежели равнодушные натуры. Увлеченные личности не только излучают естественность, — а это непременное условие эффективного лидерства, — но и показывают всем, что их обязанности для них — это не пустое «отрабатывание номера», не навязанная роль, а дело, которому они отдают себя полностью. Сотрудники не признают истинного лидера в руководителе, который механически выполняет требования, связанные с должностными обязанностями. Им нужно нечто большее. Им необходимо видеть перед собой человека, который искренне волнуется за судьбу людей и их общего дела — как и они сами.

Не бойтесь быть не как все

Еще одно качество лидеров, умеющих вдохновлять, — это их способность извлекать выгоду из своих отличий от других. Вообще умение максимально использовать свои уникальные черты — самое важное из четырех нами перечисленных. Высококлассные руководители сознательно подчеркивают свою непохожесть с целью сохранить социальную дистанцию между собой и окружением. Хотя у них часто устанавливаются весьма близкие отношения со своими последователями, они не упускают случая подчеркнуть собственную исключительность.

Свое отличие от других руководитель может показать с помощью специфического стиля одежды или необычного внешнего вида, но, как правило, лидеры идут дальше и стараются выделиться иначе — например, демонстрируя развитое воображение, лояльность к подчиненным, высокую квалификацию или даже используя обычное рукопожатие. В качестве характерной особенности может выступать что угодно, главное — явно ее продемонстрировать. В то же время многие люди не решаются проявить свою индивидуальность, и иногда проходят годы, прежде чем они сумеют наконец осознать, что же отличает их от остальных. Эта безликость — серьезный недостаток в наше время, когда личные контакты играют такую большую роль, а команду приходится формировать зачастую в крайне сжатые сроки.

Есть лидеры, которые точно знают, как извлечь выгоду из своей индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Харви-Джоунса, бывшего главу ICI, некогда крупнейшей промышленной компании в Великобритании. Когда несколько лет назад он написал автобиографию, одна английская газета в качестве ее рекламы поместила на своей полосе набросок портрета Харви-Джоунса. В профиль был изображен какой-то длинноволосый человек с усами и пестрым галстуком. Хотя эскиз был черно-белым, понять, кто изображен, ни для кого не составило труда. Ясно, что руководителем ICI Джон Харви-Джоунс стал вовсе не благодаря своим ярким галстукам и длинным волосам. Но он умело продумал свой необычный стиль, посредством которого показывал окружающим, что перед ними человек, обладающий авантюрным характером, предприимчивый и ни на кого не похожий, одним словом — Джон Харви-Джоунс, и этим все сказано.

Бывает и так, что человек, не осознавая своих отличительных черт, весьма эффективно их использует. Например, Ричард Серфейс, бывший управляющий директор английской компании Pearl Insurance, всегда ходил взад и вперед по офису или обгонял сотрудников. Его быстрая ходьба означала, что у него много срочных дел. Некоторым руководителям повезло, и их отличительные особенности за них определяют коллеги. Глава BBC Грег Дайк рассказывает: «Мне мой партнер говорит: "То, что тебе непонятно, ты делаешь интуитивно. Меня беспокоит, что, решив все же понять проблему, ты упустишь суть из виду!"» И верно, в ходе наших интервью с руководителями компаний выяснилось, что многие из них поначалу не понимали, в чем состоят их уникальные черты, но в конце концов осознали и со временем начали эффективно использовать. Например, глава компании Roche Франц Хьюмер теперь четко знает, что свои эмоции он проявляет для того, чтобы пробуждать в других ответную реакцию.

Большинство из описанных нами отличительных черт, как правило, заметны либо самому руководителю, либо его коллегам. Существуют, однако, характерные особенности, которые едва различимы, но в то же время имеют огромное значение. Например, Дэвид Проссер, генеральный директор Legal and General, одной из самых крупных и преуспевающих страховых компаний в Европе, в какой-то степени остается в своей команде чужаком. Это вам не лощеный представитель городской бизнес-культуры. Вообще-то Проссер — выходец из промышленного Южного Уэльса. Хотя он, в принципе, вполне открыт для общения, однако палец в рот ему не клади. Эта сторона его натуры многими недооценивается, но она стала весьма действенным инструментом управления. Однажды на вечеринке какой-то невоздержанный менеджер по продажам разглагольствовал о том, каких замечательных успехов добилась компания в перекрестных продажах. Понизив голос, Проссер ловко поставил его на место: «Может, нам это удалось и хорошо, но недостаточно хорошо». Всем присутствующим стало как-то неуютно. Как вам кажется, каков был смысл реплики босса? Не думайте, что мы настолько «свои люди», что можно полностью расслабиться! Лидер тут я, и именно я принимаю решения. Не стоит об этом забывать. Свой непростой характер он показывает и для стимулирования команды топ-менеджеров, чтобы те не теряли бдительности.

Умеющие вдохновлять лидеры демонстрируют свою обособленность, чтобы побудить подчиненных трудиться с бóльшим усердием. Мы не хотим сказать, что они хитры и коварны: просто они инстинктивно понимают, что их сотрудники будут больше выкладываться, если руководитель укажет им на некоторую дистанцию. Как-никак, лидерство — это все-таки не состязание в популярности.

Тут, разумеется, кроется одна опасность: задавшись целью показать собственную исключительность, руководители могут и переборщить. И тогда лидер теряет контакт со своими сторонниками, а это уже — начало крушения всего. Когда дистанция между руководителем и подчиненными становится слишком велика, первый утрачивает способность чувствовать ситуацию и искренне заботиться о людях. По-видимому, именно это произошло с Робертом Хортоном, занимавшим в начале 1990-х годов посты президента и генерального директора British Petroleum. Демонстративное проявление Хортоном своего поразительного, пожалуй, даже пугающе высокого уровня интеллекта порою приводило к тому, что окружающие воспринимали его как надменного человека, страдающего манией величия. Итогом стало полное отдаление лидера от коллектива, что привело к увольнению Хортона всего через три года после его назначения.

Подлинное лидерство в действии

Все вышеупомянутые черты, безусловно, необходимы, но их нельзя использовать механически. Они должны стать, если уже не являются, органичной частью личности руководителя. Вот почему книги с готовыми рецептами для бизнесменов, где вам советуют брать пример с Ли Якокки или Билла Гейтса, часто обманывают ожидания. Невозможно просто копировать поведение другого руководителя. Поэтому перед потенциальными лидерами стоит трудная задача — быть собой, но умело. Для этого нужно обратить особое внимание на четыре лидерских качества, о которых говорилось выше, и скомпоновать их таким образом, чтобы они составили соответствующий вашему характеру стиль управления. Помните: универсальной формулы нет и не может быть, и в разных ситуациях правильным будет различное поведение. Более того, результаты ваших действий не всегда бывают сразу заметны, что и показывает следующая история о сэре Ричарде Сайксе, в высшей степени успешном президенте и генеральном директоре Glaxo Wellcome, одной из ведущих фармацевтических компаний в мире.

Однажды, еще в период руководства департаментом НИОКР в Glaxo Wellcome, Сайкс проводил совещание по итогам года с ведущими специалистами фирмы. В конце его выступления один научный сотрудник задал ему вопрос о новом соединении, разработанном компанией, и они вступили с Сайксом в ожесточенный спор. Затем в режиме «вопрос — ответ» совещание продолжалось еще 20 минут, после чего тот же сотрудник вновь задал вопрос о новом соединении. «Доктор Сайкс, — начал он на повышенных тонах, — вы так и не поняли, каков состав этого вещества». Чувствовалось, как бешенство овладевает Сайксом с головы до пят. Он прошагал в дальний конец зала и излил свой гнев перед всей научной элитой компании. «Ну ладно, парень, — срывающимся голосом сказал он, — давай посмотрим твои записи!»

Эта история дает нам идеальный материал для обсуждения четырех важнейших лидерских качеств. Кому-то раздражительность Сайкса, возможно, показалась неподобающим проявлением слабости. Но в данном случае вспыльчивость Сайкса была показателем его неравнодушного отношения к дискуссиям на научные темы, так как именно наука составляла одну из главных ценностей компании. Таким образом, нежелание Сайкса скрывать свое раздражение, по сути, только укрепило его репутацию надежного лидера. Своим поведением он также показал, что способен хорошо чувствовать ситуацию. Вспыли он несколько раньше, о дискуссии не могло бы быть и речи. В итоге гнев его был бы воспринят как реакция человека, готового отстаивать свою точку зрения. Кроме того, этот случай свидетельствует о способности Сайкса отдавать всего себя сотрудникам и общему делу. Обратившись к работнику как к коллеге по научному творчеству, он установил эмоциональную связь с аудиторией. Было очевидно, что эти вопросы ему небезразличны, хотя его забота и проявилась как «суровое участие». Наконец, эта история показывает готовность Сайкса вести себя не как все. Хотя этот лидер был одним из самых успешных предпринимателей в Великобритании, он не придерживался «образцовой» английской речи. Напротив, Сайкс с гордостью сохраняет свой характерный северный акцент. К тому же он не демонстрирует типично британской чопорности и светских манер; это страстная натура. Как и другие подлинные лидеры, Сайкс ведет себя непринужденно и так же общается с людьми. Если попытаться обобщить то знаменательное совещание в компании Glaxo Wellcome, можно сказать, что главный его итог в том, что Сайкс был собой — и весьма умело.

Разгадка тайны

Пока существует бизнес, мы будем анализировать лидерство на основе рассмотрения отдельных компонентов. И всегда на этот счет будет существовать масса теорий и вопросов. И все же из всех аспектов лидерства мало найдется таких, которые сравнились бы по своей сложности с вопросом: «Что требуется для воспитания настоящих лидеров?» Первым этапом на этом пути должно стать развитие четырех важнейших лидерских качеств, описанных нами в этой статье. В совокупности они сводятся к одному — к подлинности личности. Как мы советуем лидерам, участвующим в наших обучающих программах, «будьте собой — но умело». Но этому совету крайне трудно следовать.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2000 года.