Наемные работники: подчинить и приручить

§ 1. Постройте иерархическую пирамиду

Как сократить срок окупаемости работников? Как узнать их истинные рабочие возможности?

Вроде все просто. Надо давать им невыполнимые, точнее, трудновыполнимые задания и требовать их исполнения.

Но когда в компании много людей и общий результат складывается из результатов работы сотен работников, хозяин уже не в состоянии оценить эффективность работы каждого подчиненного. А значит, не может наказать всех виновных или наградить всех достойных.

Поэтому он дробит компанию на меньшие структурные элементы (отделы, управления, департаменты), нанимает менеджеров и делегирует им функции надзора и управления.

Теперь хозяину не надо следить за тысячей сотрудников. Достаточно требовать результаты от двух десятков начальников.

Это и называется иерархией.

Все давным-давно придумано. Одни работники стоят над другими. Одни работники управляют другими: менеджеры, надсмотрщики, десятники, сотники, мастера, управляющие. Успешная компания — это всегда система, работающая на конечный результат и не зависящая от желания или нежелания отдельных работников выполнять свои служебные обязанности.

Стремление любого хозяина или топ-менеджера — построить структуру, которая действовала бы как единое целое, как македонская фаланга, как воинское подразделение. И к слову, штатное расписание коммерческого банка или нефтяной компании не слишком отличается от организации армейской дивизии.

«Остерегайтесь „обезьян“! Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу „обезьян“ — больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности он хочет только одного: пересадить „обезьян“ со своих плеч на ваши, чтобы вместо него с ними мучились вы.

Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получал всех своих „обезьян“ назад».

Один американский менеджер:

— Иерархия порождает бюрократию, а бюрократия вредит бизнесу, — говорят многие авторы книг по управлению. — Убирайте все заборы между собой и подчиненными, не отгораживайтесь от них стеной из заместителей и секретарей. Будьте доступны!

Как всегда, крайности сходятся. Кто станет спорить, что избыточная бюрократия мешает делу? Но если вы превратите свой кабинет в проходной двор, если подчиненные начнут обращаться к вам со всеми вопросами и идеями, которые осенили их пять минут назад, если они могут до хрипоты спорить с вами, отстаивая свою точку зрения, если вам нравится, когда любое совещание превращается в новгородское вече, тогда будьте демократичным и доступным. И заодно поставьте крест на своей работе. Вашей работой будут РАЗГОВОРЫ с утра до вечера. Демократия в компании — это катастрофическая потеря времени. В первую очередь — вашего собственного. А время — это жизнь. Если вы отмерили себе семьдесят лет жизни, то полезно иметь в виду, что каждый необязательный разговор с подчиненным сократит этот не слишком длинный срок на полчаса и даже час.

Сколько времени вы потратите на решение, скажем, такого вопроса: «Как сотрудник call-центра должен приветствовать клиента: „Здравствуйте“ или „Добрый день“?»

Я полагаю, максимум пять минут.

Теперь отдайте этот вопрос на обсуждение маркетологам или пиар-специалистам. Они могут обсуждать его неделями, в процессе обсуждения неоднократно поссорятся, да еще и будут неоднократно приходить к вам, чтобы использовать как третейского судью.

А когда вам надоест эта война тупоконечников и остроконечников, вы сами решите этот вопрос, жалея только о том, что не сделали это сразу.

Даже сырое решение лучше никакого. Хозяин — это прежде всего человек, который принимает решения. Работники могут осуждать и обсуждать эти решения, рассказывать друг другу, как бы они поступили на его месте — все это бессмысленная болтовня безответственных людей.

Безответственных — потому что только вы в своей компании отвечаете за свои решения: своими деньгами, репутацией, самим существованием вашего бизнеса. Напомню, что именно за это вы и получаете львиную долю от доходов.

Это ваш бизнес и вы в нем хозяин. И это ваше законное право: принимать как верные, так и ошибочные решения.

Защитив себя от множества ненужных контактов, хозяин, с одной стороны, может заниматься только стратегическими вопросами, а с другой, защищает себя от ненужной информации. Та информация, которая к нему поступает, уже отобрана, очищена, взвешена.

Понятно, что слишком много препятствий между руководителями и подчиненными могут погубить действительно полезные инициативы рядовых сотрудников. Но создание оптимального баланса как раз и отличает успешных компаний от неуспешных.

Поэтому, не впадая в крайности, выстраивайте классическую иерархическую структуру с соответствующими дисциплинарными правилами и наказаниями. Во всяком случае, ничего лучшего человечество пока не придумало.

В иерархии будет проще всем — и вам, и работникам, которые получают понятные и более или менее предсказуемые правила игры, а главное — стимул для продвижения наверх.

И процитированная мной ситуация осады крепости, когда воины были вынуждены были снимать шлемы, чтобы император заметил их подвиги, в иерархии решается достаточно просто. Мужество рядового солдата будет отмечено центурионом (начальником отдела), который после сражения попросит командира легиона (начальника департамента) представить солдата к награде; умелое управление легионом отметит командующий армией (топ-менеджер), а императору-хозяину в случае победы останется только подписать наградные листы и наградить самого командующего.

§ 2. Методы контроля и устрашения

Хозяева должны уметь защищаться. Проклятые надзиратели! Контроль не нужен? Кто контролирует контролера? Жесткие методы контроля. Почему кнут эффективнее пряника. Отсутствие наказания есть наивысшая награда. Контроль и творчество. Без иллюзий, или Противостояние брони и снаряда. Закрыть глаза? Преступления и наказания. Попасть в опалу. Крайности. Без вины виноватые.

Так уж устроено природой и эволюцией, что основная цель любого живого существа — это выживание. Поэтому мы в первую очередь думаем о собственных интересах и интересах своих близких, и только во вторую — о чужих (если вообще о них думаем). Работник может признавать причинно-следственную связь: если дела в его компании будут идти хорошо, то будет хорошо и тем, кто в ней работает.

Но признавать абстрактно, теоретически. Во-первых, нет никаких гарантий, что будущие доходы будут распределяться справедливо (то есть, прямо пропорционально вкладу каждого работника), а во-вторых, у работников, как и у хозяина, есть сиюминутные, насущные проблемы, которые надо решать сегодня, а не в гипотетическом счастливом будущем.

Когда мы покупаем работника, точнее, его время и профессиональные умения, мы ожидаем, что в течение восьми или девяти часов он будет честно выполнять свою часть сделки и отрабатывать получаемые деньги. Но в действительности работник отдает хозяину не больше половины оплаченного времени.

А что же он делает в остальное время?

— Ничего не делает. Иначе говоря, смотрит в окно, ведет разговоры с коллегами, сидит в социальных сетях, бродит по сайтам, посещает магазины, решает личные вопросы.

— Работает на других хозяев, используя принадлежащее хозяину рабочее место.

— Занимается личным бизнесом.

Одним словом, он крадет ваше время, а значит, ваши деньги.

В свою бытность наемным менеджером мне категорически не нравилось, что содержимое моего компьютера открыто для проверки. Мне было неприятно отмечаться на входе в здание компании. Меня раздражало то, что, по всей вероятности, кабинеты и офисные телефоны прослушиваются, и для того, чтобы поговорить о серьезных вещах, надо было выходить из офиса.

С большим трудом я заставил себя посмотреть на эти меры объективно. И постепенно пришел к выводу, что они абсолютно необходимы. Ведь много раз случалось так, что мои личные задачи сталкивались с задачами компаниями. Мне было попросту некогда выполнять служебные обязанности, потому что у меня были обязанности поважнее — мои собственные.

И я отдавал себе отчет в том, что если бы не контроль, то в какие-то дни я бы проводил на службе не более часа, а в остальное время занимался бы делами, не имеющими никакого отношения к моей штатной работе.

Иначе говоря, я бы не имел ничего против прослушивания моих разговоров и просмотра моих файлов, если бы был занят только тем, за что мне платят деньги и мне нечего было скрывать.

Но мне было что скрывать, как и половине моих коллег. Например, проведение платных консультаций и разработку проектов для сторонних клиентов.

И, усиливая меры контроля, хозяин бил по самому больному месту — по моим личным доходам. Кому это может понравиться?

Правда, под рукой у меня было стандартное оправдание любого работника. Если бы хозяин платил мне больше денег, то я бы работал только на него, отдавал только ему все свои силы и время, и мой рабочий кпд увеличился бы минимум в два раза.

Но, положа руку на сердце, я понимал, что это оправдание никуда не годится. Хозяин предложил мне зарплату — и я добровольно согласился с ее размером. Возможно, он может платить мне намного больше, чем платит. Возможно, мой вклад должен оцениваться намного выше. Все это возможно, но повторяю: я согласился на эти деньги и продолжаю работать в его компании.

А тот факт, что, согласившись на предложенные условия, я добираю «недоплаченное» сторонними заработками в рабочее время, можно справедливо считать должностным преступлением.

Именно так я и полагал, когда переходил на другую сторону баррикады — вновь становясь хозяином своего бизнеса. И теперь частью моей работы была задача создать систему контроля, которая заблокировала бы возможность красть купленное мной время.

Вот распространенное мнение. Контролировать все и все — слишком обременительно и трудоемко. Намного действеннее и проще другой подход: ставить работникам конкретную задачу и забыть о ней до установленной даты. Не выполнит задачу — будет наказан.

Но тогда результаты работы будут во многом зависеть от самого хозяина. Если он ставит четкие задачи, выполнение которых заполняет весь рабочий день, то все замечательно. Если же он забыл дать поручение, то у сотрудника появляется законный повод для безделья, а хозяин становится виновником низкой производительности труда в его компании.

Кроме того, есть конкретные задания, и есть постоянные служебные обязанности. И эти обязанности не ограничиваются разовыми поручениями хозяина или начальника. Например, сотрудник пиар-отдела не вправе считать себя свободным человеком после того, как по заданию руководителя он подготовит срочный пресс-релиз. Ведь он еще должен отслеживать в СМИ информацию о компании, готовить материалы для корпоративной газеты, встречаться с журналистами, обновлять сайт, заниматься улучшением имиджа организации и т. д., и т. д.

Эта работа легко заполняет все отведенное на нее рабочее время. И если сотрудник вместо восьми часов отводит на нее четыре, это означает, что часть работы не будет сделана или сделана небрежно, второпях.

Контроль — это очень просто. Перед работником ставится задача и срок исполнения. После чего можно забыть о задании и сосредоточиться на других делах — до истечения срока.

Но почему этот простой алгоритм не всегда работает? Потому что и сам хозяин, и менеджеры, которые обязаны контролировать работу сотрудников, тоже загружены работой и часто забывают и о сроках, и о том, что они когда-то давали кому-то поручение.

А тот, кто должен был выполнить это поручение, тоже о нем не помнит, потому что постоянно получает новые задачи, которые тоже надо выполнить в срок.

Для решения этой проблемы сотрудникам предписывается делать регулярные отчеты о своей работе. Скажем, раз в месяц или в квартал. И сразу становится ясно, что они выполнили, а что провалили.

Что происходит в реальности? На первых порах сотрудники исправно составляют отчеты, пусть и со сдавленными ругательствами: «Столько текущей работы, а вместо этого приходится заниматься писаниной».

Но хозяин или контролирующий менеджер, получив эти отчеты, не может или не хочет их читать. Скорее всего, не хочет. Когда я был учителем в школе, самой неприятной работой была проверка ученических домашних заданий. Когда я видел перед собой стопку из 50 или 100 тетрадей, то у меня буквально опускались руки.

Я получил подтверждение этому, когда сам отправлял квартальные отчеты начальству. Если по прошествии времени не следовало никакой реакции, я понимал, что мой отчет никто не читал.

И все же такие отчеты необходимы. Руководителю достаточно зафиксировать сам факт своевременной подачи или неподачи отчета. А сотрудник будет вынужден регулярно, подробно и более или менее добросовестно рассказывать о результатах своей работы. И он не сможет утешать себя мыслью, что занятое начальство не станет читать его отчет. Может быть, не прочитает в этот раз или в следующий, а вот в третий раз прочитает. И тогда последует реакция. Хорошо, если она будет позитивной.

Понятно, что никакие методы контроля, никакие КТУ и КПЭ (ключевые показатели эффективности) не смогут отследить, сделал ли сотрудник все от него зависящее или работал вполсилы.

Но если свести к минимуму возможность отлучаться с работы, исключить возможность подработок или времязатратных отвлечений типа интернета и соцсетей, тогда можно рассчитывать на то, что сотрудник — хотя бы вынужденно — будет вынужден большую часть дня выполнять заниматься только тем, за что ему платят деньги.

И разумеется, нельзя полагаться на сознательность и ответственность своих работников. Даже самый ответственный человек перестает быть ответственным, если он знает, что безответственность не наказывается.

Борьба с воровством времени — прямым и опосредствованным, стремление повысить производительность труда и перекрыть утечку коммерческой информации, породила многочисленные службы внутреннего контроля.

Вот результаты опросов.

63 % опрошенных российских фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29 % контролируют посещение интернет-сайтов, 25 % занимаются перлюстрацией электронной почты, 24 % прослушивают телефонные разговоры.

По данным Американской ассоциации менеджеров, 36 % компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82 % случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86 % — о мониторинге электронных посланий.

В 51 % организаций для предотвращения воровства и саботажа установлены системы видеонаблюдения, 10 % работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6 % — всех сотрудников без исключения. При этом в 15 % случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.

(Источник: HRM.ru)

С каждым годом приведенные цифры будут только расти. Рубежа 100 %, то есть Абсолютного Контроля, они не достигнут только потому, что в опросах участвуют и малые фирмы, которые по финансовым соображениям не могут использовать дорогие системы слежки либо их владельцы пока не считают это нужным — сотрудников немного и все на виду.

Что же касается больших компаний, то там личная жизнь работника заканчивается, как только он переступает порог офиса.

«Отрицательная мотивация» (ласковый эвфемизм слов «наказание» или «угроза наказания») намного быстрее улучшает дисциплину и производительность труда, чем, скажем, такой положительный стимул, как повышение зарплаты.

Почему?

Предположим, сотруднику повысили зарплату на $200 в месяц. Как это может сказаться на его работе? Он станет приходить на службу на полчаса раньше? Он тут же придумает новый способ поднять продажи?

Думаю, что он будет работать с той же самой интенсивностью и хозяин не увидит никаких изменений в его поведении (разве что он передумает увольняться из-за того, что прежде был недоволен размером зарплаты).

А вот когда вместо плюса используется минус (например, хозяин угрожает работнику лишить его премии в размере $200, если тот не поднимет продажи в магазине), то, вероятнее всего, работник сделает все возможное, чтобы выполнить приказ.

Как уже говорилось выше, поведение большинства сотрудников определяется СТРАХОМ — административного наказания, увольнения, лишения бонусов и т. д. Порой косого взгляда начальства хватает, чтобы настроение работника было испорчено на весь день.

Они боятся потерять работу, бояться лишиться премии или не получить прибавку к зарплате, боятся, что премию и повышение получат другие, боятся застрять на одной должности.

Причина многих инициатив и повышенной активности подчиненных кроется в осознанном или бессознательном опасении, что хозяин будет недоволен пассивностью данного работника.

Предлагая новую идею, проект, программу действий, работник к тому же приобретает дополнительную страховку от возможного наказания. Это напоминание хозяину: «может быть, в будущем я что-то сделаю не так, но не забывайте, что я очень ценный сотрудник и приношу много пользы!».

Некоторые владельцы и топ-менеджеры вполне намеренно создают систему страха. Любое прегрешение сурово наказывается. Совещания превращаются в разносы. Вызов к начальнику чаще всего означает приговор. Практикуются показательные увольнения, как сигнал остальным: я могу сделать с любым сотрудником все, что угодно!

Как правило, в структурах с командно-репрессивным стилем управления контролируется не только работа, но и внешний вид работников: цвет одежды, количество макияжа, размер декольте и длина юбок.

Конечно, хозяин может искренно полагать, что короткая юбка отвлекает от работы. Но обычно это лишь логичные следствия диктаторского подхода: «Я так решил — и так будет сделано. А почему я так решил — никого не касается».

Такие хозяева смотрят на своих сотрудников с точки зрения надсмотрщика за рабами: «А ты почему прилег в тени? А ну-ка убери вот этот камень! — Не хватает сил? Тогда забудь об ужине!».

К подобным методам можно относиться как угодно. Но они работают. Из страха быть наказанными, униженными и оскорбленными люди демонстрируют чудеса.

Можно вспомнить полулегендарные сталинские времена. Если отдавался приказ построить завод за год, его строили за год — даже если это казалось невозможным. Альтернатива для руководства завода — в лучшем случае исключение из партии (что было равносильно волчьему билету), в худшем — объявление «вредителем и саботажником» со всеми вытекающими последствиями в виде расстрела или лагеря.

Во многих российских компаниях управление построено на таких же принципах: «Не сделал — будешь наказан. Считаешь, что сроки нереальны? — Ищи другую работу!».

В этом есть смысл. С одной стороны, вызвать страх проще, чем любовь. С другой, хозяин экономит много времени. Не нужны никакие разъяснения и увещевания. Хватает короткого приказа, чтобы подчиненные бросились его выполнять.

Давая задание повысить продажи в магазине в два раза в течение одного квартала, хозяин может понимать, что это практически нереально. Но устанавливая жесткие сроки и грозя карами, он надеется, что работники, подгоняемые страхом, задействуют все свои профессиональные и творческие способности (которые в обычном режиме задействованы только частично) и изыщут способы поднять продажи хотя бы в полтора раза.

И это будет отличный результат.

Жесткий контроль улучшает дисциплину, но плохо сказывается на творческой атмосфере. Особенно в компаниях, где разрабатываются новые продукты, в издательских и дизайнерских фирмах, в рекламных агентствах и СМИ.

Если усилия хозяина по созданию Системы Тотального Порядка увенчаются успехом, то спустя некоторое время он обнаружит, что в его компании остались только дисциплинированные и покорные работники. Дерзкие, своевольные, слишком самостоятельные ушли или были изгнаны.

Все винтики и шестеренки установлены на нужные места, все колесики крутятся в соответствии с правилами и процедурами. Все и всегда согласны с хозяином, никто не противоречит и не выдвигает собственные идеи — налицо творческая атмосфера концлагеря.

Единственный результат, который может не понравиться хозяину — это резкое падение конкурентоспособности.

Однако для многих видов бизнеса инициативность и креативность сотрудников не является решающим фактором. Если вы владелец лесопилки или ремонтного сервиса, отеля или магазина, ресторана или салона красоты, то для вас самое главное — дисциплина и квалификация работников.

Творческие сантехники, инициативные парикмахеры, активные официанты — это хорошо, но намного лучше — сантехники, парикмахеры и официанты, которые знают свое дело, безукоризненно выполняют свои обязанности и не опаздывают на работу.

В бизнесе, в котором заняты люди с низким интеллектуальным уровнем, эффективны именно карательные методы управления — угроза увольнения, штрафы, выговоры. Чем выше уровень образования, тем больше работают положительные стимулы — премии, моральное поощрение, возможности для карьеры.

Я знал фирму с практически нулевой текучестью кадров. Работники так боялись хозяина, что страшились подать заявление об уходе. Если это и перекос, то с точки зрения хозяина — в нужную сторону.

Впрочем, жизнь сама регулирует перекосы и перегибы. Даже в тиранических системах всегда есть работники, которым дозволено больше, чем другим — топ-менеджеры, любимчики, «особые люди», например, те, кого с хозяином связывает дружба, долгая совместная работа и общие воспоминания.

Вот среди них есть и творчество, и инициатива, они не боятся противоречить хозяину и отстаивать свою точку зрения — разумеется, не переходя границы возможного.

Когда-то в научных кругах было в ходу понятие «презумпция умности». Оно означало, что на всякий случай следует воспринимать любого собеседника, оппонента, коллегу, как человека более умного, чем ты сам. Это позволит не расслабляться, избежать излишней самонадеянности и не попасть в глупое положение.

Если хозяин прежде был наемным работником, он может вспомнить свои собственные способы обхождения с начальством, все свои уловки и обманы, все приемы по уходу от наказания и увиливанию от нежелательной работы. А после того, как вспомнит, то поймет, что теперь весь этот арсенал используется против него.

Мы все склонны считать себя умными людьми, а уж любой хозяин в особенности — «Это я здесь все создал». Но на него работают тоже неглупые люди (если это не так, то грош цена этому хозяину и его бизнесу). Причем вне зависимости от должности: проницательные менеджеры, коварные юристы, ловкие завхозы, многоопытные кадровики, хитроумные секретари, сообразительные рядовые сотрудники.

И они все равно найдут возможность использовать рабочее время для личных нужд. А если хозяин постарается и перекроет все лазейки, атмосфера в компании станет настолько тягостной, что основной задачей каждого сотрудника будет поиск другого места работы.

Я знаю дизайнерскую фирму, в которой в каждом кабинете стоят видеокамеры с микрофонами. Фиксируются даже разговоры в радиусе 50 метров от здания — чтобы сотрудники не могли секретничать на улице.

Результат?

Про видеокамеры и микрофоны все знают и поэтому язык никто не распускает. Все крамольные переговоры ведутся подальше от офиса.

На сторонних заказчиков никто или почти не работает. Однако самые ценные работники очень скоро приходят к выводу, что их зарплата слишком мала, чтобы существовать без дополнительного заработка. Поэтому они уходят к конкурентам.

Автоматизированная пропускная система, дактилоскопические сканеры, учитывающие время отсутствия на рабочем месте, действительно помогают повысить дисциплину. Но они не решают другой проблемы: как заставить работать сотрудника, который постоянно находится на рабочем месте?

Даже если работник не является бездельником, он физически не в состоянии работать каждую минуту из восьми часов оплаченного времени. Как бы не закручивали гайки хозяева компаний, как бы не отслеживались перемещения и разговоры сотрудников, контролировать мозг пока не удается. И сотрудник, не играющий в компьютерные игры, отключенный от соцсетей, развлекательных сайтов, а иногда даже от интернета, вовсе не посвящает все свое рабочее время работе.

Он может смотреть в потолок и размышлять о том, что бы ему хотелось съесть на ужин, стоит ли пойти на новый фильм, а если стоит, то в какой день; что неплохо бы купить новый телевизор, но лучше его пока не покупать, а на эти деньги поехать в Египет.

Когда же ему надоест думать, он достанет мобильный телефон или планшет — и начнет играть в игры, общаться в соцсетях и бродить по сайтам.

Заставить человека все время жить по правилам невозможно. Коран, Тора, Евангелие, воинские, монастырские, орденские уставы, налоговые, административные кодексы, правила техники безопасности и корпоративные правила поведения — в них подробнейшим образом расписано, как должен вести себя человек в конкретной ситуации (и даже на протяжении всей его жизни) и какие наказания его ожидают за неисполнение этих требований.

И что же? Люди, искренно считающие себя верующими, постоянно нарушают религиозные установления, монахи поддаются мирским соблазнам; солдаты погибают в мирное время из-за игнорирования, казалось бы, зазубренных положений устава о караульной службе; сотни тысяч рабочих становятся инвалидами, потому что не соблюдают простейших мер предосторожности; миллионы из нас добровольно убивают себя и других, переходя улицу в неположенном месте или проезжая на красный свет светофора.

И огромные иерархические пирамиды из священников, настоятелей, епископов, офицеров, генералов, менеджеров среднего и высшего звена, полицейских, судей, чиновников, правителей воздвигнуты с одной целью — заставить паству, подчиненных, народ, солдат и штатских, пешеходов и водителей соблюдать правила, законы, служебные обязанности.

Однако казни, репрессии, анафемы и епитимьи, отлучения и всевозможные «на хлеб и воду», инквизиции, тюрьмы, гаупвахты и штрафы помогают далеко не всегда.

Поэтому надо отдавать себе отчет в том, что, во-первых, даже жесткие системы контроля и подавления, проконтролируют и подавят не более 70–80 % проступков и нарушений.

А во-вторых, следует оценить, что обойдется дороже: потери, связанные с низкой производительностью труда, или создание системы недопущения потерь?

Контроль необходим — кто станет спорить? Но избыток контроля мешает нормальной работе, в том числе работе самого хозяина. Он похож не на предпринимателя, а на начальника первого отдела в советских учреждениях. Он постоянно обдумывает и внедряет все новые и новые способы контроля, а этот контроль отнимает значительную часть прибыли от бизнеса.

Некоторые хозяева стараются не отягощать себя мыслями о «левом» использовании рабочего времени. Если подчиненные безупречно выполняют свои служебные обязанности, задания и планы, если их профессионализм позволяет им делать все необходимое за пять или шесть часов, то какая разница, чем они занимаются (или не занимаются) в оставшиеся два-три часа?

Это можно даже рассматривать как дополнительный бонус, уменьшающий текучку кадров. Зачем куда-то уходить, если есть возможность самостоятельно заработать прибавку к зарплате?

А для хозяина это еще одна причина не повышать зарплату. Зачем ее повышать, если у сотрудников есть возможность самостоятельно заработать недостающие деньги?

Краткий перечень проступков и наказаний:

лишение премий за невыполнение планов, норм и заданий, штрафы за опоздания, прогулы, отлучки во время рабочего дня, порчу имущества, нарушение запрета на перекуры, использование продукции компаний-конкурентов, за несоблюдение дресс-кода («ненадлежащий внешний вид»).

Наказывать людей — одна из обязанностей хозяина. Обременительная и неприятная обязанность, если хозяин по своему характеру склонен смотреть сквозь пальцы на прегрешения работников.

Однако это необходимо. Исчезнет страх наказания — исчезнет рабочая дисциплина. Каждый сотрудник должен быть уверен в неизбежности наказания, а информация о наказаниях должна доводиться до всего персонала. Когда наказывают виновного, невиновные обязательно примеривают это наказание к себе.

Поэтому наказывать надо всех виновных, без исключений. Иначе остальные возмутятся: «Почему его простили, а меня за то же самое наказали?».

Я пишу эти очевидные вещи, потому что и в роли наемного руководителя, и в роли хозяина мне порой приходилось буквально заставлять себя наказывать подчиненных. Заставлять вести себя, «как положено»: смотреть суровым немигающим взглядом, требовать покаяния, обещаний, что «это больше не повторится!», произносить фразы вроде: «Еще одно опоздание — и можешь вообще не приходить на работу!».

Я даже слегка завидовал коллегам-начальникам, которые с легкостью и очевидным удовольствием доводили работников до нервной икоты.

Выбор уровня контроля и жесткости наказаний — дело индивидуальное. Можно превратить свою компанию в прототип каторги, руководствуясь принципом: «Я зарабатываю деньги, я строю бизнес, все должно быть подчинено этой цели. Кто мне мешает или не помогает — преступник, с которым надо обращаться соответствующим образом».

Очень многое зависит от конкретной бизнес-ситуации. Бывает, что тюремный режим работает эффективнее либерального, бывает и наоборот, когда полезно проявлять великодушие и давать сотрудником больше воздуха.

Но еще больше поведение хозяина зависит от его характера. Прирожденный тиран не станет либералом, а добряк не сможет вести себя, как «жесткий менеджер», даже понимая, что его доброта вредит бизнесу.

Однако и в распоряжении либеральных хозяев достаточно наказаний. Выразить свое негативное отношение к провинившимся сотрудникам можно и без ругани.

Хозяин всегда на виду. Вы — солнце для своего маленького мира. Небольшое пятно на солнце, тень неудовольствия на вашем челе — и это немедленно отражается на общей атмосфере. Подчиненные чутко улавливают ваше настроение: «Шеф с утра не в духе». Поэтому вам совсем не обязательно устраивать разносы, достаточно просто игнорировать провинившегося сотрудника. Через два-три дня он взвоет от отчаяния и будет считать себя почти уволенным.

Когда террор достигает максимальных уровней, а наградой за хорошую работу является отсутствие выговора, люди начинают приспосабливаться.

Однажды я присутствовал при разносе, который владелец бизнеса делал одному из своих заместителей. В течение получаса топ-менеджера отчитывали в самых оскорбительных выражениях, на него орали, его унижали в присутствии посторонних. Когда мы вышли из кабинета, я спросил его, как же он может терпеть подобное обращение. Он спокойно ответил: «Каждый день одно и то же, мы давно привыкли. И я вообще не слушаю его крики. Пока все не кончится, думаю о чем-нибудь приятном».

Опасно проявлять инициативу. Вдруг она не понравится хозяину?

Опасно не проявлять инициативу. Вдруг накажут за безынициативность и равнодушие к делам фирмы?

Сотрудники настолько привыкают к своей априорной виновности, что мало заботятся о результатах: «Какая разница, хорошо я работаю или нет? Все равно за что-нибудь накажут».

И они выбирают наиболее безопасную линию поведения: как можно глубже забиться в свой служебный угол, как можно реже попадаться на глаза начальству и всегда иметь под рукой дежурное оправдание, почему что-то сделано не так или не в срок.

Сотрудников часто наказывают «за плохую работу», за срыв установленных планов, за падение продаж, потерю клиентуры.

Если с наказанием за курение в неположенном месте все просто: обнаружили — наказали, то критерий «плохой работы» не так однозначен.

Что если плохие результаты — результат плохого руководства? Разве можно считать виновным сотрудника, которому некомпетентные начальники поставили принципиально невыполнимую задачу?

Или хуже того: некомпетентен сам хозяин?

Предприниматель открыл магазин по продаже бытовой техники. Набрал штат продавцов, нанял директора и назначил его ответственным за продажи.

Прошло полгода. Продажи шли вяло, убытки росли. За это время владелец дважды менял директора, неоднократно наказывал продавцов за плохую работу, установил систему видеонаблюдения для контроля персонала.

Ничего не помогло. Прошло еще полгода — и магазин закрылся.

Причина провала заключалась не в работниках. Магазин был открыт не в том месте, не в то время и не с тем ассортиментом. И никакой контроль, никакие наказания ситуацию исправить не могли.

Легко продавать то, что пользуется спросом. План продаж выполняется и перевыполняется, повышается зарплата, выплачиваются заслуженные премии.

Но можно ли требовать от работников хороших результатов, если:

— товары и услуги объективно не пользуются спросом. Невозможно продавать то, что никому не нужно;

— Слишком много слишком сильных конкурентов;

— Хозяин нанял работников-продавцов, но у него нет ни одного специалиста по маркетингу и сбыту, он не желает или не может тратить деньги на рекламу;

— Хозяин — плохой менеджер. Он совершенно не разбирается в людях и не умеет подбирать кадры;

— Сама идея бизнеса в корне ошибочна.

И пусть хозяин срывает злость на работников, пусть ежедневно выстраивает их у стены и устраивает разносы, пусть создает изощренные системы контроля и наказаний, его бизнес обречен. Потому что успех бизнеса зависит не только от хороших работников, но и от хорошего хозяина.

§ 3. Высшая мера: увольнение

Что мешает уволить работника? С глаз долой — из сердца вон (Нет человека — нет проблемы). Как уволить того, кто не хочет увольняться. Как увольняют топ-менеджеров.

— Как уволить сотрудника

— Как уволить работника без причины

— Помогите избавиться от неугодного работника какие молитвы читать

— Как уволить плохого работника

— Как уволить человека, который не нравится…

(Поисковые запросы, по которым приходят на мой сайт).

Увольнения — это не всегда наказания. Иногда они необходимы для спасения компании. Во время затяжной осады из крепости выгоняли всех, кто не мог держать в руках оружие. В период кризиса, когда исчезают заказы и заказчики, компании избавляются от работников, без которых можно обойтись (но которые казались такими нужными в сытые годы).

В обычной обстановке увольнения происходят при реорганизации. Куда деть начальника отдела, если этот отдел ликвидируется, а руководящих вакансий больше нет? Поэтому приходится расстаться с этим сотрудником, если, конечно, он не согласится на понижение в должности. Но в подобных ситуациях почти все предпочитают уволиться.

Что касается увольнения как наказания, то это действительно крайняя и болезненная мера. В том числе для хозяина. Поэтому в мирное время большинство хозяев ограничиваются лишь угрозами уволить работника.

Что мешает привести угрозу в действие?

Каждому руководителю известно, что хорошие работники увольняются сами. Нежелательных работников увольняют в принудительном порядке.

Выражение «нежелательный работник» совсем не обязательно означает, что увольняемый некомпетентен, ленив, непочтителен, недисциплинирован и т. п. Бывает, что и вроде неплохой профессионал, и работает нормально, но вот не нравится он мне — и все тут.

Может быть, он портит мне настроение своим видом: у него всегда мрачное выражение лица, неприятный голос, потные руки, он (она) ужасно одевается, слишком накрашена, слишком много (слишком громко) разговаривает по телефону, ведет себя фамильярно, не соблюдает субординации. — да какая, собственно, разница, почему я, хозяин своего бизнеса, хочу избавиться от этого человека?

Если вы толстокожий, малочувствительный человек, или обладаете характером Сталина, или, наконец, у вас резкий, взрывчатый темперамент, то устранение неугодного работника не представляет какой-либо трудности:

— Очень жаль, но вы нам не подходите.

— Вы не справляетесь с работой, поэтому нам придется с вами расстаться. Даю неделю на сдачу дел.

— Чтобы через пять минут духу твоего здесь не было!!

Это идеальные варианты, но в чистом виде они встречаются редко. Хотя со стороны может показаться, что владелец бизнеса имеет полное право выгнать любого работника, существуют объективные и субъективные причины, которые не всегда позволяют свободно пользоваться этим правом.

Что обычно препятствует немедленному увольнению?

Если же вы владелец большой компании, то все просто. Вам не придется никого увольнять собственноручно, для это существуют HR-отделы и Штатные Злодеи (смотрите раздел «Типы работников»).

Но в небольших организациях встречаться с приговоренным работником придется самому хозяину. Увольнять людей всегда нелегко. Даже бизнесмены с ярко выраженными диктаторскими замашками, которые могут кричать, топать ногами и брызгать слюной на провинившегося работника, всячески оттягивают момент, когда надо сообщить, что он должен уйти.

Почему?

Потому что у этого бесполезного, некомпетентного, недисциплинированного работника есть семья. Или речь идет о ветеране организации, который проработал здесь десять или двадцать лет. Или просто жаль сотрудника. Он хороший человек, только с работой у него не ладится.

Рекомендация:

Посчитайте, сколько своих личных денег (или денег своей фирмы) вы теряете, оставляя ненужного вам человека на прежнем месте. Возьмите в руки калькулятор и перемножьте его ежемесячную зарплату на двенадцать (не забудьте приплюсовать к ней налоговые и социальные отчисления).

Пример этого простого расчета:

30000 рублей х 12 месяцев = 360 000 рублей в год

Желающие могут прибавить расходы на телефон, подключение к интернету и электронной почте, покупка расходных и канцелярских принадлежностей — и т. д., и т. д..

Возможно, после получения итоговой цифры ваша жалость к увольняемому не только значительно уменьшится, но даже обернется негодованием или, по меньшей мере, жалостью к потерянным деньгам, которым вы наверняка найдете лучшее применение. Впрочем, если вам хочется быть великодушным, то можете выплатить сотруднику выходное пособие. Это обойдется намного дешевле, чем ежемесячно выплачивать незаработанную зарплату.

И не факт, что новый работник окажется лучше уволенного. Именно поэтому многие хозяева могут враждебно относиться к тем или иным работникам и все же не увольнять. Их останавливает мысль о том, сколько времени понадобится на поиск и обучение новых работников и сколько неизбежных проблем и потерь будет в переходный период.

Работник, особенно высокопоставленный, нередко уходит с ценной коммерческой информацией, которую может использовать против бывшего работодателя.

Сегодня работодатель во многих случаях не может уволить работника, просто вышвырнув его на улицу. Приходится учитывать трудовое право, платить выходные пособия, иногда компенсации по решению суда.

Но, даже принимая во внимания все эти трудности и препятствия, никто не станет спорить, что без периодических увольнений бизнес попросту невозможен.

Увольнение — это дамоклов меч, висящий над головой каждого работника. Это не выговор и даже не штраф. Быть уволенным — значит, лишиться регулярного дохода, подставить под удар не только себя, но и близких людей, быть выброшенным из коллектива. Для многих работников это трагедия или почти трагедия.

Поэтому одна лишь угроза увольнения дисциплинирует персонал и держит его в необходимом трудовом тонусе. Работники стараются заслужить доверие хозяина, демонстрируют свою лояльность, предъявляют результаты своей работы, чтобы попасть в категорию ценных, а еще лучше — незаменимых и неувольняемых сотрудников.

Текучесть кадров — это не только зло. Во время движении к цели, которую поставил перед собой предприниматель, отсеиваются слабые и некомпетентные, недостаточно лояльные и пассивные.

Если снова прибегнуть в военной аналогии, то по дороге к победе состав батальона может полностью поменяться два-три раза. И, как и на войне, прошлые заслуги и подвиги не имеют значения — важно только то, как работник сможет выполнить задачу, которая перед ним стоит сегодня.

Критерий один: справился — не справился. Поэтому приходится избавляться от людей, которые еще недавно демонстрировали чудеса работоспособности, а сейчас спят на ходу.

К тому же в некоторых случаях увольнение предпочтительнее других видов наказаний. Крупный штраф, жесткий выговор, смещение с должности может привести к тому, что работник начнет думать о мести, особенно если почувствует себя униженным или несправедливо наказанным. Хозяин получает внутреннего врага, который начнет сводить счеты доступными ему способами. Самый доступный — изливать свою обиду слушателям-сотрудникам и посторонним людям (например, партнерам и клиентам компании).

Теперь хозяин будет встречаться с людьми, которые слышали, что он беспринципный негодяй и ненадежный человек. И кто знает, может быть, важная сделка сорвется как раз потому, что некий доброхот объяснил потенциальному клиенту, что отказ от обязательств — это обычное поведение хозяина.

Разговоры внутри коллектива менее опасны, но тоже небезвредны. Репутация неблагодарного человека подорвет веру в обещания руководителя, люди станут скептически относится к его словам, а некоторые задумаются о переходе в другое место, чтобы «не стать очередной жертвой».

Можно опять процитировать Макиавелли — признанного эксперта по взаимоотношениям монархов и подданных: «Людей надо либо ласкать, либо устранять, ибо за малое зло они могут отомстить, а за большое не могут».

Конечно, Макиавелли имел в виду по-настоящему крайнюю меру. Но бывают ситуации, когда из двух зол (а увольнение — это почти всегда зло, как для работника, так и для хозяина) приходится выбирать меньшее.

Я много раз убеждался, что чужая душа — действительно потемки. Вчерашний тихоня-сотрудник может оказаться злобным психом и маньяком-правдоискателем. И чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов при увольнении, я предпочитал избавляться от сотрудников максимально быстро, не превращая процесс ухода в долгую агонию. Никаких «двух недель» или месяца отрабатывания. Какой прок от сотрудника, который думает о чем угодно, только не о своей работе?

К тому же приходится принимать меры предосторожности: например, ограничивать его доступ к информации. Ведь теперь его насущная задача — унести с собой все, что может пригодиться на новом месте работы (если, конечно, он уже не успел скопировать файлы и сделать копии полезных документов).

Дайте сотруднику один день на сборы. Заплатите ему выходное пособие за месяц, даже если он проработал всего две недели. Это не щедрость, это плата за ваше спокойствие и, если хотите, за «добрую славу».

Не надо увеличивать число врагов за счет увольняемых. Несть числа историй о мелких пакостях, которые творят уволенные работники. Один исцарапал гвоздем автомобиль бывшего шефа; другой перебил стекла в офисе; третий в автоматическом режиме (через модем) звонил в офис, полностью заблокировав телефон приемной; четвертый (IT-специалист) сменил системные пароли; пятый запаролил важные файлы и «забыл» сказать об этом перед уходом; шестой обзвонил всех партнеров фирмы и сообщил им по секрету, что фирма разорилась и вот-вот закроется, а хозяин собирается сбежать за границу, не выполнив уже оплаченные контракты.

И так далее, и тому подобное.

Откупитесь от злобы, ненависти, потенциальных (пусть всего лишь потенциальных) неприятностей. Это обойдется вам дешевле, чем тешить собственное самолюбие: «Зачем мне платить незаработанные деньги, да еще и такому паразиту!».

Если увольняемый действительно паразит, то тем более заплатите. И пусть он исчезнет из вашей жизни немедленно, в сию секунду, навсегда.

Увольняемый может закусить удила, то есть не пожелает уйти тихо и без эксцессов. Например, начнет искать в ваших действиях нарушения законодательства. А отыскав, заявит вам, что обратится в суд с иском на незаконное увольнение.

После того, как вы скажете про себя или вслух все слова и ругательства, которые принято говорить в подобных случаях, я предлагаю остыть и не действовать под влиянием эмоций, пусть и оправданных.

Вам нужны проблемы? Вам нужны судебные разбирательства? Думаю, нет. Ведь не важно, кто окажется победителем, вы все равно потеряете уйму времени, денег и нервов.

Один из вариантов решения этой проблемы:

Если увольняемый отказывается уйти или требует каких-нибудь немыслимых денежных компенсаций, то наиболее разумным будет оставить его на прежнем рабочем месте.

Вот так взять и оставить?!

Вот так взять и оставить.

А потом использовать классическую схему «итальянской забастовки», только на этот раз направив ее не против хозяина, а против самого забастовщика.

Одна из разновидностей «итальянской забастовки»: персонал не бросает работу, а продолжает ее выполнять, но поправкой — все работники начинают скрупулезно выполнять все служебные инструкции.

Водитель грузовика отказывается перевозить груз, если нарушен какой-то пункт инструкции по технике безопасности. Пусть самый незначительный и на который никто в здравом уме не обратил бы внимания.

Сотрудник уходит из офиса ровно в 17.00 (как записано в контракте) — и ни минутой позже, хотя в 17.15 его присутствие жизненно необходимо на переговорах с делегацией иностранных инвесторов.

Охранник компании отказывается впустить в офис финансового директора. Причина уважительная: директор забыл свой служебный пропуск дома. Охранник действует строго по инструкции, хотя и знает всех сотрудников в лицо.

И так далее.

Результат такой забастовки — полный паралич работы компании. Но формально персонал не бастует, он просто выполняет то, что положено выполнять.

Мой знакомый предприниматель с успехом использовал этот метод. Он и его заместитель брали работу обреченного сотрудника под тотальный контроль. Демонстративно, с блокнотом в руке, с точностью до минуты фиксировался его приход на службу и уход домой, возвращение с обеда и время, проведенное в курилке. Проводился строжайший учет выполнения порученных ему дел. Любое отклонение от требуемого качества или сроков работы немедленно отражалось в документах. Руководство не скрывало враждебного отношения к работнику, с ним разговаривали только в форме приказов. Другие сотрудники очень быстро приходили к пониманию, что общаться с прокаженным — значит, навредить себе.

Несчастный оказывался в абсолютном вакууме, а у хозяина набиралось достаточно оснований для совершенно законного увольнения. Никакой бы суд не помог мятежнику. Но до суда дело ни разу не доходило. Никто не мог долго выдерживать такой административно-психологический прессинг. Работник капитулировал и подавал заявление об увольнении по собственному желанию.

Злые сказочные цари, не желая выдавать любимых дочерей замуж, поручали женихам практически невыполнимые задания, как то:

— поймать жар-птицу, принести молодильное яблоко, убить Змея Горыныча (дракона, великана, людоеда), построить хрустальный мост через реку, ведущий к золотому дворцу, отыскать ковер-самолет и т. п.

Это была мудро. Нежелательные женихи благоразумно отказывались от поручения или погибали в лесах, полях, в битвах с чудовищами и разными кощеями.

Но если случалось чудо и герой-жених выполнял невыполнимое задание, то царь получал свои молодильные яблоки, золотой дворец с хрустальным мостом, избавлял государство от многоголовых чудовищ, после чего тут же ставил перед женихом следующую невыполнимую задачу.

В советские времена применялась обновленная версия этого сказочного метода. Чтобы без скандала избавиться от попавшего в немилость министра, его направляли руководить сельским хозяйством

Дело это было гарантированно безнадежным, Поэтому спустя примерно год хозяин государства констатировал, что новый министр не справился с партийным поручением (не повысилась урожайность, не выросли надои, не стало больше мяса) — и его снимали.

Вы нагружаете жертву работой в двойном и в тройном объеме. Через очень непродолжительное время добровольный уход покажется вашему сотруднику наилучшим выходом из этого кошмара.

Либо вы даете работнику задание, с которым он заведомо не справится — потому что не хватит профессионального опыта, потому что сама задача трудновыполнима (если вообще выполнима).

Например, если увольняемый работает в должности менеджера по маркетингу или отвечает за продажи, то в вашей власти резко повысить план, а также потребовать скорейшего заключения договоров с самыми недосягаемыми, но самыми желаемыми заказчиками и клиентами.

Если сотрудник справится с невыполнимой миссией, то и прекрасно. Может быть, тогда необходимость увольнения просто исчезнет.

Если же чуда не произойдет, то появляется причина сочувственно вздохнуть: «Жаль, конечно, но вы сами видите, что у нас с вами ничего не получается».

Лучше всего, когда сотрудник увольняется сам, без грубого принуждения. Для этого его надо постепенно подвести к мысли о необходимости подыскать другое место работы. Вот два реальных примера.

Пример первый

(из рассказа Ли Якокки — бывшего президента компании «Форд»).

«Генри Форд был исполнен решимости избавиться от меня. Когда затеянное им расследование моей работы не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал: „Этот парень сам не уходит. Так просто уволить я его не могу, поскольку он слишком популярен. Я стану поочередно отрезать отельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия!“»

Генри Форд не выступил прямо против Якокки. Вместо этого он начал увольнять его близких сотрудников. Он ввел новую структуру управления фирмой, в которой Якокка был спущен со второго на четвертое место в иерархии.

«Он применял тактику „нарезки салями“ тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Это было унижение.

Генри не говорил мне о том, что собирается уволить меня, он хотел, чтобы решение стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу».

Пример второй

Из личного опыта.

Однажды у меня произошел серьезный конфликт с владельцем компании, в которой я руководил департаментом развития. Он не стал меня увольнять, потому что формальных причин для этого не было и, кроме того, по складу характера он не мог сказать в глаза человеку: «Вы уволены».

И он нашел другой способ, более изящный.

Меня неожиданно повысили в должности — назначили советником президента. Я принимал поздравления коллег, а сам думал: «Вы ничего не понимаете! Меня только что лишили управления и трех отделов. Теперь я начальник без подчиненных и советник, у которого никто не спрашивает советов».

Объем работы резко сократился, а потом работы вообще не стало. Я сидел в своем кабинете в полном одиночестве и мог целыми днями делать все что угодно или не делать ничего.

Больше не было утренних планерок с сотрудниками, не звонил телефон, я не встречался с клиентами, не проводил переговоры, не получал и не давал задания.

Я по-прежнему оставался в компании, но как сотрудник перестал существовать.

Повышение с одновременным лишением полномочий — это классический прием в аппаратных играх. Если вы активный человек, которому, кроме свадебной должности требуется и еще реальная работа, то вы долго не выдержите.

Я выдержал два месяца и уволился сам. То есть сделал именно то, чего от меня и ждали.

P.S.

Увольнение — крайняя мера наказания нежелательного работника. Но не надо забывать, что и работник может применить к нежелательному хозяину эту же меру — уволится по собственному желанию.