Ноутбук Ганеши, или Я уволил Сталина

Пересадка головы

Прошло несколько месяцев. В воздухе чувствовалась некая тревожность. Что-то происходило, что-то близилось, но мы ещё не понимали, что именно. Рон, наш генеральный директор, уже не раз то выводил MCR на биржу, то продавал доли серьёзным партнёрам — всегда на пике цены. Слухи ходили разные: то ли нас покупает Microsoft, то ли мы покупаем Microsoft. От Рона всего можно было ожидать.

И грянул гром: Рон сбыл-таки нас одной из крупнейших американских технологических компаний — Левиафану. С точки зрения Уолл-Стрит это была идеальная сделка: «1 +1 = 3» — целое больше, чем сумма своих частей, вместе мы сильнее! Мы же были разочарованы: наша дерзкая MCR оказалась корпоративной добычей какого-то мифологического животного.

К нам, сотрудникам MCR, обратился сам президент Левиафана, известный во всем мире бизнесмен. Он сказал, мы должны гордиться — ведь за каждого из нас он заплатил примерно миллион долларов. Mы гордились бы ещё больше, получи мы эти деньги, но «заплатил за нас» — это не то же, что «заплатил нам».

Горше всех пришлось парню, который только что уволился из индийского подразделения Левиафана и перешёл в MCR, а буквально на следующий день Левиафан нас купил. Молодой человек всхлипывал, не стесняясь: он ведь так радовался началу карьеры в MCR. Ну да от кармы не уйдёшь — от Левиафана не убежишь.

Впрочем, для нас, руководства MCR, будущее поначалу сверкало, переливаясь изумрудами и рубинами новых возможностей: нас пригласили провести неделю с легендарным Председателем и его помощниками в священных покоях штаб-квартиры Левиафана. Мы с восторгом наблюдали, как в его гигантском мозгу вспыхивают нейронные цепочки, и представляли себя их частью. Мы были полны высокомерия, надежд и амбиций. Но бал закончился. Пришлось возвращаться к перебиранию чечевицы.

Мы полагали, что будем маленькой, но юркой и умной рыбкой в большом пруду. Мы и впрямь оказались мелкой, но совершенно потерянной рыбёшкой внутри очень большой рыбины. Левиафан решил «глубоко интегрировать» нас. То есть, проглотив, переварить целиком.

Для начала Левиафану что-то надо было решить с Роном, нашим генеральным директором. Резкий, острый и нестандартный Рон мог застрять, как кость в горле Левиафана или вызвать несварение желудка.

Тёртые левиафановцы считали его тираном; он, собственно, и был им, только тираном милостивым. Рон и в самом деле отдавал приказы, но только выслушав все мнения. Его решения можно было даже оспорить, точнее, попытаться — интеллектуальное превосходство Рона проявлялось в любом споре.

На этот раз никаких споров не было — интеграция началась с ампутации нашей головы: Рону предложили мутную консультативную роль где-то наверху, но далеко в стороне от нас.

Новый лидер, назначенный ему на смену, был гораздо моложе, спортивнее и выше, а главное, он был истинным левиафановцем по духу. В сравнении с силиконовой гладкостью его речей акцент Рона стал казаться каким-то старомодным.

Мы очень ждали нового лидера в Бангалоре. Он уже был на пути в Индию, но до Бангалора так и не долетел, таинственным образом исчезнув прямо в полёте.

На смену ему возник другой — пары недель не прошло, как и этот объявил о своей отставке. За ним последовал ещё один. Богу Ганеше отрубили голову и заменили её слоновьей только один раз; нам за несколько месяцев после продажи меняли главу организации четырежды, и всё неудачно.

Понятно, почему: Рон изваял MCR точно по форме своего рубенсовского ганешеподобного тела. Идеально выточенные на спортивных тренажёрах левиафановские лидеры никак не вписывались в оставленный им трон. Левиафан гордится своей аскетичностью; даже частный самолёт президента считается эконом-классом. Но без политически некорректных острот Рона, без его дорогого вина в мишленовских ресторанах и полётов первым классом шестеренки нашей организации вращались со скрипом.

Новые лидеры Левиафана, которые заменили тех, кто заменил тех, кто купил MCR, плохо понимали наш бизнес. Они недоумевали, зачем президент заплатил миллиарды долларов за саркастическую улыбку Рона, которая, подобно улыбке Чеширского кота, успела уже растаять в воздухе: как и многие другие старожилы MCR, Рон уже покинул Левиафан.

Наши отношения с заказчиками ухудшались, проблем становилось всё больше, а клиентам и пожаловаться-то было некому — новые лидеры сменяли друг друга весёлой чехардой.

Мы по-прежнему оставались, как говорится, доминантной «восьмисотфунтовой гориллой» на нашем рынке. Депрессивной гориллой в глубоком экзистенциальном кризисе.

Кораблик завяз

То же, что происходило с (бывшей) MCR, творилось и с нами, в Эво.

Раньше мы были успешны; наши проблемы набухали медленно, как грибы под землёй, ещё не видимые глазу. После продажи компании они стали прорастать отовсюду, как после тёплого дождя. Мы всё чаще слышали от разных клиентов всё тот же невесёлый припев: «Долго, дорого, халтурно».

Управлять организацией — всё равно, что идти вверх по идущему вниз эскалатору: если бежишь недостаточно быстро, то съезжаешь вниз. Мир наших клиентов менялся быстрее, чем менялись мы.

Нам же было не до них: интеграция между упрямой колючей культурой MCR и округлой политкорректной культурой Левиафана высасывала жизненные силы. Когда всё хорошо, неизвестность будущего мало тревожит нас, теперь же у всех на уме было одно — что с нами станется в будущем? До настоящего как-то не доходили руки.

Мои люди больше не получали удовольствия от работы. Недовольно бурча и ропща на «систему», они стали впадать в протестный летаргический сон. Кораблик Эво начал обрастать ракушками и замедлять ход, завязнув в корпоративной тине.

За пару месяцев до того Падма сказала мне: «Мы застряли, Влади; пожалуйста, помоги нам сдвинуться с мертвой точки».

Да я б и сам не прочь…

Приятель прислал мне русский мем:

— Мама, я не хочу идти в школу! Дети смеются надо мной, учителя ненавидят…

— Придётся идти, дорогой! Ты ж директор…

Это было в точку. Я ходил в школу: сидел на бесчисленных звонках и встречах, штудировал левиафановские аббревиатуры. В MCR мы использовали трёхбуквенные коды проектов; в Левиафане аббревиатуры — из шести букв с миллионами загадочных комбинаций. Чтобы быть принятым, их надо знать наизусть.

Когда-то я читал о древней гностической практике заучивания наизусть тайных имен злокозненных ангелов: душа, восходящая в небесную обитель, может проскользнуть мимо ангела, только если знает его имя. Когда моей душе придёт пора пуститься в путь, знание левиафановских абревиатур её спасёт — они звучат, как имена злых духов.

Но пока что заклясть их не получалось.

…И тут в нашу юдоль скорби откуда-то с корпоративных высот снизошёл истинный ангел: блистательная Сандра — наш новый лидер номер пять.

Приглашение на казнь

Если кто и способен снять проклятие с MCR, то это Сандра. Она мега-умна, супер-позитивна, гипер-оптимистична и сверх-харизматична; её речь отшлифована и гладка, как лакированная поверхность только что купленного автомобиля. Сандра говорит, как пишет; точнее — будто представляет бесконечную презентацию онемевшей от восторга Вселенной.

Меня восхищала её безупречная, прекрасно продуманная подлинность. Я был уверен, мы прекрасно сработаемся; Сандра из тех, кто сможет оценить нашу индийскую историю.

Наш бизнес рос; тысячи с лишним инженеров Эво уже не хватало. Подготовив к нашей встрече в Калифорнии прекраснейшую из презентаций, я собирался просить Сандру о наборе ещё восьмидесяти пяти человек на срочные проекты.

Сандра, оказалось, тоже пришла подготовленной. Вместо того, чтобы тратить время на мои слайды, она сразу перешла к делу:

— Влади, рентабельность Эво не вполне соответствует моим ожиданиям. Вы должны сократить расходы на треть. Иначе, боюсь, вашу программу придётся закрыть.

Точно выверенная улыбка Сандры была столь очаровательна, что до меня не сразу дошло: сокращение расходов на треть означает увольнение трети моей команды. Не «увольнение», конечно, — «оптимизацию численности» (right-sizing), как говорят в Левиафане.

О боги… Чтобы справиться с ростом бизнеса, команда, сокращенная на треть, должна стать вдвое эффективнее. Я много лет в этом бизнесе и знаю: это нереально.

Я хватал ртом воздух: вместо ожидаемой победы — увольнение моих людей?! Да и моя скромная персона тоже будет, возможно, «оптимизирована». Но говорить было не о чем; эффективная Сандра уже закончила разговор, запечатав его ослепительнейшей из улыбок.

Нет ничего тошнее в корпоративной жизни, чем ощущение полной беспомощности: приговор уже вынесен, а справедлив он или нет, никого не волнует. С ощущением тоскливого бессилия я летел в Индию — то-то обрадую свою команду.

Но тут — спасибо богам и четвёртому стаканчику прекрасного немецкого рислинга! — в самолёте, следующем рейсом LH754 из Франкфурта в Бангалор, мне приснился сон. Один из тех, которые хочется помнить вечно, а они забываются через несколько минут. Но этот я записал:

Я стою у штурвала белоснежного парусника, идущего вверх по широкой спокойной реке.

Только оказывается, вместо парусов на мачтах моего корабля — огромные разноцветные орхидеи; медленное вращение их нежнейших лепестков, как маленьких винтов самолёта, несёт кораблик против течения, навстречу нежному ветерку.

Церкви, деревни и зеленые поля сменяют друг друга всё быстрее; мой белый кораблик скользит уже над поверхностью воды, взлетая легко и плавно — и вот он уже летит, всё выше и выше, постепенно растворяясь в тёплой голубизне небес.

Ещё бы «Алые паруса» приснились! Самому смешно. Я ведь страдаю морской болезнью даже в ванне. Впрочем, у нас в роду были в XVI веке и еврейские пираты Карибского моря — тоже потомки рабби дона Ицхака Абрабанеля, как и я. Пусть этот сон — просто мусор, пена подсознания, всё равно он оставил свежий мятный привкус во рту.

Нет лучшего повода для изменения жизни, чем смертный приговор. Не пригласи нас Сандра на свою элегантную гильотину, Эво мог бы медленно и сонно тонуть ещё годами. Но теперь, когда у меня болит шея при мысли о сверкающем — от Диора — лезвии, мне хочется что-то успеть. В кончиках пальцев легонько пульсирует электричество.

Что мы будем делать конкретно, надо обговорить с моей командой. Поэтому я назначил срочную встречу в курортном отеле (resort) «Кокосовая роща» в пригороде Бангалора; на эту встречу я сейчас и еду.

Угроза Приматов

Водитель Раджеш только что забрал меня из моей новой квартиры в Белландуре, неподалеку от внешней кольцевой дороги. Раннее утро; на заднем сиденье нашего минивэна по дороге в «Кокосовую рощу» меня взбалтывает, как мартини Джеймса Бонда (shaken, not stirred),

Как я очутился в Белландуре?

За семь лет в Корамангале наш MCR-Индия расплескался на пять разных зданий — этаж тут, этаж там. Инженеры из разных офисов становились друг другу всё более чужими. Настало время объединяться.

Так, из-за центростремительных сил, стремящихся к объединению, мы и попали под действие сил центробежных; эти силы выбросили нас из тенистого, но отнюдь не дешёвого рая в Корамангале на периферию, в район Белландур, в пахучие промышленные подмышки Внешней кольцевой дороги.

Вольготно разместившись на трёх этажах одного огромного здания, мы сэкономили арендную плату. Но демонтажа корпоративных границ, на который я рассчитывал, не произошло — границы остались, просто проведены они были иначе: теперь граждане одного этажа с подозрением косились на «иностранцев» с другого.

Когда наш офис переезжает, я обычно ищу себе жилье неподалеку, чтобы избежать чудовищных бангалорских пробок. На этот раз я решил сэкономить и, распрощавшись с особняком, снял обычную квартирку для среднего класса в многоквартирном комплексе «Экзотика Престиж».

Я — единственный иностранец в доме; мне вполне комфортно на этой самой густонаселенной окраине Млечного Пути. Я живу через дорогу от нового офиса, но я не могу перейти эту дорогу, даже пристраиваясь за местными пешеходами, -— такое безумное здесь движение. Водитель Раджеш отвозит меня на работу каждый день, и я застреваю в эпических пробках — в десяти минутах ходьбы от дома;. Тротуаров нет, так что добраться до дому, пройдя пешком сквозь гущу гудящего автомобильного стада, почти нереально.

Каждое утро на пути от квартиры к подвальной парковке я стараюсь проскользнуть мимо обезьян. Обезьяны разгуливают по подъездам и коридорам «Экзотики Престижа» наглой походочкой дворовой шпаны. Вламываясь в квартиры, они выгребают еду из шкафов и холодильников, выпивают у моих соседей вино, разве только сигареты не выкуривают.

Это не грабеж. Полностью осознавая свой полубожественный статус, обезьяны приходят брать должное, как сборщики налогов, уверенные в себе и агрессивно равнодушные к людям.

Соседка рассказывает: утром, когда она только-только проводила мужа и детей, вдруг раздался звонок в дверь. Думала, муж опять забыл ключи от машины. Открывает, а там три обезьяны стоят. Это ещё хорошо, что позвонили: обычно они входят без звонка — через окно и, цыкнув на хозяев, прямиком направляются к холодильнику.

Вот «Циркуляр», который недавно разослали по вотсапу всем жильцам дома. Привожу дословно:

Угроза Приматов

Пожалуйста, прочитайте нижеследующее и распространите вокруг себя, поскольку оно требует понимания и поддержки Общественности.

Большинство жильцов кормит Приматов непосредственно в религиозных местах, поскольку большинство жильцов верят что это их религиозный долг.

Что делать и чего не делать

Кормление Приматов религиозно настроенными людьми должно быть не поощрено.

Заприте холодильник в часы посещения Приматов.

Используя балконы будьте вооружены палкой.

Не показывайте Примату зубы, а то он решит, что вы бросаете Примату вызов.

Не убегайте от Приматов. Поскольку они знают, что вы не являетесь их пищей, Приматы просто хотят общаться.

Стойте спокойно, если Примат сядет вам на голову, он очистит ваши волосы от вшей.

Последний пункт, увы, не актуален для меня, поскольку очищать от вшей мне уже нечего.

Между тем мы подъезжаем к гостинице по ухабистой местной дороге. Шофёр цветастого грузовика ТАТА волнообразно машет рукой Раджешу, что означает — «обгоняй, проезжай, дорога впереди свободна». Мигалки гораздо менее надёжны, чем рука в окне автомобиля, так что местные водители используют особый язык жестов. Но мир меняется — на современных автобусах Volvo наклеены таблички: «Никаких сигналов руками!»

Чтобы обсудить мои революционные планы, я хочу встретиться со своими ребятами где-нибудь не в офисе, а на нейтральной территории, и взглянуть как раз на жесты — «дорожные сигналы» тела. Кто из них поддержит меня? Кто застрянет? Кто решится на обгон?

Билеты на Титаник

Мы в типичном курортном отеле на окраине Бангалора, полном тишины и покоя, с бассейном неожиданной формы (вроде огромного пятна от кофе) и милыми слегка обшарпанными коттеджами. Вездесущий персонал с намертво приклеенными улыбками сколь услужлив, столь и бесполезен.

Я пригласил всего пять человек. Манодж, мой заместитель, отвечающий за проектный офис, а также отделы интеграции и тестирования, курит при входе. Рядом с ним пьёт кофе, чему-то посмеиваясь, Виджай — его менеджер отдела интеграции, под началом которого сто пятьдесят инженеров. Виджай из Бангалора, но он лет десять проработал в Голландии. Не так давно родителям его жены в Бангалоре потребовались помощь и уход, и ему с семьёй пришлось вернуться. Я его чуть не в самолёте поймал и притащил в MCR.

Шалини, отвечающая за контроль качества и процессы, и наш главный архитектор Мурали уже сидят внутри. Падма, распоряжающаяся большей частью компонент Эво, ещё не приехала.

Я вхожу в выстуженный кондиционерами конференц-зал без окон. Белесые стены, грязновато-белые доски для письма, скатерть на столе — всё пропитано корпоративной скукой бесконечных совещаний. Выцветшие стулья тоскуют по давно ушедшему алому цвету молодости… Унылые, однако, декорации у нашего начинающегося марлезонского балета.

Падма вбегает в комнату, слегка задыхаясь, с виноватой улыбкой — «Я опоздала?»

Ну, кто вам считает… Простим.

Я не мастер долгих прелюдий, которые так приняты в Индии; лучший способ «разогреть» мою команду (to break the ice) — указать на айсберг по курсу нашего Титаника. Я рассказываю про разговор с Сандрой. Лица у моих ребят настороженные.

— Как получилось, что у нас вдруг упала прибыль? — спрашивает Падма.

Мы всегда думали, что рентабельны, как станок для печатания купюр. Я объясняю: шестерни счетных машин вращаются медленно, но верно. На бюджет Эво только перед приходом Сандры навесили долю G&A — глобальных и административных затрат всего Левиафана. Есть и ещё проблема: Эво продают клиентам, как часть большого пакета. Какие-то его компоненты, например, «контроль доступа» (conditional access), стоят очень дорого; другие отдают задёшево, а могли бы и вообще даром: клиентам всё равно — они платят за весь пакет. Вот и Рону раньше было всё равно.

— А что думает об этом Сандра?

— Сандра об этом не думает; такие мелочи её не интересуют. Когда мы вместе ехали в аэропорт, она всю дорогу говорила по телефону и попросила меня не тратить кислород на разговоры о цене. Нет смысла настаивать: если она решит, что мы «пассивно-агрессивны», нам конец.

Вообще-то конец нам в любом случае: если мы выгоним людей, то не справимся с потоком работы, и нас закроют. Если не выгоним, а попытаемся спорить — закроют сразу.

Тишина.

— Сколько у нас времени для сокращений? — спрашивает помрачневший Мурали.

— Мало. Сандра говорит, год. Но не думаю, что она будет ждать столько. Месяца через четыре, от силы пять мы должны показать ей что-то.

— За такой срок не успеть. Она требует слишком многого…

Вот именно. Любая организация, даже самая успешная, обрастает жирком за годы изобилия. Чтобы улучшиться на десять или даже пятнадцать процентов, можно было бы спустить нашу жировую прослойку. Поскандировать мотивационные речевки, кого-то сократить, кто-то ушёл бы сам. Но мы не можем стать вдвое — вдвое! — эффективнее, выжимая досуха старый метод работы.

— Раньше Рон, Йоси, Алекс, другие мамочки и папочки из центра решали, как нам работать. Сандре же важен результат, а не процесс — «что», а не «как». Спасибо ей, у нас редкий шанс — перестроить Эво радикально, с чистого листа. Примем же, о мои корпоративные братья и сёстры, нашу смерть как данность — и вздохнём свободно: мы можем рисковать, уже ничего не боясь. Терять нам нечего; в крайнем случае, добавим к нашим скучным резюме строчку об «опыте трансформации».

План простой: меняем парадигму!

Пушки против ракет

«Смена парадигмы» звучит ободряюще. Знать бы ещё — с какой парадигмы перейти на какую. И как именно.

Начнём по порядку — с нынешней.

Как и все в наши дни, духом мы адаптивны и быстры — мы «Аджайл»! А вот грешной плотью унылой операционной модели мы — старый добрый «водопад». Впрочем, само слово «водопад» устарело и отдает вульгарностью в утончённом дискурсе Левиафана; скажем лучше, что мы сейчас работаем в «прогностической», или «предсказательной» парадигме. Мы считаем, что можем точно спланировать ход проекта заранее. Если мы учтём все факторы риска и правильно нацелим нашу Большую Предсказательную Пушку, то попадём в цель — поставку клиенту полезного функционала или, как ещё говорят, «ценности».

Предсказательная Пушка прекрасно стреляет, если её цель остается на месте. И если само это орудие со своего места не сдвигается.

Однако запросы рынка меняются всё быстрее. Забавно, но пару раз наши релизы (releases) устаревали ещё до поставки: пока мы работали над долгим проектом, требования к нему успевали измениться. Как сказал Маршак, «за время пути собака могла подрасти».

Значит, пушка не годится для стрельбы по движущейся мишени — меняющимся потребностям клиентов. Чтобы поразить такую мишень, нам нужна…

— …Самонаводящаяся ракета!

— Спасибо, Виджай! Именно! Эта ракета постоянно проверяет, где она, где её цель — и корректирует курс. Меняются не только требования бизнеса — технологии выходят из моды, появляются новые. Приходят и уходят люди. Кто знает, что случится завтра — пандемия, открытие эликсира бессмертия или вторжение инопланетян? Поэтому самая суть «адаптивной» парадигмы — в быстрой реакции на перемены. Значит, надо поставлять версии клиенту как можно чаще, чтобы всё время поддерживать обратную связь, узнавать, полезны ли функции, которые мы разработали. Доволен ли он качеством? И в ответ мы должны быстро меняться.

— Как часто придется делать релизы?

— Как можно чаще, Манодж. Может быть, раз в две недели, для начала?

Манодж улыбается так вежливо и сочувственно, как будто я публично рассказал несмешной анекдот.

— Да, Влади, было бы чудесно. Но клиенты никогда не будут развёртывать (to deploy) наши релизы своим пользователям — это же страшно дорого, через спутник. Раз в две недели? Хорошо, если раз в квартал!

— Ну, тогда клиенты могут поиграть с новой версией сами; не ставя её пользователям, они дадут нам обратную связь!

— Мудрые люди вроде Алекса и Мартина Фаулера говорят: чем чаще мы выпускаем, тем меньше объём изменений и тем легче систему проверить, а значит, выше качество! — подсказывает Виджай.

— Ммм… ты прав. Но есть две проблемы, Влади-джи, — Манодж почти смущенно обращается ко мне почти смущенно, ибо негоже возражать старшему по рангу. — Во-первых, мы станем медленнее и дороже: для каждого релиза нужен цикл интеграции и тестирования. Чем больше релизов, тем больше циклов; так что нам придется нанять ещё человек сто. Как минимум!

— А во-вторых?

— А во-вторых, не будем обманывать себя: выпускать раз в две недели — нереально, — очень убедительно кивает сам себе Манодж. — Мы ж не в «облаке».

Почему нереально? Из-за целого вороха проблем, но прежде всего из-за интеграции.

Компонентные князьки и ад интеграции

Клиенты говорят, что мирились бы с нашими задержками, если б знали, насколько мы опаздываем. Они думают, мы скрываем от них информацию. Увы, мы не знаем и сами. Обычно всё идёт по плану, пока не начинается интеграция — медленная, болезненная и совершенно непредсказуемая.

Наше программное обеспечение действительно не в «облаке», а в маленьких неказистых телевизионных приставках, куда — сквозь облака — со спутников транслируют и видео, и новое программное обеспечение. Мы должны интегрировать Эво с поставщиками этих приставок, с драйверами из Кореи и с модулями «контроля доступа» из Израиля. Это, конечно, не сахар. Но тяжелее и дольше всего проходит интеграция наших собственных компонент между собой; ею тоже, ругаясь и кляня разработчиков, занимается команда Виджая.

Почему им так тяжело и плохо?

Десятки миллионов строк кода Эво разбиты на программные компоненты; каждая — в собственности у команды разработчиков. Только владельцы компоненты имеют право менять её код, ухаживая за ней, поливая, пропалывая и окучивая.

Вроде бы всё правильно. Наши компоненты — крепкие хозяйства.

Но вот в чём проблема: чтобы разработать полную, сквозную (end-to-end) функцию, или «фичу» (feature), для заказчика, приходится добавлять или менять код в нескольких компонентах сразу. Поэтому каждую функцию надо декомпозировать — разделить на отдельные задачи для каждой из компонентых команд.

Чтобы договориться, как именно, руководитель проекта и архитектор собирают вместе с десяток владельцев компонент. Договориться непросто: владельцы компонент сражаются между собой, как удельные князьки. Чем больше работы они завоюют для своей вотчины, тем больше разработчиков окажется под их началом и тем ближе вожделенное повышение. Вот они и устраивают набеги на чужие программные наделы, отчаянно защищая свои.

Под нажимом руководителя проекта (а иногда и самого Маноджа) задачи как-то распределяются; начинается разработка. Некоторые команды заканчивают раньше, и им приходится ждать других. Помочь отстающим они не хотят, да и захотев, не могли бы, поскольку трогать чужой код и даже смотреть на него запрещено: компонентные князьки скрывают свой код от посторонних взглядов, как ревнивый муж прячет в доме красавицу-жену.

Руководитель проекта координирует работу команд, проверяя, всё ли идёт по плану.

Когда последняя команда завершает, наконец, свою часть работы, начинается интеграция. Милые и прекрасные по отдельности, компоненты никак не хотят соединяться между собой: оказывается, что о чём-то забыли, что-то упустили, что-то не соответствует. На свет вылезают сквозные проблемы между компонентами. Их и пытаются решить интеграторы, мечась от одной команды к другой, пытаясь состыковать нестыкуемое. Руководители проектов помогают им, но увы, владельцам компонент нет дела до «сквозных» проблем — пусть у интеграторов болят за них головы, им же за это платят!

Метрики формируют реальность

Самим владельцам платят за другое: за показатели их собственных наделов. Мы гордимся нашими метриками, на уровне компонент мы измеряем всё, что только можно, поощряя тем самым «локальную оптимизацию» в ущерб «глобальной».

Когда мы ввели метрики, нам казалось разумным поощрять заботы о качестве: чем меньше багов в компоненте, тем выше премиальные её менеджера. Вот владельцы компонент и стали играть в пинг-понг как против тестировщиков, так и друг против друга: «Это не баг! Нет, это не мой баг, а твой… пинг! Нет, это твой… понг!»

Да какой там пинг-понг? Вместо стука мяча о ракетки на наших этажах звенит сталь, ударяясь о сталь, и свистят пули имейлов.

Мы думали, показатели отражают реальность, а оказалось, они её формируют. То, что мы измеряем, влияет на то, как люди себя ведут. В обеспечении качества (QA), как и в квантовой физике, наблюдение и измерение меняет мир.

Англичанин Пол, технический директор нашего крупнейшего заказчика в Индии, недавно донёс до меня эту истину просто и доходчиво, как настоящий британский джентльмен:

— Влади, твои ребята показывают мне цифирки, чтобы доказать, что качество повысилось. «Цикломатический уровень сложности движка снизился на полтора процента — ура!». Пойми, мне плевать на хреноматическую сложность твоих компонент, если в итоге я получаю от тебя то же дерьмо!

Я вздыхаю: ну что с меня станется? Извинюсь ещё раз. Ведь по сути он прав.

Итак, как загасить пламя под котлами в аду интеграции? Поговорим после обеда.

Обеденный перерыв

Мы выходим из холодного конференц-зала в искрящуюся щебечущую зелень сада. Природа в Индии ещё не приняла застывшую форму, ещё не решила твёрдо, как что будет выглядеть. Она примеряет один облик за другим, перетекая из одного в другое: цветы похожи на птиц, птицы — на цветы, женщины — на бабочек, а бабочки… бабочки напоминают искупавшихся в акварели орлов.

Я почти доволен: «Пока всё идёт хорошо», — как говорил некто, падая с крыши небоскреба и пролетая мимо восьмидесятого этажа. So far so good.

Манодж в хорошем настроении — мы ведь начали всерьёз говорить о проблемах Падмы с разработкой компонент.

Падма держится отлично, хотя именно она отвечает за разработку; владельцы компонент — её корпоративная семья — только что подверглись публичной, хоть и заочной, порке. Но Падма, похоже, получает такое интеллектуальное удовольствие, что даже за своих не вступилась.

Мы направляемся в ресторан под открытым небом с типичным шведским столом индийских отелей, почти везде одинаковым. Настоящая домашняя индийская еда — редкое удовольствие, но та, что в отелях, чересчур острая, жирная, и слишком тяжелая для меня.

У Маноджа сегодня вегетарианский день; я никак не могу разобраться в его скользящем графике вегетарианства. Мурали — чистый вегетарианец (pure veg), как и Падма, но в отличие от него, Падма не отказывается от вина. Шалини ест «как вегетарианское, так и не вегетарианское». Её небинарная, на первый взгляд, логика проста: «вегетарианская» и «невегетарианская» — это же кухни, а не только диетические ограничения. Виджай, как и я, ест и пьёт всё, что дадут, не задаваясь лишними вопросами.

Мы наполняем тарелки.

— Влади, скажи теперь честно: почему Йоси ушёл?

— Понятия не имею, Падма. Мой босс, уже бывший, никогда этого не скажет: на таком уровне люди не рассуждают о причине своих уходов.

— Ну пожааааааааааалуйста, Владииии…

— Да я и вправду не знаю… Говорят, паре наших ребят из Англии обещали что-то, но не выполнили. Йоси вмешался. Дело дошло до Сандры. Они поспорили, и в результате она сказала ему: «Моя команда настолько сплочена и согласована, что если я начну предложение, любой в команде сможет его закончить. Я не чувствую этого с тобой…» — «Так ты хочешь, чтобы я заканчивал твои предложения?» — спросил Йоси. И в тот же день сообщил об уходе. Потом он позвонил мне и извинился, что больше не сможет нам помогать. Но я давно уже не слышал его таким счастливым. А вообще-то, это сплетни; толком никто не знает.

Мы с Шалини идем за второй порцией мороженого. Падма недавно приняла на себя обет — год не есть десерты, которые она очень любит. Почему? «Да так просто, Влади». Just like that. Поди пойми…

Шалини выглядит немного сонной. Когда родители мужа приезжают в гости, как вчера, она должна вставать не позднее четырёх утра, чтобы приготовить для них еду на весь день. Даже если невестка — топ-менеджер в международной компании, она должна сама готовить для родителей мужа. Перекладывать эту работу на горничных и поваров — неуважение. Я спрашиваю:

— Разве нельзя приготовить с вечера и поставить в холодильник?

— Еду не ставят в холодильник, когда в доме родители. Еда должна быть свежей.

— Тогда зачем вообще холодильник?

— Для ингредиентов, Влади, — Шалини смотрит на меня с жалостивой улыбкой: вот ведь иностранец наивный.

Отдел кадров Левиафана хвалит меня за «гендерное разнообразие»: почти тридцать процентов наших инженеров — женщины, и среди них есть много успешных менеджеров, не только Шалини и Падма. Я, конечно, признаю свои скромные заслуги, но на самом деле я никогда не думаю о «разнообразии».

Я не думаю и об «инклюзивности». Как это по-левиафански? — «подругомуспособные» инженеры работают у нас потому, что они — хорошие инженеры, а не потому, что они «подругомуспособные». И потому, что им у нас хорошо.

Наш офис — отнюдь не ангельские чертоги; время от времени я слышу приглушенное бурчание на тему «тамильской мафии» или «этой клики из Кералы». Однажды я обнаружил команду, где все инженеры были браминами — по чистому совпадению, возглавлял эту команду тоже брамин. Впрочем, при таком количестве «координат разнообразия» — образование, язык, религия, родовое место («native»), каста, еда, крикет, политика, пол — ни одна из координат не является токсичной. Люди легко устанавливают связи между собой вдоль каждой из этих осей.

Падма спохватывается и смотрит на часы:

— Ой, мы опаздываем, я не хочу платить штраф! Бежим-бежим-бежим!

Тасуем колоду

Все вернулись вовремя, ровно в два. Пунктуальность моей команды несколько нетипична для Индии.

Я ужасно не люблю заставлять других ждать. Даже на рандеву со своим ангелом смерти я из вежливости явлюсь слишком рано. Да и сам я ждать не люблю. Поэтому у нас договоренность: кто опаздывает на встречу, платит штраф в общую копилку. Но копилочка моя пуста: на встречи со мной мои прижимистые товарищи по команде прибегают вовремя, зато с удовольствием опаздывают на встречи со своими подчиненными.

Итак, продолжим. Мы думали, интеграция — данность, закон природы для систем реального времени, вроде нашей. Но оказалось, ад этот мы создали себе своими руками (как, заметим, и все ады).

Мы уговариваем владельцев компонент сотрудничать между собой, но наши организационные структуры заставляют их конфликтовать. Мы убеждаем их «работать вместе», но платим им за заботу в своих вотчинах. Клиентам важна сквозная (end-to-end) функциональность, но наши метрики поощряют «локальную оптимизацию» отдельных компонент.

Как сделать разработку сквозной функциональности выгодной командам разработчиков?

— Мы это уже проходили, Влади; надо менять оргструктуру, — замечает Шалини.

По зеркальной глади озера Маноджа прошла рябь:

— Это общие слова, Шалини. Как именно менять?

— Очень просто: дать командам в собственность сквозную функциональность вместо компонент. Тогда и интегрировать ничего не надо. Об этом ведь Крейг Ларман и говорит! — пожимает плечами Виджай.

Блестящую статью Крейга Лармана порекомендовал нам Алекс, наш иерусалимский гуру. Крейг считает, что команды должны отвечать не за «компоненты» (или «микросервисы» и «продукты»), а за то, что важно для клиента, — сквозные функции или фичи (end-to-end features).

Чтобы такие «функциональные команды» могли двигаться быстро, им нужна независимость. А значит, они должны сами менять код любой компоненты, не тратя время на просьбы и ожидания. Никакого «частного владения» кодом — весь код доступен всем.

Не только код — конвейер поставки, базы данных, и вообще всё, что надо, они могут делать сами. И поддерживать то, что они выпустили, такие команды должны сами. Поэтому, им не за что бороться, не с кем «кооперироваться» и не с кем интегрировать код, они делают всю работу по выпуску фичи!

Автономные, как стартапы, небольшие — не больше десяти человек, нацеленные на клиента «тощие и злые» команды — кирпичики нашей будущей организации.

Шах и мат.

Виджай рассеянно улыбается Вселенной, Падма же просто вибрирует от энтузиазма — воздух в комнате ионизирован:

— Вау! В каждую из таких команд возьмём кого-то из «движка», кого-то — из пользовательского интерфейса, одного интегратора и пару тестировщиков, может быть, DevOps-ника… кого-нибудь из инфраструктуры — и вперёд!

Вот тебе и «вау»… Одним элегантным движением Падма не только перетасовала все свои компонентные команды — сотни инженеров, но и прибрала к рукам интеграторов Виджая — в конечном счёте, людей Маноджа. Я думал, Манодж вступится за них. Но его поразило другое:

— Падма, ты что, смеёшься над нами? Ты распустишь команду инфрастуктуры?! А кто тогда будет инфраструктуру поддерживать?

Манодж удивлённо и вопросительно смотрит на Виджая. Он доверяет его техническим знаниям, к тому же Виджай не только подчиняется ему по работе — они друзья.

— Все и будут поддерживать; Падма права, — Виджай почти мурлычет от удовольствия, как сытый кот. — Если останется отдельная команда инфраструктуры, интеграция с ней будет всех тормозить. Поэтому ребят из инфраструктуры, как и интеграторов, мы раздадим функциональным командам, чтобы они лучше понимали инфру и могли её менять.

Да, это радикально. Мало кто отважится распустить инфраструктурные команды. Но чтобы не было интеграции, зависимость от инфрастуктуры надо выжигать калёным железом.

Как и все другие зависимости.

Конвейер или 3D принтер?

У Маноджа такое лицо, как если бы его товарищей по команде внезапно превратили в детей: они ползают теперь по полу с игрушками, а он единственный остался взрослым, и ему вот-вот придется менять им подгузники.

— Виджай, ты вообще о чём? Наши доблестные разработчики с трудом справляются с одной компонентой. Только представь, какой начнётся бардак без собственности и личной ответственности за код! Если сотни разработчиков начнут одновременно менять код всех компонент и даже инфрастуктуры, это будет катастрофа!

Манодж прав — безхозный код будет моментально загажен, как места для пикников на Нанди Хиллс под Бангалором.

— Да, код надо контролировать, как и дизайн. Мы введём практики внутреннего «открытого кода» (open source) со строгой модерацией! — кивает Виджай. — Как большие мальчики, Linux там или Mozilla, — только для нас самих.

Это домашняя заготовка, а не импровизация: мы с Виджаем вместе готовились к встрече и замечательно поспорили по поводу статей Крейга Лармана.

Не получив поддержки от Виджая, Манодж обращается ко мне:

— Влади, если бы мы выпускали автомобили, ты хотел бы, чтобы каждая команда собирала свой собственный? Или ты бы построил конвейер — сборочную линию, где каждый вид работ выполняется специалистами-экспертами? — задумчиво спрашивает Манодж и поднимает брови кверху: мол, а на это ты что скажешь?

Сильный ход… Падма отвечает мгновенно — быстрее, чем я успеваю среагировать:

— Представь себе, что функциональные команды — это 3D-принтеры; каждая может напечатать целый автомобиль, не надо ничего собирать из частей. Это — будущее автопрома!

— Не всё можно напечатать в 3D, — подумав, парирует Манодж. — Функциональные команды-принтеры слишком маленькие для больших функций! Принтеры печатают игрушки; а вот попробуй напечатать самосвал.

— А мы будем так тонко нарезать функции, чтобы каждая влезла в 3D-принтер!

Ну да это уже детали; потом разберёмся. Давайте вернёмся к оргструктуре.

Корпоративный Че Гевара

— Раз каждая «функциональная команда» разрабатывает всю сквозную функцию целиком, то интеграция не нужна. Спасибо тебе, Виджай, за хорошую работу — твой отдел можно закрыть, поздравляю! — выстреливает Падма.

Виджай кивает, улыбаясь. Ему всё равно, если его команду разгонят. Он займётся чем-то другим, более интересным. Виджай не тянется за пряниками и не боится кнутов; у него нет «привязанностей» (attachments), что делает его совершенно неуправляемым. Я ещё не понял, Будда он, анархист или пофигист. Скорее всего, всё вместе.

Идём дальше. Следующий ход ясен:

— Декомпозировать функции-фичи на задачи для команд теперь тоже не надо. Но если нет разделения работ между командами в начале разработки и их интеграции в конце, что же остаётся «координировать» руководителям проектов?

Мы переглядываемся. Проектный офис — сердце нашей организации. Лучшие наши люди традиционно шли в руководители проектов к Маноджу: это престижно, поскольку именно они собирают разрозненные компоненты в продукт.

Но в парадигме автономных команд руководителям проектов не надо «координировать» и просить людей о «сотрудничестве» и «фокусе на сквозные фичи» — это вплетено в саму ткань организации!

— К чему это ты, Влади? По-твоему, отдел интеграции, проектный офис и отдел тестирования надо расформировать?! — изумляется Манодж.

Ага, придётся, наверное. Иначе старые структуры будут мешать новым методам работы. Интеграторы будут нарасхват — они ведь и кодируют хорошо, и понимают устройство всей системы; интеграторы и тестировщики станут частью автономных команд, а вот что делать с руководителями проектов, непонятно. Надо искать им другие роли.

Забавно, что Манодж руководит именно этими тремя отделами.

Вот и Маноджу забавно, судя по выражению отрешённого изумления на его лице. Да и безмолвный, как обычно на нетехнических встречах, Мурали, и обычно активная Шалини выглядят слегка ошеломлёнными. Я думал, что провёл предварительное разрыхление почвы, разослав всем перед встречей несколько статей Крейга Лармана. Но, видимо, никто не ожидал, что я отнесусь к ним так серьёзно.

Да я и сам не ожидал. Но пока объяснял команде, я и сам понял — и ужасно увлёкся. Кровь стучит у меня в висках — это революция! Долой интеграции! Долой зависимость от инфраструктуры! Долой право собственности на код! Отнимем его у компонентных князьков и передадим коммунам — функциональным командам. Долой проектный офис!

Я чувствую себя корпоративным Че Геварой.

Есть только одна маленькая проблема. Революции обычно начинаются с лучшими намерениями и заканчиваются кровавым месивом. «Компонентные князьки» и руководители проектов — наши лучшие люди.

Впрочем, спасибо Сандре — у нас нет выбора.

Каббала и командная работа

Не успели обговорить и половины того, что я хотел, а уже вечер. Всё же мы неплохо продвинулись.

Я подвожу черту: адаптивная организация основана на обратной связи и быстрой смене курса. Поэтому мы должны выпускать код клиентам чем чаще, тем лучше, но не реже, чем раз в две недели. Так мы повысим и качество, и прозрачность, и адаптивность к рынку, и — главное для нас — эффективность.

Мы спросили сегодня, что нужно менять для перехода на новую модель? Прежде всего надо избавиться от интеграции, а она — следствие нашей оргструктуры. Но замедляют нас также и локальные компонентные метрики, и устаревший конвейер поставки: если он не автоматизирован, о частых релизах можно забыть. Наш «процесс» тоже устарел, нам нужен новый фреймворк. Менять придётся и архитектуру, и «управление ценностью», а мы даже упомянуть о них не успели!

Одним словом, менять надо всю операционная модель: всё то, что можно формально описать и нарисовать на доске — структуры, процессы, фреймворки. Но надо подумать и о том, что формализовать и начертить невозможно: о нашей инженерной культуре и, главное, о культуре менеджмента.

Легко не будет. Нам придётся закрыть лучшие отделы и перетасовать сотни инженеров по-новому, полностью разрушив их карьеру. Что карьеру! Придётся уволить каждого третьего…

— Прекрасный, воодушевляющий план, куда уж лучше! — услужливо подсказывает Падма.

Ну да, Падма со мной — она же любит острые ощущения и фейерверки. Даже за свою корпоративную «семью» она не стала вступаться, так увлекли её автономные «злые и тощие» команды. И Виджай с нами — ему интересно, а это для него главное. От нашего радикального организационного дизайна и он, и Падма получают почти физическое наслаждение.

Мурали, похоже, поддержит перемены, но не поведёт их. Его больше волнует архитектура; он живёт внутри нашего кода, как яблочный червь в яблоке. Шалини отмалчивалась, но вроде заинтересованно. И хорошо, что она осторожна; в этом её роль — возвращать нас на Землю после полётов в космос.

Проблема с Маноджем: он не понимает, почему именно он на прицеле, почему именно его команды — костяк нашей организации — оказались помехой на пути в некую сомнительную нирвану.

Манодж отличный руководитель, вдумчивый и скромный. Его уважают и любят. Но парадигма меняется, а это значит, придётся резать его команды по живому. А без поддержки Маноджа наш кораблик так и застрянет в густой корпоративной жиже.

Как объяснить ему, да и всем в комнате, как они мне сейчас нужны?…

Рассказываю историю:

— Это случилось в Средние века. Испанская инквизиция бросала евреев в тюрьмы за соблюдение заповедей иудаизма. Среди них был и знаток Каббалы рабби Шимон. После нескольких дней пыток их приговорили к сожжению заживо. До исполнения приговора всех заперли вместе в тюремной камере. Одни начали молиться, другие царапали каменный пол, даже не надеясь выбраться.

Рабби Шимон не молился и не пытался проломить стену. Он проколол себе палец и стал рисовать собственной кровью на стене камеры — прекрасный корабль в океане. Только в ночь перед казнью картина была закончена.

— Кто поплывёт со мной? — спросил рабби.

Никто не ответил, ведь все были заняты: кто молился, кто рыдал, кто бился головой об стену. Рабби Шимон упрашивал и умолял, но его собратья не обращали внимания на сошедшего с ума каббалиста.

К рассвету, когда в коридоре уже послышались кашель, бренчание ключей и голоса надзирателей, рабби прошептал несколько слов — и картина на стене будто отворилась. По камере прошёл порыв солёного бриза, резко и сочно запахло морем.

Что же теперь? Если рабби Шимон взойдёт на борт в одиночку, он не сможет справиться с парусами один в штормовом океане. Кораблик погибнет, разбившись о скалы. Если же его сокамерники присоединятся к нему, чтобы вместе править судном, волшебный корабль сможет взлететь, а жизнь его экипажа будет полна приключений, ветров и счастья!

Так и мы: корпоративная инквизиция уже вынесла нам приговор, но сегодня мы набросали контуры нашего нового корабля, пусть не кровью на тюремной стене, а фломастерами на доске. Только от нас зависит конец истории: дорисуем ли мы кораблик и поднимемся ли на борт. И взлетит ли он.

Уф… меня просто унесло… Хотел сыграть на чувствах других, но здорово увлекся сам. Пал, так сказать, жертвой своих же собственных чар.

— Влади, ты «мотивируешь» нас немногим хуже Сандры! — саркастически хмыкает Падма. Но в её огромных чёрных глазах поблёскивают золотые искорки интереса.

В разработке программного обеспечения истории важнее технологий и оргструктур.

Корпоративные фантомы

— Радикальнaя трансформация в адаптивную организацию с плоской иерархией? В Индии?! Меньше чем за год?! А, всего тысяча с лишним человек в команде? Ну тогда, конечно, пара пустяков! Как говорится, «выпив, не садись за руль; лучше покури — и летай!»

Мудрый совет нашего скептического иерусалимского наставника Алекса пришёлся мне по сердцу: я ведь как раз думал о летающем корабле. Впрочем, думать я мог только далеко заполночь, уже превращаясь в тыкву: большая часть дня и первая половина ночи уходили на обычное пожаротушение и «интеграцию» — как техническую, так и организационную интеграцию нашего центра с исполинской левиафановой тушей.

Левиафан поглощал компании целыми косяками, как кашалот — мелких рыбёшек. Мы всё ещё находились в самом начале его длинного пищеварительного тракта, в доброжелательных челюстях высокопрофессиональной интеграционной команды. Мы проводили часы на конференц-звонках, обсуждая «согласование мероприятий по координации согласования» и другие столь же волнующие темы.

На этих звонках решались и такие будничные вопросы, как перевод людей с должностной сетки MCR на сетку Левиафана. Кого-то понижали, a кого-то неожиданно повышали в соответствии с законами корпоративной кармы, пониманию простых смертных недоступными. Так, Манодж вдруг оказался на ступеньку выше Падмы и Шалини. Я пытался что-то доказывать и объяснять, но мои стандартные корпоративные боеприпасы не работали против доброжелательных, профессиональных и улыбчивых призраков.

Обращаться было не к кому, поскольку решения принимались коллегиально и анонимно; казалось, не в головном мозгу даже, а в темных таинственных глубинах корпоративных кишок. Вердикты, доходившие до нас, были выражены в пассивном залоге: «было решено, что…». Кто именно решил, оставалось неизвестным. Нашей интеграцией занимались десятки человек, а разговаривать было не с кем.

Убедить чиновников Левиафана оставить нам наши бесплатные фрукты и обеды не удалось. Хотя за целый год они стоили меньше, чем часы, потраченные на их обсуждения, а польза от них была огромна: люди приходили работать к нам потому, что слышали: MCR — это какая-то сумасшедшая компания, которая кормит бесплатно!

Если у инженеров отнять еду, им кажется, что компания идёт ко дну, даже если цена её акций, как улитка по склону Фудзи, тихо ползет вверх. В корпоративных мелочах, как известно, прячется и дьявол, и бог: лишившись такой мелочи, как от души поперченные и посоленные арбузы, наши инженеры совсем скисли. Даже небольшие прибавки к зарплате настроения не подняли.

Времени на обдумывание нашей революции не оставалось.

Плесень на процессе

В «Кокосовой роще» мы — Кокосовая команда, как мы себя назвали — решили: чтобы выжить, Эво должна стать адаптивной организацией, построенной из автономных команд. Чтобы избавиться от ужасов интеграции, каждая команда будет выпускать целые «фичи» (функции), как маленький стартап или 3D принтер. Главное, мы будем выпускать релизы (releases) раз в две недели.

Но как такие команды работают? Кто в них делает что, как, когда — и почему?

На эти вопросы отвечал процесс, которым мы раньше так гордились. Но его срок годности истёк. Гибкий поначалу, со временем он закостенел и вырастил себе заглавную букву «П», из средства став целью. Раньше он не давал нашим людям делать глупости; теперь глупости делаются во имя Процесса: «Мурали уже этот документ подписал? Ах, не подписал ещё? Ну, пока не подпишет, я ничего делать не собираюсь!»

Почему бы не заменить процесс каким-нибудь фреймворком Аджайла — в качестве отправной точки?

— Опять Аджайл? — улыбается Шалини.

Именно, что опять: несколько лет назад мы думали перейти на Аджайл, но тогда я не мог сменить парадигму — или, точнее, думал, что не мог. Теперь мы провозгласили: наша культура — Аджайл!

Для проверки культуры на Аджайл тесты сдавать не надо, но сейчас наша лакмусовая бумажка — релизы клиентам раз в две недели. Для этого надо менять не только дух и культуру, но и букву операционной модели. Для неё скрам — самый естественный выбор: очень многие давно на него перешли. И вроде бы довольны. Зачем изобретать велосипед, когда надо изобретать летающий корабль?

— Да, только скрам-мастера и владельцы продуктов (Product owners) не пишут код, поэтому четверть скрам-команды непродуктивна. Отличный способ радикально повысить производительность! — говорит Падма самым своим сладким и невинным голосом. — Да ты же сам раньше был против «шаманства» скрама, не помнишь?

Помню. Но раньше я мог позволить себе «понять» Скрам после пары статей и видео в интернете. Времена меняются, и ставки слишком высоки — мне нужно разобраться досконально. Как энтомолог редкую бабочку, я хотел поймать дух Аджайла — а шаманы как раз вызывают духов. Может, есть в скраме некая чёрная магия, которой я раньше не уловил?

— Если я буду страдать за партой, то и вам всем придётся, Падма! Чтоб жизнь мёдом не казалась!

Так, всей Кокосовой командой, мы записались на сертификационные курсы скрам-мастеров и владельцев продукта: чтобы говорить на одном языке, нам и учиться придётся вместе.

Аджайл-джинсы

Скрам-тренинг проходил в зале заседаний в гостинице — на этот раз шикарной, не-сосчитать-сколько-звёздочной, в центре Бангалора. Только в Азии понимают, что такое настоящая роскошь.

Эксперт мирового класса по Аджайлу — англичанин, живущий в соседней Шри-Ланке, — прекрасно разъяснил механику скрама. Странные на первый взгляд практики начали обретать смысл.

Но, как и в школе, лучшая часть урока — звонок на перемену. Как ни познавательны были лекции, перерывы на чай и обед были ещё интереснее. Я люблю бархатистый и терпкий масала- чай; я также люблю сочные, ароматные индийские сплетни. И того, и другого было вдосталь.

Я был единственным неиндийским менеджером среднего возраста на этих курсах. Другие начинающие аджайлисты были вдвое моложе меня и находились у подножья организационной пирамиды. Чтобы им не было неловко в моём присутствии, я представился как руководитель маленькой команды из Израиля, ненадолго приехавший в Бангалор. Это была правда; я просто умолчал о том, сколько лет назад я приехал сюда «ненадолго».

Не стесняясь меня, ребята сплетничали про своих руководителей.

— Наши боссы думают, что понимают Agile. Но они ожидают реальных результатов от аджайл-джинсов, — щебетала тоненькая девчушка, по виду совсем подросток.

При чём тут джинсы?

А вот при чём: IT-директор её компании стал приходить на работу в джинсах вместо своих обычных формальных костюмов, чтобы люди убедились, как важна трансформация. Каждому работнику выдали по аджайл-футболке и DevOps-чашке. Воздух звенел от энтузиазма мотивационных речей.

Правда, конвейеры поставок (delivery pipelines) не были автоматизированы, организационные структуры и метрики не поменялись, на функциональные команды никто не перешёл. Джинсы IT-директора оказались единственным ощутимым результатом трансформации. Ну что ж, уже неплохо. В других компаниях начальники не снизошли даже до этого. Они просто делегировали работу отделу контроля качества или офису управления проектами — кто куда.

Увы и ах, старым структурам нельзя доверять изменение парадигмы. Ведь само их существование в новой модели находится под вопросом. С тем же успехом можно назначить кота сторожить сметану, а козлу доверить охрану огорода.

Да и вообще, делегируя трансформацию подчинённым, начальство намекает всем в организации: вместо того, чтобы начать с себя, лучше передоверить изменения тем, кто пониже в иерархии. Так все и делают. В конце концов единственные, кому приходится меняться, — это «офисные мальчики»: им-то делегировать уже некому.

Что до меня, с радостью перепоручил бы кому-то и учёбу на курсах, и трансформацию, но такой роскоши я позволить себе не мог: слишком ныла моя шея при мысли о Сандре и её гильотине.

Ещё один слушатель, щекастый молодой человек, чем-то похожий на северокорейского лидера, поделился своей историей: перечни ценностей Аджайла, таких как «доверие», «смелость», «открытость», «сосредоточенность», «командная работа» и пр., были за одну ночь напечатаны на всех стенах их офиса. От этих надписей не скрыться даже в туалете. Народ озадачен: добро б ещё «сосредоточенность» — в этом есть хоть какой-то смысл, но при чём тут «командная работа» в туалете, пусть даже корпоративном?

Прекрасные слова на стенах и остались. В головы ничего не проникло: как люди себя вели, так и ведут.

— Хотя нет, ведут они себя немного по-другому, — поправился молодой человек. — Теперь, о чём бы речь ни зашла, через слово вставляют «доверие» и «открытость», — приторно, аж тошнит.

Не то чтобы он раскрыл мне глаза; я и так знал, что все проблемы — от менеджмента. Руководители верхнего звена не утруждают себя изучением деталей, поскольку уверены, что Вселенная, из уважения к должностям, сама дарует им Понимание; учиться не обязательно. Когда руководители говорят об Аджайле, они имеют в виду его дух — настрой и стиль мышления. Когда об Аджайле говорят разработчики, они имеют в виду букву операционной модели — роли, практики, конвейеры и структуры.

Большинство трансформаций гибнет, провалившись в зазор между буквой и духом.

Играем в керлинг

Тренер так вкусно и красиво рассказывал о практиках скрама, что нам захотелось попробовать их на кроликах. К тому же мы сдали экзамены и получили сертификаты скрам-мастеров и владельцев продуктов; наличие сертификата убеждает его обладателя в ценности полученных знаний. Итак, мы решили, что скрам — лучшая операционная модель для функциональных команд.

В материалах курсов была, впрочем, некая лакуна.

Я полагал, что преподаватель объяснит нам, как построено управление скрам-командами. Но увы, вопросы менеджмента оказались вне программы. А как же скрам-мастера и владельцы продукта, про которых мы столько говорили? Нет, они не «руководят» командами, а просто играют с ними… в керлинг!

Впервые увидев керлинг по телевизору, я никак не мог понять, в чём там суть. Похоже, несколько служителей подметали и лихорадочно натирали ледяной пол, готовясь к внезапному возвращению Снежной Королевы.

Это недалеко от правды. Согласно Википедии, керлинг — игра, особенно популярная в Шотландии и Канаде, в которой большие, круглые, плоские шайбы («камни») скользят по поверхности льда к «мишени». Спортсмены специальными щётками натирают поверхность льда на пути камня, контролируя его скорость и направление.

Так и скрам-мастера: они помогают командам скользить быстрее, устраняя препятствия на их пути и шлифуя перед ними лед. У скрам-мастеров нет подчинённых, они не «руководят», а заботятся о командах, любящими мамочками защищая их от начальства, устраняя зависимости и препятствия, которые замедляют работу. Любые — от недопониманий в спецификациях до качества кофе. Сроки поставки и качество — не их проблема; они заботятся о командах, а уж те — обо всём остальном.

У владельцев продуктов другая задача: они работают с клиентами, проясняя их запросы и получая от клиентов обратную связь, чтобы нацеливать «камень» на постоянно меняющиеся потребности. Им тоже никто в команде не подчиняется формально.

В традиционной модели менеджеры решают, «что» делать и «как»; скрам же отнимает у них обе прерогативы: владельцы продуктов определяют, «что» делать командам, а модель скрама определяет, «как» им это делать. Скрам-мастера — «лидеры служения» (servant leaders); они следят за тем, чтобы команды работали по правилам скрама.

Команды же, как самоуправляемые автомобили, управляют собой сами.

Приятель недавно пригласил меня взглянуть на самоуправляемый автомобиль, над которым работала его компания. Это было непривычно и почти страшно: машина довольно быстро едет по огороженной трассе; поворачивает, сама объезжает препятствия, а водительское сиденье пусто; менеджера нет.

Автомобиль без водителя — современное перевоплощение «Всадника без головы» — вызывает смесь ужаса и восторга. Так же, впрочем, как и идея самоуправляемых команд.

«Скраму менеджмент безразличен, поскольку в идеале традиционного тянитолкай- менеджмента вообще не должно быть», — объяснял тренер к восторгу нашей юной аудитории. Глаза молодых людей и девушек подёргивались мечтательной поволокой.

Больно было смотреть на Маноджа, сидевшего в другом конце комнаты со стоическим выражением на благородном лице.

Чем же мы, менеджеры, так прогневали аджайлистов?

Если менеджер, пусть даже сладкий, как два пряника сразу, и нежный, как облако на рассвете, принимает решения, то команда не хочет ни за что отвечать: «Ты начальник, я дурак», — думают инженеры и переключают мозги на минимум, в режим «босс велел». Чем сильнее менеджер, тем слабее команда.

К тому же, кому интересен клиент, если до него — как до Луны, а пряник — в руках у босса, тут, рядом. Хочешь премию? — оставь «ценность для клиента»; подумай лучше, на какую наживку ведётся босс.

И последнее. Сколько раз мы слышали от Йоси, что надо добиться «успеха с первого раза» (first time right). Но тренер повторял, что команда должна учиться на ошибках. Я это знаю по себе: когда всё хорошо, моё сознание погружается в сладкую дрёму. Зато боль от фиаско пробуждает разум, как декабристы — Герцена; головой приходится думать, а не только складывать туда пищу.

Увы, традиционный менеджер не даёт команде упасть, поскольку за неудачи придется платить ему; не давая упасть, он не даёт команде учиться.

Левиафанский язык

— Влади, тренер говорил о менеджерах старой школы. Разве ты забыл: в Левиафане мы теперь — лидеры, а не менеджеры! — то ли с улыбкой, то ли с вызовом говорит Падма на встрече нашей Кокосовой команды.

Это точно; левиафанский язык изменил наш мир.

Мы больше не «увольняем» людей и не «прекращаем трудовой договор»; мы не «расстаёмся» с ними и не «принимаем их отставку по собственному желанию»; это звучит слишком грубо для нежного корпоративного слуха. Вместо этого мы проводим «ограниченную реструктуризацию» или «оптимизацию размера команды» (right-sizing).

Мы больше не «нанимаем» людей — мы «привлекаем таланты». Нет, не людей из плоти и крови, а абстрактные «таланты» и «навыки» — облако в штанах. А когда «таланты» приходят к нам на работу, они становятся просто «ресурсами» — административными единицами.

Я думал, что раса, цвет кожи, религия или пол не должны волновать начальство; важно то, насколько ясно и независимо люди мыслят. Я ошибался: в Левиафане руководство должно обеспечить «разнообразие» (diversity) цветов кожи и полов, но зато «согласовать» и «выровнять по линейке» (to align) то, как люди думают; поэтому слово «согласование» используется столь же часто на левиафанском, как на русском — «блин».

«Я тебя услышал», — это вежливый способ сказать: «Я понял тебя — и проигнорировал».

«Спасибо за обратную связь» означает на левиафанском: «Отвали, чувак».

Левиафан делает с языком то же самое, что целомудренные мусульманские завоеватели — с эротическими скульптурами и резными изображениями в древних индуистских храмах: отрубает всё «неприличное» в языке, стерилизуя и нейтрализуя его.

Вот и слово «менеджер» звучит слегка неприлично; ведь век их неотёсанных авторитарных практик уже прошёл. Поэтому наших менеджеров мы должны по-левиафански называть «лидерами», как вместо «Лорд Волдеморт» принято говорить «Тот-Кого-Нельзя-Называть».

«Лидер» — это как бы улучшенная версия менеджера, менеджер 2.0. Не полагаясь на грубый авторитет, «лидеры» влияют, убеждают и зажигают сердца людей, вдохновляя их на подвиг.

Но, как говорил Козьма Прутков, «если на клетке менеджера прочтёшь надпись „лидер“, не верь глазам своим». Если «лидеру» формально подчиняются люди и у него — мешок пряников и длинный кнут, то ему надо учиться пользоваться этими командно-контрольными инструментами во благо, а не делать вид, что их нет! Назвав менеджеров «лидерами», мы тем самым намекаем: важна харизма; про немодные вопросы оргструктуры можно забыть.

Но именно структуры и мешают потоку.

Лидеры в пробках

Как-то я в очередной раз застрял в пробке по дороге домой. Mашины, моторикши, мотороллеры сцепились рогами, намертво заблокировав друг друга на узкой грязной дороге. Регулировщик-полицейский отошёл куда-то и пропал; водители сидели и ждали — никто не хотел да уже и не мог уступить.

И тут в самых недрах пробки возник естественный «лидер»: молодой парень в грязноватой рубашке навыпуск и сандалиях, похожих на русские резиновые банные тапочки. Стоило патлатому юноше слезть со своего мотороллера и принять сладкое бремя лидерства, как в него, казалось, вошёл бог регулировщиков; его глаза, как у исполнителя Тейама, засветились нездешним светом, аура слабо запульсировала. Впав в некий начальственный транс, молодой человек стал раздавать указания — упоённо орать и жестикулировать. Водители слушались, признав в самозабвенном, хотя и не очень опрятном парне бога дорожного движения.

В последнее время такие лидеры самозарождаются в гуще индийского трафика всё чаще. Я страшно им благодарен, их лидерство спасает меня от долгого ожидания полицейских.

То же и на работе: команды полагаются на официальных менеджеров-полицейских, но в корпоративных заторах нередко рождаются неформальные лидеры. Их героизм отмечают премиями, в их честь слагают прекрасные корпоративные былины.

Но в чём же причина пробок? Не в том, что в Индии мало регулировщиков — их в Бангалоре тысячи, а в том, что водители не следуют правилам. Спонтанные «лидеры» решают локальную проблему, затушёвывая её причины и сохраняя неэффективную систему. Хуже того, когда корпоративный Данко ведет «толпу» за собой, люди из толпы переводят мозги в режим экономии энергии — раз он лидер, пусть он и думает.

Воспевая корпоративных героев, мы делаем систему ещё более от них зависимой. Алекс уже давно советовал мне найти самых незаменимых людей в компании — и уволить их. Только тогда система сообразит, как стать лучше.

Нам надо минимизировать затраты на управление. Мы починим дороги и введём ясные правила; каждый из нас — от тестеровщика до вице-президента — будет им следовать. Тогда станут не нужны ни «менеджеры» -регулировщики, ни герои-«лидеры» — их спонтанные заместители.

Леди и джентльмены, а не построить ли нам организацию без лидеров?

Влад Дракула и инженерные менеджеры

Хорошо бы только знать, как именно. Времени не было, но в моём понимании ситуации всё ещё оставалось больше дыр, чем сыра.

Я продолжал расспрашивать экспертов и гуру. Общие идеи были ясны; проблема, как всегда, была с деталями. «А при чём тут организационная структура? — спрашивали меня. — Хорошие инженеры могут работать в любой структуре!».

Именно. Только вот работают ли они хорошо благодаря оргструктуре (часто кривой, уродливой и косолапой) — или вопреки ей? Почему мы уделяем больше внимания архитектуре наших систем, чем структуре организации, которая эти системы создаёт?

Как говорится, когда ученик готов, гуру появляется.

Нас пригласили в Атланту, США, провести неделю в продвинутом бизнес-подразделении Левиафана, возглавляемом опытным aджайлистом Ником, чтобы поучиться на практике.

Всё началось не с той ноги: мы приехали воодушевлённые, с горящими глазами неофитов и сo списком вопросов о структурах и практиках масштабирования, хозяева же хотели прочитать нам общее введение в Аджайл. Им не понравилось, что мы бежим впереди паровоза.

Когда на следующее утро Шалини столкнулась с Ником в коридоре, высокий и худощавый, харизматичный Ник походил на древнего пророка — его гнев на всю нашу Кокосовую команду и особенно на меня был ужасен. Чтобы наглядно показать Шалини мою истинную природу, Ник не поленился найти в интернете изображения «долбаного Влада Дракулы» и «долбаного Ивана Грозного», чьими перевоплощениями я являюсь.

Впрочем, умная Шалини уже давно раскрыла тайну моих прошлых воплощений и не слишком удивилась. Под лучами её нежной материнской улыбки буря улеглась. Позже я извинился перед Ником и его командой за недопонимание. Мы прекрасно поговорили, и Ник согласился стать моим личным коучем.

Я не понимал, кому подчиняются самоуправляемые команды. Ник предложил ввести роль инженерного менеджера и отдать каждому из них по несколько команд в подчинение, чтобы менеджеров этих было поменьше.

Они не притрагиваются к процессам разработки и поставки; они не дают обязательств по срокам и объёму; если что-то идет не так, их не вызывают на начальственный ковёр.

Чем же они занимаются? Тоже играют в керлинг: инженерные менеджеры — это технические коучи; их задача — постоянное улучшение команды, благодаря обучению и внедрению лучших практик.

Если наши команды похожи на самоуправляемые автомобили, владельцы продуктов определяют направления их движения, как Google maps; скрам-мастера поддерживают дороги в хорошем состоянии, очищая их от листьев, снега и всяких препятствий вроде упавшего на дорогу дерева. Они также следят, чтобы их команды соблюдали правила скрама и дорожного движения.

Инженерные же менеджеры ухаживают за самим автомобилем, чтобы двигатель и, главное, мозги систем, управляющих движением, были в хорошем состоянии и улучшались, а бензина всегда хватало. Они не руководят и не поощряют, они заботятся!

Кстати, о горючем. Инженерные менеджеры распределяют зарплаты и премии, но только на основе мнений товарищей по команде. Медалей за героизм они не выдают.

Мы бы никогда не поверили, что такие чудесные сказочные персонажи существуют в корпоративном мире, если бы не познакомились со старшим инженерным менеджером в команде Ника. Как живое воплощение духа Служения, он изо всех сил старался просвещать нас и развлекать. Заботливей родной мамы, днем он приносил нам чай, а поздними вечерами — красное вино, виски и колу. Если б мы разрешили, он бы и одеяльца на ночь нам подтыкал.

И всё же, — предупредил нас Ник, — вокруг инженерных менеджеров надо создать систему «сдержек и противовесов» (checks-and-balances), чтобы не дать им превратиться в боссов.

Даже прирученных тигров лучше держать в клетке.

Земной шар делится на три

В машине по дороге в аэропорт мы делимся впечатлениями от нескольких дней, проведённых с командой Ника. Слегка посплетничав, переходим к моей любимой теме: как должна выглядеть наша структура?

Допустим, команды подчиняются инженерным менеджерам. А те кому?

Бог знает…

И кому подчиняются скрам-мастера и владельцы продуктов? Инженерным менеджерам?

— По-моему, — качает головой Шалини, — лучше им быть независимыми. Ник говорил, что владелец продукта — это «уста заказчика», а скрам-мастер — «аджайл-гуру» и добрый полицейский. Их лучше вывести в отдельные, независимые структуры.

Да, их лучше держать подальше от поставки («delivery»), чтобы они не поддавались давлению и не стали срезать углы. Пусть они лучше подчиняются только практикам скрама. Ну, и мне, конечно, как прекраснейшему из воплощений этих практик.

У меня ещё одна идея, поистине гениальная:

— Манодж-джи, не стать ли тебе старшим скрам-мастером, чтобы скрам-мастера и мастерицы всех команд работали под твоим руководством? Отсвет твоего престижа заиграет на новой роли, скрам-мастеров зауважают, если ты будешь их шефом.

В качестве скрам-мастера Манодж не блещет, он даже сертификационный экзамен умудрился сдать хуже меня (а потом убеждал, что сделал это специально, чтобы я не огорчился). Но став старшим скрам-мастером, Манодж сам уверует в ценность скрам-мастерства! Хоть есть риск, что скрам-мастера под его чутким руководством могут переродиться в проектных менеджеров, игра стоит свеч.

Но мой макиавеллиевский план не прошёл: Маноджа не слишком прельщает роль чистого служения, у него есть идея получше:

— Шалини будет потрясающим старшим скрам-мастером, Влади; намного сильнее меня, — слегка потупившись, признаёт он. — А Падма будет классным старшим владельцем продукта. Я могу позаботиться обо всём остальном.

Мне требуется некоторое время, чтобы понять: скромное «остальное» — это все инженерные менеджеры и около восьмидесяти процентов наших людей по транзитивности. Впрочем, и сейчас Манодж отвечает за самую большую команду. Он старший директор, в то время как дамы — просто директора.

Падма нервно расстёгивает и застёгивает браслет наручных часов. Это уже третьи, если не четвертые часы, купленные Падмой в этом году.

Молчание.

Шалини предлагает:

— Давайте лучше разделим Эво на три региона: Азия, обе Америки и остальной мир. Каждый из нас троих возьмёт бизнес в одном из регионов. Нам будут подчиняться инженерные менеджеры в регионе. А на роли старшего скрам-мастера и владельца продукта найдём новых людей — и выведем их в подчинение Влади.

Смысл? Каждый регион сможет сам по себе разрабатывать функции, важные для его клиентов; все три структуры будут сонаправлены потоку.

— Но нам же всё равно надо переиспользовать фичи из разных регионов, — возражает Манодж.

— Да, конечно. Но, как говорил мой тезка Ленин: «чтобы объединиться, мы должны сначала окончательно размежеваться».

Ведь чем более независимы друг от друга мои директора, тем легче им работать вместе. Уговаривать не придётся — сотрудничество будет выгодно всем троим.

Манодж дипломатично промолчал — некрасиво спорить о своих ролях, да ещё и в присутствии босса. Но в самолёте, где мы сидели рядом, разговор продолжился.

Хлеб с Маслоу

Мы в моей среде обитания на LH754, только не в «бизнесе», а в эконом-классе, плотно прижатые друг к другу. В чреве Боинга я чувствую себя Ионой, проглоченным китом. Лететь в самолёте, как и плыть внутри кита — это быть словно внутри смерти и потому — ей недоступным.

Нижние ступени пирамиды потребностей Маслоу нами уже пройдены. Они нелегко мне дались, эти ступени, сложенные из хлебоу с маслоу да макароноу с мясоу вместо омароу и других деликатесоу бизнес-класса. Но теперь пришло время для верхних ступеней пирамиды — можно и поговорить.

— Я очень уважаю Шалини, — доверительно наклоняется ко мне Манодж, — но как ты можешь доверить треть бизнеса человеку, который никогда поставками (delivery) не занимался?

После пары стаканчиков красного вина я легко соглашаюсь — хорошо, возьми себе азиатских клиентов. Падма пусть возьмёт Европу и Африку, Шалини достанется Америка, где клиентов у нас меньше всего. Доля Маноджа больше, чем у Шалини и Падмы, вместе взятых, но монополии на поставки у него больше не будет.

Прямо за нами сидит милая улыбчивая индийская семья с чудесным ребёнком. Малютка пинает мое сиденье ножкой с такой радостной настойчивостью и постоянством, что кажется, ангелочек нашёл своё предназначение. Теперь-то я знаю, что думают деревья о дятлах. Поспать не получится; достаю лэптоп.

Проверять электронную почту — как очищать дорожки от снега во время снегопада. Сколько ни убирай, наваливает новый; я получаю сотни имейлов в день.

Wi-Fi в Люфтганзе обычно неровный, как дыхание Чейна-Стокса, но в этот раз помех на пути луча связи от спутника к самолёту нет — ни случайных НЛО, ни стай заблудившихся ангелов. Семьдесят шесть новых писем уже ждут меня:

Проблемы интеграции малазийского проекта… — это бомба с часовым механизмом.

Успешный запуск нашего продукта в Латинской Америке, — хоть и с задержкой на два с половиной месяца; спасибо команде.

Пара десятков писем от Левиафана на тему интеграции, которая всё никак не закончится.

А вот это интересно — похоже, опять анонимка!

Анонимка

Письмо с адреса «concerned-Leviathan-employee@gmail.com» («обеспокоенный-сотрудник-Левиафана@gmail.com») разослано всему руководству, включая Сандру: «Одна из многочисленных проблем в дисфункциональной организации, возглавляемой Влади, — фаворитизм. Так, например, Кришна К. только благодаря раболепству и заискиванию перед Влади сумел получить роль аккаунт- менеджера в Мумбае».

И так далее.

Это не первое наше анонимное письмо. Первое несколько лет назад обвинило руководителя нашего французского отдела, слегка помятого и оплывшего, как свечной воск, немолодого уже человека с бульдожьими брылами, в том, что он часто посылает своего помощника развеяться в Париж, выплачивает ему премии и получает откаты. Вдобавок оба учиняют «ментальный харассмент» своим подчинённым, не помогая их карьерному росту.

Все упомянутые были допрошены специальным комитетом инквизиции. Проверки на детекторе лжи, пытки водой и огнём и масс-спектрография подтвердили: руководитель французского отдела кристально чист. После ещё нескольких анонимок — плодов чистого творческого воображения — руководство MCR к ним привыкло. Но Сандра не знакома с нашими эпистолярными традициями. Она этого так не пропустит.

Впрочем, по стилю новое письмо отличалось от прежних. И почему из всех моих грехов меня обвиняют в единственном, в котором я не повинен?

Кришна — один из наших руководителей проектов. Недавно в Мумбае открылась вакансия менеджера по работе с клиентами, и он предложил свою кандидатуру. Я поддержал его переход: хоть и жалко потерять хорошего менеджера, но наш человек будет ещё полезнее нам с другой стороны баррикады — в отделе продаж. Они-то и приняли решение о назначении Кришны, а обвиняют почему-то меня.

Это обидно и больно. Пока я пытаюсь спасти наш корабль, кто-то из моего экипажа, прикрывшись анонимным имейл-адресом, как плащом-невидимкой Гарри Поттера, пытается вышвырнуть меня за борт.

SAFe и Индранет

На следующее утро, совершенно не выспавшись, мы пошли на тренинг по SAFe — расширить горизонты и посмотреть, что мы можем использовать. Оказалось, сгодится всё: все наши устаревшие структуры способны легко улечься на обширное и нежное ложе SAFe. Расширить операционную модель скрама до уровня всей организации можно, почти ничего не меняя, разве что переименовав роли.

Наш кругленький улыбчивый лектор говорил: «К изменениям надо подходить эволюционно, шаг за шагом». На мой вопрос об интеграции он ответил, что надо быть прагматичными: в больших организациях она неизбежна, просто надо выстроить её оптимально. Инженер поезда релизов (RTE — release train engineer) звучит намного поэтичнее, чем интегратор!

Чем дольше мы слушали велеречивого лектора, тем сильнее мне казалось, что он готов поставить печать кашрута на любую свинью, лишь бы клиенту ничего не пришлось менять.

Впрочем, и он признал: начинать надо с фундамента — со скрама.

Евангелие рассказывает притчу: один человек построил дом на скале, и его дом устоял перед всеми бедствиями. Другой построил на песке, дом этот не выдержал напора дождя и ветра — «и велико было его падение».

Собственно, и «Три поросёнка» почти о том же. Да и мой коуч из Штатов, Ник, тоже предостерегал нас насчет SAFe, построенного на слабом, песчаном скраме. По его совету мы начнём со Скрама, а там разберёмся. На рынке и так слишком много умных фреймворков — SAFe, LeSS, Scrum, DevOps, Kanban, Spotify, Lean, The Toyota Way, Scrum@Scale…

Начавшись, как бунт против Больших Глупых Организаций и Процессов, Аджайл теперь одомашнен, приручен, разделён на фракции и абсорбирован тем самым корпоративным миром, против которого восстал. Многие отцы-основатели пооткрывали свои лавочки в храме и продают свои «методологии» и фреймворки, вроде бы различные, но такие схожие, что почти отражают друг друга, как поставленные друг против друга зеркала.

— Ты слышал об Indra net, Влади-джи?

— Интранет? Типа, наш корпоративный интранет?

— Нет, — вежливо смеется Манодж, — Indra Net, сеть бога Индры! Она охватывает весь мир. Каждый из узлов этой сети — чистейший бриллиант; каждый бриллиант отражает все другие и свои собственные отражения в них, до бесконечности.

Так и мир программного обеспечения — та же сеть Индры: наши тексты и идеи бесконечно отражаются друг в друге. Посмотрим, каким получится наш узел, наша интерпретация Аджайла и DevOps. Мы ничего не изобретаем, хотим только отразить всё лучшее вокруг нас.

Трудно быть богом

Прямо на курсе по SAFe меня нашла наша директор по персоналу. Оказалось, вчера кто-то позвонил жене Кришны и, даже не представившись, объявил, что у её мужа в Мумбае — любовница; вот он и хочет туда переехать. Жена Кришны в слезах.

Нехорошо как…

Я попросил Рамеша, нашего IT-директора, проверить: а вдруг вчерашний звонок жене был сделан из офиса?

К вечеру, когда мы уже расходились, Рамеш перезвонил:

— Влади, моя команда проверила исходящие звонки и записи камер видеонаблюдения…

— Ну, и…?!

— Мы нашли… Вообще-то… Это была Рада. — Рамеш ужасно смущен.

— Какая Рада?

— Инженер по контролю качества. Она работает в команде Кришны. Это она звонила его жене, — голос у Рамеша очень расстроенный, он будто извиняется.

— Это она написала анонимку?

— Мы не знаем наверняка. Проверить?

— Нет, не надо, спасибо. Послать анонимку — священное право каждого работника. А вот звонить жене — это чертовски нехорошо.

Но какова ж эта Рада… Как надо любить, чтобы рисковать своей карьерой и репутацией, только чтобы удержать Кришну поблизости! Её страсть прекрасна и страшна, отвратительна и божественна.

Впрочем, нам нужны не боги и богини, а разработчики и тестировщики. Ей придётся уйти.

Говорят, девушки испытывали некую священную страсть к богу Кришне. Трудно быть богом — у него было шестнадцать тысяч жен. Для смертного, пожалуй, многовато, но Кришна создавал себе столько тел, сколько хотел — и каждую ночь одаривал божественной лаской каждую.

Наш Кришна — широколицый, ширококостный, с чёрными смеющимися глазами в пол-лица, гоняющий на дорогом мотоцикле, — тоже любимец женщин, как и бог, в честь которого назван. Это не первая история с ним в офисе. Пора бы ему научиться себя клонировать.

…И юный октябрь впереди

Вскоре мне опять пришлось лететь в Штаты, на этот раз — в калифорнийскую штаб-квартиру Левиафана, на ежегодную конференцию исполнительного руководства (executive leadership). Когда ты — единственный вице-президент в Индии — видишь себя в громадном конференц-зале, битком набитом другими вице- и просто президентами, это ставит тебя на место.

Закончив рассказ о достижениях прошлого года и о стратегии на следующий, наш Президент обвел зал пронизывающим рентгеновским взглядом из-под кустистых бровей и предложил присутствующим высказаться. В ответ заколосилось целое поле тянущихся к солнцу рук. Каждый из вице-президентов мечтал поделиться чувствами: «Как истинный лидер служения (servant leader), я полностью согласен с глобальным видением Левиафана, а также с его глубоко продуманной стратегией! Задача реализации этой программы переполняет меня энтузиазмом. Я от всего сердца благодарю членов Операционного комитета и лично г-на Президента за его лидерство. Я обещаю полную нацеленность на бла-бла-бла и бла-бла-бла «командную работу» и бла-бла-бла-бла «ориентированность на клиента», и…

Клянусь, я видел слезы на щеках переполненных энтузиазмом «лидеров служения», как если бы машина времени забросила меня назад, в счастливое советское детство, расцвеченное Пленумами Коммунистической партии и другими невинными радостями эпохи победившего социализма.

От путешествий во времени у меня обычно свербит под коленкой.

Когда отгремели овации, на подиум взбежал гость — молодой технический директор одного из крупнейших клиентов Левиафана. Я просто ушам не верил, когда этот парень в джинсах и футболке высказал нам со сцены: «Мне нужны сквозные решения, а вы предлагаете мне отдельные плохо интегрированные между собой продукты, каждый — из своего подразделения. Ваши подразделения конкурируют между собой! Перестаньте посылать мне слепки с вашей оргструктуры, соберитесь вместе и подумайте о нуждах клиента и сквозных решениях!».

Как ему аплодировали! Ну, не так горячо, как Президенту, но всё-таки. Он ведь платил Левиафану сотни миллионов долларов в год и за такие деньги мог говорить всё, что угодно. Даже правду.

Интересно, как моя проблема компонент против сквозного функционала повторяет себя на совершенно ином, космическом уровне. Во время медового месяца после продажи MCR мы провели неделю с высшим руководством Левиафана. Ослепительно улыбающиеся, как с рекламы дантиста, сливки американского менеджмента, отвечающие за миллиарды долларов дохода каждый, конфиденциально жаловалась нам: в системе «сдержек и противовесов», созданных Президентом, ни один из них с места не может сдвинуться. Они блокируют друг друга, как автомобили в бангалорских пробках. Зато никому не вырваться вперед; на то и «сдержки и противовесы».

Вечером на корпоративном фуршете я беседовал с опытным коллегой из американской команды Сандры. Мне было любопытно, что он думает о сегодняшнем самозабвенном подхалимаже. Коллега моего вопроса не понял:

— Ты вообще о чём? Ну естественно, чтобы продвигаться наверх, нужно, чтобы тебя заметили!

У меня некоторые проблемы с тем, чтобы «быть замеченным»: в советской школе меня учили молчать, если нечего было сказать умного. Потом я научился сидеть тихо, когда и было, что сказать. Особенно если умного. Так было безопаснее.

Раз уж слиться в едином порыве осуждения подхалимства не получилось, я решил перейти на нейтральную тему, вроде Индии.

— Индия? Влади, как ты можешь жить в этой грязи и бюрократии? Разработчики там не умеют писать код, менеджеры бесполезны. Восточная Европа намного лучше. Так что ты думаешь, как нам исправить Индию?

Опять двадцать пять! Я слышал этот вопрос — «как исправить Индию?» — много раз, во всевозможных вариациях. Я его ненавижу.

«Ты не можешь „исправить“ Индию, чувак; Индия — это реальность, данность. Иди исправь самого себя и то, как ты работаешь с Индией», — хотел сказать я.

Но не произнес ни слова. Во-первых, этот округлый корпоративный разумник и сам был индийцем, родившимся и выросшим «в этой грязи» — в Керале; ляг карта по-другому, и в него могла бы входить богиня. А во-вторых, на него работало несколько сотен инженеров в Ченнае — и он хвалил их на каждом углу! Как же так?

— Конечно, моя команда отлично работает, но они такое редкое исключение, Влади!

Я это уже слышал: «Мои индийцы лучше других потому, что я — их лидер». Хорошо, что в нашем быстро меняющемся мире хоть что-то остаётся постоянным.

На этой встрече я точно понял, чего я не хочу. Над остальными мелочами ещё надо было поработать.

Религия Аджайла

Мы уже понимали, как будут выглядеть оргструктура, метрики, конвейер поставки. Мы решили: команды будут работать по строгим правилам скрама. Наш шедевр — чертёж кораблика Эво на стене, его операционная модель, — был почти готов.

Но ни консультанты, ни книги не могли подсказать мне, какими чарами превратить наши схемы и слайды в PowerPoint в настоящий бриг. И как уговорить тысячу с лишним инженеров подняться на борт?

Я штудировал мегабайты статей о трансформации и разговаривал со специалистами. Все говорили примерно одно и то же: «Команды на то и „самоуправляемые“, что сами решают, как им работать. Пусть экспериментируют и учатся на ошибках! Нельзя вскипятить океан (you can’t boil the ocean) — начни с малого, а потом масштабируй (scale up).»

Заканчивали они унифицированной оговоркой: «А впрочем, думай сам — каждый случай уникален».

Вот я и думал.

На грани тихого отчаянья просматривая бесконечные статьи, я наткнулся на любопытный спор: является ли Аджайл своего рода религией? Его противники настаивали: «Ну конечно, Аджайл — это религия, со своими ритуалами, священниками — скрам-мастерами и фанатичными адептами». Сторонники Аджайла яростно отбивались; даже «ритуалы» скрама были незаметно переименованы в «события» или «встречи» (events), чтобы избавить Аджайл от малейших подозрений в религиозном подходе.

Споря между собой, обе стороны разделяли общую установку: религии догматичны и бездумны.

Но религии как раз и построены на сомнении и спорах! Дискуссии между Арджуной и Кришной — основа Бхагавад-Гиты. Толстенные тома еврейского Талмуда — не что иное как записи ожесточенных споров в высших школах Вавилона и Иерусалима. Я пару раз наблюдал философские дебаты в буддийских монастырях (правда, так ничего и не понял, потому как не знаю тибетского языка и даже на левиафанском говорю с акцентом).

«Критическое мышление» важно как для современной, так и для традиционной культуры. Но есть разница.

Современная культура стреляет от бедра: «Это не работает; мы должны всё изменить!» Я тоже хочу переделать всё немедленно и сделать гораздо лучше. А начав переделывать, начинаю понимать, почему всё так, как оно есть. Только изобретя велосипед, я могу разобраться в его устройстве.

Для западных программеров «философия», «религия» и «духовность» — это «сферические кони в вакууме». Абстрактная, оторванная от реальности догматичная хрень. Как говорил один из моих крутых и свирепых восточноевропейских коллег, «то, что нельзя закодировать, не может быть правдой». Интересно, как он выразит своё глубокое философское утверждение на Java или Python.

В Индии же почти все религиозны, хотя бы в какой-то степени. Рави, менеджер нашего французского отдела, встаёт в три часа ночи, чтобы изучать Веды. Манодж очень серьёзно относится к занятиям йогой и учениям Ошо. Даже Падма, не самый религиозный человек, учит своих сыновей традициям, чтобы они могли сами выбирать, чему и как им следовать, когда вырастут.

Тысячелетние традиции знают кое-что о трансформации и адаптивности, чего не знают бесконечные статьи и тысячи гуру «управления изменениями» (organizational change management). К стыду своему, живя в Индии, я мало что знаю об индуизме, джайнизме и исламе.

Но вот про менеджмент и иудаизм мне есть, что сказать.

Маркс и Моисей

На еженедельной встрече Кокосовой команды я делюсь результатами своих теологических штудий в области организационных преобразований:

— Рассаживайтесь поудобней… Нет-нет, никаких приготовлений ко сну, Манодж! Кофе внутривенно — и приготовьтесь испытать просветление!

Итак, один из первых случаев трансформации описан в библейской драме Исхода. Когда Бог вывел евреев из рабства в Египте, это был никакой не «народ» ещё, а разношерстный неуправляемый сброд.

Как вёл себя Моисей в роли «лидера трансформации»? Нет, он не читал вдохновляющих проповедей о «моральных ценностях» и важности «командной работы», буравя слушателей пронзительным взглядом, как наш Президент. Традиция говорит, что Моисей вообще был косноязычен и избегал публичных выступлений. В Левиафане он бы даже до директора не дорос.

Чтобы сплавить разномастный сброд в одно целое, Моисей дал людям скрижали Закона, а не скрижали Духа — то-есть ввел общие практики, не заботясь об общих убеждениях. Моисей знал: то, что мы делаем, определяет, кто мы есть и во что мы верим.

Огромная толпа не скандировала в ответ: «Мы верим тебе!» или «Мы веруем в Бога!». Вместо этого они ответили, с некоторым скепсисом: «Na’aseh v’nishma» — «Сделаем и услышим! — Попробуем, а там посмотрим». Сперва испытаем на практике, а поймем и осознаем Закон позже, на опыте.

Практика следования Закону превратила разрозненную мятежную толпу в один (пусть и довольно-таки упрямый) народ. До сих пор в иудаизме нет духовной и церковной иерархии и формальных догм веры. В индуизме тоже нет Главного Индуистского Папы и кардиналов. Людей, разбросанных по всему миру — и иудеев, и индуистов — связывает между собой образ жизни, а не верования: пуджа (молитвенные практики) или накладывание тфилин, соблюдение шаббата и праздники, ханукальные свечи — и хлопушки и фейерверки индийского Дивали.

Вот и далёкий потомок Моисея Карл Маркс говорил: «Бытие» (то, как мы живем, наше место в социальной иерархии и наши личные интересы) определяет наше «сознание» — мнения и убеждения. Мышление — не «чистый разум», а тёртый изворотливый адвокат наших интересов, выгод и желаний.

Если назначить Маноджа руководить разработчиками вместо Падмы, он вскоре станет сражаться с руководителями проектов — своими нынешними подчиненными. А если Падма вместо Маноджа возьмется за руководство проектами, то сама увидит, что во всём виноваты разработчики.

Мы уговариваем людей «работать вместе» и «следовать корпоративным принципам», но люди не меняют убеждения из-за речей (даже тех, которые произносят сами). Люди меняются, когда приходится приспосабливаться к новым обстоятельствам. Вот обстоятельства-то мы и будем менять, с самой сердцевины — с метрик, структур и фреймворков.

— Влади, прости, это всё ужасно интересно, но твой верный сферический конь опять занёс тебя в вакуум… Нельзя ли немного поконкретнее? — улыбаясь, напоминает Виджай.

— Нет, нельзя; прости, Виджай, я ж на коне. Дай мне ещё пять минут, пожалуйста.

Скрам и Скрижали Завета

Когда Моисей даровал своему народу Скрижали Завета с десятью заповедями, люди не сказали: «О’кей, мы перестанем убивать. Но прелюбодействовать мы продолжим — это соответствует нашей организационной культуре!»

Или: «Мы готовы соблюдать Субботу, но почитать отца своего и мать свою — нет, это слишком! Впрочем, мы готовы сделать пилотный проект по почитанию».

Нет, люди приняли десять заповедей как единую систему, а не как меню, из которого можно выбирать только то, что нравится, как выковыривают изюм из булки.

Давайте предположим, что скрам — это целостная продуманная система, где все элементы взаимосвязаны. Тогда внедрять скрам нужно целиком и как можно ближе к тексту Руководства по скраму (Scrum guide.) Мы не можем ввести роль владельца продукта, но оставить менеджеров проектов; мы не можем ввести роль скрам-мастера, но сделать его ответственным за поставки, и так далее. Допустим, что скрам — единый механизм со многими шестерёнками, как часы.

— А если это не так? — спрашивает Падма.

— Ну, тогда мы влипли. Но если мы предположим обратное, что скрам — это вроде набора «Юный химик», а механизм спасения каждая команда должна придумать сама, мы просто не успеем ничего не только за шесть месяцев, но и за шесть лет.

Это как знаменитое пари Паскаля: «Если религия ложна, вы ничем не рискуете, считая её истинной; если она истинна, вы рискуете всем, считая её ложной». Мы совершим «прыжок веры» — примем адаптивную модель целиком, веря, что она может нас спасти. В силу нашей веры она и спасёт нас — хорошие инженеры заставят работать любую модель, если доверяют ей.

Я умолкаю, наконец. В комнате тихо: аплодисментов почему-то не слышно. Лица не то чтобы кислые, но и особой радости не видно. Да, понимаю — я только что предложил жёсткое авторитарное внедрение операционной модели, спущенной сверху. Мне и самому от этого не по себе. Будь я в другой культуре, в другой ситуации, будь другим я сам, я бы просил команды определить методы работы самостоятельно.

— А почему ты дал ребятам самим определить наш старый процесс? — спрашивает Падма. — Это тогда отлично сработало!

— Тогда мы не меняли парадигму; команды сформулировали то, что уже знали. Теперь мы на неисследованной территории. Я согласна с Влади — для начала командам нужна ясность, свобода придёт потом, когда люди освоят новую модель на практике, — поддержала меня Шалини. — А то без опыта они там такого наопределяют…

Спасибо, Шалини! Падму и Мурали я слушаю в том, что касается разработки и технологии; но в том, что касается людей и отношений, она — мой компас.

В традиционной культуре тоже начинают со смиренного ученичества — подметают полы и размешивают краски, потом становятся подмастерьями и работают сами, но в рамках установленных правил, на мастера. И только через много лет некоторые становится мастерами. Мастер не ограничен рамками традиции, он сам и есть Традиция.

Забавно… Я ведь совершенно не религиозен и не люблю следовать никаким правилам. Как же меня так занесло?

Как вскипятить океан

Мы засиделись допоздна; муж Шалини не может её подобрать — Миша приболела. Когда у Шалини родилась дочка, они с мужем решили: «Миша» — вот прекрасное русское имя для девочки.

Заодно и Падму домой забросим. Она оставит свой скутер в офисе, заберёт завтра.

Мы продолжаем разговор в машине — для этого я и предложил их подвезти.

— Как вы думаете, дамы, стоит ли менять всю организацию разом или сначала запустить маленький пробный проект? Все говорят: «Начинай с малого, пробуй, экспериментируй…»

— Если мы сделаем пробный проект (pilot), наши ребята скажут: «ну, он был слишком легким» и «руководство слишком помогало». Кто не хочет верить, не поверит. Кто хочет, поверит и так, — говорит Шалини.

— Ага, — соглашается Падма, — и так ясно, что скрам работает в небольших командах. Надо показать, что мы сможем масштабироваться. Этого маленьким пилотным проектом не докажешь. Так зачем же время зря терять?

Говорят, «нельзя вскипятить океан» — you can’t boil the ocean. Но нам именно это и надо — вскипятить наш океан. Кипятить его чайник за чайником займёт годы, а у нас нет и месяцев.

Мы высаживаем Падму и едем дальше.

Я давно уже хотел поговорить с Шалини. Мне кажется, я понимаю и огненную импульсивность Падмы, и спокойствие традиционного Маноджа. Они оба бывают неправы, как и я. Но Шалини для меня — самая большая загадка в офисе. Она как будто другой породы.

На Западе мы часто застреваем во внутренних конфликтах: знаем, что должны делать одно, а делаем нечто противоположное, сами того не желая. Мы разрываемся между «духом» и «плотью», между «я должен» и «я хочу», но делать то, что хотим, не умеем. А вот Шалини… она всё всегда делает правильно, на генетическом уровне.

— Не понимаю, о чём ты, Влади. Какие внутренние конфликты? Я делаю то, что должна, этого я и хочу. Зачем же поступать неправильно?

Если б Шалини не плакала пару раз в моём кабинете, я бы счёл её искусственным интеллектом.

— Знаешь, в нашем мире очень мало таких людей, как ты, Шалини!

— Нет, вся моя семья такая. Нас человек восемьдесят, мы очень дружны между собой.

— Хм… Не может быть, чтобы никто из вас никогда не делал ничего плохого!

Я сознательно провоцирую; Шалини задумывается.

— Знаешь, когда я училась в школе, я жила со своей тетей. Однажды я взяла у одноклассника ручку — без разрешения. И принесла её домой. В нашей семье ко всем относятся одинаково: и к детям, и к племянникам. Они ругали меня так сильно, как родную дочь. Мне стало ужасно стыдно, и я никогда больше ничего такого не делала!

Боже мой! Я что, Будде зарплату выписываю??

— Мда! Кража авторучки в третьем классе — это самый чудовищный грех за много поколений вашей семьи. Ну хорошо, а как насчет семейной жизни? Ни адюльтеров, ни разводов не было?

— Нет… Впрочем, был один исключительный случай: у моего прадеда было две женщины! Но он ни от кого этого не скрывал. Он поговорил со своей первой женой, и она согласилась, потому что была очень счастлива с ним; он все делал для неё. Только тогда он взял другую женщину и построил ей отдельный дом. Может быть, это не так уж морально, но там не было обмана, понимаешь? Сейчас времена меняются; и мы тоже. То, что раньше нельзя было, теперь разрешено.

— Например?

— Раньше все браки устраивали родители. Теперь нам можно даже… как сказать… завести роман. Но только один раз в жизни, и он должен закончиться браком.

Шалини знает, о чём говорит. Она вышла замуж за одного из наших инженеров. Траектория её карьеры гораздо круче, чем у мужа, и это создаёт очень непростую ситуацию в такой традиционной стране.

Мы уже подьезжаем к дому Шалини, ей пора выходить.

— Мне просто любопытно, Шалини, ты когда-нибудь читаешь западную литературу?

— Нет, Влади. Но я иногда смотрю голливудские фильмы, чтобы понять, как живут другие люди и как моя семья и я должны вести себя с такими людьми.

Я, конечно, из «таких людей». Впрочем, сама Шалини похожа на Хомо Сапиенса больше других инопланетян, которых я встречал.

Высадив Шалини, мы с Раджешем-водителем едем домой, вдоль озера Белландур. Озеро это — одно из непризнанных чудес света времен экологической катастрофы: оно испускает из своих недр целые волны весёлой и жутковатой облачной пены. Перехлёстывая через край и выбираясь из озера грязноватыми хлопьями, пена эта — не исключено, что разумная, — ползает по близлежащим улицам, просачиваясь в дома и припаркованные неподалеку автомобили. О происках и похождениях белландурской пены часто упоминают местные газеты.

Но чудеса озера Белландур на этом не кончаются: сама вода в нём время от времени вспыхивает самым настоящим пламенем и горит долгими часами. Неважно, что причиной тому чудовищное загрязнение промышленными отходами, — сам факт вдохновляет: если озеро может загореться, то и океан можно вскипятить!

Спасибо тревожно полыхающему озеру, вдоль которого я еду! Решение принято: наперекор всем рекомендациям мы введём ясно определённую операционную модель во всей организации целиком, одновременно и авторитарно, — чтобы раз и навсегда покончить с авторитарным стилем.

Можно сказать и проще: Эво — птица гордая, пока не поддашь — не полетит.

Метаменеджмент в Гималаях

Я всегда был настолько занят на работе, что почти не брал отпусков. Но тут отбиться не смог: звезды так сошлись, что мне пришлось лететь в Дарамсалу и Ладак в индийских Гималаях для короткого, но интенсивного путешествия с друзьями. О чём я и пожалел поначалу: я едва дополз до конца нашего четырёхдневного «детского», как назвали его проводники, перехода через перевал Чанг Ла. Но возвращаться в Бангалор мне уже не хотелось. Древние буддийские монастыри так естественно вписаны в лунный скалистый ландшафт, что казалось, горы вырастают из них и распускаются огромными снежными цветами в тишине, такой торжественной, что её слышно даже на фотографиях. Я нашёл то место, где решил родиться на свет в следующий раз, чтобы провести там несколько жизней, растворившись в глубокой безмятежности Гималаев.

В этой жизни, увы, я оказался нерастворимым: на буддистских медитациях я либо засыпал, либо думал о работе. От предписанной любви ко всем чувствующим существам во мне тихо закипала ненависть, нежная, как пеночка на кипячёном молоке.

Нано-просветление, которое я неожиданно обрёл, тоже было связано с работой. В медитационном полусне я ясно увидел: стремление быть лидером — даже «лидером служения», о котором говорит Аджайл, — это игра эго. С высоты Гималаев оно выглядит мелковато. Служение само по себе прекрасно, но только не как средство стать первым и вести людей за собой.

Я возвращался к принципам метаменеджмента: мне опять вспомнилось спокойное недеяние Дао, о котором я было подзабыл. Не рабочая суета, а мета-действие: создание условий для потока.

Мы отправились к истокам священной реки Ганга. Отпуск был мне в самом деле необходим: даже в скалистой местности с многочисленными водопадами, ручьями и реками я видел метафору моей организации. Так сказать, кто о чём, а вшивый — о бане. Или об оргструктуре.

Маленькие ручейки и большие корпоративные потоки, — думалось мне, — тоже впадают в одну могучую реку, главный поток ценности, текущий от идеи в чьей-то мудрой голове до решения, развёрнутого у осчастливленного заказчика.

Иногда ландшафт организации — структуры и процессы — мешают потоку. Чтобы его воды текли вверх, требуется сизифов труд «лидеров». Они координируют, напоминают, ведут за собой, пинают упрямые инженерные зады…

Но жалеть лидеров не стоит. Тяжёлая работа даёт им смысл и оправдывает их существование: «Ах, мы так заняты — значит, мы очень нужны и важны! Без нас вообще ничего не движется!». Именно чтобы чувствовать себя нужными, руководители и создают бардак в своих организациях, иногда даже не осознавая того.

Если руководителям приходится «вкалывать» и читать всем проповеди о «командной работе», это симптом. Значит, надо терраформировать ландшафт структур и процессов так, чтобы интересы стали сонаправлены потоку ценностей. Для этого метаменеджер использует тяжёлое оборудование авторитарности. Зато потом, когда терраформирование закончено, его работа проста и приятна: следить за потоком и убирать препятствия на его пути, будь то свалившееся в реку дерево или чьё-то эго — даже его собственное. Работать придётся «меньше» — не по времени, а по сути; поставка (delivery) будет происходить как бы сама собой, спокойно и плавно, без рывков, пожаротушений и усилий.

И без героев и лидеров: ощущаться должно отсутствие метаменеджера; его присутствие должно быть незаметно.

Вернувшись в Бангалор, я с сожалением признал: буддист из меня никудышный. За счёт изменения своей психики и своих реакций на внешние события счастья мне не достичь. Но, может, есть ещё шанс стать хорошим управленцем. Как говорил Остап Бендер, «графа Монте-Кристо из меня не получилось. Придётся переквалифицироваться в управдомы».

Я был готов к тому, чтобы кипятить океан.

А лисички взяли спички…

Наш океан (некоторые бы сказали «наше болото») вспыхнул с первой спички — достаточно было одного имейла, который я послал всей организации от имени и по поручению Кокосовой команды. Подобный случай уже был описан Корнеем Чуковским:

Имейл объявлял о переходе на новую модель: мы разбираем на составные весь отдел интеграции, весь отдел тестирования и все компонентные команды разработки — и формируем из них автономные команды. Они подчиняются на бумаге инженерным менеджерам, а по сути — правилам операционной модели и заказчикам. Инженерные менеджеры под началом трёх региональных директоров отвечают за «техническое совершенство» команд, обучение, а также мелочи вроде зарплат и премий. За результаты отвечают только сами команды.

Покойся с миром, наш проектный офис. Ты сослужил нам прекрасную службу, но твой земной путь окончен.

Все скрам-мастера подчиняются старшему скрам-мастеру, все владельцы продуктов — старшему владельцу продукта. Оба «старших», чтобы держаться как можно дальше от поставок, подотчётны мне, а не директорам.

Чтобы автономные команды не превращались в злобные микро-воеводства, а все инженеры делились между собой болью, опытом, кодом и знаниями, мы сошнуруем людей из разных команд в «гильдии» — инженерные сообщества без формальной подотчётности: гильдию автоматизации, тестирования, архитектуры, пользовательского интерфейса. Модераторы кода — старшие разработчики, архитекторы и интеграторы — тоже образуют гильдию: они пишут код, как и все разработчики, но пару часов послеобеденной сиесты проводят за проверкой чужого кода (code reviews).

Почему «гильдии»? Я взял термин у Spotify, а те выловили его в глубинах средневековья: индустрия программного обеспечения всё ещё юна и нежна, вот она и ищет свои корни в средних веках с их сообществами свободных мастеров, в которых не было формального подчинения.

Перевести на новую модель все команды разом было нереально, поэтому мы разделили тысячу с лишним человек на четыре океанских «волны», одну за другой, и опубликовали календарь перехода.

Чтобы команды не зависели от регулировщиков — менеджеров и лидеров, мы ввели ясные и понятные правила, «Методичку» (Playbook) нашей операционной модели: кто делает что, как, когда и почему. Она обьяснила принципы работы, роли и ритуалы; в ней были прописаны и запреты — например, запрет на все встречи, кроме «ритуальных», определённых скрамом.

Маноджу было с этим особенно нелегко: он привык собирать совет старейшин в своём кабинете, выслушивать всех и принимать решение. Теперь созывать совещания нельзя, да и непонятно, кого на них приглашать. Реорганизация смешала все карты.

Наша методичка родилась из наработок команды Ника из Атланты и из нашего опыта работы над процессом. Правила и фреймворки непопулярны; большинство программистов жаждут свободы, не понимая, что для свободы необходимы рамки:

В пустыне можно идти, куда глаза глядят. Только вот выбирать не из чего: пустота во всех направлениях одна и та же. Во дворце есть масса правил и ограничений: стены, стража и подземелья. Но именно поэтому там мы вольны выбирать.

«Если тебе дали линованную бумагу, пиши поперёк», — учила меня мама. Но поперек только на линованной бумаге и можно писать; на чистом листе что вдоль, что поперёк — всё едино. Методичка же тем и хороша, что проводит линии. Против неё можно восстать — только не сейчас, а через полгода, когда мы наберёмся опыта.

Шалини, кроме ответственности за бизнес в своей части света, взяла на себя операционную работу по переходу на новую модель: подготовку «календаря волн» и методички, координацию тренингов и прочие мирские аспекты трансформации.

Раньше мы тушили пожары — то в одном проекте, то в другом. Сейчас полыхала вся организация. Мы — менеджеры — оказались в пламени корпоративного Агни Тайама.

Нам нужны были те, кто будет вытаскивать нас из огня, если мы слишком увлечёмся. Да кто ж нас, неудержимых и неистовых, осмелится остановить?

Коучи и дзен-линейки

Ник посоветовал мне найти трансформационных коучей: во-первых, они проследят за тем, чтобы полиция — «менеджеры» и «лидеры» — не самозародилась в корпоративном первичном бульоне. Во-вторых, они смогут давать Кокосовой команде постоянную обратную связь и учить нас. А в-третьих, они будут обучать команды механике нашей операционной модели и на практике тренировать их.

В одном из глубоких карманов на тёплом левиафановом брюхе мы нашли горсть монет на оплату коучей. Оставалось найти самих коучей. Казалось бы, в чём проблема? Их немало на рынке.

Увы, большинство из них прекрасно знали скрам, но не очень разбирались в конвейерах поставок (delivery pipelines), организационных структурах, инженерных практиках и всём том, что было абсолютно необходимо для частых релизов клиентам. Как только очередной кандидат начинал объяснять мне, что «Аджайл — это стиль мышления», что «структура организации не играет никакой роли» и «нет, у меня нет опыта в DevOps, но я, как лидер служения…», интервью заканчивались.

Кроме того, индийские коучи были слишком мягки, податливы и почтительны, слишком готовы приспосабливаться к нашим реалиям вместо того, чтобы менять их.

Но звёзды сошлись: по своим тайным аджайло-масонским тропам к нам вышел Джек — опытный коуч из Штатов. Его внешность доброго дедушки с непослушной серебристой бородой, серебристой же шевелюрой и маслянистыми слегка прищуренными ласковыми глазами никак не соответствовала сущности его работы: по призванию он был Джеком — Потрошителем Менеджеров.

С застывшей и отстраненной улыбочкой — фирменным знаком буддийских монахов и Аджайл-коучей — Джек обучал команды работать самостоятельно, не ожидая ни от кого указаний. Если кто-то пытался залезть на броневик и повести людей за собой, Джек шлёпал по стене своей метровой линейкой — хлёстко, гулко и так внезапно, что вздрагивали все. Так мастера Дзена используют неожиданный удар палкой, чтобы привести ученика к просветлению. От хлопка дзен-линейкой броневики рассыпались в прах, а команды осознавали: они работают на клиентов и думают сами, а не подчиняются сильным личностям.

Точнее, команды работают не «на» клиентов, а вместе с ними. Имейлами было не отделаться: я отправился в турне по экзотическим для меня странам, где не водятся обезьяны, слоны и моторикши, — уговаривать клиентов перейти на новые правила игры.

Суровый неулыбчивый технический директор из Швеции задумчиво спросил меня, когда лучше перестраиваться, сейчас или после большого релиза через полгода.

— Смотря когда вы хотите услышать плохие новости: через две недели или через шесть месяцев, — объяснял я не столько ему, сколько себе самому.

Коленки у меня дрожали.

Впрочем, все клиенты согласились выделить людей и начать работать по новым правилам — терять им было особо нечего, хуже не будет. Смена парадигмы для каждого из заказчиков начиналась с двухдневного воркшопа с Джеком и его коучами в Бангалоре: наши команды, партнёры из других центров и люди клиента проходили обучение совместно, одной командой.

Вместе с владельцами продуктов клиенты учились техникам приоритезации и нарезки функционала — тоненько, как карпаччо, чтобы за две недели выпустить что-то, нужное конечным пользователям. По вечерам команды сражались в боулинг и, как говорят на казённом языке в Индии, «совместно распивали горячительные напитки» (consuming alcoholic beverages). Никогда я не тратил деньги компании с большей пользой, чем на эту щедрую алкогольную смазку шестерёнок нашей экосистемы.

Паровоз, чайник и качество

В корпорациях работа всегда кипит, делается очень многое — но вот что в итоге сделано, это вопрос. В детстве, когда меня спрашивали, сделал ли я уроки, чаще всего я дипломатично отвечал: «Да, я их делал». Одна буква — подумаешь…

Поэтому в методичке мы чётко определили, что такое «сделано» (definition of done): код считается готовым, только когда он протестирован на всех проектах; написана автоматизация тестирования. И в нём нет багов.

Разработчики интересовались, с какой планеты Солнечной системы мы прилетели. Нет багов?! Бред! Баги — это данность; как без них?

Мы говорили: баги — это зло, и чем они старше, тем злее. Разработчики, которые внесли баг, со временем отвлекаются, переходят на другой проект, увольняются или просто умирают в почтенной старости. Поэтому исправление багов становится в разы дороже со временем. Их, согласно древнему анекдоту о паровозе и чайнике, нужно убивать, пока они молодые.

— Что это за анекдот, Влади? — спрашивает Манодж.

Не очень смешной: о том, как старый аксакал, который в юности чуть не попал под поезд, разбивает молотком чайник со свистком. Зачем? — Чтобы он не вырос и не стал паровозом, надо убить его, пока он ещё маленький.

Самый лёгкий способ исправить баг — не допустить его. Невозможно написать тысячу строк кода без багов? Напишите сотню. Не можете сотню? Напишите десять; вы говорите, это «медленно»? Но это всегда быстрее и дешевле, чем исправлять баги потом. А если баг пробрался, его надо поймать сразу — чем скорее, тем лучше. От момента, когда разработчик послал код на компиляцию и до получения результатов тестирования этого кода должны проходить минуты, а не недели, как у нас. У нашего печального конвейера поставки — хронический запор, извините за мой французский; код с трудом протискивается в «ворота качества» (quality gates). Ручное тестирование занимает недели; автоматизация тестирования неоднородна, ненадёжна и нестабильна. Разработчики никогда не знают, их ли это баг или ещё один баг в самой системе автоматизации.

Виджай начал капремонт, или перестройку, нашего конвейера. Обычно мы всё делаем сами, но тут наняли контракторов, чтобы скорее получить результат. А пока команды считали, что писать автотесты — это некая корпоративная бюрократия, которая только мешает им двигаться быстрее.

Менеджеры и корабль революции

Высшее руководство обычно отвечает за трансформацию. Начальники сохраняют свои должности, их работа становится ещё более интересной и значимой. Они (считают, что) являются частью решения, а не проблемой.

Проблема — менеджеры среднего звена: владельцы компонент, руководители проектов и программ, менеджеры по контролю качества. Имя им легион. Они не делают никому зла, работая так, как их учили, в течение многих лет. Хорошие, честные, трудолюбивые люди — костяк нашей организации.

Иными словами, оплот «командования-и-контроля» и первая мишень для сокращений.

Мы объявили: «Не будет никакого компонентного, проектного или программного менеджмента. Вы можете стать скрам-мастерами, владельцами продукта, инженерными менеджерами или — ещё лучше — снова стать разработчиками или тестировщиками, как раньше!»

То-то менеджеры обрадовались…

«Что будет с моей карьерой? — чесали в затылке растерянные руководители. — Куда меня повысят после скрам-мастера? До главного скрам-мастера, что ли? А что потом?»

«Разговоры о „самоуправляемых командах“ — это очень мило, но в чьих руках реальная власть?» — недоумевали они. Ни одна из предлагаемых ролей их не соблазняла, поскольку ни одна не давала вожделенной личной ответственности за поставку.

Бывшие руководители, лишённые наделов и регалий, чувствовали себя преследуемыми, как русское дворянство после Октябрьской революции. Кто-то сумел найти себя в качестве скрам-мастера или владельца продукта; иным приходилось соглашаться на любую, даже чёрную работу, вроде написания кода. Но большинству вообще не нашлось места на нашем корабле революции.

Так, одна из лучших наших сотрудников, сильный, опытный руководитель программы, великолепно управляла информационными потоками. Иначе говоря, она решала, кто что должен знать о происходящем в её программе, и выдавала информацию по капле. Жёсткий и чёткий менеджер, она не могла и не хотела разблокировать линии коммуникации. Ей пришлось уйти — адаптивная модель с её коллективизмом и прозрачностью оказалась не для неё.

Один из наших руководителей проектов назначил мне встречу, чтобы попросить меня:

— Влади, пожалуйста, поспрашивай у людей! Все скажут тебе, что я хороший лидер-слуга: я добиваюсь выполнения работы, никого не заставляя!

В самом деле, силу он не применял; вместо этого он получал инструкции от своих британских коллег и передавал их команде в Индии. Затем он высылал отчёты, полученные от подчинённых, обратно в Лондон. После обсуждения различий между лидерством служения и почтовой службой, ему пришлось уйти.

Иерархия разваливалась. Более опытным было нелегко конкурировать со своими младшими коллегами — их опыт в старой модели только мешал в новой. Один менеджер собирался стать скрам-мастером на большом проекте; оказалось, на ту же роль претендует его бывшая подчинённая Решми. Менеджер, человек прямой, что думал, то ей и брякнул: «У тебя нет ни технической квалификации, ни харизмы; стать скрам-мастером ты никогда не сможешь. Разве что срам-мастером!»

От такой его искренности бедная Решми проплакала несколько дней. А уже через пару недель она заблистала, как один из лучших скрам-мастеров, маленьким гневным огненным шариком катаясь по офису и атакуя моих директоров и меня, когда её команду что-то задерживало.

Её бывший менеджер зашёл ко мне попрощаться перед уходом.

Я улыбался в ответ напряжённо и застенчиво улыбающимся людям, которых я увольнял; я пожимал их потные ладони. Меня благодарили за счастье работы с MCR в прошлом, и эти благодарности ранили меня сильнее всего. Если увольнение и было чьей-то виной, то моей, а не их — это я запоздал с трансформацией. Но это я желал им «удачи в их будущей карьере», а не они мне. Конечно, я делал всё, чтобы перестроить корабль и спасти хотя бы часть экипажа. Но от этого не легче тем, кто оказывался за бортом. Даже у тех, кто не нуждался в деньгах, были же чувства, стремления, надежды… За пару месяцев мы потеряли больше половины менеджеров среднего звена.

В Аджайл говорят: «Примите перемены» («embrace the change»). Принять и даже радоваться переменам — не вопрос; но оказалось, я должен был принять боль, которую эти перемены приносят другим. Моя карма не становилась лучше, как и моё настроение.

Корейские воины и индийские йоги

Сандра, наша новая начальница, не забывает постоянно «коммуницировать» с пятью тысячами сотрудников бывшей MCR и примкнувшими к нам отделами Левиафана. В последнем своём видеообращении она была оптимистична, как всегда: хотя бывшая MCR и сталкивается с некоторыми трудностями, Сандра уверена в долгосрочном успехе; конечно же, для его достижения необходимы «выравнивание по линейке» и более жёсткая дисциплина и унификация продуктов.

Каждое слово этой речи было взвешено и доведено до совершенства лучшими специалистами по коммуникации. Увы, нельзя быть частично искренним, как нельзя быть наполовину беременным. После жизнеутверждающего выступления Сандры лица в офисе стали ещё угрюмее.

В числе прочих решений Сандра объявила об «оптимизации численности персонала» в нашем корейском офисе — до нуля: его закрывают. Свои проекты корейским инженерам предлагалось перевести в Индию. Но те ушли сразу, не отработав даже положенного по договору месяца. Предложений работы в Сеуле хватало.

Вспоминаю нашу первую встречу с коллегами из Кореи. Как в плохом анекдоте, британцы, израильтяне, французы, корейцы, индийцы и американцы встретились тогда в Париже на заседании, которым руководил наш теперь уже бывший босс Йоси — старший вице-президент по разработке.

Особых сюрпризов в обыденной корпоративной показухе не было, пока очередь не дошла до Донг-Чжу — генерального менеджера только что созданного корейского сайта. Невысокий и худощавый Донг-Чжу в строгом, как на похоронах, костюме, вбивал в слушателей месседжи, твердые, как гвозди:

— Написание кода, интеграция и тестирование — это наше поле битвы. Мы боремся с нашей собственной неэффективностью и ошибками, мы сражаемся с нашими конкурентами. Мы победим, потому что мы лучше других, мы сильнее, искуснее и дисциплинированнее!

С одного слайда на другой перебегали суровые солдаты, слышались лязг мечей, свист стрел и зубовный скрежет. Запахло порохом.

Сразу после него выступал наш Манодж, которого я только что назначил управлять поставками Эво. Когда Манодж спокойно и ясно говорил о нас в Индии, нашем стремлении помочь другим и работать для них, в комнате заседаний распускались нежные цветы лотоса.

Но после выступления Донг-Чжу презентация Маноджа с улыбающимися мультяшными персонажами представляла нас какими-то бесхребетными. Мне было неприятно, что маленький суровый корейский лидер смотрел сверху вниз на более высокого Маноджа: куда, мол, индийским йогам против корейских мастеров боевых искусств.

Манодж — элемент Воды в моей корпоративной алхимии, а «Дао Дэ Цзин» говорит: «Вода нежна и податлива. Но она точит и сокрушает твёрдое». Вот бы сейчас, спустя несколько лет, мне порадоваться правоте «Дао Де Цзин» и нашей с Маноджем правоте — «слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Ведь работа из «жёсткой» Кореи перетекает в итоге в «гибкую» Индию.

Но никакой радости я не испытываю, наоборот: оказалось, Донг Чжу — настоящий джентльмен и отличный профессионал. Работать с ним одно удовольствие. Он очень быстро сошёлся с Маноджем; на общих корпоративных встречах они всегда выходили вместе покурить. Не вина Донг Чжу, что тяжелые шестерёнки корпоративной кармы остановились на нём.

Теперь Донг-Чжу, уже уволенный, пытается убедить своих бывших сотрудников помочь нам в Индии, в память о старых добрых временах.

Разработчики и Исход из Египта

Когда строишь рай для программистов, менеджерам среднего звена приходится несладко; сладко должно быть не им, а «технарям». Мы обещали инженерам независимость, самостоятельность в принятии решений, работу напрямую с клиентами, быстрый карьерный рост по технической лестнице и звёздочки на погонах и с небес. Разработчики — новый центр нашей Вселенной, ведь именно они производят ценность; все остальные служат им.

Только вот незадача: разработчики не хотели в наш рай.

Библия рассказывает, что после того, как Бог освободил еврейский народ из рабства в Египте и даровал скрижали Закона, привыкшему к рабству народу пришлось скитаться в суровой пустыне в течение сорока лет: отвыкание от рабства занимает время.

Народ Божий не очень-то и стремился в Землю Обетованную; люди тосковали по Египту, жалуясь и бунтуя при любой возможности. Оно и понятно — рабство даёт уверенность в завтрашнем дне и надёжный котелок с мясом раз в неделю; самостоятельность и свобода желанны, когда их нет, но тяжелы на практике. Как говорится, легче было вывести израильтян из Египта, чем Египет из израильтян. Легче было перейти на новую операционную модель, чем выдавливать из сознания людей авторитарную культуру по капле — в жилах разработчиков текла густая командно-контрольная кровь.

Наши команды должны были стать автомобилями без водителей; каждая попытка «лидера» схватить руль или подтолкнуть машину наказывалась жестокосердными коучами; дзен-линейка Джека так и свистала в воздухе. Но разработчики тоже не торопились усесться за руль. Они никак не могли поверить, что боссы отказались от «руководства» ими.

«Могут ли крокодилы стать вегетарианцами?» — спросил меня один разработчик. Хороший вопрос… Превратиться в прекрасную бабочку нелегко, даже если ты гусеница. А вот как стать бабочкой, если ты пожилой крокодил?

Инженеры начали разведку боем, проверяя, выполнят ли начальники свои обещания и позволят ли они своим командам принимать решения. Наши первые три самоуправляемые команды собралась вместе и приняли своё первое самостоятельное решение: реорганизоваться обратно в компонентную структуру с водопадным процессом. То ли они просто дразнили и испытывали руководство, то ли искренне считали, что в Египте лучше. Скорее всего, и то и другое.

У нас не было сорока лет или даже сорока дней, чтобы блуждать в пустыне. Пришлось прояснить подход: у свободы есть правила. Сначала учитесь им на практике, потом меняйте.

Разработчики и голые монахи

Я всегда был сторонником частной собственности и личной ответственности. Как-то много лет назад мой покойный брат, поэт, учитель математики и прирождённый бизнесмен, продал советскому колхозу массивный, искусно украшенный фонтан. Такая мелочь как отсутствие в том колхозе водопровода отнюдь не смущала заказчика. С тех пор я не верю в «коллективную ответственность» и «мудрость масс» — слишком часто я видел коллективное безразличие и безумие.

Поэтому мы всегда чётко определяли, кто «хозяин», кто за что отвечает лично, «головой», как любит говорить Манодж. Не для того, чтобы эту голову оттяпать, как бы иногда ни хотелось, а чтобы ясно очертить границы ответственности: плохо проведённые границы — основная причина конфликтов, как корпоративных, так и геополитических, включая индо-пакистанский и индо-китайский.

Перейдя на новую модель, мы тоже чётко определили, кто, что и когда делает — и, главное, почему. Но ставку я сделал на «коллективное», не на «личное». Код в адаптивной организации принадлежит всем и никому лично. «Индивидуальные достижения» и акты корпоративного героизма воспринимаются как симптомы системных неудач, а не как повод для торжества и наград. Если Рам Кумар чинил баг до двух ночи, где были другие? Почему этот баг вообще был допущен? Важен вклад в успех команды, а не личные достижения. Тот, кто подаёт другим чай, может оказаться ценнее супермена, который пишет гениальный код, но демотивирует команду.

Адаптивная организация напоминает мне нагих джайнских монахов, которых я видел в Шраванабелаголе. Джайнизм — древняя религия, уходящая корнями в индуизм; он доводит «непривязанность» (non-attachment) до крайностей: у джайнских монахов нет никакого имущества, даже одежды. Несколько раз я видел, как они спешили по своим делам мимо священного холма Шраванабелагола совершенно нагими. Монахам положено каждую ночь проводить в новом месте: привязанность, будь то физическая или эмоциональная, к человеку или к месту ночлега, преграждает путь к освобождению и просветлению.

Привязанность — естественная функция эго; адаптивные организации, как и древние традиции, не кормят эго сладеньким.

Карьеру в адаптивной организации не сделать — по плоской корпоративной пирамиде карабкаться некуда; в Большой Корпоративной Гонке за Пряником не выиграть, поскольку и гонки-то нет. Разработчикам нечем владеть (даже исходным кодом); нечего скрывать (даже статус разработки), не к чему привязываться (даже к своей карьере). Между лишенными эго командами и их истинными богами — клиентами нет никаких посредников, жрецов или менеджеров.

В традиционных организациях длинные циклы разработки спокойны и безмятежны, пока не начинается предрелизная лихорадка. Тогда из корпоративного болота рождаются, как жабы из нильского ила, герои и лидеры. После релиза опять наступает затишье. Но в адаптивной команде расслабиться невозможно, ведь следующий клиентский релиз всегда на носу. Ничем не владея, никогда не останавливаясь, команда всегда впереди самой себя, всегда в потоке — в следующей фиче, в следующей поставке, улучшаясь с каждым спринтом.

Такая радикальная организация уж точно не для всех. Не знаю, смог ли бы я сам быть в ней разработчиком. Но я надеялся, что кому-кому, а Амитаве понравится…

Амитава играет Баха

Амитава деликатно входит в мою комнату. Он такой вежливый и учтивый, что кажется, он сшит из мягкой замши.

Амитава — из Калькутты, а Калькутта — последний оплот индийской интеллигенции и бастион подлинной русской культуры. Амитава знает о русской истории гораздо больше, чем я (что, впрочем, нетрудно). У него глубокая, трепетная русская душа, так что даже странно, что он не говорит по-русски. Зато, как и большинство индийцев, он говорит на четырёх-пяти языках Индии и на английском. Английский Амитавы богаче шекспировского, поскольку включает в себя ещё и терминологию программного обеспечения, которой Шекспир, увы, не владел. Когда Амитава только начал работать в MCR, я был уверен, что нашёл «избранного», который однажды станет моим преемником. Но его карьера не взлетела. Я чуть не силой тащил его по стезе менеджмента. Он же упирался сколь вежливо, столь и упрямо:

— Я не Homo Corporaticus, — говорил Амитава. — Я не доверяю бюрократическим машинам и менеджменту; это не моё.

Амитава предпочитал держаться программистского пролетариата и писать код на Java. Слово «менеджмент» звучало в его устах, как название заразной болезни, а задумчивое широкое лицо Амитавы в эти моменты выглядело так, как будто ему срочно нужно прополоскать рот.

Отсутствие желания быть боссом могло бы сделать Амитаву идеальным боссом — метаменеджером. Я пытался убедить его, что метаменеджер подобен поэту: он рифмует людей в команде, как слова в поэме. Или же метаменеджер подобен вдохновенному дирижеру оркестра.

Похоже, умение убеждать — не самая сильная наша с Моисеем сторона. Амитава пришёл, чтобы поблагодарить меня и попрощаться.

— Я всегда уважал и любил тебя, Амитава. Возможно, больше, чем ты меня. Мне так жаль, что ты уходишь сейчас, когда мы перестраиваем организацию. Я думал, тебе она придётся по вкусу. Кстати, чем ты собираешься заниматься?

— Пока не знаю, Влади… Мы обсудили с женой и решили, что мне лучше быть независимым. Я хочу попробовать себя в качестве фрилансера.

— Что тут скажешь? Удачи тебе! И, пожалуйста, продолжай присылать мне свои записи Баха.

Год назад Амитава решил научиться играть Баха на рояле и попросил меня познакомить его с русской пианисткой, живущей в Бангалоре, чтобы брать у неё уроки. С тех пор Амитава радует меня прогрессом, посылая мне MP3 раз в месяц.

От ухода Амитавы больно, как от потери одной из нот в нашей музыкальной партитуре или одного из цветов радуги. Но что поделаешь: он хочет быть солистом, а не дирижёром-менеджером и не третьей скрипкой инженерного оркестра. Амитава — индивидуальный игрок, виртуоз, а мы начали командную игру, вроде керлинга. Это не для него.

Зато Акаш наслаждается…

Манекен босса

Акаш, бывший руководитель проекта, новообращённый владелец продукта, вошёл в мой прозрачный кабинет. После ритуального обмена любезностями он раскрыл мне свое сердце:

— Знаешь, Влади, Эво сейчас не в лучшей форме. Люди уходят, они не верят в наше будущее. Они не доверяют тебе… Ты всё ещё окружён той же старой кликой и оторван от реальности. Твои приближенные не дают тебе узнать правду!

Я слегка опешил. С одной стороны, мне была приятна его откровенность. С другой, лучше б услышать с утра что-то более вдохновляющее.

— Гмм… А ты не мог бы сам сказать мне правду, Акаш?

Долго Акашу думать не пришлось, я нарвался на домашнюю заготовку, как в шахматах:

— Честно говоря, Влади, я не считаю тебя хорошим лидером!

Я знал, что он не хочет меня обидеть, он просто испытывал свою вновь обретенную свободу. А заодно пробовал на вкус мою кровь. Похоже, ему понравилось.

На что тут обижаться? В здравом уме и твёрдой памяти я отказался от авторитарного подхода. Теперь мне приходилось иметь дело с последствиями этого Соломонова решения. Я ведь и сам не хотел быть «лидером». Вот и получил…

Мы обсудили несколько важных для Акаша вопросов, таких как отсутствие должного признания его заслуг и недостаточное вознаграждение за его нелёгкий труд. Но в основном он хотел поговорить обо мне и моей «клике».

Согласно корпоративному фольклору, в Японии есть специальные «комнаты гнева», где сотрудники изливают свое разочарование, избивая пластиковые манекены — двойников своих боссов. Слушая Акаша, я чувствовал себя своим собственным манекеном в комнате гнева. Жаль, что я не сделан из пластика — было бы не так больно.

В какой-то момент я подумал: зачем позволять ему так портить свою карму? Дай хоть попробую возразить:

— Я очень ценю, что ты так откровенен со мной, Акаш. Но не думаешь ли ты, что немного такта и милосердия по отношению к лидерам, пусть и слабым, не помешали бы? Мы же тоже люди, не так ли?

Нет, Акаш так не думал; он играл со своей новообретённой свободой, как подросток, нашедший ключ от винного погреба родителей. И удалился довольный — не раньше, чем выпил последнюю бутылку до дна.

«Ребятам нужно почувствовать свободу; они должны убедиться в том, что бояться нечего. Мне нужно спасти наш кораблик. Я же не стодолларовая банкнота, чтобы всем нравиться!» — говорил я себе ночью.

Та ночь выдалась удивительно тихой. Не было электричества, даже цикады и ночные птицы молчали, как если бы они тоже работали от сети. Тишину нарушали только вскрики ополоумевшего водяного насоса, неизвестно откуда высасывающего электроэнергию. Раненый насос полночи оглашал Вселенную своим тонким визгом, полным тоски и боли. А к утру дом остался без воды, которой он так и не накачал.

Я почти не спал. А днём меня ждала ещё одна встреча с бунтовщиками.

Ангел в комнате заседаний

Двенадцать команд, вместе работающих на нашего самого большого клиента, приняли решение — возвращаться домой в половине пятого вечера каждый день. Ведь разумный баланс между работой и личной жизнью — один из принципов Аджайла. А то, что сроки срываются и взрывоопасный индийский клиент — наш самый большой, с миллионами подписчиков, — на грани нервного срыва, это не их проблемы.

Мурали, наш главный архитектор, кипел от злости.

— Эти лентяи просто издеваются над нами!

Что делать, когда дюжина самоуправляемых команд спокойно и уверенно едет к краю обрыва? В идеальном мире аджайл-тренингов я должен любоваться пейзажем, пока они не потерпят небольшую неудачу и не усвоят урок. В мире реальном они упадут в пропасть, а не в песочницу. Когда этот проект завалят, можно будет гасить свет и закрывать за собой двери.

Впрочем, решение команд не нарушило ни одного правила нашей операционной модели, так что придраться мне было не к чему.

Я использовал свою власть, чтобы ввести правила игры. Когда игра уже идёт, я должен играть по правилам — ох, как я это не люблю… Но если я сделаю для себя исключение и перейду на командно-контрольный стиль, как только запахнет жареным, именно исключения и станут правилами. Большой Пятигорский Провал Корпоративного Лицемерия начинается с маленькой трещинки между тем, что начальник ожидает от других, и тем, что делает сам.

Если я сейчас дам указание, то об изменении культуры и о летающем кораблике можно забыть. Команды убедятся, что доверять менеджерам нельзя, выключат мозги и уйдут во внутреннюю эмиграцию.

Но если я не вмешаюсь, будет катастрофа.

Я попросил у Джека — нашего коуча — разрешения встретиться с ключевыми людьми из этих команд. Что именно сказать им, я толком не знал; думал сымпровизировать по ходу.

Я впервые почувствовал себя не в своей тарелке, чужим в моей родной комнате заседаний: я привык, что мои люди зависят от меня; опыта зависимости от них у меня не было.

Мы начали, как обычно, с вежливого обсуждения погоды и видов на урожай. Торопиться не следовало, но долгие прелюдии — не моя стихия. Я перешёл к делу:

— Послушайте, ребята, я дал обещание: вы сами решаете, как вам работать. Теперь судьба этого проекта в ваших руках. И моя судьба тоже: если проект провалится, клиент уйдёт к конкурентам, Эво скорее всего прикроют, а я потеряю работу. Если вы считаете, что лучше для проекта закрывать лавочку в полпятого, то и быть по сему: в знак солидарности я буду уходить с работы вместе с вами. Но я очень прошу вас, подумайте о последствиях.

Все молчали. Мне было не по себе. Может быть, они приняли мою речь за эмоциональный шантаж?…

— Так что вы думаете об этой ситуации?

Молчание.

Я многозначительно взглянул на Джека-Потрошителя, отчаянно подмигивая третьим глазом. Джек безмолвствовал, плотоядно и нежно усмехаясь, не скрывая наслаждения…

Я ещё раз обратился к команде. Они как воды в рот набрали.

После нескольких минут тишины выбора у меня больше не оставалось. С бессмысленной улыбкой уязвлённого самолюбия я направился к двери. Меня предали те, для кого я работал. Я показал свою уязвимость и получил в ответ молчанием — прямо под дых. Что за народ… Да чего их винить — сам дурак, доизобретался «моделей управления».

Я медленно поворачивал дверную ручку. Ещё шаг — и из темной пропасти коридора мне уже не выбраться. Вот такой сценой прощания закончится моё индийское приключение…

— Влади сэр, вернитесь, пожалуйста, обратно, — сказал вдруг один из инженеров.

Я никогда не слышал голоса приятнее и нежнее. Взмыв под потолок, я перелетел через всю комнату обратно к нашему длинному овальному столу.

Люди постепенно разговорились. Они были испуганы, раздражены и потеряны, как я и ожидал.

Оказалось, им ужасно тяжело с менеджерами со стороны клиента — те ругались, отчитывали и давили. Даже линейка Джека об них ломалась. Я не вмешивался, не желая портить отношения с крупнейшим заказчиком. Только сейчас до меня дошло, как это было важно для команд. Похоже, прав Акаш — я слишком полагаюсь на коучей и директоров и не знаю реалий, с какими приходится сталкиваться инженерам.

Это надо менять.

Были и другие проблемы. Они не понимали, почему начальство бездействует, когда «железо» из Китая запаздывает, а это задержит интеграцию. Нет, это не так: начальство звонит во все колокола, Пол — технический директор заказчика — каждый день выходит на связь с китайским поставщиком. Ребята были просто не в курсе.

Шрамы интеграции с Левиафаном тоже давали о себе знать. У людей были вопросы по поводу карьерной лестницы. Да и слухи по нашим этажам бродили дикие: все, оказывается, думали, что я уже подал заявление об уходе. Ну уж нет, дудки — придётся вам со мной ещё помучиться!

Едва ли не впервые в истории нашей компании мы беседовали как равные, хотя я был Большим Иностранным Боссом, «сэром» и в два раза старше самого старшего из них. Команды пообещали сделать всё, что в их силах. Про уход в полпятого никто больше не вспоминал.

Я всё ещё чувствую холодок той металлической дверной ручки. Слава Богу, я не успел её повернуть!

Позже я пытался найти того сладкоголосого инженера, чтобы поблагодарить его за спасение. Забавно, но никто не помнил его. Не иначе как в пухлом теле молодого инженера явился мне мой «адаптивный» ангел-хранитель.

Топ-менеджеры на прогулке

Инженеры считают, что их руководители далеки от народа и плохо понимают, что происходит на самом деле. Чаще всего так и есть.

До нашей трансформации я иногда приглашал на обед случайно выбранную жертву и вылезал, как Ихтиандр, из своего аквариума, чтобы поговорить с ней в приятной обстановке о королях, капусте и проблемах в организации.

Но разговаривать надо не с кем-то одним раз в неделю, а с командами каждый день. Так что и мои директора, и я ежедневно выходим из наших «штабов» и «башен из слоновой кости» в поля, где трудятся на программистской ниве инженеры. Мы проходим по этажам нашего просторного офиса поодиночке или парами, словно греческие философы-перипатетики, любуясь скрам-досками (Scrum boards) и беседуя с людьми.

Стены и колонны нашего офиса украшены панно в стиле индийского племенного искусства Madhubani и Warli, мудрыми, наивными и прекрасными до сладкой боли в сердце. С первого взгляда на них понимаешь: простота глубже глубины, минимализм изобильней избыточности, инновации — в следовании традициям.

Наши разукрашенные диаграммами и увешанные стикерами, как ёлки, скрам-доски соседствуют на стенах с художественными панно. Скрам-доски — скромный вклад нашего программистского племени в культуру других племён Индии.

Ритуалы скрама, как и религиозные практики, связаны с физическими объектами. Как классический «ботаник», я не доверяю материальному миру, и это недоверие взаимно. Но я вынужден признать: когда мы пишем на маленьких бумажках, прилепленных к белым доскам изолентой, приходится писать коротко и ясно, так, чтоб «прилипло». Имея дело с физическими предметами, волей-неволей работаешь телом, а не только умом; понимание — не только в мозгах, но в сердце и костях.

Разговоры обычно начинаются с обсуждения «списка препятствий» (impediments list) — того, что мешает команде функционировать быстрее. Это может быть что угодно: от зависимостей в конвейере поставок до проблем с едой и парковкой. Если инженерный менеджер и скрам-мастер не способны препятствие устранить, они передают его моим директорам. Если и те не справляются, через двое суток препятствие автоматически становится моим. Я обязан объяснить инженерам, что я сделал и где застрял — я подотчётен своей команде:

— Извините, я опять говорил с Израилем, но их модуль задерживается; придётся пока работать с симулятором.

— Извините, но из тридцати уволенных корейских инженеров Донг-Чжу смог уговорить только пятерых. Мы срочно посылаем наших разработчиков в Сеул перенимать знания.

— Извините, я знаю, что вы тратите часы в пробках на выезде из технопарка; я в них и сам застреваю. Мы говорили с его директором и угрожали задержкой арендной платы. Он юлил ужом и говорил, что ничего сделать не может — проблема на уровне городских властей и политических партий!

Извиняться приходилось всё время — почти все помехи оседали, как обломки кораблей в Саргассовом море, в моём списке препятствий. Большинство из них можно было устранить только на уровне экосистемы; моего ранга не хватало. Ну да ничего; когда я стану президентом Левиафана или главой ООН, тогда и разберёмся.

А пока «недеяние» обернулось нелёгкой работой: вместо бесконечного обсуждения задержек и перетасовывания «ресурсов» между проектами мы слушали, что нужно командам и пытались им помочь.

Умертвия и конвейер поставки

Наши ежедневные прогулки по корпоративным полям давали инженерам возможность блеснуть перед начальством, а нам — сократить до минимума коммуникационные цепочки и лучше понять, что на самом деле происходит.

Как-то на такой прогулке мы с Маноджем разговорились с DevOps-инженером — и застряли на пару часов, глядя вместе с ним, как кусок кода проходит через наш конвейер поставки. Одно дело смотреть на диаграмму, которую показывает Виджай, и сочувственно цокать языком. Другое дело сидеть рядом с инженером и чувствовать его боль: один только процесс полной сборки (build) релиза занимает сорок три минуты. А нам надо было уменьшить время от завершения кодирования до получения результатов тестирования.

Тогда Виджай организовал хакатон и объявил: за каждую сэкономленную минуту выигравшая команда получает десять тысяч рупий (около 150 долларов США).

К концу двадцатичетырёхчасового хакатона бессонная команда-победитель нашла, как сократить время сборки от сорока трёх до семи минут. За сутки мы достигли большего, чем за несколько лет!

Финансовому отделу придётся запустить свой собственный хакатон, чтобы найти, по какой статье расхода можно провести премию команде. Дело не в сумме, это гроши по сравнению с деньгами, которые мы сэкономили на времени сборки. Дело в правилах.

Так или иначе, наш конвейер заработал быстрее. Система автоматизации тестирования, стабилизировавшись и перевалив за восемьдесят процентов покрытия, начала приносить реальную пользу. Инженеры почувствовали, что автотесты — не корпоративный налог, а реальная польза, и чуть не с азартом стали писать и код, и тесты для своих клиентов.

Клиентов набралось уже под сорок. Надо было проверять, не испортил ли новый код какой-то другой проект — не сломан ли наш «ствол» (trunk) кода. Раньше моих разработчиков не трогало, что происходит с другими компонентами. Теперь им без разницы, что происходит с другими клиентами — у тех, с чужого проекта, пусть голова болит!

Мониторы во всех углах нашего здания, на которых отражалось состояние ствола, привычно светились тревожным малиновым цветом вместо скучного зелёного. Ну и пусть себе светятся…

Как сделать так, чтобы инженеры нас услышали?

Виджай где-то раздобыл сирену пожарной машины и подключил её к своему конвейеру. Попробуй теперь не услышь! Когда «ствол» ломается, наша сирена, как стая умертвий при виде аппетитного хоббита, издаёт тоскливый, раздирающий душу вой. Разработчики бросаются на починку «ствола». Он кряхтит и гнётся, но больше не ломается под тяжестью сотен проектов.

Пол в комнате заседаний

Удивительно, как много можно узнать, глядя на скрам-доску:

— Почему ваша «карта выгорания» («burndown chart») выглядит как утес, а не как лестница? Потому что вы зависите? От кого — от графических дизайнеров? А может, ваши пользовательские истории (user stories) не так тонко нарезаны? Или вы просто откладываете тестирование до конца спринта?

Нам, менеджерам, позволено только задавать вопросы. За указания и наставления можно схлопотать дзен-линейкой, прямо по лучшим побуждениям.

— Ой, график выгорания релиза (release burnup chart) не сходится… Что, Пол очень злится?

Пол — желчный технический директор нашего самого большого индийского клиента — злился, как чёрт. Да и его люди, хотя формально и согласились перейти на адаптивную модель, работали с нами по старинке, как с тюбиком зубной пасты. Считали, что чем сильнее нажать, тем больше выдавится.

Роли в общении с Полом были распределены. Манодж обещал ему сделать всё возможное; команды напрягались в пароксизме героизма. Потом был мой выход, чтобы сказать: «Ну, извините, Пол, опять не получилось».

Затем цикл повторялся.

Шалини к этому моменту уже закончила развертывание операционной модели. Её клиенты в Латинской Америке были вполне удовлетворены, так что я предложил перегруженному Маноджу передать Пола Шалини. Ситуация была так раскалена, что Манодж поступил мудро и согласился, даже не запросив компенсаций.

Шалини провела с командами две недели безвылазно. А потом её пригласили в Дели, на ковёр к Полу. Сорок минут без перерыва Пол распекал, разносил, упрекал и кричал… — всего словаря синонимов не хватит для описания его недовольства. Когда же он притомился, Шалини объяснила ему ситуацию, которая сложилась с критическим релизом. Наш договор, подписанный ещё при Царе Горохе, фиксировал и сроки, и объём работ, и стоимость. Для адаптивной модели нет ничего хуже такого контракта, но если менять его, это займёт ещё лет двести.

— Так вот, — рассудительно заключила Шалини, — обманывать себя нечего: производительность команды известна, она написана на скрам-доске. Как на инженеров ни дави, в срок мы всю функциональность не поставим. Но я буду очень признательна тебе, Пол, если ты лично поможешь приоритезировать наши пользовательские истории (user stories).

Пол воззрился на Шалини, позабыв закрыть рот. Так в почтительной Индии с ним ещё никто не говорил.

— Да, и ещё, — добавила Шалини нежно, по-матерински. — Твои люди позволяют себе кричать на разработчиков. Возможно, они смотрят на тебя и копируют то, что делаешь ты. Но это неправильно, ведь это ваши команды. Если твои люди хотят, пусть кричат на меня, не на инженеров.

Пол, впавший в глубокий когнитивный диссонанс, пробормотал нечто невнятное.

Скандалы, которые его люди устраивали нам, прекратились.

Прошло несколько недель; команды уходили домой в половине пятого, как и планировали, только не вечера, а утра. Но как ни старались, они не успели сделать всё. Впрочем, оказалось, что «всё» и не надо: если раньше, опаздывая, мы ещё продирались сквозь дебри интеграции и передать клиенту ничего не могли, то теперь все функции, выбранные Полом, работали. Впервые релиз был выпущен точно в срок. Мы договорились сдать второстепенный функционал позднее.

Пол и его люди приехали в Бангалор, созвали все свои команды — и устроили им овацию, как в La Scala — в той самой комнате заседаний, где мне явился ангел.

Невкусный торт был съеден; гештальт закрыт.

Клиенты и любовь

Успех оказался заразен, как скарлатина. Команды легко перенимали друг у друга лучшие практики работы с клиентами. Мне не приходилось больше отбивать привычную чечётку оправданий.

В устаревших организациях люди — винтики, запрятанные глубоко внутрь гигантских механических кишок. Работники программистского конвейера живут в разных слоях реальности с заказчиками; да и видят их немногим чаще, чем фей и единорогов.

Раньше редкие клиенты Эво, добиравшиеся до Бангалора, общались с командами под присмотром руководителей аккаунта: за разработчиками надо следить, а то они, не дай Бог, могут и правду ляпнуть! Теперь клиенты — одни из нас: именно они определяют, что делать командам.

Вместо отправки отчётов, бодрых, как физкультурные марши тридцатых годов, мы к ужасу руководителей аккаунтов дали клиентам полный доступ к виртуальным скрам-доскам — копиям физических. Радикальная прозрачность шокирует: обнажённая истина, не прикрытая даже лёгкой накидкой «управления ожиданиями заказчика», видна и доступна каждому.

Клиенты — это наши боги; но и люди, и боги обязаны играть по правилам, определённым Законом методички (Playbook). Рассказывают о еврейской общине, которая подала на Бога в религиозный суд: люди выполняли свою часть договора и следовали его Закону до последней буквы, в то время как Бог продолжал насылать на них страдания и бедствия. Бог не выше своего Закона и должен перед ним отвечать; так и клиент обязуется следовать общим правилам.

Когда-то давно мы передали индийские команды в подчинение нашим внутренним заказчикам и так создали поток работы в Индию, а с ним и «обратный Стокгольмский синдром» — эмпатию к взятым ими в плен индийским программистам. Так и сейчас: заказчики включились в разработку и получили власть над командами. Попавшись на наживку власти, они заглотили и крючок ответственности за результат, а с ответственностью пришла… — ну конечно, любовь.

Я не очень удивился, услышав от одного из наших клиентов: вообще-то он не любит работать с Индией, но «его» команда в Бангалоре — исключение; «мои индийцы лучше твоих»!

Индия: холодно или горячо

Я много раз слышал: построить «гибкую» и «адаптивную» организацию в иерархической и авторитарной Индии почти невозможно.

— предупреждали меня великие гуру менеджмента, начиная с Корнея Чуковского.

Мы пошли на риск — и не ошиблись: расколов ворсистую жёсткую скорлупу иерархичности, мы обнаружили под ней сладкую мякоть командной работы и самоорганизации.

Командная работа — в ДНК Индии, где автобусы и поезда так забиты, что одному, без помощи, влезть и удержаться невозможно. Приходится доверять свою жизнь, не только код, другим — каждый день.

Самоуправляемость и автономность? Каждый жилой комплекс в Индии, в том числе мой, — это небольшой форт. Все знают, кто что готовит на ужин, какие у чьих детей оценки в школе и кто из-за чего поцапался со свекровью. Зато соседи объединяются вместе против сил природы и муниципальной бесхозяйственности. Бангалор пересыхает, так что вышедший на пенсию инженер-строитель занимается водоснабжением; какая-нибудь милая тетушка (auntie) руководит разделением мусора; молодой программист печётся о кашляющем пожилом электрогенераторе. Новый жилец, только переехав, сразу оказывается вплетён в эту доброжелательную эластичную сеть Индры.

Этот опыт проявляется и в офисе: люди прекрасно работают в самоуправляемых командах. Но стоит появиться «начальству», как инженеры впадают в ступор. Власть надо уважать и делать, как говорят, — «старшим видней».

И авторитарная, и адаптивная парадигмы могут работать в Индии; они просто не могут работать вместе. Индия не тепловата, она либо обжигающе горяча, либо холоднее льда.

Либо — либо.

Летающий кораблик

В течение года вся наша организация перешла на адаптивную модель. Ставка на частые релизы, коллективную собственность кода, самоуправляемые команды, работающие с клиентами напрямую, — сработала!

Мы сократили штат почти вдвое, с тысячи с лишним инженеров подразделения Эво до шестисот пятидесяти. Другие отделы тоже увольняли сотрудников, так что весь мой центр съёжился с двух с лишним тысяч сотрудников до полутора тысяч.

Увольнение людей не улучшило мне ни настроения, ни кармы. Зато оставшаяся команда была вдвое эффективнее, и мы смогли поддержать рост Эво до восьмидесяти миллионов установок (installations) по всему миру.

Наш американский коуч, Джек-Потрошитель Менеджеров, сказал нам, что это был его лучший опыт трансформации за всю жизнь. Он считает, что тяжёлые авторитарные иерархические структуры для Индии — наносное, навязанное завоевателями: мусульманами, а потом и англичанами.

Самоорганизующийся хаос и применение простых принципов для достижения сложных результатов —древняя традиция Индии; надо только дать людям возможность решать проблемы самим.

Раз в месяц Джек ездил в паломничество вокруг священной горы в числе десятков тысяч людей, которые безо всяких полицейских и чиновников прекрасно сами себя организовывали и кормили.

Когда деньги на коучей у нас закончились, Джек нашёл себе другую работу, чтобы остаться в Индии.

Ещё более сладкой музыкой прозвучали для меня слова Алекса, нашего московского программистского гуру из Иерусалима: «Влади, твои довольно-таки обыкновенные разработчики делают совершенно необыкновенные вещи». Мы последовали совету Алекса («кури — и летай») и построили-таки организацию без лидеров.

С момента покупки нашей компании Левиафаном у меня сменилось семь начальников. Только я успевал представиться новому боссу, как… крибле-крабле-бумс… — он исчезал.

Семь — магическое число. Мой седьмой и лучший калифорнийский босс прилетел к нам в Бангалор, чтобы взглянуть самому на наши чудеса в решете. Он дотошно влезал во все детали, беседовал с инженерами и менеджерами, а после нескольких («Кто вам считает?») коктейлей перед самым отлётом домой проговорил, слегка удивляясь собственным словам:

— Знаете, ребята, мне нравится то, что вы здесь делаете! И вы мне нравитесь…

Не только голландцы летучи: наш отнюдь не новый кораблик Эво был объявлен «платформой следующего поколения Левиафана для спутникового телевидения».

Мир разработки программного обеспечение кружится на безумной карусели:

— Пишем систему.

— Портим её плохой поддержкой.

— Отправляем умирать в Индию.

— Пишем новую систему с нуля.

И далее, всё по тому же кругу. Мы сумели разорвать этот порочный круг.

Есть древний анекдот о паре с ребёнком на прогулке. Ребёнок падает в лужу и поднимается, весь в грязи. Папа спрашивает маму: «Отмоем этого или сделаем нового?»

В западном мире разработчики обожают «делать новое» — процесс, не буду спорить, приятный. Мы же научились «отмывать» устаревшее программное обеспечение и делать его лучше и новее «нового».

Писать код с чистого листа не так уж сложно: лист чист, твори — не хочу. Самая сложная и интересная инженерная задача — поддержка, а вовсе не написание нового кода. Мы овладели её кропотливым искусством.

Пожалуйста, фанфары!

Счастье и комары

Мы — три директора и я — сидим в полутьме на террасе бангалорского ресторана. Сражаясь с неуловимыми, как F-35, индийскими комарами, мы пьем и болтаем о Жизни, Вселенной и Левиафане.

— Ребята, всем огромный привет от Йоси; я говорил с ним вчера. В деле трансформации куда нам до него: наш бывший босс стал… ни за что не догадаетесь — … дизайнером по интерьерам! Говорит, нет отбоя от заказов. Он так счастлив, что даже завидно.

Мы обмениваемся глубокими мыслями о связи архитектуры продукта, проектирования организации и дизайна интерьеров.

— А ты счастлив на работе, Влади? — спрашивает Манодж. — Что делает счастливым тебя?

В Европе, чтобы дойти до такого вопроса, надо выпить намного больше. В Индии можно и вообще не пить — подростковые вопросы здесь порхают в воздухе, как светлячки.

— Эй, я не собираюсь отвечать в одиночку! Давай всех спросим. Начнём с тебя, Манодж, — ты спросил, ты и отвечай!

Манодж задумывается; его одухотворённый аристократический профиль покачивается в такт лягушачьему хору.

— Счастье? Гмм.. пожалуй, выйти рано на покой и жить простой жизнью в деревне. Днём преподавать детям в деревенской школе, а под вечер сидеть под большим баньяновым деревом со стаканом хорошего виски в руке, смотреть на заходящее солнце и учить людей, собравшихся вокруг меня, словам мудрости.

Ах, я почти завидую, так легка и красива картинка счастья Маноджа. Ему сейчас трудно. Всё, во что он верил на работе, — личная ответственность, ясность и красота структур, делегирование — перечёркнуто. Организация, которую он выстраивал годами, уничтожена. Его подчинённые и друзья остались за бортом. Манодж пытается принять новый подход, но хотя он и не показывает этого в открытую, ему не сладко.

— Но, Манодж, тебе не надо уходить в отставку! У тебя и так хватает в офисе учеников и последователей, я в их числе. Да и в хорошем виски у нас никогда не бывает недостатка… А как насчет тебя, Падма?

— Ну, это простой вопрос. Деньги делают меня счастливой, ты же знаешь! Много денег!

Падма была бы не Падма, если бы не поддразнивала нас, как всегда. С нашей трансформацией она и сама изменилась. Раньше, если она приходила на встречу не в настроении, скучно не бывало: без хорошей перепалки не обходилось. Теперь она стала спокойнее, терпимее — и её технические таланты засияли ещё ярче.

Неумолчный хор невидимых лягушек звучит так громко, что кажется, воздух вокруг нас кипит, как тёмный масала-чай в огромной кастрюле ночи.

Кто следующий? Шалини?

— Да… Пожалуй, я счастлива, когда делаю других счастливыми. Когда я забочусь о других, и им хорошо.

Скажи это кто-то другой, прозвучало бы фальшиво. Но Шалини патологически искренна; она и вправду всегда хотела помогать другим. Шалини мечтает о новой религии гуманизма, в которой школы, детские дома и больницы станут священными местами служения: служение людям — это служение Богу. Но ведь и наш офис — маленький ашрам; очень взрослая, очень осознанная, Шалини стала нашим моральным компасом и доброй мамой. Когда команды и люди (включая меня) теряют направление и смысл, она всегда оказывается рядом.

— В доме женщина учится многозадачности, управлению временем, терпению, а применять всё это приходится на работе, — говорит Шалини.

Я удивлён: что ж получается, работа для неё важнее дома?!

— Да нет, и то и другое одинаково важно. Но сделать что-то хорошее для других на работе мне проще — тут у меня есть авторитет, полномочия. Мне спокойней в офисе, чем дома…

В традиционном индийском обществе, где доминируют мужчины, семьями всё равно управляют женщины, только рулить им приходится с заднего сиденья (leading from behind). Каждое решение женщины должно выглядеть так, как будто его приняли всемогущие родители мужа или он сам, несколько наивно считающий себя главным. Эта мягкая сила — индийское женское искусство «управления с заднего сиденья» — ближе всего к той модели руководства, которую я ищу. Неудивительно, что именно женщины вырвались вперёд, когда мы переопределили менеджмент: они стали прекрасными скрам-мастерами, архитекторами, владельцами продуктов — Джарна, Рупа, Лакшми, Бхарати Мани, Налини и многие другие.

Падма вдруг становится ужасно серьёзна — один из её фирменных перепадов настроения:

— Знаете, а я больше не верю в то, чтобы делать других счастливыми. Я хочу иметь время для себя. Но меня с детства приучали заботиться о других; теперь, когда я делаю что-то для себя самой, меня гложет чувство вины, и я не знаю, как от него избавиться.

Падма в постоянном поиске своего предназначения и вечно пытается себя саму превзойти. Иногда они с Шалини идут в противоположных направлениях. Ну что ж, у каждого, как любит говорить Манодж, своя карма.

Падающая звезда прочерчивает линию на темном бархате неба. Я, как всегда, упустил возможность загадать желание. Нет, вот недавно…

— Помнишь, Падма, как мы сидели с тобой и Сурендрой в кафе в Тель-Авиве? Сурендра крикнул: «Смотри! Смотри! Падающая звезда!» Она была размером с монетку, огромная, совершенно живая, зелёная и золотая. Я даже успел загадать желание… А потом оказалось, это израильская система противоракетной обороны сбила ракету из Газы.

— Подожди, Влади, не переводи разговор, — грозит пальцем Манодж. — Что делает счастливым тебя? Только честно!

— Хм… если подумать… я счастлив, когда свободен от собственного «я». Когда пишу… или влюблен… или когда смотрю Тейам… Когда работаю, и у меня получается. Да, я счастлив, когда меня уносит поток и «я» растворяется в нём без остатка, как сахар в чае.

— Влади, ты всегда читаешь нам философские лекции, когда мы говорим о простых вещах, — смеется Падма; её огромные чёрные глаза влажно светятся в темноте. — Признайся, именно это и делает тебя счастливым!

Я признаюсь.

Пожалуй, я счастлив на работе и счастлив со своей командой, как ни грустно мне в Левиафане. Раньше я думал, мы — четыре элемента, Огонь, Вода, Земля и Воздух. Нет, пожалуй, я пятый элемент — эфир, пустота, место для всего остального. Моя роль — создать пространство, в котором этим троим, да и всем нашим инженерам, было бы хорошо, весело и интересно.

Со мной — или без меня.

Шалини спешит домой; Падма и Манодж договорились пойти после ресторана в бар, поговорить и потанцевать. Хм… меня пригласить, конечно же, забыли. Ну, да мой танец, похоже, подходит к концу.

Я иду к машине, где ждёт меня верный Раджеш-водитель.

Поэма без героя

Я слышал, что в средневековой Японии художники, достигшие пика успеха, должны были оставить всё позади. Чтобы доказать свое искусство, они начинали работать под другим именем в чужом городе. Имя и город я менять не хотел, да и никаким особым искусством не владел. И всё же эта глава моей жизни заканчивалась. Пора было ставить точку.

Прощание, конечно, не обошлось без слёз, но, к некоторому моему разочарованию, шоу продолжалось: следующий релиз всегда на носу, тосковать некогда.

Кто станет за штурвал нашего летающего кораблика, было очевидно: «Умеющий управлять людьми ставит себя ниже их».

Многим было нелегко принять Шалини в моей роли; особенно трудно пришлось Маноджу. Он — опытный менеджер, он старше Шалини по возрасту и табелю о рангах, он был моим «номером два» в течение многих лет. Кроме того, он мужчина, а в Индии не так-то просто мужчине подчиняться женщине, да ещё и моложе его.

Мы с Шалини очень хотим, чтобы он остался: Эво с Маноджем намного лучше, чем Эво без Маноджа. Посмотрим, удастся ли нам его уговорить.

…

Я пакую свои вещи, которые — осадком и накипью времени — осели за годы в моём кабинете. Какие-то фотографии, какие-то документы, глиняная статуэтка Ганеши с ноутбуком.

Раньше я думал, нам нужны не боги, а программисты. Много лет ушло, пока я не понял то, что в глубине души уже знал: инженеры, творящие миры словами языков программирования, и есть наши боги; мы же, менеджеры, — вовсе не те, кто исполняет Агни Тейам. Мы — те незаметные люди, которые одевают «богинь», выбивают на барабанах ритм и дробь, подносят виски и зеркальце. И тогда наши «заурядные» индийские разработчики осознают в себе древних богов программного обеспечения и совершают необыкновенное: бросаются в сердце пламени, выпускают продукт без багов раз в две недели и легко ступают по раскалённым углям.

Бог Ганеша за клавиатурой — никакой не парадокс. «Сакральное» и «обыденное», «личное» и «профессиональное» — одно и то же. Роль управленца в корпорации требует едва ли меньшей работы над собственным характером и сознанием, чем жизнь монаха в буддистском монастыре. Укрощать свой ум, справляться с негативными эмоциями и медитировать — немногим труднее, чем сохранять доброжелательность и хладнокровие на совещаниях.

Для нас, менеджеров, офис — это ашрам; не случайно я услышал ангельский глас в корпоративной комнате заседаний.

Наши шафрановые робы — это наши деловые костюмы и аджайл-джинсы.

Наш священный текст — презентации в PowerPoint.

А Сангха (буддийская община обучения) — это наша команда. Мы — узелки в сети Индры, мы отражаемся друг в друге; может быть, никаких «нас» и нет, есть одни только бесконечные отражения.

…

Вещей у меня в кабинете за много лет набралось только на небольшую картонную коробку; я ухожу налегке.

Волосок духа

— Эта история случилась с отцом моего друга, — рассказывает Раджеш, когда мы стоим в пробке по дороге из офиса домой — в последний раз. — У него было поле сахарного тростника и ферма, где из тростника приготовлялся джагери, коричневый топленый сахар. Как-то ночью этот человек услышал шум, доносившийся с поля. Он выбежал из дому, решив, что его грабят, но увидел, что на поле работают духи. Они выглядели точь-в-точь как люди, только были совсем голые. Он тут же разделся и смешался с духами. Он попробовал джагери, которое те варили, и уверял потом, что такого восхитительного джагери никогда и ни за что не сварить смертным.

Когда стало светать, духи начали потихоньку исчезать. Тогда этот человек вырвал волосок из темечка самого маленького духа, — вроде ребёнка, — связал волос узелком и спрятал. Ведь если у призрака вырвать волос, он станет твоим слугою и будет выполнять все твои желания.

На следующий вечер этот дух пришёл к хозяину и стал просить: «Отдай мой волос, отпусти меня на свободу!» Но тот не отдал. Духу некуда было деваться, и он стал жить в доме у этого человека, как сын: работал, помогал, прислуживал. Так и прожил в доме много лет. А когда его хозяин умер, дух в тот же миг исчез.

В Индии остался не один мой волосок, а вся (впрочем, не слишком пышная) шевелюра; вот Индия и не отпускает меня…

— Я сам был на том поле, сэр, — говорит Раджеш, — и выпил там сок двадцати одного кокосового ореха. Никак не мог остановиться, так это было вкусно. Зато потом у меня болел живот, и я очень страдал, сэр!

Чтобы статуэтка Ганеши не разбилась в коробке на раздолбанной дороге, я держу её в руках. Мир всё быстрее перетекает в онлайн — в иную, компьютерную реальность. Но и там помогает нам мудрый «устранитель препятствий», как его называют на санскрите, божественный скрам-мастер и метаменеджер Шри Ганеша со своим ноутбуком.

ОМ ГАМ ГАНАПАТАЙЕ НАМАХА ШАРАНАМ ГАНЕША