Ноутбук Ганеши, или Я уволил Сталина

Взлёт

Надпись «Пристегните ремни» ещё горит тусклым светом, но монотонный клёкот объявлений на трёх языках — немецком, английском и хинди — уже отзвучал; я знаю эти инструкции наизусть.

Моё место — 81K на рейсе LH754 Франкфурт-Бангалор, в уютном горбике на верхней палубе Boeing 747—8; это моя «среда обитания» (habitat). По утверждению Википедии, «… из среды обитания организмы получают всё необходимое для жизни, включая пищу, жильё, убежище и партнёров для продолжения рода». Кроме партнёров для продолжения рода, всё сходится.

В былые дни на верхней палубе Боинга цвели райские кущи первого класса; там распускались гроздья чёрной икры и омаров, летали жареные голуби и били фонтаны Дом-Периньона и кальвадоса. Потом территорию эдема первого класса ужали, а второй этаж в горбике Боинга переоборудовали для пассажиров бизнес-класса: в Бангалор прилетает все больше айтишников да менеджеров с ноутбуками в рюкзаках; первый класс не для них.

Я из их числа — обычный уникум, такой же, как и все, без особых примет; в кризисе среднего возраста с самого детства; бритый, чтобы не сказать лысый… Только большинство моих попутчиков летят в Индию в короткую деловую поездку, а я возвращаюсь домой.

Хм. Домой?

Да, я живу в Индии. Но не занимаюсь леви- и меди-тацией в ашраме и не охочусь в джунглях на тигров, а банально работаю в хай-теке.

Но даже прожив здесь много лет, я всё равно вечный иностранец, гражданин Люфтганзы. Есть всего две возможности получить индийское гражданство: родиться у индийских родителей либо жениться. Я пока что упустил обе.

Так что с самоидентификацией у меня всё просто: я русский израильтянин, управляющей индийским филиалом британской фирмы MCR Ltd. — мирового лидера в области цифрового телевидения, принадлежащей австралийскому магнату. Руководит фирмой живущий в Лондоне румынский американец, наш гениальный генеральный директор (CEO) Рон.

Я лечу домой из лондонской штаб-квартиры, с одной из наших корпоративных встреч. Рон подтвердил там, что через пару недель собирается в Индию. Наш шеф похож на идеально выбритого Санта-Клауса, скрывающего природную доброту за саркастической усмешкой. Впрочем, внешность обманчива: Рон — стальной кулак в шёлковой перчатке, проницательный и мудрый, как два царя Соломона сразу. Он наслаждается своим остроумием не меньше, чем вечеринками и безбожно дорогим вином. Летает Рон исключительно первым классом, мы же, простые смертные MCR, можем летать «бизнесом», свысока поглядывая на собратьев в эконом-классе. Им-то не на кого взирать свысока, разве что на землю в иллюминаторе.

В Индии Рон собирается принять решение о будущем платформы «Эво», за которую я отвечаю. Если её похоронят, мне, вероятно, придётся искать новую работу. Как убедить Рона, что Эво должна жить, а я — продолжать работать в Индии?

Рон ценит хорошие истории. У меня восемь часов и двадцать минут полёта, чтобы подумать над тем, какую историю ему рассказать.

Самолёт выруливает на взлетную полосу.

Как же всё началось?

Ход конём и его последствия

У моих родственников скверная привычка умирать от рака. Много лет назад, когда умер мой брат, я решил сменить курс. Так я оставил свой первый программистский стартап в Иерусалиме, чтобы провести пару лет в университете, изучая философию и сравнительное религиоведение.

Мне нравилось учиться; смущало лишь то, что мы скорее изучали исторические «факты», чем пытались понять реальность. Университетский мир оказался не ближе к Небу, чем корпоративный; в нём играют в те же игры по схожим правилам.

Разобравшись в них, я получил приглашение на докторат в Штаты. Но тут я слегка струсил и решил, что программирование поможет мне лучше понять наш мир (и даже мир грядущий), чем история религии. Лучшие истории — те, которые произойдут со мной. К тому же, за время учёбы я основательно поиздержался, а платят религиоведам почему-то меньше, чем программистам.

Так я и оказался в иерусалимском отделении MCR, среди вдохновенных профессионалов. Наша команда разрабатывала систему передачи данных через спутники. Я наслаждался разработкой хитроумного кода на «C++»; мы проводили дни и ночи в поисках самых элегантных решений. Но как ни приятен был процесс, работа наша пошла насмарку: из-за ошибок менеджмента мы выпустили прекрасно спроектированный, но никому не нужный кусок программного «космического мусора».

Чтобы стать хозяином своей судьбы, я решил перейти в менеджмент. Это было нелегкое для меня решение. Родившись и выросши в Советской России, я разделял её презрение к продажам, управлению и другим «бесполезным» профессиям. Я привык думать, что настоящая работа — это та, которая приносит конкретную пользу. Если не практическую, как работа строителя или врача, то хотя бы эмоциональную, как труды писателя.

Разработчик — ещё больше, чем писатель: словами языка программирования он создает новые миры, почти как библейский Бог, создавший Словом наш мир из ничего. Менеджеры же, — думал я, — крадут работу истинных творцов-инженеров и объявляют её создателями себя.

Нет ничего нового под солнцем; древний гностический миф повествует о великодушном творце нашего мира — радикальном интроверте. Злые ангелы-менеджеры, воспользовавшись его занятостью, объявили, что это они создали мир. А ему, творцу, и дела нет до узурпаторов — он слишком увлечён, разрабатывая версию 2.0 нашей Вселенной.

Так или иначе, я решил: чтобы не зависеть от менеджеров, имеет смысл стать менеджером самому, и чем выше в иерархической пирамиде, тем лучше. Но оказалось, большинство из семисот моих коллег в израильском MCR хотят того же. Бег в толпе не относится к моим любимым видам спорта; поэтому я решил пойти ходом бравого шахматного коня, а не упорной корпоративной пешки.

Бизнес MCR рос как на дрожжах, и мы искали разработчиков по всему миру. Я подготовил изысканно стильную презентацию, прекрасную, как Мона Лиза или мой код на С++, чтобы убедить Рона, нашего генерального директора: лучшие программисты работают в Санкт-Петербурге, а обойдутся они гораздо дешевле европейских.

По чистому совпадению, я и сам родом из Питера, где окончил факультет прикладной математики и вычислительной техники.

Красоты моей презентации оказались излишними: убеждать Рона не пришлось. Его интересовали люди, страны и культуры; он всегда был готов посеять пару золотых, чтобы посмотреть, вырастет ли дерево Буратино с густой зелёной долларовой кроной. Рон сразу согласился на создание центра разработки в Питере и мой туда переезд. Для начала он разрешил набрать там двадцать инженеров для создания телевизионных приложений — в этой области ожидался рост.

Вот как я люблю рассказывать эту историю: я набил чемоданы всем необходимым для мрачной, промозглой — в стиле Достоевского — зимы в Петербурге. Но у кармы были свои планы. Вместо билета в Россию наш отдел организации поездок (travel department), допустив небольшую ошибку, забронировал мне билет в Индию, в город Бангалор.

Конь — единственная фигура, которая умеет летать над шахматной доской, но лететь прямо конь не может. Вот и мой скачок через головы коллег закончился неожиданно: я вышел из самолёта, закутанный в шубу, в ушанке и валенках, но вместо тоскливого слякотного холода питерской зимы с головой окунулся в индийский зной.

Добро пожаловать в Бангалор

Бангалор по инерции называют «городом-садом»; ещё в конце прошлого, двадцатого, века он и впрямь был сонным зелёным городком для отставных правительственных чиновников. Но из-за благоприятного для IT законодательства и относительно мягкого климата Бангалор за считанные годы разросся в IT-столицу Индии, теряя на ходу свои сады, пруды и старомодное очарование, как Золушка — туфельку на корпоративе.

Зато теперь почти каждая технологическая компания имеет здесь своё представительство. Население Бангалора — больше десяти миллионов человек (большая деревенька, по индийским масштабам). Из них в IT занят миллион-другой.

Желая сказать об этом городе что-то хорошее, местные жители часто упоминают, что в нём — самое большое количество пабов в Азии. Правда, об этом удивительном факте знают только в самом Бангалоре.

Мой первый день в Бангалоре прошел в смятении и панике. Я вышел из своего роскошного утопающего в зелени отеля на прогулку, чтобы нарочно заблудиться. Попадая в новые места, я всегда так делаю, в поисках неожиданного. В Бангалоре неожиданным было всё.

Грязные улицы с разбитыми тротуарами кишели людьми. Коровы, печально оттопырив костистые зады, отрешённо пережёвывали газеты и полиэтиленовые мешки. Членистоногие, жёлтые истощённые собаки копались в разноцветных праздничных грудах мусора рядом с весёлыми детьми. Кукольные, пестрые, как матрёшки, боги с бессмысленными загадочными улыбками индийских кинозвезд толпились в очередях на стенах и крышах храмов. Говорят, в Индии триста тридцать миллионов богов; неудивительно, что очереди были длинны.

В воздухе стоял ни с чем не сравнимый аромат выхлопных газов, кипящей в масле и специях снеди и благовоний, курящихся в храмах. Индия не для слабонервных; я был ошарашен брызжущим изобилием цветов, запахов, людей, животных и богов.

Вместо важных и глупых европейских голубей над улицами реяли грязные межконтинентальные стервятники. В цветущей жаркой помойке индийского города непрестанно зарождалась, радостно копошась, и столь же беспрерывно умирала удивлённая отважная жизнь.

Цвета, звуки, запахи — всё зашкаливало, шокировало, сметая границы вкуса и восприятия, от ультразвукового до инфракрасного. Наши привычные европейские «красиво» и «безобразно» здесь лишены смысла. Это не безвкусица, нет, это — другой мир; нечто вне всяких оценок.

«Пожалуйста, гуди!» — было начертано на широких оранжевых ягодицах грузовиков. У входа в индийский храм мне предложили позвонить в небольшой колокол, чтобы Бог обратил на меня внимание. В пестрой какофонии Индии, чтобы тебя заметили, приходится быть громким.

Как говорит Дао Дэ Цзин, моя любимая книга древней китайской мудрости:

Мой контракт о переезде в Бангалор был на шесть месяцев. Я думал: «Как-нибудь выдержу…»

Первый улов

Бангалор стал казаться уютнее и милее, когда наша сестринская компания любезно предложила мне место в своём подвальном помещении в центре города.

ИБП (источника бесперебойного питания) и резервного генератора в наших хоромах не было, как, впрочем, и окон. Каждый раз, когда отключалось электричество (что в Индии происходит постоянно), мы зажигали свечи. Но самые успешные стартапы как раз и зарождаются, как мыши, в подвалах да гаражах, а потом правят миром. Начало было положено; ноутбуки при свечах — это романтично, в стиле Гумилёва.

Я начал с поиска будущих сотрудников на веб-сайтах, но, чуть не утонув в миллионах резюме, решил попробовать старый дедовский способ. Родственная компания помогла мне опубликовать первое объявление о приеме на работу в «Times of India»; я рано лег спать в тревожном ожидании утреннего улова.

Как это часто случалось со мной в Индии, я нашёл больше, чем искал: к утру наш скромный почтовый сервер рухнул под напором тысяч электронных писем от свежих выпускников колледжей. Для верности они посылали несколько копий резюме сразу. Значит, чтобы тебя заметили в толпе, надо не только громко сигналить на дорогах и звонить в колокольчик при входе в храм, но и отправлять своё резюме пять раз подряд? — думал я про себя.

Резюме были длиннее, чем романы Льва Толстого, и, пожалуй, ещё нуднее. В них с гордостью упоминались все детали биографии: «У меня четыре с половиной месяца опыта в…».

На собеседованиях кандидаты рассказывали о своём опыте с точностью до недель, если не дней. Слушать это было скучно до отчаяния. В Индии десяток с лишним тысяч инженерных колледжей, ежегодно выпускающих в свет более миллиона выпускников. Я читал, что до семидесяти пяти процентов из них для работы вообще не пригодны («unemployable»). Казалось, имейлы мне приходят только от них.

Я пожаловался директору по персоналу нашей сестринской компании. Он поделился опытом: как-то у него было назначено двадцать собеседований с новыми выпускниками. Первый кандидат дал нестандартный ответ на традиционный вопрос о слабостях:

— Сэр, я не могу сосредоточиться на своей работе, когда голоден, сэр!

Рекрутёру ответ понравился. Но когда он задал тот же вопрос другим кандидатам, остальные девятнадцать ответили так же. Поделился ли первый кандидат своим опытом с другими или колледж столь хорошо подготовил выпускников к собеседованию, он так и не понял.

Так или иначе, найм по объявлению не сработал — у меня просто не хватало терпения. Пришлось прибегнуть к помощи фирм по подбору персонала. Я объяснял им: меня не интересуют «месяцы опыта», как других в Индии; я не верю, что опыт коррелирует с умениями; мне нужны инженеры такие, как в Израиле: неортодоксальные, творческие, критически настроенные. Ну, с поправкой, пока ещё мне непонятной, на местную культуру.

Надо было хоть как-то разобраться в ней…

Газеты и путешествия

В корпоративном мире мы с очаровательным равнодушием называем инженеров «ресурсами». Но эти «ресурсы» — живые люди; то, как они живут, влияет на то, как они пишут (и портят!) код. Чтобы понять, как лучше работать с моими первыми индийскими ресурсами, я хотел почувствовать реалии их жизни.

Для этого есть разные способы: подружиться с местными жителями, попасть, как герой «Шантарама», в местные трущобы и тюрьму, или завести романтические отношения. Мне очень хотелось попробовать всё; но самый быстрый способ узнать что-то о стране — это читать местные газеты, настоящие, бумажные. Вот почему я стал верным подписчиком газеты «Deccan Herald».

Первая страница с заголовками о крикете, политике и других важных вещах была мне совершенно не интересна; я читал наизнанку, начиная с внутренних страниц:

«Возбуждено дело о человеческом жертвоприношении»,

«Совет старейшин деревни приговорил девушку к групповому изнасилованию»,

«Семь адвокатов погибли в ДТП».

То, что эти новости не попадали на первую полосу, говорило об Индии едва ли не больше, чем сами эти новости, тривиальные и привычные в глазах местных читателей.

Я искал закономерности, но Индия выглядела слишком разнообразной и многомерной. Она словно бы состояла из одних исключений — правил не было. Как сочетаются сорок пять миллионов сельских домохозяйств без электричества — и космические полёты; служение жизни и ненасилие Ганди — и жестокие бунты, убийства чести и обливание жён кислотой? Как соседствуют джайнисты-вегетарианцы, специальной метёлочкой очищающие скамейку, чтобы случайно не навредить ни одному насекомому, — и адепты чёрной магии, совершающие человеческие жертвоприношения?

Индия — не просто страна, это иная цивилизация; она настолько противоречива, что любое утверждение о ней — одновременно и правда, и ложь. В том числе и само это утверждение. Читая индийские газеты в кондиционированном комфорте, ничего толком не поймёшь.

Я начал выезжать за город каждые выходные. По моему щедрому «соглашению о переезде» («relocation agreement»), в числе прочих благ земных мне был предоставлен большой удобный минивэн. В безумном хаосе индийских дорог о том, чтобы водить самому, нельзя было и мечтать. Раджеш, мой новый водитель, был настоящим мушкетером из штата Тамил Наду — чуть менее усатым, чем Д’Артаньян, зато ещё более худощавым и находчивым.

Не думаю, что сам Д’Артаньян смог бы провести меня в храм в обход бесконечной (и довольно раздражённой) очереди или успокоить разгневанных жителей деревни после наезда на их любимую курицу. Раджешу же всё удавалось с лёгкостью.

На безумных индийских дорогах я доверялся как искусству вождения Раджеша, так и божественной защите на передней панели нашей машины: статуэтке слоноголового бога Ганеши; израильской Тефилат А-дерех (молитве о благополучном путешествии) и позолоченому магниту с цитатой из Евангелия — подарку мамы Раджеша, недавно обратившейся в христианство. Наверное, полнокровный и жизнерадостный Ганеша был руководителем этой дружной межконфессиональной команды. Каждый понедельник он получал от Раджеша гирлянду цветов жасмина и достойно её отрабатывал. На индийских дорогах без помощи бога далеко не уедешь.

Перевод с английского на английский

Тем временем я нанимал своих первых инженеров — разработчиков интерактивных приложений и тестировщиков. MCR в Бангалоре никто не знал; имени и репутации у нас не было. Зато я был своего рода диковинкой, чем-то вроде двухголовой змеи, белой обезьяны или кинозвёздочки невысокого полёта: незнакомые люди на улицах часто просили меня сфотографироваться вместе с ними. Работать на иностранца в Индии престижно, так что приманкой в рекрутинге служил я сам. И находил неплохих сотрудников.

Работа над интерактивными телевизионными приложениями пошла. Мы приняли первых гостей — коллег из Англии и Израиля; выпили с ними первые бутылки индийского пива и сдали первые проекты.

Сдали вроде неплохо, но метрик качества и производительности у нас не было, так что «плохо» или «хорошо» — вопрос субъективный. Нас хвалили, но жаловались ещё чаще. Я защищал своих программистов и тестировщиков, как мог, наводя мосты и переводя с индийского английского на израильский и английский английские.

Поди объясни индийцам, что «чёртовы индийцы» («bloody Indians») в устах нашего коллеги из Лондона было не ругательством, а выражением восхищения; поди растолкуй англичанам, что фраза «мы делаем всё необходимое для выпуска в срок» в устах моего индийского инженера означало, что мы не успеваем…

Робкие индийские разработчики с радостью передоверяли мне выяснение отношений с Западом. От западных коллег мне приходилось выслушивать, что мои люди дают нереалистичные обещания, качество их работы низкое, они ожидают сверх-детальных разъяснений; у них плохие коммуникативные навыки и тому подобное.

Я отбивался, спорил, но в глубине души соглашался. Похоже, у многочисленных проблем и претензий был общий знаменатель — некий корень зла.

И вот в одной из поездок я его обнаружил!

Корень зла

Как-то в воскресенье мы с Раджешем отправились в Майсурский дворец. Очередь во дворец была длинной, как ночной кошмар. Маясь от скуки, я изучал процедуру впуска посетителей: один тощий клерк продавал билеты, другой, стоя рядом, проверял их. Третий служащий, всего в двух метрах от второго, проверял те же билеты ещё раз и, наконец, разрешал пройти внутрь. Возможности пролезть без очереди не было, так что я поневоле предался ленивым размышлениям о том, что не только в этом дворце, но и повсюду в Индии нанимают куда больше работников, чем надо. У каждого пропускного пункта на дорогах (а их множество) топчутся дюжины скучающих мужчин в банных тапочках, грязноватых рубашках и дхоти — традиционных юбках или, точнее, набедренных повязках. Они при деле: поднимают и опускают шлагбаум. Всей командой!

«Офисные мальчики» («office boys»), часто уже немолодые, убирают офисы и бегают по мелким поручениям. Лифтеры, сидя в лифте по десять часов в день, нажимают кнопки этажей. Застенчиво улыбающиеся уборщики стоят в общественных туалетах, ожидая, когда посетитель попросит у них бумажные полотенца или туалетную бумагу, благодарные за любую просьбу — и за несколько рупий. В большинстве семей есть домработницы, водители и повара. Управлять ими порой труднее, чем сварить обед или убрать квартиру самому, но такова традиция: трудоустроить как можно больше людей.

В перенаселенной стране работа — это больше, чем просто способ заработка. Она отличает человека от безликой безработной толпы, определяет его имя и ценность: я важен, ибо я бюрократ, водитель грузовика, Помощник Открывателя Дверей, Младший Нажиматель Кнопок…

Как говорим мы с Декартом, «я работаю, следовательно, я существую».

Переизбыток рабочей силы приводит к обесцениванию каждого отдельного работника. Кто-то пропал без вести? Попал в аварию? Унесен злым духом? — Миллионы людей с нетерпением ждут, чтобы занять его место. Предпочтение отдается родственникам: в государственных учреждениях должность умершего по умолчанию наследуется его вдовой или сыном.

Что это, абсолютная избыточность и неэффективность — или прагматичный, гуманный подход, позволяющий семье пережить потерю кормильца? Вероятно, и то, и другое одновременно. Абсурд? Нет, политэкономия перенаселённости.

Так размышлял я, продвигаясь всё ближе к вожделенному входу во дворец… И тут, прервав мои глубокие раздумья, откуда-то свыше раздался мощный рык, преисполненный гнева. Наверное, так ревёт, завидев соперника, самец моржа в брачный сезон. Но нет, то был не морж, не лев и не майсурский Махараджа — куда им! То был чиновник, «babu», ответственный за продажу билетов. Развалившись в кресле, он лениво и зловеще порыкивал на свою тощую трепещущую команду. Я наблюдал за ним с молчаливым восхищением, задаваясь вопросом, получил ли этот «менеджер сэр» свою работу из-за врождённого выражения презрения к смертным или оно развилось за годы самоотверженного служения.

Я не знаю, каков он в частной жизни; может быть, примерный муж и отец. Но в моём сознании, истомленном жарой и бесконечной очередью, этот грозный дородный правитель крошечного мирка предстал воплощением космической иерархии, образцом ненавистного мне «командно-контрольного» менеджмента, средоточием управленческого вселенского зла.

Мои инженеры дышат тем же воздухом, что этот чиновник-babu и сотни миллионов его коллег и подчинённых. Как тут не подцепить те же вирусы? Менеджеры-программисты, живущие в культуре избыточности и иерархичности, склонны передавать «второсортную» работу низшим по рангу и помыкать ими так же деспотически, как чиновники. А их «ресурсы» — пролетарии JavaScript и труженики тестирования — не задаются вопросом, «почему мы делаем то, что делаем?». Что спрашивать, ведь и так ясно: «Босс велел»!

Устаревшая культура менеджмента, унаследованная от английской колониальной системы, давно уже умерла в метрополии, но прекрасно сохранилась и развилась в заповедниках индийских госучреждений. Выбираясь из этих влажных и душных бюрократических чащоб, командно-контрольный иерархический менеджмент расползается по новеньким офисам IT-компаний, отравляя сознание разработчиков.

Позже, уже на выходе из дворца, меня в пятый раз остановил очередной клерк и потребовал ещё раз предъявить билет. Безрассудно равнодушный к бумагам, я выбросил его в урну в первом же зале. Я так и остался бы в этом дворце навсегда, как один из его ценнейших экспонатов, если бы Раджеш не пришёл мне на помощь.

Сэр Влади

Душным вечером после посещения дворца мы с Раджешем поехали на небольшой — там даже двух «лаков» народу не набралось — религиозный праздник неподалёку от Майсура. Индия считает «лаками» (единицами по сто тысяч) и «крорами» — по десять миллионов. Мне хватило и лака: в душной тесноте толпы я ощущал себя крохотным заплесневелым кусочком брынзы, тонущим в чаше горячего пряного шоколада со специями. Раджеш кое-как дотащил меня до кондиционированной прохлады машины. В благодарность за спасение жизни я даровал ему бесценную привилегию: называть меня «сэр».

Поначалу было трудно принять индийскую традицию обращения к старшим «сэр» или «мэм», вдоль чуждого мне вектора иерархии. С первого дня я требовал, чтобы Раджеш звал меня по имени, без всякого «сэра». Но он, как ни старался, не мог переступить через годы воспитания и привычки. В отместку я стал называть «сэром» его. Раджеш каждый раз вздрагивал, как от лёгкого удара током. Так, настаивая на равенстве, я мучил своего водителя. Но когда он — дважды за день! — спас меня, я уступил.

Что дозволено водителю, не разрешено инженерам — мы же западная компания, а не Майсурский дворец. Так что Раджеш — единственный в офисе, кто гордо звал меня «Влади сэром», подчёркивая этим свою исключительность.

На следующий день после поездки в Майсур я разговорился с Нидхи, нашей веб-разработчицей, и в красках пожаловался ей на жару и толпы. Она только-только вернулась из командировки в Англию.

— Как тебе понравилось, Нидхи? Правда, Саутгемптон — прелестный городок?

Это была первая поездка Нидхи за границу, так что я ожидал услышать слова восхищения старой доброй Англией.

Нидхи же колебалась между честностью и вежливостью:

— Ну, Англия — ничего… Там чисто… Дома, деревья, дороги — всё, как у нас. Холодно только. И людей так мало — никакой энергии, скучно и депрессивно. Мне очень не хватало людей, Влади… Я так скучала по дому!

Бангалорский хор

Как-то я получил имейл от израильского руководителя проекта:

Тема: Плохие навыки программирования

Влади, мы ожидали релиз (release) от твоей команды ещё в прошлую пятницу. Никто не потрудился сообщить нам о задержке. Когда же мы получили код, оказалось, что слияние (merge) было сделано халтурно!

Я попрошу тебя обсудить этот инцидент с командой, так как он отражает плохое понимание структуры кода и невнимание к моим требованиям.

Поскольку я не могу полагаться на твоих людей, мне придётся найти другие ресурсы для выполнения моего проекта.

С наилучшими пожеланиями,

Дэвид

Ах, как досадно; я так на этот проект рассчитывал! Я вызвал на ковёр руководителя команды, работающей на Дэвида, вежливого и до ужаса смущённого молодого человека.

— Влади, простите, но ведь это люди Дэвида послали неверные инструкции для слияния… Кроме того, Дэвид уже три месяца обещает нам тренинг, а вместо этого до сих пор приходится угадывать…

— Ну, хорошо. А почему же вы не объявили о задержке ещё в четверг?

— Мы написали им… Они, наверное, не обратили внимания…

Я изрядно раздражён на Дэвида, но понимаю его: если что-то не так, западные инженеры посылают имейл, написанный большими, жирными красными буквами. Мои же индийцы прячут проблемы глубоко внутри витиеватых, вежливых и туманных, как Альбион, километровых свитков, написанных на викторианском английском мелким шрифтом. Не удивительно, что уведомления о задержке Дэвид не заметил — редкая птица долетит до середины такого имейла.

— А мне-то вы почему не сказали, а? — начинаю закипать я.

— Мы не хотели вас беспокоить, извините…

Я слышал байку о западном туристе, как он ждет автобуса где-то в Индии. Он спрашивает у местных, когда автобус придёт. Ему отвечают: «Скоро, сэр!»

Через полчаса ожидания иностранец спрашивает снова — ответ тот же.

Всё повторяется ещё раз, через час. И тут какой-то прохожий говорит ему:

— Сэр, автобусы здесь больше не останавливаются!

— Но почему мне не сказали об этом раньше? — вопиет турист.

— Ну, они не хотели вас расстраивать, сэр! — отвечает прохожий.

Вот и мои менеджеры соглашались на нереальные сроки, просто чтобы не говорить «нет» нашим внутренним заказчикам. Как муж из анекдотов, я узнавал обо всём последним: мои люди хотели, чтобы их боссу было хорошо, чтобы ему не надо было ничего делать, лишь изредка похваливать да порыкивать, как тому моржеподобному babu. Рассказать мне о проблемах — это и огорчить меня, и расписаться в собственной беспомощности.

Сколько я ни просил сменить стиль коммуникации, ничего не менялось — он был впитан с молоком матери и с каждым кусочком еды, вложенным в рот уже взрослых мальчиков её заботливой рукою; он был закреплен в школе, в колледже и при каждой встрече с чиновниками.

Йоси, мой импозантный и дружелюбный израильский босс, искренне хотел помочь моей юной команде. Приехав в Бангалор, он собрал наших инженеров и заставил их скандировать «НЕТ!» дружным хором. Чтобы они усвоили: со «старшими» по возрасту и рангу можно и нужно спорить!

В течение пятнадцати минут Йоси дирижировал застенчиво хихикавшими разработчиками, блеющими «нееееет» на разные голоса. Никто — даже я — так и не сказал: «НЕТ, Йоси! Прекрати этот маразм, пожалуйста!»

И хорошо, что не сказал: Йоси, наш друг, уехал, довольный своим успехом, и выделил мне дополнительный бюджет на тренинги по коммуникации.

Ходжа Насреддин как гуру менеджмента

Нанимая инженеров для работы над интерактивными приложениями для телевидения, я собирался написать для этих приложений универсальную инфраструктуру и со временем подмять всё это направление под себя: «First we take Manhattan, then we take Berlin», — обещал мне Леонард Коэн.

Но у моей кармы и у руководства были другие планы. Рынок изменился. Работы в этом направлении решено было прекратить.

Это было больно и неожиданно — что теперь делать моим инженерам?

Чтобы не потерять форму, они занялись бесплатным обновлением веб-сайта для нашей сестринской компании. А я, как буддистский монах с чашей для подаяний, начал ездить из одного центра MCR в другой: из Иерусалима в Лондон, из Лондона в Париж, пытаясь через свои старые связи найти для нас какую-то работу. Компания нанимала людей повсюду, так почему бы не в Индии, здесь же гораздо дешевле?

Ох, святая моя простота… менеджеры среднего звена, управлявшие разработками, не спешили переводить работу в Индию: за стоимость разработки они не отвечали, нанимать местных, пусть и дороже, им было проще.

Наш генеральный директор Рон со своих небесных высот доброжелательно наблюдал за моими прыжками по глобусу. Он даже помог мне, легонько надавив на нескольких менеджеров. Тогда, безо всякого яблока, я и открыл корпоративный закон Ньютона: действие равно противодействию. Чем сильнее мы давили, чтобы перевести работу в Бангалор, тем сильней было сопротивление. В Англии и Израиле пошли разговоры о секретных планах «убангалорить» («to Bangalore») сотрудников — уволить их, наняв им замену в Индии, подешевле. Это была полная чушь, но мнения — напомним — важнее реальности.

Пока я искал таблетки от корпоративной паранойи, мне вспомнилась история из детской книжки о Ходже Насреддине:

Однажды Ходжа Насреддин увидел, как в реке тонет ростовщик. «Дай мне руку!» — закричал Насреддин. Несчастный не отвечал, продолжая пускать пузыри. Тут Насреддин догадался: тот привык лишь брать, но не готов ничего давать. И заорал: «На!» Ростовщик тут же инстинктивно вцепился в руку Насреддина и был спасен.

Так и я вместо того, чтобы просить работу, начал предлагать помощь, уговаривая зарубежных руководителей: «Мы поможем вам, расширив вашу команду людьми в Бангалоре!»

Детские книги — лучшие учебники по менеджменту: изменение нарратива сработало сверх ожиданий. Когда менеджеры не могли найти людей в Европе, они охотно брали моих. Так мы расширились человек до сорока (в основном тестировщиков, но прибавилось и несколько разработчиков Java, HTML и C++) — вдвое больше моей первоначальной квоты.

Мы уже не помещались в подвальном офисе, а потому вместе с нашей сестринской компанией переехали в новое здание на Лавель-роуд в самом центре Бангалора — такое большое и удобное, что там был даже отдельный «управленческий» туалет. Ибо в Индии не пристало высшему руководству смешиваться с подчинёнными.

В этом здании и у нас появились «офисные мальчики»; они прибирали, бегали по поручениям, подавали чай менеджерам и гостям. Нашего первого «мальчика» лет тридцати звали Сталин. Нет, он не был отпрыском Иосифа Виссарионовича, как я первоначально предполагал; «Ленин» и «Сталин» — популярные имена в семьях индийских коммунистов. Проводится даже ежегодный всеиндийский съезд, на котором собираются сотни усатых Лениных. Надеюсь, и меня — как-никак тёзку Ильича — когда-нибудь пригласят туда. Ах, какую пламенную речь я прочитаю с броневика!

Я опять продлил свой контракт: ну как уехать из города, где сам Сталин подаёт мне масала-чай? Мои русскоязычные друзья умирали от зависти.

Мусорный бачок

Между тем завидовать было нечему: я пребывал в сумеречной зоне между эйфорией и фрустрацией.

С одной стороны, мы, MCR-Индия, доказали своё право на существование: у меня было уже около семидесяти «ресурсов». Меня повысили до директора — мелочь, а приятно. Я путешествовал по Индии и видел такое, что невольно начинал искать кинооператоров: где ты, National Geographic?!…

Но с другой стороны…

Возвращаясь из поездок на Запад, я по-честному распределял поживу между моими ребятами; в моём стеклянном кабинете-аквариуме золотыми рыбками плескались улыбки счастья. Но наша скромная добыча была чьими-то отходами: нам отдавали третьесортную работу второй свежести. Всякую всячину вроде поддержки, исправления багов да ручного тестирования.

Следуя мудрому совету Х. Насреддина, я предоставлял своих людей западным командам. И всё равно поток работы, хлынувший в Индию, как по объёму, так и по качеству напоминал не Ганг и не Неву, а бангалорские сточные каналы (drains).

«Сначала покажите себя в деле», — говорили нам западные коллеги. Я бы и рад, но возможностей проявить себя в роли бригантины нашей мусорной корзине не давали. Да и дали бы — всё равно ничего не докажешь. Западные менеджеры не были заинтересованы в нашем успехе, поэтому видели они только то, что хотели видеть: проблемы коммуникации, качества и тому подобные.

Я буксовал — как профессионально, так и социально.

Аквариум

Каждое утро Раджеш-водитель забирал меня из моей квартиры возле озера Альсур, чтобы отвезти в офис на Лавель-Роуд. Я обычно оставался там до полуночи — в огромной пустой квартире, которую я только что снял, делать было нечего.

Домой я возвращался пешком — мне необходимо было пройтись. Уличное движение к тому времени затихало, но бродячие собаки, такие дружелюбные и пугливые днем, в темноте становились более агрессивными. Я был не храбрым, а просто глупым: не знал тогда, как опасны их стаи. Впрочем, собаки никогда не нападали на меня. Даже им я казался слишком чужим, до несъедобности (ино-) странным.

Я привык быть чужаком: евреем в Советской России и русским (а теперь и индийцем) в Израиле. Но в эмоциональной Индии социальное — это профессиональное: работа строится на личных отношениях. Хорошие индийские организации как большие семьи; я же оставался в стороне, одиночкой.

В западном корпоративном мире говорят о «стеклянном потолке» — некоем невидимом барьере, препятствующем карьерному росту женщин или меньшинств. Я же бился головой об стеклянную стену: стены моего просторного кабинета-аквариума были прозрачными, чтобы подчеркнуть мой «открытый» стиль. Но эти стены стали барьером между «ними» и мной — границей между мирами.

Официальных преград никто не воздвигал, войти ко мне мог любой. Но без приглашения никто в мою открытую дверь не входил. Индия чтит старшинство и по возрасту, и в корпоративной иерархии; к иностранцам относятся с почтением. Иностранец, менеджер и старший по годам, я наслаждался (конечно, заслуженным!) тройным уважением — в полном отчуждении.

Управленческий рай и ад

Мои инженеры вежливо соглашались со мной во всём, но мне так было неинтересно. Как типичный русский израильтянин, я обожаю споры; общаться в удушающе формальном стиле я просто не мог.

— Пожалуйста, не надо вставать — это международная компания, а не колледж! — говорил я, проходя мимо сидящего за компьютером инженера, находящегося уже на низком старте.

— Да, сэр, — отвечал молодой человек, поднимаясь с кресла на автомате: вставать при появлении старших его учили всю жизнь.

Мне приходилось останавливаться.

— Не называй меня «сэр», пожалуйста!

— Конечно, как скажете, сэр Влади-сэр!

Мой приглушенный рев, которому я научился от управляющего в Майсурском дворце, пугал ошарашенного парня ещё больше.

Когда я только начинал работать в Бангалоре, мне казалось, что я живым попал в управленческий рай: подчиненные были ангельски исполнительны, без нескончаемых израильских пререканий! Но уже через несколько месяцев я осознал, что угодил в специальный круг ада, предназначенный для иностранных менеджеров в Индии: да, разработчики делали то, что я просил — именно то, что я просил, из уважения не задавая мне вопросов. Ну и как с такими мягкими, как пластилин, улыбчивыми и на всё согласными «ресурсами» построить «тощую и злую» («lean and mean») организацию моей мечты: неформальную, быструю и инновационную?

Жалко, что я так и не долетел до Санкт-Петербурга!

Я был опасно близок к тому, чтобы перечитать «Идиота» и вернуться… — но только куда? В нашем MCR в Иерусалиме меня не очень ждали: после слухов об «убангалоренных» сотрудниках на моём лбу, как табличка «пристегните ремни» в самолёте, светилась каинова печать «предателя» и «врага народа».

Не улететь ли на Марс первым же регулярным рейсом?

Агни Тейам

Пока этот рейс запаздывал, и в один из длинных уикэндов мы с Раджешем-водителем поехали в Кералу.

Когда мы пересекли границу штата, из темноты неожиданно высветился барельеф серпа и молота на откровенно фаллическом постаменте; впрочем, в таком сочетании нет ничего удивительного для Кералы, где лингам — святыня, а коммунистическая партия — одна из главных политических сил. Добро пожаловать в край пальм, мечетей, черепичных крыш, богов и коммунистов.

Ещё относительно недавно — до пятидесятых годов прошлого века — в некоторых районах Кералы царил матриархат: кланами правили женщины, имущество передавалось от матери к дочери. У женщины могло быть несколько мужей; один из них оставался на ночь, если только перед дверью дома уже не стояли шлёпанцы более проворного соискателя; утром муж должен был уйти домой, к маме. Детей воспитывал старший брат матери. Такая операционная модель семейной жизни предотвращала саму возможность ссор и проблем; все были счастливы, включая мужей: ведь мамин завтрак вкуснее всего на свете.

Увы, время разрушительно, солнце матриархата закатилось. Зато в Керале появилось единственное в мире законно избранное коммунистическое правительство. Почти стопроцентная грамотность в сочетании с массовой нищетой порождает буйную политическую активность: озабоченные социальной справедливостью сорок миллионов жителей Кералы постоянно устраивают забастовки, стачки и митинги. Многие вынуждены уезжать на заработки, в том числе к нам в Бангалор.

По совету Нидхи — веб-инженера из Кералы — мы с Раджешем-водителем отправились в отдаленную деревню в самой гуще плантации бананов, каучуковых деревьев и пряностей. Когда добрались, было около полуночи. Посреди двора полыхал трёхметровый костер.

Чуть поодаль от огня стояли несколько голых по пояс музыкантов в набедренных повязках — дхоти. Они отрешённо выбивали дробь — то чуть изогнутыми деревянными палочками, то ладонями.

Молодой человек в углу двора готовился к выступлению. На нем были ярчайшая широкая юбка и темно-бордовый накладной передник из папье-маше, с животиком и мощными женскими грудями. Лицо было разрисовано чёрно-красным орнаментом, похожим на ацтекский: кирпичные щёки в крупных узорах, огромные багровые губы. В обведённых чёрных глазах в пол-лица бессмысленно поворачивались белые зрачки.

Кто-то поднёс молодому человеку бутылочку; я думал, это «фене» — перебродивший сок орехов кэшью. Или, может, «тодди» — ферментированный на солнце пальмовый сок, похожий по вкусу на квас, а по воздействию — на шампанское.

Впрочем, нет — приглядевшись, я заметил на бутылке этикетку дешёвого виски.

Отпив, молодой человек взглянул в услужливо поднесённое ему зеркальце, велел поправить что-то в своей маске. Потом глянул ещё раз, и тут произошло чудо преображения: черноту его глаз прорезал белый всполох — в зеркале он узнал в себе древнюю богиню. Его глаза закатились; ничего человеческого в этом парне уже не осталось.

Полуголые барабанщики били всё требовательнее и ожесточённее, подчиняя себе ритм сердца и толчки крови в висках. Ноги богини в массивных серебряных ножных браслетах нетерпеливо подрагивали. Ей закрепили последний элемент облачения: огромный бордовый расписной круг, метра два в диаметре, весь расшитый сияющими узорами. Из центра этого круга выглядывало её жутковатое лицо с огромными серебряными клыками.

Богиня поднялась и прошла сквозь расступающуюся толпу, пританцовывая под барабанный рокот и помахивая кривым мечом; её грациозные и угрожающие движения были точны и бездушны. И вдруг, вибрируя от возбуждения, она бросилась в костер; два человека пытались оттащить её, но она легко вырвалась; пламя манило её, как свеча — огромное насекомое. Ещё один прыжок в огонь… и ещё один…

После нескольких полётов богини в самое сердце пламени костёр пригасили, а груду раскалённых докрасна углей рассыпали по двору. Под взвивающийся спиралью барабанный ритм богиня начала яростный церемониальный танец на живом ковре пламенеющих углей — босиком.

Почти загипнотизированный сложным рисунком барабанного боя, я и сам впал в некий транс. Увы, не слишком глубокий: я стоял босиком, как и всё — ведь территория Тейама священна, — и случайно наступил на уголек, отлетевший в сторону под мощной поступью богини. Резкая боль ожога напомнила мне: всё это реально — нечеловеческая, неземная фигура, тяжело летящая над ковром горящих углей, ритм барабанов, ввинчивающийся в жаркое влажное небо над моей головой, тугие приливные волны тёмного пальмового моря.

Минут через десять всё было кончено: угли начали остывать, богиня подошла к хозяевам усадьбы, заказавшим эту церемонию — Агни Тейам, — и стала благословлять их, грозно каркая и стращая кого-то своим кривым мечом. Ещё один юноша уже готовился к выступлению.

Когда богиня сняла свой наряд и смыла замысловатый узор, худой молодой человек с высокомерным лицом интеллектуала-брамина появился на свет. Я подошел к нему с некоторым трепетом:

— Простите, пожалуйста, мое любопытство, но разве у Вас не обожжены ноги?? Разве Вы не чувствуете боли?

Молодой человек был почтителен, спокоен и дружелюбен:

— Нет, сэр. Когда богиня входит в меня, я ничего не чувствую.

— А можно спросить, где Вы этому научились?…

— У моего отца, сэр. А он — у своего.

Я оставил ему свою визитную карточку, попросив связаться со мной, когда будет ещё одна церемония. Увы, это была уже последняя в сезоне: Тейам проходил только в течение двух зимних месяцев. Остальное время «богиня» работала — электриком.

Я был в полном смятении:

— Раджеш!

— Сэр?

— Раджеш, что скажешь? Разве это не было совершенно абсолютно потрясающе?

— Сэр…

— Ты когда-нибудь видел что-нибудь подобное?

— Нет, сэр, никогда.

Раджеш замолчал. Однако молчание моему гасконцу из Тамил Наду даётся тяжело:

— Но, сэр, когда я был в храмовом паломничестве, там даже я ходил по углям.

— Ты?! Где?

— В храме Шабрималай, тоже в Керале. Нужно просто поститься сорок дней, тогда Бог входит в тебя и ты можешь ходить по углям.

— Мы можем туда поехать?

— Да, сэр, конечно! Только там нет дорог; надо идти пешком через джунгли… всего две недели, сэр!

У Раджеша загорелись глаза. Он уже начал планировать путешествие с боссом через влажный и жаркий адский рай.

Меня всё ещё трясло. Ритм барабанов стучал в висках.

Нет, я не в Петербурге… Я в стране, где Сталин подает мне чай, а в электриков и водителей входят боги… и поди разбери, когда они покидают их. Надо бы поосторожнее с местными, на всякий случай.

Я столько раз повторял глупую историю об ошибке с билетом в Индию, что почти поверил в неё сам. Но ведь и в самом деле я прилетел в Индию с петербургским чемоданом, а в нём — западные амбиции и восточно-европейский набор инструментов. Не валенки и Достоевский, а жёсткое видение того, какими мы должны быть, да агрессивный «тянитолкай» -менеджмент.

Конечно, переделывать Индию легче, чем измениться самому. Но если и не меняться, то хотя бы виртуальные валенки можно снять… Уголёк от Агни Тейама и так прожёг в них дыру.

Нет, я не собираюсь никуда уезжать. Если электрики в Индии могут ходить по раскалённым углям, может, и инженеры способны писать магический код; я просто должен создать условия для них.

Знать бы ещё, как…

Эстетика кода и перчёный арбуз

Я смотрел на дизайн модуля, представленный руководителем нашей команды технологий Майкрософта, и почти рыдал — так скучен и уродлив был этот дизайн.

Разработка программного обеспечения — это форма искусства; красивый код работает лучше безобразного. Но что такое «красивый»? Критерии красоты и вкуса для этого инженера из Гургаона отличаются от моих: как и многим здесь, ему нравятся солёные огурцы с вареньем и арбузы с перцем и солью. Он ценит сочетания сизого, лилового и розового, напоминающие мне исподнее «Made in the USSR», а не шедевры Эрмитажа. Сможем ли мы когда-нибудь договориться о единой эстетике кода?…

Глубоко вздохнув, я спросил, видела ли этот документ Шири, молодая израильская руководитель группы, выступающая в роли заказчика. Если нет, у меня ещё будет время поправить…

— Простите, — смущённо ответил инженер, — но ведь это документ Шири! Она сделала дизайн, а мы должны написать по нему код.

Это был момент истины. Как честный инженер, я обязан был позвонить Шири, сказать, что я думаю о её тошнотворном дизайне, и предложить лучший вариант — мой. Только после этого никто из отдела Шири никогда не даст нам никакую работу.

После короткой кровавой битвы честности со здравым смыслом я закрыл варежку. Работа над проектом продолжалась успешно, без моих советов.

Мои зарубежные коллеги не только в этом проекте легко обходились без моей помощи. Считая себя отличными инженерами, они предпочитали работать с моими людьми напрямую.

А потом жаловаться мне на них.

Алекс, наш программистский гуру из Иерусалима, мой старый знакомый, которого я знал ещё в России, ясно объяснил, почему он не переводит работу в Индию:

— Если я возьму твоего человека, он всё равно будет твоим. Я хочу работать со своими людьми, не с твоими!

Листая «Дао Дэ Цзин», я начинал понимать, что делать.

Восемьдесят страниц мудрости

При чём тут, в Индии, китайская мудрость?

Погружение в индийскую философию требует всей жизни или даже нескольких, мой же бангалорский контракт был на шесть месяцев и каждый раз продлевался ещё на полгода. «Времени на толстенные фолианты индийских Гит и Упанишад у нас нет!» — нашёптывала мне на ухо матушка-лень. А вот «Дао Дэ Цзин» — это скоростной лифт: всего около восьмидесяти страниц, и вот я уже на вершинах Мудрости Востока, спокойно созерцаю бренный мир внизу.

На Западе вопросы, не решаемые силой, решаются ещё большей силой и красноречием. Но действие только рождает противодействие; красивых речей менеджеров никто не слышит, особенно когда те говорят правильные вещи (неправильные хотя бы заставляют подчинённых проснуться от изумления). Даже наш всемогущий и всеведущий генеральный директор Рон не мог убедить менеджеров перевести работу в Индию. У них всегда находились рациональные аргументы: «Да, Рон, но…».

Чтение «Дао Дэ Цзин» помогало осознать: если менеджеру приходится «толкать», «пинать» и «убеждать», чтобы дело двигалось, значит, что-то в организации не так.

Я на Востоке, а Восток ищет гармонию; не обсессивные усилия, а спокойное, отстранённое «недеяние» Дао. Недеяние — это мета-действие: воздействие на более высоком уровне, противоположное как бездействию, так и суете.

Мудрый человек предпочитает недеяние и пребывает в тишине.

Всё происходит вокруг него как бы само собой.

Вместо того, чтобы добиваться перевода проектов, нажимать, толкать и умолять, а потом — убеждать, доказывать и спорить о результатах, надо выдохнуть — и создать поток.

А для этого надо…

Любовь и оргструктура

Ну конечно, начать надо с оргструктуры: как рентгеновский снимок, она проявляет корпоративный скелет в его ослепительной и позорной наготе. Заодно обнажаются и первопричины корпоративных хворей и недомоганий.

Мои инженеры были тогда организованы в отделы по технологиям — Java, C/C++, веб-технологии, тестирование. Все начальники отделов подчинялись, натуральным образом, мне. Перевод работы в Индию был мне выгоден: рост числа подчинённых поднимал мою карьеру вверх, как приток воды в шлюзе — лодочку. Но перевод работы должен быть выгоден тем, от кого он зависит! Поэтому лучшее, что я могу сделать, это отойти в сторону и не мешать. Если уж следовать совету Ходжи Насреддина, то буквально: «подать руку помощи» означает — ампутировать её и отдать другим.

Это была наша первая большая реорганизация: каждый из центров в Лондоне, Иерусалиме и Париже получил свою собственную «программную колонию» в Бангалоре: полную власть над людьми и поставками из Индии. Из подчинения мне мои люди перешли в прямое подчинение нашим внутренним клиентам, оставив мне в утешение лишь вторичную «локальную» отчётность.

Я всегда верил в фей и единорогов, но впервые стал свидетелем настоящего чуда: работа потекла к нам сама собой, как воды из скалы под ударом жезла библейского Моисея.

Когда мы убрали препятствия и создали наклон, заговорив «шершавым языком» организационных структур, нас услышали: поток хлынул. У зарубежных менеджеров появилась личная заинтересованность в успехе Бангалора. Они хотели расширяться, а в Индии это было и дешевле, и легче. Возросло не только количество, но и качество работы. Даже собственность некоторых програмных компонент (пусть не самых новых и перспективных) стала перетекать в Индию. Такими темпами лет через триста мы добьёмся равенства. Ну, да мы и не торопимся.

Раньше западные коллеги делились со мной выводами сколь смелыми, столь и обобщёнными: «индийские инженеры такие» или — ещё шире — «индийцы сякие». Теперь густой туман безличных стереотипов развеялся, из него проступили живые люди с именами и характерами: «Судир такой», а «Павитра сякая».

Мои люди остались прежними, но с изменением структуры изменилось отношение к ним: их не просто приняли, а полюбили. Любовь напрямую связана с оргструктурой: легче возлюбить своего подчиненного, чем «ближнего своего» — корпоративного конкурента.

Каждый иностранный менеджер был убеждён: его команда — дивное исключение в безбрежном океане посредственности, который являет собой Индия. «Мои индийцы лучше других, потому что я — их руководитель!». Я соглашался с каждым: ну конечно, твои — лучше всех! Но мое эго кричало и билось, как маленький зверёк, зажатый в ладони. Оно никак не могло примириться с тем, что «индийцы Влади» стали чьими-то.

Я сознавал, что, сохрани эго свою власть, потока бы не было, а если б он возник, то смыл бы эго, как река — мёртвый ствол, который её перегородил. И всё же в глубине души я чувствовал себя свергнутым с престола махараджей.

Я полагал раньше, что менеджмент — это профессия для эго-маньяков; для меня же менеджмент обернулся опытом смирения и отказа. Надеюсь, другим руководителям повезло больше и они могут навластвоваться всласть.

Белая обезьяна с розовыми пятками

Осознать очевидное труднее всего (это утверждение настолько очевидно, что и его осознать нелегко). Только наступив на раскалённые угли на Агни Тейаме, я понял тривиальную истину: в моей социальной изоляции в Индии я сам и виноват.

Как видят меня мои индийские инженеры? Для них я патологически нетерпелив, мои русские шуточки дают осечку, моя израильская ирония непонятна. Когда я ем острую индийскую пищу, то обжигаю рот. Испив сырой водицы, я могу ожидать любых последствий от дизентерии до банального превращения в козлёночка и уж наверняка окажусь в больнице. Даже перейти дорогу, что так легко даётся в Индии любой корове, — я не могу: от безумного потока машин мне приходится прятаться за местными пешеходами. Но зато я великолепно даю указания, замечательно всё подряд критикую и прекрасно всем объясняю, как нужно работать. А мне бодро улыбаются в ответ.

Рабби Зуся, хасидский гуру, живший в Польше в восемнадцатом веке, говорил: «Когда я умру, Всевышний не спросит меня, почему я не был Моисеем или царем Давидом. Он спросит меня, почему я не был самим собой — просто Зусей». Я же всё время «переделываю» и «исправляю» Сурендра, Сучитру и Бхаратьямани, чтобы они стали «проактивными», напористыми и инновационными Васей, Джоном или Ривкой. Вместо того, чтобы превращать Бангалор в Санкт-Петербург, пора бы, наконец, приземлиться в Бангалоре.

Однажды мы всем офисом выехали на прогулку на поросший ершистыми зарослями скалистый берег реки, в нескольких часах езды от Бангалора. По дороге мы пели песни и играли в игры; приехав, полюбовались рекой и скалами и перешли к торжественной части — угощению. Одни пили виски с кока-колой, другие — водку с кока-колой, вегетарианцы же пили кока-колу с кока-колой. Вегетарианцы в Южной Индии составляют большинство; спиртного они по большей части не употребляют. Да им и не надо: кока-кола не только растворяет пластик, но и не на шутку пьянит индийских вегетарианцев.

Молодые люди поначалу опасливо на меня косились, но увидев, что я тоже пью и смеюсь, расслабились и затеяли немудрящую игру, где проигравшему насильно вливали в рот водку. В советской школе где-то после восьмого класса в такие детские игры уже стеснялись играть. Ну да каждому своё.

Впрочем, пили далеко не все и не всё.

Я беседовал с тихим вежливым молодым мусульманином — ведущим разработчиком на «С»; понятное дело, он не пил спиртного; я предложил сходить за кофе.

— Нет, спасибо, я не пью кофе.

— Чай?

— Нет, я не могу, — проговорил он отрешённо и немного печально.

— Но почему?

Программист посмотрел на меня, как на человека, которому приходится объяснять самые очевидные вещи, и сказал со вздохом:

— Кофе и чай… ну… возбуждают. А я ещё не женат…

Если кока-кола пьянит, а чай оказывается афродизиаком, то курение в Индии воспринимается, как акт семейного неповиновения: курить в присутствии старших неприлично, непочтительно. И всё же при мне отважились закурить. В ответ я отважился есть бирьяни, как все, рукой. Моя рубашка оказалось щедро усыпана жирным рисом. Есть бирьяни пальцами, как и ловить вилами кильку, требует навыка.

Зато я смог поразить присутствующих своей сверхспособностью: подобно «людям Х», я могу менять цвет лица! Впрочем, только на интенсивный красный и только когда ем что-нибудь очень острое, то есть любую индийскую еду, кроме сластей.

Когда мы босиком пересекали ручей на обратном пути к автобусу, мне пришлось закатать джинсы. Нидхи, возглавляющая команду веб-технологий, взглянула на мои нижние конечности и зашлась от хохота:

— Ой, Влади, у тебя ноги розовые! Не могу поверить своим глазам! Смотрите, люди, у него такие маленькие розовые пятки!

Нидхи, похожая на древнюю богиню, сочащуюся хтоническими силами, никак не могла перестать смеяться. Её внушительное тело как бы перекатывалось шарами, сотрясаясь от хохота. Этот божественный смех и разрушил мою невидимую оболочку. Один из тестировщиков, победивший в водочной игре, задумчиво проговорил, любуясь моими пятками:

— Влади, мы раньше думали, что ты похож на большую белую обезьяну в стеклянной клетке. Нет, ты о’кей!

Тут его и стошнило.

Мои ребята вели себя наивно, на европейский вкус совсем по-детски, зато всем было весело и просто. Как будто местные Адам и Ева не съели яблока, а так и остались счастливо жить в этом сочном пальмовом раю, плотно населённом змиями, родственниками, духами, обезьянами и богами.

Я — иностранец, но я тоже здесь живу. Мне не дозволено покупать недвижимость и биржевые акции, не разрешено заходить во многие храмы. Зато я создаю рабочие места и плачу налоги. Совершаю ошибки. Говорю неправильные вещи. Ем не той рукой и не так… Но я прошу прощения. Я улыбаюсь. Я иду вперед.

Когда мы возвращались в Бангалор, я почувствовал: меня наконец-то приняли в семью. Пусть и не как близкого родственника, а как, скажем, любимого троюродного брата свекра родной тетки. Мне — интроверту-кочевнику — даже такая сопричастность слаще майсурских сладостей.

Офисы и особняки

Мы быстро набирали людей. Когда нас стало уже больше двухсот, центробежные силы и растущая плата за съём выбросили нас с шикарной улицы Лавель в самом центре города — в Корамангалу, ближе к окраинам. Ещё недавно это была болотистая местность с рисовыми полями и редкими домиками фермеров. Сейчас это очаровательный район с тенистыми улочками; кое-где люди даже могут ходить пешком — для Бангалора это настоящая роскошь.

Мне посчастливилось относительно дёшево снять великолепный дом в комплексе «Сад Шивы» — роскошном зеленом оазисе посреди бангалорской суеты и шума. Этот особняк был огромен, просторен и торжественно пуст, как собор. Прямо посреди бескрайней гостиной воображение нечастых гостей поражали затейливый фонтан, а также стеклянная конструкция рядом с ним — не то душевая кабина, не то лифт; на самом деле, это была традиционная для индийских домов «комната для пуджи», где вольготно расположился великий маленький Ганеша со своим лэптопом.

Стервятники иногда сбрасывали мне на крыльцо чистые бледные куриные шкурки, невесть где украденные, — то ли как некое зловещее предупреждение, то ли как подношение нам с Ганешей.

Мой дом был подобен кораблю в бухте Шивы, отгороженной от бурунов бангалорского океана широким и зловонным сточным каналом (drain). Бухту охраняли громадные коршуны, гнездящиеся на огромных деревьях, да насупленный хулиганский кот Алиса. Эта существо, хоть и было по всем признакам котом, пару раз в год приносило очаровательных рыжих котят, резвящихся в траве, как расшалившиеся апельсины. Котята не выживали, как мы с соседями по Саду Шивы ни пытались им помочь. Трудно быть маленькой кошкой в стране бродячих собак, крыс и змей.

Внушительный особняк был мне велик, как пиджак размеров на пятьсот больше моего. А вот новое офисное здание оказалось нам мало: мы продолжали быстро расти. Уже через месяц после торжественной церемонии открытия офиса, когда экраны всех мониторов, подобно лбам индийских женщин, были украшены большими оранжевыми точками, мы начали выкипающим молоком разливаться по Корамангале, арендуя этаж тут и этаж там, где только могли найти.

Слон на корпоративе

Наши ежегодные корпоративы — празднования Дня рождения MCR-Индии — запечатывали предыдущий год и задавали ритм для следующего. Каждый декабрь мы приглашали нашего генерального директора и его команду в Бангалор. Другие коллеги приезжали без приглашения, сочетая любовь к Индии с любовью к начальству: Рона легче было поймать в Бангалоре, чем в Лондоне.

Ну, чем больше народу, тем веселее, как говорится.

Наши презентации должны были быть короткими, так как терпение никогда не было сильной стороной нашего генерального директора. Когда Рону становилось скучно (обычно на первом же слайде), он начинал вертеть ладонью в воздухе, что означало — «быстрей, крути колёса, я уже всё понял!». Фирменная «мельница» Рона научила нас лучше любого тренинга: рассказывать надо не о том, что интересно нам, а о том, что важно слушателю.

То есть почти ни о чём.

В последний день праздничной недели мы вывозили всю компанию, сотни человек, в один из курортных отелей (resorts) на окраине Бангалора. Наши высокие гости рассказывали со сцены о своей работе. В надежде на спасение от тоскливых корпоративных презентаций я смотрел на Рона, но гостей он «мельницей» не торопил. Уткнувшись в мобильник, Рон слегка напоминал мне Ганешу с ноутбуком.

При въезде на территорию отеля гостей приветствовала команда полуголых, как на Тейаме, барабанщиков, выбивавших сухую ритмичную дробь. Одни вели основную линию — мужскую: глухую, рокочущую, ритмичную. Другие рассыпали тонкую, частую, тревожную женскую дробь, которая, уходя ввысь и возвращаясь, плющом вилась вокруг основного ритма, «как мы в Индии — вокруг основных сайтов», — мнилось мне.

Каждый год мы пробовали и что-то новенькое. Так, однажды Рона прокатили на индийской деревенской повозке, запряжённой волами. Рон не был в восторге: он сказал, что повозка напомнила ему раннее детство в Румынии.

Предположив, что в румынском детстве Рон страдал от нехватки слонов, через год мы наняли богато украшенного храмового слона. Увы, бедное животное мучилось несварением желудка. Или, может, напротив, наслаждалось хорошим пищеварением… Так или иначе, гости предпочитали держаться подальше.

А наши ребята восторгались и слоном, и повозкой, и генеральным директором. Они и здесь азартно играли в игры, наивные на западный вкус. Мы были молодой компанией; энергия и смех стали нашим конкурентным преимуществом.

На одном из тренингов по менеджменту нам рассказывали о трёх идеальных качествах работника: голодный, скромный и умный. Все наши иностранные коллеги были чертовски умны и голодны до работы, как волки, но вот скромность в нашей заносчивой компании была в дефиците. В Индии я нашёл её природные залежи; если эту скромность добыть и правильно обработать, можно сделать хороший бизнес.

Со сцены я объявил: «MCR-Индия — это фабрика кода (software factory) и лишённый эго центр разработки. Индийская пословица говорит: „Я раджа, ты раджа — кто ж пойдет за водой?“ Мы будем носить воду махараджам MCR!»

После вручения наград и бесконечных фотосессий с победителями начинался концерт самодеятельности: народные танцы, песни и сценки, в которых мы смеялись над начальством, над придирчивыми коллегами и над самими собой. Парень, игравший меня на сцене, звучал (да и выглядел) настолько лучше меня, что я всерьёз начал опасаться за свое место. Желание сделать по-новому, интересно и красиво, перетекало из танцев и сценок в работу; отголоски песен ещё месяцами звучали в наших коридорах.

По традиции вечер завершался дискотекой. Я делал вид, что и не догадываюсь, зачем цепочка наших программистов тянется на пыльную стоянку… Наученные горьким опытом, мы спиртного не подавали, вот наши предусмотрительные ребята и бегали заправиться привезённым с собой алкоголем.

Иностранным же гостям выпивку наливали без ограничений, так что танцевали все! В скромной традиционной Индии медленных парных танцев нет; все плясали радостно и отчаянно, смеясь так по-детски, как на Западе уже и дети не смеются.

— Я рад, что у нас теперь больше индийцев, чем вождей» (there are more Indians than chiefs), — сказал мне Рон глубоким мурлыкающим голосом, поглядывая на стайку своих вице-президентов. — Если твои ребята пишут код так же хорошо, как танцуют, за ними будущее!

Вице-президенты отплясывали пенджабские танцы с неуклюжей старательностью неофитов. Но куда им до нас!

…А на следующий день после корпоратива я получил имейл от электрика-богини. Он спрашивал, нет ли у меня работы для него; он готов на любую. Я ответил вежливым отказом: нам нужны разработчики и тестировщики, а не боги. Как ни пригодились бы мне его таланты, бросаться в корпоративный огонь, тушить пожары и танцевать на раскалённых угольях мне придётся самому.

Программное Варанаси

— Не пойми меня неправильно, Влади, — говорил Алекс, мой старый знакомый и наш гуру разработки из Иерусалима, потягивая свой любимый скотч у меня дома. — Мне нравится работать с твоими ребятами. Они готовы слушать, с ними легко. Но вот тяги к программированию как к искусству у них нет. Что их волнует, так это побыстрей выбиться в начальство.

Я флегматично подливал ему виски — ну что тут спорить… На Западе и в самом деле можно выйти на пенсию программистом-одиночкой, сохранив уважение к себе. А в густонаселенной иерархической Индии это — жизненный провал: ты стоишь ровно столько, сколько людей на тебя работают. Говорят, слово «менеджер» на визитной карточке жениха даёт право на большее приданое; должности «директора» или «вице-президента» ценятся на матримониальном рынке ещё выше. Мне нравилась эта простая логика: чем больше людей тебе подчиняются, тем больше буйволов ты получишь от родителей невесты. Я выяснил между делом, скольких парнокопытных стою сам: увы, ни одного. Иностранцы в Индии должны сами за всё платить.

— Индия годится для поддержки (maintenance), но новую разработку я тебе не передам, — вынес вердикт Алекс.

Дорогой скотч был растрачен на него впустую. Впрочем, спорить не о чем: хотя многие компьютерные гении родом из Индии, Индия позиционировала себя как мировая столица поддержки.

Для настоящего свирепого программера разработка новой системы — это «круто» в противоположность «отстойному» обслуживанию готовых систем. Блестящие умы, которые создают программное обеспечение, не любят его поддерживать — это обыденно, утомительно и скучно. Это может сделать кто-то другой.

Тут Западу на помощь и приходит Индия с её традицией поддержки. Эта традиция расцвела в конце двадцатого столетия, вместе с которым — в ночь на первое января двухтысячного года — ожидался и конец света. Причиной его были не козни Сатаны, а банальная халтура программистов: в большинстве жизненно важных систем года были закодированы только двумя цифрами (например, «97» вместо «1997»). Эти цифры должны были обнулиться в двухтысячном году, вызвав крах бирж, падение самолётов с небес, транспортный коллапс и раскрытие врат ада.

Инженеры-программисты должны были прошерстить сотни миллионов строк устаревшего кода, чтобы исправить кодировку дат и предотвратить апокалипсис. Капризных западных программистов такая перспектива совершенно не вдохновляла. Тут на помощь и пришли индийские инженеры — недорогие, непритязательные, традиционно терпеливые.

Кстати, о терпении.

Моя знакомая приехала в Индию, чтобы изучать йогу с одним из местных мастеров. Мастер велел ей делать сто восемь повторений «Сурья намаскара» («Приветствие Солнцу» — серия традиционных поз и движений) каждое утро. Через пару недель она была на грани нервного срыва.

— Пожалуйста, дайте мне другое задание! Делать одно и то же каждое утро очень скучно! — попросила она мастера.

— Не беспокойся; скучно будет только первые пять лет, — ответил тот.

Построчная расшифровка спагетти-кода не испугала прилежных индийских разработчиков. Так, спасая мир, они разобрались в устаревших (legacy) программных системах и стали брать на себя их обслуживание и поддержку.

Индийская IT-индустрия родилась не из некоего прекрасного цветка лотоса, а из утомительного исправления ошибок в планетарном масштабе. Она охотно взяла на себя второсортную работу с устаревшим программным обеспечением — и превратилась в гигантскую программную свалку.

Точнее, в Варанаси информационных технологий.

Варанаси — самый священный из семи священных городов Индии. Старые люди приезжают в этот древний город со всех концов страны, чтобы умереть. Смерть в Варанаси —кратчайший путь к выходу из Сансары.

Когда приходит время, семья собирает деньги на путешествие своих старцев и стариц. По приезде в Варанаси им даётся всего две недели на завершение земного существования в специальной гостинице; на больший срок просто не хватает денег. Вернуться домой, не умерев, постыдно: одно из важнейших умений старого человека — вовремя сыграть в ящик.

Души успешно умерших благополучно перевоплощаются или достигают освобождения, переходя прямиком в нирвану; их трупы сжигают, а плохо прожаренный пепел спешно выбрасывают в реку Ганг.

Индия для программного обеспечения — то же, что Варанаси для старых людей: хорошее место, чтобы умереть. Корпорации посылают стареющие и больные системы в Индию, чтобы они пожили там пару лет в строгой аскезе, безо всяких бюджетов на новую разработку, готовясь к неминуемому, а затем отправились к праотцам. На Западе создают вместо них новые системы, намного более совершенные.

Так мир и движется вперёд.

Явление героя

Как-то в одну из вылазок на уикенд в Хампи я пересекал речку, восседая в «коракле» — круглой обтянутой кожей лодчонке, напоминавшей круглые санки из моего детства. И тут на мою многодумную голову из глубочайшей голубизны небесных высот нагадил орёл. Хорошо хоть голова была прикрыта колониальной панамой. Точность попадания указывала на его прицельность и преднамеренность. Я решил трактовать это как некое благословение. Всё-таки орёл — не голубь и не корова.

Не иначе как боги давали мне знак. На следующий день позвонил мой босс Йоси и сообщил: чтобы высвободить дополнительные ресурсы в Англии, руководство решило полностью передать Эво на поддержку в Индию.

Эво (сокращённое от «Эволюция») — это программное обеспечение для телевизионных приставок (STB — set-top-box). Приставка — это маленький компьютер, подключённый к телевизору; она принимает видео- и аудиосигналы от спутниковой антенны или кабельного соединения, раскодирует их и передаёт изображение и звук на телевизор. Маленькая неказистая коробочка отвечает за весь пользовательский интерфейс новейшего огромного телевизора: электронную программу передач (EPG) и интерактивные приложения.

Телевизионная приставка — самое недооценённое и недолюбленное из всех домашних устройств: в отличие от новой микроволновки или холодильника, никто не может похвастаться перед девушкой или соседом новой приставкой. Но без неё нет спутникового или кабельного телевидения.

Производят эти устройства в Корее, в Польше и в Китае; зависимость от оборудования и драйверов не делает нашу жизнь проще.

Эво был изначально написан «на коленке» в нашем английском отделении в качестве эксперимента; основой бизнес MCR был построен вокруг поддержки «условного доступа» (conditional access). Но оказалось, наши клиенты — телекомпании — были рады приобрести у MCR весь пакет программного обеспечения для приставок.

Считалось, что Эво не был готов к масштабированию (scaling up) ни по архитектуре, ни по качеству кода, изначально сыроватого, да ещё и испорченного небрежной поддержкой. Денег у MCR было достаточно, так что Рон решил инвестировать в новый продукт, ожидаемо названный Нео (Neo). Как и его тёзка, герой «Матрицы», Нео сможет уклоняться от пуль клиентов и элегантными балетными па боевых искусств уничтожать конкурентов. Лучшие специалисты в Англии, Израиле и Франции уже корпели над этой разработкой.

У решения о передаче в Индию был, как и у всех корпоративных ходов, политический подтекст: английским руководителям проектов легче было работать с податливыми и улыбчивыми индийскими инженерами, чем со своими соотечественниками, которых они находили негибкими, самоуверенными и интересующимися красотой и универсальностью системы больше, чем пользой, которую она приносит клиентам.

Так после небольшого политического землетрясения в наших корпоративных небесах Эво свалился мне на голову. Я не просил об этом — руководители проектов сами позаботились о нас, ибо сказано в Талмуде: «Работа праведников делается руками других».

Как начальник индийского центра, я отвечал тогда за отделы поддержки: финансы, кадры (HR), административно-хозяйственный (admin), IT и — как без этого? — отдел организации поездок. Я вовсю помогал нашим «колониальным» отделам — английскому, израильскому, французскому и американскому, хотя формально за поставки отвечали другие.

Теперь я стал ещё и полноправным владельцем нового отделения Эво.

Аджайл и мастера йоги

В моей радости сквозила и минорная нотка: мне было немного стыдно за Эво. Кроме нескольких общих программных компонент, большая часть его кода была написана под каждого клиента в отдельности. Серьёзные разработчики вроде меня гнушаются писать «клиентский» код; мы берём выше, создавая универсальный продукт, годный для всех клиентов, на все случаи жизни и на все века.

А через год-два разрабатываем новую, ещё более вечную и универсальную систему.

Но увы, с нашими четырьмя клиентами затраты на универсальные решения могли превысить экономию от универсальности. К тому же Нео разрабатывали с чистого листа, как современную систему, единую для всех клиентов; идти тем же путём, но с отставанием не было никакого смысла. Как только Нео оперится и взлетит, Эво уступит ему клиентов и отдаст душу богам программного обеспечения.

Знать бы, кто эти боги и зачем им души программ…

Меня влёк свободный дух Аджайла (Agile) и минималистская эстетика «экономного» («lean») подхода: делай только то, что требуется, и только тогда, когда требуется; не стремись к совершенству и не пытайся угадать будущее — каким бы прозорливым ты ни был, Вселенная всегда найдёт способ тебя удивить; скорость и гибкость важнее совершенства!

Движение Аджайл началось в 2001 году с Манифеста, который перевернул мир… ну, не весь, но мир разработки программного обеспечения — точно. В наше идеологически непростое время некоторые на Западе задаются вопросом: как же могли семнадцать белых американских мужчин среднего возраста безо всякого «многообразия» (diversity) цветов кожи и гендерных оттенков придумать что-то хорошее?

Они потому и перевернули мир, что ничего не придумывали, а просто применили вечные идеи к программированию: как направление мысли, Аджайл намного старше, чем Манифест.

Наш генеральный директор Рон любил цитировать Наполеона: «Сначала ввяжемся в драчку, а там разберёмся!». Выражение вполне в духе Aджайла.

Впрочем, Иисус стал аджайлистом намного раньше Наполеона: «Итак, не заботьтесь о завтрашнем дне, ибо завтрашний сам будет заботиться о своём: довольно для каждого дня своей заботы». Это ли не суть Aджайла? Нарежьте проблему тонкими ломтиками и закончите что-то конкретное сегодня; не пытайтесь предсказать будущее.

Дух Aджайла стучал в мое сердце; прагматичный и «экономный» путь на удивление хорошо подходил нам в Индии. Я объяснял это следующей историей, которую уж не помню, где услышал.

Индийский духовный мастер медитировал на берегу реки. Другой гуру, желая произвести на него впечатление, перешёл реку, ступая по воде, как посуху. Подойдя, он спросил:

— Вы видели, что я только что сделал?

— Конечно. Вы шли по поверхности воды. Как вы этому научились?

— О, я провел двенадцать лет в Гималаях, занимаясь йогой. Я постился шесть дней в неделю, стоя на одной ноге целый день — и вот я овладел этим высоким искусством! — гордо ответил второй мудрец.

— Но зачем? Ведь наш лодочник может перевезти вас через реку всего за две монетки! — удивился первый.

Как западный инженер, я хотел создавать прекрасные продукты и ходить по воде. Как менеджер-индиец, я хотел быть лодочником: перевезти каждого клиента, быстро, в духе Aджайла, — и заработать пару монет.

Итак, мы решили вести разработку для каждого клиента в отдельности, копируя, если надо, код из одного проекта в другой. Такой подход вызывает рвотный рефлекс у любого уважающего себя разработчика, но в нашем случае он дешевле, чем тяжёлая и дорогая «продуктизация».

Я в который раз перелистывал «Дао Де Цзин». «Мягкое» и «гибкое» гнётся, не ломаясь — и адаптируется к изменениям рынка и корпоративным катаклизмам. Как говорил Дарвин, выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Корпоративная алхимия

Это было, пожалуй, наше лучшее время. Мы делали то, что умели, и делали это хорошо.

На Западе «мы все глядим в Наполеоны» и так хотим вести за собой других, как если бы лидерство было кратчайшим путем к нирване. Но в мире, где каждый — лидер, индийские инженеры, которые не гнушаются следовать, оказались бесценны. Вместо интеллектуальной показухи и споров они делали то, чего клиенты ждали от них — и быстро.

Мы следовали силовым линиям индийской культуры, сонаправленным Aджайлу, на радость английским руководителям проектов Эво. У каждого из них был свой заказчик и своя команда; они бежали вперёд, не завися друг от друга и от универсального, но никому не подходящего продукта.

Для управления Эво я выстраивал команду менеджеров не столько в соответствии с новейшими подходами менеджмента, сколько с проверенными веками принципами алхимии. Раз всё в мире состоит из четырёх элементов — огня, воды, земли и воздуха, такой должна быть и наша команда.

Умением обтекать препятствия и избегать конфликтов Манодж напоминал мне стихию воды. Что бы ни случилось, он был невозмутим и спокоен, словно вода в стакане. Худощавый, будто подросток, непривычно безусый для Индии, с тонкими аристократическими чертами лица и длинными тонкими пальцами Манодж выглядел, как поэт или философ. Он и был отчасти и тем и другим; наслаждаясь духовностью в разных её разливах, Манодж любил буддизм, философию Ошо и хороший шотландский виски. Он также сочинял куртуазные стихи на урду в духе Омара Хайяма. После хорошей порции скотча он никогда не отказывался читать их своим восторженным слушателям.

До Эво Манодж занимался Enterprise Java, но явно тяготел к управлению проектами. Я был рад отдать ему работу с руководителями проектов — пока ещё иностранными. Постепенно Манодж создавал свой собственный проектный офис, а также отвечал за интеграцию и тестирование Эво.

Падма в моей корпоративной алхимии была элементом Огня. В хорошем настроении, она вся вибрировала, искрилась и излучала энергию, которой бы хватило на освещение небольшого города (а не в настроении могла его же испепелить). На заседаниях, где она присутствовала, воздух пах озоном. Считается, что индийские инженеры избегают конфликтов; Падма же была готова на любую авантюру в любой момент; она была большей израильтянкой, чем сами израильтяне.

До перехода в менеджмент (о котором она часто жалела) Падма была трудоголиком-программистом и блестящим архитектором. Как- то ещё в пору нашего корпоративного детства я засиделся в своей стеклянной клетке допоздна. Проходя на кухню за чашкой чая, я увидел Падму, сидящую за своим компьютером.

— Падма, прости, не пора ли тебе домой? Уже поздно…

— Влади, у меня сегодня релиз! Алекс ждет!

— Поверь мне, я знаю Алекса и знаю ситуацию: он легко может подождать до завтра! Пожалуйста, иди домой!…

Падма промолчала; её огромные чёрные глаза были подозрительно влажны.

Сорок минут спустя я вышел за новой чашкой чая. Падма лихорадочно стучала по клавишам — теперь уже вместе со своим молодым мужем, программистом из другой компании. Так Падма убила одним выстрелом двух зайцев: выпустила код вовремя и пристроила к делу мужа, чтоб он не скучал и не злился.

В Эво Падма отвечала за разработку пользовательского интерфейса и некоторых других компонент.

Если Манодж был подобен воде, а Падма — огню, то Шалини в моей корпоративной алхимии была элементом Земли. Надёжная, взвешенная, очень взрослая, всегда готовая поддержать и утешить, она была нашей организационной мамой и Моральным Компасом.

Однажды, когда мы только начинали работать вместе, Шалини заметила на моём столе новую футболку, всё ещё завёрнутую в хрустящий целлофан. Эти футболки недавно раздали команде, успешно завершившей свой проект.

— Влади, извини, зачем ты взял эту футболку?

— Как зачем? Носить… дали, как и всем.

— Но ты ведь ничего для проекта не сделал, почему же ты согласился её взять?

Я потерял дар речи. Я-то думал, индийские инженеры уважают иерархию…

— Ммм… Ну, знаешь, я всё же босс; я помог… с этим, ну… видением и стратегией… и с бесплатными обедами! Ты не думаешь, что я заслужил эту футболку за все мои усилия?!

— Как знаешь, Влади. На твоем месте я бы её не взяла.

Поблагодарив Шалини за совет, я носил потом эту футболку с особым удовольствием.

Манодж — элемент Воды, Падма — Огня, а Шалини — Земли. Тогда я, наверное, элемент Воздуха: вечно в полётах, в движении, то и дело создаю турбулентность, от которой сам же и страдаю.

Жертвы успеха

Рано состарившийся Эво послали в Варанаси, но лишили его роскоши умереть: Нео, наш юный и прекрасный ангел смерти, хронически запаздывал. Мы и не торопили его — мы росли: наш экономный аджайл-подход попал в яблочко. Новые клиенты появлялись чуть не раз в месяц. Мы создавали под них новые команды и работали так, что клиенты улыбались нам.

Забавно, как быстро наши преимущества становятся нашими проблемами. Мы росли и росли — весело, бездумно. И, сами того не замечая, превращались в жертву собственного успеха.

Каждую функцию и исправление каждого бага нам приходилось копировать столько раз, сколько у нас было заказчиков. Когда количество и сложность функций возросли, как и число клиентов, начался кризис. Что хорошо получалось с четырьмя клиентами, с двенадцатью уже не работало. Практики команды из сорока человек не годились для команды из двухсот.

Рынок тоже менялся: клиенты ожидали, что стандартные функции будут поставлены им сразу; они не понимали, зачем нужно опять разрабатывать то, что уже работало у других.

Мир изменялся, а мы застряли: привычно говоря о «готовности к переменам», мы продолжали двигаться по инерции, заливая проблемы «ресурсами» — ведь наши инженеры по сравнению с западными стоили копейки. Да и мои менеджеры по традиции мерили свой успех количеством подчинённых.

Мы жили внутри уловки-22: чем больше инженеров набирали, тем хаотичней и безумней становилась система, требуя ещё больше людей. Наши лучшие инженеры учили других, исправляли чужие ошибки и ходили по бесконечным обсуждениям, заседаниям и встречам вместо того, чтобы писать код. Все были так страшно заняты, что работать времени не оставалось. Опять вместо недеяния я занимался бесконечным пожаротушением.

Следуя пожеланиям клиентов, мы создали поток; теперь он всё быстрее нёс наш кораблик на рифы. Я хотел быть лодочником из притчи, но «попасть в струю» — это не то же самое, что «плыть по течению». Ветра и потоки надо уметь использовать, чтобы, если надо, двигаться против них.

Нам срочно нужно было делать то, от чего я гордо отказался раньше — «продуктизировать» Эво, построив из множества проектов один продукт.

Переезд не удался, или Капля камень точит

В Бангалоре не было достаточного опыта разработки продуктов: только пять-десять процентов инженеров из сотен тысяч работало над ними, остальные «оказывали услуги». Для продуктизации Эво мне необходимо было усилить команду и влить в неё новую кровь — голубую, архитектурную.

Я убедил Мартина, талантливого архитектора с большим «продуктовым» опытом, переехать в Бангалор на год. Высокий, долговязый и энергичный Мартин искал приключений, так что его и уламывать особенно не пришлось. Подобно многим архитекторам, Мартин был непоколебимо уверен в собственной правоте — как в серьёзнейших вопросах программирования, так и в менее важных вопросах политики и смысла жизни; индийскую же культуру Мартин понимал намного лучше индийцев.

Некоторые иностранцы ненавидят Индию; они делают себе прививки ото всех известных и неизвестных заболеваний, даже если вакцины эти хуже болезней. Слабые духом иноземцы падают в обморок от сущих пустяков, вроде кровавых религиозных самоистязаний или просто наблюдая обыденную жизнь трущоб в Мумбае из окна кондиционированного автомобиля, как это случилось с одной нашей руководительницей проекта из Англии.

Иные же, как Мартин, влюбляются в Индию по уши. Мартин сразу начал носить «курты» вместо рубашек и повязки-дхоти вместо брюк (слава Богу, не в офисе). Он в совершенстве овладел искусством покачивания головой и приветствовал людей сложенными в «намасте» ладонями (хотя в Южной Индии так делают только в пятизвёздочных гостиницах да храмах). Со скоростью, несколько превышающей скорость света, он объехал всю Индию от Ладака до Каньякумари.

Увы, любовь Мартина к Индии оказалась безответной. «Он думает, что Индия поверхностна, её можно запросто имитировать. А получается подделка, фейк», — заметила Падма, которая ему, очевидно, нравилась.

Я надеялся, что Мартин на деле покажет нам, что такое «инженерное совершенство», лучшие практики архитектуры и инициативность (или «проактивность», на корпоративном новоязе). А главное, я рассчитывал, что он со всей своей харизмой и силой характера возьмётся за продуктизацию Эво.

Он и взялся. Мартин нажимал и давил, разъясняя, как должны быть переписаны компоненты, по какой технологии должен работать интерфейс, как надлежит организовывать команды. Инженеры не спорили с ним; они, дружелюбно улыбаясь, покачивали из стороны в сторону головами. Этот чудесный жест задаёт ритм разговора, его «несущую частоту», он подтверждает, что линия связи установлена: «Говори, ты мне нравишься; я тебе сочувствую». Но никоим образом он не означает согласия.

Мартин без устали покачивал головой. Разработчики же, улыбаясь, обтекали Мартина по сторонам, как речная вода — огромный валун посреди реки. Наши менеджеры расступались перед Мартином, как океанские волны — перед тяжёлым «Титаником».

Мартина постепенно перестали приглашать на совещания. Да и на созванные им встречи народ не мог собраться — ах, они ужасно сожалели, но им каждый раз мешали неотложные дела. Бурный поток корпоративных имейлов в почтовом ящике Мартина иссяк, превратившись в иссохший ручеёк. Лишённый информации — организационного кислорода, Мартин был вынужден уехать до срока.

Так я в который раз убедился в правоте «Дао Де Цзина»: «мягкое и слабое одолеет твердое и сильное». Корпоративные антитела победили без борьбы, возможность улучшить архитектуру и инженерные практики Эво была упущена. Мурали, мой главный архитектор, сокрушённо качал головой и разводил руками — кто-кто, а уж он-то был совершенно ни при чём.

Это была моя ошибка. Я должен был подключить Мартина к нашей системе, дав ему руководство командой. Но Мартин не желал подчиняться Мурали, а отбирать людей у Мурали и передавать Мартину я не хотел; пришлось определить для него некую невнятную роль с прямым подчинением мне.

Отъезд Мартина был горек для меня, но слаще мёда для нашего финансового отдела: уверенный в себе Мартин настоял на том, чтобы самому водить предоставленную компанией машину. Мы больше заплатили за починку этой машины после аварий, чем Раджешу-водителю за все годы службы. Отъезд Мартина так обрадовал нашего финдиректора, что он раскошелился на прощальный подарок: статуэтку Ганеши с лэптопом.

Продуктизировать Эво пришлось, так сказать, местными силами.

Мальчики и девочки

Релокации и частые поездки необходимы в международной компании; нам всё время приходилось посылать инженеров в Англию на долгий срок. Вместо гостиниц мы арендовали квартиру. Там ребята могли готовить себе нормальную индийскую еду, да и вообще вместе им веселее. А мы ещё и сэкономили — квартиры дешевле отелей.

Только вот избалованные своими индийскими мамочками и опьянённые духом свободы молодые люди не следили за домом: они умудрились поцарапать мебель и разбить унитаз. Разъярённый хозяин пригрозил подать в суд. Нам пришлось выплатить три тысячи шестьсот фунтов, чтоб возместить ущерб.

Жили бы в квартире девушки, всё было бы в порядке. Питер Пэн был прав, когда говорил: «От одной девочки больше пользы, чем от двадцати мальчишек». Девочки в Индии часто лучше подготовлены к реалиям жизни.

Почему? Из-за денег, конечно. Рождение дочки — финансовое несчастье для бедных семей: дочь в итоге уйдёт из дома ухаживать за мужем и его роднёй, и за неё ещё и приданое придётся платить. Из-за избирательных абортов мальчиков в стране рождается больше, чем девочек. Правительство запрещает определять пол будущего ребёнка, но чёрный рынок УЗИ процветает.

В Индии доминируют мужчины. Точнее, думают, что доминируют. Родители балуют сыновей и гордятся ими; мальчики часто растут изнеженными. Рассказы о драке между двумя учениками хорошей бангалорской школы не сходили с первых полос местных газет почти неделю, ведь событие было из ряда вон: мальчики в Индии не дерутся. В то время как сыновей лелеют, дочери усердно работают, чуть не с пелёнок ухаживая за другими.

Моя знакомая из России в первый раз поехала с мужем-индусом — инвестиционным банкиром — навестить его родителей в деревне. Она была поражена: оказалось, женщинам нельзя садиться есть вместе с мужчинами — женщины прислуживают во время трапезы, а потом доедают остатки. Когда знакомая с гордостью обмолвилась, что записалась в спортзал, ей досталось от свекрови: «Тебе зачем это, а? Дело женщины — рожать детей и ухаживать за мужем, а не хвостом крутить!»

Впрочем, в Бангалоре фитнес для женщин становится социально приемлемым. В спортзале неподалёку от моего дома, помимо танцев, аэробики и прочих нехитрых развлечений среднего класса, проводят занятия по кикбоксингу. Я оказался единственным мужчиной в группе: несколько парней начинали, но не выдерживали — им было трудно. Дамы же упорствуют: тяжело дыша, они изо всех сил бьют и пинают меня ногами. То, что не убивает девочек, делает их сильнее — в самом прямом смысле слова.

Вот и в моём офисе Падма, стихия Огня, — настоящий корпоративный боец. Мне от неё порядком доставалось. Шалини — стихия Земли — ни на кого не нападала, но никому не уступала ни пяди. А Манодж, мой гуру и престолонаследник, тёк, как вода, избегая конфликтов.

Движок и философия

Для продуктизации Эво надо было прежде всего увеличить долю «общего» кода по сравнению с «частным», клиентским. Этим и занялась Падма с маленькой командой, переписывая тысячи строк кода под новую архитектуру, о которой они договорились с Мурали.

Новые общие компоненты мы назвали «движком» (engine). Его цель — ускорить разработки для клиентов; как ни смешно, разработка самого движка безнадёжно запаздывала.

Манодж не был сторонником «продуктизации». Он считал, что мы зря гребём против течения, всё равно же Нео скоро будет готов. Он брался выправить ситуацию с клиентами, если инженеров-коммандос Падмы перекинут с движка — ему на проекты. Я доверял Маноджу — если он говорил, то делал.

Да и сколько можно оправдываться перед начальством и извиняться за задержки? Пора оставить бессмысленное упрямство и амбиции и признать: разработка продукта — не наша сильная сторона. Аджайл учит «проигрывать по маленькой» (to fail small); адаптивность — в умении корректировать курс, а не упрямиться.

…Об этом я и сообщил Падме во время нашей еженедельной встречи. В её иссине-чёрных глазах заплескались озерца огненной лавы:

— Нет, Влади, мы не можем сдаться! Это неправильно! А что, если Нео опоздает ещё на три года? Я хочу, чтобы у нас был продукт, наконец! Я всё сделаю, обещаю!

Разряды статического электричества потрескивали в комнате; в моём виртуальном бронежилете дымилась дыра.

В принципе Манодж был прав. Но ведь и Падма была права! Я люблю бородатый, как старик Хоттабыч, анекдот о раввине, которого попросили разрешить спор между двумя соседями. Рабби вник в доводы первого и сказал: «Хаим, ты прав!» Потом, выслушав версию второго, в раздумье заключил: «Мойше, и ты прав». Возмущённая жена рабби закричала на мужа: «Эй, они же не могут быть правы оба одновременно!» Он посмотрел на жену и тяжело вздохнул: «Знаешь, Сара, ты тоже права!»

Работа раввинов и менеджеров интересна потому, что правы все, а выбирать им. Консервативен ли Манодж — или прагматичен и рационален? Честолюбива ли Падма — или увлечена и заинтересована?

Как говорится, вскрытие покажет.

— А как же «недеяние»? — спросил меня потом Манодж. — Ты ведь противник напора, не так ли?

— Ну, Падма — это сила природы. Если кто и сможет создать свой поток, так это она. А «недеяние» просто направляет потоки, не вмешиваясь; это моя работа…

Корпоративная действительность проясняет философские концепции лучше профессоров. Меня всегда занимала идея, что будущее определяет прошлое. Вот и «упрямство» Падмы чудесным образом превратилось в «настойчивость», когда движок после месяцев работы без выходных был-таки запущен. Но если б движок не включился, Падма задним числом оказалась бы «упертой» и «негибкой» в тот давно минувший день, когда она, чуть не расплакавшись, сказала мне «нет!»

Платформа: следовать или лидировать?

В идеальном мире Эво был бы одним продуктом для всех клиентов, как холодильник. В мире реальном у нас было тогда около двадцати клиентов-телекомпаний, разбросанных по всему миру. Их требования различались, как и вкусы их директоров по маркетингу и их жён и мужей. Мы не могли дать один продукт всем, но поддерживать отдельную версию для каждого клиента было долго, больно и дорого.

Во время своего короткого соло в Индии Мартин отстаивал модель «платформа + настройка» (platform + custom): большая команда разрабатывает универсальную платформу, а небольшие команды настройки приспосабливают её для разных клиентов.

Один из продуктов MCR, которому мы помогали индийскими «ресурсами», разрабатывали как раз по этой модели. Какой уж там поток — одна разборка следовала за другой: клиентские команды месяцами ждали, пока платформа пошевелится и сделает, наконец, то, что нужно их клиенту. Платформа же стремилась к универсальности, клиенты только раздражали её своими глупыми специфическими требованиями.

Что нам делать? «Платформа + настройка» — разумная модель с точки зрения архитектуры. Но вот какой должна быть структура наших команд?

Тогда мы были организованы в классическую «матрицу»: инженеры разбиты на отделы разработки, интеграции и тестирования; внутри разработки группы поделены по программным компонентам. Руководители проектов Маноджа набирали виртуальные команды под конкретных заказчиков.

Манодж предложил: пусть клиентские команды разрабатывают функционал, каждый для своего клиента — но так, чтобы другие клиенты легко могли потом взять тот же код. В классической модели могучий буйвол — команда платформы — тащит продукт вперёд, за ней обезьянками следуют юркие маленькие команды настройки. Мы перевернули эту модель: универсальную платформу Эво тащили, как буйволы, команды, работающие на своих клиентов; команда платформы маленькой обезьянкой направляла клиентские команды и подчищала мусор.

Поскольку мы в Индии работали на клиентов лучше, чем делали «универсальный» продукт, именно так, на искусстве следования за клиентами, мы и строили нашу платформу. Дорожная карта (roadmap) продукта стала совокупностью функционала разных заказчиков.

Все наши разработки велись прямо на «стволе» кода. Мы не разрешали выпускать «ветви» (code branches) под отдельные фичи (features), так как слияние ветвей обратно в ствол было хуже мигрени. Платформенная команда всё время тестировала «ствол» кода, чтобы в любой момент мы могли сконфигурировать его под нового клиента, выбрав функционал, как из ресторанного меню.

Когда мы впервые смогли запустить нового клиента в Греции за два с половиной месяца, нам не поверили: раньше у нас уходило на это полгода и больше.

Одно омрачало праздник — крохотный клиент тихо скончался через те же полгода. Но это была уже не наша вина.

Чёрная магия и её разоблачение

Тем временем жизнь в офисе шла своим чередом.

Мой Сталин сделал карьеру и заслуженно стал главным «офисным мальчиком». Однако ему хотелось большего, ведь, кроме административных, Сталин обладал и оккультными способностями. Во всяком случае, в этом он убеждал всех, готовых его слушать, от скептически настроенного Раджеша-водителя до легковерной Мэри.

Мэри Кулкарни, мать троих детей с несколько неожиданными именами Майкл Буш Кулкарни, Майкл Клинтон Кулкарни и Мел Гибсон Кулкарни, присоединилась к команде Сталина в качестве уборщицы. Ей приходилось много работать, чтобы прокормить семью, так как её муж исчез. В Индии случается, что мужья исчезают, возникая в других частях страны под новыми именами, а иной раз и с новыми жёнами.

Поскольку конвенциональными средствами найти сбежавшего мужа в этой огромной стране было нереально, Мэри откликнулась на предложение Сталина воспользоваться для поисков чёрной магией. Ничего удивительного тут нет: астрология и магия плотно вплетены в ткань индийской жизни. По утрам на улицах Бангалора валяются обезглавленные петухи: нет лучшего способа навести на кого-то порчу. Чёрная магия требует жертв в самом прямом смысле, что там петухи! Была в Бангалоре история, когда отец семейства пригласил свою жену и трёх дочерей да ещё соседку с ребёнком погулять на озере. Вырваться и убежать смогла только соседка; остальных отец семейства сумел утопить по совету местного колдуна: чтобы найти клад, нужно убить шестерых женщин.

Магия Сталина была не столь радикальна. Придя к Мэри домой, он попросил достать старые фотографии и вещи мужа. А вместо ритуального жертвоприношения ему сгодилась бы и физическая близость с Мэри.

Ей удалось вырваться, и она нашла в себе мужество пожаловаться в наш отдел кадров — очень редкий случай в Индии тех дней. Идти в полицию не имело смысла. Единственное, что мы могли сделать, — это указать Сталину на дверь.

Мне приходится теперь самому готовить себе чай. Но во-первых, я ужасно рад за Мэри. А во-вторых, у меня появилось название для будущей книги мемуаров: «Я уволил Сталина». С таким заголовком успех обеспечен, можно и не писать ничего. Так даже лучше: в старые добрые времена писателям платили, но мир изменился — писательство, подобно порнографии, обесценилось. Слишком много оказалось желающих продемонстрировать себя миру в интимном акте со словами, пусть и за бесплатно. «Больше, чем теленок хочет сосать, корова хочет давать молоко», — говорит Талмуд. Так что теперь платят за чтение, не за письмо. Можно оставить книгу пустой.

Правила и печати

Мы были где-то на полдороге с продуктизацией платформы, когда мне опять позвонил наш генеральный директор Рон. Израильский клиент пожаловался ему: качество последнего релиза Эво ниже уровня воды в Мёртвом море. Рон прервал мои сбивчивые объяснения:

— Влади, я принимаю, когда мои люди допускают ошибки. Но не те же ошибки дважды. Надеюсь, ты меня понял.

Как не понять? Ведь звонил Рон уже в пятый раз. Чтобы совершать новые ошибки, в нашем королевстве что-то надо было срочно менять.

Считается, что для получения повторяемых и предсказуемых результатов надо «определить процесс»: выработать подробные инструкции о том, кто делает что, когда, как и почему. Если люди в точности следуют инструкциям, проект будет сдан в срок. Индийские компании очень гордятся своим умением «работать по правилам», доказывая это сертификатами качества и «зрелости» (maturity) вроде CMMI или ISO 9001.

По мне, эти сертификаты если и удостоверяют качество, то не программного обеспечения, а формальных документов в некой параллельной вселенной. Сторонник страстного бунта Аджайла против БГСП (Больших Глупых Систем и Процессов), я ненавидел бюрократическую бессмыслицу правил, которых (тяжёлый вздох) в Индии немало.

Посетители многоквартирных комплексов и офисов обязаны на входе регистрироваться в толстых рукописных фолиантах, записывая в специальную графу длиннющий серийный номер своего ноутбука. Однако никто не проверяет его на выходе.

— Но зачем тогда записывать?! — сварливо вопрошал я поначалу.

— Таковы правила, сэр, — следовал ответ.

Слово «правила» произносилось с таким уважением, как если бы каждая буква в нём была заглавной.

Во многих аэропортах Индии помятые и суровые усатые офицеры после досмотра ставят синюшные печати на посадочный талон и на бирку ручной клади. Пара служителей аэропорта проверяет их через два метра, а ещё три офицера внимательно изучают эти же печати перед посадкой в самолёт. Когда меры безопасности повышают, вместо одной печати ставят целых две. Не знаю, как на террористов, но на меня эти расплывающиеся сизые заклятия бюрократии наводят древний ужас.

Огромная вывеска о сертификации ISO на крыше старого аэропорта в Мумбае была заметна даже из космоса — и это был худший аэропорт, который я когда-либо видел! В наши дни индийские аэропорты — одни из лучших в мире, и никаких сертификатов качества там не выставлено.

Пачки документов, необходимых для моей ежегодной регистрации в Индии в отделе учёта иностранцев, едва влезали в наш минивэн; на получение проштампованого сертификата уходил весь день.

Бюрократия пугала меня, но моя команда заводила разговоры о внедрении процесса — если у других работает, почему бы и нам не попробовать?

— Вы хотите, чтобы наши люди были настоящими инженерами или офисным планктоном, которые отключают мозг и следуют инструкциям до последней буквы? — атаковал я своих нестойких соратников в борьбе с бюрократией.

В ответ раздавалось некое невнятное бормотание. Похоже, моя Аджайл-команда была не прочь следовать правилам! Мне казалось, что меня предают. «Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов», — повторял я первый из четырёх лозунгов Манифеста. Разработка требует творческого, осознанного и ответственного подхода, а следование правилам снимает ответственность с инженеров. Под гипнозом инструкций они будут работать бездумно, как лунатики или как чиновники офиса регистрации иностранцев. Думающим, инициативным людям прописи только мешают. Поэтому мы и позволили нашим заграничным руководителям проектов вести команды за собой.

Тут и случилась история с нашим израильским клиентом.

Дух и шаманство

Наш релиз задерживался; клиент нервничал. Руководитель проекта из Англии попросил индийскую команду сократить тестирование. Сказано — сделано: версию второпях выпустили клиенту, но их легендарная тестировщица выковыряла из этой версии три критических бага за первые же пятнадцать минут проверок. Руководитель проекта извинился перед разъярённым техническим директором заказчика: «сорри, индийская команда приняла неправильное решение об объёме тестирования и схалтурила. Такое больше не повторится».

После этого Рон мне и позвонил.

Руководитель проекта был прав: в оргструктуре моя команда не подчинялась ему формально, он только «предложил» срезать углы, а не «дал указание», так что решение было их, а не его. Увы, юный тестировщик из Индии — отнюдь не эксперт в семантических различиях. Он никак не мог сказать «нет» старшему по должности и возрасту англичанину.

Это был не первый раз, когда «думающие и инициативные инженеры» делали глупости.

— Процесс прояснит, кто за что отвечает, и поможет нам делать правильные вещи, — предложила Шалини.

Это будет шаг назад с точки зрения Аджайла: в Аджайле нет «процессов» и «правил» — это дух и способ мышления, это философия и отношение ко всему, что мы делаем!

— А как же фреймворк скрама? — спросила Панда.

— Гмм… не знаю… Скрам-мастер (Scrum master) не пишет код, не руководит и вообще непонятно, чем занимается. Владелец продукта (Product owner) ничем толком не владеет. Если называть планёрки «стендапами», а техзадания — «бэклогами», от перемены мест слагаемых сумма не изменится.

— Какой скрам? — поддержал Манодж. — Мы же зависим от израильских компонент «условного доступа» (conditional access), от корейских драйверов, от «железа» из Китая… В нашей ситуации скрам не работает.

Но что-то делать надо. Я решился: мы определим процесс в рамках нынешней парадигмы, в соответствии с духом Аджайла, но без шаманства скрама. В худшем случае процесс сработает. В лучшем всё пойдет не так, и я скажу команде: «Ага! Говорил же я вам!» — и демонически рассмеюсь…

Обычно внедрением процесса в компаниях ведает отдел обеспечения качества (QA department); наш тогда возглавляла Шалини.

— Если отдел Шалини будет отвечать за процесс, разработчики и интеграторы не примут его, — предупредил на всякий случай Манодж.

В самом деле, когда ответственность за задачу берёт одна команда, все остальные считают, что это уже не их проблема. Пусть у «ответственной» команды голова и болит. Если внедрять процесс будет отдел обеспечения качества, остальная организация по третьему Закону Ньютона будет сопротивляться всеми способами.

— Да, команды должны определить процесс вместе, — неожиданно согласилась Шалини.

Вместе? Какое «вместе», если наши команды сидели в окопах, ведя между собой позиционную войну. Открытых сражений, впрочем, не было; иногда только случались яростные приграничные стычки, заканчивающиеся возвращением в угрюмые организационные бункеры.

— А почему бы не начать с хорошей драки? — предложила Падма, мечтательно выпуская виртуальные коготки. — Пусть команды отведут душу; посмотрим, что будет дальше.

Так мы устроили «Большую драку».

«Большaя драка» и недеяние

Через неделю мы пригласили представителей всех команд Эво — около сорока инженеров — в небольшую гостиницу в Корамангале, неподалёку от моего дома.

Индийские команды обожают рассказывать о своих достижениях. Чтобы встреча не превратилась в чемпионат по бахвальству, мы попросили собравшихся ответить всего на два вопроса за пятнадцать минут времени, выделенного каждой команде:

— Что не устраивает другие команды в работе с вами?

— Что не устраивает вас в работе с другими командами?

Мы назвали встречу «Большая драка», чтобы спровоцировать людей на откровенный разговор, но не предполагали, насколько точным окажется название. Иностранцу трудно представить, насколько резки друг с другом могут быть мягкие, улыбчивые индийские инженеры.

Все команды были правы — каждая со своей точки зрения.

Интеграторы и тестировщики кричали на архитекторов: те даже не показывают им требования заказчика, пока весь код не написан! Тестировщики вопили на разработчиков за плохое качество кода и нежелание признавать баги и проблемы. Разработчики стыдили тестировщиков за то, что те не понимают, как система работает, а тупо следуют документам. Интеграторов бесило, что разработчики перебрасывают им свой код через забор и отказываются даже помочь. Архитекторы чуть не материли всех, особенно менеджеров. Не знаю, как в других компаниях, но наши архитекторы были ужасно сердитыми.

Когда «Большая драка» уже собиралась перейти в небольшую потасовку, Шалини мягко попросила меня выйти из комнаты: ей стало неловко, стыдно за наших людей передо мной — иностранцем.

Я нетерпеливо ждал снаружи, проверяя электронную почту и глядя на поджарых пальмовых белок, снующих по двору отеля с ужасно занятым видом. Чтобы не поддаться искушению вернуться, всех построить и объяснить им, как надо работать, я вынужден был уйти домой, написав Шалини, чтобы она дала мне знать, когда буря уляжется.

Торжественная тишина моего просторного дома в разгар рабочего дня казалась мне чуждой. Я чувствовал себя лишним. В поисках успокоительного я принялся листать «Дао Дэ Цзин»:

Надо прекратить суетиться, как эти глупые белки. Успокоиться и взглянуть со стороны; создать пустоту и найти баланс. Доверять своим людям…

«НО КАКОГО ЧЕРТА… Как они могут принимать решения о будущем моей программы — без меня?!» — возмущалось моё эго, вторя волнам пронзительных тоскливых птичьих криков за окном.

Я бродил из одной комнаты в другую. В унитазе ванной комнаты на третьем этаже я обнаружил крошечный трупик белки с трагически воздетыми к небу лапками; бедняжка, по-видимому, покончила с собой, утопившись в этом неожиданном сосуде вечного покоя.

Нет, никакие глубокие мысли по этому поводу не посетили меня. До мыслей ли тут, если я каждые пять минут проверял телефон, ожидая сообщения от Шалини?

Организационное самосознание

Шалини позвонила только к пяти. Когда я влетел в зал заседаний, там, к моему удивлению, не было ни трупов, ни даже пятен крови. Люди были тихи, молчаливы и смущены; им было неловко друг на друга смотреть. Отрешённо и уважительно, как на памятник неизвестному солдату, они глядели на огромную грязновато-белую доску с беспорядочной запутанной диаграммой.

Это что ещё такое?

Наши трудности были системными, но до «Большой драки» мои инженеры не понимали «систему», каждый видел свою часть пресловутого корпоративного мамонта: для тестировщиков всё выглядело как количество багов и тестовое покрытие, для менеджеров проектов — как даты и «ресурсы». У нас не было общего языка, общих принципов и общей системы отсчёта (frame of reference). До «Большой драки» каждая команда была уверена, что у них-то всё хорошо, вот другим надо бы измениться.

После утреннего взрыва эмоций наступил катарсис. Когда волна истерики улеглась, Шалини начала рисовать на доске, что происходит с одной фичей (feature) на разных этапах — от спецификации требований до разработки, интеграции, тестирования и выпуска готового продукта; какие команды вовлечены, сколько времени уходит на каждом этапе и какие возникают проблемы.

Древнегреческий принцип (и один из основных мотивов «Упанишад») «Познай самого себя» в равной степени применим и к людям, и к организациям. Я вспоминал, как молодой исполнитель Агни Тейама, бросив на себя взгляд в поднесённое ему зеркальце, осознал себя богиней. Вместе нарисовав эту уродливую схему на доске и взглянув в неё, как в организационное зеркало, инженеры осознали себя — не представителями разных команд, а соучастниками в одном потоке создания ценности. Они увидели, что проблемы у всех общие; меняться придётся всем.

Одной «Большой драки» не хватило; мы устроили две других, более конструктивных. В итоге мы построили детальную картину наших страданий — диаграмму нынешней операционной модели. Пришло время перейти к разработке будущего «процесса» — операционной модели того, как мы бы работали в идеальном мире; картинки счастья.

Инженеры из разных команд сформировали рабочие группы; эти группы расписали роли и обязанности на каждом этапе и критерии перехода от одного этапа к другому. Они сами определили нашу модель управления (governance model): кто уполномочен принимать какие решения на каком этапе и, главное, что делать с исключениями из правил.

«Процесс» стал выжимкой коллективного здравого смысла команд, которую помогла сформулировать Шалини. Хотя идеи были её, ребята были уверены, что она просто записывала их мысли.

Я первый раз видел недеяние в действии:

Мне осталось только проверить результаты, сделать несколько замечаний (пусть не думают, что мне нечего сказать!) и поблагодарить команды за отличную работу.

Ещё пару месяцев мы потратили на то, чтобы закончить документацию. Оставалась сущая мелочь: уговорить руководителей проектов в Англии, Израиле и Корее принять наш процесс: они считали себя «лидерами», а мы хотели, чтобы они следовали правилам, да ещё и определённым не ими, а нами.

Я складировал корпоративные боеприпасы, готовясь к затяжной войне на истощение.

Экзоскелет

Но война так и не началась: руководители проектов чувствовали ту же боль, что и мы. Они отказались от «свободы», подчинившись нашим правилам в обмен на стабильность… Ну, не сразу, а когда увидели, что Рон и Йоси — на нашей стороне (о чём я, конечно, позаботился заранее).

Примерно семьдесят человек из-за границы и пятьсот инженеров в Бангалоре прошли тренинг по процессу, подготовленный Шалини; впрочем, индийских инженеров и учить было нечему: они сами этот процесс и создавали. Наши люди страшно гордились тем, что это «их» процесс, а не процесс отдела обеспечения качества. И уж точно не мой.

Он давал им сверхсилу. Теперь даже начинающий инженер из Бангалора мог сказать старшему коллеге из-за границы: «Я бы и рад сделать то, о чём вы просите (например, выпустить недопроверенный код); но, простите, я не могу нарушить процесс без специального разрешения!».

За разрешениями надо было идти к одному из трёх человек в MCR: к Шалини, к Йоси или ко мне; Рону такой власти мы не дали, хе-хе.

Процесс стал общей системой координат и жестким экзоскелетом для наших «мягких» инженеров. Индийский стереотип «работай по правилам» побеждал стереотипы «слушайся старших» и «не говори „нет“».

«Если тебе дали линованную бумагу, пиши поперек», — учила меня мама в детстве. Я хотел, чтобы мои люди писали так же, как я, поперёк — в то время как они прекрасно писали вдоль! Впрочем, на чистом листе нет ни «вдоль», ни «поперёк»: бумагу надо сначала разлиновать правилами. Это и сделал наш процесс.

Я опасался, что мы станем слишком бюрократичны. Следовать инструкциям — бюрократия, но не тогда, когда команда пишет эти инструкции для себя сама. Капризный дух коллективизма Аджайла свил гнездо в определении «водопадного» процесса.

Одно только огорчало меня: мой босс Йоси так и не смог постичь глубочайшую мудрость недеяния — и отказался платить мне тем больше, чем меньше я работаю.

Битва за Золотой ключик

Работая с людьми, никогда не соскучишься; историй у нас хватило бы на болливудский фильм.

Так, однажды отдел кадров и административно-хозяйственный отдел вступили в эпохальную битву за Золотой ключик. Ключ этот открывал потайную дверцу в корпоративной стене — вход в «комнату отдыха». Она предназначалась для тех, кто плохо себя чувствует и кому срочно требуется прилечь. Ключ от неё был заперт в сейфе у хозяйственников.

Потребность в отдыхе наши инженеры трактовали расширительно. Так, один добрый самаритянин раздобыл Золотой ключик благодаря связям с нужными людьми — и передал его сразу двум парам друзей, остро нуждавшимся в уединенении. Отдых за маленькой волшебной дверкой удался на славу.

Как такое возможно в давно уже ставшей целомудренной Индии?

Древние индийские сексуальные нормы были переписаны добродетельными мусульманскими завоевателями ещё в Средние века. Чтобы плавная эротическая резьба древних индуистских храмов выглядела приличней, они велели отколоть у статуй каменные признаки пола. Индия адаптировалась и приняла эту моральную цензуру, как свою: теперь в стране, где люди поклоняются лингаму и йони, эротика — табу; откровенные сцены вырезают из западных фильмов, как раньше сбивали «неприличные» места со статуй. Не только эротика, но и любая нагота недопустима: даже внутри раздевалок в бассейнах есть специальные кабинки для полного и окончательного переодевания. Один из моих разработчиков, отпрыск почтенной браминской семьи, как-то признался, что никто никогда не видел его обнаженным, даже жена. Даже он сам.

Так что в плане морали нынешняя Индия напоминает чопорную викторианскую Англию. «Камасутра? Да, вроде есть такая непристойная книга; наверное, заграничная — американская…»

Но третий закон Ньютона работает и в деликатной сфере сексуальности: чем сильнее она подавлена, тем сильнее прорывается, как пар из закрытого котла. Чего только не происходило у нас в компании: и межконтинентальные, как ракеты, взрывчатые романы, и парочки, застуканные в процессе на лестничных площадках.

Был и совместный поход команды моих менеджеров на секс-шоу в Амстердаме. Ну что ж, дело житейское. Только жаль, что они пошли наслаждаться прекрасным вместо участия в корпоративном ужине на конференции MCR. Эту ситуацию нельзя было оставить без внимания. Разбором полёта должен был заняться наш неортодоксальный директор по персоналу. Увы, выяснилось, что он-то — вместе со своей новой амстердамской подругой Машей из Самары — и был инициатором этого культпохода.

При всей моей толерантности такое нестандартное использование комнаты отдыха было чересчур: хозяйственники проиграли — мы передали заветный ключик отделу кадров, которым руководил наш новый директор по персоналу. Кадровики установили формальные правила доступа и ввели «процесс»; вечеринки в комнате отдыха прекратились.

Воистину ничто не может противостоять любви — кроме бюрократии.

Толстой и баги

Сколько томов Лев Толстой ни написал, в массовом сознании остались лишь печальные туфельки Анны Карениной на платформе да фраза «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастна по-своему».

В мире IT, наоборот, счастье в разных организациях выглядит по-разному, в то время как картинки несчастья очень схожи. Клиенты обычно жалуются на время выхода на рынок (time-to-market), качество и затраты; да, ещё на «прозрачность» и «готовность к изменениям» (response to change) — точнее, на отсутствие таковых.

Решать проблемы с качеством мой босс Йоси, наш старший вице-президент по разработке, начал с Эво: мы росли быстрей других его программ, а наша популяция багов росла ещё быстрее. И не случайно: прагматичность и умение срезать углы были нашими сильными сторонами, а вот страстью к качеству кода мы не отличались. Колония багов была едва ли не главным элементом нашей экосистемы. Сотни людей получали зарплату за то, что искали баги; другие дотошно вели их учёт; третьи приговаривали их к смерти; четвертые приводили приговор в исполнение. А в это время другие инженеры уже любовно взращивали новое поколение багов. Вздумай добрая фея вычистить для нас все дефекты разом, шестерёнки нашей системы со скрежетом остановились бы.

Как-то на одной из наших вечеринок я произнес пламенную речь о качестве. Зарядившись для храбрости пивом, несколько инженеров окружили меня: «Смотри, сколько багов у Microsoft и Oracle! С какой стати ты говоришь, что наши девятьсот с чем-то — это слишком много?!»

Идите объясните это нашим клиентам и Йоси, дорогие мои. Йоси не был доброй феей; он требовал изменений — и немедленно.

Вначале ему нужны были данные. Шалини, возглавлявшая наш отдел контроля качества, определила метрики и показатели. Они включали количество дефектов, представленных в кумулятивных диаграммах потока; покрытие автоматизации тестирования (test automation coverage), количество ветвей кода, цикломатическую сложность кода, плотность дефектов на тысячу строк и технический долг (technical debt). Мы также измеряли статистику поставок (точнее, их задержек) для сотен проектов. Мы были чертовски горды собой, представляя наши метрики Йоси.

Тут и начались проблемы.

— Когда у нас не было данных, Йоси их требовал. Когда данные появились, он говорит: «Это очковтирательство и губная помада на свинье (lipstick on a pig)», — меланхолично заметила Шалини.

Именно. Йоси не доверял нашим цифрам. Сами наши попытки объяснить их и оправдаться были в его глазах доказательством того, что мы мухлюем.

Мы надеялись, что корпоративная буря вскоре уляжется, но Йоси и не думал останавливаться. Он ещё и пригласил Алекса из Иерусалима на роль своего доверенного представителя в Индии и «ока Саурона».

Слониха и кролик

Подобно «Бегущей по волнам» Александра Грина, Алекс всегда летел чуть впереди волны последних новинок в мире программного обеспечения; не удивительно, что его мнения менялись быстро.

— Алекс, но ты же утверждал обратное ещё на прошлой неделе!

— Ну и что? — искренне недоумевал Алекс. — Это ж когда было? А тут я посмотрел, что Мартин Фаулер (или Алистер Кокбурн, или Далай Лама) сказал вчера на конференции. И вообще, обещать — не значит жениться.

Алекса не обременяло излишнее сочувствие к программистам, не понимающим истинной красоты своего ремесла. Азарт путешествия, а не пункт назначения был его истинной страстью. Любимая его шутка была о кролике, преследовавшем слониху: «Не догоню, так согреюсь!» Наша неуклюжая слониха никак не могла убежать от его саблезубого кролика.

Индия позитивна и гиперэмоциональна; в человеческих отношениях тут нет полутонов и нюансов: если ненависть, то смертельная; если любовь, то страстная и вечная — пусть даже на пару дней. Смерть любимого политика или кинозвезды вызывает массовые беспорядки и серию самоубийств — люди не могут жить в мире, где их кумира больше нет. В офисах тоже бурлят эмоции; чтоб мотивировать инженеров требуются слоновьи, на европейский взгляд, дозы похвал.

— Почему я должен хвалить своих людей, если они делает то, что надо? — удивляется восточноевропейский менеджер. — Я ж не ругаю их — это само по себе позитивно!

Индийский же инженер убеждён: если босс не хвалит, значит, он крайне недоволен. Это убивает мотивацию и приводит к депрессиям, обвинениям в «психологическом харассменте» и отставкам.

— Мы снизили общее количество багов с девятисот шестидесяти трёх до семисот двадцати восьми за квартал, — гордо сообщает Алексу индийский инженер, ожидая заслуженной похвалы: это же означает улучшение качества на двадцать пять процентов!

— Спасибо, это потрясающий результат! — подсказываю я Алексу из виртуальной суфлёрской будки.

— Ты что, смеёшься!? — Алекс всерьёз недоумевает. — Какой на фиг «результат», если ваши клиенты живут с семьюстами багами!? Да это не «качество», а халтура! Как вы вообще можете спать ночами, когда у вас в коде такое?!

Немая сцена. Переходим к следующему показателю:

— Мы сумели удержать общее количество серьёзных предупреждений (severe warnings) в коде в пределах двухсот, как и обещали! — говорит, слегка напряжённо улыбаясь, другой инженер.

— Так, — отвечает Алекс. — А вот скажите, сколько из них в новом коде?

Ребята переглядываются. Новые сложные «предупреждения» они пока не трогали. Чтобы удержать общее количество в норме, они исправили лёгкие проблемы в старом коде. Но ведь то, что обещали, они сделали…

— Может, вы когда-нибудь прекратите дурить голову мне и Йоси?! — взрывается Алекс, мгновенно разобравшись в ситуации. — Вы пишете дерьмовый код, а играете с цифрами!

Шалини успокаивала всхлипывающих молодых инженеров, балансирующих после видео-звонков с Алексом на грани нервного срыва.

Отношения в индийском офисе семейные: наши команды ожидали, что мы, их руководители, как старшие в семье, вступимся за них. В западной организации отношения формальные: Йоси ожидал, что мы, индийские менеджеры, его подчинённые, будем дубасить команды вместе с ним. Я же пытался усесться в корпоративный шпагат между командами и боссом; обе стороны требовали безусловной лояльности. Гимнаст из меня — не ахти.

Это было мое худшее время в Индии. Из ночи в ночь мне снилось, будто я муравей, выбирающийся из песчаной воронки, но чем быстрее я ползу, тем быстрее осыпается подо мной песок, так что я соскальзываю вниз. Во сне я знал, что внизу меня поджидает хищник — муравьиный лев. Я просыпался, задыхаясь, весь мокрый.

Песок в корпоративных песочных часах сыплется быстро. Когда Йоси сказал, что собирается в Бангалор, я понял, что на карте моё будущее в компании. Возможно, моё время вышло.

Очки и девушки

Мы завтракали с Йоси в отеле «Меркурий» в Корамангале за моим любимым столиком в самом тенистом уголке гостиничного сада.

Йоси не выспался — он прибыл рейсом Люфтганзы LH754 в полтретьего ночи. Я тоже почти не спал, так что даже масала-омлет меня не прельщал. Не было никакого смысла ходить вокруг да около:

— Йоси, вы с Алексом не доверяете нашим цифрам и не даете нам шанса объяснить вам, что происходит. Чего вы добиваетесь этой ковровой бомбардировкой?

— Вы славные ребята; даже ты, Влади, иногда. Но у вас проблемы, а вы говорите о «положительных аспектах». Я не хочу слышать о ваших «достижениях»; я буду вас бить — всё равно, за что, пока вы не перестанете занимать круговую оборону и не научитесь смотреть на реальность без розовых очков!

Тут взгляд Йоси просвистел мимо меня по касательной, привлечённый чем-то за моей спиной; я не понял, чем именно.

— Йоси, всё в порядке?..

Он понизил голос до шепота:

— Смотри, смотри, Влади, какая красивая…

Меня как пыльным мешком ударило: на карту поставлена судьба Эво, а мой импозантный босс пялится на какую-то фемину?! Я нехотя обернулся и, делая вид, что ищу официанта, бросил взгляд на соседний столик… Нет, эта девушка — далеко не красавица; сколько ж розовой краски на очках Йоси?

Йоси ценит красоту в любой форме, будь то программное обеспечение, искусство или девушки. Поэтому он трогательно влюблён в свою француженку-жену, умницу и красавицу, которая управляет своей семьёй мудрее, чем её муж — трёхтысячной армией инженеров.

Так может, это меня заклинило на Эво настолько, что я уже перестал воспринимать красоту? Вот и в Йоси я вижу агрессора и карателя.

Манодж как-то рассказывал, что в одном из самых страшных буддийских адов люди принимают своих любимых и близких за врагов, которые хотят их убить. Они начинают защищаться не на жизнь, а на смерть. Когда же пелена с их глаз спадает, они видят перед собой растерзанные ими тела своих близких, которые и не думали нападать. А потом эта история повторяется снова.

Может быть, цель жизни Йоси вовсе не в том, чтобы мучить нас… Пожалуй, он не хочет меня уволить, а пытается мне помочь; просто методы выбирает неконвенциональные. Зато работающие — проверенные испанской инквизицией.

Плотные мясистые листья деревьев, покрытые неровными слоями пыли, тосковали о дожде; огромные алые рыбы лениво, почти застыв на месте, шевелили плавниками в узеньком канальчике прямо под нашими ногами.

Я обернулся опять. И понял, наконец, что так заинтересовало Йоси: хоть та девушка и не «красива», строго говоря, зато она очаровательна, изящна и так светится изнутри, как будто сквозь неё бьёт Фонтан Жизни. Иногда, чтобы увидеть реальность, надо надеть очки — розовые или тёмные, по ситуации.

Закончив завтрак, девушка поднялась и ушла, сияя от счастья и щебеча по мобильному телефону. Как говорит мой гуру Манодж, всё хорошее либо вредно для нас, либо полнит, либо уже замужем за другим.

Гуру-инквизиторы

Однажды я с ужасом и брезгливым любопытством наблюдал, как на площади в одной из деревень Тамил-Наду трое полуголых мужчин ожесточённо и ритмично избивали себя бичами. Кровь капала на землю с их рассечённых тел. Это была религиозная церемония — «самобичевание» в самом буквальном смысле слова; способ искупить вину и понравиться богам.

Примерно так мы и начали свой путь покаяния на стезе, проложенной Йоси и Алексом.

Йоси хотел приучить нас к «критическому мышлению» и отстранённому осознанию своих проблем. «Критическое мышление — способность человека ставить под сомнение поступающую информацию, включая собственные убеждения», — говорит мой «Путеводитель по Галактике» — Википедия.

Нам пришлось отставить традиционный индийский оптимизм и сосредоточиться на «пустой половине» стакана. Если раньше мы говорили: «Да, наши „А“ и „Б“ могли бы и получше сидеть на трубе; но по вине драйверов из Кореи „А“ упало, а из-за израильского руководителя проекта пропало „Б“. Но только посмотрите, как ловко осталось сидеть на трубе наше „И“!»

Теперь, научившись у Алекса, мы сменили стиль и надели тёмные очки: «Ох, наше „А“ упало, наше „Б“ пропало; мы готовы повеситься от стыда, но сперва отрефлексируем, что мы сделали неправильно, — и посадим их обратно на трубу!».

Речь влияет на мышление: как мы говорим, так начинаем и думать. Поменяв стиль, мои мега-позитивные индийские инженеры получили прививку западного «негативизма». Коллективная прививка была болезненна — сор в Индии не принято выносить из семейной избы. Да и на Западе немногие организации способны заявить о своих проблемах публично, «потеряв лицо» перед коллегами.

Говорят, истинный гуру — не тот, кто ублажает эго, а тот, кто разбивает его; в этом смысле Йоси и Алекс были настоящими гуру.

— Пожалуй, мы должны были не защищать наши команды, а помочь им стать лучше, пусть и через боль, — поделился я с Маноджем новым пониманием.

— Ты удивишься, Влади, но есть и более щадящие методы; боль — не единственный путь к осознанности, — ответил, улыбнувшись, Манодж.

Его бы слова да Богу в уши. Говорят, когда мы понимаем, что можно и без страданий, они заканчиваются. Но понять это мы смогли, только когда на корпоративном ковре собралась изрядная лужа нашей крови. Да и сам я был весь в ссадинах и рубцах.

Наконец, избиения прекратились. Мы были готовы двигаться дальше самостоятельно.

Через тернии — к звёздам

Мы начали программу «непрерывного совершенствования» — CIP (continuous improvement program), разработанную Алексом.

Подобно огромной тарелке телескопа, нацеливающейся на далекую галактику, наша «система» начала поворачиваться в сторону качества. Люди стали понимать: качество — не в поголовье багов и не в диаграммах, а в инженерной культуре: не столько в том, как мы пишем код и тестируем, сколько в том, почему мы делаем то, что мы делаем. Иными словами, качество — в степени самоосознанности команд.

Каждый квартал команды сами оценивали свои результаты, извлекали уроки и выбирали цели на следующий квартал. Против каждой цели должны были быть метрики: Алекс применил фреймворк OKR (objectives and key results), по которой работают Intel, Google и ещё множество компаний, к улучшению качества.

Наши инженеры осознали: «И так сойдёт» — не годится. И занялись рефакторингом (постепенным улучшением) компонент. Мурали, главный архитектор Эво, ночами отлаживал код вместе с разработчиками, временами на них покрикивая.

Раньше люди были слишком заняты на работе, чтобы тратить время на обучение. За ними приходилось гоняться и привязывать их к стульям, чтобы влить им в уши мудрость разработок через тестирование (test-driven development), паттернов проектирования (design patterns), навыков презентации и тайн английского языка. Но увы, вошедшая в одно волосатое инженерное ухо мудрость легко выходила из другого, никак не сказываясь на качестве работы.

CIP создал личную заинтересованность. Не хотите учиться? Ну и не надо; увидимся в следующий раз и посмотрим на результаты. Так инженеры сами начали проситься на курсы и тренинги.

Не только наши показатели улучшались; за цифрами подтянулась и реальность. Где-то через полгода Йоси начал хвалить Индию на глобальных форумах. Не потому, что мы были уж так хороши, а потому, что другие были хуже. Мы прошли алхимический процесс «возгонки», превратив унижение в смирение, а смирение — в улучшения. Но в Лондоне, Париже и Иерусалиме инженеры всё ещё пытались восставать против жёсткой «трансформации унижением».

Йоси и «око Саурона» Алекс повернулись к бунтовщикам, но выиграть войну с партизанами им не удавалось. Через какое-то время они попросили Шалини помочь им — оба оценили её умение работать с людьми. Это была первая по-настоящему глобальная роль одного из моих сотрудников. Начавшись, как кошмар Шалини, работа с метриками оказалась её первой ступенькой к пьедесталу.

Танцы старцев

Рон пригласил нас с Маноджем в Исполнительный комитет (Executive committee) — эксклюзивный форум топ-менеджеров MCR из разных сайтов. Места для наших встреч раз в квартал Рон выбирал сам. А выбирать он умел.

Последний раз мы встречались в Израиле, в Тимне — удивительном природном парке рядом с Мертвым морем. Тимна — это гиганская заброшенная строительная площадка времен сотворения мира. Древние скалы и глыбы самых причудливых форм — стройматериалы библейских великанов-рефаимов и бронтозавров — были разбросаны здесь задолго до нашего появления и останутся здесь ещё надолго после нас.

Мы арендовали парк на ночь. Пятизвездочный ужин был подан на песчаной площадке между мощными морщинистыми скалами, похожими на гигантские слоновьи уши, под звездным небом, которого мы почти касались руками.

Когда ужин с прекрасным вином закончился, саркастическая и мудрая речь Рона была встречена традиционным смехом и аплодисментами. Заиграла живая музыка. Члены Исполнительного комитета, в большинстве уже не первой и не второй молодости, начали танцевать. Ирми, наш семидесятисколькотолетний вице-президент по безопасности, продолжил танец на импровизированном столе.

Стол рухнул, — но в прыжке на грани левитации Ирми избежал падения.

Я никогда не видел Маноджа таким потрясенным.

— Влади, это так ново для меня… В Индии, когда мы стареем, мы не должны пить и плясать; мы должны вести духовную жизнь! Но тут… это невероятно! Ирми в лучшей физической форме, чем я, а я ведь в два раза младше!

Манодж занимается йогой, но куда ему сравниться с Ирми — альпинистом, скалолазом и мастером загадочных боевых искусств.

Я был ужасно горд перед Маноджем за мой родной Запад, который так хорошо умеет стареть. Только потом до меня дошло: мудрость, готовность к смерти и спокойствие — это конкурентные преимущества пожилых в Индии перед молодыми. Мы же — пожилые на Западе — их утратили; вот мы и танцуем на столах. Бежим за уходящей молодостью по скользящей назад беговой дорожке жизни.

Муха в супе

«Продуктизируя» Эво, мы продолжали расти. Когда мы оглянулись и посчитали, оказалось, что у Эво уже пятьдесят миллионов конечных пользователей — небольшое виртуальное государство. Поменьше нашего штата Карнатки, зато побольше Испании.

Но успех, как известно, опаснее неудач: пока мы работали с маленькими клиентами на периферии, лидеры Нео не обращали на нас особого внимания. Теперь, когда мы выросли, корпоративные тузы нас заметили. Не как конкурента — ну какой мы конкурент, а как некую досадную помеху. Случайную складку на безупречной стратегии развития, муху в супе.

Это недоразумение надо было разрешить. Поэтому руководители Нео принялись разъяснять и отделу продаж, и заказчикам Эво, и нашим командам: устаревшая система — это курьёз; вот-вот будет готова новая, превосходящая её по всем параметрам, так что дни Эво сочтены. Они рассчитывают, что Рон и Йоси объявят о похоронах Эво, когда прилетят в Индию через пару недель.

Если Эво решат закрыть и я останусь без работы, то не пропаду. Я всё продумал. Во-первых, я начну распродавать коллекцию шариковых ручек Люфтганзы, которую насобирал в своих многочисленных полётах. Во-вторых, я могу составить конкуренцию паре практичных русских девушек в Бангалоре: они работают платными гостями на местных свадьбах. Присутствие на семейных торжествах иностранцев, пусть и незнакомых, считается в Индии очень престижным. Хотя по экстерьеру я девушкам несколько уступаю, зато возьму статусом. Но это — план «Б».

А пока я готовлюсь к откровенному разговору: слишком долго нам объясняли про наш «отсталый» индийский менеджмент, отсутствие культуры инновации, сомнительную архитектуру и качество кода. Мы слушали и не спорили. Но «недостатки» Эво — это наши козырные карты!

Да здравствует тирания!

Начнём с менеджмента.

Да, традиционный индийский стиль управления иерархичен и авторитарен; он растёт из самой толщи местных социо-экономических реалий. Не только тот чиновник из дворца, но и наш главный архитектор Мурали порой повышает голос, раздражаясь на подчинённых. Он сам эту проблему признаёт, сокрушается; мы строим планы — и возвращаемся к тому же разговору на следующий год.

Не только Мурали авторитарен; мои решения тоже на голосование не ставятся.

Другое дело, демократичная, мультиполярная система управления Нео. Все три главных центра MCR равно представлены в его разработке. Три главных архитектора Нео — один в Париже, один в Лондоне, oдин в Иерусалиме — работают над поисками лучших решений сообща.

Только вот для каждого из них «лучшее решение» — своё. Архитекторы представляют свои страны; на карту (мира) поставлено не только личное эго, но и национальная гордость, и батальоны программистов у них за спиной.

Архитекторы ищут компромисс. В конце концов он находится, только компромисс этот отражает не «идеальную» архитектуру, а текущий баланс политических сил в организации. Роли микросервисов Нео определены в соответствии с интересами и отношениями в офисах, границы компонент проведены в соответствии с политической картой мира. С приходом более сильного лидера в Англии архитектура даёт ощутимый крен в британскую сторону Ла-Манша. А когда на корпоративном небосклоне восходит звезда Израиля, компоненты «условного доступа» из Иерусалима занимают центральное место во всей системе.

Так политика правит технологией. Оргструктура Нео дурно влияет на её архитектуру и очевидно мешает потоку. Дредноут Нео медленно движется вперед — не благодаря своей «демократической» и «мультиполярной» структуре и системе управления, а вопреки им.

На нашем же кораблике Эво — всего один главный архитектор, не так гладко отшлифованный и не такой блестящий, как триумвират Нео. Но наш шанс — в наших недостатках: немодно авторитарные, мы быстрее, чем выстроенное вокруг корпоративных компромиссов совершенство Нео.

Нео горд тем, что лучшие таланты MCR из разных стран (включая мой же индийский центр) работают вместе над его созданием. Это звучит чудесно; только вот между французами, израильтянами и англичанами продолжается Столетняя война. Воюют все: в ход идут гранаты конференц-звонков; межконтинентальные имейл-ракеты и атомные бомбы жалоб мудрейшему Рону.

Мы же, Эво, — большая индийская семья, живущая в одном доме. Пусть это устарело и вышло из моды, зато мы — живые люди, а не абстрактные «ресурсы» в интернете. Ребята вместе ходят в столовую поесть наших бесплатных круто посоленных и поперчённых арбузов, они играют в пинг-понг у нас на крыше, сплетничают и ссорятся, ходят на вечеринки и свидания и, главное, — смеются. Некоторые досмеялись: у нас уже больше дюжины внутренних свадеб. Одни молодожёны на полном серьёзе обещали родить нам парочку программистов, так они верят в наш долгосрочный успех.

Провода на рогах

Нас обвиняют: «Вы не изобретаете ничего нового, а просто следуете в фарватере Нео». Ну да, Нео пролагает путь; у них — бюджеты на инновации и лучшие таланты; где нам за ними угнаться…

Да и надо ли? Ведь следуем мы так быстро, что иногда даже опережаем лидера.

Если что-то не работает в Индии, будь то водопроводный кран или космический корабль, всегда находится «джугаад» — простой и дешёвый способ решить проблему, не обращая особого внимания ни на правила, ни на качество, ни на красоту.

Вместо того, чтобы рыть траншеи для электрических кабелей, их легче пропустить поверху: густая паутина проводов в Индии развешана на деревьях, на столбах и на рогах печальных и мудрых священных коров.

В индийских деревнях местные кулибины производят механических уродцев, которые и автомобилями-то назвать трудно. Но они прекрасно ездят «на честном слове и на одном крыле», а стоят копейки: их двигатели — это ирригационные насосы, купленные по субсидированным правительством ценам.

Говорят, индийская джугаад-миссия на Марс обошлась в десятую долю того, что потратила NASA на свою. (Даже если экономия — всего наполовину, как утверждают другие источники, всё равно есть чем гордиться).

Западные компании, и MCR в их числе, взращивают инновации в специальных теплицах и парниках, обильно удобряя их деньгами и освещая лучами внимания высшего начальства. На международных выставках лучших клиентов MCR проводят в уютную потайную комнатку, где инженеры из отдела новых инициатив Нео показывают им будущее телевидения. Увы, будущее, как и линия горизонта, всегда остаётся будущим; из этих удивительных изобретений до клиентов пока не дошло ни одного.

Так нужны ли инновациям тепличные условия и щедрые бюджеты?

Говорят, женщина однажды смогла поднять грузовик, чтобы спасти застрявшего под ним ребёнка. Позже выяснилось, что в крайнем стрессе она побила мировой рекорд по пауэрлифтингу. Заключённые, пытающиеся сбежать из тюрем, более изобретательны, чем их охранники: ставка беглеца — жизнь, а охранникам и так неплохо.

Так и джугаад, индийский метод «тощих и злых» инноваций, растёт из желания приспособиться и выжить — без бюджетов, в нужде, при нехватке ресурсов. Вот и наш Эво всю жизнь живёт под угрозой смерти, приспосабливаясь и изворачиваясь.

Но даже в сказках смерть можно обмануть только на время — последней всегда смеётся дама с косой. Не так давно компания решила, что новая функция — запись телевизионных програм из разных комнат — будет эксклюзивной для Нео. Нам не разрешают её разработать, чтобы клиенты Эво, которым эта функция нужна, потихоньку перешли на новую платформу; а нужна она всем. К тому же считается, что затраты на разработку этого функционала в устаревшей архитектуре Эво слишком велики.

Тут Мурали, наш главный архитектор, и предложил свой джугаад — экономную инновацию, обман операционной системы, чтобы она сделала работу за нас. Нашим коллегам из Нео этот джугаад крайне не понравился: это же хак Linux’а, а не универсальное и изящное решение, над которым инженеры Нео работают последний год. Но джугаад Мурали сэкономит нам шестьдесят человеко-лет; начав позже, мы сможем опередить Нео с выходом на рынок.

И пускай блестящие Нео-литяне смотрят свысока на наших «так себе» -инженеров. Мои ребята не играют с кодом ради интеллектуального наслаждения; их страсть — не совершенство, а практические результаты, не вековечное великолепие кода, а мимолётная улыбка клиента.

В теории, противоречия здесь нет: чем лучше код, тем шире улыбка. В реальности идеал хуже халтуры: халтуру можно быстро проверить и исправить, а вот идеал, на достижение которого требуется бесконечность, поправить невозможно.

Разрешат ли Рон и Йоси воспользоваться этим джугаадом?

И когда они, наконец, выделят мне бюджет на инновации, который я прошу уже три года?!

«Дядя самых честных правил»

Семейные разборки между Нео и Эво — это спор между «новым» и «старым» поколениями программного обеспечения. Главное преимущество Нео в том, что оно новее.

Когда я только приехал в Индию, я считал, что поддержка (maintenance) — это низшее звено пищевой цепи, возиться с устаревшим продуктом в программистском доме престарелых — тоска зелёная…

Я же с Запада, а стареющий Запад одержим новизной и молодостью. «Старое» на Западе значит — приходящее в упадок, деградирующее. Запад, увядая, так и не научился стареть и принимать возраст. Чтобы не обижать людей, мы даже называем их не «старыми», а «пожилыми».

Молодая по возрасту Индия уважает и почитает старость.

Компьютерные обои (wallpaper) во всех странах мира схожи: если не дети, то романтические партнёры, гламурные фото да отлакированная фотошопом природа. И только в Индии я видел на компьютерных обоях фотографии пожилых родителей. Да что обои; индийские инженеры и врачи возвращаются из США и Европы домой, оставляя работу и перспективы карьеры, чтобы позаботиться о своих постаревших родителях.

Как-то в первые годы в Бангалоре у меня заболело колено из-за перетренировки в спортзале. Врач провёл все обследования, дал рекомендации, а затем сказал, будто извиняясь:

— Не ждите слишком многого от вашего лечения, сэр.

— Почему, доктор?

— Потому что тут дело в возрасте. Вы стареете…

— Доктор, о чём вы? Мне же всего сорок один!

— Ну да, и я об этом. Сорок один год — вы уже довольно старый, не так ли?

Я расстроился слегка, но потом до меня дошло: доктор сделал мне одолжение, досрочно переведя в самую уважаемую возрастную группу. Быть «старым» в Индии более почтенно, чем быть молодым. Важные решения, даже в самых деликатных сферах, принимают старшие. Так, большинство браков в Индии устраиваются родителями. Дети признают: более опытные родители могут сделать лучший выбор для них, чем они сами.

Откуда такое доверие возрасту? В Индии предполагается, что люди учатся на опыте, со временем становясь и мудрее, и лучше; в этом им помогают практики древних религий.

Так и мы, инженеры, используем практики рефакторинга — постепенного улучшения кода, функционала и архитектуры. Наша система «Эво» -люционирует, улучшаясь со временем, между тем как большинство других деградируют, старея.

Вот что я скажу Рону.

С точки зрения Нео, Эво — старый и довольно-таки противный родственник. Его отправили в скромную богадельню в Бангалоре, чтобы он там тихо пожил пару лет, а потом отбросил коньки в нашем программном Варанаси. Нео рассчитывает получить наследство: «ресурсы» Эво и его клиентов.

Но в Индии не принято доверять уход за стареющими родителями чужим. Поэтому тут лучше понимают, что такое поддержка устаревших программных систем. Мы превратили наш дом престарелых в… клинику по омоложению! Эво не просто отказался умирать — он отказался стареть, с возрастом становясь всё моложе и едва ли не лучше своего незадачливого наследника.

Традиционные индийские «недостатки» — умение работать по правилам и следовать за лидерами, терпение и джугаад — стали нашими преимуществами в высоком искусстве поддержки программного обеспечения.

«Экипаж, пожалуйста, приготовьтесь к посадке», — объявляет капитан.

Конечно, моя история — лишь версия реальности; взгляд из-за облаков. Йоси и Рона фотошопом не проведёшь, они прекрасно знают наши проблемы. Но всё же история — это мета-реальность, организующая нашу повседневную реальность, — та правда, за которой действительность следует, как рыбка за блесной.

Я смотрю в иллюминатор; волшебный ковер огней, расстилающийся по темной земле внизу, празднично мерцает. Огни Бангалора всегда напоминают мне огромную новогоднюю ёлку. Чем выше я, тем прекраснее Бангалор.

Проблемы обычно начинаются после посадки.

Заключение: «Прилетит вдруг волшебник»…

На ежегодном праздновании дня рождения нашего центра, Рон и Йоси выслушали мои истории про джугаад, Эво и богадельню. Нет, я ничем их не удивил. Йоси улыбнулся доброжелательно, Рон — насмешливо и скептически, но — ура! — он безо всяких споров разрешил нам использовать джугаад Мурали. Что означает — Эво будет жить.

На этом подарки на день рождения не закончились: вместо пресловутых «бесплатного кино» и «пятисот эскимо» Падму и Шалини повысили с директоров до локальных вице-президентов (VP); Манодж получил это повышение раньше.

Западные инженеры часто находятся в твердом состоянии — они те, кто они есть; они считают, что уже заслуживают большего, поэтому не слишком настроены меняться.

Мои индийские инженеры газообразны — они быстро, как газ, заполняют весь объём своих новых ролей. Уважение к иерархии помогает им «создать пустоту»: после каждого повышения они верят, что новое назначение требует от них забыть старые умения и учиться новому.

Значит, они опять готовы к повышению.

Что до меня, то, шлёпая из кризиса в кризис, как в детстве по лужам после дождя, я думал о выживании, а не о повышении. Зато мой ход конём оказался верным: начав в MCR со скромной должности разработчика, я, вообще не думая о карьере, дорос до вице-президента. Теперь выше меня в компании только звёзды, старшие VP да сам Рон.

Как тут было не расправить свой новенький вице-президентский павлиний хвост? В торжественной речи на праздновании нашего Дня рождения я рассуждал о том, о чём думал в самолёте: о гибкости и адаптивности, о структурах, создающих потоки, о правилах, которые делают нас свободными, и о смирении, необходимом, чтобы меняться. Я говорил о замечательных индийских «стереотипах» и об искусстве омоложения стареющего программного обеспечения. И конечно, я упомянул о мудром Ганеше, работающем на своём ноутбуке: он связывает «материальное» и «духовное», «личное» и «профессиональное» в единое целое.

Народ аплодировал, но о самом важном я сказать забыл: как бы плохо ни приходилось временами, нам было весело вместе. Мы росли вместе и взрослели, смеясь. Так мы создали смеющуюся организацию.

В этот раз на праздновании не было ни повозок с волами, ни слонов. Но под конец, прямо перед традиционным фейерверком и дискотекой, мы запустили китайские фонарики с горящими свечками внутри. Сотни крошечных огоньков, поднимаясь всё выше и выше над тёмными кронами деревьев, терялись среди звёзд в густом тёплом небе. Я думал о нашей судьбе: эти мерцающие трепетные огоньки были, как наши собственные души, возносящиеся ввысь.

Пока я предавался сентиментальной печали, размышляя о конце прекрасной эпохи и тщете всего сущего, китайские фонарики отнесло ветром. Они чуть не подожгли весь Бангалор.

То-то был бы костёр для нашего Агни Тейама!