Весь невероятный опыт компании в одной книге

Стоило назвать имя Nokia легионам её преданных пользователей по всему миру в то время, когда фирма была на вершине успеха, и большинство, вероятнее всего, ответило бы, что компания, буквально «положившая» инновационный телефон в их карман и изменившая их способ коммуникации, является молодой предпринимательской фирмой. От прочих корпораций, производящих телекоммуникационное оборудование, её отличают жажда успеха, отсутствие страха перед будущим и умение рисковать, чтобы играть ведущую роль в реализации этого будущего. Во многом клиенты Nokia были правы, кроме того, что компания существовала задолго до того, как создала вездесущий бренд мобильных телефонов. Фактически она была далеко не стартапом и не новичком – её истоки восходят к 1865 году.

Хотя содержательно история Nokia базируется на понимании того, что двигало как подъёмом, так и падением компании на рынке мобильных телефонов, цель этой книги не в том, чтобы покопаться в анналах бизнеса Nokia. Но её историю нельзя полностью проигнорировать, потому что понимание невероятного успеха Nokia с 1990-х до середины 2000-х и её позднейшего упадка требует знания ключевых аспектов жизни компании, сыгравших важную роль в дальнейших событиях. В этой главе вас ожидает избирательное путешествие в историю Nokia, включающее описание ключевых событий и руководителей, которые оказывали прямое влияние на стратегическое развитие фирмы, повышение квалификации, культуру и сотрудников.

Происхождение Nokia

Корпорация Nokia, какой мы её знаем, появилась в 1967 году в ходе слияния компании, занимавшейся лесным хозяйством и целлюлозно-бумажной промышленностью Nokia Ab (созданной в 1865 году и названной в честь города, в котором она была основана), Finnish Rubber Works (создана в 1889 году, производила резиновые изделия. – Прим. перев.), и Finnish Cable Works (FCW, создана в 1912 году, производила кабели. – Прим. перев.). Несомненно, самую крупную составляющую в недавно объединённом предприятии, FCW, можно рассматривать в качестве настоящего предшественника современной Nokia. Благодаря ряду оппортунистических стратегических[3] ходов с использованием уникального финского контекста она перешла от производства телеграфных кабелей к радиосвязи и электронике.

FCW переключилась с исключительно кабельного производства на более широкий сектор телекоммуникаций в 1930 году. Она начала проектировать телефоны и автоматические коммутаторы для возникших в Финляндии стационарных телефонных сетей, которые к концу десятилетия имели более 800 местных операторов – и это в стране с численностью населения немногим менее 3 700 000! Что необычно, в то время в Финляндии не было национального монополиста, и правительство поспособствовало открытому конкурентному рынку телекоммуникационного оборудования. Это означало, что Nokia была лишь одним из многих поставщиков, а крупнейшим тогда являлась шведская компания Ericsson.

Политика отказа от государственной монополии (преобладавшей в других странах) в пользу такого необычного и фрагментированного подхода к телекоммуникациям проводилась вполне обоснованно. Финляндия долго находилась под правлением Швеции, когда в 1808 году на неё напала Россия. После успешной российской кампании в 1809 году она стала Великим княжеством в составе России (по существу протекторатом). Хотя в Финляндии был собственный сенат, все важные решения должны были одобряться российским царём. После веков иностранного контроля финны по понятным причинам чувствовали себя уязвимо и понимали, что телефонная сеть может стать жизненно важным инструментом для национальной безопасности (кстати, Финляндия, которая по площади лишь немного меньше современной Германии, была и остаётся страной с низкой плотностью населения). Сенат стремился обойти требование российского одобрения проекта основных телекоммуникаций, чтобы оставить новую сеть под финским контролем. Для этого он содействовал применению местного децентрализованного подхода под управлением муниципальных властей.

Большевистская революция в 1917 году привела к получению Финляндией независимости. Но всего два десятилетия спустя Советский Союз вновь утвердил своё влияние с помощью действий, ставших известными как Зимняя (Советско-финляндская) война, и, таким образом, повлиял на формирование современной финской национальной идентичности. Исходя из пакта о ненападении между нацистской Германией и Советским Союзом, Сталин хотел завладеть финской территорией на Балтике для военных баз. Финны отказали, и в ноябре 1939 года огромная, хорошо оснащённая советская армия вторглась в Финляндию. Финская армия была небольшой, у неё не хватало оружия, боеприпасов и даже формы. Но, сражаясь в маленьких командах в покрытых густыми лесами пограничных территориях в течение одной из самых холодных зим, финны сразу вызвали огромные потери в рядах советских солдат. К середине марта, однако, финская армия не смогла больше сдерживать советскую и запросила мирного договора. По его условиям финнов заставили уступить даже бóльшую территорию вдоль их восточной границы, чем изначально требовал Сталин.

По иронии судьбы именно Советский Союз позднее предоставил основу для расширения телекоммуникационного бизнеса FCW. Финляндия сражалась на стороне Германии бóльшую часть Второй мировой войны. В её конце Финляндия избежала того, чтобы стать государством-«сателлитом» Советского Союза, тем не менее на неё были наложены значительные репарации, включая поставку телекоммуникационного оборудования, которое в основном предоставила FCW. К концу 1940-х гг., даже после окончания выплаты репараций, около половины продукции FCW поставлялось её восточному соседу.

В 1948 году, когда был представлен план Маршалла, целью которого было помочь восстановить западноевропейскую экономику после войны, Финляндия отказалась принимать помощь, поскольку ей было необходимо сохранять нейтралитет в глазах своего самого крупного торгового партнёра и могущественного соседа – Советского Союза (с которым она делила 1340 километров – 833 мили – сухопутной границы). Это могло поставить финские компании в невыгодное технологическое положение по сравнению с их европейскими конкурентами, которым передавали американские технологии, что было частью плана Маршалла. Но Финляндия, долго полагавшаяся сама на себя и использовавшая решимость и силу воли для преодоления препятствий (характеристики, которые финны обобщают в своём термине «сису»), верила, что сочетание правильной государственной политики и частного предпринимательства даст стране возможность разработать собственные технологии. Дух сису и дальше влиял на развитие отечественных военных технологий и квалификации, так как, не являясь членом НАТО (Организации Североатлантического договора), после её основания в 1949 году Финляндия не получала импортного военного оборудования от стран НАТО.

В обстановке вынужденного национального самообеспечения кабельный бизнес FCW шаг за шагом набирал силу, увеличивая потенциал и эффективность производства. В 1956 году, с назначением на пост генерального директора Бьорна Вестерлунда, FCW начала закладывать основы, оказавшиеся ключевыми для становления Nokia как мирового игрока в сфере мобильных телекоммуникаций. Выпускник Хельсинкского политехнического института и сын известного промышленника, Вестерлунд присоединился к FCW в качестве инженера в 1936 году. Он был из поколения, рождённого незадолго до получения Финляндией независимости, и вырос в окружении призраков неспокойного прошлого страны. Желание помочь в создании сильной и стабильной Финляндии было так же важно для Вестерлунда, как и превращение FCW (а позднее Nokia) в устойчивый международный бизнес. Он видел, что, хотя Советский Союз являлся важным рынком, а кабельный бизнес был прибыльным, для выживания в долгосрочной перспективе FCW было необходимо диверсифицироваться в смежных категориях продуктов и расширяться на другие экспортные рынки.

В 1960 году Вестерлунд сделал важный шаг, создав департамент электроники в FCW. Новое подразделение импортировало компьютеры, занималось сервисами по обработке данных для финского государственного сектора и частных фирм, проводило НИОКР в широком диапазоне связанных с электроникой областей и проектировало промышленные мини-компьютеры. Учитывая, что лишь малая часть продаж приходилась на этот зарождающийся бизнес и фирма терпела убытки, многие генеральные директора бросили бы его. Но, по мнению Вестерлунда, подразделение электроники создавало новые компетенции для Nokia в быстро растущей индустрии.

В течение этого периода близкое сотрудничество между финским правительством и промышленностью дало толчок для совершенствования национальных технических возможностей (тот факт, что Вестерлунд ненадолго принял роль министра торговли и промышленности в 1961 году, даёт представление о характере взаимоотношений между государством и промышленностью). В дополнение к Хельсинкскому политехническому университету (созданному в 1849 году) и Университету Тампере (созданному в 1925 году в главном индустриальном центре Финляндии) в 1958 году третий технический университет был основан в Оулу, на северном побережье Балтики. А в 1967 году правительство открыло Sitra – национальный фонд инноваций, учреждённый среди прочего для поощрения и финансовой поддержки ориентированных на будущее НИОКР и частных фирм.

Nokia: коллаборации после слияния

Недавно объединённая Nokia Group была непосредственным бенефициаром усилий правительства по преобразованию финской экономики из опирающейся на лесную промышленность в опирающуюся на высокие технологии. После слияния трех бизнесов Вестерлунд стал генеральным директором Nokia, и, хотя группа сохранила свой диверсифицированный портфель, он был чётко сфокусирован на осуществлении возможностей в сферах телекоммуникации и электроники. Соответствующие исследовательские центры Nokia получали субсидии от правительства для поддержки инновационных программ, группа привлекла лучших инженеров и технологов Финляндии, которых готовили в бóльших количествах, чем когда-либо, в технических университетах страны.

Ряд непростых тендеров, полученных от ВПК и правительства Финляндии, поставил фирму на путь развития мобильных коммуникаций. В 1963 году FCW разработала предшественника мобильного телефона с помощью созданного для армии радиотелефона. Затем в 1968 году правительство сообщило о намерении создать национальную мобильную сеть. Учитывая, что практически 75 % территории страны занимали густые леса, более 180 000 озёр и примерно такое же количество маленьких островов, Финляндия имела довольно непростую топографию. Вместе с малой плотностью населения это делало невозможным соединение всех телефонных служб в маленьких разбросанных сообществах в национальную систему стационарной связи. Так что мобильная сеть казалась более быстрой, рентабельной и простой альтернативой. Это дало недавно объединившейся Nokia дополнительный стимул для изучения мобильных технологий, и в следующем году она представила первое оборудование для цифровой передачи данных импульсно-кодовой модуляцией (ИКМ), которое соответствовало международным стандартам (ИКМ преобразует аналоговые сигналы в цифровые, она будет иметь ключевое значение для более поздних платформ цифровой коммутации).

Когда Вестерлунд ушёл с поста генерального директора в 1977 году, он оставил после себя совершенно другую фирму в сравнении с той, в которую поступил 41 год назад. Он вывел бизнес на путь технологичного будущего и понял, что лучшие перспективы как Nokia, так и Финляндии лежат в тесных отношениях не с Советским Союзом, а со всем миром.

Это было убеждение, разделяемое и развиваемое Кари Кайрамо, директором Nokia по международным делам, который стал генеральным директором после Вестерлунда. Кайрамо был ярким, харизматичным, и, что необычно для финнов, особенно в то время, он жил и работал за границей, продавая финскую технику для бумажного производства в Польше, Бразилии и Нью-Йорке. Личность Кайрамо, его энергия, опыт в продажах и международный авторитет невероятно повлияли на формирование Nokia далеко за рамками его пребывания во главе компании. Как объяснил Пекка Ала-Пиетиля (позднее глава Nokia Mobile Phones, о нём мы расскажем ещё очень много в следующих главах), когда мы встретились в начале 2015 года, «Кайрамо был очень дальновидным и вдохновляющим лидером, и благодаря его руководству я решил прийти в Nokia, как и многие другие молодые люди в то время. Кайрамо считал, что Nokia сможет покорить Европу – это абсолютно беспрецедентно, он первым в Финляндии мог вслух делать такие амбициозные заявления».

Как и Вестерлунд до него, Кайрамо меньше полагался на детализированную стратегическую дорожную карту, предпочитая общее видение того, куда шла Nokia. Эта стратегия реализовывалась с помощью успешных оппортунистических шагов. К концу 1977 года, к примеру, Nokia образовала совместное предприятие для НИОКР с Televa (финская убыточная государственная телекоммуникационная компания), чтобы разработать технологии цифровой коммутации. Важность этой области возрастала, так как компьютерные сети, которые отправляли закодированные в цифровой форме пакеты данных, использовали телефонные системы, и, чтобы с этим справиться, телефонным станциям нужны были цифровые коммутаторы. Крупнейшие конкуренты Nokia – Ericsson, Alcatel и Siemens – трудились над их разработкой, и было вполне логично, что Nokia объединила свой компьютерный опыт подразделения электроники, учреждённого Вестерлундом, с познаниями Televa в электромеханике и электронных коммутаторах, чтобы участвовать в конкурентной борьбе.

В следующем году Nokia образовала ещё одно совместное предприятие, которое оказалось критически важным для дальнейшего успеха, – с Salora, одним из крупнейших в Финляндии поставщиков радиотелефонного оборудования. До этого момента радиотелефония использовалась только военными и аварийно-спасательными службами. Nokia и Salora сформировали новую компанию – Mobira, которая соединила в себе последние достижения в мобильной радиотелефонии с экспертными знаниями Nokia о базовых станциях и коммутационных технологиях. Итогом стала коммерциализация мобильных технологий благодаря их более широкому применению.

Mobira не пришлось долго ждать появления крупного рынка для своих продуктов. В 1981 году Швеция, Норвегия, Финляндия и Дания объединились, чтобы запустить NMT (Nordic Mobile Telephone). Такая трансграничная мобильная сеть, работавшая на аналоговой технологии, на тот момент была самой продвинутой в мире системой и предлагала роуминг между странами внутри сети. Это требовало совместной работы над стандартами и техническими требованиями и как результат открыло для поставщиков рынок с острой конкуренцией. В дополнение к нескольким мелким игрокам Nokia стала конкурировать напрямую с Ericsson, которая была намного крупнее, как за инфраструктурные контракты, так и за продажи телефонов.

Здесь, пожалуй, стоит вспомнить первые мобильные телефоны, так как легко забыть, какой путь мобильные коммуникации прошли за три с половиной десятилетия, с тех пор как NMT привлекла своих первых клиентов. Телефоны, использовавшиеся в ранней сети NMT, были автомобильными – первый специализированный автомобильный телефон Mobira Senator 450 вышел на рынок в 1982 году. Он подсоединялся к огромному аккумулятору и весил около 10 килограммов (22 фунта). Это произошло незадолго до того, как в сети NMT стали доступны портативные телефоны, но даже они были громоздкими, тяжёлыми, а ресурс аккумулятора был довольно ограничен (например, Mobira Cityman 900, ставший известным благодаря фото, на котором Михаил Горбачёв использует его для звонка в Москву из Хельсинки в 1987 году, весил 760 граммов).

NMT не только дала стимул для ускорения разработок Mobira в области портативных телефонов, но и надавила на совместное предприятие Nokia и Televa, чтобы то предоставило цифровой коммутатор. Однако, в отличие от его крупных конкурентов, это маленькое совместное предприятие пребывало в неблагоприятном положении – у него не было ни финансовых ресурсов, ни времени для создания собственных патентованных полупроводниковых чипов для коммутатора. Вместо этого они спроектировали его на базе стандартной микросхемы процессора Intel и в 1982 году представили цифровую коммутаторную платформу DX200. Хотя она вышла на рынок немного позже, чем продукты конкурентов, выпуск DX200 стал моментальным и продолжительным успехом. Платформа была очень надёжна, значительно дешевле, чем у соперников (её стоимость была меньше в 2–3 раза), благодаря использованию чипа Intel, а модульная архитектура сделала её легко расширяемой, дав возможность справляться с растущими возможностями. По факту Nokia продавала платформы DX200 по всему миру, пока от технологии не стали отказываться в 2013 году.

Годом позже после успешного запуска NMT, в 1982-м, Европейская конфедерация почтовой и телефонно-телеграфной связи (ЕКПТ), сформированная из европейских монопольных государственных телекоммуникационных фирм в 1959 году для координации правил, стандартов и оперативных вопросов в регионе, основала Groupe Spécial Mobile, позднее переименованную в Global System for Mobile Communications (GSM). Существовало 9 различных и несовместимых аналоговых систем, которые использовали 26 европейских телефонных компаний. Консультативная группа GSM получила мандат на создание единого общеевропейского набора цифровых стандартов. Возникнув в маленькой стране с крайне ограниченным рынком, Nokia могла расти, только расширяя свои горизонты географически, так что GSM с обещанными 26 европейскими национальными рынками, принимающими стандарт, являлась коллаборацией, в сердце которой хотела находиться Nokia.

У Nokia уже были на подходе новаторские исследовательские программы в направлении цифровых систем FDMA (Frequency Division Multiple Access – множественный доступ с разделением каналов по частоте) и TDMA (Time Division Multiple Access – множественный доступ с разделением по времени). Будучи активным членом ряда международных рабочих групп GSM, Nokia позиционировала себя как центр разработок GSM и в 1986 году представила первую цифровую тестовую систему, которая была официально принята ЕКПТ годом позже.

Международная экспансия при Кайрамо

1980-е годы были не только периодом роста за счет технологических достижений и местных коллабораций – под руководством Кайрамо на протяжении десятилетия Nokia хваталась за любую возможность интернационализироваться, так как он чувствовал, что рост возможностей в Финляндии будет ограничен и что европейская интеграция ввела бы компанию в сильную международную конкуренцию. Верный своему предпринимательскому духу, Кайрамо решил взять на себя инициативу и интернационализировать Nokia вокруг 3 растущих областей, которые, как он предвидел, будут сближаться в будущем: потребительская электроника, компьютеры и телекоммуникационное оборудование.

В 1983 году Mobira заключила союз с Tandy, на тот момент крупнейшим ритейлером потребительской электроники в США, и стала выпускать портативные телефоны, чтобы Tandy продавала их в 7000 магазинах Radio Shack под брендами Tandy и Radio Shack. До этого момента Mobira уделяла первостепенное внимание технологическим инновациям, но встреча с Tandy открыла ей глаза на важность рентабельности производства – ритейлер отклонил предложение Mobira производить телефоны в Европе, чтобы вместо этого открыть низкозатратное предприятие в Южной Корее.

В США в продажах мобильных телефонов доминировали крупные операторы с частью клиентских контрактов, поскольку лишь операторы могли получить продукты, сертифицированные регулирующим органом США – Федеральной комиссией по связи (FCC). Закрепившись на рынке при помощи союза Mobira-Tandy, Nokia рассматривала американских операторов как новый канал для распространения своих мобильных телефонов – изначально под брендом Mobira, а позже, когда Nokia приобрела британскую фирму по производству портативных телефонов – Technophone, под этой маркой тоже. Так как бóльшую часть своей карьеры Кайрамо провёл в продажах, одним из первых его шагов на посту генерального директора стало внушение Nokia Group того, как важно прислушиваться к требованиям клиентов. Несмотря на то что в более поздние годы у Nokia были проблемы с продажами в США, на протяжении раннего периода акцент на клиентах, так же как и на технологических инновациях, приносил плоды. Nokia была готова и желала адаптировать свою продукцию, сделав её подходящей под индивидуальные требования операторов. В результате компания быстро увеличила как свою рыночную долю, так и технические знания.

Однако не все планы Nokia по международному росту в течение этого периода были такими успешными. В отличие от мобильных телекоммуникаций, в которых Nokia обладала техническими знаниями и преимуществом первопроходца, чем могла воспользоваться для роста, компания была относительным новичком в секторе потребительской электроники. Она вышла на рынок в то время, когда японские производители набирали силу, а рынок в Европе был уже насыщенным и закрепился вокруг Philips и Thomson. У Nokia не было ни знаний, ни времени на органический рост, поэтому она стремилась к расширению за счет международных сделок.

Движимая комбинацией заражающего желания Кайрамо увидеть, как Nokia станет международным игроком, и отсутствия знаний о секторе и деятельности по слиянию и приобретению, Nokia нырнула с головой в покупку «остатков» фирм, выживших после европейской консолидации, без проявления должной осмотрительности. В итоге возникла мешанина из слабых брендов, плохо выстроенных каналов распространения и многочисленных производственных процессов. Хотя на эти приобретения компания тратила кучу денег в течение нескольких лет, в конечном итоге они стали провалом. Этот шаг дал Nokia несколько крайне важных уроков. Первый – сильный глобальный брендинг являлся ключом к потребительским товарам. Второй – в потребительской электронике маржа была низкой, и поэтому успех зависел от больших объёмов продаж. И наконец, укрепилось мнение, перешедшее к компании от Tandy, о важности низкозатратных эффективных производственных процессов.

Финляндия и Nokia: совместный рост

Как Вестерлунд до него, Кайрамо играл очень активную общественную роль, помогая сформировать финскую промышленную политику в отношении высокотехнологичного будущего. Отчасти мотивированный необходимостью получить поставщиков и партнёров, необходимых для роста Nokia, Кайрамо также искренне желал увидеть независимую Финляндию процветающей после столетий её сдерживания иностранным правлением. Хотя Nokia ещё не доминировала в финской экономике, к 1980-м она уже была достаточно крупным игроком, чтобы правительство относилось к предложениям Кайрамо серьёзно. В течение 1980-х, в дополнение к его «основной работе», Кайрамо также был председателем Конфедерации финских промышленных предприятий и в данном качестве активно выступал за необходимость государственной поддержки в становлении сильного сектора высоких технологий в Финляндии.

Его дискуссии с Министерством занятости и экономики сыграли заметную роль в учреждении Tekes (Финское агентство финансирования технологий и инноваций) в 1983 году, которое было создано для финансовой поддержки НИОКР в стратегически важных областях и посреднического партнёрства в сфере исследований, как между частными, так и между государственными органами.

В последующем десятилетии, в частности, Tekes во многих отношениях оказалось жизненно важным для инновационного потенциала Nokia. В течение 1980-х на финансируемые Tekes исследовательские проекты в рамках Nokia приходилось в среднем около 8 % бюджета фирмы, выделенного на НИОКР. В зависимости от размера и количества проектов это число могло варьироваться от года к году. Но постоянным было то, что финансируемые Tekes исследования касались инноваций НИОКР и, таким образом, давали фирме больше свободы действий, чтобы та могла идти на крупные риски и выплачивать вознаграждения по результатам.

Tekes также представило Nokia своим исследовательским партнёрам, которые внесли значительный вклад в наращивание потенциала компании. Например, объединённый с Государственным центром технических исследований VTT-проект заложил основу для более поздних GSM-технологий Nokia. Благодаря партнёрству с университетами, государственными научно-исследовательскими институтами и другими частными фирмами проекты Tekes дали Nokia доступ к ценному резерву кадров из самых талантливых учёных и инженеров страны.

В течение этого периода рост Nokia также происходил благодаря укреплению двух её предприятий в сфере мобильных коммуникаций. Сначала, в 1984 году, Nokia выкупила Salora, чтобы получить полный контроль над производством портативных телефонов. Так появилась Mobira – четыре года спустя она была переименована в Nokia Mobile Phones. Затем, в 1987 году, она выкупила долю финского государства в совместном предприятии, занимающемся НИОКР, с Televa, которая несколькими годами ранее так успешно разработала цифровую коммутаторную платформу DX200. Вкупе с существующими компетенциями Nokia контроль над этими двумя совместными предприятиями дал фирме полный набор внутренних возможностей в мобильной инфраструктуре и портативной телефонии. Это оказалось значительным преимуществом для расширения Nokia, связанного с технологиями GSM, когда в 1987 году был согласован стандарт.

Управление, руководство и реорганизация

В течение 1980-х годов конгломерат Nokia, казалось, состоял из производств в двух очень разных отраслях. С одной стороны, предприятия резиновой и лесной промышленности фирмы демонстрировали все атрибуты зрелого, устоявшегося бизнеса. Но с другой стороны, всё, связанное со старым портфелем телекоммуникационного бизнеса FCW, – электроника, мобильные телефоны и инфраструктура коммуникаций, – по характеру во многом напоминало ряд предпринимательских стартапов. Это не было случайностью. Кайрамо твёрдо верил, что процессы и системы формального управления, иерархия и сильный централизованный контроль будут препятствовать росту новых высокотехнологичных составляющих Nokia, не давая инвестировать в эксперименты и использовать новые возможности. Вместо этого децентрализация, предпринимательство и линейная организация олицетворяли управление этих подразделений Nokia. Интересно отметить, что очень мало людей, присоединившихся в то время к связанным с телекоммуникациями предприятиям в Nokia, имели управленческий опыт в мультинациональных корпорациях, да и вообще в крупных компаниях, а те, кто имел, занимали низшие должности.

К сожалению, реализации видения Кайрамо свободы и гибкой деятельности фирмы препятствовали члены совета из крупнейших акционеров Nokia – Юнион-Банка Финляндии и Банка KOP. С ещё не укоренившимся финансовым дерегулированием в то время местные банки часто были доминирующими акционерами в крупных финских фирмах. Кайрамо придумал план для сокращения акционерского контроля над Nokia и в 1986 году формально предложил новую структуру руководства. Согласно ей внутри существующего наблюдательного совета и совета управляющих был учреждён новый внутренний совет с председателем в лице генерального директора Nokia. Этот орган, состоящий из старших руководителей Nokia, взял на себя бóльшую часть работы наблюдательного совета, оставив ему решение «крупных проблем». В то же время советом управляющих руководил президент/главный операционный директор (COO), а входили в него руководители отделов предприятия.

Кайрамо был активным общественным деятелем, уважаемым за вывод как Nokia, так и Финляндии на международную арену. Поэтому наблюдательный совет понимал, что будет неразумно рисковать получить негативную общественную реакцию, отвергая его предложение. В итоге они согласились на новую структуру руководства, которая, по сути, уменьшила их контроль над Nokia.

Освободившись от ограничений консервативного совета, бóльшая часть членов которого не имела опыта ни в международном бизнесе, ни в новом секторе мобильных телекоммуникаций, Кайрамо и его помощники смогли двигаться намного увереннее и оперативно извлекали выгоды из появляющихся возможностей. Например, дерегуляция на рынке телекоммуникаций, которая началась в 1984 году с США и Великобритании, открыла зарождающийся сектор мобильных телекоммуникаций для конкуренции, а также предоставила возможность новым фирмам, производящим оборудование, представлять рентабельные комплексные решения. Опыт работы Nokia с множеством финских маленьких и требовательных операторов помог компании занять хорошую позицию для входа в данный сегмент. После разработки собственной успешной цифровой коммутаторной платформы диджитализация стала ещё одной открывающейся возможностью, для использования которой, как почувствовали предприниматели-руководители Nokia, фирма находилась в выгодном положении.

Рабочая группа молодых руководителей предприятий по производству портативных телефонов, базовых станций и коммутаторов подготовила доклад, в котором излагались возможности, связанные с либерализацией и диджитализацией рынка. Например, они предположили, что вместо простых сетевых терминалов – что было бесспорным преобладающим решением в то время – мобильные телефоны могли стать самостоятельным бизнесом. Одна из членов группы, Сари Балдауф (которая в то время работала стратегом Nokia Group и затем сыграла ключевую роль в успехе сетевой инфраструктуры фирмы), также решила, что структура Nokia не оптимальна для новых стратегических возможностей. Она признала, что существовал риск того, что «старые» аналоговые направления деятельности будут противостоять разработке «новых» цифровых, и поэтому порекомендовала учредить новое рабочее подразделение для мобильных телефонов.

Убеждённая в том, что рабочая группа была права, прогнозируя революцию телекоммуникационного сектора, в 1987 году Nokia реструктурировала свою деятельность в сфере мобильных телекоммуникаций, разделив её между двумя группами. Все базовые станции и цифровая коммутаторная деятельность были объединены в отдел мобильной инфраструктуры под названием Nokia Cellular Systems (NCS), который входил в Nokia Telecommunications (NTC). Следуя рекомендации Балдауф, мобильные телефоны стали отдельным рабочим подразделением – Nokia Mobile Phones (NMP). Эти два отдела в грядущее десятилетие станут основой Nokia Corp.

Внешние события и внутренний кризис

С установлением новой управленческой структуры будущее Nokia должно было выглядеть светлым. Но быстро возникающие друг за другом внутренние проблемы, зачастую усугублявшиеся внешними геополитическими и экономическими событиями, обнажили хрупкость компании и поставили само её существование под угрозу.

Кайрамо децентрализировал подход к управлению Nokia, что осложнило получение руководством корпорации реальной картины того, как работали различные части фирмы. Доступным остался только общий финансовый контроль. Международный рост, спровоцированный приобретениями предыдущего десятилетия за счет финансирования финскими банками, привёл к тому, что суммы прибыли до уплаты налогов опустились примерно на 40 % по сравнению с предыдущим годом. Это определённо выглядело, будто Nokia себя перегрузила.

Всё стало ещё хуже, когда в 1988 году Банк KOP, один из самых крупных инвесторов Nokia, сам переживавший трудные времена, решил не только прекратить финансирование, но и отказаться от своей доли в Nokia. Отсрочка была предоставлена другим крупным акционером Nokia, Юнион-Банком Финляндии, убедившим KOP сохранить на некоторое время статус-кво.

Давление надвигающегося кризиса на руководство Nokia было колоссальным. Хотя Кайрамо и был известен своим оптимизмом, энтузиазмом, харизмой и энергией, он долгие годы страдал от биполярного расстройства, и в декабре 1988 года совершил самоубийство. К несчастью, Тимо Коски, человек, которого готовили в качестве преемника Кайрамо, умер от кровоизлияния в мозг ранее в том же году, и это привело к жестокой политической борьбе между четырьмя молодыми начальниками секторов, каждый из которых теперь соперничал за главную позицию. По общему мнению, Кайрамо был потрясён смертью Коски и не смог предложить альтернативный план обеспечения преемственности главам секторов, соперничавшим за его внимание и одобрение.

Продолжавшаяся борьба за руководство на основе исключительно личных интересов вызвала культурный шок у сотрудников Nokia, которые привыкли к коллегиальности, когда все работают вместе на благо фирмы и страны. Чтобы не позволить разрушительной борьбе за должность и дальше ослаблять фирму, наблюдательный совет Nokia проигнорировал четырех молодых руководителей, конкурирующих за место, и назначил генеральным директором занимавшего должность COO Nokia Симо Вуорилехто. Имевшего хороший опыт оперативной работы Вуорилехто видели олицетворением интеграции приобретений Nokia и вывода компании из опасной зоны.

Вуорилехто начал рационализировать Nokia, уменьшив вдвое количество сотрудников (до 22 000) за последующие два года. Но прогресс застопорился из-за внешних проблем. Советский блок начал ослабляться с падением Берлинской стены в 1989 году. Через два года Советский Союз распался, а Европа вступила в период глубокой рецессии. Последствия этих событий для финской экономики были губительными. Валовой внутренний продукт упал на 10 %, безработица достигла 18 %, экспорт уменьшился, и финские банки были близки к краху. Для Nokia, которая и без того находилась в сложном положении, варианты представлялись весьма ограниченными. Юнион-Банк Финляндии увидел возможное спасение в продаже Nokia компании Ericsson, но переговоры прервались, когда шведская группа почувствовала, что отделы данных и потребительской электроники Nokia были слишком большой материальной ответственностью.

Всё это происходило на фоне междоусобиц старших руководителей. За два года пребывания Вуорилехто в должности наблюдательный совет Nokia начал оказывать большее влияние на стратегические решения. Не ставя в известность Вуорилехто, они назначили зятя председателя, Калле Исокаллио, президентом Nokia, разделив преданность старших руководителей между двумя руководителями, подрывая доверие, что привело к возникновению тупиковых ситуаций в отношении срочных и принципиально важных решений.

В отчаянной попытке найти выход из кризиса совет Nokia нанял Boston Consulting Group (BCG), чтобы оценить стратегические варианты компании. Вместо панацеи, на которую возлагались надежды, итоговый отчёт обрисовал безрадостное будущее. BCG высказала мнение о том, что единственным сектором, в который была вовлечена Nokia и который мог предложить устойчивый рост, были мобильные коммуникации. При этом BCG казалось, что Nokia была слишком маленькой, чтобы выжить и конкурировать в данном секторе с Ericsson, Motorola и японскими игроками.

Комментарий

Ранним утром более 10 лет назад Йорма Оллила, наливая кофе во время интервью, начал разговор со слов: «Ив, прежде чем мы начнём, не забывайте, что в 1990-е планеты выстроились в ряд». В то время, когда Nokia всё ещё была крайне успешной, я плохо понимал, насколько подходящей была эта метафора. Так как планеты постоянно находятся в движении, парад планет случается редко и ненадолго, и он, как правило, повторяется очень нескоро. Поэтому важно воспользоваться возможностью, предоставленной «парадом планет», как моментом, определяющим успех.

Действительно, момент для Nokia был подходящий. В 1990-х часто можно было услышать недоумение от сторонних наблюдателей за успехом Nokia, пришедшей из финской «пустынной тундры» (на самом деле в топографическом плане это неточное высказывание, так как Финляндия в основном состоит из лесов и озёр). Удивительный успех Nokia возник благодаря крайне удачной и поддерживающей обстановке, выстроившей планеты в ряд на пользу фирме. Говоря более концептуально, успех Nokia в сфере мобильных телефонов стал возможным благодаря обстоятельствам, специфическим для Финляндии, где выдающийся инновационный кластер сформировался вокруг мобильных телекоммуникаций, мобильных устройств и инфраструктуры. Не было никакого великого плана, никакой стратегической логики или руководящей архитектуры, только разумная оппортунистическая коллективная адаптация.

Но как разумные существа мы запрограммированы не только находить причины, но и искать цикличность, закономерность действий, так что принять невероятный успех как следствие объективной сложившейся ситуации нам тяжело. На конференции в Любляне в начале 2000-х, где я выступал с Микко Косоненом, нашей сессии было дано название (не нами) «Может ли Европа создать ещё одну Nokia?». Вопрос следовал из наблюдения, что помимо SAP, созданной в 1970-х бывшими инженерами IBM, Nokia была единственной крупной историей успеха в области ИКТ в Европе. Но не Европа создала Nokia, а лидеры концерна! Бóльшая часть аудитории была разочарована, что мы не могли предложить рецепта для других европейских компаний.

Удачное положение не наступило просто само по себе, а было результатом последовательности действий по решению проблем и дальновидных инициатив, в которых конкретное рассмотрение инновационной экосистемы вступило в игру уже на довольно поздних стадиях. В своём классическом эссе о конкурентоспособности наций Портер (1990) определяет ряд условий, которые влияют на международную конкурентоспособность в отдельных отраслях. Говоря кратко, автор описывает их как спрос (характеристики отечественного рынка и нормативный контекст), факторные условия (такие как квалифицированная рабочая сила, государственные НИОКР и национальная инфраструктура), природу связанных и поддерживающих отраслей (например, конкурентоспособные поставщики и комплементоры) и стратегии фирмы, структуру отрасли и конкурентоспособное соперничество на отечественном рынке. Основные и требовательные клиенты, высококачественные поставщики и активная конкуренция являются движущей силой развития международной конкурентоспособной индустрии, стимулируя взаимодействие производственных факторов. Это применимо и к сфере мобильных коммуникаций в Финляндии (Солвелл и Портер, 2011).

Раздробленная и локализованная структура финской сети телефонной связи стала результатом боязни возврата полного контроля России в XIX веке. В результате телефонные службы передали муниципалитетам, чтобы они вошли в сферу компетенции местного Сената, которому русские передали территориальное управление, таким образом избегая контроля со стороны царского правительства. Мелкие местные операторы часто учреждались как абонентские кооперативы, что делало их более независимыми от русского контроля, чем централизованное владение и сетевая архитектура. (На самом деле столетием позже Арпанет, предшественник интернета, был разработан из очень похожих соображений независимости при руководстве исследованиями и финансировании со стороны армии США.) Муниципальный контроль мог привести к возникновению раздробленных, «сонных» и скучных бюрократических услуг, но тот факт, что более сильные и эффективные операторы могли приобретать более слабых, а муниципалитеты могли приглашать новых операторов, стимулировало создание динамичного рынка не только для клиентов, но и для корпоративного контроля. Это заставило все маленькие компании инвестировать в самые современные технологии и передовое оборудование, чтобы не оказаться под угрозой слияния.

В отличие от Швеции, с её компанией Ericsson, или Германии с Siemens, Финляндия в то время не имела очевидного «национального чемпиона», чтобы тот взял на себя трудности поставки необходимого телекоммуникационного оборудования. Раздробленность операторов также сделала вертикальную интеграцию от услуг до оборудования невозможной, в отличие от того, что произошло в США (с AT&T и её производящим оборудование филиалом, Western Electric) или в Канаде (Bell Canada). Это означало, что как финский муниципальный рынок, так и международные поставки оборудования оставались раздробленными и активно конкурировали между собой.

Раннее частичное дерегулирование (в 1987 году) в Финляндии в ответ на возможный переход на мобильные коммуникации было очень своевременным. Оно позволило создать Radiolinja в качестве нового общенационального оператора сети сотовой мобильной связи, вышедшего из ассоциации местных телекоммуникационных операторов (Finnet). В 1989 году Radiolinja стал первым клиентом Nokia в цифровой сети.

В то время как динамичный и требовательный конкурентный открытый рынок играл свою роль в Финляндии, этого было мало для процветания отечественной промышленности. Финляндия могла пойти той же дорогой, что и Бельгия – конкурентный открытый рынок служил для тестирования инноваций, но отечественные компании не могли запросто процветать там рядом с мультинациональными (помимо Solvay Бельгия создала несколько сильных, устойчивых национальных чемпионов).

Ещё две планеты выстроились в ряд, чтобы стимулировать развитие отечественной индустрии в Финляндии. Во-первых, после событий 1917 года, угрозы со стороны Советского Союза и множества тяжёлых сражений периода 1939–1944 гг., в которых финские войска показали высокую подвижность и выстояли против превосходящих сил противника, армия убедилась в важности качества связи, включая мобильную радиосвязь, которая позднее стала основой для сетей мобильной телефонной связи. Это привело к заинтересованности в технологиях мобильной связи и НИОКР как государственных военных лабораторий, так и частных корпораций. Из-за нейтрального статуса Финляндии, не бывшей ни бенефициаром плана Маршалла, ни частью НАТО или Европейского Сообщества, ей было необходимо полагаться на собственные исследования.

Во-вторых, ещё одна планета, движимая скорее стремлением к сотрудничеству, а не конфликтом, была основной. В мирном договоре, подписанном после Второй мировой войны, который позволил Финляндии избежать советской оккупации, страна обязалась выплатить Советскому Союзу «репарации» в натуральной форме. Огромная их часть была выплачена в виде силовых и телекоммуникационных кабелей, что стимулировало FCW повысить производительность с учётом необходимости сократить расходы, чтобы удовлетворить потребности Советского Союза.

Помимо кабелей, с изобретением цифровых коммутаторов в 1970-е появилась возможность использования маленьких стационарных цифровых коммутаторов. В то время как лидеры индустрии, например Ericsson, ITT (международное ответвление Western Electric, которое позднее слилось с французской Compagnie Générale d’Électricité, образовав Alcatel) и Siemens, делали упор на крупные городские цифровые коммутаторы, другие компании стали производить местные коммутаторы другого типа. Они были необходимы в больших количествах в Финляндии, а также в Советском Союзе, имевшем географические и демографические сходства с Финляндией и изголодавшемся по западным технологиям (в частности, после санкций, последовавших за вторжением в Афганистан). Это дало толчок финским компаниям для инвестирования в цифровые коммутаторы, а также для ознакомления и разработки новой технологии.

В ходе конструирования оказалось, что маленькие цифровые коммутаторы Nokia могут работать на стандартных микропроцессорах. В то время как конкуренты разрабатывали дорогие комплексные патентованные схемы, производимые в маленьких объёмах для крупных коммутаторов, Nokia адаптировала процессоры Intel x86 и их архитектуру для работы своего цифрового коммутатора DX200. Это решение, принятое из-за дефицита ресурсов и недостаточной квалификации (нужда – мать изобретений), а не из-за особой дальновидности, оказалось критически значимым. Во-первых, Nokia смогла двигаться быстрее, а во-вторых, она смогла «выехать» на грандиозном успехе Intel и персональных компьютеров (следуя известному «закону Мура» о быстром экспоненциальном повышении эффективности деятельности и сокращении расходов с накопленным опытом). В то время как конкуренты не могли получить выгоду от экономии за счёт масштаба, охвата и опыта, Nokia это сделала. Освоение цифровых коммутаторов с экспертными знаниями в ИКМ, которые оно принесло, в дальнейшем окажется жизненно важным при разработке сетей сотовой связи. По сути, Финляндия превратила препятствие в преимущество.

В целом в 1980-х гг. Финляндия выглядела колыбелью разработки мобильных телефонов. Не было никакого грандиозного плана, никакого гения или импресарио, контролировавшего процесс вплоть до середины 1980-х, вслед за созданием Tekes и стратегической перспективы, разработанной её руководством. Разные организации, государственные и частные, и люди, руководившие ими, просто делали всё, что могли, чтобы решить имеющиеся проблемы, такие как устойчивость инфраструктуры, национальная оборона, торговля с Советским Союзом, технологическая независимость, совершенствование технических навыков Финляндии, потенциал национальной мобильной сети и региональное развитие. Действия по решению этих проблем сошлись вместе в пространстве и времени, чтобы сделать возможными разработки сети мобильной телефонной связи и портативных телефонов. Основные тенденции вполне могли остаться несвязанными, но они оказались объединены зачастую случайным образом, а не запланированно. Применению неофициального адаптивного подхода способствовало то, что Финляндия – небольшая страна, где все знают всех важных лиц, принимающих решения. Поэтому важнейшие тенденции и ошибки не остаются незамеченными. Коллективное сознание сработало на практике (Корхонен, 1996). Финляндия была одним из самых однородных обществ в мире, с сильной идентичностью, практически уникальным языком (связанным только с эстонским, венгерским, баскским и инуитским языками) и историей, из которой прямо следовала необходимость защищаться от могущественных и агрессивных соседей. Все эти факторы привели к наличию у корпоративных лидеров, таких как Бьорн Вестерлунд и Кари Кайрамо, понимания национальных интересов и значительного веса в финской политике.

В Финляндии быстро развивались ключевые технические университеты (политика регионального развития также была направлена на проведение исследований в новых областях для стимулирования роста занятости высококвалифицированных работников во второстепенных городах, таких как Оулу, расположенном на севере Финляндии, на берегу Балтийского моря). Также быстро были определены механизмы финансирования НИОКР, например Sitra и Tekes, для поддержки амбиций Nokia. Специализированные агентства возглавили индустриальное и инновационное политическое развитие. Это демонстрирует специфическую черту Финляндии (и даже больше черту Nokia) – для неё важно использование инновационных и новых технологий. Например, оригинальное целлюлозно-бумажное предприятие Nokia адаптировало инновации из Германии и использовало дерево в качестве сырья во времена, когда в основном в бумажном производстве использовалась ветошь. Подобным образом всего несколькими годами позже и вскоре после изобретения Грейама Белла финны оперативно разглядели важность телефона и предоставили Финляндии телефонную связь. Ещё одним ранним предшественником Nokia была компания по производству резиновых изделий, которая очень быстро оценила новое качество, которое приобрели резиновые изделия – от ботинок до шин, благодаря вулканизации (процесс, изобретённый Michelin для повышения прочности резины).

Nokia также повезло в том, что в Финляндии были развиты отрасли, крайне важные для производства мобильных телефонов – такие как пластмассовое литьё, сборка электронных схем и им подобные. Nokia также имела возможность в начале своего развития получить ключевых международных поставщиков: Texas Instruments, Philips и ST Microelectronics.

Другим благоприятным экологическим аспектом было участие страны в процессе стандартизации NMT и проектах сотрудничества в 1970–1980-х. Это привело к своеобразным «первым нововведениям» в мобильных телекоммуникациях, например внедрению роуминга на территории Скандинавии. Еще более важен опыт сотрудничества и прецедент для налаживания отношений с GSM, а также, по сути, обеспечение преимущества скандинавским компаниям в новом альянсе стандартизации. Скандинавские ПТТ (почта, телеграф и телефон) и производители оборудования тоже уделяли больше внимания мобильным коммуникациям и их пропускной способности, чем западноевропейские партнёры в GSM, что давало им преимущество в переговорах. Они были лучше подготовлены и более рассудительны. GSM оказалась под влиянием скандинавского образа мышления (всеобъемлющего, открытого, равноправного), который стал движущей силой её успеха и открыл путь для превращения мобильных телефонов в потребительский товар.

Однако, в отличие от изучения рынка и приобретения технической компетентности, Финляндия не могла похвастаться удачным контекстом или сильными прецедентами в плане обучения навыкам управления. Лингвистические барьеры, национальная гордость, сису, вера в то, что человек может научиться всему по книгам (например, со стороны Йорма Оллила), и чувство самодостаточности – всё это способствовало относительной изоляции. Особая форма управления, сочетающая иерархические организации и бюрократические процессы с ощущением автономности и независимости предпринимателей, стала фирменным знаком нескольких финских компаний. Продолжая содействовать этой изоляции, в отличие от развившихся ранее стран, Финляндия не выращивала мультинациональных компаний до Kone (производитель кранов и лифтов) и бумажных компаний, интернационализировавшихся в 1960-х и 1970-х. Руководители с международным опытом или опытом работы в крупных фирмах были в дефиците. Более того, они не в состоянии были приобретать нужные навыки так же быстро, как могли обучаться исследователи, занимающиеся электроникой. Возможностей для построения международной карьеры было немного, а финны часто были привязаны к своей стране и не хотели становиться экспатами где-то за границей.

Финансовые ресурсы также представляли собой проблему из-за консервативных банков, игравших главную роль как во владении акциями компаний, так и в предоставлении кредитов. Их руководители не получали выгоды ни от опыта в коммуникационных технологиях, ни от международного опыта – двух компонентов, которые были важнейшими элементами для развития Nokia. Ограничения иностранного инвестирования и привилегированное право голоса у действующих акционеров, зачастую не одобрявших приход новых членов, сделали сложным иностранное участие. Это была одна из ключевых проблем, которую должна была решить Nokia, чтобы быстро расти.

В целом все эти факторы повлияли на успех Nokia в сфере мобильных коммуникаций. Nokia является не просто продуктом стратегического планирования и систематически осуществляемой индустриальной политики. Так что вопрос, поставленный в Любляне, не был правильным. В адаптивной, постепенной манере различные институты в Финляндии решали определённые проблемы и рассматривали приоритетные потребности. Эти меры в своей совокупности сделали возможным развитие компании. Руководители Nokia предпринимали разумные действия, чтобы сделать её ключевой фирмой и использовать преимущества местного контекста. Иными словами, мы наблюдали адаптивное формирование инновационного кластера в Финляндии на протяжении длительного периода времени посредством независимых друг от друга действий и налаживания связей. Это говорит о том, что появление инновационных кластеров не является ни случайным, ни спланированным (Энрайт, 1998). В его основе лежит форма разумного стратегического оппортунизма: использование возможностей, предлагаемых ситуацией, по мере развития событий, и, возможно, неформальное продвижение (например, государственной политики) в направлении желаемых результатов.

Развитие Nokia было в большой мере результатом работы двух успешных дальновидных лидеров. Бьорн Вестерлунд, первый генеральный директор Nokia – после того как три вошедшие в её состав компании слились в 1967 году, – очень рано увидел потенциал электроники. Как генеральный директор FCW, он приступил к осуществлению ряда мероприятий «за кулисами», чтобы освоить электронные технологии. Контракт с армией на разработку радиофона в 1963 году позволил этим разработкам увидеть свет.

Второй лидер, Кари Кайрамо, заменивший Вестерлунда на должности генерального директора, пришедший из целлюлозно-бумажного бизнеса, увидел, что финская «отечественная» основа была очень уязвимой для международной конкуренции. Кроме того, он предвидел сближение между отраслями, из которого Nokia могла извлечь выгоду, проявив активность в потребительской электронике так же, как в телекоммуникациях и компьютерах. Он решил перейти в наступление, превратив Nokia в европейскую технологическую группу, взяв в качестве моделей такие компании, как Electrolux или Philips. Разумеется, везде, кроме телекоммуникаций, он опоздал, но проникновение в потребительскую электронику и компьютерную индустрию предоставило ценный опыт. Потребительская электроника продемонстрировала, каким сложным, но важным являлось массовое производство, и научила заботиться об удельной себестоимости и масштабах производства, а также показала необходимость брендирования своих потребительских продуктов, выпускающих телевизоры и электробытовые приборы, и поняла, что их интеграция была невозможна из-за структуры розничной торговли электроникой. Производство компьютеров помогло понять суть цифровых технологий и важность программного обеспечения. Пекка Ала-Пиетиля начал свою карьеру в компьютерном бизнесе Nokia, так же как и несколько исследователей-инженеров, которые привели компанию к выпуску смартфонов. Но серия неудачных приобретений в потребительской электронике продемонстрировала, какой сложной может быть интеграция приобретений. Это привело к нежеланию дальнейших поглощений.

Говоря о наших четырёх ключевых факторах – когнитивном, организационном, межличностном и эмоциональном, – надо уточнить, что ситуация в конце 1980-х гг. отражала смешанную картину стратегических возможностей для Nokia. Её бывшие генеральные директора, Вестерлунд и Кайрамо, были мечтателями, предвидевшими роль электроники и важность интернационализации. Они оба действовали согласно своей стратегической прозорливости. Позднее вступление фирмы как в сферу потребительской электроники, так и в компьютерную оказалось, однако, неудачным и поглотило значительное количество ресурсов. В отчёте BCG 1990 года утверждалось, что только мобильные коммуникации могут предложить высокий рост потенциала в будущем и отсутствие конкуренции. Но там также давалось понять, что у Nokia были слишком слабые карты на руках, чтобы выиграть в соперничестве, когда оно начнется.

Но в благоприятном и требовательном финском контексте Nokia накопила более сильные ресурсы, чем можно было предположить: радиотехнологии, цифровое кодирование и коммутаторы, опыт, полученный с сетью NMT, разработка сотовой сети и опыт работы с множеством маленьких, требовательных клиентов с ограниченными техническими представлениями. С помощью альянсов и поглощений в Финляндии и международного альянса с Tandy Nokia позиционировала себя как конкурентоспособную компанию по производству небольших коммутаторов и мобильных телефонов.

После создания отдельного коммерческого отдела для мобильных телефонов в децентрализованной линейной организации, давшей стратегическую свободу и пространство для построения нового бизнеса, только консервативный совет и наличие доли акций у крупных банков угрожали развитию на фоне экономического кризиса 1991 года.

Взаимоотношения среди старших руководителей достигли критической точки после внезапной смерти Кайрамо и его наиболее вероятного преемника. Между главами коммерческих отделов разгорелась вражда, конфликты развернулись на почве распределения ресурсов и назначения нового генерального директора. Компания переживала состояние хаоса, руководство было деморализовано, а крушение советского рынка поставило её под угрозу банкротства. На рисунке 2.1 наглядно подведены итоги анализа.

Рисунок 2.1. Обзор ключевых аспектов 1967–1991 гг.

Ссылки

Michael J. Enright, «Regional Clusters and Firm Strategy», in The Dynamic Firm: The Role of Technology, Strategy, Organization, and Region, edited by Alfred Chandler, Örjan Sölvell, and Peter Hagström (Oxford University Press, Oxford, 1998), pp. 315–342.

K.J. Korhonen, «Finland’s History of Networking», in Networks of Enterprises and Local Development, edited by Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, Paris, 1996), pp. 149–170.

Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Free Press, New York, 1990).

Örjan Sölvell and Michael Porter, «Finland and Nokia: Creating the World’s Most Competitive Economy» (Harvard Business School case study 9–702–427, revised March 7, 2011).