Настольная книга финансового директора

IBDO

БЛО Юпикпп Консалтинг

Eidiiel* н Технологии

И

Москва

2007

Издано при содействии

ООО <»БДО Юннкоп Консалтинге

УДК 65.011:336.64 ББК 65.290 Б87

Редакция выражает благодарность Л. Бобровскому за помощь п подготовке книги

Перевод А. Куницына, Д. Акулова, В. Ильиной, О. Никифоровой Научные редакторы А. Куницын, С. Усов Редактор С. Огарева

Брег С.

Б87 Настольная книга финансового директора / Стивен Брег ; Пер. с англ. — 4-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. — 536 с.

ISBN 978-5-9614-0557-6

Эта книга является ие только превосходным учебником, но и полным справочником для финансовых директоров практически по всем аспектам их повседневной работы. В ней представлены финансовые стратегии, системы оценю! и контроля, инструменты финансового анализа, источники финансирования, методы совершенствования управления, передовые бухгалтерские приемы, аутсорсинг и другие важные вопросы.

Главное достоинство кнпгн — ее практическая направленность. В ней содержится список приоритетных дел, которые новый финансовый директор должен выполнить в первые дни пребывания в должности. Имеется также обобщенный список 100 финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом. В книге можно найти детальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер по повышению стоимости акции и улучшению отношений с инвесторами и кредиторами, список вопросов для контрольной проверки «Дью дилндженск, а также другие полезные инструкции и рекомендации.

Это настольная книга для руководителей и специалистов компании: финансовых директоров, контролеров, главных бухгалтеров, казначеев и аудиторов. Кроме того, она будет ярким учебным пособием для преподавателей, студентов и аспирантов экономических вузов.

УДК 65.011; 336.64 ББК 65.290

Все права защищены. Никакая часть этой книги на может быть воспроизведши! в какой бы то ни было форме и кпкшш бы то ни было средствами беи письменного разрешения ападельца авторских прав.

© John Wiley & Sons, Inc., 2003.

All Rights Reserved.

О С. Усов, послесловие, 2005.

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО -«Альпина Бизнес Буко, 2006.

ISBN 978-5-9614-0557-6 (рус.) Перевод на русский язык издан по лицензии John Wiley & ISBN 0-471-21076-5 (англ.) Sons, Inc.

Один из признанных гуру в области управления финансами, управленческого учета и финансового анализа Стивен Брег — в финансовом мире личность более чем известная. Имеющий огромный опыт консультанта, финансового контролера и финансового директора, он прекрасно ориентируется во всех вопросах, связанных с финансовой стороной управления бизнесом.

Современный финансовый директор должен в совершенстве владеть всеми инструментами привлечения финансирования, управления рисками, аутсорсинга бухгатерских функций и многими другими, представленными в книге в полной мере.

Размещение акций, вывод компаний на IPO, составление отчетности для финансовых органов, — все это, несомненно, будет интересно не только практикующим финансовым директорам, финансовым аналитикам и консультантам, но и владельцам бизнеса. .

Для тех, кто только начинает деятельность в роли финансового директора и хотел бы иметь профессиональный «путеводитель» по миру бизнеса, эта книга также будет ценной находкой.

И.С. БуЧацкая

Партнер, Руководитель практики Управленческого консалтинга

ООО «БДО Юникон» Консалтинг

Настоящая работа по подготовке книги к публикации начинается только после того, как сырая рукопись появляется у издателя. Обычно ее встречают тревожные вздохи редакторов, которые должны просмотреть ее гораздо тщательнее, чем это когда-либо делал я. Они правят рукопись карандашами разных цветов, чтобы прийти к варианту, который, возможно, не будет сразу же отвергнут читающей публикой с градом насмешек. Благодарю вас за все исправления, которые превратили мои слова в плавно текущий и ясный текст.

Цель этой книги — дать финансовому директору полное представление о его или ее месте в корпорации и о том, как проводить в жизнь стратегические решения, относящиеся к разнообразным финансовым, налоговым и информационно-технологическим вопросам. Вот некоторые вопросы, на которые позволяют дать ответ главы 1-4:

• Что мне следует делать в первые дни работы в новой доллсности?

• Каковы мои конкретные обязанности?

• Как мне сократить валютный риск?

• Как мне повысить рентабельность активов компании?

• Когда лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?

• Какие факторы мне следует учитывать при принятии решения об увеличении накладных расходов?

• Когда я могу использовать налоговые схемы переноса чистого операционного убытка на будущие периоды?

® Как я могу использовать трансфертные цены для снижения налогов на прибыль?

• Какие специальные информационные технологии мне следует использовать для данного вида бизнеса, например, для производителя по низкой себестоимости или для быстрого освоения новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, может быть, и не в проводки, с которыми работает контролер. Важнейшими областями являются разработка и совершенствование систем оценки и контроля деятельности. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами, и при этом также (если компания является публичной) готовить регулярные отчеты для Комиссии по ценным бумагам и биржам (the Securities and Exchange Commission, SEC). Этим темам посвящены главы 5-8, где можно найти ответы на нижеприведенные и многие другие вопросы:

• Как мне установить систему измерения результатов деятельности?

• Какие показатели лучше всего применять при отслеживании различных бухгалтерских и финансовых вопросов?

• Какие типы жульничества могут иметь место и какие виды контроля могут уменьшить вероятность их появления?

• Как выявить и устранить избыточный контроль?

• Кто работает в аудиторском комитете и какова их роль?

• Как обращаться с внешними и внутренними аудиторами?

• Какие отчеты необходимо направлять в Комиссию по ценным бумагам и биржам и какую информацию следует в них включать?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широкого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах 9-11 рассматриваются такие вопросы, как стоимость капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и окупаемость. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

• Как рассчитывать стоимость капитала компании?

■ Как изменить стоимость капитала, чтобы увеличить стоимость акционерного капитала?

• Какие существуют методы для определения эффективности предлагаемых капитальных проектов?

• Как рассчитывать приведенную стоимость, внутреннюю норму прибыли и период окупаемости?

® Как использовать анализ окупаемости для оптимизации прибыльности?

Иногда, основной задачей финансового директора считается привлечение средств, а все другие функции отходят к финансовому контролеру или казначею. В этой своей роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками, инвестировать свободные средства, привлекать долговое и капитальное финансирование, проводить первоначальное публичное размещение (initial public offering, IPO) и приватизацию компании. Эти темы освещены в главах 12-17, которые дают ответы на все нижеследующие и другие вопросы:

• Как построить модель, прогнозирующую движение денежных средств, и измерить ее точность?

• Как контролировать потоки наличности?

• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету директоров?

• Каковы хорошие варианты краткосрочных инвестиций?

• Какова роль рейтинговых агентств?

• Каковы различные типы имеющегося долгового финансирования?

• Как проводить частное размещение акций?

• Какая информация должна быть в меморандуме публичного предложения акций?

• Как устанавливать цену предлагаемых акций?

• Какие шаги надо предпринять, чтобы осуществить первоначальное публичное предложение акций?

• Какие документы требуется представить в Комиссию по ценным бумагам и биржам, чтобы сделать компанию частной?

Хотя финансовый директор, несомненно, может продемонстрировать свою высокую ценность для компании посредством надлежащего управления движением ее фондов, существует также ряд областей управления, где он или она может поднять уровень операций. Им посвящены главы 18-22, где рассматривается управление риском, аутсорсинг (передача отдельных функций внешним исполнителям), передовые методы операционного учета, слияния и поглощения, электронная коммерция. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

• Какие принципы и процедуры следует установить в компании, чтобы уменьшить риск?

• Каковы преимущества и негативные стороны аутсорсинга различных бухгалтерских и финансовых функций. О каких контрактных аспектах н вопросах передачи информации необходимо помнить?

в Какие передовые методы можно внедрить в бухгалтерском учете и работе финансовой службы для повышения их эффективности?

® Как оценивать потенциальные цели поглощения?

о Как рассчитать цену компании-цели?

в Какова схема бизнеса в электронной коммерции, и как нужно перестроить компанию, чтобы работать в этой области?

Существует также несколько тем, которые могут потребовать от финансового директора определенного опыта. Одной из них является стимулирование работников, рассматриваемое в главе 23. Она охватывает такие вопросы, как отложенная компенсация, страхование жизни, права на прирост стоимости акций и опционы на акции компании. Проблемой, с которой финансовый директор надеется никогда ие столкнуться, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очередность выплат, а также стороны, которые обычно вовлечены в этот процесс.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные списки при выполнении некоторых аспектов его работы. Своеобразным помощником в этом послужит приложение А, в котором есть контрольный список при-

оритетиых дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки деятельности. Наконец, приложение С содержит расширенный список вопросов для контрольной проверки «дыо-дилидженс», который особенно полезен при анализе операций потенциального кандидата на поглощение.

В целом, эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления, которые помогут обеспечить максимально возможную ценность компании. Если у вас есть какие-либо замечания по этой книге или вы хотели бы увидеть дополнительные главы, добавленные в будущие издания, пожалуйста, обращайтесь к автору: brasto@aol.com.

Стивен М. Брег

Сентенниал, Колорадо Ноябрь 2003 года

ОБЗОР

ЧАШ

Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с Советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых директоров. Они требуют большего от своих финансовых руководителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям.

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, человек, величественно, как Наполеон, отдающий приказы, производит (на вас) впечатление. Но, возможно, вы захотите попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надёжные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.

• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно отказаться.

• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены, и вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

в Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В этих общих, перечисленных здесь, руководящих принципах, делается особый акцент на общении, поскольку служащие, естественно, будут волноваться при смене руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию в оперативном порядке, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должности финансового директора. Но что он делает потом? Какие основные задачи он решает? Они будут разными, в зависимости от компании, от ее доходов, от принадлежности к отрасли, от потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Таким образом, финансовый директор придет к выводу, что в различных компаниях будут совершенно разные приоритеты. Но существуют некоторые общие для всех компаний обязанности финансового директора, которыми являются:

• Повышение стоимости акционерного капитала, Обычно высшим приоритетом финансового директора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей прибыльность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, призванных сократить затраты.

• Создание надежных систем контроля. Постоянное беспокойство у финансового директора вызывает то, что слабый контроль приведет к ситуациям, которые нанесут финансовый ущерб корпорации. Недостаточный контроль с его стороны может привести к потере должности. Поэтому постоянная работа по изучению существующих контролирующих систем является для него первостепенной задачей. Эго также означает, что финансовому директору следует активно участвовать в создании механизмов контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй с уже действующими адекватными мерами контроля. Финансовый директор обычно использует персонал службы внутреннего аудита для помощи в выявлении проблем контроля.

© Понимание и снижение риска. Эта довольно обширная сфера деятельности финансового директора, который должен иметь глубокое знание корпоративных систем, чтобы распознать любые риски, возникающие в различных областях, определить их величину и вероятность наступления, разработать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков, чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании. Внимание к риску должно распространяться на некоторые или все следующие области:

— Потеря ключевых партнеров по бизнесу. Если один из основных поставщиков или потребителей отказался сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Финансовый директор способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных источников поставки и расширения продаж на более широкий спектр покупателей.

— Утрата брендового имиджа. Что делать, если серьезные проблемы качества или имиджа подрывают ключевой брендовый продукт ком-

пании? Финансовый директор может снизить этот риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении проблем с брендом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качестве бренда.

— Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю и это привело к плохой реализации? Финансовый директор может создавать команды быстрого реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные недоработки. Также должна существовать группа проверки качества проектирования, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта.

— Р1зменения товарных цен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта. В любом случае, варианты действий финансового директора включают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рентабельности, если цены реализации снизятся.

— Загрязнение окружающей среды. Судебный иск, связанный с загрязнением окружающей среды, может не только сделать компанию банкротом, но и ее должностные лица могут быть признаны персонально ответственными за это. Поэтому финансовому директору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях компании, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор доллсен знать об основных законодательных документах по борьбе с загрязнением окружающей среды, которые могут влиять на успешную работу компании.

— Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность покупателей могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор доллсен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

— Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов — от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур — могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Финансовый директор доллсен иметь

представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.

Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и так далее. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние. Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвюкения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания молсет столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

Служебная этика. Со стороны служащих возможны случаи нанесения сексуальных оскорблений (sexual harassment), кражи или другие подобные проступки. Финансовый директор должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансовый директор доллсен разработать политику инвестирования, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь (см. главу 13 «Инвестирование свободных средств»).

Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то существует риск, что она будет негативно затронута внезапным взлетом процентных ставок. Этот

риск молено сократить путем перехода к долгу с фиксированными процентными ставками, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

• Увязывание показателей деятельности со стратегией. Финансовый директор, вероятно, унаследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.

• Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового анализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать кол-лег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.

о Перестановки в бухгалтерской и финансовой службах. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финансовый директор должен создать постоянную систему совершенствования работы внутри бухгалтерской и финансовой служб — иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

— Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Финансовый директор может повысить образовательный уровень служащих компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.

— Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также введения более прямого доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать меры контроля, которые в минимальной степени

должны войти в основные процессы корпорации, но в то же время обеспечивать адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.

— Совершенствование организации. Перегруппируйте персонал по направлениям в работы, это будет способствовать улучшению разнообразных процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финансовым директором.

Совместное пользование услугами. Финансовый директор значительно контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений компании). Это обеспечит значительную экономию затрат и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.

Изучение возможностей «аутсорсинга» (outsourcing). Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/илн средств, и можно ли безопасно передать их внешним исполнителям. Хотя, разумеется, не все вспомогательные функции можно им доверить, поэтому финансовый директор доллсен делать периодические проверки, чтобы установить, оправданы ли предыдущие шаги с течением времени.

Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ финансовым директором чистой приведенной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе, финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.

Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы

дать некоторым оригинальным идеям возмолсность распространяться по компании, в результате они могли бы заканчиваться реализацией высокоприбыльных предложений. Особенно валшо применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, но в то же время чрезмерная концентрация на этом может препятствовать нововведениям.

Большинство отмеченных обязанностей редко полностью совпадают с возмолсностями финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая такие специализированные области, как юридический и кадровый отделы, чтобы учитывать результаты и их работы. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами компании, которые могут быть не подотчетны финансовому директору.

Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключевых областях управления:

® Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор доллсен составить список основных пунктов краткосрочной и долгосрочной деятельности и запомнить их, чтобы молено было повторить эти пункты любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.

• Формирование способностей к переменам внутри финансовой службы. Помимо изложения финансовой программы всем слулсащим компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, что означает демонстрацию достаточного выделения времени и денег, необходимых для того, чтобы сделать эту программу реальностью. Это также означает, что финансового директора значи-

тельное время должны видеть лично работающим над реализацией программы. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также считывание мнений служащих в принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.

Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune, однажды признала, что тратит 25% своего времени на определение направления развития компании и 75% времени — на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют выделения значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения. Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.

Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждаются продвижения в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.

Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен постоянно анализировать функционирование всех систем, чтобы выявить лучшие

способы управления компанией. Если есть возможность и проведены соответствующие изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения новых инициатив, которые будут надлежащим образом поддержаны персоналом.

Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это является особой проблемой для финансовых контролеров, которых повысили в должности до финансового директора, но которые имеют трудности с передачей своих старых обязанностей и принятием новых. Б результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные финансовые директора плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой финансового контролера. В табл. 1.1 представлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и финансовый контролер.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть несколько областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако, степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финансовый директор, скорее всего, будет поддерживать отношения с партнером-аудитором и разбираться с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в итоговом отчете. Финансовый контролер, со своей стороны, будет непосредственно работать с аудиторами, представляя бухгалтерские книги, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый контролер готовит отчеты, но финансовый директор должен просмотреть их, прежде чем они будут отправлены, поскольку именно он является тем человеком, который должен объяснять их содержание читающим. Финансовому директору также нужна:, информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если финансовый директор готовит доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов непосредственно подходил бы для аналитической части доклада.

Финансовый директор и финансовый контролер играют разные роли и в бюджетном процессе. Финансовый контролер обычно решает задачи получе-

Таблица 1.1. Обязанности должностных лиц

Финансовый

директор

Финансовый

контролер

Область ответственности

БУХГАЛТЕРСКИМ УЧЕТ

Помощь в ежегодном аудите

Своевременное погашение кредиторской задолженности Взыскание дебиторской задолженности Получение скидок по кредиторской задолженности Своевременное выписывание счетов Расчет себестоимости рабочего места Расчеты с банком

Подготовка докладов для руководства Подготовка финансовой отчетности Предоставление информации в SEC Регламенты и процедуры План счетов «Аутсорсинг»

Руководство бухгалтерами Составление бюджета Рассмотрение заявок на капвложения Расчет заработной платы Внедрение передовых методов бухучета Финансовый анализ Разработка оценочных показателей Расчет оценочных показателей Анализ слабых мест в контроле

ФИНАНСЫ

Формулирование финансовой стратегии Формулирование налоговой стратегии Формулирование стратегии управления риском Переговоры о поглощении Поддержание отношений с банком Организация долгового финансирования Проведение размещений акций Вложение средств

Инвестирование пенсионных средств Предоставление кредита покупателям Организация страхования Контроль кассовых остатков Поддержание отношений с инвесторами

ния информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем, финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.

Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, в этих областях существует двойная роль для финансового директора и финансового контролера, но на разных уровнях.

Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые проблемы с контролем негативно отражаются на его работе. Финансовый контролер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но главным образом, чтобы убедиться, что существующий набор мер контроля работает, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении мер контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку финансовый директор отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.

Область финансов требует минимального внимания финансового контролера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т. е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.

Основной вывод из этого сравнения функций финансового директора и финансового контролера состоит в том, что финансовый контролер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к слиянию этих должностей, будет завален обилием работ, которые необходимо выполнить. В реальности, совместитель будет тяготеть к рутинным обязанностям финансового контролера и не будет решать задач финансового директора вследствие представления, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы всегда можно решить тогда, когда освободится время для этого. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора, в конечном счете, приведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.

В крупной компании существует четкое разграничение функций финансового директора и финансового контролера. Однако в небольшой компании четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финансового директора здесь обычно нет. По мере роста компании она обзаводится финансовым директором, который должен затем отвоевать у финансового контролера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора. Эта передача может привести к определенному конфликту между финансовым контролером и финансовым директором, который рассматривается в настоящем параграфе. Кроме того, исторически карьерный рост финансового контролера всегда проходил через должность финансового директора; когда эта должность уже занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться некоторые трудности с финансовым контролером. Настоящий параграф рассматривает и эту проблему.

В небольшой компании финансовый контролер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление наличностью, определение кредитных лимитов для покупателей, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникнет потребность в нем, финансовый директор захочет забрать их у финансового контролера. Эго может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку финансовый контролер всегда подотчетен финансовому директору и долго не продержится, если не будет взаимодействия. Тем не менее это трудная ситуация, поскольку после появления финансового директора финансовый контролер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет финансового контролера в правлении. Если финансовый контролер амбициозен, то это, вероятно, приведет к его скорому уходу. Если это хороший финансовый контролер, то его уход станет серьезной потерей,

поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Финансовому контролеру следует поискать себе дополнительные обязанности, если он или она считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не должна быть тупиковая должность. Финансовому контролеру необходимо поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и предположить, что, возможно, существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые финансовые контролеры курируют службу снабжения; эта практика будет расширяться по мере осознания финансовыми контролерами того, что значительная часть документов, от которых они зависят, берет начало в этой области, и они могут получить возможность осуществлять контроль над происходящими ; там процессами, приобретя соответствующий практический опыт. Финан- j совый контролер может быть задействован в административной, кадровой | и компьютерной областях, которые иногда подчинены финансовым контролерам. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означа- | ет, что финансовый контролер должен немедленно увольняться; возможно, j существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые j могут переориентировать карьеру финансового контролера в других на- j правлениях. ;

Должность финансового директора предполагает исключительный ак- ; цент на управлении деньгами, включая такие задачи, как определение ' подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Вместо этого, традиционная подготовка финансовых контролеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ ! процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что финансовый контролер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенное ожидание среди контролеров, регулярно порождающее проблемы между финансовым контролером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.

Возможно, из этой главы стало очевидно, что основные качества финансо- | вого директора не лежат в сфере бухгалтерской компетентности. Если бы j

генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера, и оставил бы должность финансового директора незанятой. Напротив, ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую ценность компании.

Кроме того, финансовый директор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологии (если он ответственен за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Финансовая стратегия», главе 3 «Налоговая стратегия» и главе 4 «Стратегия в области информационных технологий».

Эта книга построена на концепциях финансового менеджмента, анализа и бухгалтерского учета, а также привлечения средств. Однако настоящей проверкой состоятельности финансового директора является качество принимаемых им решений по вопросам, влияющим иа финансы компании. Для других вопросов он может нанять квалифицированных финансовых контролеров или аналитиков, которые могут решить эти дела вполне неплохо с технической точки зрения. Но в области принятия стратегических финансовых решений доллар стоит у стола финансового директора. В этой главе мы рассмотрим ряд обычных областей принятия решений, с которыми сталкивается финансовый директор. В целом, они группируются в том же порядке, в котором их можно встретить в балансовом отчете и далее в отчете о прибыли. В конце главы рассматривается анализ производительности, и как он может изменить финансовые решения.

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА

Финансовый директор, чья компания участвует в между нар одной торговле, должен беспокоиться о потенциальных изменениях стоимости валют его торговых партнеров. Например, если компания продает товары французской фирме и получает платеж после того, как евро упал в цене, то эта компания принимает на себя снижение стоимости евро, создающее убыток. Любой из следующих методов или их комбинация могут быть использованы, чтобы избежать убытка:

• Покупая у иностранного поставщика, делайте закупки на максимально долгосрочных кредитных условиях, чтобы платить позднее менее дорогими средствами.

• Покупая у иностранного поставщика, избегайте авансовых платежей. В ожидании производства платежа компания может заплатить потенциально менее дорогой валютой. При ведении операций в иностранном государстве избегайте накапливать там избыток наличности; вместо этого инвестируйте в сильные валюты.

• При ведении разнообразных операций в различных иностранных государствах хеджируйте риск валютного убытка по сделке путем проведения компенсирующих сделок в противоположном направлении. Например, если одна сделка предусматривает обмен евро на доллары через 90 дней, то проведите еще одну сделку, по возможности с другим филиалом, предусматривающую обмен примерно такого лее количества долларов на евро примерно в те же сроки.

• В целом, хеджируйте потенциальный риск покупкой форвардного валютного контракта.

Если объемы валютных сделок небольшие, то потенциальный риск убытка будет таким же небольшим, и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные иностранные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю, то сокращение валютного риска является настолько важным вопросом, что финансовому директору следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет заниматься только отслеживанием и смягчением этой проблемы.

Хорошие отношения с банком исключительно важны для финансового директора. Они должны включать отличное взаимодействие всех отделов банка, .минимум операционных ошибок, умеренные сборы, разумные уровни залога активов по кредитам, онлайновый доступ к информации о счетах и способность проводить современные сделки, типа аккредитивов. Крупные компании с большими объемами операций и кредитными потребностями, вероятно, будут иметь все это. Однако небольшие фирмы не в состоянии принести банку достаточную выгоду, оправдывающую высокий уровень сервиса, и поэтому они, видимо, будут ущемлены в плане клиентских услуг и выгодных кредитных условий.

Особой заботой финансового директора расширяющейся компании является выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли что они смо^ГУ^Т предоставить онлайновый доступ к счетам или какую-либо поддержку международных операций.

Если такие проблемы действительно есть, то существуют несколько основных факторов для принятия решения о том, что необходимо изменить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со стороны байка, что представляется вполне обычным для крупных банков, обслуживающих тысячи деловых клиентов, — один теряется в толпе. Это становится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например, аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднимает трубку или не перезванивает в достаточно короткое время, и это приводит к значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), следует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы. Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например, плохим обслуживанием.

У финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижеследующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка:

© Принятие постановления в компании о смене банка.

© Открытие счетов в новом банке.

• Заказ чековых бланков для новых счетов.

о Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых счетов, с просьбой переключиться на новые счета.

® Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.

• Телеграфный перевод средств со старых счетов на новые.

• Закрытие старых счетов.

• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.

• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце года.

• Договоренность о кредитах с новым банком.

• Получение новых кредитов и погашение старых.

• Аннулирование старых займов.

Ясно, что количество шагов, необходимых для смены банка, должно заставить финансового директора хорошо подумать, прежде чем приступить к этому. Намного легче оставить все как есть, если только не существуют действительно важные факторы в пользу перемен.

Финансовый директор может получить отличное представление об эффективности компаний при внимательном отношении к показателю рентабельности активов (РА). Поскольку этот показатель отслеживается также аналитиками и инвесторами, то полезно знать его компоненты, как ими молено манипулировать для повышения РА и как эти изменения следует делать в свете общей стратегии компании.

Как показано на рис. 2.1, показатель РА состоит из коэффициентов (на левой стороне рисунка) и оборота активов (на правой стороне рисунка). Умножение процента доходов на оборот активов дает рентабельность активов. Многие компании имеют давнюю традицию выдавливания всевозможных издержек из своих операций, что несомненно влияет на первую половину уравнения РА. Однако оборот активов либо игнорируется, либо получает гораздо меньший приоритет. Финансовому директору следует анализировать эту вторую часть расчета, чтобы увидеть, какие сокращения активов, в области как оборотного, так и основного капитала, могут быть сделаны для того, чтобы достичь более высокой РА.

Методы сокращения оборотных средств рассматриваются в параграфе «Оборотные средства» далее в этой главе. Сокращения постоянных активов

можно достичь путем продуманного процесса капитального планирования (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»), а также посредством постоянного отслеживания и избавления от потенциально неиспользуемых активов и изучения возможностей «аутсорсинга» для того, чтобы переложить издержки дорогостоящих мощностей и оборудования на поставщиков.

Анализируя возможности улучшения РА, финансовый директор должен помнить, что чрезмерное сокращение затрат и активов может повредить компании, в результате чего понизится качество ее продукции, она останется с минимумом резервных производственных мощностей в периоды высокого спроса и сократятся масштабы ее деятельности в сфере исследований и разработок. Таким образом, улучшение РА не следует доводить до крайности, хотя оно, несомненно, требует постоянного внимания.

Компания может выкупить облигации у инвесторов до их погашения, но только в том случае, если существует положение об отзыве облигации, или если они первоначально были выпущены как серийные облигации. Положение об отзыве дает компании право выкупить облигации в заранее установленные даты в течение существования данного выпуска, а метод серийных облигаций предусматривает различные даты погашения облигаций в рамках общего облигационного выпуска. Таким образом, положение об отзыве дает компании опцион на выкуп облигаций, а серийность требует от компании выкупать их. В любом случае, наличие этих свойств выкупа облигаций будет уменьшать их стоимость, что приведет к более высокой реальной процентной ставке, которую должна платить компания.

Здесь финансовый директор должен принять решение о добавлении выкупных характеристик к облигациям до их эмиссии. Если нет обоснованных причин ожидать поступления средств для досрочного выкупа облигаций, и если выплачиваемая процентная ставка выглядит разумной, то нет особой необходимости в выкупных характеристиках. Однако, если это не так, финансовому директору стоит посоветовать добавить пололсение об отзыве, поскольку этот опцион дает фирме право выкупить облигации, но не обязывает ее делать это. Серийная характеристика менее полезна, поскольку включает прямое требование делать наличные выплаты с регулярными интервалами для выкупа конкретных облигаций, тогда как финансовый директор, возможно, мог бы найти этим средствам лучшее применение.

Если финансового директора беспокоит, что наличие любой из характеристик отзыва приведет к более дорогой процентной ставке, то он может добавить облигациям другие характеристики, например, конвертируемость или варранты, которые повысят ценность облигаций для инвесторов и, таким образом, удерлсат эффективную процентную ставку от повышения.

Типичный финансовый директор постоянно находится в поиске готового источника недорогих средств для компании. Одним из лучших источников являются оборотные средства, состоящие из дебиторской задолженности плюс товарно-материальные запасы, минус кредиторская задолженность. Эти «плавающие» средства необходимы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Сокращая сумму дебиторской задолженности и запасов или растягивая сроки оплаты по кредиторской задолженности, финансовый директор имеет доступ к готовому источнику денежных средств. Вот некоторые действия, которые можно предпринять для доступа к этим фондам:

• Автоматизация учета взыскания дебиторской задолженности. Ведение учета звонков дебиторам, включая информацию о том, с кем говорили, когда был сделан звонок и каков результат, является трудоемкой рутинной работой с высокой вероятностью ошибок. Работники, занимающиеся взысканием, могут значительно повысить эффективность своей работы, если получат компьютерную базу данных, связанную с бухгалтерским учетом дебиторской задолженности компании.

в Раннее выставление повторяющихся счетов. Если клиент подписывает контракт на долгосрочное обслуживание, то ему можно высылать счета чуть раньше в надежде на более раннюю оплату.

® Изменение условий выплаты комиссионных. Работникам, занимающимся сбытом, следует платить комиссионные исходя из денежных средств, полученных от покупателей, а не объема проданных им товаров. Таким образом, сбытовики будут прямо заинтересованы в нахождении кредитоспособных покупателей и получении от них оплаты.

• Поощрение автоматизированных клиринговых платежей. Если покупатель имеет долгосрочные отношения с компанией, попросите его установить систему автоматизированных клиринговых платежей, при которой деньги переводятся непосредственно на банковский счет компании и таким образом устраняются любые почтовые задержки.

• Поощрение оплаты кредитными картами. Если суммы являются сравнительно небольшими, делайте пометку на счете-фактуре, что компания принимает оплату разнообразными кредитными картами. Таким образом, покупатели будут стремиться использовать этот метод Для ускорения движения денежных средств.

Факторинг дебиторской задолженности. Договоритесь с кредитором о платеже компании в момент выставления счетов, используя дебиторскую задолженность в качестве обеспечения.

Предоставление скидок за раннюю оплату. Предлагайте клиентам скидки, если они платят через небольшое количество дней после получения счета.

Резервирование банковских ячеек. Заведите банковские ячейки вблизи офисов клиентов и попросите их отправлять платежки в эти ячейки. Таким образом, можно значительно сократить почтовые задержки платежей.

Дифференцирование счетов. Дифференцируйте счета дебиторской задолженности но размеру и скоординируйте работу персонала, занимающегося сбором платежей, на крупнейших счетах. Таким образом, вся мощь подразделения будет обращена иа счета, приносящие наибольшие суммы денежных средств.

Ужесточение условий предоставления товара в кредит. Внимательно анализируйте платежную историю имеющихся клиентов и проводите более интенсивную проверку новых клиентов, сокращая тем самым объем просроченных долгов.

• Консолидация складов. Если имеется много складов, то компания, вероятно, хранит одни и те же виды запасов в различных местах. Консолидация складов может устранить некоторое дублирование.

® Организация системы планирования материалов. Система планирования потребностей в материалах позволит компании точно определить, какой материал нужен и к какому сроку. Такие системы обычно приводят к значительным сокращениям уровней запасов и устраняют избыточные закупки.

• Методы организации производства «точно вовремя». Существует много методов организации производства, объединенных общей концепцией «точно вовремя» («just-in-time»), например, сокращение времени наладки, «ячеистое производство» и минимальное время производства. Эти методы требуют минимальных запасов для текущего производства и, кроме того, порождают гораздо меньше отходов.

® Поддержание точных спецификаций материалов. Невозможно создать работоспособную систему минимальных запасов для текущего производства или систему «точно вовремя», не зная определенно, какие компоненты требуются для производства продукции. Поэтому точность спецификации материалов по крайней мере в 98% является основой для других нововведений, которые значительно понизят уровень товарно-материальных запасов.

• Возврат комплектующих поставщикам. Если детали не нужны, верните их поставщикам за наличный расчет или в кредит.

в Складирование меньшего ассортимента готовой продукции. Распределение продаж продукции отображается колоколообразной кривой, где основной объем всех продаж концентрируется всего в нескольких товарных позициях. Финансовому директору следует анализировать виды готовой продукции, которые продаются редко, чтобы увидеть, стоит ли их хранить вообще.

• Складирование узлов, а не готовых изделий. Складированные комплектующие потенциально могут быть использованы при производстве различных видов готовой продукции, тогда как готовые изделия должны быть проданы «как есть». Поэтому стратегия поддержания запасов на уровне узлов по возможности до последнего момента приведет к меньшему числу складских помещений и, следовательно, меньшим капиталовложениям в товарно-материальные запасы.

• Сокращение предоплаты. Если поставщик настаивает на том, чтобы компания вносила авансовые платежи за различные товары или услуги, попытайтесь уменьшить объем предоплаты или растянуть платежные интервалы, сократив тем самым авансовые денежные обязательства.

® Оплата чеков со счета в другом городе. Можно открыть счет в банке другого города и оплачивать чеки с этого счета. В этом случае потребуется немного больше времени иа инкассацию чеков, что позволит компании использовать эти денежные средства в течение одного-двух дней дополиптельпо.

® Затягивание платежей в разумных пределах. Обычно поставщики не предпринимают меры по взысканию просроченных чеков до тех пор, пока не пройдет несколько дней после установленной даты платежа. Компания может воспользоваться преимуществом этого льготного периода, если в разумных пределах отложит дату платежа на несколько дополнительных дней. Однако такая стратегия может привести к более низким кредитным рейтингам, устанавливаемым кредитными агентствами, и, разумеется, не повысит ценность компании в глазах поставщиков.

• Договоренность о более длительных сроках оплаты. Возможно, удастся договориться с поставщиками о более длительных сроках оплаты, хотя это может привести к встречным условиям, например, к согласию на более крупные заказы или более высокие цены.

• Оплата картой с дебетовым сальдо для продления срока плателсей. Многие поставщики разрешают оплачивать их счета кредитными картами. Если сделать это в установленную дату платежа и затем подождать с пополнением кредитной карты до даты окончания цикла оплаты этой кредитной карты, то можно существенно удлинить сроки платежа.

Хотя финансовый директор может попросту воспользоваться полным перечнем мер, позволяющих бесплатно получить крупную сумму денег, но существует ряд вопросов, которые следует учитывать, прежде чем сделать это. Например, ужесточение кредита может противоречить общей корпоративной стратегии, допускающей более высокие убытки от просроченных долгов в обмен на больший объем продаж клиентам с повышенным риском. Аналогичным образом, одностороннее продление сроков оплаты ключевому поставщику может повредить рабочим отношениям с деловым партнером и, возможно, привести к повышению цеп, установленных поставщиком, или к снижению приоритетности поставок. Другой пример: решение хранить на складе меньше готовой продукции может повредить обслуживанию клиентов, особенно когда компания заработала свою репутацию наличием широкого ассортимента товарных запасов, доступного клиентам в любой момент. Далее, компания в отрасли с низкой нормой прибыли может быть не в состоянии осуществить факторинг своей дебиторской задолженности или принимать оплату кредитными картами, поскольку связанные с этим платежи за кредит «откусят» слишком большой кусок ее прибыли. Таким образом, финансовый директор может использовать вышеизложенные предложения только после должного учета их влияния на общую стратегию компании.

Решение о снижении уровня товарно-материальных запасов более детально рассматривается в следующем параграфе.

ЗАПАСЫ: РЕШЕНИЕ О СОКРАЩЕНИИ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ

Финансовый директор, действительно озабоченный сокращением издержек и к тому же стремящийся увеличить денежные поступления, будет воинственно требовать сокращения запасов всеми возможными способами, поскольку потенциально это может высвободить значительную сумму денег в результате устранения затрат, связанных с хранением запасов. Однако есть некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть, прежде чем яростно биться за неуклонное сокращение запасов.

Во-первых, следует учитывать категории запасов и нацеливаться только на те из них, которые не окажут негативного воздействия на другую деятельность компании. Например, уменьшение запасов готовой продукции может подорвать продажи, поскольку клиенты могут покупать только наличный товар, не желая подать чего-то, что нужно заказывать или произвести. Это особенно важно для розничного бизнеса с интенсивным сервисным обслуживанием, типа тех компаний, которые утверждают, что имеют в наличии все запчасти в любое время. Если компания имеет меньше запасов, то в этой ситуации возрастут издержки, так как она будет вынуждена платить за экстренную доставку, чтобы получить необходимый компонент клиентского заказа. Однако уровни запасов готовой продукции могут все же быть понижены в результате отслеживания тенденций использования отдельных товаров и снижения безопасных уровней запасов по тем из них, которые демонстрируют тенденции к сокращению продаж.

Запасы для текущего производства станут огромным бременем для оборотных средств компаний с неэффективными технологическими процессами, но сокращение запасов может, тем не менее, породить хаос в этой области, если этим сокращением не управлять надлежащим образом. Крупные остатки незавершенного производства станут неизбежным «узким местом» в технологическом цикле, а издержки процесса избавления от них порой выше, чем затраты на буфферные запасы (см. анализ производительности в конце этой главы). Кроме того, при отсутствии надлежащей системы размещения технологического оборудования в цехе большие объемы незавершенного производства могут оказаться единственным способом поддержания видимости порядка в производственном процессе. Поэтому, лучше сначала детально проанализировать производственные операции, чтобы увидеть, где есть действительно избыточные объемы незавершенного производства. И после этого внедрить производственные системы, например, систему планирования производственных ресурсов или систему «точно вовремя», с помощью которых можно постепенно уменьшать уровни незавершенного производства по мере того, как производственный процесс становится более структурированным и легче управляемым. Финансовому директору также следует знать, что старые запасы незавершенного производства часто маскируют большие объемы устаревших или не соответствующих спецификациям деталей, которые никто не хочет списывать. Поэтому, списание является обычным результатом сокращений в области запасов для незавершенного производства.

Сырье является одной из лучших областей для проведения сокращения запасов. Именно здесь с наибольшей силой проявляются системы планирования производственных ресурсов или «точно вовремя», отчетливо обнажающие любые виды запасов_г которые в настоящее время не нужны для запланированных производственных целей. Однако этот анализ может обнаружить ряд сырьевых позиций, которые также являются устаревшими и, следовательно, имеют минимальную или пониженную ценность, что ведет к значительному снижению оценки запасов. В качестве альтернативы, финансовый директор может согласиться на значительную плату за возврат, чтобы убедить поставщика взять назад ненужные товары. Может оказаться полезным поручить снабженцам составить список тех неиспользуемых ресурсов, которые можно вернуть поставщикам, и, таким образом, финансовый директор получит представление о затратах, связанных с этой формой сокращения запасов.

Есть несколько вопросов, о которых финансовому директору нужно помнить, когда он пытается сократить запасы. Во-первых, как только что отмечалось, шансы на успешное сокращение запасов меняются в зависимости от их типа. Во-вторых, сокращение запасов без надлежащего учета его влияния на другие стороны деятельности, например, сокращение услуг клиентам, может в действительности повысить издержки. В-третьих, есть предел тому, насколько можно уменьшить уровень запасов без компенсирующих инвестиций в системы производственного планирования, эффективность которых обеспечит их сокращение. Таким образом, сокращение запасов не является простым решением; любые действия требуют внимательного учета сопутствующих издержек, а также определения степени их влияния на другие области бизнеса.

При аренде компания платит арендодателю за использование оборудования, находящегося в собственности арендодателя. По условиям этого соглашения компания делает ежемесячные платежи, а арендодатель держит актив на своем балансе и начисляет амортизацию, платит налог на имущество, оплачивает ремонт и техническое обслуживание. Обычно арендодатель забирает актив по окончании срока аренды, если только компания не желает выплатить сбор в конце договорного периода, чтобы выкупить актив по остаточной стоимости и поставить его на свой баланс.

Арендное соглашение обычно бывает довольно дорогостоящим для арендатора, поскольку он оплачивает процентные издержки, прибыль, налоги, ремонт и снижение стоимости актива. Однако он и так должен был бы платить за все это, за исключением прибыли арендодателя и процентных издержек, если бы купил актив. Поэтому, это является привлекательным вариантом, особенно в отношении использования тех активов, которые имеют тенденцию быстро обесцениваться или изнашиваться, и которые в любом случае необходимо заменять в конце срока аренды.

' Стоимость аренды обычно высока, поскольку ряд переменных, включенных в ее расчет (например, окончательный платеж;, процент, остаточная стоимость актива и цена возврата), сильно затрудняют арендатору определение истинной стоимости того, что он получает. Поэтому, при использовании лизинга, как одного из вариантов финансирования, финансовый директор должен очень внимательно проанализировать отдельные статьи расходов, которые составляют общую сумму арендной платы, вероятно используя показатель чистой приведенной стоимости, чтобы убедиться, что общие затраты являются обоснованными (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»).

Некоторые поставщики делают пометку на своих счетах, что клиенту будет предоставлена скидка, если он оплатит счет в короткие сроки. Примером такого предложения является «2/10 N/ЗО», что означает: «оставьте себе 2% от цены, если вы заплатите в течение 10 дней, или оплатите всю сумму через 30 дней». Финансовый директор должен знать, как рассчитать экономию, которая будет получена от такого предложения. Основная формула следующая:

360

х-

Число дней, в течение которых можно использовать деньги, если не воспользоваться скидкой

Потерянная скидка

Долларовая выручка, которую можно использовать если не воспользоваться скидкой

Например, Columbia Rafting Company имеет возможность получить 1%-ную скидку по счету за новый надувной плот, если она сделает платеж через 10 дней. Счет выставлен на 12 000 долл. и обычно оплачивается через 30 дней. Расчет следующий:

$120 360

S11 880 20

1,01% х 18 = 18,2% (процентная ставка по предложенной скидке).

В этом примере ставка 18,2% по скидке за раннюю оплату, вероятно, сделает ее привлекательной для финансового директора. Однако следует учитывать наличие денег, прежде чем принимать такое предложение. Например, что делать, если нет свободных денежных средств или кредитная линия компании не может быть изменена для производства ранней оплаты? Даже если деньги есть, но существует риск нехватки наличности в ближайшее время, то финансовый директор все равно может оказаться не в состоянии принять такое предложение. Короче, независимо от того, насколько привлекательным может быть предложение, краткосрочная нехватка наличности может помешать воспользоваться скидкой за раннюю оплату.

Долг

Финансовый директор должен регулярно анализировать потребность в увеличении задолженности, как части общей стратегии финансирования, которая может включать другие формы привлечения средств, например, сокращение потребности в оборотном капитале или проведение размещения акций. При принятии решения о долге должны быть рассмотрены следующие факторы:

• Условия существующих займов. Юридическое соглашение об имеющемся кредите может лимитировать получение новых траншей до тех пор, пока текущий долг не будет выплачен, либо уменьшен до определенного уровня. Оговорки могут также ограничивать соотношение «долг/собственный капитал» (см. следующий пункт), что делает невозможным расширение долга без предварительного наращивания собственного капитала.

• Текущий уровень долга по отношению к собственному капиталу. Кредиторы будут с подозрением относиться к запросам о дополнительном транше, если нет уравновешивающей суммы собственного капитала. Компании с высоким соотношением «долг/собственный капитал», вероятно, посоветуют поискать добавочный капитал, прежде чем ей будет предоставлен дополнительный кредит.

• Сроки погашения долга. Старайтесь не брать новый долг с датой пога-

¹ шения, совпадающей с датой погашения старого долга. Таким образом,

будет меньше риска, что придется рефинансировать крупные суммы долга в одно и то же время.

• Деловой цикл. Некоторые виды бизнеса имеют естественные пики и спады доходов, что резко сокращает их способность погашать кредиты в периоды замедления. Такому типу бизнеса нужна более высокая доля собственного капитала, чтобы избежать риска дефолта по кредитам.

• Товарные циклы. Если производимые линейки продуктов морально стареют и стоят перед перспективой снятия с производства, компания может иметь низкую способность погашать займы, срок которых истекает после планируемой даты прекращения производства этой продукции.

® Перенесение чистого операционного убытка (ЧОУ) на будущие периоды. Если компания имеет крупный ЧОУ, который она может использовать для сокращения налогооблагаемого дохода, то она не будет иметь возможности сразу вычитать из налогооблагаемой базы процентные платежи, хотя при использовании долга молено все лее отлолсить использование ЧОУ на более поздние годы.³

• Потребность в резервном заимствовании. Финансовый директор всегда доллсен планировать возмоишость получения большего объема заемных средств по кредитной линии, чем фактически необходимо. Тем самым, можно легко справляться с непредвиденными потребностями в денежных средствах.

В реальности, финансовый директор будет чаще поставлен в тупик первыми двумя пунктами, чем всеми остальными. Если на балансе уже слишком

много долга или юридические положения имеющихся займов имеют ограничения, то в ближайшее время не будет возможности получить дополнительные кредиты. Остальные пункты являются по своей природе скорее рекомендательными, поскольку финансовый директор должен учитывать их, но в реальности молсет быть вынужден принять условия любой предложенной сделки, если привлечение заемных средств является важным приоритетом в краткосрочном плане.

Финансовый директор доллсен регулярно анализировать стоимость всех типов долга компании, чтобы увидеть, не является ли он слишком дорогим, и, следовательно, заслуживающим рефинансирования. Хотя это молсет казаться простым делом, есть несколько моментов, которые нулсно учитывать. Во-первых, компания молсет иметь очень тесные отношения с одним кредитором, который предоставил ей все кредиты. Если это так, то погашение самого дорогого займа в кредитном портфеле не возвысит благосклонные чувства этого валснейшего кредитора к компании. В рамках этого сценария молсет оказаться невозможным далее рефинансирование отдельного кредита в портфеле, поскольку кредитор провел перекрестный залог всех активов компании по различным кредитным договорам. Так как нет обеспечения для получения кредита от другого кредитора, компания молсет рефинансировать долг только путем перевода всего пакета займов на нового кредитора.

Другой момент состоит в том, что долг, который финансовый директор хочет заменить, имеет фиксированную процентную ставку, а самый недорогой замещающий долг имеет плавающую процентную ставку. Решение переключиться с ценной бумаги с фиксированной ставкой на условия, при которых ставка молсет существенно возрасти, должно быть предметом тщательного обсуждения. Финансовый директор может уменьшить риск быстрого повышения ставки посредством договоренности о елсегодном лимите на любое ее повышение в течение срока нового займа. Решение перейти на плавающую ставку часто вызвано предстоящей датой выплаты займа, при которой максимальное увеличение процентной ставки все лее не превысит фиксированную ставку по текущему займу к тому времени, когда заем доллсен быть выплачен. Например, The International Pickle Company имеет долгосрочный заем под 10% годовых. Финансовый директор рассчитывает погасить этот заем через пять лет. Мелсду тем, ему предложили 6%-ный заем с плавающей ставкой и лимитом елсегодного повышения ставки в 1,5%, который не будет действовать до конца калсдого года. Он подсчитывает, что, Даже если процентные ставки резко вырастут в течение следующих пяти лет, новый заем будет все лее менее дорогим, чем существующий, до конца четвертого года займа, и соглашается рефинансировать долг.

Конвертируемая ценная бумага это облигация, которая может быть обменена на обыкновенные акции. Цена обыкновенных акций, по которой облигация может быть конвертирована, основана на коэффициенте конвертации, который представляет собой показатель числа акций, которые можно купить за каждую облигацию. Например, если облигация номиналом в 1000 долл. имеет коэффициент конвертации 10, то ее можно конвертировать в 10 обыкновенных акций, что означает цену акции в 100 долл. Однако это не значит, что держатель облигации немедленно обменяет ее на акции — это случится лишь тогда, когда рыночная цена акции будет равна или превысит величину, предполагаемую коэффициентом конвертации. Если рыночная цена обыкновенных акций превысит цену, предполагаемую коэффициентом конвертации, то цена облигации тоже возрастет, поскольку ее стоимость, основанная на ее конвертируемости, теперь больше, чем ее цена, основанная на потоке будущих процентных платежей от компании в качестве платы за облигацию.

Конвертируемая ценная бумага заслуживает большого внимания со стороны финансового директора, если компания не хочет выплачивать основной долг по облигации. Это особенно типично для ситуации быстрого роста, где все деньги будут задействованы в обозримом будущем. Кроме того, посред-ством конвертации долга в капитал компания может улучшить свой коэффициент «долг/ собственный капитал», что улучшит отношения с кредиторами, и при этом устранит необходимость выплаты процентов по облигациям, которых больше не существует. Далее, финансовый директор может сделать предложение долга более привлекательным для инвесторов, предоставив им некоторый потенциал повышения, если обыкновенные акции впоследствии вырастут в цене, что должно привести к снижению процентной ставки по долгу. Это особенно важно, если рыночные условия будут в остальных отношениях предполагать высокую процентную ставку. Наконец, компания может превратить группу существующих держателей долга в группу акционеров, что означает, что она будет иметь (предположительно) дружественную и долгосрочную группу инвесторов, которые теперь владеют ее акциями. Негативными сторонами такого подхода является то, что возросшее количество акций уменьшит показатель «прибыль на акцию», и то, что контроль будет распределен на большую группу инвесторов, а это может ослабить позицию мажоритарного владельца.

Долг почти всегда является менее дорогим источником финансирования, чем собственный капитал, поскольку инвесторы ожидают существенной прибыли нп своп инвестиции, тогда как процентные издержки долга вычитаются из налогооблагаемой базы, делая долг менее дорогостоящим. Более того, в периоды инфляции компания погашает свой долг менее дорогими долларами, что делает его даже еще более дешевым источником финансирования. Однако существует несколько других вопросов, которые необходимо рассмотреть, решая, что использовать в качестве следующего источника финансирования — долг или капитал.

Первая проблема состоит в том, что команда старших менеджеров или владельцы компании могут чувствовать себя неуютно с перспективой привлечения дополнительного долга, независимо от того, насколько он доступен или дешев. Чаще всего это происходит в частных компаниях со стареющими собственниками, которые больше всего озабочены сохранением своего долгосрочного источника дохода. Это менее типично для предпринимателей, готовых рисковать, или для публичных компаний, где финансовому директору позволено уравновешивать риск дефолта по долгу и сокращение издержек в результате большего использования долга, чем капитала.

Даже если владельцы и управляющие хотят привлечь больше долга, кредиторы могут не захотеть этого делать. Данная проблема возникает, когда компания имеет плохой или очень непостоянный поток денежных поступлений, большой финансовый рычаг или прецеденты невыплаты своих долгов, либо нарушения условий кредитных соглашений. Б таком случае компании, вероятно, придется прибегнуть к размещению акций, причем с использованием стимулирующих условий (см. следующий параграф).

Даже если кредиторы готовы и хотят предоставить больше кредитов, может оказаться, что на балансе не осталось обеспечения для снижения уровня их озабоченности относительно риска, связанного с возвратом долга. В таком случае компания может быть вынуждена согласиться на высокую процентную ставку, более раннее погашение, очень ограничительные оговорки или позволить кредитору иметь право младшего требования на любые активы компании. Если эти варианты не убеждают кредитора, тогда компании опять же придется переориентироваться на размещение акций.

Из вышеприведенного очевидно, что долг обычно является предпочтительным источником финансирования и финансовый директор может всерьез рассматривать привлечение капитала только тогда, когда увеличение долга либо нереально, либо поставит компанию под значительный риск дефолта по ее заимствованиям.

Финансовый директор может рекомендовать выпуск двух типов долевых инструментов — обыкновенных или привилегированных акций. Условия выпуска обыкновенных акций, как правило, записаны в уставе и отражают конкретные требования того штата, где зарегистрирована компания. Финансовый директор обычно рекомендует размещение обыкновенных акций только при наличии нескольких обстоятельств. Во-первых, существующие акционеры компании не должны беспокоиться о разводнении их долей в результате нового выпуска (если только новые акции не продаются им, и в таком случае изменение долей собственности произойдет только среди существующих акционеров). Это крупная проблема в случаях, когда основная часть акций компании находится в собственности небольшого числа физических лиц.

Вторым обстоятельством является то, что кредиторы компании начинают выражать недовольство высоким уровнем долга и хотят уравновесить его дополнительным капиталом. Такое давление может также исходить от совета директоров, который, скорее всего, не захочет терпеть риск дефолта, если имеются крупные заимствования.

Финансовый директор обычно рекомендует выпуск обыкновенных акций только тогда, когда все остальные источники менее дорогого финансирования были исчерпаны, поскольку акционеры обычно имеют гораздо более высокие ожидания в отношении рентабельности инвестиций, чем поставщики других финансовых ресурсов.

Альтернативой предложению обыкновенных акций являются привилегированные акции. Этот долевой инструмент имеет множество оттенков, включая фиксированную или переменную процентную ставку, которая молсет быть кумулятивной или нет, иметь возмолсность конвертации в обыкновенные акции, способность быть отозванными компанией в любое время или через фиксированные интервалы — диапазон возмолсных свойств является бесконечным. Конкретные условия выпуска привилегированных акций доллсиы быть подогнаны под предполагаемые потребности пула потенциальных инвесторов. Например, если акции компании исторически были очень волатиль-ны, инвесторы могут захотеть иметь возмолсность конвертировать их в обыкновенные акции для того, чтобы воспользоваться преимуществом воз-молсного роста цены акций в какой-то момент в будущем.

Щедрые условия могут быть также добавлены выпускаемым привилегированным акциям для того, чтобы обеспечить инвесторам принятие выпуска по приемлемой цене. Например, его условия могут утверждать, что в случае продалси компании владельцы привилегированных акций получат назад 100% своих инвестиций, прелсде чем владельцы обыкновенных акций получат что-либо. Для того, чтобы защитить их права в этом отношении, владельцы привилегированных акций могут также получить право решающего голоса по любым предлагаемым слияниям, поглощениям или продалсам значительной части активов. Эти дополнительные условия могут казаться щедрыми, но они обеспечивают высокую цену за акции. Тем временем, обход необходимости в каком-либо обеспечении улучшает соотношение «долг/собственный капитал» до уровня, при котором кредиторы, возмолсно, будут готовы предоставить дополнительный кредит.

Например, финансовый директор Xtreme Running Shoe Company пытается привлечь дополнительное долговое финансирование, но кредиторы компании озабочены соотношением «долг/собственный капитал» и настаивают на вливании добавочного капитала перед предоставлением каких-либо новых займов. К несчастью, рынок является «медвежьим», и оценка компании опустилась ниже нормальной, поэтому любая продажа обыкновенных акций привела бы к чрезмерному разводнению долей существующих акционеров относительно суммы привлеченного капитала. Исходя из этого, финансовый директор предлагает выпустить особый класс привилегированных акций, имеющих годовой дивиденд, превышающий рыночную процентную ставку, а также гарантию конвертации по выбору инвестора в обыкновенные акции по выгодному курсу через пять лет. Таким образом, потенциальные инвесторы будут готовы больше заплатить за акции, дающие им краткосрочный дивидендный доход и потенциальную долю в капитале в среднесрочной перспективе.

Финансовый директор играет важную роль в том, чтобы убедить совет директоров выплатить дивиденды и согласиться с суммой выплат на одну акцию. Решение о выплате дивидендов требует учета многих факторов. Во-первых, нужно учитывать, что инвесторы предпочитают видеть постоянный и наденсный поток дивидендов. Таким образом, благонамеренная вначале выплата дивидендов может вызвать звонки от инвесторов, которые ожидают того же в будущем. В этом случае совет директоров может посчитать своим долгом продолжать выплаты, даже если эти деньги нужны компании для других целей.

Другой проблемой является воздействие кредитных ограничений на дивиденды. Многие кредиторы не разрешают выплат вообще никаких дивидендов по условиям кредитных договоров, или, по крайней мере, повышения предыдущего уровня дивидендов. Их аргументация очевидна, поскольку в противном случае компания могла бы взять кредит и выплатить его своим акционерам, оставив меньше активов, на которые кредитор мог бы претендовать в случае банкротства. Таким образом, кредитные условия оказывают большое влияние на решение о выплате дивидендов и обычно препятствуют выплате, когда груз долгов компании настолько тяжел, что кредиторы в любом случае начали бы ограничивать дивиденды.

Ключевой проблемой являются денежные поступления. Если компания имеет крайне нестабильный денежный поток, который может колебаться от дефицита наличности в одни месяцы до крупных поступлений в другие, или она привязана к крупному краткосрочному проекту, то потенциально долгосрочное обязательство, типа дивидендов, является плохой идеей. Хотя молсет казаться, что будет достаточно денег в наличии, чтобы произвести выплаты, эти деньги могут потребоваться компании на краткосрочные нужды.

С точки зрения налогообложения дивиденды не являются вычитаемыми затратами, в противоположность процентным платежам по долгу. Это делает капитал более дорогой формой финансирования, чем долг, на величину добавочной налоговой ставки компании.

Фактором, благоприятствующим выплате дивидендов, является то, что Налоговая служба наказывает компании за накопление чрезмерной суммы доходов. Налоговая служба считает, что сумма аккумулированных доходов до 150 ООО долл. является достаточной для рабочих нужд компаний в сфере услуг, таких как бухгалтерские, проектные, архитектурные и консалтинговые фирмы, а накопления до 250 ООО долл. — для большинства других видов деятельности. Компания молсет утверлсдать, что ей нулсна значительно большая сумма аккумулированных доходов, если она может доказать, что у нее есть конкретные, утвержденные и выполнимые планы, которые потребуют использования средств внутри компании. Другим убедительным аргументом является то, что компания нулсдается в значительной сумме накопленных доходов для выкупа акций компании, которые находятся в собственности недавно умершего акционера. Если эти условия не очевидны, Налоговая слулсба объявит накопленные доходы подлежащими обложению по ставке 39,6%.⁴ Суровость данного налога призвана поощрять компании регулярно выплачивать дивиденды своим акционерам, чтобы Налоговая слулсба могла облагать налогом эту форму дохода акционеров.

Возмолсно, главной причиной отказа от выплаты дивидендов является ситуация быстрого роста, когда компания должна направлять все имеющиеся средства в оборотный капитал, чтобы поддерживать темп роста продалс по новым клиентским заказам. В таких случаях быстро возрастающая стоимость фирмы будет отражаться в возросшей цене акций, что с избытком компенсирует инвесторам любые потерянные дивиденды. Наоборот, если компания имеет минимальные перспективы роста, лучшим использованием средств, возмолсно, является возврат их инвесторам в форме дивидендов.

Альтернативой выплате дивидендов является выкуп акций у инвесторов. Соглашаясь на такой выкуп, инвесторы, вероятно, будут требовать (в зависимости от их обстоятельств) долгосрочного прироста капитала в результате сделки, который облагается налогом по более низкой ставке, чем дивидендный доход. Такой подход особенно хорош для ситуаций, когда компания получила временный рост денежных поступлений, но не обязательно имеет перспективы будущих поступлений аналогичного размера, и поэтому не хочет порождать ожиданий инвесторов в отношении длинной серии дивидендных выплат.

Примером того, как молено использовать эту концепцию, является Breakout Software Company, производитель тюремных баз данных, который имеет два компонента в своем бизнесе: долгосрочную подписку на базы данных и консультирование по программному обеспечению. Часть бизнеса, связанная с базами данных, создает стабильный поток денежных поступлений, который можно прогнозировать с высокой надежностью на несколько лет вперед. Однако консультационный бизнес привязан к краткосрочным контрактам и поэтому дает весьма непостоянные денежные поступления. Исходя из этого, финансовый директор рекомендует дивиденд, основанный на проценте от денежных поступлений за подписку, и при этом рекомендует выкуп акций, основанный на краткосрочных денежных поступлениях от консультационного бизнеса. Такой двойной подход увязывает приемлемую дивидендную политику с характером денежных потоков фирмы.

Ключевым решением для финансового директора является рекомендовать или нет увеличение постоянных затрат. Речь идет о дополнительных постоянных затратах, например, создании новой статьи накладных расходов, которая будет постоянно увеличивать базу себестоимости компании. Добавление таких затрат может оказаться необходимым, если имеющийся персонал просто не в состоянии удовлетворить потребности существующих уровней продаж и производства, и ему требуется помощь. Тем не менее, финансовый директор должен рассмотреть это решение с точки зрения его влияния на прибыльность. Одним из наилучших способов сделать это является анализ окупаемости дополнительных постоянных затрат, который представлен в главе 11 «Другие вопросы финансового анализа». Этот анализ часто показывает, что прибыль достигает максимального уровня как раз перед приростом постоянных затрат, поскольку он может потребовать значительных дополнительных продаж, компенсирующих такое наращивание.

Существует несколько ключевых факторов, которые финансовому директору необходимо учесть, продумывая это решение. Одним из них является объем продаж, при котором прибыль будет соответствовать тому уровню, на котором она находилась непосредственно перед увеличением постоянных затрат. Например, типография переживает бешеный рост продаж, и финансовый директор решает инвестировать в новый пресс, чтобы удовлетворить спрос. Пресс взят в аренду и стоит 250 ООО долл. в год. Валовая прибыль составляет 30%, поэтому цех должен обеспечить дополнительные продажи в объеме 833 333 долл. в год только для того, чтобы покрыть прирост постоянных затрат, представленный новым прессом.

Другой фактор вытекает из предыдущего пункта и состоит в том, чтобы определить максимальный уровень продаж, который позволит поддержать оборудование в наилучшем состоянии. Продолжим последний пример: если Другие подразделения типографии могут поддержать прирост продаж только на 500 ООО долл. без увеличения своих постоянных затрат, то невозможно достичь уровня продаж в 833 333 долл., необходимого для выплат за полиграфический пресс.

Тем не менее, еще одним фактором, который нужно рассмотреть, является стабильность новых продаж, необходимых для покрытия прироста постоянных затрат. Продолжим пример: финансовому директору следует отклонить вариант аренды пресса, если дополнительные продажи, поддерживающие это решение, относятся к краткосрочной сделке с фиксированной датой завершения или имеют неопределенное будущее, не подкрепленное долгосрочным заказом на покупку. Трезвый взгляд на рынок, обслуживаемый компанией, уровень конкуренции, потенциальные ценовые войны и другие аналогичные факторы — все это следует тщательно проанализировать, прежде чем принимать решение об увеличении постоянных затрат.

Представленные выше примеры относятся к решениям о крупном приросте постоянных затрат. Однако большинство приращений являются значительно более скромными с небольшими дополнительными суммами, оказывающими минимальное добавочное давление на финансовые результаты. Тем не менее, эти довески постепенно съедают прибыль с течением времени. Чтобы получить контроль над ними, финансовый директор должен иметь продуманный механизм одобрения любого увеличения постоянных затрат, произошедших вне стандартного бюджетного процесса. В отношении расходов, включенных в бюджет, финансовый директор имеет больше времени, чтобы проанализировать, зачем нужно данное увеличение, как повышение эффективности помогло бы избежать этих расходов, не лучше ли привлечь внешних исполнителей, чем самим нести дополнительные расходы, и т. д. Решение об увеличении постоянных затрат является одним из важнейших для компании в плане текущей производственной деятельности и поэтому заслуживает значительной доли рабочего времени финансового директора.

Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директору следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся изменения численности рабочей силы. Это является особой проблемой в тех областях, где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или платит обременительные штатные налоги для борьбы с безработицей. Некоторыми из ключевых факторов, которые необходимо учитывать, являются:

• Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона к сезону, то это ключевой индикатор в пользу использования времен-

ной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения только небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники заранее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуемой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти. В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производственных мощностей, уравновешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж. Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых служащих.

• Уровень текучести кадров. Возмолсно, не придется делать выбор в пользу использования временных работников или постоянного штата, если постоянный персонал очень часто обновляется. Это обычная проблема для малоквалифицированных, монотонных видов деятельности, типа производственных специальностей низкого разряда в цехе.

• Соглашения с профсоюзами. Рабочая сила, представленная профсоюзом, может резко ограничить способность компании увольнять штатных работников. Это подталкивает финансового директора к тому, чтобы рекомендовать более широкое использование временных работников для краткосрочных нужд, а не взваливать на себя риск найма дополнительного персонала с членством в профсоюзе, от которого потом будет трудно избавиться. Профсоюз может предложить предоставить его членам высокооплачиваемые сверхурочные вместо привлечения временных работников, и таким образом повысить общий уровень их оплаты. Однако, когда служащие работают слишком много часов, это сказывается на качестве, что может стать причиной сокращения доходов.

• Отчисления в фонд занятости (Unemployment taxes). Если компания постоянно нанимает и увольняет персонал, поскольку сталкивается с быстрыми изменениями в количестве необходимого персонала, она будет иметь возрастающие ставки штатного налога на безработицу. Бюро по трудоустройству штатов ежегодно отслеживают сумму пособий по безработице, выплаченных бывшим работникам компании, и изменяют ставку налога на следующий год, чтобы заставить компанию оплатить счет за эти выплаты. Если компания создает большую группу бывших служащих, получающих пособия по безработице, она подставляет себя под потенциальный рост на несколько процентов налогов на фонд оплаты труда.⁵

• Уровень производственной квалификации. Агентства по временному трудоустройству обычно специализировались на предоставлении компаниям неквалифицированной рабочей силы. Однако теперь эти агентства предлагают команды очень опытных, технически грамотных специалистов, которые могут занять почти любую должность. Тем не менее, стратегически важные должности должны оставаться штатными и обеспечиваться надлежащим социальным пакетом на том основании, что компания хочет как можно дольше удерживать людей, занимающих эти должности. В этом случае проблема затрат является второстепенной по отношению к удержанию кадров.

® Условия соглашений с агентствами по временному трудоустройству. Агентство по временному трудоустройству устанавливает значительные ставки почасовой комиссии, которую оно взимает с компании за использование предоставленных ей работников. Этот гонорар покрывает не только прибыль агентства, но также издержки рекрутинга, налоги на оплату труда и льготы (если имеются), которые оно может предлагать временным работникам. Компания, использующая рекрутинговое агентство обычно должна подписать с ним контракт, соглашаясь не нанимать кого-либо из его временных работников без выплаты гонорара за поиск, либо нанимать его только по прошествии определенного срока (в течение которого агентство заработает немалую прибыль). Такая схема часто подталкивает финансового директора к рекомендации организовать свое агентство по временному трудоустройству в рамках компании, либо использовать агентства по временному трудоустройству только для очень ограниченного круга потребностей.

Например, финансовый директор SecureTech Consulting Company стоит перед выбором: привлечь временных работников для проекта консультирования правительственной системы безопасности или нанять персонал непосредственно. Компания имеет давнюю традицию не увольнять работников, поэтому финансовый директор хочет быть уверен в том, что эти люди будут нужны и после выполнения нынешнего правительственного контракта. Соответственно, он выясняет у вице-президента по развитию бизнеса, молсет ли этот правительственный контракт быть расширен за пределы его нынешнего срока в один год. Ответом является информация о том, что правительство даст твердую гарантию продолжения финансирования после того, как проанализирует качество работы SecureTech в первые три месяца контракта. Основываясь на этом, он предпочитает нанять персонал через агентство временных услуг по информационным технологиям на первые три месяца контракта и затем заплатить небольшой гонорар за рекрутинг, чтобы нанять их постоянно, если контракт будет продлен. Если контракт ие будет продлен, то он будет сохранять их временный статус и расстанется с ними после окончания контракта.

Другой пример. Финансовый директор Stereo Devices Company должен дать заявку относительно найма установщиков стереосистем на важный период отпусков. Хороший мастер стереосистем, имеющий достаточный опыт работы с клиентами, считается ключевым работником, которого нужно удерживать, но в менее активное время года компания может позволить себе сохранять только половину штата мастеров. Основным критерием является качество выполняемой установщиками для клиентов работы, которое, как показывают факты, было более низким, когда использовался персонал, нанятый на короткое время. Соответственно, финансовый директор рекомендует утвердить значительное увеличение оплаты сверхурочных часов, которые опытные мастера отработают в летний период, и нанять лишь минимальное число работников, которые будут помогать опытным установщикам.

В обоих примерах денелшые параметры были не единственными основаниями принятых решений. Напротив, консультационная фирма хотела не нарушать старой традиции компании избегать увольнений, а компания установки стереосистем стремилась к наилучшему обслуживанию клиентов. Имелись менее дорогие альтернативы, но оба финансовых директора решили, что ключевые ценности компании стоят на первом месте.

Время от времени компания будет рассматривать возможность продажи каких-то частей бизнеса в силу многих причин. Например, финансовый директор молсет чувствовать, что компания будет иметь большую стоимость для инвесторов, если ее разделить на части, хотя это трудно доказать. Другой причиной является то, что команда управляющих испытывает трудности при распределении средств между различными частями бизнеса или то, что одно из направлений бизнеса использует большую часть капитала, по существу оставляя другие на так называемом «голодном пайке». Те же аргументы могут относиться к рабочему времени менеджеров, которое может быть необоснованно сконцентрировано на решении проблем одного подразделения. В этом случае команда управляющих молсет склоняться к мнению, что управление меньшей по размеру фирмой станет облегчением для них и лучшим вариантом для компании в целом. Продажа молсет также выглядеть привлекательной, если команда управляющих решает повести компанию в другом стратегическом направлении, что также потребует продалсн всех направлений бизнеса, которые рассматриваются как не связанные с новой сферой деятельности. В некоторых случаях правительство молсет далее заставить компанию пойти на разделение вследствие антимонопольного законодательства. Какой бы ни была первоначально выдвинутая причина, финансовый директор доллсен изучить этот вопрос, сконцентрировав внимание на реальной ценности рассматриваемого участка бизнеса для компании, и на том, какого рода усилия или средства потребовались бы для того, чтобы иметь выгоды от этого участка в компании, и что произойдет с конкурентоспособностью компании, если он будет продан. Анализируя эти вопросы, финансовый директор должен суметь прийти к определенному заключению относительно наилучшего варианта действий.

Если финансового директора просят оценить размер и структуру продаваемого актива, то надо принять во внимание несколько факторов. Во-первых, имеется ли четко обозначенная бизнес-единица, которую можно отделить от компании? Например, отдельные производственные мощности вместе с персоналом должны определяться, как относящиеся к продаваемому сегменту бизнеса. Во-вторых, участок бизнеса должен прибыльно работать сам по себе, а это означает, что он имеет определенный рынок, необходимую инфраструктуру для этого рынка и, таким образом, способен успешно конкурировать на нем.

Если эти условия выполняются, то финансовый директор может рассмотреть тип предполагаемого структурирования продажи. Например, участок бизнеса может быть отделен (spin-off) в пользу существующих акционеров. Это великолепный метод с точки зрения акционеров, которые избегают обложения подоходным налогом, получив надлежащим образом акции нового юридического лица. Отделение также позволяет менеджменту избежать трений с покупателем, вместо этого выдвигая свои собственные условия продажи. Разновидностью отделения является «вырезание» (carve-out), когда компания делает акции нового юридического лица доступными посредством первичного публичного размещения, а не в результате распределения акционерам. Еще одним вариантом является продажа менеджменту этого участка бизнеса, что обычно ведет к структурированию сделки в виде выкупа с внешним финансированием или «рычагом» (leverage buyout), предполагающего немного капитала и большие объемы долга. Наконец, отделение может быть осуществлено посредством продажи другой компании, хотя этот подход может включать бремя переговоров, гонорары юристам, непредвиденные расходы и более низкую цену, чем та, которой молено достичь другими путями.

Сквозная калькуляция (throughput costing) требует понимания некоторой новой бухгалтерской терминологии. Термин сквозная (throughput) относится к доле стоимости, оставшейся после того, как цена товара уменьшена на сумму его полностью переменных издержек. Это не попытка установить долю накладных расходов, приходящихся на данный товар, или долю приходящихся на него полупеременных издержек (semivariable costs). В результате сумма сквозных издержек для большинства товаров весьма велика. Полностью неременные издержки (totally variable costs) — это издержки, которые будут иметь место только при создании продукта. Во многих случаях это означает, что только использованные материалы рассматриваются как полностью переменные издержки. Прямые затраты труда не являются полностью переменными издержками, если только работникам не платят исключительно за изготовление данной продукции. Ограничитель производительности (capacity constraint) — это ресурс в компании, который ограничивает ее общий выпуск. Например, это может быть машина, которая может произвести только определенное количество ключевого компонента в данный отрезок времени, что препятствует расширению общего объема продаж за пределы максимальной производительности этой машины. Операционные расходы (operating expenses) — это общая сумма всех расходов компании, за исключением полностью переменных издержек:

Основная цель сквозной калькуляции — провести через ограничитель производительности как можно больше сквозных долларов, только и всего. Это делается, во-первых, путем определения суммы сквозных долларов в минуту по каждому рабочему месту, продукция которого по плану проходит через ограничитель производительности, и затем изменения производственных приоритетов таким образом, чтобы продукция с максимальной величиной сквозных долларов в минуту производилась первой. Система основана на предположении, что только определенная сумма продукции может быть пропущена через технологически узкое место, поэтому продукция, которая дает наибольшую норму прибыли, должна идти первой в списке производственных приоритетов, чтобы обеспечить максимизацию прибыли. Эта концепция очень наглядно продемонстрирована в примере, представленном в табл. 2.2.

В этом примере мы имеем четыре вида продукции, которую компания может продать. Каждый требует определенного машинного времени ограничителя производительности компании, каковым является процесс производства электрической платы (ППЭП). Первое изделие — 19-дюймовый цветной телевизор, которому нужно 10 минут времени ППЭП. Телевизор продается за 150 долл. и включает прямые материалы на 68,90 долл., что дает сквозные 81,10 долл. Затем мы делим сквозные 81,10 долл. на 10 минут производственного времени ограничителя производительности в расчете на единицу и получаем сквозные доллары в минуту в сумме 8,11 долл., показанные во второй колонке табл. 2.2. Затем мы рассчитываем сквозные доллары в минуту для трех других изделий и ранжируем их в порядке убывания. На первом месте в списке оказался 19-дюймовый телевизор. Затем мы умножаем спрос в единицах на каждое изделие на время, необходимое для пропуска его через ограничитель производительности. Нас интересует не общее время производства каждого изделия, а только время, необходимое для пропуска на проблемном этапе. Затем мы определяем общее время, когда может работать ограничитель производительности, которое в нашем примере составляет 62 200 минут, что показано жирным шрифтом в заголовке таблицы. Далее мы помещаем общее число минут, необходимых для производства каждого изделия, в пятую колонку, которая также показывает, что у нас не будет в наличии достаточно времени ограничителя производительности, чтобы выполнить всю работу для телевизора с высоким разрешением, который имел в списке самый низкий приоритет. Умножая сквозные доллары в минуту на число минут калсдого изделия, а затем умножая результат на общее количество произведенных изделий, мы получаем общую сумму сквозных долларов для всего производственного процесса в этот период, составляющую 405 360 долл. Однако это еще не все. Нам необходимо вычесть из общей суммы сквозных долларов сумму всех операционных расходов по этому производству. После такого вычитания мы обнаруживаем, что добились прибыли 7,5% и рентабельности инвестиций 6,1%. Это базовая модель сквозной калькуляции.

Пока это выглядит как обычный анализ того, сколько денег компания может заработать на производстве определенного набора продукции. Однако здесь можно найти больше, чем представляется на первый взгляд. Это нагляд-

но демонстрирует еще один пример. Предположим, на сцене появляется финансовый директор, который проводит тщательную сквозную калькуляцию всех четырех изделий из предыдущего примера и определяет, что после того как все накладные расходы (overhead costs) надлежащим образом распределены, телевизор с высоким разрешением фактически имеет самую высокую норму прибыли, а 19-дюймовый телевизор — самую низкую. Относительное положение двух других изделий не меняется. Результаты сквозной калькуляции, проведенной финансовым директором, представлены в табл. 2.3.

Согласно сценарию калькуляции себестоимости, нам фактически следует производить как молено больше телевизоров с высокой разрешающей способностью. Чтобы проверить эту теорию, повторим анализ сквозной калькуляции, представленный в табл. 2.2. Но теперь поставим телевизор с высоким разрешением во главу списка и произведем все 3800 заказанных единиц, а 19-дюймовый телевизор опустится в самый низ списка, и будет произведено лишь столько изделий, сколько будет возмолсно после того, как изготовлены все другие изделия. Все остальные переменные оставим неизменными. Этот анализ показан в табл. 2.4.

Согласно этому анализу, основанному на самых лучших принципах распределения затрат, там, где мы заботливо использовали калькуляцию по видам деятельности, чтобы обеспечить точное соответствие накладных расходов фактическим работам, мы изменили набор продуктов и получили чистое стикение прибыли на 53 360 долл.! Как такое возможно?

Причинами этого являются три основные проблемы традиционной методологии калькуляции себестоимости, каждая из которых может быть исправлена с помощью сквозной калькуляции. Первая проблема заключается в том, что, по существу, невозмолено распределить накладные расходы по видам продукции и полагать, что полученные данные можно осмысленно использовать для принятия каких-либо решений об изменении производственных пропорций. Сделать так значило бы допустить ошибочное предположение, что накладные расходы изменяются в прямой зависимости

от каждой единицы продукции, которая произведена или продана. В действительности, единственными затратами, которые изменяются вместе с продуктом, являются затраты на материалы, использованные для его производства. Это все. Далее прямые затраты труда не являются столь уж прямыми. Во многих ли компаниях можно наблюдать ситуацию, где персонал немедленно уходит домой, когда сделано последнее изделие? В такие периоды работники заняты в различных проектах, чтобы постоянно иметь квалифицированные кадры и на следующий рабочий день. Существует даже еще более слабая связь между машинными издержками и продуктами. Будет ли компания немедленно продавать станок, если через него проходит последняя единица данной продукции? Конечно, нет. Станок будет оставаться в цехе и накапливать амортизацию и расходы на текущий ремонт, пока не появится какая-то другая работа, для которой он потребуется. Короче, почти все затраты любой компании могут быть объединены в общую категорию, называемую «операционными расходами»», или какую-то аналогичную категорию. Это просто издержки, которые компания несет для поддержания

данного уровня производства, а не группа отдельных затрат, тесно связанных с конкретными изделиями. Причина, по которой эта концепция имеет столь большое влияние в примере 2.4, состоит в предположении, что телевизор с высоким разрешением дает гораздо более высокую прибыль, чем 19-дгой-мовый телевизор, если исходить из распределенных затрат. Однако с точки зрения производственных процессов, использованных в данном примере, общая сумма накладных расходов, распределенных на эти два изделия, будет оставаться обоснованной тратой независимо от того, производится ли вообще одно из этих изделий. Следовательно, ошибочно использовать накладные расходы как фактор при определении сквозной калькуляции продукта, независимо от того, что могут гласить традиционные принципы калькуляции себестоимости.

Второй крупной проблемой традиционной калькуляции себестоимости является то, что она полностью игнорирует концепцию ограниченной производственной мощности. Вместо этого основная цель анализа затрат — определить, какие продукты имеют самую высокую валовую норму прибыли и какие имеют самую низкую. Эта информация затем используется для достижения двух целей — продаж! множества высокорентабельных продуктов и либо демпинга, либо улучшения показателей низкорентабельных продуктов. К сожалению, реальность такова, что в налнчии имеются ограниченные производственные мощности, поэтому приходится подбирать оптимальный набор клиентских заказов, имеющихся в данный момент, причем только некоторые из них можно провести через ограничитель производительности — и, возможно, ни один из них не окажется продуктом с самой высокой нормой прибыли, который компания в состоянии производить. Поэтому простое разделение продуктов на «хорошие» и «плохие» на ежедневной основе не имеет смысла. Реальный мир заставляет подбирать набор возможных товарных продаж, требующий постоянной переоценки пропорций заказов на различные продукты и их объемы относительно друг друга. Игнорирование ограничителя производительности в табл. 2.4 вело бы к намного более высокой прибыли в 177 360 долл. (предполагая, что произведены все изделия в полном объеме), но ограничитель производительности, конечно же, делал это невозможным.

Последняя проблема, которая, несомненно, является самым крупным изъяном традиционной калькуляции себестоимости, состоит в игнорировании того факта, что компания представляет собой одну большую интерактивную систему. Вместо этого традиционная калькуляция пытается достичь множества локальных улучшений эффективности. Недостаток, который мы только что видели в табл. 2.4, состоит в том, что финансовый директор провел полное распределение затрат по каждому продукту в отдельности, не понимая, что каждый из этих продуктов в значительной степени использует многие накладные расходы вместе с другими. Любая система распределения будет иметь результатом локально оптимизированные уровни рентабельности для индивидуальных продуктов, но она не учитывает того факта, что совокупные накладные расходы в действительности обслуживают производственные мощности компании в целом, а не по отдельным продуктам. Например, затраты на зарплату разработчика плана производства могут быть списаны на продукт в соответствии со временем планирования, необходимым для того, чтобы включить его в производственный план. Но «принадлежат» ли эти добавленные затраты данному продукту в действительности? Если бы продукт не производился вообще, то планировщик все равно был бы на месте и получал зарплату, поэтому очевидно, что для целей сквозной модели нет смысла распределять такие накладные расходы по продуктам. Это означает, что поскольку столь многие затраты невозможно расписать по продуктам, обоснованным является отнесение на конкретные продукты только полностью переменных издержек; все другие затраты должны оплачиваться из общего выпуска всех произведенных продуктов, так как накладные расходы относятся ко всем ним. Короче, нам следует смотреть не на индивидуальные уровни рентабельности продуктов, а скорее на то, как пропускная способность всех возможных товарных продаж, взятых вместе, может быть использована для покрытия всей совокупности накладных расходов.

Мы только что видели, как традиционная методология калькуляции себестоимости делает множество ошибок, применяя распределение накладных расходов по продуктам для принятия решений об изменении структуры производства и при этом игнорируя роль ограничителя производительности и не рассматривая весь набор продуктов и соответствующих операционных расходов в качестве единой системы, для которой следует анализировать различные комбинации продуктов, чтобы определить максимально возможный уровень рентабельности. Однако мы все еще работаем со сквозной калькуляцией на абстрактном уровне. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, поясняющих представленные концепции.

Менеджер по продажам электронной компании из нашего предыдущего примера спешит в центральный офис, окрыленный встречей с крупнейшим клиентом компании Electro-Geek Stores (EGS). Он только что договорился о сделке, которая снижает цену 100-ваттной стереосистемы на 20%, но зато гарантирует удвоение объема заказов EGS на это изделие на следующий год. Менеджер по продажам признает, что компании, возможно, придется воздержаться от производства некоторых других продуктов, но это не проблема— компания непременно заработает больше денег на дополнительном объеме. Чтобы проверить это предположение, финансовый директор открьг-вает сквозную модель на своем компьютере, переставляет стереосистему на вершину списка приоритетов, делает поправку на более низкую цену и получает результаты, показанные в табл. 2.5.

Короче говоря, менеджер по продажам только что ввел компанию в заблуждение. Снижение цены стереосистемы на 20% съело большую часть сквозных долларов изделия, и при этом было использовано столько времени ограничителя производительности, что осталось мало возможностей для производства каких-либо других изделии, которые могли бы создать достаточное количество сквозных долларов, чтобы спасти компанию. Этот пример ясно показывает, что следует тщательно анализировать влияние ограничителя производительности при дискуссиях о том, соглашаться ли на сделку с большим объемом продаж. Это особенно опасная область для игнорирования сквозной калькуляции, ибо действительно крупномасштабная сделка может поглотить все время ограничителя производительности, лишая компанию всякой возможности производства других продуктов и, таким образом, устраняя всякую возможность предложения широкого набора продуктов на разных рынках.

Менеджеры по производству и учету затрат проанализировали ряд производственных участков и обнаружили, что молено ускорить работу оборудования по установке элементов электрической платы. Этот производственный участок является следующим на линии после операций ограничителя производительности. Они могли удвоить скорость оборудования по установке элементов, если компания готова инвестировать 28 500 долл. Чтобы посмотреть, насколько хороша эта идея, мы опять обратимся к сквозной модели. Результаты показаны в табл. 2.6.

Единственным изменением в ситуации, которое произошло в результате дополнительного инвестирования, является то, что рентабельность инвестиций компании снизилась на 0,4%. Причина состоит в том, что любое капиталовложение с целью улучшить любую операцию за пределами ограничителя производительности является пустой тратой денег. Единственное, чего добивается компания, делая такое капиталовложение, это повышение эффективности one-

рации, которая все равно будет зависеть от скорости ограничителя производительности. В действительности положение даже еще хуже, поскольку любая недавно усовершенствованная вспомогательная операция теперь будет иметь более высокую эффективность, и поэтому будет произведено деталей в еще больших количествах. Весь прирост превратится в незавершенное производство и будет скапливаться где-то перед технологически узким местом, что увеличивает объем инвестиций компании в незавершенное производство. Таким образом, капиталовложение в операцию, не являющуюся технологически узким местом, может фактически ухудшить общие финансовые результаты компании, поскольку ее инвестиции в запасы увеличатся.

Это важная концепция для инвестиционного анализа, поскольку финансового директора обычно учат анализировать каждое инвестиционное предложение само по себе, не рассматривая, как это капиталовложение согласуется со всей производственной системой. Если бы в анализы инвестиций включали также фактор влияния ограничителя производительности, то очень немногие из них когда-либо получили бы одобрение, поскольку они не оказывают положительного влияния на ограничитель производительности.

Одни из основных поставщиков компании предложи;? забрать все производство 5-дюймовых телевизоров с жидкокристаллическим экраном, упаковывать их в фирменные коробки компании и отправлять готовую продукцию непосредственно клиентам компании. Уловка в том, что полные издержки компании увеличатся с их нынешнего уровня в 147 долл. (как показано в табл. 2.3) до 165 долл., что оставляет всего 15 долл. прибыли. Традиционный анализ калькуляции себестоимости утверждал бы, что в случае реализации этой договоренности об аутсорсинге прибыль компании уменьшится на 18 долл. (разница между нынешними и будущими издержками в 147 и 165 долл.). Чтобы посмотреть, является ли это выгодной сделкой, мы опять обратимся к сквозной модели, которая представлена в табл. 2.7. В этом примере мы убрали из колонки «Общее время работы ограничителя» значение для телевизора с жидкокристаллическим экраном, поскольку теперь он может производиться без использования ограничителя производительности. Однако мы все еще можем поставить общую сумму сквозных долларов по этому продукту в последнюю колонку, поскольку будет иметься определенная прибыль при аутсорсинге его через поставщика. Устранив затраты времени ограничителя производительности на телевизор с жидкокристаллическим экраном, мы можем теперь производить большее количество следующего по списку изделия, каковым является телевизор с высокой разрешающей способностью. Это

дополнительное производство позволяет компании увеличить сумму сквозных долларов, создав, таким образом, на 270 долл. прибыли больше, чем было до сделки «аутсорсинга».

И вновь традиционный метод калькуляции себестоимости утверждал бы, что прибыль была бы меньше в результате сделки «аутсорсинга», которая обходится явно дороже, чем внутренние затраты на продукт. Однако, используя эту сделку для высвобождения некоторой производственной мощности в узком месте, компания способна заработать больше денег на производстве других изделий.

Эта глава представляет разнообразные стратегические финансовые решения, с которыми приходится сталкиваться финансовому директору. На первый взгляд может показаться, что некоторые из этих решений нужно будет принимать только по прошествии долгого времени, когда появится непосредс

твенная нужда в этом. Например, действительно ли, что решение о выпуске определенного типа акций нужно принимать лишь тогда, когда предполагается новое размещение? Совсем нет. Напротив, предусмотрительному финансовому директору следует регулярно просматривать эту главу в качестве составной части его непрерывного стратегического планирования, возможно, даже ежеквартально. Делая так, финансовый директор может постоянно анализировать исходную информацию, использованную при принятии более ранних решений, проверять их в свете новой информации и несколько (либо существенно) подправлять решения. Если использовать предыдущий пример, то финансовый директор может постоянно оценивать типы предлагаемых акций, даже если нет непосредственной необходимости в выпуске новых акций, для того, чтобы увидеть, не требует ли пересмотра структура капитала фирмы. Аналогичным образом, регулярный анализ решения о продаже запасов необходим для проверки уровней запасов в свете появления каких-либо новых производственных систем или целей обслуживания клиентов, а решение об использовании скидки за раннюю оплату должно анализироваться с точки зрения каких-либо изменений в стоимости капитала компании или краткосрочных денежных потребностей. Аналогичные причины относятся к регулярному анализу всех других решений, отмеченных в этой главе. Короче, финансовый директор должен постоянно проверять все допущения, сделанные при принятии ключевых финансовых решений, и при необходимости пересматривать эти решения.

ГЛАВА

Очевидная цель налоговой стратегии — минимизировать сумму денег, выплачиваемую в виде налогов*. Однако это прямо противоречит с общим желанием отчитаться перед акционерами о предполагаемом более высоком доходе, поскольку больший отчетный доход ведет к большим налогам. Эта проблема неактуальна только в частных фирмах, поскольку владельцам нет необходимости производить впечатление на кого-либо уровнем сообщаемых доходов, и они просто предпочитают сохранять как можно больше денег в компании, избегая уплаты налогов.

Для тех финансовых директоров, которые намерены уменьшить финансовое бремя своих корпораций, существует пять основных позиций, которые нужно учесть при разработке налоговой стратегии, причем все они предполагают увеличение числа различий между балансовыми и налоговыми отчетами таким образом, что отчетный доход для налогообложения сокращается. Эти пять пунктов следующие:

1. Ускорение списаний. Путем более раннего учета затрат можно списать в текущем отчетном году расходы, которые в противном случае попали бы в категорию отложенных (deferred). Основное ускорение списаний касается амортизации, в отношении которой компания обычно применяет модифицированную систему ускоренного восстановления издержек (modified accelerated cost recovery system, MACRS), метод ускоренной амортизации, который можно использовать в налоговой отчетности, и равномерную амортизацию, ведущую к более высокому уровню отчетных доходов для других целей.

2. Использование всех доступных налоговых льгот. Использование льгот ведет к постоянному сокращению налогов и поэтому весьма предпочтительно. К сожалению, льготы становится все труднее получить, хотя кто-то, возможно, подпадает под налоговые льготы для исследований и экспериментов. Такая возможность доступна для тех компаний, которые

расширили свою исследовательскую деятельность в предшествующем году. Единственным типом издержек, подпадающим под эту льготу, являются те, которые пошли на исследования и открытие информации технического характера, использование которой послужит при разработке нового или усовершенствованного компонента бизнеса для налогоплательщика. Кроме того, все виды исследовательской деятельности должны быть элементами процесса экспериментирования, относящегося к новой или усовершенствованной функции, либо повышающего нынешний уровень производительности, надежности или качества. Льгота не может быть использована для исследований, проведенных после начала коммерческого производства, для доработки продукта под нужды конкретного клиента, для дублирования существующего процесса или продукта, либо для исследований, требующихся для некоторый типов программного обеспечения, которые будут использоваться внутри компании.

Существует больше налоговых льгот, доступных на местном уровне, где они предлагаются тем компаниям, которые хотят работать в зонах экономического развития, либо являются частью специальных сделок по переводу бизнеса на новое место (обычно доступны только крупным компаниям).

3. Избежание расходов, которые нельзя вычесть из налогооблагаемой базы. Существует несколько видов издержек, особенно это касается питания и развлечений, которые полностью или, по крайней мере, частично не разрешается включать в расчет налогооблагаемого дохода. Ключевой стратегией компании является сокращение этих типов затрат до абсолютного минимума и избежание таким образом какой-либо потерн прибыли из-за расходов, которые нельзя вычесть из налогооблагаемой базы.

4. Увеличение налоговых отсрочек. Существует ряд ситуаций, в которых налоги могут быть перенесены на более поздний срок, например, когда оплата поглощений производится акциями или когда поступление средств откладывается до тех пор, пока не будут предоставлены все сопутствующие услуги. Это может перенести значительную часть налоговых выплат в будущее, где временная стоимость денег приведет к меньшей, чем в настоящее время, стоимости причитающихся налогов.

5. Получение не облагаемого налогом дохода. Финансовому директору следует рассмотреть возможность инвестирования избыточных средств в муниципальные облигации, которые не подлежат обложению как федеральными, так и региональными налогами на прибыль. Недостаток этого метода состоит в том, что доход по муниципальным облигациям меньше, чем доход от других форм инвестиций, вследствие внутренне присущей им налоговой экономии.

Не существует единой налоговой стратегии, которая была бы применима к любой компании, поскольку налоговые законы настолько сложны, что финансовый директор должен сконструировать свою, соответствующую конкретным обстоятельствам, в которых находится его компания. Тем не менее имеется ряд областей налогообложения, о которых финансовый директор должен знать при создании налоговой политики, использующей вышеназванные пять позиций Эти области рассматриваются в остальной части главы и варьируются от налога на накопленные доходы до налога на безработицу. Финансовому директору следует внимательно прочитать эти разделы и определить, не нужно ли включить их в общую налоговую стратегию.

Существует двойное налогообложение, связанное с выплатой компанией дивидендов инвесторам, поскольку она должна вначале заплатить налог на прибыль, из которого дивиденды не могут быть вычтены как расходы, а затем инвесторы должны заплатить подоходный налог на полученные дивиденды. Понятно, что компании, управляемые небольшой группой собственников, предпочитают не выплачивать дивидендов, чтобы избежать проблемы двойного налогообложения. Однако это может привести к накоплению в компании крупных сумм капитала. Налоговая служба США учитывает такую ситуацию и взимает налог на накопленные доходы с тех сумм, которые она считает избыточными доходами, не распределенными среди акционеров.

Налоговая служба США рассматривает аккумулированные доходы в сумме до 150 ООО долл. как достаточные для текущих потребностей компаний сферы услуг, таких как бухгалтерские, инженерные, архитектурные и консалтинговые фирмы. Она рассматривает накопления до 250 ООО долл. как достаточные для других предприятий. Компания может утверждать, что ей требуется значительно большая сумма аккумулированных доходов, если она сумеет доказать, что имеет конкретные, утвержденные и выполнимые планы, требующие использования этих средств внутри компании. Другим убедительным аргументом молсет являться то, что компании необходима достаточная сумма аккумулированных доходов для выкупа акций компании, принадлежащих недавно умершему акционеру.

Если эти условия не представляются очевидными, то Налоговая служба объявит накопленные доходы подлежащими налогообложению по ставке 39,6%. Кроме того, пени с этих сумм будут начисляться с даты, когда первоначально был объявлен размер годового дохода корпорации. Суровость этого налога призвана поощрять организации выплачивать дивиденды своим акционерам на регулярной основе, чтобы Налоговая служба могла облагать акционеров налогом на эту форму дохода.

Обычным методом отчетности о финансовых результатах компании является метод начислений (accrual basis of accounting), при котором расходы уравниваются с доходами в течение отчетного периода. Однако для налоговых целей иногда возможно отчитываться о доходе на основе метода оплаты (cash method of accounting). Согласно этому методу, доход не отражается до тех пор, пока не получена оплата по счету, а расходы не отражаются до момента оплаты.

Метод оплаты может привести к большим манипуляциям, как считает Налоговая слулсба, которая не поощряет ее использование, но и не запрещает его. В качестве примера манипулирования доходом можно привести ситуацию, когда компания обнаруживает, что будет иметь крупную сумму дохода по отчету в этом году и, вероятно, меньшую в следующем году. Соответственно, она производит предоплату по ряду счетов от поставщиков в конце года, и таким образом сразу отражает их как расходы текущего года по денежному методу бухучета. Налоговая служба запрещает такое поведение правилом, согласно которому денежные платежи, отраженные в текущем периоде, могут относиться только к расходам текущего года. Тем не менее, для Налоговой службы это трудно управляемая проблема. Такое же манипулирование можно применить к учету выручки, если просто откладывать выставление счетов клиентам в конце налогового года. Кроме того, в ситуациях, когда имеет место внезапный подъем бизнеса в конце налогового года, возможно, вследствие сезонности, что денежный метод бухгалтерского учета ие будет показывать продажи до следующего года, поскольку клиентские платежи по счетам не поступят раньше следующего года. Следовательно, денежный метод склонен преуменьшать налогооблагаемый доход.

Для того чтобы ограничить использование этого метода, Налоговая служба запрещает его, если компания имеет в наличии какие-либо товарноматериальные запасы в конце года. Обоснованием этого служит то, что расходы на запасы могут быть настолько большими и удобными для манипулирования в конце года, что компания теоретически могла бы изменить отчетный уровень своего налогооблагаемого дохода в громадных размерах. Денежный метод также нельзя использовать любой корпорации типа «С», партнерству, где один из партнеров является корпорацией типа «С», и компаниям, находящимся в особых экономических зонах. Однако в рамках этих ограничений он разрешен компании со среднегодовой выручкой 5 млн. долл. в течение периода не менее трех налоговых лет, заканчивающихся в предшествующем налоговом году, а также любой корпорации, оказывающей услуги физическим лицам, которая осуществляет не менее 95% своей деятельности в области услуг.

Налоговая служба вводит некоторые концепции метода начислений для организаций, использующих метод оплаты, чтобы избежать некоторых вопиющих форм сокрытия доходов. Например, если компания, использующая метод оплаты, получает чек в конце ее налогового года, она молсет испытывать соблазн не обналичивать этот чек до начала следующего налогового года, поскольку это отодвинуло бы поступления по этому чеку на следующий год. Чтобы избелсать этой проблемы, Налоговая слулсба использует концепцию конструктивной расписки (constructive receipt), которая требует учитывать чек, когда он выписан (независимо от того, показан ли он фактически в бухгалтерских книгах компании в данное время). Помимо только что упомянутого примера, это также потребовало бы от компании отралсать выплату причитающихся до конца налогового года процентов по облигациям, даже если соответствующий купон будет послан эмитенту только в следующем году.

Разрешается оценивать товарно-материалыше запасы компании, используя один метод с целью учета и другой для налоговых целей, за исключением; случая, когда используется метод оценки запасов «последним пришел — первым ушел» (last-in first-out, LIFO). В этом случае налоговые выгоды, которые намереваются получить за счет использования LIFO, являются настолько значительными, что Налоговая слулсба требует от налогоплательщика применять его как для учета, так и для налогов. Более того, если LIFO используется в любой из групп, связанных в финансовом отношении компаний, то вся группа рассматривается как единое юридическое лицо для целей налоговой отчетности, что означает, что все они доллсны использовать метод оценки запасов LIFO как для учета, так и для налоговой отчетности. Это правило появилось на свет для того, чтобы прекратить практику перевода компаниями, использующими метод оценки LIFO, своих результатов в материнскую компанию, использующую другой метод отчетности, что давало предприимчивым компаниям высокие уровни отчетного дохода и более низкие уровни налогооблагаемого дохода одновременно.

Ключевым фактором, который необходимо изучать при покупке компаний, является определение размера налогооблагаемого прироста капитала, который будет иметь продавец (если будет), а также то, как покупатель молсет умень-

шить налоговое влияние сделки в текущем году и в последующие годы. В этом разделе мы кратко рассмотрим различные типы сделок, используемых при поглощениях, налоговые последствия каждой сделки, и чьим интересам наилучшим образом отвечает каждая из них.

Существует два способа поглощения, причем каждый с различными налоговыми последствиями. Во-первых, можно купить акции поглощаемой компании, результатом чего будет налогооблагаемый прирост капитала у продавца. Во-вторых, можно купить активы поглощаемой компании, что порождает доход от продажи активов, а также еще один налог на акционеров продаваемой компании, которые должны задекларировать доход, когда выручка от ликвидации бизнеса распределяется между ними. Вследствие дополнительного налогообложения, продавец обычно стремится продать акции корпорации, а не ее активы.

Когда акции продаются покупателю в обмен на деньги или имущество, покупатель создает налоговую базу в акциях, равную заплаченной сумме денег или справедливой рыночной стоимости имущества, переданного продавцу. Тем временем, продавец отраясает доход или убыток от окончательной продаиш акций, который основан на его первоначальной налоговой базе в акциях, которая вычитается из конечной продалшой цены акций.

У продавца есть возмолсность не отралсать никакого налогооблагаемого дохода от продалси бизнеса, если он принимает некоторое количество акций компании-покупателя в качестве полной оплаты за покупку. Однако, налога не будет только в том случае, если молсет быть подтверлсдена долговременность участия (continuity of interest) в бизнесе путем передачи продавцам достаточной суммы акций покупателя, чтобы доказать, что они имеют долговременный финансовый интерес в компании-покупателе. Вариантом такого подхода является проведение поглощения в течение определенного количества месяцев, используя исключительно голосующие акции в качестве компенсации акционерам продавца, но при этом молсет быть представлено существование четкого плана установления контроля над покупаемой компанией. Другим вариантом является покупка по крайней мере 80% справедливой рыночной стоимости активов поглощаемой компании в обмен на акции.

Когда покупателю продаются только активы, он молсет распределить общую цену мелсду приобрехенными активами, вплоть до их справедливой рыночной стоимости (при этом любая избыточная часть цены распределяется в статью «Деловая репутация» (goodwill)). Это очень выгодно с налоговой точки зрения, поскольку покупатель теперь скорректировал свою базу в активах значительно выше; отныне он молсет списывать намного большие суммы на ускоренную амортизацию в предстоящие годы, сокращая, таким образом, как отчетный Уровень налогооблагаемого дохода, так и налоговое бремя. С точки зрения продавца, продалсная цена распределяется на калсдый проданный актив с целыо определения прибыли или убытка; как молено большая часть этого должна характеризоваться как прирост капитала (поскольку соответствующий налог

ниже) или как обычный убыток (поскольку его можно вычесть из обычного дохода, который имеет более высокую ставку налога).

Структурирование сделки поглощения таким образом, чтобы не платить налогов на прибыль, должно иметь обоснованную хозяйственную цель помимо избежания налогов. В противном случае, Налоговая служба, как известно, требует заплатить налоги на том основании, что структура сделки не имеет обоснованной хозяйственной цели помимо избежания налогов. Она считает существо сделки важнее ее формы, что требует от финансового директора аналогичного подхода к подобным сделкам и соответствующего реструктурирования поглощений.

Есть специальное сокращение налога для держателей акций малого бизнеса, от которых они имеют доход при продаже бизнеса. В частности, они имеют право на 50%-ное уменьшение их отчетного прироста капитала от продажи этих акций, хотя оно ограничено большей из двух величин: прирост капитала в 10 млн долл. или 10-кратная величина базы акционера в акциях. Это исключение зарезервировано для корпораций типа «С» и применяется только к акциям, которые были куплены при первоначальном выпуске. Существует ряд других исключений, например, неприменимость к корпорациям, оказывающим услуги физическим лицам (personal service corporations), доверительному управлению инвестициями в недвижимость (real estate investment trusts), отечественным корпорациям по международным продажам (domestic international sales corporations) и взаимным фондам. Этот тип акции называется: разрешенные акции малого бизнеса (qualified small business stock). Уникальный набор условий, связанных с этими акциями, делает очевидным, что они намеренно сделаны налоговой льготой специально для владельцев небольших компаний.

ПЕРЕНОС ЧИСТОГО ОПЕРАЦИОННОГО УБЫТКА*

Поскольку налог на прибыль может быть крупнейшей статьей расходов в отчете о доходах, финансовому директору следует внимательно отслеживать использование и применимость переноса на будущие периоды чистого операционного убытка (ЧОУ), созданного в результате отчетных убытков в прошлые годы. ЧОУ можно перенести назад и применить против прибыли за два предыдущих года, а любая остающаяся сумма будет передвинута вперед на следующие 20 лет, когда она может быть вычтена из любого отчетного дохода. Если по прошествии 20 лет ЧОУ все еще остается, то оставшаяся сумма далее не может быть использована. Можно также безотзывно выбрать вариант отказа от переноса назад и использовать его только для целей переноса на будущие периоды. Стандартной процедурой является использование всего ЧОУ протпв отчетного дохода самого раннего года, а остаток переносить на каждый после-

дующий год, пока остающийся ЧОУ не будет исчерпан. Если ЧОУ имел место в каждый из нескольких лет, то его следует использовать против отчетного дохода (в прошлые, либо в будущие годы) в порядке появления ЧОУ. Это правило применяется из-за 20-летнего ограничения на один ЧОУ с тем, чтобы ЧОУ более ранних лет мог быть использован до истечения этого срока.

ЧОУ является ценным активом, поскольку его можно использовать в течение многих лет для вычета из будущих доходов. Компания, покупающая другую компанию, имеющую ЧОУ, несомненно, высоко оценит этот ЧОУ и может даже купить данную компанию только для того, чтобы использовать ее ЧОУ. Чтобы положить конец подобной практике, Налоговая служба ввела ограничение раздела 382 (Section 382 Limitation), по которому существует ограничение на его использование, если имеется по меньшей мере 50%-иое изменение собственности в компании, имеющей неиспользованный ЧОУ. Ограничение рассчитывается по сложной формуле, которая по существу умножает акции приобретенной корпорации на курс долгосрочных не облагаемых налогом облигаций. Чтобы избежать этой проблемы, компания с неиспользованным ЧОУ, которая хочет расширить свой капитал, должна подумать о выпуске прямых (straight) привилегированных акций (нет голосующих прав, нет конверсионных привилегий и нет участия в будущих доходах). Это позволит избежать любой возможности, что дополнительный капитал будет восприниматься как изменение в собственности.

Если компания имела ЧОУ в коротком налоговом году (short tax year), она должна вычесть ЧОУ в течение шести лет, начиная с первого налогового периода после короткого налогового периода. Это ограничение не применяется, если ЧОУ составляет не более 10 ООО долл. или является результатом короткого налогового периода продолжительностью по крайней мере 9 месяцев, и меньше ЧОУ за полный, 12-месячный налоговый период, начинающийся в первый день короткого налогового периода. Это особое правило для ЧОУ призвано удержать компании от намеренного изменения своих налоговых периодов, чтобы создать ЧОУ в рамках короткого налогового периода. Такая ситуация вполне возможна в сезонном бизнесе, где есть убытки во все месяцы, кроме нескольких. По этому сценарию компания в противном случае была бы способна объявить ЧОУ в течение своего короткого налогового пе~ риода, перенести его назад, применить против двух предшествующих лет деятельности и получить возврат налогов от Налоговой службы.

Компании иногда приходится заполнять намного больше налоговых форм, ^ем ей хотелось бы, а также перечислять налоги большему числу государственных органов, если будет установлено, что она имеет нексус (денежные отношения) в рамках сферы государственной юрисдикции. Следовательно, очень важно понимать, как может быть установлен нексус.

Правила варьируются по штатам, но в целом считается, что нексус имеет место, если компания содержит производственные мощности любого вида в пределах штата. А также, если она в этих пределах этого штата выплачивает кому-либо заработную плату. В некоторых местах это определение расширено и включает транспортировку товаров покупателям в региональных пределах штата на транспортных средствах, принадлежащих компании (хотя не считается, что нексус имеет место, если перевозка осуществляется независимой транспортной компанией). Более либеральная интерпретация нексуса состоит в том, что компания имеет нексус, если она посылает сотрудников отдела сбыта в данный штат по звонкам с целыо продажи или направляет туда инструкторов для информирования покупателей, даже если они не работают там постоянно. Чтобы получить точное представление о том, как правила нексуса интерпретируются каждым штатом, лучше всего обратиться в местное налоговое управление правительства каждого штата.

Недавней проблемой, которая все еще обсуждается в судах, является то, что продажи через Интернет могут рассматриваться как имевшие место в пределах штата, если сервер, использованный для обработки заказов или хранения информации, находится в пределах штата и даже если он всего лишь арендован у провайдера интернег-услуг.

Если нексус установлен, то компания должна зарегистрироваться, чтобы вести бизнес в пределах штата, а это потребует уплаты небольшого сбора и перерегистрации каждые несколько лет. Кроме того, она должна отчислять налоги с продаж со всех товаров, проданных в пределах штата. Это наиболее трудоемкая проблема, связанная с нексусом, поскольку налоги с продаж могут быть различными в каждом городе и округе в пределах каждого штата, что вынуждает, компанию отслеживать потенциально тысячи различных ставок налогов с продаж. Некоторые штаты могут также требовать ежемесячного перечисления налога с продаж, хотя это может быть сокращено до всего лишь одного раза в год, если компания предполагает, что она должна будет перечислить минимальный налог с продаж, как отмечено в ее первоначальной заявке на лицензию для налога с продаж.

Некоторые штаты или местные органы управления будут также облагать компанию налогами на имущество или личное имущество в отношении всех активов, находящихся в пределах их юрисдикции, что потребует даже еще больше рутинной работы.

Хотя сумма дополнительно уплачиваемых налогов может быть не столь велика, ключевой проблемой, связанной с понятием нексуса, является то, что дополнительное время, требующееся для отслеживания налоговых обязательств и заполнения форм для различных правительств, вполне молсет потребовать дополнительного персонала в бухгалтерию. Это может быть крупной проблемой для организаций, работающих во многих штатах, и должно стать ключевым вопросом в планировании способности бухгалтерии обработать налоговые проводки. Некоторые организации с рядом дочерних

компаний избегут разделения работы по заполнению налоговой отчетности только в том случае, если примут концепцию нексуса для тех дочерних компаний, которые явно работают в пределах каждой государственной юрисдикции, снимая, таким образом, проблемы налоговой отчетности для всех других юридических лиц, контролируемых родительской корпорацией.

Компания, которая регулярно разрабатывает для собственного использования крупные инфраструктурные системы, например, системы планирования производственных ресурсов, обычно объединяет все затраты по данному проекту на одном счете и затем капитализирует его полную стоимость, растягивая амортизацию на ряд лет. Хотя в краткосрочном плане такой подход, несомненно, повышает отчетную прибыль, ои также увеличивает подоходные налоги. Если избежание налогов на прибыль является для финансового директора более высоким приоритетом, чем отчетная прибыль, то было бы полезно распределить различные компоненты каждого проекта по разным счетам и списать те, которые более тесно связаны с текущей производственной деятельностью. Например, имеются веские аргументы в пользу списания всей подготовки персонала, связанной с установкой крупной системы, на том основании, что обучение персонала является текущей деятельностью.

Другой подход состоит в том, чтобы перекладывать на дочерние компании издержки проекта развития, особенно если перекладывающее юридическое лицо находится в регионе с низкими налогами, а дочерние компании в регионах с высокими налогами. Этот метод трансферта затрат уменьшил бы отчетную прибыль в регионах с высокими налогами, фактически переместив эту прибыль в местность, где налоговая ставка ниже. Однако, эти стратегии перекладывания затрат должны иметь тщательно документированные доказательства того, что системы действительно используются дочерними компаниями и что уплаченные гонорары являются обоснованными.

Вариантом последнего метода является создание информационного центра в налоговой гавани, который хранит и анализирует информацию компании и затем готовит доклады для других подразделений компании за значительную плату. Этот подход должен включать большее, нежели простую установку сервера с файлами в местности с низкими налогами, поскольку Налоговая служба будет утверждать, что для такой установки не существует хозяйственной цели. Поэтому рядом с информационным центром должен быть создан малый бизнес, который предоставляет некоторые дополнительные услуги по сбору и распространению информации. Такой подход является особенно привлекательным, если компания приобретает другую компанию, имеющую информационный центр в местности с низкими налогами, и просто переводит свои собственные ресурсы в данную местность.

Корпорация типа «S» представляет значительный интерес для финансового директора, поскольку она обычно не платит налоги. Вместо этого, она переводит отчетную прибыль своим акционерам, которые отчитываются о доходах в своих налоговых декларациях. Это позволяет избежать двойного налогообложения, которое имеет место в корпорациях типа «С», где облагается доход компании, а затем дивиденды, которые она выплачивает своим акционерам, повторно облагаются налогом как их доход. Сумма дохода распределяется на каждого акционера просто по числу акций. Если акционер владеет акциями корпорации менее года, тогда распределение производится по числу акций и дней. Дневная часть этого расчета предполагает, что акционер все еще владеет акциями до дня продажи включительно, а в отношении умершего акционера предполагается, что он сохраняет собственность вплоть до дня смерти включительно.

Корпорация типа «S» имеет уникальные аспекты налоговой и правовой защиты, которые делают ее идеальным способом структурирования бизнеса, если в нем небольшое количество акционеров. Точнее, она может быть создана только в том случае, если в ней не более 75 акционеров, если эмитируется только одни класс акций и если все акционеры согласны со статусом корпорации типа «S». Все ее акционеры должны быть гражданами или резидентами США. Акционерами могут быть только отдельные лица, имения и некоторые виды трастов и благотворительных организаций. Таким образом, корпорации типа «С» и партнерства не могут быть акционерами корпорации типа «S». Требование одного класса акций может препятствовать некоторым организациям использовать эту схему, поскольку оно не разрешает привилегированные доходы или специальные голосующие права для некоторых акционеров.

Существует немного случаев, когда корпорация типа «S» должна платить налоги. Например, она может быть обложена налогом, если аккумулировала доходы и прибыль из своего прежнего статуса корпорации типа «С» и ее пассивный доход превышает 25% всей валовой выручки. Она также может иметь налоговые обязательства по нескольким типам прироста ка питала, возврату налогового кредита на старые капиталовложения и возврату средств по схеме «последним пришел — первым ушел» (LIFO). Если какие-либо из этих налогов применимы, то корпорация типа «S» должна делать квартальные авансовые платежи подоходного налога. С другой стороны, корпорация типа «S» не подлежит обложению альтернативным минимальным налогом. .

Если администрация корпорации типа «S» ие хочет далее использовать данный статус, то потребуется письменное согласие более 50% акционеров, а также заявление от корпорации по этому поводу. Если корпорация захочет стать корпорацией типа «S» в будущем, то существует пятилетний период ожидания с последнего дня наличия такого статуса, прежде чем она сможет вновь обрести его, если только она не получит специального разрешения от Налоговой службы.

Налоги с продаж устанавливаются на уровне штатов, округов и городов — нередко на всех трех сразу. Кроме того, к налогу с продаж может добавляться специальный налог, используемый для уникального проекта, например, строительства бейсбольного стадиона или поддержки региональной системы городского транспорта. Ставка налога с продаж умножается на цену, уплаченную за товары и услуги, в сделках, совершенных в пределах налоговой зоны. Однако перечень товаров и услуг, которые подлежат обложению варьируется от штата к штату (но обычно не на уровне округов и городов) и поэтому должен исследоваться на местном уровне для определения точной базы расчета. Например, некоторые штаты ие облагают налогом продажи продовольственных товаров на том основании, что э го предметы первой необходимости, стоимость которых следует сокращать насколько возмолсно, в то время как другие штаты включают их в свои списки товаров, подлежащих налогообложению.

Компания должна начислять налоги с продаж на своих покупателей и перечислять поступающие средства правительству данного штата, которое выделит части, предназначенные местным окружным и городским органам власти, и перечислит нм эти налоги по поручению компании. Если компания не начисляет налога с продаж на своих покупателей, она все равно ответственна за них и должна платить невзысканные суммы правительству штата, хотя она имеет право попытаться выставить счет своим покупателям по факту неуплаты налогов с продаж. Выбивание этих денег может оказаться тяжелой работой, особенно если продажи в основном розничные, когда существует мало отчетов о сделках, позволяющих определить покупателя. Компания также обязана быть в курсе всех изменений в ставках налогов с продаж и начислять своим покупателям правильные суммы; если она не делает этого, то она ответственна перед правительством за разницу между тем, что фактически взыскано, и установленной ставкой. Если компания начисляет на своих покупателей излишние суммы, то излишек также должен быть перечислен правительству.

Штат, в котором компания собирает налоги с продаж, может устанавливать периодичность перечисления налогов компанией. Если объем продаж невелик, то штат молсет решить, что издержки бумажной работы превышают стоимость перечислений и установить перечисление только по итогам года. Более обычно елсеквартальное или ежемесячное перечисление. Штат будет время от времени анализировать долларовую сумму перечислений и, исходя из этого, корректировать необходимую периодичность перечислений.

Все правительственные органы имеют право провести аудит бухгалтерских книг компании, чтобы посмотреть, правильно ли начисляются налоги с продаж, и, таким образом, компания теоретически может быть объектом трех аудиторских проверок налогов с продаж в год — по одной от каждого из налоговых департаментов города, округа и штата. Кроме того, поскольку эти аудиторские проверки могут проводиться любой из налоговых юрисдикций, в которых компания осуществляет свою деятельность, то могут быть буквально тысячи потенциальных аудитов.

Обязанность начислять налоги с продаж основана на концепции нексуса, рассмотренной ранее в данной главе. Если нексус существует, то налоги с продалс должны собираться продавцом. Если нет, то получатель купленных товаров вместо этого обязан составить список закупленного и перечислить налог на использование соответствующему органу власти. Налог на использование составляет ту лее сумму, что и налог с продалс. Единственное отличие в том, что перечисляющей стороной является покупатель, а не продавец. Налоги на использование таюке являются объектом аудиторских проверок всех налоговых юрисдикций.

Если покупатель продукции компании включает ее в свою собственную продукцию для перепродала-! другому юридическому лицу, то покупатель не доллсен платить налог с продалс продавцу. Вместо этого, покупатель будет начислять налог с продалс на покупателя своего конечного продукта. Такой подход используется в рамках теоретического пололсения о том, что налог с продалс следует начислять на продалсу продукта только один раз, Однако, молсет быть весьма затруднительно объяснить невзыскание налога с продалс в ходе аудита, поэтому налоги с продалс следует приостанавливать только в том случае, когда покупатель присылает в компанию форму об освоболсденин от налога с продалс, которую затем следует сохранять. Сертификат об освоболсдении от налога с продалс молсет иметь название сертификата на перепродалсу, в зависимости от выдавшего его уполномоченного органа. Он молсет таклсе выдаваться государственным учреждениям, которые в целом освоболсдены от налогов с продалс и на использование. Как общее правило, налоги с продалс следует начислять всегда, если в папке с документацией нет сертификата об освоболсдении от налога с продалс, — в противном случае компания все равно будет ответственна за перечисление налогов с продалс в ходе аудита.

Трансфертное ценообразование является ключевым налоговым фактором, поскольку оно в результате молсет иметь постоянное снижение налоговой нагрузки организации. Постоянное снижение обусловлено регистрацией дохода в различных налоговых юрисдикциях, которые могут иметь различные налоговые ставки.

Базовой концепцией, лелсащей в основе использования трансфертного ценообразования для сокращения общих налогов компании, является то, что компания передает свои товары своему отделению в другой стране по возмолсно более низкой цене, если ставка налога иа прибыль в другой стране ниже, либо по возмолсно более высокой цене, если ставка налога на прибыль выше. За счет продалси отделению по низкой цене компания отчитается об очень высокой прибыли при конечной продалсе продукции в другой стране, где эта прибыль будет облолсена налогом по, как предполагается, более низкой ставке.

Например, на рис. 3.1 показана ситуация, в которой компания, базирующаяся в странах Альфа и Бета, имеет выбор: продавать товары в Альфа или переводить их в Бета и продавать там. Компания платит налог на прибыль в стране Альфа по ставке 40%. Чтобы постоянно уходить от некоторой части этого налога на прибыль, компания продает свои товары дочерней компании в стране Бета, где ставка корпоративного налога на прибыль составляет только 25%. При этом компания все лее будет зарабатывать прибыль (60 ООО долл.) в стране Альфа, но основная часть прибыли {125 ООО долл.) теперь появляется в стране Бета. Чистым результатом является консолидированная ставка налога на прибыль всего в 28%.

Налоговая слулсба прекрасно знает об этой стратегии ухода от налогов и разработала налоговые правила, которые ие устраняют ее, но сокращают свободу маневра для финансового директора в отношении изменения отчетного дохода. Согласно Секции 482 Кодекса Налоговой слулсбы, ее предпочтительным методом определения трансфертных цен является использование рыночного уровня в качестве основы. Однако очень немногие товары могут сопоставляться с рыночным уровнем, за исключением бирлсевых товаров, вследствие различий в их себестоимости. Кроме того, во многих случаях продукты являются настолько специализированными (особенно компоненты, которые индивидуально спроектированы, чтобы подходить для более крупного изделия), что ие существует рыночного уровня, с которым их молено сравнить. Далее если есть некоторая база для сравнения продукта со средними рыночными ценами аналогичных продуктов, финансовый директор все лее имеет некоторую лазейку для изменения трансфертных цен. Поскольку На-

логовая слулсба позволит ввести специальные надбавки, основанные на стоимости трансферта товаров, или дополнительные сборы, типа роялти или лицензионных платежей, налагаемых на дочернюю компанию за использование патентов или торговых марок родительской компании, либо административные расходы, связанные с подготовкой какой-либо документации, необходимой для перевозки товаров из страны в страну. Кроме того, можно слегка изменить процентную ставку для дочерних компаний (однако не слишком далеко от рыночных ставок) за использование средств, предоставленных им головной организацией.

Рис. 3.1. Экономия налога на прибыль в результате трансфертных цен

Если нет базы для расчета цен, основанных иа рыночном уровне, то следующий излюбленный подход Налоговой службы состоит в расчете цен, основанных на методе обратного счета (work-back method). При таком подходе начинают с конца цикла продаж путем определения цены, по которой товар продан внешнему покупателю, а затем вычитают стандартный процент торговой надбавки дочерней компании и добавленные ею стоимость сырья, рабочей силы и накладные расходы, в результате чего получают теоретическую трансфертную цену. Метод обратного счета молсет дать широкий набор трансфертных цен, так как из окончательной продажной цены можно вычесть ряд различных издержек, например, стандартные издержки, фактические издержки, накладные расходы, основанные на различных методах распределения, и накладные расходы, основанные на общих счетах затрат, которые включают различные виды расходов.

Если этот метод не работает, тогда третьим любимым подходом Налоговой службы является метод «затраты плюс прибыль» (cost plus method).

Как предполагает название, этот подход начинается с другого конца производственного процесса и суммирует затраты с начальной точки производства продукта. После того, как все затраты до момента трансферта сложены, добавляют норму прибыли на продукт и, таким образом, получают трансфертную стоимость, которая приемлема для Налоговой службы. Однако и здесь затраты, включенные в продукт, подвержены тем же различиям, которые были упомянуты для метода обратного счета. Кроме того, добавленная норма прибыли должна быть стандартной нормой прибыли, добавляемой по отношению к любому другому клиенту компании, но определение которой может быть весьма трудным, если имеется множество скидок за объем, сезонных скидок и т. д. Поэтому норма прибыли, добавленная к первоначальным издержкам на продукт, молсет быть предметом детальных переговоров.

Важной проблемой, которую необходимо учитывать независимо от того, какой метод используется для определения трансфертных цен, является то, что налоговые власти могут стать очень раздражительными, если компания постоянно упирается в верхние лимиты допустимого правилами трансфертного ценообразования для того, чтобы максимизировать свою налоговую экономию. Когда такое случается, компания может ждать непрерывных аудиторских проверок и штрафов по спорным пунктам, а также менее благоприятного отношения по любым налоговым вопросам. Поэтому имеет большой смысл постоянно применять методы ценообразования, которые ведут к разумной экономии налогов, являются полностью обоснованными для налоговых властей всех соответствующих стран и не злоупотребляют границами допустимого поведения в области цен.

Другим вопросом трансфертного ценообразования, который может изменить ценовую стратегию компании, является наличие каких-либо ограничений на перевод денежных средств из страны, в которой она имеет дочернюю компанию. В таких случаях может оказаться необходимым объявлять минимально возможную сумму налогооблагаемого дохода у дочерней компании, независимо от местной налоговой ставки. Причина в том, что единственным способом вывезти денежные средства из страны для компании является использование счета дебиторской задолженности, который должен быть максимизирован за счет выставления дочерней компании возможно более крупных счетов за переводимые товары. В этом случае налоговое планирование уступает приоритет денежному планированию.

Однако еще одной проблемой, которая может заставить компанию устанавливать уровни цен, которые не приводят к сокращению налогов на прибыль, является то, что дочерняя компания может быть вынуждена объявлять высокие уровни дохода для того, чтобы получить заем от местной кредитной организации. Это особенно важно, если страна, в которой базируется дочерняя компания, имеет ограничения на вывоз денежных средств, и таким образом родительская компания ие смогла бы получить назад кредиты, выданные

дочерней компании. Как и в предыдущем случае, денежное планирование, вероятно, будет важнее, чем сокращение налога на прибыль.

Последней проблемой трансфертного ценообразования, о которой необходимо знать, является то, что методы расчета налогооблагаемого дохода в других странах могут быть иными. Это молсет привести к заблулсдению, что в другой стране ставка налога ниже. Более тщательное изучение того, как рассчитывается налогооблагаемый доход, молсет обнарулсить, что некоторые затраты ограничены или не разрешены вовсе, что имеет результатом фактическую налоговую ставку, которая намного выше, чем олсидалось первоначально. Консультация эксперта по налогам в данной стране до установления каких-либо схем трансфертного ценообразования является наилучшим способом избелсать этой проблемы.

Как правительства штатов, так и федеральное правительство будут облагать компанию фиксированным процентом от фонда оплаты труда каждый год с целью покрыть затраты на выплату пособий ее бывшим работникам, которые лишились работы. Правительства штатов управляют распределением этих средств и рассчитывают соответствующие рейтинги для каждой компании, основанные на количестве служащих, которых она уволила в последнее время. Исходя из этого рейтинга, оно молсет потребовать от компании направлять большие пли меньшие суммы в фонд борьбы с безработицей штата в предстоящие годы. Это молсет превратиться в значительное бремя, если компания имеет длинную череду увольнений. Поэтому следует р ассматривать вариант использования временных работников или «аутсорсинга», если это позволит фирме сохранять небольшое число ключевых служащих и избегать увольнений, и при этом справляться с сезонными изменениями в объемах работ. Кроме того, если компания планирует приобрести другую компанию, но предполагает уволить значительную часть ее персонала после завершения поглощения, то молсет быть целесообразнее купить только активы приобретаемой компании и выборочно нанять некоторых ее слулсащих, и, таким образом, сохранить свой прежний рейтинг безработицы, установленный правительством данного штата.

Компания доллсна платить в федеральный фонд занятости, если она заплатила служащим по крайней мере 1500 долл. в любой календарный квартал, или имела по меньшей мере одного служащего в течение некоторой части дня в пределах по крайней мере 20 недель года. Короче, почти все компании будут обязаны перечислять федеральные налоги на безработицу. В 2001 календарном

году ставка налога составляла 6,2% на первые 7000 долл., выплаченных каждому служащему. Это ведет к концентрации большей части перечислений федерального налога на безработицу в первом квартале календарного года. Во многих штатах молено зачесть федеральный налог на безработицу в размере до 5,4% облагаемого фонда оплаты труда, что дает в результате чистый федеральный налог на безработицу всего в 0,8%.

Если компания меняет свой юридический статус, например, в результате реорганизации из партнерства в корпорацию, или из корпорации типа «S» в корпорацию типа «С», она должна будет подать заявку на новый идентификационный номер по налогу па безработицу в уполномоченные органы штата. Это является проблемой, если закрываемая организация имела необычно хороший рейтинг безработицы, поскольку компания получит худший рейтинг до тех пор, пока со временем не появится база для расчета нового рейтинга. В краткосрочном плане это приведет к более высоким налогам на безработицу. Чтобы избелсать этой проблемы, следует обратиться в местное бюро налогов на безработицу с запросом о переводе рейтинга безработицы старой компании на новую.

В этой главе представлен набор общих целей налогового планирования и затем ряд конкретных налоговых проблем, которые следует учитывать при разработке и обновлении налоговой стратегии. Например, существование налога на аккумулированные доходы молсет заставить финансового директора рекомендовать выплату достаточно крупных дивидендов, чтобы избелсать этого налога, в то время как раздел о слияниях и поглощениях показывает, как финансовый директор доллсен структурировать поглощения, чтобы минимизировать для всех сторон подоходные налоги, возникающие в результате этой сделки. С точки зрения налоговой процедуры хорошее понимание разделов «Нексус» и «Налоги с продалс и использование» является критически важным для максимально эффективной подачи налоговых деклараций, а тему трансфертного ценообразования финансовому директору следует глубоко изучить для того, чтобы получать постоянную экономию федеральных налогов на прибыль. Таким образом, финансовый директор доллсен иметь обширные знания по различным налоговым темам, что, в свою очередь, позволяет ему разработать налоговую стратегию, учитывающую все аспекты деятельности компании, ее методы финансирования, местопололсение и корпоративную структуру.

ГЛАВА

Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-технологическое подразделение. В любом случае ему следует активно интересоваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений. Компании имеют тенденцию инвестировать слишком много денег в информационные технологии (ИТ), или, по крайней мере, тратить их на ненужные проекты, поскольку очень часто нет времени, чтобы определить, как можно наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. В этой главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные проекты PIT, возмолсно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финансирования дополнительных проектов, представленных менедлсером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход полностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные воз-молсности ля совершенствования бизнеса. Однако существует несколько позиций, влияющих на принятие решений по ИТ, где финансовый директор мог бы заявить о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направлением бизнеса. Это возмолсно:

• Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компанию, то существует вероятность возникновения вопросов о том, чьи системы будут использоваться в тех или иных областях, или следует

ли держать системы обособленными. Это подходящее время для проведения тщательного анализа причин, по которым следует использовать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

Когда необходимы крупные сокращения затрат. Если компания обнаруживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокращения затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

Когда существует переизбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ совершенно завален количеством заявок, поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов.

Когда имеющиеся системы ИТ не справляются. Если старые, доморощенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам — уход ключевых программистов, чрезмерный объем операций и т. п. — финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то, что системы могут меняться так быстро, что процесс разработки стратегии будет поспешным.

Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом географии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры, это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ.

Когда существующие системы мешают функциональной эффективности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшему совершенствованию себестоимости, что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный директор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная

возмолсность для анализа стратегии ИТ, поскольку новые направления могут быть определены без какого-либо вмешательства старой команды менедлсеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств используется в качестве повода для создания стратегии ИТ, финансовый директор доллсен непременно иметь текущий график периодических пересмотров стратегии PIT, чтобы время от времени молено было вносить в план необходимые коррективы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

Первым шагом в разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией. Финансовому директору необходимо посещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения PIT. Следует избегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если только это не требуется для получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения будут направлены на технические направления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стратегий PIT и установление приоритетов для проектов PIT, основанных на этих стратегиях, а таюке доллсен представить эту работу правлению для окончательного утверждения. Он таюке рассматривает новые проекты PIT, предлагаемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении, он доллсен ограничить свою деятельность разбором только крупнейших и наиболее дорогих проектов и предоставить возмолсность менедлсеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ, Первая стадия изучения молсет занять всего один день, если официальный стратегический документ уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без него, и в этом случае рабочий комитет доллсен заслушать членов правления, чтобы собрать информацию, на основе которой он смолсет затем разработать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Например, члены комитета доллены знать, производится ли продукция по заказам или без них, используется один или несколько складов, случаи перепроизводства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, наличие особых требований государственной отчетности, о передаче функций внешним исполнителям («аутсорсинг»), об обмене проектами изделий с поставщиками и т. д. Этот уровень детального понимания операций является критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, которые могут быть реализованы с целью наиболее эффективного содействия общей деятельности компании.

Имея под рукой концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в то же время считаются важными для деятельности, а таюке путем развития направлений, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для этого стратегия должна включать детальный перечень сильных и слабых сторон корпорации, а таюке стратегических разработок ИТ, влияющих на них. Кроме того, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурен-тами, основываясь на достоверности получаемой информации. Другим подходом к разработке возможных стратегий является проведение сравнительного анализа проектов ИТ других компаний, а, возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие типы стратегий могут быть реализованы, смотрите раздел «Конкретные применения» в конце главы. Этот этап является развивающимся процессом, который постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установленных для различных проектов.

Имея в наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленной цели. Это требует детального знания точных функций PIT, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва мелсду нынешними и лселаемыми возмолсностями. В анализе доллсны учитываться технические способности отдела PIT компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи молсет потребоваться для определенных проектов. В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределение персонала по определенным категориям: специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал по обслуживанию систем. Таким путем комитет молсет обнарулсить те области, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реализацию нового проекта. Комитет доллсен таюке рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслулсивание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотрудников, оставляя мало возмолсностей для каких-либо работ над нововведениями. Эта проблема иногда молсет быть преодолена путем разумной замены индивидуально разработанных программ стандартными программами, под-Дерлсиваемыми внешней организацией, что сокращает усилия по обслулсива-нига со стороны отдела ИТ.

Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых для их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые в стадии разработки хотя и далеки от требований стратегии МТ, но требуют минимальных стараний для окончания.

Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особенно если компания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделений. Для того чтобы завершить хотя бы часть этой работы как можно скорее, комитет молсет ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения молсет стать валсность для производства полученной в итоге информации, возмолсность ее использования более чем в одной функциональной области или то, будет ли ее результатом обмен информацией с другими деловыми партнерами. Конечно, доминирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная конкретная область рассматривается как благоприятная возмолсность для бизнеса в целом. Если содержание плана ИТ ограничено подобным образом, комитету следует расставить приоритеты в отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ, насколько позволяет время.

Далее имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлелсат одобрению, комитету все равно будет непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого разнообразия возможных проектов. Любые или все из приведенных иилсе методов, могут быть использованы для проведения такой приоритезации:

© Метод строительного блока. Предоставляйте высокий приоритет тем проектам, которые необходимы как строительные блоки для дальнейших проектов, которые не могут быть завершены, пока ие реализованы первые проекты. Например, общекорпоративная сеть доллена быть завершена прелсде, чем во всей компании молсет быть установлена система планирования производственных ресурсов.

• Портфельный метод. Когда денеленые ресурсы сокращаются, компания имеет тенденцию отменять все рискованные проекты ИТ и концентрирует свои усилия только на тех, которые обеспечивают очевидную и вероятную отдачу. Однако такой подход таит в себе риск никогда не достигнуть прорывного технического преимущества. Лучше определить проекты с высокой потенциальной отдачей и выделить на них небольшую часть бюджета ИТ, даже если существует высокий риск неудачи.

• Метод конкурирующих стандартов. Если проект требует использования одного из комплектов конкурирующих отраслевых стандартов, молсет быть, целесообразно отложить его реализацию до тех пор, пока не прояснится, какой из стандартов будет играть доминирующую роль. В про-, тивиом случае, компания молсет обнаружить, что инвестирует средства в технологию, экспертная база поддерлски которой сокращается. .

• Принудительное ранжирование. Последовательно сравнивают ценность каждого проекта с каждым другим предложенным проектом для того, чтобы создать ранжирование. Например, проект А сравнивается со всеми другими предложенными проектами. Если комитет считает, что ои доллсен иметь самый высокий приоритет, то ему присуждают этот ранг. Затем комитет индивидуально сравнивает все остальные проекты, чтобы определить следующий самый валсный проект. После того, как на основе данного метода расставлены все приоритеты, комитет возвращается к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс до тех пор, пока не будет удовлетворен ранжированием.

• Метод отдачи. Калсдое проектное предложение должно сопровождаться расчетом экономической эффективности. Хотя комитет молсет проигнорировать эту информацию в интересах долгосрочной стратегии, способность проекта ИТ создавать прибыль, особенно при раилсированин среди краткосрочных проектов, не следует игнорировать.

Из только что описанных методов приоритезации, следует уделить особое внимание методу принудительного ранлснрования, ио в рамках более широкой схемы конкретных стратегий бизнеса. Например, если крупный скачок продалс за счет использования более эффективного персонала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия бизнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те, которые относятся к следующей наиболее валснои стратегии. После этого молсет быть использовано раилшроваиие методом строительного блока, чтобы определить первоначальную приоритетность проектов внутри калсдой группы проектов, а принудительное ранлсирование молсет быть затем проведено в отношении остальных проектов.

На всем протялсении процесса определения стратегии ИТ, проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов, рабочий комитет доллсен помнить о необходимости детального информирования о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон, когда настанет время реализовывать пакет проектов, которые рабочий комитет рекомендует правлению.

Основной темой этой главы является разработка списка проектов ИТ, которые будут содействовать общей стратегии бизнеса компании. Однако и сам отдел ИТ, вероятно, имеет какие-то идеи относительно базовой структуры систем ИТ, которые будут использоваться. Это технические вопросы, в которых финансовый директор, скорее всего, не разбирается, поэтому следующие несколько пунктов следует иметь в виду при обсуждении технических стратегий с персоналом ИТ:

• Иаголъзуйтерасширяемые компоненты. Если у компании есть какие-либо перспективы расширения, то она, в конечном счете, столкнется с риском перерастания своей существующей компьютерной инфраструктуры. Поэтому финансовый директор должен поинтересоваться о возможности повышения мощности любых новых систем, которые персонал ИТ хочет установить. Действительно расширяемая система должна легко справляться со значительно большим объемом транзакций или, по крайней мере, делать это посредством логического наращивания мощности.

• Используйте открытые стандарты. Финансовый директор должен избегать использования частных систем всегда, когда это возможно, поскольку эти системы привязаны к судьбам их поставщиков. Кроме того, они обычно более дорогие, чем открытые системы, и привлекают меньшее количество независимых разработчиков, предоставляющих дополнительные услуги. Так как эти системы являются долговременными и иногда дорогостоящими, то их внедрение должно рассматриваться наряду с другими задачами. Таюке необходимо определить степень их влияния на деятельность компании в целом.

• Используйте одну и ту же архитектуру как можно дольше. Несмотря на предыдущую рекомендацию переключиться на открытые системы, финансовый директор сталкивается также с проблемой удержания инвестиций в ИТ на разумно низком уровне. Один из методов состоит в том, чтобы заставить отдел ИТ продлить использование существующих стандартов как можно дольше. Как только архитектура меняется, возникает шлейф связанных расходов, таких как обучение, программное обеспечение и компьютерное оборудование, поэтому финансовый директор должен заставить персонал ИТ тщательно анализировать вероятный срок жизни любой архитектуры ИТ, которую он хочет применить.

• Иаголъзуйте готовое программное обеспечение. Многие компании болеют синдромом «не изобретено здесь» и предпочитают спускать крупные суммы денег на доработку систем ИТ, которые могут быть куплены у поставщика. Преимущество фабричной системы состоит в ее более низкой стоимости, поддержке поставщиком и сравнительном отсутствии сбоев (поскольку ее провер51гат многие покупатели, которые направляют свои замечания поставщику). Готовые программы не следует использовать только в том случае, если будущее применение является настолько специфичным для данной компании, что фабричных решений не имеется.

• Используйте объектное программирование. Когда должно быть использовано собственное программирование, финансовому директору следует

подчеркнуть важность объектного программирования (object-oriented programming), которое позволяет легко переместить блоки кодировок в различные применения и опять связать их вместе. Этот подход значительно сокращает объем текущего программирования в будущем.

• Р1спользуйте немного поставщиков. Поставщики ИТ любят сваливать вину за неисправность системы на других поставщиков. Очевидным решением является концентрация закупок ИТ на возможно меньшем числе поставщиков. Другой причиной использования немногих поставщиков является то, что крупные покупки могут привести к скидкам. Если нет способа избежать большого количества поставщиков, то финансовому директору следует, по крайней мере, назначить ведущего поставщика, по отношению к которому другие действуют как субподрядчики, который отвечает за решение возникающих в системе проблем.

• Р1сполъзуйте связанные базы данных. Наиболее эффективным методом хранения информации является связанная база данных (relational database), представляющая собой набор отдельных таблиц, связанных индексными полями. Таким образом, информация может быть легко обобщена и извлечена без хранения одних и тех же данных во многих местах. Использование связанной базы данных позволяет компании сохранять конкретную единицу информации только один раз, что значительно облегчает ее обновление и поддержание.

• Централизуйте только самую важную информацию. Хранилища информации обычно представляются как прекрасный способ централизации и организации всей ключевой информации компании, но при этом они дороги и трудоемки в создании и эксплуатации. Поэтому финансовому директору следует внимательно проанализировать необходимость хранения различных видов информации на этом складе, а также полные затраты на это, и сохранять только те наименования информации, по которым просматривается явная выгода.

Существует много других соображений, касающихся разработки технической стратегии, но они выходят далеко за рамки данной книги. Выделенные выше пункты наиболее полезны финансовому директору как основные ориентиры, которые необходимо учитывать при обсуждении вопросов технической стратегии с отделом ИТ.

КОНКРЕТНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

До сих пор мы рассматривали общую схему, которой финансовому директору следует придерживаться при разработке стратегии ИТ. Однако остается вопрос: какие конкретные направления ИТ являются наиболее важными Для компании, следующей определенным стратегическим курсом? У каждой компании обстоятельства будут весьма различными, но при указанных ниже стратегиях пригодится следующий перечень направлений работы:

• Стратегия взрывного роста продаж. В данном случае компания решила наращивать продажи максимально возможным темпом, игнорируя эффективность затрат, совершенствование продукции или другие параметры производственной эффективности в краткосрочном плане. Ей следует подумать об установке компьютерных систем для своих дилеров и торговых представителей, дающей им прямой доступ к базе данных компании о ценах и исполнении заказов. Она может обеспечить мобильный доступ для менеджеров по продажам, чтобы они могли лучше оценивать информацию прямо с мест. Она может таюке создать котировальную систему для сбытовиков, которая отслеживает, какие котировки находятся в стадии разработки, какие были выставлены и какие заказы выиграли, а также причины проигранных заявок. Высшее руководство пожелает иметь ежедневный доступ к информации о продажах. Кроме того, стратегия может включать полную стандартизацию систем, устанавливаемых во всех новых местах деятельности для того, чтобы сократить для персонала PIT объем работ, связанных с их обслуживанием. Как правило, компании следует предусмотреть установку готового программного обеспечения «Управление отношениями с клиентами» (customer relationship management, CRM) для использования ее торговым персоналом, чтобы иметь централизованную базу данных по кли ентской и нф о р м ац ии.

• Стратегия отличного обслуживания клиентов. В этом случае компания предпочитает прилагать дополнительные усилия для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов, вероятно, сопровождающегося более высокой ценой товаров, которую покупатели готовы платить в обмен за этот сервис. Ей следует подумать о предоставлении своим клиентам электронного доступа к информации об нх заказах, возмолсно, через сеть Интернет. Она также должна позволить нм делать электронные заказы либо через Интернет, либо посредством сети электронного обмена информацией (electronic data interchange, EDI). Далее, если компьютерный доступ невозмолсен, она должна рассмотреть возможность установки автоответчика для получения той лее информации по телефону. Кроме того, должны иметься внутренние базы данных для отслелсивания работы с лсалобами клиентов, а также проблем с качеством товаров или услуг и состояния всех заказов на обслуживание на месте. Эти системы могут быть таюке объединены с глобальными системами слелсения и, таким образом, клиенты могут видеть, где именно находятся их грузы по всему миру. Руководство компании доллено иметь непосредственный доступ к этим базам данных, чтобы видеть, где возникают проблемы; этот подход молсет быть усовершенствован

до «сигнальной» технологии, когда система автоматически извещает руководство о возникающей проблеме. Компании следует таюке иметь в наличии систему отзыва товара, возможно, включающую отслеживание произведенных партий, с тем, чтобы проблемы с продукцией можно было урегулировать быстро и эффективно. Кроме того, система должна иметь связь между поступлением заказа и системами заказывания пли производства запасных частей, чтобы обязательства по поставке можно было исполнять автоматически и в режиме онлайн, с доступом к этой информации со стороны клиентов.

Стратегия совершенствования продукции. В этом случае компания хочет постоянно совершенствовать свои изделия и разрабатывать новые, исходя из предпосылки, что покупатели будут платить за них более высокую цену. Ей следует предусмотреть установку систем, которые позволят легко обмениваться чертежами и другой проектной документацией в электронном виде с ее деловыми партнерами. Она молсет также установить системы управления проектами, обеспечивающие возмолсность параллельной работы над новым изделием нескольких подразделений. Далее, системы доллсны давать возмолсность руководству рассчитывать время выхода на рынок с каждым разрабатываемым изделием, а также видеть проблемы на стадии разработки. Таюке доллсиа иметься база данных по стоимости компонентов изделия, хранящая информацию о стоимости различных модификаций изделия при разных объемах закупок или производства, которая полезна для выхода на целевой уровень себестоимости. Кроме того, следует иметь передовые системы калькуляции затрат для расчета издерлсек на любой стадии процесса разработки. Быстрой разработке и испытаниям моделей изделий доллсиа способствовать таюке система создания прототипов. Наконец, могут потребоваться системы для отслелсивания всех этапов ггрохолсдеиия патентных заявок, а таюке лицензионных соглашений по продукту с другими компаниями.

Стратегия низкой себестоимости. В этом случае компания предпочитает ограничить свой уровень услуг и номенклатуру предлагаемых изделий, концентрируясь вместо этого на продаже товаров с максимально низкимц издержками. Одной из возможных систем для этой стратегии является стандартная программа планирования производственных ресурсов (manufacturing resources planning, MRP II}* которая создает упорядоченный поток ресурсов к производственным мощностям, что приводит к значительному улучшению использования сырья, оборудования и рабочей силы. Другим вариантом является установка производственной системы «точно вовремя» (just-in-time, JIT), предусматривающей меньше компьютерных систем и больший упор Fra перепланировку производственных цехов, сокращение размера меж-операциоиных перемещений и изменение объема и графика доставки

от поставщиков. Другой возможностью является использование программного обеспечения для управления цепью поставок (supply chain management, SCM), которая рисует поставщикам открытую картину того, какие заказы клиентов поступили в компанию и когда они должны отправить комплектующие для того, чтобы компания работала в рамках производственного графика. Обязательно нуясно иметь всеобъемлющую базу данных по счетам за материалы, которая ведется с максимальной точностью, поскольку эта информация необходима для согласования различных систем заказа комплектующих. Кроме того, если ИТ считается небольшим стратегическим ресурсом, то некоторая ее часть молсет быть передана внешним исполнителям за рубежом, чтобы использовать преимущества более дешевого персонала.

Помимо только что упомянутых основных стратегий, существуют основные виды операций или ситуаций, где более вероятно обнаружить конкретные типы проектов ИТ. Например, публичная компания может быть заинтересована в быстром исполнении своих финансовых транзакций в конце каждого квартала, таюке в передовых программных системах, которые позволят этого добиться. Публичная компания молсет стремиться к быстрому доступу к ключевым параметрам, чтобы иметь возможность передавать эту информацию своим инвесторам. Поэтому она будет более склонна инвестировать в управленческую информационную систему. По той же самой причине, другими приоритетными проектами могут стать хранилище информации, система управления отношениями с клиентами (CRM) с современными прогностическими возможностями и система точного отслеживания запасов.

Компанией с другим типом операций является международная компания. Это юридическое лицо нуждается в бухгалтерском программном обеспечении с многовалютными возможностями, а таюке в оборудовании для проведения глобальных электронных совещаний, которое молсет быть представлено системой мгновенной передачи сообщений, международной сетью и оборудованием для видеоконференций. Кроме того, если руководство компании хочет централизовать отдельные глобальные транзакции, оно может инвестировать в систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), или, на более низком уровне, просто в компьютеризацию клиентского/ обслуживания и закупок.

Типом компании, требующей существенно иных систем ИТ, является сервисный бизнес. В данном случае забота о ключевых работниках и выявление лиц, обладающих необходимыми знаниями, является критически важным для успеха корпорации. Поэтому системы ИТ должны отслеживать обучение служащих, предоставляемые им льготы, трудоустройство, выплачиваемое вознаграждение, результаты аттестаций и текучесть кадров, а также выявлять кандидатов на конкретные должности. Если люди в этом бизнесе должны обладать обширной информацией, как, например, консультанты, их

таюке следует обеспечить средствами мобильной связи с другими служащими, чтобы они могли быстро получить информацию, имеющую отношение к их клиентам.

Наконец, классическая производственная деятельность требует многих систем, упомянутых ранее в стратегии низкой себестоимости. Отмеченные системы планирования производственных ресурсов (MRP) или «точно вовремя» (JIT) могут быть таюке интегрированы в общую систему планирования ресурсов компании (ERP) для распространения по всем подразделениям информации, которая будет особенно полезна для производственных целей. Далее, системы ИТ должны позволять производству создавать изделия в режиме «сделано по заказу», который является наименее запасоемкой формой производства. Могут существовать и системы сертификации поставщиков, позволяющие получающему подразделению отменить входной контроль в отношении установленных товаров, а система оценки затрат необходима для проектирования новых изделий. Таюке следует использовать систему отслеживания инженерных изменений, которая отмечает те моменты в будущем, когда модифицированные продукты должны быть встроены в существующий процесс производства.

Ясно, что типы установленных систем будут широко варьироваться в зависимости от типа стратегии бизнеса, которой решит следовать руководство компании. Даже когда набор вариантов сужен до любого из предыдущих стратегических направлений, все равно может иметься слишком много возможных проектов, из которых нужно выбирать. Если это так, то критерии отбора, отмеченные ранее в параграфе «Разработка стратегии в области информационных технологий», могут использоваться для выявления тех немногих проектов, которые обладают наибольшим потенциалом с целью придать компании стратегическое ускорение.

Из этой главы очевидно, что компания с правильной стратегией ИТ идет по пути создания весьма успешной общей стратегии бизнеса. Выбор правильного набора приоритетов для проектов ИТ требует значительного времени и участия всех подразделений компании, но в результате она получит превосходное использование ограниченного капитала для поддержки самых важных видов деятельности. Когда эти стратегии созданы с учетом того, что делается в конкурирующих фирмах, компания имеет хороший шанс утвердиться на сильных конкурентных позициях, с которых ее трудно вытеснить.

ЧАСТЬ

БУХГАЛТЕРСКИЙ

УЧЕТ

В этой главе представлены две дюжины наиболее важных показателей эффективности работы, которые может использовать финансовый директор. Они охватывают такие области, как использование активов, эффективность производственной деятельности, движение денежных средств, ликвидность, рентабельность инвестиций и рыночную деятельность. Описание каждого показателя включает общий обзор, способ расчета и пример использования.

Если бы финансовый директор захотел использовать все 24 показателя, приведенные в этой главе, то он тратил бы очень много времени на проведение вычислений, что неправильно. Вместо этого следует посмотреть, может ли используемая бухгалтерская программа автоматически рассчитывать эти данные. Если нет, то эту задачу следует передать финансовому аналитику для расчета с помощью электронных таблиц.

Другой проблемой системы показателей является совместимость расчетов. Очень просто продемонстрировать производительную систему показателей, убрав из расчетов несколько переменных; чтобы избежать этого, финансовый директор доллсен потратить весьма значительное время на формулирование точного определения и методологии расчета калсдого показателя. Если существует определенный риск того, что показатели будут изменены далее при наличии этих инструкций, тогда следует попросить группу внутреннего аудита время от времени проверять эти показатели. Если существует обоснованная причина для изменения расчета в какой-то момент в будущем, тогда новую формулу следует использовать для перерасчета этого показателя для всех предшествующих периодов, по которым он рассчитывался, чтобы обеспечить совместимость отчетных данных по всем периодам.

Финансовый директор доллсен быть готов ответить на критику со стороны руководителей других подразделений, если система показателей пока-

зывает, что их деятельность ниже ожидаемого уровня. Обычная реакция состоит в том, что показатели рассчитываются неправильно, причем «правильный» вариант, конечно же, показывает улучшенные итоги работы данного подразделения. Финансовый директор может до некоторой степени избежать этой проблемы, если до внедрения системы показателей потратит время на совместную работу с руководителями подразделений, чтобы в результате получить возможно лучшую формулу расчета показателей. Дав руководителям подразделений возможность заранее высказаться по методологии расчетов, можно ожидать, что они с меньшей вероятностью станут жаловаться впоследствии.

Пять коэффициентов, представленных в данном параграфе, концентрируются главным образом на отношении уровня продаж компании к другим ключевым переменным, таким как оборотный капитал, расчет на одного занятого и общие расходы. Они призваны дать финансовому директору быстрое представление о достаточности текущего объема продаж.

Очень важно удерживать на минимальном уровне сумму наличных денежных средств, используемую организацией, и таким образом сокращать ее потребности в финансировании. Одним из наилучших способов определения изменений в общем уровне использования денежных средств является показатель отношения продаж к оборотному капиталу. Этот коэффициент показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержания определенного уровня продаж. Он особенно эффективен, когда отслеживается в виде трендовой линии. Таким образом руководство может видеть, происходит ли долгосрочное изменение суммы денежных средств, необходимых бизнесу для того, чтобы генерировать тот же самый объем продаж. Например, если компания решила увеличить свои продажи менее кредитоспособным покупателям, то, вероятно, что они будут платить медленнее, чем обычные покупатели, что увеличивает инвестиции компании в дебиторскую задолженность. Аналогичным образом, если правление решает повысить скорость выполнения заказов за счет увеличения объема складских запасов по некоторым товарам, то возрастут инвестиции в запасы. В обоих случаях, показатель отношения продаж к оборотному капиталу ухудшится в результате конкретных решений руководства. Альтернативным применением этого коэффициента является бюджетный процесс, поскольку планируемые

уровни оборотного капитала могут сравниваться с историческими значениями этого показателя, чтобы определить, достаточен ли планируемый уровень оборотного капитала.

Формула состоит в сравнении продаж с оборотным капиталом, представляющим собой дебиторскую задолженность плюс запасы и минус кредиторская задолженность, В этом расчете не следует использовать годовой показатель валовых продаж, поскольку это включило бы в цифры продаж сумму тех продаж, которые были возвращены и поэтому уже включены в цифру запасов. Формула следующая;

Годовые продажи, нетто (Дебиторская задолженность + Запасы - Кредиторская задолженность)

Например, Jolt Power Supply Company решила сократить объем запасов, которые она сохраняет по некоторым из наименее заказываемых товаров, с целью повысить оборачиваемость запасов с двух до четырех раз в год. Она довольно быстро достигает своей цели в отношении запасов за счет продажи некоторых из своих запасов обратно поставщикам в обмен на кредиты под будущие закупки. Таблица 5.1 показывает некоторые ее производственные результаты за первые четыре квартала после принятия данного решения.

Дебиторская задолженность оборачивается со скоростью один раз в 30 дней, что не изменяется в анализируемый период. Запасы сократились во втором квартале и обеспечили достижение нового целевого уровня оборачиваемости запасов, в то время как кредиторская задолженность сохраняется на уровне половины выручки, что отражает типичную для продавца валовую прибыль в 50% в течение всех четырех периодов. Итоговый коэффициент показывает, что компания действительно улучшила свой показатель отношения продаж к оборотному капиталу, но ценой потери некоторых продаж тем покупателям, которые, по-видимому, обращались в компанию из-за имеющегося у нее широкого ассортимента товарных запасов.

Это один из наиболее внимательно отслеживаемых показателей. Он базируется на предположении, что работники составляют основу прибыльности компании, и поэтому высокие уровни эффективности в этой области непременно должны иметь результатом хорошую рентабельность. Это таюке стандартный критерий во многих отраслях.

Формула состоит в делении выручки за полный год на общее число эквивалентов, занятых полный рабочий день (full-time equivalents, FTEs) в компании. FTEs является комбинацией занятости на основе 40-часовой рабочей недели. Например, два служащих на полставки будут учитываться как один FTE. Формула следующая:

Годовая выручка

Общее число сотрудников, работающих полный день*

Например, менеджер по производству Twirling Washing Machine Company хочет определить продажи на одного занятого в своей компании. Компания имеет годовой оборот 4 200 ООО долл. Его расчет на одного занятого следующий:

Подразделение

Число занятых

22

б

2

4

10

2

8

Производственный персонал Производственный персонал на неполной ставке Мастера

Вспомогательное подразделение Сбыт, управление и администрация Административный персонал на неполной ставке Инженерное подразделение

Всего компания имеет 54 служащих. Однако если мы предположим, что весь персонал на неполной ставке работает половину рабочего дня, то восемь неполных ставок могут быть сокращены до четырех FTEs, что уменьшает общее число занятых до 50. Расчет дает общие продажи на одного занятого в размере 84 ООО долл., т. е. годовой оборот 4 200 000 долл., деленный на 50 занятых.

Этот показатель является исключительно полезным инструментом для определения способности компании сохранять текущий уровень производства. Если коэффициент быстро падает на протяжении нескольких месяцев подряд, то, вероятно, что компания вскоре столкнется с сокращением объема продаж,

а таюке избытком производственных мощностей и накладных расходов в соответствующих областях, а в результате — с неминуемыми убытками. Напротив, быстрый подъем коэффициента указывает, что компания не удовлетворяет спрос и вскоре может испытывать как проблемы в отношениях с клиентами из-за просроченных заказов, так и необходимость в дополнительном капитале и найме рабочей силы для увеличения производственных возможностей.

Формула состоит в делении самого последнего значения имеющихся заказов на продажи. В целом, лучше не использовать годовые продажи в знаменателе, поскольку они могут значительно варьироваться в течение этого периода из-за влияния сезонности. Более подходящим знаменателем являются продажи всего лишь за предыдущий квартал. Формула следующая:

Число полученных заказов Продажи

Вариантом этой формулы является определение количества дней продалс, содержащихся в портфеле заказов, что достигается сравнением портфеля со среднедневным объемом продалс, который обычно имеет компания. Формула следующая:

Весь портфель заказов Годовой объем продаж / 360 дней

В качестве примера, табл. 5.2 демонстрирует цифры продалс и имеющихся заказов Jabber Phone Company.

Эти цифры показывают, что продалси компании продолжают расти с течением времени, в то время как портфель заказов сокращается. Это изменение было вызвано увеличением производственных мощностей компании по сотовым телефонам. В результате компания постепенно подчищает свой портфель заказов и превращает их в продалси. Однако руководство доллсно осознавать, что если нынешняя тенденция сохранится, то компания, в конечном счете, выберет весь портфель и столкнется с внезапным сокращением продалс, если она значительно не увеличит сбытовые и маркетинговые усилия, чтобы восстановить портфель заказов на более высоком уровне.

Этот показатель определяет уровень продаж, при котором компания в точности покрывает затраты. Эта цифра полезна для определения того, как много дополнительной производственной способности имеется в наличии после производства товаров, покрывающих издержки, что говорит руководству, сколько прибыли теоретически молсет быть заработано при максимальном использовании производственных мощностей. Он таюке подходит для опре

деления изменений уровня окупаемости в результате решений о дополнительных накладных расходах (особенно, когда переменные производственные издержки заменяются фиксированными затратами, связанными с автоматизацией). Этот показатель также может быть использован для определения изменений прибыли, когда менеджеры по сбыту анализируют возможность изменения отпускных цен.

Формула состоит в делении нормы валовой прибыли на суммарные производственные издержки. В этот расчет нужно обязательно включить все производственные расходы помимо себестоимости проданных товаров — только экстраординарные расходы, никоим образом не связанные с текущим производственным процессом, следует исключать из этой формулы, которая имеет следующий вид:

Общие производственные издержки Средняя норма валовой прибыли

Например, Reef Shark Acquisition Company рассматривает покупку компании по производству швейных ниток. Двумя важнейшими факторами для нее являются точка окупаемости приобретения и наличие каких-либо накладных расходов, которые можно устранить за счет централизации функций в ее головном офисе. Группа проверки «дыо дилидженс» компании составляет таблицу данных, представленную в табл. 5.3.

Эта таблица ясно показывает, что в настоящее время покупаемая компания имеет столь высокую точку окупаемости, что по существу она не способна когда-либо стать прибыльной, поскольку уровень окупаемости является таким же, как ее максимальная производственная мощность. Однако устранение некоторых ключевых накладных расходов снижает уровень окупаемости настолько, что компания-цель сможет создавать значительную прибыль при существующем уровне продаж. Новая точка окупаемости определяется вычитанием сокращения производственных издержек в размере 750 ООО долл. из существующих производственных издержек в 3 500 ООО долл. и затем делением получившихся 2 750 000 долл. на норму валовой прибыли в 35%, что дает новый уровень окупаемости в размере 7 857 000 долл. Значение максимальной потенциальной прибыли в 750 050 долл. получено вычитанием пересмотренного уровня окупаемости из максимально возможного уровня производственной мощности в 10 ООО ООО долл. и затем умножением результата на норму валовой прибыли.

Это сумма, на которую могут сократиться продажи, прежде чем компания достигнет точки окупаемости. Этот показатель особенно полезен в ситуациях, где значительная часть продаж компании находится в зоне риска, например, когда они привязаны к контракту с одним покупателем, который может его аннулировать. Знание запаса прочности дает хорошее представление о вероятности того, что компания окажется в трудной финансовой ситуации, вызванной колебаниями продаж.

Формула состоит в вычитании точки окупаемости из текущего объема продаж и затем делении результата на текущий объем продаж. Чтобы вычислить точку окупаемости, надо суммарные постоянные издержки разделить на норму валовой прибыли. Эта формула может быть разделена на отдельные продуктовые линии, чтобы лучше увидеть уровни риска в рамках подразделений компании. Формула следующая:

Текущий объем продаж - Объем продаж при текущей

точке окупаемости

Текущий объем продаж

Например, Fat Tire Publishing House рассматривает покупку нескольких грузовиков для доставки ее еженедельного журнала о горных велосипедах Fat Tire Weekly в новые районы распространения. Приобретение этих грузовиков добавит 200 ООО долл. к производственным издержкам компании. Основная информация, относящаяся к этому решению, представлена в табл. 5.4.

Таблица показывает, что в результате покупки грузовиков запас прочности сократился с 21% до 19%. Так как ожидается рост прибыли на 20 ООО долл., руководство должно сопоставить риск дополнительных затрат с выгодой возросшей прибыльности.

Три показателя, рассматриваемые в этом параграфе, концентрируются на прибыли, которая получается при определенных видах затрат. Наиболее рекомендуемым показателем является норма операционной прибыли, особенно отслеживаемая в виде трендовой линии, поскольку она показывает производственные результаты до того, как добавлены какие-либо корректировки, что может исказить истинную картину основной деятельности компании.

Этот показатель выявляет прибыль, полученную от операций после того, как все переменные издержки вычтены из выручки. По сути, он показывает эффективность производственного процесса относительно цен и объемов единиц продаваемых товаров.

Существует два способа измерения валовой прибыли. Наиболее распространенный подход состоит в суммировании накладных расходов, затрат на использованное сырье и прямых затрат на оплату труда, вычитании их из выручки и затем делении результата на выручку. Этот подход учитывает все затраты, которые молено обоснованно связать с производственным процессом. Формула следующая:

Выручка - (Накладные расходы + Использованное сырье + Оплата труда)

Выручка

Проблема этого метода состоит в том, что многие производственные издержки не являются по-настоящему переменными. При гораздо более строгом определении переменных издержек в эту формулу должно включаться только использованное сырье, поскольку это единственные затраты, которые действительно идут в ногу с изменением выручки. Все остальные производственные издержки затем перемещаются в другие производственные и административные затраты, что обычно ведет к очень высокой норме валовой прибыли. Формула следующая:

Выручка - Использованное сырье Выручка

Например, Spanish Tile Company основывает свою систему отпускных цен на валовой прибыли, начисленной на ее товары — указываемые цены должны иметь валовую прибыль, по крайней мере, в 25%, чтобы покрыть административные расходы и дать умеренную прибыль. В последнее время Iberian Tile Company отбирает бизнес у Spanish Tile Company благодаря более агрессивной ценовой политике. Изучение ценообразования у конкурента показывает, что он использует альтернативную модель валовой прибыли, которая берет в расчет только затраты на использованное сырье, которые вычитаются из выручки. Это означает, что конкурент всегда в состоянии предложить более низкие цены, поскольку он не включает в свою ценовую модель прямые затраты на оплату труда и накладные расходы. Iberian Tile Company столкнется с опасностью установления чрезмерно низких цен, если будет продолжать пользоваться своей моделью валовой прибыли. Поэтому она фокусирует внимание на том, как будущие изделия повлияют на узкое звено в ее производственном процессе, каковым является обжиг керамической плитки. Если будущее изделие потребует значительного времени обжига, тогда на него будет устанавливаться гораздо более высокая цена, чем на другие изделия, которые не расходуют так много дорогостоящего ресурса. В результате этого анализа Spanish Tile Company осознает, что ее конкурент имеет более точную и агрессивную ценовую модель, что, вероятно, приведет к еще большим потерям продаж для Spanish Tile в будущем.

Норма операционной прибыли показывает доход от обычных операций, исключая влияние чрезвычайных статей и другого непрофильного дохода. Использование этого показателя выявляет масштабы, в которых компания зарабатывает прибыль от обычной производственной деятельности, в противоположность продаже активов или уникальным сделкам с целью показать прибыль.

Формула состоит в вычитании себестоимости проданных товаров, а также всех реализационных, общих и административных расходов, из выручки от продаж. Чтобы получить коэффициент, который показывает исключительно производственные результаты, не забудьте исключить из расчета процентные Доходы и расходы, поскольку эти статьи связаны с финансовыми решениями компании, а ие с ее производственными характеристиками. Суммы расходов, используемые в этом коэффициенте, должны исключать все чрезвычайные сделки, а также продажу активов, поскольку они не связаны с текущим производством. Формула следующая:

Продажи - (Себестоимость проданных товаров + Реализационные, общие и административные расходы)

Продажи

Например, Swiss Mountain Chocolate Company имеет кредит от местного банка, условия которого включают оговорку, что кредит будет немедленно подлежать отзыву, если норма операционной прибыли компании упадет ниже нуля. В текущем месяце компания будет иметь операционный убыток 15 ООО долл., что позволит банку отозвать кредит. Расчет, который он использует для выявления операционного убытка, показан в табл. 5.5.

Поскольку в кредитном соглашении нет формулы расчета операционного убытка, финансовый директор полагает, что он не включает результаты финансовой деятельности, удаляет из расчета процентные расходы и получает операционную прибыль 8000 долл. Чтобы сохранять этику, финансовый директор также указывает точное содержание этого расчета в своем следующем отчете банку.

Этот показатель используется для определения доли дохода, получаемой от всей производственной, финансовой и другой деятельности, которой компания занималась в отчетный период. Он чаще других используется в качестве критерия оценки работы компании, несмотря на то, что он не обязательно отражает ее денежные потоки, которые могут быть даже отрицательными, когда в отчете показана чистая прибыль.

Формула состоит в делении чистого дохода на выручку.

Чистый доход Выручка

Если этот коэффициент отслеживается в виде трендовой линии, то может быть целесообразно устранить из расчета все чрезвычайные статьи такие, как убытки от стихийных бедствий, поскольку они не дают сравнимой информации по периодам.

Например, Quick Cuts Hair Salon является франчайзинговой фирмой, которая оплачивает первоначальные основные средства, необходимые каждому приобретателю франшизы. Это инвестиции в размере около 200 ООО долл. на один парикмахерский салон. Команда менеджеров полна решимости расширять операции как можно более высокими темпами и при этом показывать приличные прибыли в отчетах. Для этого она устанавливает очень низкий лимит капитализации — всего 250 долл., таким образом, почти все, что покупается, включается в капитал. Поскольку она использует десятилетний срок амортизации для всех основных средств, это приводит к отражению на протяжении многих будущих периодов тех затрат, которые обычно были бы видны сразу, если бы использовался более высокий лимит капитализации. Производственные результаты типичного салона показаны в табл. 5.6.

Ключевой строкой в таблице являются активы стоимостью менее 1000 долл.; если бы компания установила более высокий лимит капитализации, эти издержки сразу же были бы отражены как расходы, что привело бы к операционному убытку в 27 000 долл. в расчете на салон. В результате, учетная политика компании создает ложные прибыли. Если принять во внимание высокие первоначальные затраты на создание каждого салона, то становится ясно, что эта внешне благополучная франчайзинговая компания в действительности сжигает свои денежные резервы с чудовищной скоростью.

Три измерителя, рассматриваемые в этом параграфе, фокусируются на достаточности денежных средств компании для поддержания операций. Если финансовый директор не будет уделять внимания этим показателям, то организация может вдруг обнаружить, что нуждается во внешнем финансировании. Следовательно, денежные показатели следует помещать в верхней части списка обязательных показателей для финансового директора.

В рамках общепринятых правил бухгалтерского учета (GAAP) компания может довольно легко показать крупную цифру дохода даже тогда, когда ее денежные резервы иссякли. Показатель денежных поступлений от основной деятельности молено использовать для определения тех масштабов, в которых денежные средства отличаются от отчетного уровня дохода от основной деятельности или от чистого дохода. Любое существенное отклонение коэффициента от единицы указывает на значительные неденежные расходы или продажи в отчетных цифрах дохода. Если показатель значительно ниже единицы, то вероятны проблемы с наличностью.

Формула может быть двух видов. Первый состоит в делении денежных поступлений от основной деятельности на доход от основной деятельности, а второй — в делении денежных поступлений от всех видов деятельности (включая чрезвычайные статьи) на чистый доход. Первый формат дает более точное представление о доле денежных средств, получаемой от текущей производственной деятельности, а второй вариант показывает влияние сделок, не связанных с основной деятельностью. Обе формулы представлены ниже:

Доход от основной деятельности + Неденежные расходы - Неденежные продажи Доход от основной деятельности

Чистый доход + Неденежные расходы - Неденежные продажи Чистый доход

Например, Bargain Basement Insurance Company (BBIC) спешно открывает новые отделения, стремясь захватить выгодные места, прежде чем их приберет к рукам ее главный конкурент, Super Low Premiums, Inc. Компания отчитывается о чистом доходе в 20% от операций, что считается приемлемым показателем в страховом бизнесе. Однако она не может понять, почему ее банк постоянно отказывается предоставить дополнительные кредиты для финансирования текущих производственных нужд. Банк озабочен показателем денежных поступлений от основной деятельности BBIC. Соответствующие планы компании показаны в табл. 5.7.

Таблица вскрывает ключевую проблему BBIC, состоящую в том, что в некоторых случаях компания учитывает страхование как выручку до поступления денег от застрахованных. В результате, ее быстрый рост обеспечивает лишь небольшой положительный денежный поток, что выражается в слабом показателе денежных поступлений от основной деятельности в 20%. Банк справедливо считает, что этот показатель, вероятно, указывает на будущую неспособность BBIC погашать кредит, и поэтому отказывается выдать его.

Этот показатель используется для определения суммы денежных средств, которую компания создает относительно уровня своих активов. Он может использоваться как заменитель популярного показателя рентабельности активов, поскольку цифры чистого дохода, используемые при расчете рентабельности активов, являются объектом значительных манипуляций за счет включения неденежных бухгалтерских статей.

Формула состоит в сложении чистого дохода и всех неденежных расходов, таких как амортизация. Затем из этой суммы вычитают все неденежные продажи, например, выручку, которая была учтена, хотя счет не выставлен. После этого результат делят на чистую стоимость всех активов; в нее следует включать дебиторскую задолженность за вычетом резервов но просроченным долгам, запасы без резервов на старение и основные средства за вычетом амортизации. Формула следующая:

Чистый доход + Неденежные расходы - Неденежные продажи . Суммарные активы

Например, финансовый контролер Glowering Taillight Company, заннма-ющейся комиссионной продажей задних фонарей автомобилей 1950-х годов, в течение нескольких лет говорил своему финансовому директору, что ком-паиня имеет безупречную рентабельность активов. Последний захотел проверить это и сравнил этот показатель с денежной рентабельностью активов. Он собрал информацию» показанную в табл. 5.8.

Цифра рентабельности активов, приведенная в нижней части таблицы, получена путем деления чистого дохода в 1 ООО ООО долл. на суммарные активы в размере 3 250 ООО долл. Чтобы получить денежную рентабельность активов, финансовый директор должен добавить неденежные амортизационные расходы и затем вычесть ряд неденежных бухгалтерских статей, которые искусственно увеличили уровень выручки. Результат следующий;

1 ООО ООО долл. чистого дохода + 105 ООО долл. неденежных расходов-

- 331 ООО долл. неденежных продаж

3 250 ООО долл. суммарных активов

774 ООО долл. денежного потока

3 250 ООО долл. суммарных активов

= 23,8% денежной рентабельности активов.

Хотя показатель денежной рентабельности активов вполне приемлем, он значительно ниже отчетной рентабельности активов.

Этот показатель полезен для определения доли оборотного капитала, состоящей из денежной наличности или высоко ликвидных инвестиций. Если он низкий, то это указывает на то, что компания молсет иметь проблемы с выполнением своих краткосрочных обязательств, вследствие потенциального недостатка

денежных средств. Если это так, то следующей формулой, которую следует рассчитать, является количество дней покрытия расходов (см. выше в данной главе), чтобы определить, сколько в точности дней производственной деятельности может быть обеспечено при существующем уровне денежных средств.

Формула состоит в суммировании текущего остатка наличности, а также любых ликвидных активов, которые могут быть реализованы в короткие сроки, и делении этого на оборотные активы за вычетом текущей задолженности. Ключевым вопросом является то, какие инвестиции включать в показатель, так как предполагается, что он является измерителем краткосрочной денежной наличности, то любые инвестиции, которые не могут быть реализованы в пределах одного месяца, следует исключать из расчета. Формула следующая:

Денежные средства + Ценные бумаги, ликвидные в краткосрочном плане Оборотные активы - Текущая задолженность

Например, Arbor Valley Tree Company имеет крупные запасы рассады кустарников и деревьев в горшках, которые составляют значительную часть ее общих запасов и учтены как часть оборотных активов. Однако они оборачиваются всего три раза в год, что не делает их достаточно ликвидными в плане создания краткосрочной денежной наличности. Финансовый директор хочет узнать, какая часть текущей ликвидности действительно представлена деньгами или денежными эквивалентами, поскольку большая часть оборотного капитала, по-видимому, тяготеет к этим медленно оборачивающимся запасам. Он располагает информацией, показанной в табл. 5.9.

Исходя из этой информации, она рассчитывает отношение денежных средств к оборотному капиталу:

Денежные средства + Ценные бумаги, ликвидные в краткосрочном плане

Оборотные активы - Текущая задолженность

$55 ООО+ $180 ООО _

($55 ООО + $180 ООО + $200 ООО + $450 ООО + $850 ООО) - ($450 ООО)

$235 ООО

= - = 18.3%.

$1 285 ООО

Она не включает кредит, выданный служащему компании, поскольку он будет возвращен через 90 дней. Это почти наполовину, до 18,3%, сокращает показатель, предупреждающий, что компании следует быть крайне осторожной в использовании денежных средств до тех пор, пока не будет получена часть дебиторской задолженности или реализованы товарные запасы.

Четыре показателя, рассматриваемые в этом разделе, являются критически важными для краткосрочной отчетности финансового директора по ликвидности активов. Количество дней дебиторской задолженности, несомненно, следует анализировать не релсе раза в неделю, чтобы убедиться, что кредитование и взыскание долгов осуществляются надлежащим образом, а оборот запасов заслуживает ежемесячного анализа, желательно в виде трендовой линии, чтобы сделать вывод о том, что компания не инвестирует чересчур много в свои наличные запасы. Аналогичным образом, еженедельный анализ количества диен кредиторской задолженности будет информировать финансового директора о том, оплачиваются счета слишком рано или слишком поздно. Показатель мгновенной ликвидности более полезен для обобщающего анализа трех других измерителей ликвидности, которые являются его ключевыми компонентами.

Скорость, с которой компания может получать платежи клиентов по остаткам имеющейся дебиторской задолженности является критически важной для сокращения потребности в деньгах. Очень короткий период взыскания дебиторской задолженности указывает на то, что функции кредитования и взыскания в компании работают очень хорошо в плане избежания потенциально проблемных клиентов и получения просроченных платежей. Этот показатель особенно полезен, когда сравнивается со стандартным числом дней кредита, предоставленного покупателям. Например, если средний период погашения составляет 60 дней, а число дней кредита 30, то покупатели слишком затягивают оплату счетов. Признаком хорошей работы является ситуация, когда средний период погашения дебиторской задолженности всего на несколько дней превышает стандартное число дней кредита.

Формула состоит в делении средней дебиторской задолженности иа частное от деления годовой реализации в кредит на 365 дней. Формула следующая:

Средняя дебиторская задолженность Годовые продажи / 365

Например, финансовый директор Flexo Paneling Company, производитель модульного офисного оборудования, хочет определить период получения компанией дебиторской задолженности. В отчетном периоде в июне входящий остаток дебиторской задолженности составил 318 ООО долл., и исходящий — 383 ООО долл. Продажи за май и нюнь составили в сумме 625 ООО долл. Исходя из этих данных, финансовый директор рассчитывает средний период погашения дебиторской задолженности следующим образом:

(318 ООО долл. входящей дебиторской задолженности -

- 383 ООО долл. исходящей дебиторской задолженности) / 2

(625 ООО долл. х 6) / 365

350 500 долл. средней дебиторской задолженности = -- = 34J. дня.

10 274 долл. продаж в день

Заметьте, что финансовый директор получил цифру годовых продаж в знаменателе, умножив двухмесячный период продаж в мае — июне на шесть. Учитывая, что компания имеет установленный период оплаты 30 дней после выставления счета, период получения дебиторской задолженности в 34,1 дня выглядит приемлемым.

Запасы нередко являются крупнейшим компонентом оборотного капитала компании; в таких ситуациях, если запасы не используются в производстве с достаточной скоростью, значит компания инвестировала значительную часть своих денег в актив, который трудно будет продать в короткие сроки. Поэтому внимательное отслеживание скорости оборота запасов является важной задачей руководства. Данный параграф описывает несколько вариантов показателя оборачиваемости запасов, которые можно комбинировать для того, чтобы получить самую полную отчетность об обороте для руководства компании. Во всех случаях эти измерители следует отслеживать в виде трендовой линии, чтобы увидеть, нет ли постепенного снижения скорости оборота, что может указывать руководству на необходимость корректирующих мер, призванных устранить чрезмерные объемы запасов.

Простейший расчет оборота состоит в делении годовой себестоимости реализованных товаров на запасы в конце периода. Можно также использовать среднюю цифру запасов в знаменателе, что нивелирует резкие изменения в уровне запасов, которые вероятно произойдут в конечную дату любого указанного периода. Формула следующая:

Себестоимость реализованных товаров Запасы

Вариантом этой формулы является деление на нее 365 дней, что дает количество дней запасов в наличии. Эго может быть более понятным для начинающих; например, 43 дня запасов яснее, чем 8,5 оборота запасов, хотя они показывают одну и ту же ситуацию. Формула следующая:

Себестоимость реализованных товаров

365 /-

Запасы

Например, Rotary Mower Company, производитель единственной газонокосилки, приводимой в движение роторным двигателем Ванкеля, проводит свой ежегодный анализ запасов правлением. Финансовый директор имеет информацию, показанную в табл. 5.10.

Чтобы рассчитать общий оборот запасов, финансовый директор делает следующее вычисление:

4 075 ООО долл. себестоимости проданных товаров - = 5 оборотов в год.

815 ООО долл. запасов

Чтобы определить число дней запасов, финансовый директор делит 365 дней на число оборотов в год:

4 075 ООО долл. себестоимости проданных товаров

365 / -—-- =

815 ООО долл. запасов

= 23 дня запасов.

Расчет количества дней кредиторской задолженности дает внешнему наблюдателю неплохое представление о способности компании вовремя оплачивать свои счета. Если период кредиторской задолженности непомерно продолжителен, то это, вероятно, знак того, что компания не имеет достаточных денежных поступлений для оплаты своих счетов и вскоре может оказаться не у дел. Напротив, небольшой период кредиторской задолженности указывает, что компания либо использует выгоды скидок за раишою оплату, либо просто оплачивает свои счета раньше, чем должна.

Формула состоит в делении исходящего остатка кредиторской задолженности на частное от деления всех годовых закупок на 360 дней. Альтернативным подходом является использование средней кредиторской задолженности за отчетный период, поскольку исходящая цифра может быть несоразмерно высокой или низкой. Сумму закупок следует брать из всех затрат в течение года, за вычетом оплаты труда; последняя не включается, потому что не является частью кредиторской задолженности, указанной в числителе. Кроме того, износ и амортизацию следует исключать из цифры закупок, поскольку они не содержат денежных платежей. Формула следующая:

Кредиторская задолженность Закупки / 360

Например, Drain-Away Toilet Company имеет входящую кредиторскую задолженность в размере 145 ООО долл. и исходящую кредиторскую задолженность 157 ООО долл. В годовом выражении, ее общие расходы составили 2 400 ООО долл., из которых 600 000 долл. приходится на оплату труда и 50 000 долл. на амортизацию. Чтобы определить количество дней кредиторской задолженности, мы вставляем эти цифры в следующую формулу:

(Входящая кредиторская задолженность +

+ Исходящая кредиторская задолженность) / 2

(Суммарные расходы - Оплата труда - Амортизация) / 360

(145 000 долл. входящей кредиторки + 157 000 долл.

__ исходящей кредиторки) / 2

(2 400 ООО долл. суммарных расходов - 600 000 долл. на оплату труда -

- 50 000 долл. амортизации) / 360

157 000 долл. средней кредиторской задолженности = --- = 31 день.

1 750 ООО долл. закупок / 360

Этот показатель исключает запасы из оборотных активов, представленных в коэффициенте текущей ликвидности. Посредством этого можно получить лучшее представление о сегодняшней способности компании получать денежные средства от более ликвидных активов, таких как дебиторская задолженность и котируемые ценные бумаги.

Формула состоит в сложении денежных средств, ликвидных ценных бумаг и дебиторской задолженности, и делении результата на текущую задолженность. Следует включать только те ценные бумаги, которые можно продать в короткие сроки, и ту дебиторскую задолженность, которая не слишком просрочена. Формула следующая:

Денежные средства +

+ Ликвидные ценные бумаги + Дебиторская задолженность

Текущая задолженность

Например, Huff-Puff Shed Company, производитель навесов, которые гарантированно не будут повалены любым ветром со скоростью до 100 миль в час, по-видимому, имеет весьма высокий коэффициент текущей ликвидности 2,5:1. Компоненты этого коэффициента представлены в табл. 5.11.

Более детальный анализ показывает, что наличие излишнего количества запасов делает ликвидность компании слишком высокой, когда она представлена коэффициентом текущей ликвидности. Эта проблема обнаруживается только благодаря переходу к коэффициенту мгновенной ликвидности.

Два способа измерений, рассматриваемые в этом разделе, касаются способности фирмы выплачивать свои долги. Это относится не только к ситуации крупной задолженности, но и к возможным ситуациям, когда финансовый директор должен моделировать уровень платежеспособности корпорации, который будет результатом какой-либо крупной финансовой деятельности, например, поглощения, оплаченного при помощи долга.

Этот показатель раскрывает величину денежных средств, остающихся в распоряжении компании после того, как она произвела процентные платежи. Если этот коэффициент близок к единице, то компания сталкивается с высоким риском дефолта по своему долгу, в то время как более высокие значения коэффициента показывают, что она работает с достаточной суммой дополнительных денежных средств, которые могут самортизировать возможные перебои в бизнесе.

Формула состоит в делении среднего денежного потока на средние процентные расходы. Денежный поток — это чистый доход компании, к которому обратно добавлены все неденежные расходы (такие, как износ и амортизация). Этот показатель следует отслеживать ежемесячно, а не раз в год, поскольку краткосрочные изменения в сумме имеющегося долга или полученного денежного потока могут оказывать на него внезапное и резкое влияние. Формула следующая:

Средний денежный поток Средние процентные расходы

Например, Caution Bankers Corporation (СВС) изучает возможность предоставления кредита Grasp & Sons Door Handle Corporation (GSR). В табл. 5.12 она собирает данные за последние несколько месяцев деятельности GSR.

Таблица показывает, что хотя процентные расходы GSR сокращаются, ее денежный поток уменьшается настолько быстро, что компания вскоре будет иметь трудности с погашением ее обязательств по выплате процентов. Аналитик СВС предлагает повременить с предоставлением этой компании какого-либо дополнительного кредита.

Ключевой проблемой платежеспособности является способность компании выплачивать свой долг. Это может быть измерено коэффициентом покрытия долга, который сравнивает отчетную прибыль с суммой запланированных после выплаты налогов платежей процентов и основного долга, чтобы увидеть, имеется ли в наличии достаточно дохода для покрытия этих платежей. Если коэффициент ниже единицы, это указывает на то, что компания, вероятно, будет неспособна производить свои долговые платежи. Этот показатель особенно интересен для кредиторов, которые хотели бы возвратить предоставленные ими кредиты.

Формула состоит в делении запланированной суммы выплат основного долга на величину, обратную ставке корпоративного налога. Это дает сумму прибыли после налогообложения, необходимую компании для выплаты основного долга. Затем добавляют предстоящие процентные платежи и делят на эту сумму величину чистой прибыли до выплаты процентов и налогов. Альтернативным вариантом числителя является прибыль до выплаты процентов, налогов, износа и амортизации, поскольку это дает более точное представление об имеющемся денежном потоке. Формула следующая:

Прибыль до выплаты процентов и налогов

Запланированные платежи основного долга

Проценты + -

(1 - Ставка налога)

Например, финансовый директор Egyptian Antiques Company хочет быть уверенным, что прибыль будет достаточной для погашения предстоящих долговых обязательств, прежде чем реализовывать предложение владельца компании о выплате премий к Рождеству. Ожидаемый доход от операций за год, до вычета премий, составляет 135 ООО долл. Ожидается, что процентные расходы составят 18 500 долл. Ставка налога 34%. Предстоящие платежи основного долга равны 59 ООО долл. Финансовый директор использует следующий расчет покрытия долга, чтобы посмотреть, можно ли в этих условиях выдать рождественские премии:

135 ООО долл. операционного дохода

59 ООО долл. платежей основного долга

18 500 долл. процентов + -

(1 - 34% ставка налога)

135 ООО долл. операционного дохода

= -- = 125% коэффициент покрытия долга

107 ООО долл. долговых платежей

Этот коэффициент показывает, что для выплаты рождественских премий денег будет достаточно, поскольку доход от операций превышает сумму запланированных долговых платежей.

Инвесторы хотят знать, какую отдачу они получают от своих инвестиций в компанию, и финансовый директор доллсен быть готов дать им ответ. Этот раздел содержит четыре показателя, которые решают один и тот же вопрос разными способами. Рентабельность активов, а также рентабельность собственного капитала, являются двумя наиболее широко используемыми показателями рентабельности инвестиций, каждый из которых финансовый директор должен знать очень хорошо. Показатель добавленной экономической стоимости является относительно недавней попыткой определения стоимости, добавленной компанией к имеющимся активам, а коэффициент дивидендных выплат отвечает нуждам тех инвесторов, которых интересует только сумма наличных, выплаченных компанией непосредственно им.

Инвесторы считают компанию эффективной, если она может создавать адекватную прибыль, используя для этого минимальную сумму активов. Это таюке освобождает инвесторов от необходимости вкладывать в компанию дополнительные деньги и позволяет ей направлять избыток денежных средств на инвестиции в новые проекты. Поэтому показатель рентабельности активов считается важнейшим для определения общего уровня производственной эффективности компании.

Формула состоит в делении чистой прибыли на суммарные активы. Хотя величина активов иногда ограничивается всего лишь основными средствами, она должна включать дебиторскую задолженность и запасы, поскольку обе эти области могут быть крупными потребителями денежных средств. Сумма основных средств, внесенная в знаменатель, не включает амортизацию; она может быть представлена и валовой величиной до тех пор, пока методика расчета этой величины неизменно используется на протяжении многих периодов, обеспечивая, таким образом, сопоставимость долгосрочной отчетности. Формула следующая:

Чистая прибыль Суммарные активы

Например, мистер Уилстон является новым финансовым директором Southern Sheet Metal, компании по штамповке металла. Он приобрел эту компанию за 3 млн долл. и хочет вернуть как можно больше этих средств путем повышения рентабельности активов компании. Он составляет таблицу данных

о доходе и активах компании, показанную в табл. 5.13.

Исходя из этой таблицы, расчет следующий:

Чистая прибыль $215 000 -:- = - = 7,4%.

Суммарные активы $2 923 000

М-р Уилстон не уверен, какие из основных средств можно безболезненно убрать, сохраняя при этом производительность. Однако он вполне уверен, что количество дней кредиторской задолженности и запасов, как показано в таблице, является чересчур большим. Поэтому он улучшает работу по взысканию долгов и скидки за раннюю оплату и за счет этого сокращает остаток имеющейся кредиторской задолженности с 60 до 45 дней, уменьшая данный актив до 384 ООО долл. Он также устанавливает более совершенную систему управления запасами, сокращая остаток наличных запасов с 90 до 60 дней, а сам актив до 309 000 долл. За счет этих мер он устраняет до 280 000 долл. активов, которые он может вывести из бизнеса. Он также улучшил рентабельность активов до 8,1%, которая получена следующим образом:

Чистая прибыль $215 000 -:- = - = 8,1%.

Суммарные активы ($2 923 000 - $280 000)

Этот показатель используется для определения доходности, которую получают инвесторы от своих инвестиций в компанию. Способ измерения молсет вводить в заблуждение, поскольку команда менедлсеров, которая стремится повысить рентабельность капитала компании, может легко сделать это, взяв новые кредиты и использовав эти средства для выкупа акций. Хотя величина собственного капитала за счет этого сокращается, что делает показатель более привлекательным, это также означает, что компания имеет обязательства по погашению долга и связанных с ним процентов. Излишне рьяное использование этого приема может привести к столь крупному долгу, что небольшое сокращение продалс не позволит компании выплатить долг, и это может закончиться банкротством.

Формула состоит в делении чистой прибыли на суммарный капитал. Чтобы получить лучшее представление о способности компании подучать прибыль прежде всего от основной деятельности, показатель можно представить в виде чистой прибыли от операций, деленной на суммарный капитал. Основная формула следующая:

Чистая прибыль Суммарный капитал

Например, бонус м-ра Фандс, финансового директора Lounger Chairs Furniture Company, зависит главным образом от его способности повысить рентабельность капитала для акционеров. На балансе имеется 1 ООО ООО долл. собственного капитала, из которых 400 ООО долл. находятся в мажоритарном владении, а остальные 600 ООО долл. принадлежат разным мелким инвесторам. Он предполагает, что может выкупить у мелких инвесторов акции, стоимостью 300 000 долл., получив кредит со ставкой 8% после уплаты налогов. Он собирает информацию в табл. 5.14, чтобы посмотреть, имеет ли данная уловка смысл.

До выкупа акций После выкупа акций

Стратегия кажется неплохой. Хотя процентные расходы по долгу увеличат расходы, но величина собственного капитала сократится настолько, что рентабельность капитала повысится на три процента. Однако прежде чем реализовывать эту стратегию, финансовому директору следует проанализировать способность компании создавать достаточный денежный поток для погашения или, по крайней мере, сохранения уровня долга.

Добавленная экономическая стоимость показывает добавочную норму прибыли сверх общей стоимости капитала фирмы. Говоря по-другому, это добавочная стоимость, созданная на первоначальную инвестицию. Это не просто разность между процентным показателем стоимости капитала фирмы и ее фактической рентабельностью, поскольку данный показатель призван давать долларовый прирост стоимости. Если он негативный, то компания не создает прибыль, превышающую ее стоимость капитала. Исключительно важно разложить этот способ измерения на составляющие, чтобы определить, какие части компании препятствуют достижению показателем максимально возможного значения.

Добавленная экономическая стоимость стала самым модным инструментом для определения способности компании создавать надлежащую рентабельность, отчасти благодаря усилиям нескольких консультационных фирм, специализирующихся на установке систем, основанных на этом показателе. Некоторые исследования показали, что положительное значение показателя добавленной экономической стоимости тесно коррелирует с рыночной ценой акций компании, и поэтому может стать краеугольным камнем в усилиях компании по повышению ее рыночной капитализации. Она может быть также связана с системой оплаты труда в компании, когда менеджерам платят (или не платят), исходя из их способности объединять эффективное использование активов с прибыльными производственными результатами.

Формула состоит в умножении чистых инвестиций на разность между фактической рентабельностью активов и процентным показателем стоимости капитала. Тремя элементами расчета являются:

1. Чистые инвестиции. Величина чистых инвестиций, используемая в этой формуле, является объектом значительных поправок. В ее наиболее ограничительной форме можно использовать чистую оценку всех основных средств. Однако некоторые активы могут подлежать ускоренной амортизации, что значительно сокращает величину инвестиций, используемую в расчете; более правильным подходом является использование прямолинейного метода амортизации для всех активов, когда разные виды активов различаются только периодом амортизации. Вариантом такого подхода является таюке обратное включение в

чистые инвестиции затрат на исследования и разработки, а также на обучение персонала, на том основании, что эти расходы делаются с целью повышения стоимости компании в долгосрочном плане. Кроме того, если активы взяты в аренду, а не находятся в собственности, они должны постатейно учитываться как активы по их справедливой рыночной стоимости и включаться в сумму чистых инвестиций, так что менеджеры не могут использовать трюки с финансированием для повышения своих показателей рентабельности инвестиций,

2. Фактическая рентабельность инвестиций. При расчете рентабельности инвестиций затраты на исследования и разработки, а также обучение персонала, следует переводить из операционных расходов в чистые инвестиции (как отмечено в предыдущем пункте). Кроме того, любые необычные корректировки чистого дохода, которые не связаны с текущими операциями, должны быть устранены. Результатом является величина дохода, относящаяся только к тем издержкам, которые молено обоснованно списать на расходы текущего периода.

3. Стоимость капитала. Формулировка стоимости капитала является слолсной; чтобы не повторять то, что изложено в другом месте, см. гл. 9 «Стоимость капитала».

Формула следующая:

(Чистые инвестиции) х (Фактическая рентабельность инвестиций -

- Процентная величина стоимости капитала).

Например, финансовый директор Miraflores Manufacturing Company хочет посмотреть, имеет ли компания положительную добавленную экономическую стоимость. Исходя из своего расчета имеющегося долга, привилегированных акций и обыкновенных акций, показанного в табл. 5.15, она оценивает, что стоимость капитала фирмы составляет 13,7%.

Затем она берет балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках и перераспределяет некоторые статьи в них, как показано в табл. 5.16. Таким образом, некоторые статьи, которые обычно не включаются по правилам GAAP, переводятся в категорию инвестиций.

Рентабельность инвестиций, рассчитанная на основе цифр чистого дохода и инвестиций в предыдущей таблице, составляет 13,5% (чистый доход, деленный на суммарные чистые инвестиции). Используя эту информацию, она производит следующие вычисления, чтобы определить величину добавленной экономической стоимости:

{Чистые инвестиции) х (Фактическая рентабельность активов -Процентная величина стоимости капитала) =

= (3 115 ООО долл. чистых инвестиций) х (13,5% фактическая рентабельность -

- 13,7% стоимость капитала) =

= 3 115 ООО долл. чистых инвестиций х -0,2% =

= -6230 долл. добавленной экономической стоимости.

Короче, компания разрушает свою капитальную базу, имея фактическую рентабельность, которая чуть ниже ее стоимости капитала.

■ ■ '

Коэффициент дивидендных выплат говорит инвестору о том, какая часть доходов выплачивается в форме дивидендов. Это особенно валено, когда коэффициент больше единицы, поскольку это указывает, что компания залезает в свои денежные резервы, чтобы выплатить дивиденды, и это не является здоровой тенденцией. Напротив, если в качестве дивидендов выплачивается лишь небольшая доля доходов, то можно предположить, что остальные деньги закачиваются обратно в производство, что должно привести к росту цены акций. Если цена акций застойна или понижается, то инвесторы испытывают обоснованную тревогу относительно надлежащего использования корпоративных доходов.

Формула состоит в делении дивиденда на одну акцию на прибыль в расчете на одну акцию (earnings per share, EPS). В последнюю цифру допустимо включать денежный поток от неоперационных статей, поскольку они будут влиять на сумму денежных средств, имеющихся в наличии для выплаты дивидендов. Однако, если неоперационные статьи, не оказывающие непосредственного денежного влияния, такие как резервы на реструктурирование, включены в величину прибыли на акцию, то их следует удалить; такие статьи не отражают должным образом способность компании выплачивать дивиденды. Кроме того, возможно будет необходимо включить в величину прибыли на акцию ожидаемые капитальные затраты, если предполагается, что они потребуют значительной доли денежных средств, обеспечиваемых доходами. Формула следующая:

Дивиденд на акцию Прибыль на акцию

Например, м-р Джонс инвестировал большую часть своих сбережений в акции Illinois Gas Distribution Company, оператора национальной газопроводной сети. Он хочет посмотреть, молсет ли компания продолжать выплачивать полугодовой дивиденд в 4,00 долл. на акцию, исходя из последнего отчета о доходах. Отчет содержит информацию, показанную в табл. 5.17.

Таблица 5.17. Пример данных о выплате дивиденда

Чистый доход 15 430 ООО

Амортизация деловой репутации (goodwill) 7 ООО ООО

Износ 3 500 000

Капитальные расходы 3 750 000

Резервы на реструктурирование 4 000 000

Число акций в обращении 5 450 000

М'р Джонс корректирует 15 430 ООО долларов, добавляя обратно 7 000 ООО долл. амортизации «гудвил», износ в 3 500 ООО долл. и резервы на реструктурирование в 4 ООО ООО долл., поскольку ни одна из этих статей не предполагает денежных потоков. Хотя резервы на реструктурирование могут потребовать денежных трат в какой-то момент в будущем. Он также добавляет назад 3 750 000 долл. капитальных расходов. После всех этих корректировок чистый доход составил 34 180 000 долл. Затем он рассчитывает коэффициент дивидендных выплат, используя следующую формулу:

Дивиденд на акцию Прибыль на акцию

4,00 долл. дивиденда на акцию 34 180 ООО долл. скорректированного чистого дохода / 5 450 ООО акций

= 64% коэффициент дивидендных выплат.

Этот коэффициент показывает, что компания в состоянии платить дивиденды из ее прибыли на акцию. Однако почти все средства, получаемые за счет доходов, выплачиваются акционерам. В результате может существовать некоторая опасность сокращения дивидендов в будущем, если уровень прибыли компании немного упадет или ей потребуется использовать свои доходы для финансирования повышения ее темпов роста.

Финансовый директор публичной компании должен ежедневно следить за ключевыми рыночными показателями деятельности организации, чтобы отвечать на звонки аналитиков, интересующихся ими. Отношение продаж к цене акций показывает олшдаиия инвесторов относительно способности организации увеличить объем продаж, а отношение «цена/прибыль» показывает те же ожидания инвесторов относительно корпоративных прибылей.

Этот коэффициент указывает на мнение инвесторов относительно способности компании увеличить объем ее продаж. Если продажи возрастают и это не сопровождается изменением цены акций, то темп роста продаж находится в пределах ожиданий инвесторов. Если цена акций растет, тогда продажи превысили их олшдания; снилсение цены акций свидетельствует об уровнях продалс, которые не соответствуют их олсиданиям.

Формула состоит в делении годового объема чистых продалс на среднюю цену обыкновенных акций за отчетный период. Величина годового объема чистых продаж, используемая в этой формуле, доллсна быть цифрой ожидаемых продалс в текущем отчетном году. Она представляет олсидаемую цифру продалс, которую руководство компании объявило инвесторам, и является величиной, на которой они основывают свои решения о покупке или удержании акций. Среднюю цену обыкновенных акций следует использовать вместо цеиы акций на конец периода, поскольку это устраняет некоторые колебания цены.

Годовые чистые продажи Средняя цена обыкновенных акций

Например, финансовый директор Gonging Clock Company получил компенсационный пакет акций, который щедро вознаградит его, если он сможет удвоить цену акций в течение года. Он решает делать это, концентрируясь исключительно на увеличении продаж. Часы «с кукушкой», которые производит компания, продаются главным образом в рождественский сезон продаж. Чтобы увеличить продажи, он разрешает покупателям платить за их часы в течение 180 дней, вместо обычных 30 дней, и, кроме того, предлагает скидки за крупные покупки. В результате компания испытывает значительный рост продаж, инвесторы поднимают цену акций, и финансовый директор уходит на пенсию с крупной премией от акций. К сожалению, действия финансового директора столь плотно забили этим товаром каналы распределения компании, что объем ее продаж в следующем году опустился до менее четверти уровня продаж предыдущего года. Совет директоров извлек урок из этого опыта и в дальнейшем пересмотрел стимулирующие планы для управляющих верхнего звена, нацелив их на более долгосрочные ценности.

Сравнивая прибыль с текущей рыночной ценой акций, можно получить общее представление о восприятии инвесторами уровня корпоративных доходов. Например, если этот коэффициент значительно ниже среднего по отрасли, это может указывать на ожидания среди инвесторов, что будущие доходы компании будут иметь тенденцию к снижению. Напротив, высокий коэффициент может указывать на энтузиазм инвесторов относительно нового патента, который только что получила компания, или ожидаемого благоприятного исхода судебного процесса, т. е. возможных объяснений может быть множество. Ключевым моментом при использовании этого показателя является то, что значение, которое отклоняется от среднеотраслевого, вероятно, указывает на изменение настроений инвесторов в отношении данной компании, в отличие от остальной части отрасли, в том, что касается ее способности продолжать зарабатывать прибыль.

Формула предусматривает деление средней цены обыкновенных акций на чистую прибыль на одну акцию. Величина чистой прибыли на одну акцию обычно рассчитывается на полностью «разводненной» основе, учитывающей влияние опционов, варрантов и конверсии долга, которые могут увеличить количество выпущенных акций. Формула следующая:

Средняя цена обыкновенных акций

Чистая прибыль на одну акцию

Например, инвесгиционный аналитик хочет определить отношение «цена/ прибыль» для Mile-High Dirigible Company. Среднеотраслевое отношение «цена/прибыль» для производителей летающих транспортных средств легче воздуха составляет 18 :1. Компания собирает информацию, показанную в табл. 5.18.

Если она решит оставить чрезвычайную прибыль в показателе суммарной чистой прибыли, то использует следующий расчет отношения «цена/прибыль»:

32,87 долл. цена акции (8 500 ООО долл. чистой прибыли / 3 875 ООО выпущенных акций = 15:1 отношение «цена/прибыль».

Таблица 5.18. Пример данных об отношении «цена/прибыль»

Последняя цена акций $32,87

Количество выпущенных акций 3 875 ООО

Чистая прибыль 8 500 ООО

Чрезвычайная прибыль 2 250 000

Пока отношение «цена/прибыль» внешне выглядит благоприятно в сравнении со среднеотраслевым. Однако если компания исключит чрезвычайную прибыль из чистой прибыли, то величина прибыли на одну акцию упадет до 1,61 долл. Будучи вставленным в формулу «цена/прибыль», этот показатель повышает отношение до 20 : 1, что выше среднеотраслевого. Соответственно, компания считает акции переоцененными относительно отрасли и воздерживается от рекомендации их своим клиентам.

Два десятка коэффициентов, рассмотренных в этой главе, должны быть в списке важнейших потенциальных показателей для финансового директора. Однако при определенных обстоятельствах, в зависимости от типа отрасли, наличия (или отсутствия) производственных операций или сервисной деятельности, а также от того, частная это компания или публичная, могут иметь большее значение другие коэффициенты. Более полный список показателей на выбор см. в приложении В, содержащем более 120 коэффициентов.

ГЛАВА

Одной из основных функций финансового директора является анализ каждого процесса, предполагающего финансовые транзакции, для того чтобы определить, где есть риск потерн активов, и установить пункты контроля, предотвращающие их появление. Например, возможным крупным недостатком в процедуре выставления счетов может быть то, что отдел доставки не проинформирует бухгалтерию об отправке товара, и в результате покупателю не высылается счет. В этой главе мы рассмотрим потребность в системах контроля, виды мошеннической деятельности, которые делают контроль особенно важным, и опишем более 60 контрольных функций, которые могут быть добавлены к стандартной бухгалтерской системе.

Поскольку меры контроля часто сопровождаются затратами, можно таюке убрать их из бухгалтерской системы, чтобы сберечь деньги; мы рассмотрим процесс выявления этих видов контроля и оценим их полезность перед исключением.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ

Самой распространенной ситуацией, при которой необходим пункт контроля, является невинная ошибка в обработке сделки. Например, бухгалтер по работе с поставщиками забывает сравнить цену в счете-фактуре поставщика с ценой, указанной в платежке, что приводит к тому, что компания платит больше, чем следует. Аналогичным образом, работники склада решают принять товар несмотря на отсутствие сопроводительных документов, и в результате компания должна заплатить за то, что ей не нужно. Подобные случаи могут произойти вследствие плохой подготовки служащих, невнимательности, либо комбинации специфических обстоятельств, которые не были предусмотрены при первоначальной разработке учетных процедур. Очень много причин могут привести к ошибкам, а это, в свою очередь, оборачивается потерей корпоративных активов.

Контроль доллсен присутствовать в тех местах процедурного процесса, где могут возникнуть ошибки такого рода. Возможность некоторых ошибок становится очевидной, когда специалист по процедуре анализирует поэтапную схему процесса, опираясь всего лишь на свое знание тех участков, где обычно возникают ошибки при аналогичных процедурах. Некоторые их них будут специфичными для данной определенной отрасли. Например, индустрия казино имеет дело с огромными суммами наличных денег, и поэтому в работе с наличностью потенциально может произойти намного более высокая денежная недостача, чем при аналогичных процессах в других отраслях. Кроме того, весьма специфические обстоятельства внутри компании могут породить ошибки, где их вовсе ие должно быть. Например, производственная компания, в которой работают преимущественно иностранные рабочие, не говорящие по-английски, будет сталкиваться с дополнительными ошибками в любых процессах, где от этих работников требуется заполнение документации, просто вследствие более низкого уровня понимания того, что они пишут. Следовательно, типичному процессу могут сопутствовать такие пути развития, на которых компания имеет шанс потерять активы.

Очень часто вероятность ошибок столь мала, что бухгалтеры могут спокойно игнорировать их и не заниматься введением контроля. В случае высокой вероятности ошибок необходимо внедрить систему проверок, призванную предотвратить или мгновенно распознать почти все проблемы, за исключением разве что самых необычных.

Необходимость введения системы контроля таюке обусловлена тем, что она требует определенных затрат и порой мешает плавному функционированию процессов. Если для осуществления контроля требуется дополнительный работник, то, вероятно, необходим тщательный анализ конечного уменьшения риска. Аналогичным образом, если система контроля предполагает широкомасштабное вмешательство в высокоэффективный процесс, то вполне логично поискать альтернативный подход, обеспечивающий такой же уровень контроля, но извне.

Установленные меры контроля могут иметь превентивный характер, нацеленный на выявление возникающих проблем: например, онлайновая проверка цен персоналом, осуществляющим ввод данных о клиентских заказах, или способ обнаружения, который выявляет проблемы после того, как они возникли. Это необходимо, чтобы бухгалтеры смогли изучить вопросы, связанные с контролем, и решить их после идентификации проблемы (например, при помощи выверки расчетов с банком). Первый тип контроля является наилучшим, поскольку он предотвращает появление ошибок, в то время как второй приводит к гораздо большим затратам труда бухгалтеров на изучение и исправление калсдого недочета. Поэтому тип внедряемой системы контроля нужно оценивать исходя из стоимости последующего исправления ошибок.

Все эти факторы — предполагаемый риск, затраты и эффективность — будут оказывать влияние на потребность компании в системах контроля, а также на то, какой тип контроля — превентивный или обнаруживающий — предполагается «встроить» в процесс.

Подавляющее большинство трансакционных проблем, от которых защищает контроль, являются непреднамеренными ошибками работников. Обычно их легко выявить и исправить, если имеются соответствующие пункты контроля. Однако потенциальная потеря активов, которой больше всего боятся, происходит не в результате таких ошибок, а из-за сознательного мошенничества некоторых служащих, поскольку эти трансакции намеренно маскируются, что сильно затрудняет их выявление. Наиболее распространенными видами мошенничества являются:

• Кража денег и инвестиций. Кража денег является наиболее распространенным видом мошенничества и, тем не менее, украденные суммы, как правило, весьма невелики, если сравнить их со сложной структурой мер контроля, которые обычно предусмотрены для предотвращения подобных явлений. Настоящей проблемой в этой области является кража инвестиций, когда кто-то обходит существующие механизмы контроля, чтобы обчистить весь инвестиционный счет компании. Соответственно, финансовому директору следует тратить основное время на разработку мер контроля над движением инвестиционных средств.

® Злоупотребление расходным счетом. Служащие могут использовать фальшивые счета о расходах, обращаться за компенсацией неутверж-денных трат или неоднократно обращаться за компенсацией, используя свои отчеты о расходах. Многие из этих расходов настолько малы, что едва стоят затрат на проверку, в то время как другие, например, дублирование счетов за авиабилеты на компанию, могут в итоге составить весьма крупные суммы. Меры контроля в этой области обычно дороги и трудоемки.

• Искажение финансовой отчетности. Хотя внешне никакие активы вроде бы не украдены, сознательная фальсификация финансовой информации является, тем не менее мошенничеством, поскольку она влияет на котировки акций компании, вводя инвесторов в заблуждение относительно финансовых результатов. Меры контроля в этой области должны включать внутренний аудит, чтобы убедиться, что установлены правильные процедуры, а также полную ревизию (а не обзор или выборку) внешними аудиторами.

• Кража основных средств. Хотя их название предполагает, что каждый актив является достаточно крупным и немобильным, многие из них — особенно компьютеры — могут быть с легкостью украдены и затем перепроданы служащими. Во многих случаях просто нет другого способа предотвратить утрату активов, как введение службы охраны и систем наблюдения. Учитывая, что многие организации не хотят заходить столь далеко, самым распространенным контролем является покупка страхового полиса с минимумом непокрытых случаев, чтобы потери могли быть быстро компенсированы.

• Кража запасов со склада и в пути. Для работника простейшей кражей является взять со склада товар и унести его. Контроль запасов может быть усилен благодаря использованию ограждений и ограниченного доступа на склад, но работники могут все же вынести товар через приемные ворота. Меры контроля, установленные в этой области, будут зависеть от существующего уровня воровства и стоимости запасов.

• Невозврат авансовых выплат. Служащие, которым требуются авансы на их расходы или командировки, как правило, не имеют значительных финансовых средств. Вследствие этого, они могут не возвращать авансы, если только их конкретно не попросят об этом. Это требует детального отслеживания всех выданных авансов.

• Покупки для личного пользования. Служащие, имеющие доступ к кредитным картам компании, могут совершать покупки товаров, которые потом оказываются у них дома. Необходимы меры контроля, требующие детальных отчетов обо всех покупках по кредитным картам, а не беглый просмотр и утверждение поступающего отчета по карте.

® «Откаты» поставщиков. Работники снабжения могут договориться с поставщиками о покупке товаров у них в обмен на денежные «откаты» самим снабженцам. Обычно это приводит к тому, что компания платит за эти товары по ценам, которые выше рыночных. Этот вид мошенничества трудно обнаружить, поскольку он требует постоянного отслеживания закупочных цен и сравнения их с рыночным уровнем.

В некоторых организациях проблемы мошенничества стоят острее, поскольку сама обстановка располагает к их совершению. Например, решительные меры руководства на повышение прибыли могут вести к искажению финансовой отчетности с целыо «дать цифру». Проблемы возникнут вследствие того, что правление не хочет тратиться на контроль или на необходимое число контролирующего персонала, или в контролирующем подразделении доминируют один-два человека, которые игнорируют существующие меры охраны, или в нем наблюдается высокая текучесть, а новые менеджеры имеют слабое представление о существующем контроле. Мошенничество также распространено, когда структура организации является очень сложной или когда компания быстро растет, поскольку обе ситуации обычно ведут к не-

удовлетворительному контролю, что создает благоприятные возмолсности для кражи активов. Следовательно, мошенничество гораздо вероятнее, если в компании происходит стремительный рост, имеются проблемы в управленческой иерархии, или если контроль не ведется параллельно с изменениями в организационной структуре.

Существуют тысячи видов надлежащего контроля над активами, которые молено использовать, чтобы обеспечить с вашей стороны его поддержание в компании. Представленный перечень содержит наиболее распространенные меры контроля, имеющиеся в большинстве организаций. Это молсет быть дополнено добавочными контролирующими мерами в случаях, когда потенциал потери активов считается чрезмерно высоким, причем обратное справедливо в других случаях. Направления контроля следующие*:

1. Деньги. Считается, что работа с наличностью изобилует проблемами контроля, что приводит к, возмолсно, чрезмерным мерам контроля. Хотя нюке перечислены многие потенциальные направления контроля, где следует пытаться создать такой набор мер, который сбалансирует затраты на него с достигнутым повышением его уровня контроля. Меры следующие:

• Сравнивайте реестр чеков с фактической последовательностью номеров чеков. Компьютерный список напечатанных чеков доллсен точно соответствовать чекам, которые были использованы фактичеаш. Если нет, то это молсет свидетельствовать о том, что кто-то изъял чек из стопки чековых бланков в наделсде, что это останется незамеченным. Это несоответствие особенно часто касается чеков, напечатанных лазерным принтером, поскольку они хранятся в виде отдельных листов, а не рулона чековых бланков, и поэтому их легче украсть.

® Проводите внезапные проверки сейфа с деньгами на мелкие расходы (petty cash). Молено в искаженном виде представить содерлсимое сейфа с деньгами на мелкие расходы, используя различные распис-ют и долговые обязательства. Путем внеплановых проверок иногда молено выявить такие несоответствия.

• Контролируйте бланки чеков. Чековые бланки нельзя хранить в шкафу для канцтоваров вместе карандашами и бумагой, поскольку любой может взять чек из стопки, и только подделка подписи отделяет его от кралси средств из компании. Вместо этого, чековые бланки следует хранить в запертом сейфе, доступ к которому имеет только уполномоченный персонал.

• Контролируйте штампы подписей. Если кто-то может получить доступ к штампам подписей компании, то становится возможным не только подделывать чеки, но и штамповать разрешающие подписи на любые юридические документы. Поэтому их всегда следует хранить в сейфе компании.

• Делайте контрольный список в почтовой комнате. Если есть какая-либо вероятность того, что кто-то в бухгалтерш! изымает клиентские чеки, прежде чем они включаются в дневной учет депозитов, то персонал почтовой комнаты молено попросить составлять отдельный список, который позднее можно сравнить со списком депозитных корешков, чтобы посмотреть, нет ли между ними расхождений.

• Ежедневно депонируйте все чеки. Если чеки не оприходуются в течение нескольких дней, то возрастает вероятность того, что кто-нибудь получит доступ к ним и обналичит их на свой собственный счет. Поэтому депонирование в банке следует проводить каждый день.

• Направляйте причитающиеся деньги в банковскую ячейку. Если деньги или чеки от покупателей не проходят через компанию, то исчезает целый ворох проблем контроля, связанных с возмоленым неправильным использованием этих денег. В этих целях молено обзавестись банковской ячейкой, контролируемой банком компании, и попросить клиентов направлять их платежи в адрес этой ячейки.

® Заполняйте пустые места в чеках. Если графа в чеке, в которой указывается выплачиваемая сумма, оставляется частично незаполненной, злоумышленник может вставить дополнительные цифры или слова, что приведет к гораздо более крупному платежу чеком. Этого молено избелеать, заставив программное обеспечение, печатающее чеки, вставлять в свободные места линию или серию символов.

• Заполняйте чернилами расписки за мелкие расходы. Расписки за мелкие расходы молено подправить, сделав их суммы крупнее, чем было в действительности, и таким образом правонарушитель забирает себе разницу из сейфа с деньгами. Эту проблему молено решить, попросив, чтобы все расписки заполнялись чернилами.

• Лимитируйте суммы наличности на мелкие расходы. Если в сейфе с деньгами на мелкие расходы мало денег, то существует меньше стимулов украсть ее. Если через него проходят крупные суммы денег, то наиболее приемлемым выходом являются карточки снаблсения.

• Приводите в негодность аннулированные чеки. Аннулированный чек молено восстановить и обналичить. Чтобы предотвратить это, следует использовать прулеинный штамп, который пропечатывает слово «аннулировано» на поверхности чека, приводя его в полную негодность для повторного использования.

Проводите выверку банковских счетов. Это одно из важнейших направлений контроля всей компании, поскольку здесь обнаруживаются все возмолшые поступления и расходы денег. Банковский отчет о списке обналиченных чеков следует тщательно сравнить с внутренними записями компании, чтобы удостовериться, что чеки не были изменены после того, как они покинули компанию, или что бухгалтерские книги не были подчищены с целыо изменения суммы чеков. Необходимо также сопоставить банковский отчет о депозитах с бухгалтерскими книгами, чтобы выяснить, нет ли каких-либо расхождений, вызванных тем, что кто-то изъял чеки или деньги из бандероли банковских депозитов. Далее, следует изучить записи обо всех банковских счетах компании, чтобы удостовериться, нет ли поддельных чеков. Кроме того, абсолютно основополагающим является проведение выверки банковских счетов сотрудником, который совершенно не связан с функциональными направлениями кредиторской задолженности, дебиторской задолженности и оборота наличности. Таким образом, ни у кого не будет возможности скрыть свои прегрешения путем изменения банковских записей. Теперь можно получать онлайновые банковские отчеты через Интернет, поэтому выверку молено проводить каждый день. Это будет правильным подходом, поскольку несоответствия можно обнарулсить и исправить намного быстрее.

• Анализируйте необналиченные чеки. Если чеки не были обналичены, то, возмолено, что они появились на свет вследствие какого-то изъяна в системе кредиторской задолженности, в результате которой был послан чек несуществующему поставщику. Следует попытаться установить связь с этими поставщиками, чтобы посмотреть, есть ли такая проблема.

® Обновляйте карточки подписей. Банк компании располагает списком лиц, которые уполномочены нм подписывать чеки. Если кто-то из этих людей оставляет компанию по какой-либо причине, то он или она все еще сохраняет способность подписывать чеки компании. Чтобы устранить эту проблему контроля, карточки подписей банка следует обновлять сразу после того, как подписант покидает компанию.

• Проштамповывайте входящие чеки надписью ((депонировано на счет N9 XXX». Существует возмолсность, что служащие, имеющие доступ к чекам клиентов, попытаются обналичить их, так же есть вероятность, что у кого-то сохранился доступ к почтовой корреспонденции после того, кале она вышла из компании. Такую ситуацию молшо предотвратить, проставляя штамп на обороте чека с надписью «депонировано на счет № XXX». Такому человеку пришлось бы стереть этот штамп, чтобы обналичить чек.

2. Инвестиции. Увод инвестиционных фондов является той областью, где некая личность имеет наилучшую возмолсность украсть крупные суммы финансовых средств компании или разместить их в несоответствующие

инвестиции с высоким риском потерь. Следующие меры контроля призваны ограничить эти риски:

• Устанавливайте лимиты на инвестиции. При вложении избыточных средств компания должна вести жесткую политику, инвестируя лишь определенные суммы в отдельные категории или объекты инвестиций. Например, только первые 100 ООО долл. на банковском счете являются застрахованными, поэтому средства сверх этой суммы молено переводить в иные инструменты. Другой пример: совет директоров молсет предпололсить, что инвестиции в бросовые облигации несут с собой чересчур много риска, и поэтому вводит общий запрет на этот вид инвестиции. Подобные политические установки можно запрограммировать в компьютеры казначейства, чтобы система автоматически блокировала инвестиции, которые не соответствуют установленным инвестиционным параметрам компании.

• Требуйте разрешений на перевод средств с одного счета на другой. Лицо, которое пытается жульнически вывести средства со счетов компании, должно иметь разрешающую санкцию в документах инвестиционного банка компании на перевод денег на неподконтрольный компании счет. Разрешения такого рода молено жестко контролировать посредством соглашений о подписях с банком. Молено таюке установить лсесткий контроль над переводом средств между счетами компании, поскольку мошенник молсет найти лазейку в системе контроля, если конкретный банк ие предупрелсден о том, что не разрешен перевод средств за пределы установленного списка счетов компании, и переводит все средства на этот счет, а оттуда на внешний счет.

3. Кредиторская задолженность. Меры контроля необходимы в области кредиторской задоллсенности для того, чтобы знать, что слулсащие не получают плату от клиентов и затем скрывают это доллсностное преступление, подчищая записи о кредиторской задоллсенности этих клиентов. Наиболее распространенные меры контроля следующие:

• Сравнивайте полученные чеки с проводками кредиторской задолженности. Работник, занимающийся кредиторской задолясенностыо, а таюке ответственный за проводку денег по счетам, молсет обналичить чек на свой личный счет и затем скрывать свидетельства украденных средств, постоянно проводя последующую полученную наличность через самые старые счета кредиторской задоллсенности. Это молено выявить, проводя периодическое сравнение чеков, указанных в списке депозитов за данный день, со счетами на которые были переведены средства.

• Подтверждайте остатки кредиторской задолженности. Если служащий неправильно проводит деньги от клиентов на различные счета, чтобы скрыть недостачу части денег, которые он или она вывел из компании, то эту проблему можно обнаружить, периодически высылая бланк подтверждения клиентам, удостоверяющий сумму, которую они заплатили компании.

• Требуйте разрешения на списание просроченной задолженности. Менеджер должен санкционировать любые списания просроченных долгов из списка кредиторской задолженности. В противном случае, некто может получить чек от покупателя, обналичить его на свой собственный счет и списать соответствующую сумму кредиторской задолженности как просроченный долг. Этот контроль молено значительно усилить, отделив функцию подтверждения поступления средств от функции взыскания кредиторской задолженности, что потребовало бы тайного сговора, чтобы такой вид мошенничества работал.

• Требуйте одобрения кредитов. Некто, работающий в области кредиторской задолженности, молсет предоставить кредит покупателю в обмен на «откат» от него. Это можно предотвратить путем использования бланков разрешений иа все предоставленные кредиты, а также периодически сравнивая предоставленные кредиты с соответствующими разрешающими документами. Можно разрешить персоналу бухгалтерии предоставлять очень маленькие кредиты с целью подчистить различные суммы в списке кредиторской задолженности, но это следует периодически отслеживать, чтобы убедиться, не аккумулируют ли те или иные клиенты большого количества мелких кредитов.

Инвентаризация. Компания может иметь так много товара, что наделшая система контроля необходима просто для того, чтобы обеспечить некую степень защиты вообще. Таким образом, практически все нижеследующие меры контроля рекомендуются для обеспечения высокого уровня точности учета товаров:

• Проводите инвентаризацию. Если никто и никогда не проводил учет товарно-материальных запасов, то постепенно их действительное количество будет отклоняться от записей в балансовых книгах, и со временем накопленные разночтения будут нарастать. Чтобы противодействовать этой проблеме, можно запланировать либо полную инвентаризацию этих запасов время от времени, либо вообще ввести постоянный цикл пересчета небольших порций товаров каждый день. Какой бы метод ни использовался, валено проводить исследования с целью выяснения, из-за чего происходят несоответствия, и попытаться решить лелсащие в их основе проблемы.

• Контролируйте доступ к учетным спецификациям сырья и товарных запасов. Уровни охраны документов, содержащих учетные спецификации сырья и товарных запасов, должны давать доступ к ним только очень узкому кругу хорошо подготовленных служащих. Таким образом, будет минимизирован риск случайных или преднамеренных изменений в этих важнейших записях. Система безопасности должна также сохранять пользовательские пароли всех, кто имел доступ к этим записям, на случай, если потребуются свидетельства, доказывающие, что имела место мошенническая деятельность.

• Поддерживайте уровни лючноспш спецификаций не ниже 98%. Спецификации очень важны для определения стоимости полуфабриката по мере того, как он проходит через стадии незавершенного производства и, в конечном счете, оказывается на складе готовой продукции, поскольку они включают все возмолшые компоненты, из которых состоит каждое изделие. Эти записи следует регулярно сопоставлять с фактическими компонентами изделия, чтобы удостовериться в их правильности, и их точность необходимо отслеладвать.

• Требуйте заполнения форм на списание в отходы и передел брака. Поразительное количество материалов и связанных с ними прямых затрат труда может быть потеряно в виде отходов производства или при исправлении брака. Обычно это трудно контролировать, поскольку отходы и передел могут иметь место на многих этапах производственного процесса. Тем не менее производственный персонал доллсеи быть обучен заполнению передаточных форм, которые регистрируют эти действия с целью точного учета материалов.

® Ограничивайте доступ на склад. Без ограничений доступа склад компании похож на крупный магазин без цен — просто бери все, что хочешь. Это отнюдь не означает, что работники берут товары для личного пользования, но, возмолсио, они забирают избыточное их количество для производственных целей, что ведет к скоплениям на производственной площади. Кроме того, это ставит снабженцев перед тяжелой и почти невыполнимой задачей попытаться определить, что находится в запасах, а что нулсно купить для сегодняшних производственных нужд. Следовательно, должен быть обязательный контроль над запасами, а таюке лсесткий ограниченный к ним доступ.

• Отделяйте запасы, принадлежащие клиентам. Если клиенты поставляют компании некоторые комплектующие, которые используются при производстве изделий для них, очень просто перепутать эти запасы с собственными, это в результате ведет к ложному представлению о количестве запасов. Конечно, молено давать клиентским запасам специальную кодировку для того,

чтобы четко различать их, гораздо наглядным контролем является размещение этих товаров в другой части склада.

Авансы служащим. Служащие могут просить авансы в счет очередной зарплаты или для оплаты расходов в предстоящей командировке. В любом случае, легко потерять след аванса. Перечисленные ниже меры контроля необходимы для того, чтобы обеспечить в конечном счете возвращение аванса:

• Постоянное отслеживание всех выданных авансов. После выплаты авансов служащим необходимо постоянно отслеживать статус этих авансов. Работники, попросившие авансы, часто находятся в плачевном финансовом состоянии, и нужно направлять им постоянные напоминания, чтобы добиться своевременного возврата средств. Простым пунктом контроля является наличие инструкции, требующей автоматического вычета всех авансов из очередной зарплаты служащего, что резко сокращает работу по отслелсиванию авансов.

• Требуйте разрешений на выплату всех авансов работникам. Когда работники просят авансы по каким-либо причинам в счет очередной зарплаты или для оплаты расходов в командировке, это всегда доллсно происходить с одобрения их непосредственных начальников. Причина в том, что аванс это, по сути, маленький краткосрочный кредит, который тоже потребовал бы одобрения руководством. Менеджеру по кредиторской задолженности или его персоналу следует разрешать санкционировать лишь минимальные суммы авансов.

Основные средства. Покупка и продажа основных средств требует особых мер контроля, при получении соответствующих разрешений иа проведение сделки, а таюке надлежащий учет средств, связанных с основными фондами. Все нижеследующие меры контроля следует применять для достижения этих целей:

• При закупках основных средств должны иметься надлежащие предварительные разрешения. Компания с капиталоемкой инфраструктурой молсет обнарулсить, что валснейшим направлением для контроля является санкционирование расходов на новые капитальные проекты или замену оборудования. В зависимости от возмолсной суммы требующихся средств, этот контроль молсет включать полный анализ чистой приведенной стоимости (net present value, NPV) денелсных потоков, связанных с каждым предстоящим капиталовложением, а таюке многоуровневые разрешения вплоть до совета директоров. Действительно всеобъемлющая система контроля будет таюке включать анализ после завершения проекта, сопоставляющий первоначальные оценки денелсных потоков с фактически достигну-

тыми. Это необходимо не только для того, чтобы сделать вывод об улучшении в будущем процесса прогнозирования, но и для того, чтобы увидеть, не было ли сделано каких-либо преднамеренных искажений в первоначальных оценках.

• Удостоверьтесь, что проводятся правильные расчеты амортизации. Хотя неверные расчеты амортизации не ведут к потенциальной потере активов, но они могут закончиться неприятной в будущем корректировкой финансовой отчетности представленной ранее. Меры контроля должны включать сравнение капитализируемых статей с официальным корпоративным лимитом капитализации для того, чтобы определить правильно ли, капитализируются и амортизируются активы. Меры контроля должны также включать анализ категорий активов, по которым учитывается каждый отдельный актив, чтобы удостовериться, правильно ли он классифицирован,

и, следовательно, амортизируется.

• Удостоверьтесь, что списание основных средств надлежащим образом санкционировано. Компания не хочет, чтобы ее активы продавались в пожарном порядке, когда никто из членов правления не знает об этом. Следовательно, продажа активов должна быть надлежащим образом санкционирована, прежде чем будет инициирована какая-либо сделка по продаже, хотя бы только для того, чтобы удостовериться, что конечная цена, уплачиваемая покупателем, представляется обоснованной.

® Удостоверьтесь, что все платежные документы, связанные с продажей основных средств, правильно оприходованы. Служащие могут продать активы компании, положить в карман выручку и отчитаться перед компанией о том, что актив был сдан в металлолом. Эта проблема контроля может быть уменьшена требованием, чтобы накладная или расписка в получении от утилизирующей компании подшивалась к документации каждого снимаемого с баланса актива.

• Удоаповерьтесь, что основные средства утилизируются. Многие основные средства пылятся в углу и не используются, и никому не приходит в голову мысль о том, чтобы их прибыльно продать. Поэтому персонал бухгалтерии должен проводить периодический анализ всех основных средств, который должен включать визуальную инспекцию и беседы с работниками, чтобы определить, что активы больше не используются.

7. Кредиторская задолженность. Эго одна из самых распространенных областей, где происходит неправильное использование активов, а также область, в которой наиболее вероятно возникновение трансакционных ошибок. Тем не менее чрезмерное использование контроля в этой области может привести к значительному ухудшению работы персонала

отдела кредиторской задолженности, поэтому следует использовать

разумный комплекс мер контроля.

• Проверяйте отчеты по кредитным картам. Когда служащим выдают кредитные карточки от компании, будет существовать некоторый риск того, что они будут использоваться для неделовых расходов. Чтобы этого избежать, можно бегло проверять несколько линий расходов в каждом отчете по кредитной карте, а иногда и проводить полную проверку каждого полученного отчета. В отношении тех служащих, которые имеют прецеденты совершения несоответствующих покупок, но которым карточка тем не менее предоставлена, можно также анализировать их покупки в режиме онлайн (в зависимости от того, какой сервис предоставляет банк-эмитент) в тот же день, когда произведена покупка, и изменять кредитные лимиты в то же самое время, ужесточая таким образом контроль за использованием кредитной карты.

• Сравнивайте произведенные платежи с полученными накладными. За исключением оплаты услуг и периодических плателсей, все пла-телси через систему кредиторской задолженности должны иметь соответствующие учетные записи по полученным накладным. Если таковых нет, то надо провести расследование, каким образом произведен платеж. Такой контроль может быть трудно реализовать, если нет в наличии автоматической системы трехсторонней сверки, поскольку в противном случае молсет потребоваться много работы по перекрестной проверке вручную.

в Сравнивайте номера снопов, полученных от поставщиков. Когда поставщикам не платят своевременно, они, вероятно, вышлют компании копию счета-фактуры на том основании, что оригинал должно быть потерян. Если оригинал счета всего лишь находится в стадии обработки с целью оплаты, то существует вероятность, что компания оплатит как первоначальный счет, так и его копию. Следовательно, бухгалтерское программное обеспечение доллшо автоматически сличать номера всех полученных счетов, чтобы увидеть, нет ли дубликатов.

• Устанавливайте ограничения на покупки по кредитным картам. Когда служащим выдаются кредитные карты, в распорялсении компании имеется ряд возмолсных ограничительных мер, которые она молсет ввести для кредитных карт с целью удерлсать расходы слулсащих в определенных, заранее установленных пределах. Например, если карта эмитирована конкретным магазином, то покупки могут ограничиваться только этим местом. Однако, поскольку это молсет привести к большому числу разнообразных кредитных карт, более популярной альтернативой является снаблсенческая (или закупочная) карта. Это кредитная карта, для которой установлен ряд дополнительных ограничений. Они могут включать максимальную сумму для отдельных покупок, максимальную сумму дневных расходов или быть ограничены определенными магазинами. В зависимости от уровня услуг, предлагаемых по снабженческой карте, ежемесячный отчет о расходах может также содержать список основных категорий закупленных товаров.

• Требуйте разрешений на оплату всех счетов, не имеющих соответствующего ордера на покупку. Если отдел снабжения не санкционировал оплату счета, то персонал бухгалтерии должен отправить его руководителю подразделения, которое будет оплачивать его, чтобы этот руководитель мог изучить и разрешить данную покупку.

• Требуйте, чтобы руководители просматривали и утверждали отчеты по кредитным картам. Даже при наличии ограничений, только что упомянутых в отношении снабженческих карт, все еще сохраняется возможность совершения несанкционированных покупок. Если представляется необходимым проверять покупательские действия служащих, то копии отчетов по кредитным картам могут направляться их начальникам для просмотра. Это не обязательно должно делаться с целью утверждения покупок, но, по крайней мере, для того, чтобы убедиться, что руководители знают о типах совершаемых расходов.

® Проверяйте наличие разрешений трехсторонней выверкой. Хотя это крайне трудоемко, важно сличать счет-фактуру поставщика с разрешающим закупочным ордером, чтобы удостовериться, что реквизиты обоих документов совпадают. Одновременно сличают объем, на который выставлен счет, с приходной документацией, чтобы убедиться, что компания платит только за полученные товары. Некоторые компьютерные системы могут автоматизировать этот процесс сверки. Альтернативой является процедура утверждения приемщиками объемов, полученных от поставщиков, путем сравнения их с закупочными ордерами, что в дальнейшем позволяет персоналу бухгалтерии платить поставщикам по разрешающему закупочному ордеру, а не по счету-фактуре поставщика.

Долговые ценные бумаги. Размещение нового займа обычно является крупным событием, которое находится под пристальным вниманием финансового директора и поэтому не требует особого контроля. Тем не менее следующие пункты проверки рекомендуются как часть общей корпоративной политики.

® Требуйте одобрения условий всех новых соглашений о заимствованиях. Старший менеджер корпорации должен быть уполномочен проверять все предполагаемые долговые инструменты, чтобы убедиться, что процентные ставки, обеспечение и другие требования не являются слишком обременительными или противоречат условиям имеющихся кредитных соглашений. Кроме того, может быть полезно время от времени посмотреть, не имеет ли кредитующая организация неприемлемых связей с компанией, например, частичное или полное владение ее акциями лицом, ответственным в компании за заключение кредитных соглашений.

• Требуйте одобрения руководством всех заимствований и погашений долга. Как и в предыдущем пункте проверки, одобрение высшего руководства требуется для всех долговых инструментов, за исключением того, если речь идет об окончательном одобрении каждого долгового обязательства. Если планируемый кредит является очень крупным, то имеет смысл разработать инструкцию, в которой будет оговорено, что для таких случаев необходимы санкции совета директоров, чтобы быть полностью уверенным, что на всех уровнях организации имеется полное согласие относительно характеристик данного долгового обязательства. Требование визирующей подписи можно сделать еще более полезной мерой контроля, если довести его до сведения кредитора, чтобы он случайно не санкционировал кредитное соглашение, которое не было подписано уполномоченным должностным лицом.

Выручка. Основной проблемой контроля, связанной с выручкой, является обеспечение того, чтобы все отгрузки сопровождались своевременной отправкой счетов. Сбой контроля в этой области может привести к крупной недостаче выручки и угрозе общей ликвидности компании.

о Сравнивайте все выставленные счета с реестром отгрузок. Следует проводить непрерывное сравнение счетов с реестром отгрузок, не только для того, чтобы знать, что на все отгруженные товары выставлены счета, но и в целях защиты от незаконных отгрузок в результате тайного сговора между внешними сторонами и персоналом отдела продаж. Некто, забирающий товар с отгрузочной площадки, не всегда будет брать на себя обязательства занести эту трансакцию в реестр отгрузок. Поэтому следует тщательно отслеживать количество запасов готовой продукции, физически пересчитывать их и контролировать все сделки по каждой товарной позиции для того, чтобы определить, где может иметь место утечка запасов.

• Сравнивайте использованные скидки с разрешенным возвратом товаров. При оплате счетов, выставленных компанией, покупатели иногда будут использовать предоставляемые скидки на том основании, что они вернули компании некоторые товары. Проблема в том, что

компания могла не санкционировать возврат, а то и не получить его вовсе. Сравнение реестра разрешений на возврат товаров со списком использованных скидок в журнале учета денежных поступлений обнаружит свидетельства того, что покупатель не платит по своим обязательствам.

• Выявляйте отгрузки товарных образцов в реестре отгрузок. Товары, которые отправлены без выставления счета за них, вероятно, являются товарными образцами, посланными возможному покупателю или маркетинговому агентству. Они должны быть помечены как товарные образцы в реестре отгрузок, и внутренние аудиторы должны удостовериться в том, что каждый из них был надлежащим образом санкционирован, предпочтительно подписанным документом.

10. Себестоимость проданных товаров. У компании есть много способов потерять контроль над своими издержками в области себестоимости проданных товаров, поскольку она имеет многочисленный персонал и самую крупную часть издержек компании. Применение предлагаемых ниже мер контроля в производственной сфере будет сильно зависеть от предполагаемых выгод, которые будут получены от их использования, по сравнению с теми масштабами, в которых они будут мешать плавной работе производственного подразделения.

• Сравнивайте стоимость всех выполненных работ с плановыми затратами. Компания может пострадать от крупных сокращений валовой прибыли, если она пристальным оком не следит за затратами, связанными с выполненными работами. Для этого финансовому директору нужно сравнивать полный перечень всех издержек по данной работе с первоначальным бюджетом или квотой, и точно определять, какие фактические затраты оказались выше ожидавшихся. Этот анализ должен завершиться списком проблем, обусловивших перерасход средств, на которые, в свою очередь, может обратить внимание команда менеджеров с тем, чтобы они не возникали впредь. Эту процедуру следует проводить и параллельно с выполняемыми работами (особенно, если эти работы имеют долговременный характер), и, таким образом, указанные проблемы могут быть обнаружены и решены до завершения работ.

• Сравнивайте плановую потребность в рабочей силе с фактическим производственным персоналом. Производственный руководитель, если он единолично отвечает за выполнение производственного плана, будет иметь тенденцию к укомплектованию производственных участков в избытке, надеясь на то, что при больших трудовых ресурсах продукция появится в срок. Эту тенденцию можно выявить и количественно измерить, используя схему трудозатрат, чтобы

определить объем трудозатрат, которые следовало произвести, и затем сравнить с этой нормой фактические трудозатраты.

• Выдача со склада согласно спец ификац иям. Надежным видом контроля над материальными издержками является требование использования спецификаций сырья и материалов для каждого производимого изделия, а таюке требование выдавать ресурсы из сырьевых запасов, предназначенных для производства этих изделий, исходя из количеств, указанных в спецификациях сырья и материалов. Таким образом, проверяющий может выражать недовольство теми выдачами со склада, которые не были утверждены посредством сырьевой спецификации, и объективного обоснования для них не имеется.

• Делайте закупки на основе рамочных закупочных ордеров и связанных с ними поставок. Снабженцы уже выполняют свою работу, если все покупки санкционируются посредством закупочных ордеров. Однако они будут делать эту работу более эффективно, если повторяющиеся закупочные ордера объединить в рамочные закупочные ордера, на основе которых время от времени осуществляются поставки. Внутренний аудитор должен периодически определять, существуют ли возможности для использования дополнительных рамочных закупочных ордеров, используются ли надлежащим образом имеющиеся ордера, выбраны ли минимальные количественные объемы, указанные в существующих рамочных ордерах, что освобождает компанию от уплаты штрафов за невыбранные минимальные объемы по ордерам.

® Отклоняйте все покупки, которые не были заранее одобрены. Крупным изъяном в закупочных системах многих компаний является то, что иа грузоприемной площадке принимаются все отгрузки поставщиков, независимо от наличия разрешающей документации. Многие из этих грузов поступают по устным распоряжениям служащих из разных частей компании, многие из которых не уполномочены делать такие покупки, либо они не осведомлены о том, что покупают товары по высоким ценам. Эту проблему можно устранить, введя правило, что все полученные грузы должны иметь в документации соответствующий закупочный ордер, утвержденный отделом снабжения. Таким образом, снабженцы смогут удостовериться, что существует потребность в каждом заявленном товаре и что он закупается по обоснованной цене и у сертифицированного поставщика.

Расходы на поездки и развлекательные мероприятия. Отчеты служащих о расходах могут включать десятки позиций, по которым они просят возместить затраты, причем некоторые из них могут противоречить политике компании в отношении компенсации затрат. Чтобы выяснить,

что эти статьи «серых расходов» выявлены, многие бухгалтеры затрачивают необоснованно много рабочего времени иа детальное изучение отчетов о расходах. Необходимость в таком уровне контроля будет зависеть от оценки финансовым директором той суммы расходов, которая будет ассигнована иа эти цели. В действительности, чтобы сделать эти отчеты «честными», в целом будет достаточно несколько меньшей формы контроля, например, аудита отчетов о расходах.

• Выборочно проверяйте отчеты о расходах. Служащие могут быть склонны включать в свои отчеты статьи расходов в надежде на то, что компания ие просматривает их расходы. Эту проблему можно решить весьма недорогим способом, проводя немногочисленные выборочные проверки отчетов о расходах и принимая меры к нарушителям в отношении любых неразрешенных статей расходов. Слухи об этих проверках получат распространение и приведут к лучшему самоконтролю служащих при подготовке отчетов о расходах. Кроме того, если существуют свидетельства повторных нарушений, то выборочный аудит можно сделать не выборочным, а ввести повторяющуюся проверку для конкретных служащих.

• Издайте инструкцию, касающуюся разрешенных расходов. Служащие могут просить возмещения несоответствующих расходов просто потому, что им не было сказано о том, что эти расходы не являются разрешенными. Эту проблему можно решить, выпустив детальную инструкцию, касающуюся правил и процедур в отношении командировок. Эта концепция будет более доступной для служащих, если разместить информацию на сайте внутрикорпоративной сети. Кроме того, если имеется онлайновая система заполнения отчегов о расходах, эти правила можно встроить непосредственно в программное обеспечение, и таким образом система будет предупреждать служащих о неразрешенных к возмещению расходах.

• Требуйте визирования руководителями всех отчетов о расходах. Если существуют постоянные проблемы с включением служащими неразрешенных к возмещению расходов, может оказаться необходимым требовать визирования руководителями всех отчетов о расходах. Преимущество этого состоит в том, что включает в процесс человека, который, как предполагается, знает, почему служащий заполняет форму на возмещение расходов, и который может сказать, что компании следует оплатить их. Недостаток в том, что отчеты о расходах обычно покоятся на столах начальников долгое время, что увеличивает время, по прошествии которого служащий получит возврат.

12. Расходы на заработную плату. Меры контроля, используемые в отношении заработной платы, охватывают две области — предотвращение

переплат служащим и предотвращение мошенничества, связанного с выпиской платежных чеков на несуществующих работников. Ниже рассмотрены оба вида контроля.

• Требуйте одобренiш всех сверхуро чных часов, отработанных персонал ом с повременной оплатой. Одной из простейших форм мошенничества является возвращение в компанию после окончания рабочего дня и отметка об уходе через некоторое время, либо другой служащий делает это за кого-то, создавая тем самым ложные сверхурочные часы. Это можно решить, потребовав одобрения руководством всех отработанных сверхурочных часов. Более передовым методом является компьютеризованная простановка времени, которая относит каждого служащего к определенной категории рабочего времени, и таким образом любые часы, отработанные после его или ее стандартного рабочего времени, будут автоматически выделяться компьютером для одобрения начальством. Система может даже не выдавать служащему отметку об уходе после указанного времени суток без предварительного ввода в компьютер кода руководителя.

• Требуйте одобрения всех изменений в оплате. В системе заработной платы можно довольно легко сделать изменение начисляемых сумм, если существует тайный сговор между бухгалтером по зарплате и другим служащим. Это можно обнаружить путем регулярных сравнений выплаченных ставок зарплаты с утвержденными ставками, хранящимися в досье служащих. Лучше всего требовать одобрения высокопоставленным руководителем всех изменений в заработной плате, что должно включать подпись этого лица на стандартной форме об изменении зарплаты. Полезно также проверять вычеты, произведенные из начисленных сумм заработной платы служащих, поскольку их молено подправить в сторону уменьшения, чтобы получить по сути более высокую ставку заработной платы. Такой аудит доллсеи включать просмотр сумм и времени выплат по исполнительным листам, чтобы удостовериться, что эти вычеты производятся в соответствии с судебными постановлениями.

• Выдавайте чеки непосредственно получателям. Обычным видом мошенничества является создание персоналом по зарплате «мертвых душ» в системе заработной платы, либо продолжение начислений слулсащим, покинувшим компанию, с последующим присвоением выписанных чеков. Такую деятельность можно остановить, если каждый чек по зарплате выдавать слулсащему, который молсет подтвердить свою личность.

• Направляйте списки выданных чеков по зарплате руководителям подразделений. Полезно время от времени давать руководителям списки чеков по зарплате, выданных в их подразделении, поскольку

они могут обнаружить платежи служащим, которые там уже не работают. Это является особой проблемой в крупных компаниях, где любая задержка в обработке документов на увольнение может обернуться продолжением выплат бывшим служащим. Это таюке хороший контроль над любым бухгалтером по зарплате, который может попытаться обмануть компанию, задерживая документы на увольнение и затем какое-то время присваивая выписанные чеки.

• Сличайте адреса на чеках по зарплате служащих. Если персонал по зарплате создает «мертвые души» и отсылает их чеки по своим домашним адресам, тогда простая проверка адресов всех получателей чеков обнаружит дублирующие адреса. (Чтобы служащие не могли обойти эту проблему, посылая чеки на почтовые ячейки, должна быть подготовлена инструкция, запрещающая выписывать чеки на ячейки в почтовых отделениях.)

13. Расходы на офис, мебель. Хотя это относительно небольшая статья, следующий вид контроля призван выяснить, что служащие благоразумны в своих приобретениях обстановки для офисных помещений:

• Сравнивайте стоимость мебели служащих с нормами компании. Служащие могут приобрести мебель по цене, намного превышающей ту, по которой ее может купить благоразумный менеджер. Эту проблему можно решить, издав инструкцию, устанавливающую максимальную стоимость мебели для одного служащего, и проводя ее в жизнь посредством периодических внутренних аудитов фактических затрат. Другим средством ее реализации является санкционирование стандартного набора мебели, приобретаемого снабженцами, причем любая мебель вне этого списка требует специального разрешения.

14. Главное. Некоторые регулярные платежи поставщикам базируются на долгосрочных контрактах. Большинство следующих мер контроля связала с наличием полного представления об условиях этих контрактов, чтобы компания не делала неправильных по размеру платежей:

• Отслеживайте изменения в контрактных издержках. Это крупный источник возможных сокращений расходов. Поставщики могут в своих счетах, выставляемых компании, изменять цены по сравнению с указанными в закупочных ордерах, рамочных ордерах или долгосрочных контрактах, в надежде, что никто в компании-получателе не заметит изменения цен. Особое внимание следует уделять ценам, которые поставщик молсет по контракту изменить в соответствии с некоей базой затрат, например, ценой нефти или индексом потребительских цен. Поставщики будут незамедлительно повышать цены» основанные на этих повышающих условиях, но будут гораздо менее

оперативными в снижении цен в соответствии с теми же базовыми факторами. Группа внутреннего аудита может время от времени просматривать эти цены, либо бухгалтерская компьютерная программа может автоматически сравнивать цены счетов-фактур с базой данных по условиям контрактов. Альтернативой являются платежи поставщикам только исходя из цены, указанной в закупочном ордере, что полностью отменяет необходимость в этом контроле.

• Отслеживайте время возобновления контрактов. Компания может быть вынуждена временно платить поставщику намного более высокие цены, если она по небрежности позволит истечь долгосрочному контракту, содержащему выгодные ценовые условия. Чтобы избежать этого затруднительного положения, хорошей мерой контроля является создание общей документации на все контракты, включающую дату истечения контракта. Таким образом, будет заблаговременное предупреждение о том, когда нужно инициировать переговоры о продлении контракта.

• Требуйте одобрения для различных уровней денежных обязательств, вытекающих их контракта. Должна существовать политика компании, устанавливающая уровни денежных обязательств, для которых требуются санкции руководителей более высоких уровней. Хотя это, возможно, и не поможет компании дезавуировать подписанные контракты, это полезный предохранительный инструмент для удержания менеджеров от подписания контрактов, которые представляют собой крупные или долгосрочные денежные обязательства.

» Оформите ипотеку на служащих, занимающих рискованные в финансовом отношении должности. Если, несмотря на все вышеперечисленные меры контроля, все же сохраняется некоторый риск того, что корпоративные активы могут быть потеряны в результате деятельности служащих, то полезно оформить закладные на имущество либо конкретных служащих, либо всего персонала подразделения, чтобы компания могла получить компенсацию в случае мошеннических действий.

Предыдущий набор рекомендуемых мер контроля охватывает только наиболее распространенные из них. Их следует дополнять, анализируя процедуры, используемые компанией, чтобы увидеть, есть ли необходимость в дополнительных мерах контроля (или в их сокращении), в зависимости от того, как структурированы эти процедуры. Меры контроля будут также значительно различаться по отраслям: например, казино устанавливают многоуровневый контроль за обработкой наличности, поскольку это денежный бизнес. Таким образом, представленные меры контроля следует рассматривать только как основу для всеобъемлющего комплекса мер контроля, которые Должны удовлетворять специфическим нуждам каждой компании.

Несмотря на длинный список контрольных мер, перечисленных в последнем разделе, бывают времена, когда можно безопасно убрать контрольные функции. За счет этого нередко можно устранить дополнительные конторские расходы или, по крайней мере, упростить различные процедуры бухгалтерского учета. Чтобы увидеть, можно ли устранить контрольную функцию, следует предпринять следующие шаги:

1. Составьте схему процесса. Первым шагом является создание четких представлений о каждом шаге в ходе всего процесса, в который встраивается мера контроля. Создание схемы процесса необходимо для того, чтобы определить, где расположены другие пункты контроля. Определив излишние, или убедившись, что таких пунктов больше нет, молено принять обоснованное решение относительно необходимости той или иной контролирующей меры.

2. Определите затраты на пункт контроля. Использовав схему для обнаружения пунктов контроля, которые, возможно, больше не нулшы, необходимо затем определить затраты на них. Это молсет оказаться слолсным вычислением, поскольку молсет включать не только определенное количество затрат труда, материалов или накладных расходов, которые будут сокращены; возмолено также, что контрольный пункт находится в центре технологического «узкого места», и, таким образом, наличие контроля непосредственно снижает производительность процесса, что приводит в итоге к сокращению прибыли. В этом случае дополнительное снижение прибыли доллено быть добавлено к дополнительным затратам, связанным с проведением контроля, чтобы определить его общую стоимость.

3. Определите степень важности контроля. Если пункт контроля является всего лишь дополнительным по отношению к другой мере контроля, то удаление его молсет не оказать значительного влияния на способность компании контролировать свои активы. Однако если его удаление компенсировано только рядом более слабых мер контроля, то молсет быть лучше сохранить его.

4. Подсчитайте отдачу от затрат на контроль. Предыдущие два пункта молено сопоставить, чтобы посмотреть, перевешивает ли важность контроля затраты на него, или имеющийся набор мер контроля позволяет устранить данный пункт без значительных изменений в степени риска, и при этом устранить связанные с ним затраты.

5. Проверяйте использование мер контроля, которые предполагается удалить. Далее когда имеются явные причины для устранения контрольного пункта, полезно уведомить всех, кто участвует в процессе, в который встроен этот контрольный пункт, чтобы проверить, нет ли какой-то

иной функции, которую ои выполняет. Например, контроль над продолжительностью цикла обработки может быть больше не нужен в качестве контрольного пункта, но является превосходным источником информации для того, кто отслеживает степень загрузки оборудования. В таких случаях, прежде чем устранять контроль, полезно определить его ценность для альтернативного пользователя. Может оказаться необходимым сохранить альтернативное использование перед тем, как контрольный пункт будет устранен.

Оценку системы контроля следует повторять всякий раз, когда происходит значительное изменение в схеме процесса. Даже если в течение какого-то времени не было явного изменения, то, вероятно, что в этот процесс было внесено большое число мелких изменений, чье кумулятивное влияние сделает необходимым пересмотр контроля. Период времени между такими пересмотрами будет различаться по отраслям, поскольку в некоторых из них происходит немного изменений за долгие годы, в то время как другие постоянно меняют свои модели бизнеса, что само по себе требует изменений в поддерживающих их процессах.

Если имеются какие-либо значительные изменения в модели бизнеса, например, добавление любых технологий, выход на новые рынки или появление новых продуктовых линий, следует провести полный анализ всех связанных с этим процедур, причем как до, так и сразу после изменений, чтобы иметь возмолсность быстро устранить ненулсные виды контроля млн усилить его слабые направления.

ВЫВОДЫ

Основное внимание этой главы было сосредоточено на конкретных пунктах системы контроля, которые могут быть добавлены к бухгалтерской системе для того, чтобы сократить риск потерь. Выбор этих мер контроля должен вытекать из оценки рисков, которым подверлсеиа система учета, а таюке затрат на каждый пункт контроля и его влияния на общую эффективность каждой бухгалтерской процедуры. В крупных организациях постоянное изучение, отбор и установка контрольных пунктов могут вполне стать основной работой высококвалифицированного специалиста по процедурам. Небольшие компании, которые не могут позволить себе услуги такого специалиста, вероятно, попросят своих бухгалтеров проводить подобный анализ мер контроля, который следует проводить по четкому графику, чтобы удостовериться, что текущие незначительные изменения процедур адекватно поддерживаются правильными мерами контроля.

ГЛАВА

Аудит необходим для подтверждения достоверности финансовой отчетности компании, которая включает в себя не только финансовые результаты, но и системы контроля и соблюдение морально-этических норм, лежащих в основе точной финансовой отчетности. Финансовый директор играет важную роль при проведении аудита, так как в силу своих должностных обязанностей выделяет ресурсы на его проведение, а также оказывает влияние на годовой план внутреннего аудита. Однако главное действующее лицо — ревизионная комиссия, состоящая из независимых директоров, подотчетных непосредственно совету директоров. Об этой комиссии рассказывается в следующем параграфе.

СОСТАВ РЕВИЗИОННОЙ комиссии

Ревизионная комиссия — это постоянно действующий орган при совете директоров, состоящий в основном из внешних директоров. Они не могут участвовать в управлении компанией, и среди них не должно быть ее бывших менеджеров. Цель этих ограничений — создать наиболее благоприятные условия для осуществления независимого контроля.

Как правило, комиссия состоит из трех-пяти человек, при этом не все члены обязаны иметь профессиональную подготовку по бухгалтерскому учету, аудиту или финансам. Гораздо важнее иметь нескольких директоров с хорошим практическим знанием отрасли, в которой работает компания. Используя свои знания особенностей ведения дел в отрасли, они способны выявить возможные слабые места в системе внутреннего контроля. Однако хотя бы один член комиссии должен обладать достаточными знаниями или опытом работы в области бухгалтерского учета и финансов. Комиссия должна собираться, по крайней мере, раз в квартал.

Финансовый директор редко является членом комиссии. Но в любом случае его следует приглашать на заседания, чтобы он мог проконсультировать членов комиссии по конкретным темам или ответить на вопросы, связанные с проблемами, выявленными во время проверки. Естественно, финансовый директор должен поддерживать постоянную связь с членами комиссии, чтобы сообщать им о возможных изменениях в правилах бухгалтерского учета или учетной политике, которые могут оказать влияние на финансовую отчетность. Финансовый директор должен таюке консультировать членов комиссии по таким важным темам, как виды деятельности компании, учетная политика, юридические обязательства, представление отчетности и отраслевые особенности бухгалтерского учета.

Обычно начальник отдела внутреннего аудита подотчетен финансовому директору, но молсет подчиняться и ревизионной комиссии. Как правило, начальник отдела внутреннего аудита работает под руководством финансового директора, но при этом он в любое время молсет связаться с ревизионной комиссией. Такая система отчетности призвана обеспечить членам комиссии прямой доступ к результатам проверок и в то лее время предоставить возмолсность начальнику отдела внутреннего аудита обращаться в комиссию, минуя финансового директора, если тот явно препятствует передаче результатов проверки.

Итак, ревизионная комиссия долдсна быть максимально независимой от команды менеджеров, но в то лее время иметь возмолсность взаимодействовать с бухгалтерами и аудиторами компании, которые подчиняются руководству.

Цель ревизионной комиссии — помогать совету директоров, обеспечивая надзор за процессом финансовой отчетности и соответствующими методами контроля. Комиссия не вправе принимать какие-либо решения — она лишь вырабатывает рекомендации для совета директоров, который молсет затем вынести этот вопрос на голосование. Конкретный перечень задач, решение которых возлолсено на ревизионную комиссию, молсет варьироваться, но, как правило, сводится к следующему:

• Проверка расходов руководства. Проводится для выявления возмоленого нецелевого использования менеджерами денежных средств организации.

• Проверка трансакций между компанией и командой менеджеров. Проводится для определения лояльности менедлсеров (менеджеры не обогащаются за счет компании и не ставят свои личные интересы выше интересов компании).

• Рекомендации по привлечению внешних аудиторов. Необходимы для привлечения действительно независимого аудитора, а не лица, которое тем или иным образом связано с компанией, что молсет повлиять на результаты проверки финансовой отчетности. Кроме того, рекомендации ревизионной комиссии должны основываться на таких критериях, как опыт работы аудитора в данной отрасли, качество предоставляемых услуг, оказание им других услуг компании и сумма запрашиваемых гонораров за аудит.

• Проверка выполнения рекомендаций аудитора. Проводится в целях определения, что выявленные аудиторами проблемы решаются надлежащим образом командой менеджеров, что ведет к усилению контроля.

• Рассмотрение споров между внешними аудиторами и командой менеджеров. Необходимо для выяснения не оказывает ли руководство давление на аудиторов, чтобы те согласились с альтернативными бухгалтерскими операциями.

в Проверка обоснованности привлечения внешних аудиторов к оказанию дополнительных услуг. Проводится, чтобы выяснить, не возникла ли ситуация, при которой внешний аудитор оказывает компании настолько большой объем дополнительных услуг, что может быть в меньшей степени склонен вынести неблагоприятное аудиторское заключение, опасаясь, что от его дополнительных услуг откажутся.

® Проверка обоснованности смены начальника отдела внутреннего аудита. Необходима для определения, что начальник отдела внутреннего аудита заменен по веской причине, а не в связи с тем, что финансовый директор желает видеть на этом месте более уступчивого человека.

® Проверка целей, планов работы, обучения и отчетов сотрудников отдела внутреннего аудита. Необходима для определения, что усилия сотрудников отдела внутреннего аудита сосредоточены именно на тех сферах деятельности компании, где наиболее вероятны проблемы с внутренним контролем. Следует также проверить, имеют ли сотрудники отдела внутреннего аудита соответствующую профессиональную подготовку для проведения проверок. Детальная проверка ежегодного плана работы позволит определить, достаточно ли времени выделено начальником отдела на каждую проверку и обладает ли он достаточным штатом сотрудников для выполнения всех задач.

» Проверка готовности содействовать внутренним аудиторам. Проводится, чтобы выявить потенциальные факты мошенничества, поскольку недостаточное содействие является признаком того, что проверяемый возможно скрывает информацию от аудиторов.

• Проверка танов мероприятий по преодолению последствий чрезвычайных ситуаций. Необходима для определения, что были разработаны и проверены соответствующие планы мероприятий по преодолению последствий наиболее вероятных чрезвычайных ситуаций.

• Расследование мошенничества и других форм финансовых злоупотреблений. Основанием для проведения прямого расследования тон или иной ситуации может послужить информация об ошибках, намеренно допущенных в финансовых отчетах, или махинациях с имуществом компании.

• Проверка соответствия корпоративных процедур законодательству и морально-этическим нормам. Проводится, чтобы убедиться в том, что все корпоративные процедуры, независимо от того, насколько они связаны с финансовыми системами, осуществляются в соответствии с местным законодательством и корпоративными морально-этическими нормами.

• Проверка наличия в финансовых отчетах полной информации, необходимой кредиторам. Проводится, чтобы убедиться в том, что финансовая информация, необходимая кредиторам, доводится до их сведения своевременно и в нужной форме, и риск потери жизненно важных кредитных линий вследствие недостатка информации минимален.

• Проверка всех отчетов, подготовленных для акционеров, включая специальные, на отсутствие противоречий в информации. Проводится, чтобы убедиться в том, что информация, содержащаяся во всех отчетах, дает инвесторам объективное представление о финансовом положении компании. Особенно это касается специальных отчетов, в которых встречаются показатели иного рода, нежели величина чистой прибыли в финансовом отчете (например, прибыль до вычета процентов, налогов и расчета амортизации), а также оптимистических заявлений руководства, которые не всегда согласуются с информацией, представленной в стандартной финансовой отчетности.

Особый акцент ревизионная комиссия должна делать на проверке широкого диапазона финансовых операций, правда, с одним исключением. Ревизионная комиссия уполномочена расследовать факты мошенничества и других финансовых злоупотреблений, а не проверять результаты такого расследования, проведенного кем-то другим. Основанием для этой деятельности является то, что сотрудники компании могут быть причастны к мошенническим действиям, в которых, возможно, замешаны представители руководства, поэтому ревизионная комиссия лишь путем собственного расследования может провести беспристрастный анализ ситуации.

Таким образом, во всех случаях, за исключением расследования финансовых злоупотреблений, роль ревизионной комиссии заключается в проверке результатов ревизий, чтобы убедиться в том, что система финансовой отчетности компании достоверно отражает фактические результаты Деятельности.

Главной функцией внешних аудиторов является подготовка заключения о достоверности информации, представленной в финансовой отчетности компании. Если они не подтверждают достоверность финансовой отчетности, то все оговорки должны быть изложены в сопроводительном письме. Аудиторы могут выдавать заключения трех типов:

1. Безоговорочно положительное. В заключении утверждается, что финансовая отчетность достоверно отражает финансовое положение, результаты деятельности и движение денежных средств компании.

2. Положительное с оговорками. В заключении утверждается, что за исключением конкретных пунктов, финансовая отчетность достоверно отражает финансовое положение, результаты деятельности и движение денелсных средств компании.

3. Отрицательное, В заключении утверлсдается, финансовая отчетность недостоверно отражает финансовое пололсение, результаты деятельности и движение денелсных средств компании. Когда выносится заключение такого типа, аудиторы должны перечислить основания для своих выводов и их влияние на финансовую отчетность.

Аудиторы таюке могут быть привлечены к проверке тех или иных разделов квартальной отчетности публичной компании. Ревизия такого типа более ограниченна по объему, чем полный аудит, и ее главной задачей является предоставление информации и отсутствие противоречий с ранее полученными сведениями, что молсет включать анализ сравниваемых показателей. Аудиторы могут таюке просмотреть протокол внеочередного заседания совета директоров или собрания акционеров, чтобы проверить, не обсуждались ли иа нем вопросы, о которых доллсно быть упомянуто в квартальной отчетности. Они таюке могут запросить информацию о любых изменениях в системе бухгалтерских процедур, используемых при подготовке финансовой отчетности.

К заключению о финансовой отчетности внешние аудиторы обычно прилагают письмо в адрес руководства компании. В нем излагаются проблемы внутреннего контроля, обнаруженные аудиторами во время проверки, а также рекомендуемые ими изменения. Аудиторы всегда предварительно проверяют это письмо вместе с руководством, чтобы исключить любые неточности. Таким образом, финансовый директор имеет достаточно времени, чтобы выполнить рекомендации или подготовить ответ, прежде чем это письмо уйдет в совет директоров.

Частью работы внешних аудиторов является оценка системы внутреннего контроля компании, чтобы проверить, способствует ли она надлежащему отражению финансовых операций. Эта информация необходима для оценки степени надежности внутреннего контроля, позволяющей исключить некоторые аудиторские процедуры. Например, если аудиторы сочтут внутренний контроль

недостаточным, то потребуется более тщательная аудиторская проверка, и наоборот. Аудиторы тестируют систему внутреннего контроля, отслеживая по бухгалтерским записям ряд фактических операций и выясняя, были ли они отражены в учете последовательно и правильно. При обнаружении существенных недостатков в системе внутреннего контроля (т. е. таких, которые могли бы неблагоприятно сказаться на способности компании составлять точные финансовые отчеты), аудиторы должны сообщить о них ревизионной комиссии или совету директоров. Однако проверка процедур внутреннего контроля не является основной задачей внешних аудиторов, поэтому не следует полностью полагаться на их заявления относительно качества внутреннего контроля. Вместо этого, для дополнительного обеспечения эффективности внутреннего контроля следует использовать сотрудников отдела внутреннего аудита.

Внешние аудиторы долясны тесно сотрудничать с ревизионной комиссией, поскольку именно она рекомендует тех или иных из них совету директоров

II первой слышит о проблемах, вскрытых аудитом. По сути, наличие ревизионной комиссии укрепляет независимость внешних аудиторов от руководства компании. В крупных компаниях, где требуется постоянный аудит, внешние аудиторы долясны встречаться с ревизионной комиссией хотя бы раз в квартал в частном порядке, чтобы рассмотреть все обнаруженные проблемы, а также обсудить уровень взаимодействия во время проведения проверки. Аудиторы могут также воспользоваться возмолшостыо и обучить членов ревизионной комиссии соответствующим разделам общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP), где молсет быть допущена субъективность в представлении финансовой отчетности, и показать, как команда менедлсеров использует эти «серые области». Внешние аудиторы доллсны обсулсдать с ревизионной комиссией не методы бухгалтерского учета, используемые командой менедлсеров, а, скорее, насколько они подходят конкретной компании. Результатом этих обсулсдений, возмолсно, будут указания совета директоров финансовому директору относительно надлелсащего применения GAAP и ухода из «серых областей» бухгалтерского учета.

Из-за тесных связей мелсду внешними аудиторами и ревизионной комиссией финансовый директор практически не имеет возмолсности влиять иа процесс отбора аудиторов или контролировать их работу. Поэтому финансовому директору лучше всего как молено лучше сотрудничать с аудиторами. В рамках этой стратегии он доллсен приписывать к внешним аудиторам сотрудников отдела внутреннего аудита, чтобы они помогали проводить аудиторскую проверку. Во-первых, это позволит ускорить проведение проверки, а во-вторых, опытные внутренние аудиторы всегда будут готовы ответить на вопросы внешних аудиторов. Кроме того, благодаря участию сотрудников отдела внутрен-

него аудита счет на оплату аудиторских услуг будет снижен (поскольку часть работы была выполнена внутренними аудиторами). Другая тактика при тон же стратегии заключается в том, чтобы изложить все изменения в учетной политике предприятия, произошедшие в текущем отчетном периоде, и подробно изучить их вмесге с внешними аудиторами. Это позволит избежать недоразумений во время аудиторской проверки. Еще более эффективный подход состоит в том, чтобы поддерживать отношения с аудиторами в течение всего года, а не только во время проверки, и консультироваться с ними заранее, до осуществления запланированных изменений в учетной политике предприятия.

Возможно, что по окончании проверки аудиторы будут готовы представить заключение с оговорками или негативное заключение. Это должно вызвать глубокое беспокойство у финансового директора, поскольку в действительности это означает, что он неспособен организовать финансовую систему, которая давала бы точные результаты, или же ои использует методы бухгалтерского учета, которые значительно отклоняются от GAAP. Поскольку инвесторы и кредиторы увидят аудиторский отчет, финансовому директору следует в целом принять любые рекомендуемые изменения, чтобы заработать положительное заключение.

Финансовый директор может подумать, что принятие этих рекомендаций потребует от него полной капитуляции и подчинения аудиторам. Но это не так, поскольку работа с аудиторами в течение года дает финансовому директору достаточно времени, чтобы поделиться с ними своими соображениями до начала формальной аудиторской проверки и, возможно, повлиять на их мнение о том, как следует применять GAAP в конкретных условиях компании. Таким образом, совместная работа с внешними аудиторами имеет огромное значение.

РОЛЬ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА"

Начальник отдела внутреннего аудита обычно собирает запросы от ревизионной комиссии, финансового директора, генерального директора и других членов правления, и составляет предварительный план аудиторских проверок на следующий год. Если он проходит утверждение, то начальник отдела внутреннего аудита составляет график работ для различных ревизорских групп. После завершения работы ревизоры пишут отчет о результатах проверки, который направляется начальнику отдела, который, в свою очередь, рассылает его членам правления. Выводы аудиторов обычно приводят к системным изменениям, которые устраняют или смягчают невыявлениые проблемы контроля. Аудиторские группы иногда проводят повторные проверки, чтобы выяснить, привели ли эти системные изменения к улучшению контроля.

Ниже перечислено несколько возможных направлений аудиторских проверок, которые позволят финансовому директору получить представление о том, как решить проблемы контроля:

• Кредиторская задолженность. Убедитесь, что все платежи надлежащим образом санкционированы и подтверждены приемными документами. Таюке убедитесь в том, что не выплачиваются пени за просрочку платежей и что используются скидки за предварительную оплату, если ее размер превышает ставку стоимости капитала компании.

• Дебиторская задолженность. Убедитесь, что вся дебиторская задолженность надлежащим образом санкционирована и подтверждена документацией, а просроченная задолженность покрыта из резервов по сомнительным долгам, а не списана на себестоимость продаж. Убедитесь, что клиенты, воспользовавшиеся скидкой за предоплату, не рассчитываются в более длительные сроки, чем те, которые установлены для сделок такого рода.

• Реклалшые кредиты. Убедитесь, что все кредиты, предоставленные на рекламную кампанию, подтверждаются копиями рекламных объявлений с четко проставленной датой публикации, а таюке сопроводительной документацией об оплате.

• Контракты. Убедитесь в наличии обновленных сведений по всем текущим контрактам, а таюке точного сводного списка всех контрактов, классифицированного по таким важным данным, как дата истечения, оговорки о штрафах и даты обновления.

• Долг. Убедитесь, что долговые платежи осуществляются своевременно, и пени не начисляются. Также следует убедиться в том, что проценты, начисленные кредиторами, соответствуют ставкам, указанным в кредитной документации, и не начисляются лишние суммы.

о Авансовые отчеты. Убедитесь, что указанные расходы соответствуют установленному в компании порядку возмещения командировочных и представительских расходов. Таюке убедитесь в том, что все авансовые отчеты были утверждены руководителями отделов и не включают расходов за слишком большое количество временных периодов.

• Основные средства. Убедитесь, что стоимость всех капитализированных активов превышает лимит отнесения активов к основным средствам, и применяется правильная норма амортизации. Убедитесь таюке, что капиталовложения санкционированы надлежащим образом, и что по каждому был проведен, проверен и утвержден анализ чистой приведенной стоимости.

• Доход от грузовых перевозок. Убедитесь, что всем клиентам правильно начислена стоимость транспортировки. Также убедитесь в том, что счета за перевозку соответствуют реальным грузам, доставленным перевозчиками.

• Запасы. Убедитесь, что точность учета материально-производственных запасов составляет хотя бы 95%, периодическая инвентаризация проводится своевременно, а лица, проводящие ее, выявляют причины допущенных ошибок. Следует убедиться в том, что запасы, принадлежащие клиентам, хранятся отдельно и не включены в оцененные запасы. Убедитесь, что стоимость всех запасов надлежащим образом подтверждена документацией об их фактической себестоимости.

• Оплата труда. Убедитесь, что все изменения окладов и премий служащих надлежащим образом санкционированы, а все нормативные требования к ведению их личных карточек, таких как форма проверки 1-9, заполнены и имеются в документах работника. Также убедитесь в том, что все вычеты из зарплаты сотрудников подтверждаются юридическими документами, а лица, начисляющие заработную плату, осведомлены о сроках прекращения этих вычетов.

• Ценообразование. Убедитесь, что для клиентов правильно установлены цены, основанные на прейскурантах, в которых заданы объем и сроки поставки.

• Выставление счетов на оплату товаров. Убедитесь, что счета выставлены на весь отгруженный товар. Также убедитесь, что все счета выставлены не позднее, чем на следующий день после отгрузки.

• Выставление счетов на оплату услуг. Убедитесь, что счета на услуги выставлены не позднее, чем на следующий день после выполнения работ, или в соответствии с заранее принятым графиком выставления счетов, а также в том, что услуги, на которые выставлены счета, подтверждаются документацией.

Рекомендуемые внутренние проверки, перечисленные выше, являются стандартными и применяются в большинстве отраслей. Финансовый директор должен также проверять специализированные системы компании, которые требуют особого внимания, и разрабатывать дополнительные программы аудита, чтобы убедиться в эффективности его методов.

Молено также попросить начальника отдела внутреннего аудита провести ряд рабочих проверок, которые могут касаться любой сферы деятельности. Их цель — оценка результативности и эффективности работы в данной области, а также выработка рекомендаций по усовершенствованию процедур. Примерами рабочих проверок могут быть проверка методов осуществления закупок, набора персонала и анализ эффективности управления. Рабочая проверка может быть проведена по инициативе менедлсера, желающего получить внешнее заключение о работе своего отдела, или старших руководителей, которые могут искать внутренние резервы для улучшения работы компании.

Другой формой аудита является проверка соответствия, когда сотрудники отдела внутреннего аудита проверяют соответствие компании как собственным внутренним регламентам, так и требованиям внешних регулирующих органов,

таких как Комиссия по ценным бумагам и биржам, Налоговая служба или Министерство труда. Инициатором этих проверок редко выступает кто-либо из компании, поэтому начальник отдела внутреннего аудита должен выделить на них определенное время в ежегодном плане аудита, и регулярно проводить проверки соответствия как внутренним, так и внешним требованиям.

Молено также поручить сотрудникам отдела внутреннего аудита разработать рекомендации об упразднении каких-либо пунктов контроля на том основании, что они слишком дорогостоящие по сравнению с уровнем обеспечиваемого контроля. В этой ситуации внутренние аудиторы должны определить, в какой мере эти пункты могут быть заменены другими в рамках данной финансовой системы. Если другие методы контроля смогут заполнить образовавшийся пробел, тогда этот пункт можно снимать. Однако внутренние аудиторы должны также учитывать всю серьезность последствий разрушения отлаженной системы контроля в данной области. Если уровень потенциального риска оценивается миллионами долларов, то разумнее сохранить данный пункт контроля. Наконец, необходимо провести оценку стоимости, чтобы определить экономическую эффективность упразднения данного пункта. Определение экономической эффективности может включать и оценку воздействия пункта контроля на эффективную обработку трансакций — если он является препятствием для повышения эффективности, его следует упразднить. Короче, внутренние аудиторы, принимая решение о возможности упразднения того или иного пункта контроля, должны сопоставить ряд компенсирующих проблем.

В дополнение к их основным задачам, сотрудников отдела внутреннего аудита часто просят помочь внешним аудиторам во время проверки финансовых отчетов компании. Внутренних аудиторов могут попросить выполнить любую работу, которая уменьшит объем работ внешних, что, соответственно снижает гонорары последних. При крупных ревизиях это может обеспечить существенное сокращение расходов. На сотрудников отдела внутреннего аудита можно возложить такие задачи, как сбор данных, которые будут аналн-зировать внешние аудиторы, заполнение стандартных аудиторских документов и помощь при сверке проводок.

Начальник отдела внутреннего аудита, как правило, подотчетен финансовому директору, и ему разрешен прямой выход на ревизионную комиссию. Также вполне обычна ситуация, когда он подчиняется непосредственно ревизионной комиссии, что устраняет любую возможность для приостанов-

ления финансовым директором аудиторской программы, отказав в выделении запланированных средств.

Б отделе внутреннего аудита обычно работает несколько менеджеров, подчиняющихся начальнику отдела и являющихся специалистами в различных областях аудита. Например, аудит информационных технологий почти всегда проводится небольшой группой высококвалифицированных специалистов, в то время как финансовый, регламентный и операционный аудит обычно распределяется между разными командами. Если компания имеет много региональных отделений, то могут быть региональные аудиторы, ответственные за проверки в своем регионе и координирующие аудиторскую работу с руководителями других подразделений по проектам, которые охватывают крупные области.

Главным инструментом управления внутренним аудитом является годовой план аудиторских мероприятий. Обычно этот документ содержит список всех аудиторских проверок, которые должны быть проведены в течение года, а также краткое описание целей каждой проверки. Например:

Проверка метода отражения добавлений, изменений и выбытия основных средств в бухгалтерском учете на заводе в Andersonville. Цель ревизии — проверка соблюдения надлежащего лимита капитализации, документального подтверждения и обоснованности изменений в учете основных средств вследствие добавлений, правильность отражения выбытия и обоснованность цены реализации активов.

Хотя это описание целей аудита дает хорошее представление о том, что нужно делать во время аудиторской проверки, оно не содержит дополнительных сведений, например, количества часов, выделенных для проведения этих работ, фамилий исполнителей или сроков проведения. Это требует более детального годового бюджета аудита, например как в табл. 7.1. Главные статьи этой сметы — количество часов, выделенных на проведение каждой проверки, и примерный период времени, в течение которого она будет проводиться. При составлении плана начальник отдела внутреннего аудита должен убе-

диться, что имеется достаточно средств для проведения аудиторской проверки, группы аудиторов не дублируют друг друга (или не повторяют недавно проведенных ревизий) и, что поставленные задачи реальны с учетом размера систем, которые подвергаются проверке.

Имея смету внутреннего аудита, финансовый директор может лучше контролировать работу отдела. Цифры сметы позволяют использовать следующие виды контроля:

• Сравнение запланированных и фактических часов работы.

• Сравнение запланированных и фактических дат начала и окончания работы.

• Сравнение запланированного и фактического количества исполнителей.

Помимо этих видов контроля существует мнолсество других, которые финансовый директор молсет использовать в конкретных ситуациях. Например:

• Сравните плановые задачи отдела с его фактической деятельностью.

• Убедитесь, что имеется отвечающий современным требованиям сборник инструкций и процедур, который наглядно показывает, как доллсна проводиться аудиторская работа.

в Убедитесь, что аудиторы имеют достаточную подготовку для проведения конкретных видов аудита.

® Убедитесь, что в отделе работает достаточное количество сотрудников для выполнения запланированных задач.

® Проверьте перечень запланированных проверок, чтобы убедиться в отсутствии недостатка внимания к конкретным областям, таким как проверка бухгалтерских, электронных или операционных методов контроля.

• Убедитесь, что отдел проверяет, встроены ли пункты контроля в новые проекты компьютерных систем.

• Убедитесь, что запланированы проверки соблюдения морально-этических норм компании.

• Убедитесь, что сотрудники отдела внутреннего аудита оказывают помощь внешним аудиторам в их работе.

• Проверьте рабочие документы, чтобы убедиться, что аудиторская проверка проведена настолько тщательно, насколько это возмолсно.

• Проверьте по аудиторским отчетам проделанную работу, обнарулсенные замечания и представленные рекомендации.

• Просмотрите объяснения подразделений, которые были объектом проверю!.

• Убедитесь, что ревизионная комиссия удовлетворена работой подразделений и отслеживает любые недостатки.

• Убедитесь, что не установлено никаких фактов нарушений деятельности подразделений, обусловленных поведением проверяемых, и доведите результаты до сведения ревизионной комиссии для принятия мер.

• Убедитесь, что рекомендации ревизионной комиссии выполняются.

Используя все использовавшиеся методы контроля, финансовый директор может создать результативную систему управления, которая приведет к высокоэффективной работе отдела внутреннего аудита.

Аудит — это проверка имеющихся в наличии финансовых систем. По сути, аудиторы проверяют системы, за которые несет ответственность финансовый директор. В связи с выполнением контрольной функции недопустимо, чтобы финансовый директор отвечал за выбор внешней аудиторской фирмы или непосредственно контролировал план работ отдела внутреннего аудита. В противном случае, финансовый директор проверял бы самого себя, что привело бы к очень негативным выводам ревизоров. Хотя цель этой книги — помочь финансовому директору в его работе, данная глава в действительности описывает, почему финансовому директору не следует иметь прямого контроля над аудиторами. Проницательный финансовый директор поймет, что такое отсутствие контроля — великое благо и повод использовать его в качестве козыря перед инвесторами, так как такая позиция является веским доказательством силы и честности финансовых систем компании.