От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

8 Создание крепких партнерских отношений

Меня нередко спрашивают о том, как нам удается сохранить дух первооткрывателей, учитывая, что компания продолжает расти с невероятной скоростью. Корпоративная культура – один из наиболее таинственных аспектов управления, с которыми мне приходилось сталкиваться.

И одновременно – один из наиболее важных. Однажды журналисты спросили меня, кто из конкурентов представляет для Dell наибольшую опасность. А я ответил, что главная опасность для Dell – это не конкуренты, а наши собственные сотрудники.

Нелегко было сохранять характерный для Dell дух свободного предпринимательства по мере того, как наша компания становилась все больше (по числу сотрудников) и все сложнее (по структуре). Нелегко было соблюсти и командный дух, когда наши филиалы распространились по всему миру. Но моя цель всегда состояла в том, чтобы каждый в компании чувствовал себя частью чего-то огромного, особенного, того, что намного шире его собственных горизонтов.

В этой главе изложена наша стратегия поиска и формирования работоспособной команды, готовой показывать отличные результаты. Затем, в девятой главе, я пойду немного дальше формирования ориентированной на успех корпоративной культуры и покажу, каким образом точно сбалансированная система использования специалистов может предоставить бесценные конкурентные преимущества.

Говоря простым языком, лучший из известных мне способов развития и поддержания здоровой, конкурентоспособной корпоративной культуры – это подлинное сотрудничество с подчиненными, общие цели и общая стратегия.

Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Вот так серьезно обстоит дело. Вне зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла компании вы находитесь, привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом. Оно же, как правило, является и наиболее труднодостижимой целью.

Помню, как, изучая в 1994 году трехгодичный план развития Dell, я увидел, что компания обладает достаточным потенциалом для 40-50-процентного годового роста. Это означало, что каждые два года компания будет увеличиваться больше чем вдвое. Мы выбивались из сил уже сейчас, при объеме продаж в 3 млрд. долл., и было очевидно, что для того, чтобы достичь 7, а тем более 10 млрд., потребуется дополнительно нанять и обучить множество специалистов.

Основной связующей идеей в Dell является вера в прямую модель. В переводе на язык человеческих отношений это означает точное выполнение обязанностей, взаимную ответственность и уважение к фактам и информации. С течением времени мы выработали единую стратегию и прикладываем немалые усилия, чтобы постоянно разъяснять ее всем сотрудникам нашей, охватившей весь мир, организации. Мы разработали общепринятые критерии оценки успеха, основанные на выполнении задач компании и тесно связанные с выгодой для клиентов и акционеров. Мы стараемся формулировать свои цели по возможности четко. Те, кто добивается успеха в Dell, – целеустремленные, уверенные в себе лидеры. Мы наделяем их правом двигать нашу организацию в определенном направлении и предоставляем все необходимые ресурсы и средства.

Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Если образ мыслей сотрудника совместим с идеями и ценностями организации и он понимает, что делает и к чему стремится компания, он будет не только усердно трудиться ради выполнения своих конкретных целей, но и внесет значительный вклад в решение общих задач предприятия. Подумайте о следующем: одной из главных ценностей в Dell считается создание у клиента исключительно благоприятного впечатления, а сотрудник, отвечающий по телефону, груб, недружелюбен или заставляет клиента слишком долго ждать, пока он снимет трубку. Все потеряно. Не имеет значения, насколько хорошо информирован этот торговый представитель, или как быстро мог бы быть доставлен товар, или насколько довольным мог бы остаться клиент своим приобретением. Он уже повесил трубку.

Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип или личность, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте. И в этом все дело.

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.

Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей – недальновидно. Недостаточно даже нанимать их на основании приобретенных ими на стороне навыков. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.

Этот урок я усвоил рано, еще на первом этапе существования компании. Я тщательно проводил собеседования и старался принимать на работу именно тех кандидатов, которые подходили по всем параметрам. Но даже когда компания была небольшой, мы росли с сумасшедшей скоростью, и, прежде чем я понял, что случилось, некоторые из тех, кто казался вполне квалифицированным, перестали поспевать за остальными. Я нанял их, потому что в то время они были хорошими специалистами, но это не означало, что они будут так же хорошо работать в будущем. Если компания растет очень быстро, даже одаренные люди могут почувствовать усталость и растерянность. Вам придется искать людей, способных хорошо выполнять свою работу и в то же время постоянно расти, готовясь к тому, что ждет их в будущем.

Сегодня мы подбираем людей в расчете на долговременное сотрудничество и не столько принимаем, сколько приглашаем присоединиться к компании. Если мы сработаемся, их сфера деятельности может меняться, причем неоднократно, по мере того, как мы все больше сегментируем свой бизнес, сосредотачивая внимание на каких-то конкретных областях. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.

Мы нанимаем людей с расчетом на то, что они сами подыщут себе преемников. Мы даже превратили это в обычную практику. В обязанности каждого сотрудника входит поиск и воспитание преемника, причем не только тогда, когда сам сотрудник готов перейти на более высокую должность, а постоянно, чтобы его всегда мог кто-то заменить.

На что следует в первую очередь обращать внимание сегодня, чтобы завтра не было недостатка в руководителях? Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», всегда готовых чему-нибудь учиться. Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.

И, если только возможно, я стараюсь отбирать новых сотрудников сам.

Я постоянно нахожусь в активном поиске хороших сотрудников и ожидаю того же от других членов нашей административной команды.

И я не ограничиваю поиск только подбором руководителей. Летом я часто встречаюсь с нашими практикантами, но не для собеседования, а чтобы понять, что они вынесли из знакомства с Dell, узнать об их наблюдениях и точке зрения на нашу компанию. Если им понравилось работать у нас и их достоинства отвечают целям корпорации, многие из них присоединятся к компании и продолжат свой путь к успеху.

При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, – каким образом кандидаты воспринимают информацию. Способны ли они мыслить в экономическом контексте? Как они определяют понятие «успех»? Каковы они в общении с людьми? Действительно ли они понимают стратегию того бизнеса, которым занимаются? Насколько глубоко они понимают нашу стратегию? Удивительно, но очень часто сотрудники способствуют воплощению стратегии своей компании, практически ее не понимая. Мне важно знать, может ли потенциальный кандидат разобраться в стратегии Dell и насколько он способен помочь нам в ее дальнейшем углублении и развитии.

Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они особенно гордятся. Это дает мне представление о том, сосредоточены ли они на успехе всей компании или заботятся о возвеличивании собственной персоны. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убежденных людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.

Любой руководитель высокого звена, менеджер или владелец малого бизнеса согласится с одним: правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, – залог успеха компании. Традиционно, когда талантливый подчиненный полностью овладевает спецификой порученной работы, его повышают, давая новую должность с более широкими полномочиями, штатом сотрудников и бюджетом. Но как быть в случае, если круг обязанностей ежегодно увеличивается в полтора раза в результате роста компании?

Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет глубокое разочарование. Когда предприятие стремительно растет, круг должностных обязанностей тоже разрастается и становится слишком широким даже для наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников; в конце концов они просто выдыхаются.

Стоит ли тупо придерживаться старой структуры, которая мешает вашим сотрудникам добиваться успеха? Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.

Это – одна из самых трудных проблем, с которыми нам, как быстрорастущей компании, пришлось столкнуться. Мы решили разделить компанию на сегменты.

Начав с отдела продаж, со временем сегментация стала стратегией, определившей способ реорганизации компании для продолжения успешной работы. Но по мере того, как компания продолжала расти, мы начали понимать, что сегментация может создать новые рабочие места, сократив круг обязанностей уже работающих сотрудников и дав им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке. В компании Dell сужение полномочий почти всегда означает ускорение роста.

Сегментация может производиться несколькими способами. Мы можем привлечь для работы дополнительного сотрудника и/или разукрупнить отдел, товарную линию или функциональное подразделение таким образом, чтобы новая сегментированная структура оказалась более легкой в управлении и могла полнее сконцентрироваться на решении коммерческих задач. Это оказывает благоприятное воздействие на сотрудников и позволяет поддерживать высокие темпы роста.

Когда мы впервые начали применять подобную практику, некоторые сотрудники были в недоумении, и я вполне могу их понять. В традиционном понимании, сужение обязанностей означает понижение в должности, перевод на менее квалифицированную работу. В обычных компаниях ценность сотрудника определяется количеством подчиненных и суммой приносимых им прибылей. В Dell успех – это когда управляемое вами подразделение растет так быстро, что само по себе разделяется на две части. И даже если мы создаем две (а порой и три) новые группы, они нередко вдвое превышают по размерам первоначальное подразделение, каким оно было пару лет назад.

Один из способов преодоления предубеждений сотрудников – планировать организационную структуру на вырост и доводить до всеобщего сведения эти намерения. Это позволяет постоянно производить незначительные организационные коррективы. Изменение структуры не происходит вдруг в определенный день, оно лишь должно быть завершено к конкретной дате.

Своевременное оповещение способствует подъему энтузиазма сотрудников, потому что рост кампании может означать и личный карьерный рост.

Сегментация полностью противоречит обычной деловой практике. Но логика абсолютно верна: мы хотим, чтобы хорошие сотрудники процветали и работали на компанию. Это наилучший из известных нам способов создания новых рабочих мест. Бесполезно надеяться, что ваши сотрудники превратятся вдруг в каких-то суперменов. В подобном случае вы можете сразу настраиваться на неудачу.

Сегментация также способствует воплощению в жизнь нашей стратегии, потому что наглядно демонстрирует имеющиеся недостатки. Мы можем и не подозревать, что в области финансов или маркетинга компания развита недостаточно, пока не начнем задумываться о сегментации, а приступив к ней, обнаружим нехватку людей, способных принять на себя новые обязанности. В качестве системы поддержания равновесия значение сегментации невозможно переоценить.

Но самое лучшее в ней то, что она открывает перед сотрудниками новые перспективы. Когда вновь созданные предприятия начинают работу, внутри организации образуется своего рода вакуум, побуждающий сотрудников расти, чтобы его заполнить. Сегментация дает гарантию, что хорошие работники не превратятся в самодовольных лентяев, а взаимоотношения будут долгими и, надеюсь, плодотворными.

Я дважды «сегментировал» собственную должность. В 1993–1994 годах я начал со всей очевидностью осознавать, что дел стало слишком много и я уже не в состоянии с ними справиться. Однако упускать какие-то возможности ради сохранения за собой полного контроля было просто глупо. И это стало одной из причин, по которой я пригласил Морта Топфера.

Наш тандем представляет собой классический пример «сегментации» руководящей должности: мы пришли к выводу, что ум хорошо, а два лучше. Наши достоинства взаимно дополняют друг друга, поэтому каждый из нас сосредоточен на той области, в которой способен принести наибольшую пользу. Это типичный пример «разделяй и властвуй», для него характерны тесное сотрудничество и совместное принятие решений, усиливающие совместное руководство.

Поскольку компания продолжала расти, нам пришлось еще раз поделиться своими полномочиями. В 1997 году мы повысили в должности Кевина Роллинса, игравшего ключевую роль в нашей административной команде с 1996 года, переименовав его должность в председателя компании, так что теперь мы руководим Dell втроем. Перед нами по-прежнему больше возможностей, чем мы в состоянии реализовать, но раздельные полномочия дают нам свободу действий, которая приносит компании наибольшую пользу.

Мы не всегда и не во всем согласны друг с другом. Но нас связывает чувство взаимной ответственности и общие задачи. Мы работаем не по принципу «я делаю свою работу, а остальное меня не касается», а сотрудничаем в рамках единой стратегии, стремимся к единым целям.

Меня всегда интересовало, каким образом сотрудники взаимодействуют (или не взаимодействуют) внутри команды. Но сейчас это приобрело особое значение, так как Dell продолжает расти и мы постоянно принимаем новых сотрудников. Как сохранить набранные обороты, чувство ответственности друг за друга, характерное для небольшого коллектива, если компания растет не по дням, а по часам?

И снова приходится придумывать способы, чтобы объединить и направить людей на достижение максимальной пользы для клиентов и акционеров.

Определение общих целей и создание единой для всей компании системы поощрений лучше помогает сотрудникам ощутить себя членом единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение также выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. Ежечасно на мониторах, расположенных на производственных участках, отражаются текущие показатели, так что каждая команда может следить за тем, насколько хорошо она справляется с поставленными задачами. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение.

Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке.

Аналогичный принцип заложен и в 360-градусной оценке производительности. Вместо того, чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это прекрасное средство для определения направлений, в которых ему еще предстоит развиваться дальше. Помимо этого, круговой обзор наводит сотрудников на мысль о важности общих стратегических целей. Это наш способ максимально объективной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий влияние межличностных противоречий. В результате мы видим, как сильные члены команды тратят больше времени и усилий на помощь тем, у кого еще что-то не получается, потому что это в их же собственных интересах. Один из методов – открыто поделиться результатами своей 360-градусной оценки друг с другом. Он позволяет совместно работать над слабыми местами и административным командам.

Такой тип командной работы подразумевает особую структуру компании, при которой люди стремятся не путаться друг у друга под ногами, изо всех сил повышать собственные показатели, не вмешиваясь в остальные дела. Наш способ подразумевает личную заинтересованность в результатах работы команды.

Это и есть сотрудничество в самом прямом смысле слова.

Dell – одна из тех компаний, где каждый готов, засучив рукава, включиться в работу. Да, возможно, мы уже превратились в компанию с объемом продаж в 30 млрд. долл., но весь руководящий состав, включая меня, активно участвует в повседневной жизни организации. Именно это помогает нам добиться успеха; нам, как руководителям, недостаточно сидеть на месте, погрузившись в теоретические споры и отчеты. Мы нередко встречаемся с клиентами и бываем на рабочих совещаниях, посвященных выпуску различных товаров, вопросам поставок и технологий, что позволяет нам черпать информацию из первоисточника, использовать производственный опыт и интеллект компании.

Ради чего? Ну, разумеется, это позволяет нам быть ближе к сотрудникам. Но не только. Наша повседневная вовлеченность в деятельность компании позволяет поддерживать одно из основных конкурентных преимуществ Dell: скорость. В данном случае знание повседневной деятельности дает нам возможность быстро принимать решения, потому что мы знаем, что происходит в компании.

Например, если возникает какая-либо проблема, нам нет необходимости проводить дополнительные совещания или привлекать кого-то специально для того, чтобы выяснить причины. Поскольку нужная информация всегда под рукой, мы можем немедленно собрать необходимых людей, принять решение и, не теряя времени, продолжать работу. Наше дело сегодня развивается так быстро, что мы не можем позволить себе роскошь долго принимать решения. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, пусть даже рискуя ошибиться, чем правым на 100 %, но опоздавшим на два года.

Принятие быстрого и/или правильного решения невозможно без получения и обработки информации. Она является основой конкурентного преимущества. Но информация не приходит к вам в кабинет «с дружеским визитом». Вы сами должны отправиться на ее поиски.

Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемещениях.

У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне интересны их спонтанные, неподготовленные ответы. Я хочу вдруг увидеть, как кто-то показывает пожилой женщине, каким образом нужно впервые подключать ее систему. Я хочу оказаться рядом с тем, кто растерялся от неожиданного вопроса клиента, и, если смогу, помочь ему ответить. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников, и наглядные примеры дают мне информацию, необходимую для принятия важных решений, касающихся как клиентов, так и работающих у нас людей.

В какие-то дни я заглядываю в здание штаб-квартиры, в другие – отправляюсь на одно из предприятий компании. Я могу без предупреждения появиться в заводском цеху, чтобы поговорить с работниками и понять, как на самом деле идут у них дела. Два-три раза в месяц я появляюсь на проводимых Dell пикниках, где собирается пестрая компания из всех отделов организации. Легко заявлять на собрании, посвященном разработке нового товара: «Вот у нас есть такие идеи, и отдел продаж скоро будет продавать новые изделия». Но подобные заявления могут быть оторваны от реальности. Поэтому я приезжаю на пикник и внимательно слушаю, что говорят по этому поводу работники из отдела продаж. Это прекрасный способ узнать, с чем приходится сталкиваться сотрудникам изо дня в день, и в то же время неформальное собрание для обмена идеями и способами их воплощения.

Я считаю, что из таких случайных пересечений можно почерпнуть немало важного. Допустим, я оказался в машине с менеджером по работе с клиентами во время его поездки из одной организации в другую. Это прекрасная возможность узнать, что происходит вокруг. Я спрошу его: «Что говорят ваши клиенты? Как, по вашему мнению, продаются товары компании? Как обстоят дела на рынке у наших конкурентов? К чему нам надо стремиться? Что мешает успеху? Какую реальную помощь компания может оказать вам в работе?» Такие субъективные мнения не менее важны, чем точные цифры, для того, чтобы стимулировать людей и направить их энергию в нужное русло.

Мне нравится бывать и вне нашей компании, чтобы знать мнение о нас посторонних людей. В Интернете никому неизвестно, что я главный управляющий, и я сижу в чатах, где пользователи, не скрываясь, высказываются о Dell и о наших конкурентах. Я слушаю, как они обсуждают свои покупки, рассказывают, что понравилось, а что вызвало неудовольствие. Это потрясающий источник получения информации.

Одна из целей моей работы – постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. По мере того, как компания все больше растет, а работа становится все сложнее и объемнее, возникает риск, что большую часть времени вы будете прислушиваться только к собственному голосу. Это одна из наиболее опасных привычек. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы стараемся постоянно погружаться в то, что обсуждают клиенты, о чем говорит рынок и что происходит в окружающем мире.

Я хотел бы, как раньше, иметь возможность встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Но, увы, из-за быстрого роста это уже невозможно. Когда организация увеличивается с 1000 сотрудников до 25 000, простая арифметика подсказывает, что мои шансы на встречу с каждым конкретным работником уменьшаются в 25 раз.

Но это не значит, что меня в 25 раз меньше волнуют их проблемы. Наоборот, я тоскую по тем взаимоотношениям, которые существовали в нашем первом офисе. Но мы нашли несколько способов, позволяющих сократить расстояние между руководителем и сотрудниками даже в крупной организации и поддерживать подвижную и гибкую культуру производства, являющуюся основой нашего конкурентного преимущества.

• Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач. Помогайте им почувствовать себя частью чего-то особенного и важного – и вы пробудите в них страстных приверженцев своего дела.

• Вкладывайте душу и средства в достижение совместных долгосрочных целей. Для этого нанимайте сотрудников с расчетом на будущее и делайте так, чтобы ваша приверженность их интересам стала им известна.

• Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персоналу и не поддавайтесь искушению нанять всех скопом. В нынешней экономике талантливых специалистов найти непросто.

• Культивируйте в сотрудниках стремление к постоянному росту. Успех не бывает статичным, не должна быть статичной и внутренняя культура вашей корпорации. Обращайте внимание на достижения лучших работников и создайте такую инфраструктуру, которая предусматривала бы вознаграждение за хорошую работу. Лучший способ сохранить самых талантливых – расширять их сферу деятельности в соответствии с их ростом. Иногда сокращение круга обязанностей может дать им дополнительную свободу, чтобы найти не использованные до сих пор возможности для расширения своего предприятия, а соответственно, и роста компании в целом.

• Лично участвуйте во всем. Если нет возможности посещать клиентов или присутствовать на собраниях, используйте факс и электронную почту, чтобы поддерживать связь с сотрудниками на разных уровнях, особенно с теми, кто работает в отдаленных местах и с кем вы не можете встречаться так часто, как хотелось бы. Воспринимайте это как способ получения актуальной информации из первоисточника, которая позволит вам оперативно реагировать на все происходящее.

Связь с окружающим миром – это возможность всегда оставаться в курсе событий. Связь с сотрудниками (наиболее ценным капиталом компании) – способ поддержания здоровья и силы вашего дела.

Следующий шаг – это превращение достоинств в конкурентное преимущество.

9 Создайте коллектив собственников

Создать действенную производственную культуру – одно дело, а использовать эту культуру для получения реального стратегического преимущества – другое.

Большая часть достигнутого Dell успеха является заслугой наших сотрудников. Но недостаточно только нанять хорошего работника, необходимо пробудить во всех своих подчиненных чувство личной заинтересованности, которое сводится, по сути, к трем основным вещам: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за результат и стремлению к совместному успеху.

Как и любой руководитель, вы знаете, что личную заинтересованность почти невозможно пробудить воздействием извне: у кого-то она имеется, у кого-то нет. Это качество, которое обычно проявляется само по себе.

Если только вы не сумеете создать коллектив собственников.

Создание корпоративной культуры, при которой все сотрудники вашей организации, вне зависимости от уровня, мыслят и действуют с позиции собственника, потребует от вас прочной увязки личного вклада каждого сотрудника с наиболее важными задачами компании в целом. Для нас такой объединяющей целью является формирование у клиента максимально благоприятного впечатления и повышение выгоды для акционеров, и мы нашли показатели, отображающие прогресс на пути к этим целям, которые применимы к оценке продуктивности работы любого сотрудника. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей.

В Dell собственниками являются все. И вот почему.

Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая достижение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораздо важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чувство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы реализовать весь потенциал.

В основе одного из таких способов – желание и способность учиться. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знаниях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я, скорее всего, не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того, чтобы, по меньшей мере, держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности.

Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добиться? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри команды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомнению сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать именно это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержащего все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались).

Недавно я встречался с командой французского филиала Dell. И кто-то задал вопрос: «Почему компания столько внимания уделяет серверам?» В качестве ответа я объяснил, как функционирует общий фонд прибыли. «Представьте его как большую кучу долларов, лежащую посередине комнаты. Каждый раз, как мы туда забегаем, мы можем зачерпнуть из общего фонда и выбежать обратно. Если мы продаем десктопы по 1000 долл. за штуку, мы можем заходить в эту комнату столько раз, сколько захотим, но вынести каждый раз можем лишь по одной горсточке. А вот продавая серверы по 10 000 долл. за штуку, мы можем сразу зачерпнуть большую охапку. Теперь допустим, что вы можете забегать в общий фонд столько раз, сколько захотите. Что вы выберете – десктоп за 1000 или сервер за 10 000?»

Это позволило участникам встречи подойти к концепции общего фонда прибыли на очень непосредственном и личном уровне. Доступность примера помогла им почувствовать себя «соучастниками» нашей серверной инициативы и осознать, что процветание компании зависит от их способности разбираться в серверах и продавать их нашим клиентам.

Важно до тонкостей разобраться, почему происходит то или иное явление. Задавая много вопросов, вы открываете двери новым идеям, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности. В группе снабжения человек, отвечающий за закупку дисководов, может задуматься над более глубокими вопросами: какова структура себестоимости закупаемой мной продукции? Если бы я выпускал дисководы, каковы бы были мои издержки? Какова была бы стоимость комплектующих? Что влияло бы на мои прибыли и убытки? Кто был бы моим конкурентом? Как повлияли бы на структуру себестоимости падения, взлеты цен и технологические прорывы? Что означало бы для меня в экономическом смысле приобретение такого клиента, как Dell? Что будет являться для меня стимулом, и насколько этот стимул сможет привести меня к успеху? Разобравшись в экономической основе производства с точки зрения капиталовложений, цепи поставок, технологии и анализа рыночных цен, сотрудники смогут принимать куда более обоснованные решения в будущих взаимоотношениях с поставщиками.

Мы также можем многое узнать, задавая одни и те же вопросы в сходных группах различных филиалов компании и сравнивая полученные результаты. Мы делаем это для того, чтобы распространить хорошие идеи во все уголки нашего бизнеса, потому что все мы – члены одной команды, работающие для достижения общей цели. Если одна из групп добилась большого успеха в обслуживании компаний среднего бизнеса, мы проводим своего рода «перекрестное опыление» их идеями во всем мире. Если другая группа нашла лучший способ продажи компьютеров юридическим фирмам, эта информация тоже распространяется по всей организации. Хорошие идеи могут появиться в любой стране и будут немедленно подхвачены всеми. Они помогают нам обрести более широкий взгляд компании мирового уровня. Мы делимся идеями при помощи Интернета и электронной почты, проводим советы компании, куда приглашаем для обмена опытом различные группы со всего мира.

Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить. Если мы не освоим какой-либо новый производственный процесс или возникшую в отрасли технологию, не разберемся в ее действии и влиянии на других производителей, мы рискуем упустить момент, когда произойдет смена поколений товара, и в результате не будем готовы принять правильное решение. Но если мы посмотрим глубже и поймем причину происходящего, мы сумеем не только принять решение, но и повторить весь процесс в будущем.

Именно из этого и рождаются новаторские решения.

Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Самая большая опасность – когда руководитель сам попадает в ловушку и начинает одинаково подходить ко всем проблемам.

Вы можете побудить сотрудников нетрадиционно смотреть на предприятие, индустрию и покупателей. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и источник новых знаний. Подвергая такому пересмотру все аспекты бизнеса, вы постоянно подталкиваете свою корпоративную культуру к обновлению и улучшению.

Как же научить людей мыслить нетрадиционно? Попросите их использовать целостный, глобальный подход к проблеме. Мы, например, начинаем с того, что спрашиваем у покупателей: «Что бы вам хотелось, чтобы этот прибор делал? Существует ли другой способ достичь того же результата?» Мы встречаемся с поставщиками и ставим перед ними вопрос: «Можем ли мы сделать то же самое, но иначе?» Затем мы стараемся найти совершенно новый подход, который оказывается лучше первоначального.

В середине 1990-х годов мы вывели на рынок Managed PC (управляемые корпоративные ПК). В то время компьютерная индустрия и пресса восторгались «абсолютно новым» товаром: сетевым компьютером, или NC (Network Computer). Эта якобы революционная идея представляла собой, по сути, просто «раздетый» компьютер, лишенный винчестера и дисковода для флоппи-дисков. Все программные приложения должны были помещаться на мощном сервере, a NC только позволял пользователю выполнять приложения и работать с данными, размещающимися в едином центре сети.

NC был с большой помпой представлен на ярмарке Comdex в ноябре 1997 года, и вскоре многие стали предсказывать, что его появление означает конец ПК в том виде, в каком мы его знали, а несколько крупных компаний включились в гонку за разработку и выведение на рынок собственных моделей NC.

Но в действительности в этой идее не было ничего нового. Она являлась всего лишь модернизированной версией «неинтеллектуального терминала» 1980-х, изначально игравшего лишь малую роль в спектре компьютерных товаров и полностью ушедшего в тень, когда стали использовать ПК. Я сомневался, что NC будет принят покупателями лучше (но мы уделили ему внимание, потому что он все-таки представлял потенциальную угрозу для нашего бизнеса). Большинство пользователей слишком привыкли полагаться на ПК как на высокопроизводительный инструмент: отнять у компьютера всю его гибкость и возможности контроля над установленным программным обеспечением показалось бы им таким же кощунством, как если бы у них отняли компьютер и дали вместо него пишущую машинку. Кроме того, все больше росло значение портативных компьютеров, а без подключения к серверу, например в самолете, NC был полностью бесполезен.

Однако на рынке начинал формироваться покупательский спрос на NC, поэтому я потребовал, чтобы наш отдел разработки выяснил, почему это происходит. В чем состоит проблема, которую покупатели пытаются решить при помощи NC, и существует ли лучшее решение? Если мы не удовлетворим эту потребность, то будем беззащитны перед конкурентами.

Оказалось, что NC предлагал решение очень важной проблемы, существующей у многих корпораций. Им хотелось найти способ контролировать сетевые ресурсы и снизить расходы времени и денег на техническую поддержку пользователей, на чьих системах произошел сбой. В каком-то смысле персональный компьютер стал чересчур гибким.

Нашим ответом стали Managed PC (управляемые корпоративные ПК). Эти машины обладали характеристиками, гибкостью и мощностью, которые пользователи уже привыкли ценить, но в них были заложены и возможности удаленного администрирования, позволявшие системному администратору настраивать, отлаживать и поддерживать «железо» и программное обеспечение с центрального сервера.

Сегодня NC практически остался где-то на обочине информационной магистрали. Но почти каждая компания разработала ту или иную форму управляемого корпоративного ПК.

Наша корпоративная культура не приемлет застоя. Мы стараемся приучить сотрудников к поиску неожиданных идей, чтобы в случае, если им придется столкнуться с большой проблемой, они оказались готовы к этому и предложили лучшее решение – и как можно быстрее. Необходимо постоянно приучать сотрудников задаваться вопросом: «Как мы можем полностью изменить правила игры? Что поделать, раз это не приходило в голову другим?»

Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «общепринятого» видения. История успехов, основанных на нетрадиционном подходе, подталкивает людей мыслить по-новому. А создание условий, которые пробуждают в сотрудниках чувство собственника, рождает новые идеи, придает им мужества идти на риск.

Чтобы вдохновить людей на нестандартное мышление, необходимо сделать так, чтобы они не боялись ошибок. Многие компании говорят, что приветствуют новаторский подход, но при этом не забывают напомнить сотрудникам: «Только не сядьте в лужу». А ведь неудачу, как известно, можно расценить по-разному.

Если команда провела эксперимент и сообщает: «Вот фактические данные. Эксперимент не удался, и здесь изложены объективные причины», – это не неудача. Это этап обучения и, как правило, важный шаг на пути к успеху.

Наша компания по определению связана с инновациями и экспериментами, поскольку очень многое из того, что мы пытаемся сделать, до нас никем не производилось. Мы сталкиваемся с новыми ситуациями и не можем оглядываться на чужой опыт, потому что он в данном случае не является ценным. Прекрасный пример – наш сайт. Когда мы начали продавать компьютеры через www.dell.com, нам пришлось создавать действующую модель буквально с нуля. Для этого потребовалось собрать команду из разных подразделений внутри компании и поставить перед ней простую задачу: как это сделать, и побыстрее?

Мы часто сталкиваемся с проблемами, на самом деле являющимися коммерческими, и от нас зависит, сумеем ли мы воспользоваться подвернувшейся возможностью и создать успешное предприятие. Это приятное занятие. Но в то же время мы знаем, что если этого не сделаем мы, то сделает кто-то из конкурентов. Мы вынуждены идти напролом, чтобы сохранять лидирующую позицию. А если вы работаете в отрасли, которая изменяется так стремительно, как компьютерная индустрия, то впереди у вас всегда будет больше неизвестного, чем известного.

Вам также нужно признать необходимость экспериментального подхода к принятию решений. Иногда нет времени ждать, пока поступят все сведения, и приходится принимать решение, основываясь на собственном опыте, интуиции, доступных данных и оценке возможного риска. В каждом бизнесе гарантированно присутствует элемент риска, поэтому экспериментируйте, но делайте это с умом.

В 1987 году мы открыли филиал в Великобритании. Это был довольно большой риск для компании, которая прежде работала только в Соединенных Штатах, но, когда мы добились успеха, дальнейшее расширение в Германию и Канаду стало уже значительно проще. А увидев, что прямая модель работает в этих странах, логично было распространить ее и на Швецию, Францию и Японию. Если вы разумно подходите к экспериментам, они могут стать началом стратегии, создающей новые перспективы роста, и со временем превратиться в обычное дело.

Мы умышленно строили корпоративную культуру таким образом, чтобы она допускала постоянные корректировки курса по мере получения новых знаний, потому что для нашего процветания необходимо, чтобы сотрудники чувствовали: они могут позволить себе пойти на эксперимент. Поскольку мы считаем, что на ошибках учатся, то хотим, чтобы сотрудники не испытывали страха перед необычными действиями ради достижения важных результатов. Вашей целью должно стать поощрение стремления сотрудников к эксперименту и разумное экспериментирование всей компании в целом.

Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Если вы хотите хотя бы сохранить конкурентоспособность, вы должны постоянно подвергать сомнению все, что делаете.

Недоверие к существующему статус-кво позволяет не слишком долго останавливаться на достигнутом. Самокритичность является сегодня неотъемлемой частью культуры Dell, мы постоянно готовы поставить под сомнение собственные идеи и постоянно ищем, что можно было бы еще улучшить. Мы стараемся, чтобы такая модель поведения действовала во всей компании. Мы нанимаем и обучаем руководителей, которые обладают необходимой свободой взглядов и спокойно реагируют, если с ними публично не соглашаются или поправляют, когда они совершают ошибку. Это позволяет нам побуждать сотрудников к открытым дискуссиям и способствует интеллектуальной оценке каждого.

Мы стараемся не слишком гордиться успехами. Кое-кто может сказать, что в некоторых областях мы уже установили собственные стандарты. Я же предпочитаю думать, что возможность дальнейшего усовершенствования существует всегда. Стоит нам только удостовериться в том, что успех действительно достигнут, как мы оказываемся под угрозой, что нас превзойдет кто-то другой.

Дело не в том, что гордость плоха сама по себе: замечательно, если вы гордитесь тем, что делаете ежедневно, или компанией, для которой вы это делаете. Наши сотрудники вкладывают массу сил в то, что в конечном итоге приводит к крупным успехам всей компании, и признание их достижений подчеркивает приносимую компании выгоду и то, насколько глубоко мы ценим их труд.

Но, если гордость зайдет слишком далеко, она может создать ложное чувство безопасности. Почувствовав себя непобедимыми, сотрудники решат, что успех порождает успех или (еще хуже) что успех возникает как бы сам по себе. Они перестанут замечать важные тенденции и коммерческие возможности, находящиеся буквально у них под носом. Они перестанут постоянно искать лучшие способы и могут не заметить появившуюся угрозу. Кто-то может решить, например, что фото на обложке журнала Fortune – большое достижение, но я первым напомню, что в 1986 году Fortune поместил на обложке большую фотографию управляющего Digital Equipment Кена Олсена с заголовком «Кен Олсен: самый удачливый предприниматель Америки». С тех пор акции компании Digital упали с 200 долл. за акцию до 20, а потом поднялись до 56 долл., перед тем, как предприятие приобрело Compaq. Причина была в том, что компания так и не смогла успешно перейти от запатентованной модели компьютера к принятым в отрасли стандартам.

Появление на обложке Fortune не является гарантией будущих успехов.

Очень легко подпасть под очарование проделанного долгого пути и почить на лаврах. Намного сложнее увидеть в построенной вами же структуре опасные трещины и вовремя забить тревогу. Но даже если все, казалось бы, функционирует нормально, это не значит, что оно не нуждается в улучшении.

В тяжелый период 1993–1994 годов единственное, чем я остался доволен, – это тем, как мы шли навстречу неудачам с открытым забралом. Мы постарались признать ошибки: «У нас есть проблемы, и их нужно решать». Мы знали, что если не сделаем этого, то за нас это сделает кто-то другой.

Но поступать так непросто. В природе человека заключено желание спрятаться от плохих известий или разочарований и надеяться на чудо, способное исправить ситуацию. Вот только чуда обычно не происходит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, играет критическую роль. Все происходит настолько быстро, что необходимо уметь сразу же, мгновенно, оценить, в чем проблема, и немедленно приступить к ее решению.

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешиваются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оценивать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятельности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с общественностью или по подбору персонала.

Но показатели – это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужасными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупателями как возможность усовершенствования, обучения, которая помогает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже правда все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.

Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает так, как надо, мы спрашиваем себя: «В чем дело? Это подразделение вообще в состоянии работать? В чем тогда проблема: в исполнении, в стратегии или в руководстве? Или, может быть, это подразделение никогда не будет функционировать достойно? Не стоит ли тогда вовремя его закрыть?»

Вам следует научиться воспринимать факты в том виде, в каком они есть, а не так, как вам порой хотелось бы, чтобы они выглядели. Если у вас есть четко поставленные задачи и показатели, понятные вашим сотрудникам, проблемы, как правило, становятся заметны сразу. А быстрое признание их существования позволит немедленно приступить к их устранению.

Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения. Корпоративная культура дает руководителю мужество встать и сказать: «У нас есть проблема, но мы не вполне уверены, что знаем, как она возникла». Сотрудники должны быть уверены, что могут обратиться за помощью, особенно если попали в нетипичную ситуацию.

Чем раньше вы разберетесь, в чем дело, тем раньше можете начать действовать.

Практически каждый в Dell может объяснить основные концепции, заложенные в нашем бизнесе. Это связано с тем, что мы тратим неимоверно большое время на информирование о том, что происходит в компании, планируем, разъясняем, что должен делать каждый, чтобы помочь добиться успеха. Общение это происходит различными способами.

Ежегодно мы проводим общие собрания, на которых я рассказываю, как обстоят дела в компании, какова общая стратегия, какое место мы занимаем на рынке и что планируем делать в будущем. Затем я отвечаю на массу любых вопросов. Я стараюсь отвечать просто и не переходить на внутрикорпоративный жаргон. Это настолько удачная возможность заново изложить задачи и цели компании, что мы помещаем стенограмму собрания во внутренней сети компании, чтобы те, кто не смог присутствовать, тоже ее прочли.

Мы отмечаем любой успех – и при личной встрече, и в электронном виде. Мы делаем массовые электронные рассылки с поздравлением команде за большие достижения, превращая каждую маленькую победу в событие для всей компании. Сотрудникам нравится узнавать о том, что происходит в других подразделениях и командах, а кроме того, это помогает делиться лучшими находками, поскольку то, что работает в одной группе, может принести пользу и другим. Это способствует созданию у сотрудников чувства уверенности.

Например, когда мы только начали продавать серверы, некоторые из торговых агентов испугались. Их смущала техническая сложность изделия и дополнительный объем знаний, которые требовалось накопить, чтобы продавать успешно. Поэтому мы ввели в нашу еженедельную электронную газету, распространяемую по всем странам, постоянную рубрику под названием «Реализация серверов». Она рассказывала собранные со всего мира истории о торговых агентах, добившихся значительных достижений в продаже серверов: какие трудности им пришлось преодолеть, кто были их конкуренты и какую тактику они избрали. Эти электронные истории показывали, что счастье совсем близко.

В Dell сообщения не запаздывают. Мы должны общаться в реальном времени, встречаться, писать электронные письма или использовать интранет, потому что наш бизнес работает в онлайновом режиме. Мы должны сохранять конкурентоспособность 24 часа в сутки 365 дней в году, иначе потеряем покупателей. Срочность в общении и в решении проблем – это императив.

Все эти стратегии способствуют работе в команде и развитию личной ответственности – двум качествам, необходимым для сохранения предпринимательского духа. Как говорит один из моих коллег, «мы просто партнеры, работающие в одной команде».

Мы прикладываем немало усилий к тому, чтобы прямые взаимоотношения, характерные для нашей модели бизнеса, были присущи и нашей корпоративной структуре. Для нас привычна открытая культура общения, при которой люди не боятся находить прямой способ получения информации. Обмен электронными сообщениями происходит вне традиционных иерархических границ, фактически между всеми уровнями организации. Мы активно выступаем против всех, кто считает, что вице-президент должен общаться только с равными по рангу. Слишком жесткая иерархическая структура препятствует свободному обмену информации, что в конечном счете ухудшает ситуацию.

То же самое относится и к слишком косному делопроизводству. Во многих организациях процесс управления испокон веков жестко закреплен, что непременно приводит к появлению бюрократии. Мы, в Dell, понимаем, что цель управления – способствовать бизнесу, а не наоборот. Мы говорим сотрудникам, что если они способны придумать лучшее решение и все заинтересованные стороны на это согласны, то они спокойно могут вносить эти изменения.

Я придерживаюсь мнения, что большая часть неразберихи, происходящей сегодня в крупных корпорациях, происходит из-за ограниченности общения и сложной иерархической структуры. У нас же – аллергия на иерархию. Для меня иерархическая структура подразумевает потерю времени, сужение потока информации, необходимость бесконечных согласований, подчиненности и контроля и постоянные сбои в работе. Это несовместимо с той скоростью, с которой руководителям и компании приходится принимать решения в бурном потоке высокотехнологичного рынка.

Информация не появляется аккуратненькими подборками. Именно поэтому должно поощряться свободное общение между всеми уровнями. Если меня что-то беспокоит, я отброшу церемонии и спрошу у того, кто знает, как решить мой вопрос. И точно так же, если вопрос возникает у подчиненного, он знает, что ему можно и нужно задать его по электронной почте или на одном из наших собраний.

Смысл не в том, что можно обойтись без руководства. Но прямая связь часто способствует лучшему пониманию реального положения дел, причем чрезвычайно результативно. Если инженер в одной из проектных групп имеет свое мнение по какому-то вопросу и так случилось, что отклик клиентов подтверждает его точку зрения, то я хочу об этом знать. Отдельные фрагменты информации из источников как внутри, так и вне компании, не всегда способны дать точный ответ, но они в состоянии помочь сосредоточиться на только назревающей проблеме или появившейся возможности.

Внутренняя культура Dell способствует искоренению бюрократии, фокусированию внимания на результатах и напрямую связывает интересы сотрудников и акционеров. Помимо знания целей компании, необходимо, чтобы сотрудники имели реальную заинтересованность в успехе.

В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401(к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании. Совладение в компьютерной индустрии не редкость. Но в Dell оно связано с личной заинтересованностью в конечном результате. Для того, чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. Личная заинтересованность людей, которые рассуждают с позиции акционера, проявляется в подлинной преданности интересам компании. Меня удивляет, как большинство компаний, продающих акции своим сотрудникам, упускают столь важный момент.

Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нужно дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все поощрения и комиссионные связаны с общими показателями. А одним из наилучших способов оценки, как мы выяснили, является норма прибыли на инвестированный капитал. Это – мера эффективности компании, отдачи на вложенный капитал. Этот показатель помогает нам определить наиболее высокопроизводительные направления нашей деятельности, как, впрочем, и отстающие.

Мы заинтересовались прибылью на инвестированный капитал в результате печального опыта, полученного в 1993 году. Нам было необходимо разобраться в десятке различных операций: торговле напрямую и через розничную сеть, реализации крупным корпорациям, малому бизнесу и частным лицам, нюансах продажи разной номенклатуры товаров в разных странах. Каждая операция обладала своими особенностями, и нам предстояло определить, какие из них ведутся успешно, а какие – нет. Мы сделали это с помощью сравнения прибыли на вложенный капитал и роста каждого отдельного предприятия. Там, где наша работа шла хорошо, и коэффициент окупаемости инвестиций, и уровень роста были высокими.

Показатель прибыли на инвестированный капитал стал мощным средством для привлечения внимания сотрудников к главным целям компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию среди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руководителями и через «Послания Майкла».

Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отходов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов и правильном выполнении своего задания с первого же раза. И мы положили это в основу программы поощрения всех сотрудников. Мы решили распределять средства в соответствии с результатами по показателям прибыли на инвестированный капитал и результатами роста предприятия. Более высокая производительность напрямую давала более высокие показатели и возвращалась к сотрудникам в виде комиссионных.

Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскрыли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику компании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каждый человек, работающий в Dell – от инженера до менеджера по продажам и специалиста службы поддержки, – начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, чтобы увеличить эту прибыль.

Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых раньше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апеллируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при принятии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.

Газета, выпускаемая Dell для своих сотрудников во всем мире, в 1995 году опубликовала эту схему, наглядно демонстрирующую факторы, влияющие на размер прибыли на инвестированный капитал.

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой теории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система оказалась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

• Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановиться – и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, постоянно пополняют свой багаж знаний.

• Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных решений. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Такая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.

• Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.

• Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется достаточно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.

• Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

• Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.

В конечном итоге наши сотрудники знают, что именно они двигают компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот. Знание придает силу, будь то знание функциональных особенностей предприятия или того, как лучше обслужить покупателя. Все наши эксперименты ведут к одной цели: поиску следующего рубежа, который мы будем стремиться преодолеть ради пользы своих клиентов.

Дайте сотрудникам знания, позвольте заниматься тем, что у них получается лучше всего, воспитайте в них чувство «собственности» в отношении компании, и это принесет вам такой успех, о котором вы даже не подозревали.

10 Черпайте из источника знаний

Необыкновенно тесная связь с клиентами – одно из наиболее ценных качеств Dell. Когда я только создал компанию, эта прямая связь отличала нас от конкурентов, подсказывала, куда лучше вкладывать средства, позволяла продвигать новейшие технологии, выпускать высококачественные товары по выгодным для клиента ценам. В какой-то степени все это справедливо и сегодня. Но сейчас у потребителей богатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и выгодная цена – это всего лишь входная плата за право участвовать в конкуренции.

Общее впечатление у клиента складывается в первую очередь на основе качества обслуживания и скорости доставки – вот где разгорится конкурентная борьба.

Мы уже можем наблюдать, как это происходит. Просто завоевать клиента сегодня мало, истинная задача в том, чтобы привести его в восторг, причем не единожды. Именно это порождает настоящую верность клиента, являющуюся залогом успеха компании.

Наилучший из найденных нами способов, – это сотрудничество с клиентами, диалог. Диалог, вот в чем ключ к успеху: не просто говорить о чем-то клиентам, а говорить с ними – и на самом деле прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Вступая в прямые взаимоотношения с клиентами, вы постепенно поймете их предпочтения и нужды, что по важности стоит для них сегодня на первом месте. Вы узнаете, что оказывает самое сильное впечатление и почему. Вы можете опробовать на них новые идеи, разработка которых стоит миллионы долларов и затрат бесценного рабочего времени ваших сотрудников, а клиенты подскажут, правильным ли путем вы идете.

Далее изложены разработанные Dell (в сотрудничестве с клиентами) методики, позволяющие извлечь из общения с покупателями максимум информации, ради того, чтобы ваш товар становился все более полезным для их бизнеса. Но недостаточно только собирать эту информацию. В одиннадцатой главе я поделюсь с вами взятыми из жизни примерами того, как мы использовали эти сведения для достижения конкурентного преимущества, став самой клиент-ориентированной компанией.

Если создание у клиента общего благоприятного впечатления – следующий рубеж конкурентной борьбы, то почему мы не видим так уж много соперников?

Хороший вопрос.

Один из курьезов бизнеса состоит в том, что, хотя клиенты и представляют собой нашу конечную цель, очень немногие компании в любой из отраслей действительно заботятся о них. Увы, для нашей индустрии это особенно характерно. Причины? Часть из них носит исторический характер, другая объясняется силой привычки.

Мне нравится вспоминать о зарождении компьютерной индустрии, как о чудесной сказке. Вначале была группа блестящих ученых, работавших в лабораториях и гаражах над созданием небывалого устройства под названием «компьютер», которое могло делать все что угодно, от решения математических задач до редактирования текстов. Они работали без сна и отдыха много лет подряд, создавая и улучшая прототип, пока наконец не решили, что их детище достойно того, чтобы показаться на свет. И поскольку нигде в мире не существовало ничего подобного, они решили, что оно стоит по крайней мере миллион долларов, а покупатели все равно будут счастливы, так как станут обладателями этого чуда.

Мы все знаем конец этой сказки.

Как ни упрощенно описаны события в моем изложении, они, тем не менее, привели к рождению отрасли, ориентированной на технологию и подпитываемой больше любовью к изобретениям, чем нуждами покупателей. Такое сложившееся на раннем этапе отношение было весьма распространенным и стало привычкой, которая прочно укоренилась в отрасли. На раннем этапе развития компьютерной индустрии клиенты в лучшем случае играли второстепенную роль, а возможно, и вовсе никакой. Разработчики создавали великолепные программно-аппаратные средства просто потому, что могли, а покупатели, нуждавшиеся в новой технике, платили за нее назначенную цену независимо от того, насколько ее характеристики удовлетворяли их потребностям.

Это была ненормальная ситуация. Большая часть техники так и оставалась на складах, а изголодавшиеся по технологическим новинкам покупатели были вынуждены выбирать из того, что было (нравилось им это или нет), а в придачу еще финансировать дальнейшие разработки.

В те времена компьютерные компании использовали вертикальную интеграцию, каждая компания создавала свое собственное «железо», операционные системы и программное обеспечение, тем самым еще больше повышая цены на свою продукцию и вынуждая покупателей за это платить. В результате все эти системы оказывались несовместимыми друг с другом, что делало обмен данными между компьютерами практически невозможным.

Такое положение сохранялось недолго, развитие производства вынудило отрасль перейти от вертикально интегрированных, закрытых и защищенных патентами моделей к новым, основанным на единых стандартах. Фокус начал смещаться с дорогих новейших разработок на набор стандартных конфигураций, которые предлагались в обширном диапазоне цен.

Наконец-то у покупателя появился выбор.

Мы и в самом деле были первой компанией, которая построила свой бизнес на обратной связи с клиентами. Наше отношение было прямой противоположностью общепринятому мнению: «Давайте изобретем что-нибудь, а потом постараемся продать как-нибудь и кому-нибудь». Я основал компанию с намерением создавать товары и услуги для нужд клиентов.

Компания Dell появилась на компьютерном рынке с совершенно новым подходом, который позволил поставлять клиентам новейшие технологии по более низкой цене. Разрабатывая и создавая системы на заказ, то есть только те системы, которые хотели приобрести клиенты, и только тогда, когда они этого хотели, мы смогли фактически уничтожить дополнительные издержки, связанные с закупкой лишних комплектующих, стоимостью их хранения и последующей перепродажей остатков по убыточным ценам. Это позволило нам ускорить процесс сборки и доставки товара, сберегая время и деньги, не только свои, но и покупателей.

Благодаря ценам мы победили и продолжаем одерживать победы на рынке сегодня, когда более важное значение приобретает высокое качество нашей продукции и уровень обслуживания.[14]

Компьютерная индустрия далеко ушла от вертикально-интегрированных моделей, и отчасти это движение было вынужденным. Клиенты просто не стали бы мириться с подобной ситуацией, а конкуренция на рынке становилась все более ожесточенной. Сегодня по всему миру установлено более 300 млн. персональных компьютеров, и большинство из них использует одно и то же программное обеспечение. Поскольку масштабы столь велики, стоимость программного обеспечения значительно снизилась. Разрушение «эксклюзивных» барьеров предоставило сегодняшнему покупателю богатый выбор. Он знает, что, приобретая ПК, вкладывает деньги в устройство, способное выполнить множество различных задач, что пользовательский опыт, накопленный в прошлом, будет применен и в новой системе и что существует возможность выбора между различными производителями.

Но разработка товара или услуги для клиента выходит за рамки простого выполнения заказа. Она выходит за рамки установки низких цен. Мы должны научиться понимать потребности клиента раньше, чем он сам осознает их.

Вы спросите, как же догадаться об этом?

Все, что для этого нужно, – просто задать вопрос.

Компания не может произвести на клиентов хорошее впечатление собственными силами. Необходимо привлечь к этому процессу их самих.

Нам это удается довольно легко благодаря прямой модели. Первый постулат: знай своих клиентов. Второй: знай, чего они хотят, что им нравится, а что – нет, что они ценят больше всего. Третий постулат: знай, что ты можешь им предложить, чтобы сделать их бизнес более эффективным.

Мы выясняем, чем дышат наши клиенты, постоянно при помощи более чем 300 000 контактов в неделю по телефону, через Интернет и непосредственное общение, а приобретаемый в результате опыт не перестает поражать нас. Именно клиенты привели нас к успеху, они же помогли сохранять правильный курс и удерживали от неверных поступков, которые могли привести к плачевным последствиям, как в случае с неудавшимся проектом Olympic в 1989 году. И еще одна совершенно поразительная особенность, которую еще на раннем этапе мы заметили у наших клиентов: они чрезвычайно ценят внимание, ценят, когда их спрашивают. Прямой диалог с производителем приносит им особое удовлетворение, которого они не испытывают, когда приобретают товар у наших конкурентов.[15] И главное – мы строим отношения не на одной случайной сделке. Наши отношения базируются на постоянном обмене информацией, позволяющем нам более полно удовлетворять их нужды, по мере того, как мы все больше узнаем о них.

Движение информации идет в обоих направлениях. Мы предоставляем клиентам сведения о новых товарах и общих направлениях развития компьютерной индустрии, что позволяет им поддерживать свои конкурентные преимущества. А информация, получаемая от них, подсказывает, какие товары и услуги нам следует разрабатывать, и позволяет более точно определять, куда вложить полученную прибыль.

Не все отклики одинаково ценные. Для многих компаний обратная связь существует в виде слухов и случайных комментариев, на основании которых они строят свою стратегию. Но картина, возникающая благодаря такого рода отзывам, очень однобока. Ответ на вопрос, удовлетворен ли покупатель только что приобретенным компьютером, очевиден. Это все равно, что спросить, достаточно ли покупатель умен. Таким образом вы вряд ли сможете получить много объективной информации. Настоящий ответ на этот вопрос вы получаете в тот момент, когда покупатель обратится вторично. Будет ли он приобретать у вас снова и снова? Станет ли рекомендовать ваши товары друзьям? Мы используем всю совокупность данных для определения настроений клиентов и продолжаем интересоваться их мнением на протяжении всех наших взаимоотношений.

Мы стараемся продвинуться еще дальше. Разработав целую серию индикаторов, переводящих впечатления клиентов в цифровой вид, мы отслеживаем процесс заказа и поставки товара, его надежность, а также качество обслуживания и технической поддержки с точки зрения клиента. Полученные результаты анализируются немедленно. Мы сделали свою организацию достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на все показатели и создавать у клиента выгодное впечатление о нашей работе.

Задача каждого бизнеса – найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания. Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов.

Взаимодействие с покупателями открывает необъятный рынок идей. В нашей отрасли заняты сотни, а может быть, тысячи компаний. Если у одной из них возникнет хорошая идея, покупатели первыми ее заметят. И они скажут вам: «Ребята, а почему вы не сделаете так, как компания N?» От такой возможности грех отказываться.

Никто не может запретить заимствовать хорошие идеи. Главными здесь являются скорость, с которой вы сможете применить их, и ваша способность воплощать идеи в жизнь. Не абсолютное количество познаний, а быстрота обучения и открытость всему новому. Установление прямых взаимоотношений с клиентами означает, что если только вы не совсем глухи, то будете получать всю необходимую информацию.

Неудивительно, что обратная связь с разными клиентами устанавливается по-разному. С наиболее крупными из них мы регулярно встречаемся лично, а целые команды агентов постоянно поддерживают с ними рабочие связи. Среди мелких клиентов и частных покупателей мы проводим интернет-опросы, работаем в режиме реального времени с фокус-группами, беседуем по телефону, получая необходимую информацию. Все это используют и многие другие компании.

Различие состоит в том, как мы реагируем на полученные данные.

Работа начинается уже на этапе первичного получения информации. Каждый день сотни тысяч звонков, посланных по Интернету электронных сообщений, а также открыток, писем и факсов поступают в отделы продаж и службы технической поддержки. Проведя целый день в беседе с 30–40 покупателями, торговый агент получает фотографию их мгновенного отклика. Если он видит, что многие покупатели просят установить zip-дисководы, он сообщает об этом менеджеру по товарам или своему руководителю, причем немедленно. Руководитель знает, что к подобным рекомендациям нужно относиться серьезно, поэтому быстро, но тщательно их взвешивает и принимает решение о том, как нужно поступить.

Наши отделы продаж и службы поддержки выступают защитниками прав клиентов. Когда руководитель, ответственный за разработку товаров, пытается определить, какие новые компоненты должен включать будущий товар, он приглашает группу торговых агентов к себе в офис и спрашивает: «Что заказывали ваши клиенты?» Если кто-то из агентов уже в течение месяца слышит, как клиенты разыскивают 16-гигабайтные винчестеры или 24-дюймовые мониторы, у него есть шанс рассказать об этом. И точно так же, если торговый агент упустил выгодную сделку из-за того, что не было определенного товара или что-то не было достаточно четко отражено в рекламном объявлении, он может пойти к менеджеру по товарам и сказать: «Слушайте, может, мы начнем наконец согласовывать наши действия?»

Менеджеры и руководители уже поняли, насколько важен этот метод обратной связи. На самом деле, мы фактически сделали обслуживание конкретной группы потребителей единственной задачей этого руководителя. Почему? Да потому, что потребности наших клиентов весьма различны. Если просто собрать разных покупателей в одну большую группу, можно заранее сказать, что кому-то из них обязательно не хватит внимания, которого он вполне заслуживает. В результате мы можем так никогда и не понять специфические нужды конкретного клиента.

В компании проходит множество собраний представителей различных подразделений, работающих с каждой клиентской группой, так что реагируем мы на отклик покупателей практически по мере его поступления. Каждая из клиентских групп имеет менеджера по товарам. В его обязанности входит сбор предложений отдела продаж день за днем. Иногда менеджеры даже могут сидеть рядом с торговыми агентами, слушая телефонные разговоры с покупателями, или выезжать вместе с ними на встречу с клиентами. Таким образом, они имеют хорошее представление о предпочтениях клиентов по каждому из компонентов товара и отвечают за своевременное внесение изменений.

Задача состоит в том, чтобы установить связь с покупателями, собрать необходимую информацию и использовать ее для постоянного сотрудничества.

Мы любим говорить, что единственное средство коммуникации, которое может быть более эффективным, чем Интернет, – это прямая передача мыслей. И комбинация Интернета с прямой моделью позволяет нам получать еще больше преимуществ от взаимоотношений с клиентами.

Странички Premier Pages – средство, разработанное нами для более чем 35 000 корпоративных клиентов, позволяющее им получить прямой доступ к нашим базам данных по технической поддержке и диагностике компьютеров. Они, конечно, могут заказывать товар и при помощи стандартной электронной формы заказа, но мы уже вышли далеко за пределы онлайновой торговли. Мы взяли разработанные внутри компании средства технической поддержки и при помощи Интернета сделали их доступными в индивидуализированном виде. Клиенты могут получить информацию по конкретной компьютерной системе, а поскольку мы создаем и настраиваем странички в соответствии с их потребностями, мы способны снабдить их службы помощи всей необходимой информацией. Это приводит к экономии как для клиентов, так и для Dell, а в итоге – к более прочным партнерским связям.

Клиенты могут, к примеру, подключиться к нашим производственным отделам, чтобы узнать, на какой стадии находится выполнение их заказа. А через Premier Page они могут связаться со службой экспресс-доставки, чтобы получить информацию о местонахождении их товара в настоящий момент.

При помощи онлайновой технологии Premier Pages, которая позволяет нам лучше учитывать индивидуальные особенности и потребности пользователей, мы можем предложить сходные услуги и предприятиям малого бизнеса, и частным лицам. Мы сводим индивидуальные профили клиентов в базу данных. Когда тот или иной потребитель снова заходит на наш сайт, мы предлагаем ему информацию, в большей степени соответствующую его нуждам.

Если вы – пользователь, желающий приобрести мультимедийную систему, мы можем предоставить вам нужную информацию на основании индивидуальной анкеты,[16] заполняемой в момент регистрации. Мы хотим подняться на такой уровень, чтобы, если вы, к примеру, приобрели ноутбук Inspiron, мы, шесть месяцев спустя разработав для него программное обновление, могли бы известить вас об этом и прислать ссылку, воспользовавшись которой, вы его автоматически загрузите и установите. Это привело бы к огромной экономии времени и денег для всех заинтересованных лиц и действительно уже почти сравнялось бы с телепатией.

Недавно мы разработали для www.dell.com систему самодиагностики: сотни модулей для выявления неполадок, в интерактивном режиме помогающих клиентам справиться с часто возникающими проблемами. По мере того, как все больше возможностей технической поддержки доступны online, клиенты все чаще предпочитают кликнуть по ссылке, а не звонить по телефону. Это высвобождает технический персонал для решения более важных задач. В среднем по отделам продаж и технической поддержки мы имеем сегодня соотношение: десять заходов на сайт на один телефонный звонок, и каждый раз экономия при этом составляет 8 долл.

Главным является сокращение времени и средств, требующихся для удовлетворения потребностей клиента. Один из способов – двухсторонний обмен информацией через Интернет. Другой – личное общение.

Общение с клиентами через Интернет, безусловно, не заменяет необходимости личного контакта. Идея состоит скорее в использовании Интернета, чтобы максимально высвободить наших сотрудников для решения более сложных задач индивидуального обслуживания.

Мы постоянно ищем способы избежать любых трений в момент покупки и особенно – при оказании технической поддержки. Одним из главных моментов является стремление понять, что именно заставило клиента позвонить нам. Возможно, мы могли спроектировать данную конфигурацию более эффективно или сделать ее более простой в настройке или использовании. Могли ли мы сделать процесс приобретения более легким, чтобы данная проблема вообще не возникла? Что еще в наших возможностях, чтобы произвести на клиента еще более благоприятное впечатление?

С этой целью мы организовали ряд форумов, чтобы на постоянной основе осуществлять двухсторонний обмен информацией с клиентами. Мы проводим технические пятиминутки в брифинг-центрах, созданных специально для этого при каждой из региональных штаб-квартир компании по всему миру: Лимерик (Ирландия), Пенанг (Малайзия), Сиамень (Китай), Альворада (Бразилия) и Раунд Рок (штат Техас, США). Зачастую мы проводим в каждом из помещений по два-три брифинга в день. Кроме того, мы непосредственно общаемся с клиентами у нас в офисе или на их территории.

Однако одним из наиболее важных форумов для вдумчивого и продуктивного общения с клиентами оказались наши «Платиновые советы». Это – встречи с нашими крупнейшими клиентами, проводимые в конкретных регионах: Азиатско-Тихоокеанском, Японии, Соединенных Штатах и Европе.

Эти форумы совсем не похожи на популярные встречи на курортах с презентацией на тему «Почему мы такие замечательные». У наших мероприятий совершенно другая повестка дня.

«Платиновые советы» Dell изначально задумывались как интерактивное мероприятие. Клиенты помогают составлять повестки дня, наши старшие технологи рассказывают о плане производства на следующие несколько лет и просят клиентов высказать свои предложения. А уже за повесткой отделы продаж, обслуживания и разработки проводят семинары, посвященные отдельным областям бизнеса, и рассказывают, как решить проблемы, зачастую не имеющие прямого отношения к Dell. Например, они объясняют, «как совершить миграцию на ОС Windows 2000» или «как наладить работу вашего парка портативных компьютеров».

Представителям различных предприятий, например Unilever и Nortel, тоже есть чему поучиться друг у друга, потому что, как пользователи ПК, они сталкиваются со схожими проблемами. Мы посылаем для участия во встречах не только людей из отделов продаж и технической поддержки, но и тех, кто обычно не встречается с покупателями, потому что слишком занят разработкой новых товаров. Все старшие руководители компании с готовностью участвуют в советах, чтобы получить из первых рук сведения о том, как обстоят дела у нашей компании с точки зрения клиентов. Пропорции получаются примерно равные: один сотрудник Dell на одного покупателя.

Я лично провожу дня по три на каждой из встреч и могу сказать, что любая из них оставляет неизгладимое впечатление. Я стараюсь как можно чаще встречаться с клиентами и в обычной деловой жизни, но когда они собираются на одном крупном форуме – это просто нечто потрясающее.

Клиенты прилежно выполняют «домашнее задание» и приезжают на форум, готовые поделиться детальными и продуманными соображениями. На каждом «Платиновом совете» мы делаем обзор всего, что они говорили нам в прошлый раз, и тех действий, которые мы предприняли. Мы ведем постоянную регистрацию поднимаемых на встречах вопросов. Например, много лет назад инженеры, отвечающие за разработку десктопов, строили свою деятельность на том, что потребители заинтересованы в высоком быстродействии машин: чем быстрее, тем лучше. Но в реальности клиенты на «Платиновом совете» сказали следующее: «Ну да, быстродействие – штука хорошая. Но если я руковожу банком или авиалинией, мне по большому счету неважно, будет ли мой компьютер на 2 % быстрее или медленнее. В чем я действительно нуждаюсь, так это в стабильности, в товаре, который не надо будет ежегодно менять». Мы ответили на это выпуском товаров, сохраняющих совместимость с предыдущими моделями.

Сам принцип, лежащий в основе проведения таких советов, очень прост, но, тем не менее, благодаря полученным во время них идеям удалось сэкономить для клиентов миллионы долларов, выпуская ноутбуки с большей продолжительностью работы аккумуляторов или устанавливая программное обеспечение прямо на заводе. Да и для нас самих это обернулось миллиардными прибылями.

«Платиновые советы» оказались настолько плодотворными, что теперь мы проводим подобные мероприятия для главных управляющих информационными отделами крупных университетов и организуем схожие семинары в других сегментах рынка. Это способ организовать информационный мост между производителем и клиентами. Мы помогаем клиентам подняться на новые технологические высоты, о которых они, может быть, и не задумывались, а они помогают замечать проблемы, которые не засек наш внутренний радар. Углубляются личные взаимоотношения, клиенты уже знают, что, возникни у них проблемы или сомнения, они всегда могут связаться с нами.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, помните, что не все покупатели одинаковы. Я хочу сказать, что их потребности, проблемы и ожидания имеют очень широкий диапазон. И разобраться в них помогла нам стратегия сегментации по типам клиентов.

Сегментация приближает нас к конкретному потребителю. Она позволяет глубже понять его нужды и среду обитания, дает информацию, имеющую первостепенное значение для формирования стратегии компании. Чем мельче сегменты, тем точнее мы фокусируем внимание, производя товары и оказывая услуги и техническую поддержку в той форме, которая требуется данному конкретному рынку.

Крупная компания, например, больше всего заинтересована в совместимости и откажется от небольших преимуществ в быстродействии в пользу стабильности работы. Ей также хочется сохранять хоть какой-то контроль над использованием компьютеров в условиях большого числа пользователей. Ей требуется надежная и устойчивая работа в сети, идет ли речь о банке, авиакомпании или юридической фирме.

У частного пользователя проблемы совсем другие. Устойчивость соединения уже не имеет такой большой важности, потому что у него редко бывает больше одного компьютера. Потребителю важно иметь устройство с высоким быстродействием, современными характеристиками и самой последней периферией: новейшим графическим чипом, самым современным DVD-дисководом и самым быстрым соединением с Интернетом.

Мы также обнаружили, что разные клиенты требуют совершенно разного уровня обслуживания и технической поддержки. Крупные компании не так часто обращаются за технической поддержкой, но если уж им требуются наши услуги, то обычно сложные и очень дорогие. Обращаясь к нам, они хотят, чтобы их техники пообщались с нашими. Например, одна из главных проблем фондовой биржи NASDAQ заключается в том, что им необходимо публиковать биржевые котировки каждую пару миллисекунд, которые должны одновременно появляться на Западном и Восточном побережьях. Они не должны испытывать технические трудности! Поэтому несколько наших высококлассных инженеров днюют и ночуют в NASDAQ.

Это совершенно другой уровень, чем требуется частному потребителю, который обычно нуждается в гораздо большем объеме технической поддержки; эта поддержка должна быть ему доступна, но с ней, как правило, может справиться один из обычных инженеров отдела обслуживания.

Различаются проблемы и в зависимости от приобретенного товара. Проблемы с десктопами, ноутбуками и рабочими станциями обычно возникают днем, когда сотрудники на них работают. А вот установку программ на сервер приходится производить ночью, потому что днем установить их нельзя. Мы уже привыкли, что большинство вопросов по серверам приходит к нам среди ночи, и поэтому мы гарантируем круглосуточное ежедневное обслуживание.

Изучите различные потребности ваших клиентов и постарайтесь включить их в стратегию компании. Чем лучше вы это сделаете, тем лучше будут восприниматься клиентами услуги или товары.

Крайний случай сегментации – отдельный клиент, и для некоторых самых крупных всемирных корпораций мы идем даже на это. Специальная команда Dell практически живет вместе с организацией и концентрирует все свое внимание на понимании нужд только этого клиента. А потом мы вырабатываем целую стратегию поставки товаров и услуг, ориентированных на его конкретные потребности, практически подстраивая под него целое предприятие.

Мы относимся к таким клиентам, как к отдельным государствам, тем более что некоторые из них, такие как Boeing, Ford, AT&T и Nortel, по своим масштабам вполне сопоставимы со странами средних размеров. Наша позиция является частью их позиции, которую четко сформулировал один из сотрудников компании Boeing: «Мы хотим быть специалистами по самолетам, а не по компьютерам».

Для примера: в Boeing постоянно работают более 30 наших сотрудников. Они занимаются всем: от установки новой техники до программного обеспечения и системного администрирования. Мы устанавливаем на конкретные машины специфические программные оболочки, необходимые для работы того или иного сотрудника (для инженера одни, а для бухгалтера – совсем другие). Мы подключаем периферию, то есть снабжаем компьютер принтером и другим необходимым оборудованием, прокладываем локальные сети и берем на гарантийное и сервисное обслуживание. Мы занимаемся заменой и утилизацией устаревшего оборудования по окончании срока службы. В общем, все, что в противном случае им пришлось бы делать самим (или обращаться к дилерам), делаем за них мы. Таким образом, мы стали неотъемлемой частью их самих.

Такую индивидуальную стратегию можно распространить и на менее крупных клиентов. Нужно просто отнестись к их бизнесу так же серьезно, как к своему собственному.

В Dell мы стараемся не только принести клиенту максимальную выгоду или разрешить его проблемы. Мы тратим немало энергии, чтобы сделать и то, и другое сразу. Если нам удастся понять, что испытывают клиенты при пользовании нашим товаром, мы сможем скорректировать проект или производственный процесс таким образом, чтобы их общее впечатление о товаре изменилось к лучшему.

Клиенты любят поговорить, и если вы находитесь с ними в прямом контакте и внимательно слушаете, то можете узнать многое.

• Не останавливайтесь только на своей отрасли. Постарайтесь узнать как можно больше о прежних впечатлениях клиентов, причем не только от общения с вашими конкурентами, но и с посторонними компаниями. Общее впечатление не ограничивается одной отраслью, и те, кто завтра займет лидирующее место, с легкостью пересекут границу между разными видами товаров и оставят далеко позади всех остальных.

• Не тратьте драгоценные ресурсы (время, деньги, энергию) на попытки угадать, что может заинтересовать ваших клиентов. Слава в бизнесе принадлежит не тем, кто создает товары ради товаров. Будь это высокая технология или туалетная бумага, разрабатывайте только то, чего действительно хотят и в чем нуждаются ваши клиенты. Результатами станут удовлетворенность клиентов, снижение издержек и увеличение прибылей.

• Не стройте из себя важных персон. Клиенты куда больше ценят доверительные партнерские отношения. Знать, чем они живут, не значит звонить время от времени и спрашивать: «Ну, как у нас дела?» Чем вы будете ближе и доступнее, тем больше возможностей у вас будет неожиданно узнавать новое и тем лучше вы научитесь читать мысли клиента.

• Соединяйте высокие технологии и тесное общение. Постарайтесь развиваться наравне с клиентами и используйте для этого преимущества Интернета, особенно с целью получения количественных данных. В то же время создайте возможности для общения лицом к лицу. Приятное времяпрепровождение с клиентами, в отличие от чрезмерно проработанных мероприятий, дает больше возможностей, потому что вы больше слушаете, чем говорите.

• Не забывайте, что у каждого клиента – свои потребности, страхи и сомнения. Сосредоточенность на каждом отдельном покупателе, пусть даже их у вас очень много, дает возможность проявить к нему индивидуальный подход и узнать как можно больше.

Ни один способ не гарантирует получения абсолютно точных данных. Но мы стремимся к этому. Наша задача – использовать все новейшие достижения с пользой для клиентов. Мы привержены созданию целостного впечатления от общения с Dell, что означает применение новейших технологий, простоту использования и снижение расходов на приобретение.

Чтобы создать на самом деле виртуально интегрированную организацию, нужно сначала обратиться к первоисточнику, то есть к вашим клиентам. Но это только начало. Затем необходимо использовать полученную информацию для создания высококачественных и технически совершенных товаров, услуг и коммерческих предложений.

11 Разработайте ориентированную на клиента философию компании

Поиск способов стать ближе к своим клиентам играет важную роль в успехе компании. Но самого по себе этого недостаточно. Чтобы добиться успеха в качестве ориентированной на клиента компании, необходимо использовать полученную информацию для построения стратегического сотрудничества.

Это – ключ к виртуальной интеграции.

Идея заключается в том, чтобы использовать прямые контакты, усиленные современными технологиями, такими как Интернет, и фактически загнать клиента внутрь вашей организации, благодаря чему вы могли бы справиться с ним быстрее и эффективнее, чем кто-либо еще.

Многие компании ищут сотрудничества с клиентами только в одном измерении, скажем с помощью маркетинга и успешных продаж. Мы же стараемся сотрудничать всеми способами, поскольку прямые контакты с покупателями позволяют откликаться на их нужды, практически не повышая издержек. И эти взаимоотношения оказались одним из главных наших конкурентных преимуществ.

Как этого добиться? Необходимо сохранять открытость, гибкость и способность удовлетворять нужды клиента, как только он успеет их сформулировать (если не до того).

Мы трудимся вместе, чтобы усовершенствовать работу обеих сторон: от экономии времени и денег клиентов и разработки технических решений, которые приведут к улучшению производственного процесса или целого предприятия, до предложений по использованию технологий в разработке продукции. Причем не только жизненно важной для клиентов, но и прибыльной для Dell.

Далее изложены несколько успешных стратегий, разработанных нами совместно с клиентами. Эти принципы, напрямую вытекающие из уроков, полученных нами у клиентов, могут быть применимы к любому бизнесу в любой отрасли.

Сотрудники Dell часто слышат, как я говорю о наших «лучших клиентах», но наши лучшие клиенты – не обязательно самые крупные либо те, что приобретают больше всего товаров или требуют меньше всего помощи и обслуживания. Наши лучшие клиенты – это те, от кого мы научились многому, те, кто учит нас находить выгоду за пределами реализации товаров и услуг и кто является причиной поиска решений, в конечном итоге приносящих пользу всем. В нашем бизнесе мы называем это «дополнительными стимулами за пределами покупки». Наши лучшие покупатели служат верными индикаторами того, в какую сторону движется рынок, и подсказывают способы улучшить то, что мы и так уже неплохо делали. Они поднимают планку и заставляют нас тянуться к новым рубежам, превращаться из компании, продающей отдельные решения, в компанию, предлагающую комплексные решения.

Помню, как однажды, во время визита в Великобританию в 1980-х годах, я посетил одного из наших клиентов – компанию British Petroleum в Лондоне. На рынке лондонской недвижимости тогда царило возбуждение, и цены на офисные помещения держались на высоком уровне, однако IT-менеджер British Petroleum продемонстрировал мне целый этаж в штаб-квартире компании, отведенный под компьютеры. Я увидел, как их сотрудники вынимают ПК из коробок, меняют их конфигурацию, в частности устанавливают программное обеспечение и сетевые платы и отключают те устройства, которые не нужны для работы. Я был поражен. British Petroleum приходилось не только тратить невероятные деньги на изменение конфигурации, но еще и делать это на дорогих метрах, которым компания, наверное, могла бы найти лучшее применение.

Мы понаблюдали за тем, как сотрудники British Petroleum возятся с компьютерами, и их менеджер спросил меня: «Как вы думаете, вы не могли бы взять эту работу на себя, чтобы нам не приходилось заниматься еще и компьютерами?» Я на секунду задумался и ответил: «Безусловно, с радостью». То, что требовало от нашего клиента больших вложений времени и средств, мы могли сделать достаточно просто. И это давало нам возможность создать дополнительную услугу, которая, как мы знали, порадует и клиентов в других отраслях.

Приблизительно в тот же период к нам обратились компании Amoco. «Мы получаем от вас компьютеры, – сказал их представитель, – а не могли бы вы сразу ставить на них сетевые платы?» «Ну, разумеется, – ответили мы. – Мы уже пробовали это делать для себя, соответственно, сможем сделать и для вас». Мы создали специальную производственную линию, и на компьютеры для Amoco автоматически добавлялась сетевая плата. Такой относительно простой шаг сократил затраты времени, повысил производительность Amoco и ценность наших товаров в их глазах и способствовал углублению наших взаимоотношений. Он также подал нам идею создания совершенно нового бизнеса Dell Plus, который со временем превратился в многомиллионную программу услуг системной интеграции.

Встречаясь с клиентами на их территории, там, где они работают, вы можете узнать больше, чем если пригласите их к себе. Вы почувствуете, с какими проблемами они сталкиваются в повседневной жизни, сможете лучше понять, как ваша продукция влияет на работу клиентов.

Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают. Разговаривая с клиентами, мы часто слышим от них, что типичный ответ наших конкурентов: «Благодарим за предложение. Мы не можем сделать этого сейчас, но постараемся учесть в будущем». Обычно это значит – через год-два. По контрасту с ними мы стараемся учитывать и включать подобные предложения в свою стратегию практически сразу.

Eastman Chemical – один из наших крупнейших клиентов – имеет свои требования к программному обеспечению. Часть приложений является лицензионной продукцией Microsoft, часть программ была написана ими самостоятельно, часть связана с функционированием их локальной сети. Раньше они получали свои компьютеры, вынимали их из коробок, а затем сотрудник из службы поддержки приходил на каждое рабочее место, чтобы подключить систему и загрузить все необходимое программное обеспечение. Занимало это обычно час-два и стоило несколько сот долларов в расчете на один компьютер.

Другим вариантом было приобретение компьютеров через дилера, который заказывал бы их у производителя, производитель доставлял товар, дилер вынимал его из коробок, вытаскивал те микросхемы, которые были не нужны компании, заменял их на другие, устанавливал все программы и передавал компьютеры в Eastman. Это не вполне соответствовало представлению руководства компании об удачном приобретении.

Мы увидели новую возможность решения этой задачи в создании на наших заводах по всему миру широкополосной высокоскоростной (100 Мбит/с) сети Ethernet. Таким образом, мы загружаем пакет программ для Eastman Chemical на гигантский сервер компании Dell. Затем, когда система сходит со сборочного конвейера (на любом из наших производственных предприятий в мире), она отражается в нашей сети как, например, рабочая станция для аналитика компании Eastman Chemical. Несколько сот мегабайт через сеть грузятся на винчестер рабочей станции буквально в считанные минуты, не нарушая обычного рабочего распорядка, существующего на заводе.

Что происходит с сэкономленными деньгами? Большая часть остается у клиента. Мы могли бы сказать: «Вам это стоит 300 долл., поэтому мы согласны на 250». Вместо этого мы запрашиваем намного меньше, делая наши товары и услуги чрезвычайно выгодными. Это также означает, что мы перестаем быть для них просто поставщиками ПК. Мы превращаемся в неотъемлемую часть их собственного отдела информационных технологий.

У наших клиентов есть чем заняться и без этого. Они говорят: «Мы занимаемся банковскими операциями, или мы делаем автомобили, или руководим авиалинией. Зачем нам еще заниматься посторонними вещами? Почему вы не можете сделать это сами?»

Благодаря установке на комплексное обслуживание мы можем и делаем. Можете и вы, если захотите решить проблему глобальным способом и выйти за границы традиционных представлений. Вы должны сделать общение с вашей компанией наиболее выгодным для клиента.

Несколько лет назад мы услышали от своих клиентов, что их волнует полная стоимость владения персональным компьютером и его использования. Интересно, что один из компьютерных обозревателей отметил, будто бы стоимость «железа» составляет только 15–20 % от полной стоимости владения персональным компьютером. И хотя эти цифры были оспорены другими обозревателями, проблема стала темой горячего обсуждения в нашей отрасли.

Стоимость приобретения действительно важна, и ей уделяется немало внимания, но среди покупателей росла убежденность, что с компьютером связаны и другие расходы, которые не регулируются. Поэтому мы создали модель, которую назвали «минимальной ценой жизненного цикла». Она охватывала расходы клиента в течение всего жизненного цикла системы: от доставки и инсталляции до утилизации компьютера. Мы создали специальную программу, так что клиент мог смоделировать совокупные расходы и поискать возможность экономии своих денег. Сейчас интерес всей отрасли обратился на полную стоимость владения компьютером, но по сути своей это та же модель, которую мы предложили еще двумя годами раньше.

Мы обнаружили, что поиск новых возможностей позволяет нам позиционировать себя среди других компаний. Например, модель минимальной цены жизненного цикла позволила нам наглядно продемонстрировать клиентам преимущества прямой модели ведения бизнеса.

Похожая ситуация возникла несколько лет назад, когда некоторые европейские страны ввели закон, требующий, чтобы компьютерные системы были пригодны для вторичной переработки. Нас всегда заботили экологические проблемы, потому что мы понимали, что если сегодня мы устанавливаем 115 млн. компьютеров в год, то рано или поздно нам придется деинсталлировать их с такой же скоростью. Но мы постарались заглянуть дальше и посмотреть, сможем ли мы разработать товар, который не только удовлетворял бы экологическим требованиям, но и приносил дополнительную пользу Dell.

Исходя из этого, мы попросили нашу команду разработчиков создать новый дизайн корпуса, который не только полностью подлежал бы вторичной переработке, но и был проще в изготовлении и требовал меньше времени на производство и обслуживание. В настоящий момент наши корпусы можно перерабатывать полностью, мы не используем красок и клеящих веществ и заняли лидирующую позицию, начав использовать их не только в европейских странах, где этого требовал закон, но и во всем мире.

Тот же самый корпус в значительной степени способствовал снижению полной стоимости жизненного цикла или расходов на владение компьютером. Болты, винты и гайки были заменены простыми зажимами и выдвижными панелями, облегчив доступ внутрь компьютера. Это привело к сокращению временных затрат, а соответственно, к более низким расходам обеих сторон.

Идея, которая решает проблему клиента и одновременно способствует улучшению результатов нашей компании, – подлинный пример взаимной выгоды.

В среднем за месяц ваш клиент может услышать: о новом поколении операционных систем для серверов и рабочих станций, о новейшем микропроцессоре Intel, об изменениях в технологии изготовления жидкокристаллических дисплеев и в придачу – о последнем развитии в производстве аккумуляторов и, соответственно, изменении веса ноутбуков. Наша отрасль постоянно предлагает усовершенствованные технологии, и многие из этих модернизаций попадают в конце концов в наши товары. Если клиент не будет соблюдать осторожность, он рискует оказаться владельцем слишком большого количества технических новинок, часто таких, которые совершенно ему не нужны.

Выступая в роли эксперта для наших клиентов, мы помогаем им принимать правильные решения, чтобы приобретенная техника действительно способствовала повышению производительности их труда. Для этого просто необходимо воспринимать проблемы клиентов как свои собственные. Если клиентам трудно обслуживать свои компьютеры, недостаточно сказать: «Вот ваш компьютер. К нему прилагается руководство. Удачи». Если мы не возьмем на себя решение их проблем сейчас, эти проблемы все равно в какой-то мере коснутся нас, обернувшись, в лучшем случае, потерей клиента.

Мы стараемся нести ответственность за то, каким образом используются вложенные деньги. Мы рассматриваем всю цепочку повышения стоимости и спрашиваем себя: как мы можем помочь клиенту справиться с проблемами так, чтобы эта техника способствовала снижению его расходов? Как мы можем повлиять на всю отрасль, чтобы стоимость данной технологии пошла на снижение?

Клиентам идет на пользу даже простое обсуждение с нами различных технологий будущего. Ценность подобной беседы для нас очевидна: мы не только получаем возможность опробовать на них свои идеи, но и уточняем будущий спрос еще до фактического запуска продукции. Клиентам же подобная беседа помогает при долгосрочном планировании, так как, получив заранее информацию, они имеют возможность модернизировать свою технику в плановом порядке, а не просто реагировать на внезапное изменение технологии. Клиенты доверяют нам фильтровать технические новинки, выбирать только то, что им действительно требуется, и обсуждают с нами, что способно повлиять на их бизнес.

Например, в нашей отрасли изобрели способ удаленного включения компьютера, подсоединенного к сети, для установки программных обновлений, проведения диагностики и управления ресурсами в то время, когда в офисе никого нет. Как это бывает с любым нововведением, до того как будет согласован общеотраслевой стандарт, различные компании предлагают свои версии. Объясняя клиентам, что представляет собой эта технология, мы помогаем им в принятии разумного решения, что может показаться полезным приобретением, хотя не поддерживается пока всей отраслью в целом.

Наши ведущие инженеры пишут популярные статьи о новых технологиях, чтобы дать клиентам представление об основных направлениях развития отрасли. Эти статьи разъясняют и клиентам, и нашим сотрудникам, в чем преимущество управления сберегающим режимом электропитания ACPI (Advanced Configuration and Power Interface). Чем микропроцессор Pentium II лучше своего предшественника? Какие характеристики новейшей операционной системы Microsoft помогут клиентам лучше управлять своими компьютерами?

Разработчики оборудования и программного обеспечения проводят семинары для наиболее важных клиентов, на которых обсуждают направления развития технологий на следующие пять лет. Они описывают, к чему движется сегодняшняя компьютерная техника и как могут меняться ее стандарты в будущем. Но важнее всего для наших клиентов то, что инженеры советуют им, когда именно стоит приобрести тот или иной товар, чтобы покупка была наиболее выгодной.

Поэтому мы стараемся стать больше чем просто поставщиками компьютеров – мы хотим стать экспертами наших клиентов, помогая им выработать свою стратегию в области высоких технологий.

Если вы станете для своих клиентов ценным советником, вам придется охватить более широкие горизонты, чем предлагаемый вами товар, и найти способ дальнейшего улучшения общего впечатления. Это укрепит вашу связь, которая будет в большей степени основана на доверии и взаимном партнерстве – в самом прямом смысле этих слов.

Наша отрасль, к сожалению, славится большим количеством пустой болтовни и фантомных товаров, которые анонсируются намного раньше, чем они будут действительно готовы (если, конечно, вообще будут). Иногда наши клиенты попадают под влияние прессы и просят о чем-то, что у нас нет никакого желания разрабатывать. И хотя говорить клиентам твердое «нет» кажется очень странным (ведь вы находитесь на рынке в качестве продавца), тем не менее, это одна из тех вещей, которые следует иметь в виду. Причина в том, что клиенты ценят ваше мнение гораздо больше, чем попытки увести их по заведомо ложному пути, даже если этот путь им самим казался интересным.

Возьмем, к примеру, Tablet PC. Был момент, когда общее мнение сошлось на том, что планшеты со стилосом заменят клавиатуру в качестве устройства ввода информации, особенно в том, что касалось портативных компьютеров. IBM, Compaq, Toshiba и Apple – буквально все разрабатывали и продавали КПК. Только не мы. Одна из компаний, занимавшихся программным обеспечением для этих моделей, прислала мне одно устройство, и я попытался послужить им обратной связью, то есть написать ответное письмо прямо на этом устройстве.

Это оказалось невозможно: игрушка просто не работала.

Тем не менее, мы сделали определенные шаги и разработали свой прототип, просто чтобы доказать клиентам, что мы можем это сделать, если возникнет такая необходимость. На брифингах мы разъяснили им, какое место, по нашему мнению, мог бы занимать КПК на общем рынке, и описали стратегию, которой стали бы придерживаться, если бы решили ей заняться. Потом мы сказали: «Это интересная технология, но нам кажется, что она еще не до конца продумана. Однако, если она вдруг начнет развиваться полным ходом, нам ничто не помешает предложить вам и этот товар».

Мы помогаем клиентам разглядеть маяки в бушующем море технических возможностей. Они помогают нам сохранять спокойствие. Вместе мы стараемся точно определить разницу между интересным и полезным.

При постоянном сотрудничестве обеим сторонам есть чему поучиться друг у друга. И это всегда было справедливо по отношению к нам. Еще в самом начале клиенты помогали нам держать правильный курс. Прекрасный пример – опасная ситуация, сложившаяся в 1989 году с проектом Olympic. С тех пор были и другие, пусть не настолько серьезные.

Случались моменты, когда мы чрезмерно увлекались какой-нибудь технологией, которая могла обернуться огромной тратой труда и времени, если бы мы вовремя не спросили своих клиентов. И были времена, когда вся компьютерная индустрия бурлила из-за какого-нибудь нового изобретения, которое наших клиентов просто не интересовало.

Я помню, как в 1991 году бушевали страсти из-за так называемого Консорциума АСЕ. Intel только что представила на рынок 386 процессор. Тогда Compaq, Zenith, AST, DEC и Microsoft собрались воедино, решили, что для будущего персональных компьютеров куда больше подходит процессор соперника Intel компании MIPS, и начали разрабатывать решения для MIPS. Мы же пригласили наших клиентов и спросили у них, что они думают по этому поводу. И каждый, к кому мы обращались, отвечал: «Зачем нам это надо?» Их больше интересовало сохранение уже сделанных вложений, поэтому совместимость и преемственность поколений товаров оказались для них важнее, чем ожидали мы и наши конкуренты. Мы пришли к выводу, что процессоры MIPS не предоставят нам новых возможностей, и решили не тратить на них наши средства.

Я также помню, как мы беседовали со многими клиентами о компьютерном телевидении. Никто так и не убедил меня, что эта технология будет по-настоящему популярна и сможет приносить прибыль. То же самое произошло и с игровыми приставками к телевизору. Теоретически это могли быть прекрасные идеи, но для нас они не имели значения. Наших клиентов они не интересовали.

Удивительно, насколько мало компаний в компьютерной индустрии создают свои товары в расчете на конкретных клиентов. Например, в 1987 году IBM предложила новый товар под названием PS/2, который включал и новую операционную систему OS/2. Компания IBM утверждала, что PS/2 обладает большим быстродействием, большей безопасностью и целым набором других полезных характеристик. В реальности PS/2 представлял собой попытку IBM вернуть себе контроль над отраслью через создание собственной операционной системы. Но их модель не предлагала клиентам ничего полезного, что радикально отличалось бы от уже существующих на рынке решений. Вызванное PS/2 падение акций намного превысило планировавшийся взлет, IBM так никогда и не вернула себе потерянную долю компьютерного рынка. Сегодня в Соединенных Штатах эта компания занимает лишь шестое место.

Если мы совершали ошибки (а кто их не совершал?), то, по крайней мере, пытались быстро их исправить, потому что отклик клиентов был мгновенным. Мы часто отбрасывали неудачное решение, прежде чем оно провоцировало серьезные убытки, и быстро исправляли ситуацию. А источником были бесценные советы наших клиентов.

Говорят, что Джек Уэлч из General Electric (которая, мы рады заметить, тоже является клиентом Dell) однажды сказал: «Все, что мы делаем, нацелено либо на то, чтобы завоевать клиента, либо на то, чтобы его удержать». Это кредо и компании Dell. Я провожу 40 % своего времени в общении с клиентами. Когда люди слышат об этом, они говорят: «Ого, не много ли времени ты тратишь на покупателей?» А я отвечаю: «Мне казалось, это и есть моя работа». Когда вы управляете компанией или даже просто отделом, есть много вещей, на которые можно потратить весь день. Но для меня ничто не приносит большего удовлетворения, чем встречи с клиентами. Я задаю массу вопросов: «Хорошо ли мы, по-вашему, работаем? Нравятся ли вам наши товары? Наше обслуживание?» Если это международная корпорация, действующая во многих странах, я спрошу: «Хорошо ли мы обслуживаем вас за пределами Соединенных Штатов? Может быть, что-то следует улучшить? Хорошо ли заботится о ваших нуждах наша команда? В каких из запланированных вами проектов мы могли бы быть полезными вам?»

Клиенты знают, что я жду от них не похвалы и не подтверждения собственных достоинств. По количеству времени, которое я провожу с ними, и качеству вопросов они понимают, что я хочу услышать правду и выйти из этой комнаты со списком идей, которые мы можем воплотить, чтобы еще больше укрепить сотрудничество. Мы стараемся:

• Охватить картину целиком. Недостаточно только частично удовлетворять проблемы ваших клиентов. Вы должны с радостью вложить силы и средства в решение насущных проблем и одновременно смотреть дальше, чтобы увидеть их перспективные планы.

• Принимать предложения своих клиентов. Спросите себя: «Это временное явление или определенная тенденция? Может быть, это то, что вполне созрело для разработки?» Сделайте еще один шаг и спросите себя: «А не повод ли это для создания нового предприятия?»

• Всегда думать о выгоде, причем не только о своей. Поразмыслите о выгоде для клиентов. Если сможете сэкономить их деньги, это приведет к укреплению вашего сотрудничества. Стратегически осмыслите бизнес своих клиентов и найдите способ помочь им сократить расходы и увеличить прибыль, помогите им улучшить обслуживание их клиентов.

• Выйти за пределы торговли и стать для своих клиентов ценным экспертом. Совет специалиста, данный совершенно бесплатно, наглядно демонстрирует вашу готовность к сотрудничеству.

• Быть «вечным студентом». Важно не только раздавать бесплатные советы, но прислушиваться самому. Клиенты могут предоставить крайне важное мнение о ваших товарах и услугах, в котором вы слишком заинтересованы, так как сами не можете быть объективными в этом вопросе. Поскольку покупать предстоит именно им, лучше заранее знать их мнение.

Вообще говоря, клиенты не очень довольны нашей отраслью. Но мы, в Dell, всегда старались превзойти их ожидания. Если вы приводите своих клиентов в восторг, причем раз за разом, предлагая им все лучшие и лучшие товары и услуги, они надолго останутся лояльными к вашей компании. Если же вы пойдете дальше и создадите у клиентов благоприятное общее впечатление, они будут верны вам всю жизнь.

Наша цель – в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell – это самый разумный способ вложения денег».

12 Заключайте крепкие союзы

Как вы уже должны были понять из предыдущих глав, Dell представляет собой компанию, построенную на тесных взаимоотношениях со служащими и клиентами. Но не только. Готовность компании к сотрудничеству ради достижения общих целей в наиболее чистой форме предстает, скорее всего, именно в крепких союзах с поставщиками.

В этой главе я поделюсь с вами, каким образом мы, в Dell, строим стратегическое партнерство с поставщиками для повышения скорости поставок и возможности обеспечения своих клиентов новейшими технологиями самого высокого качества. Вы также увидите, как плодотворное общение с поставщиком может оказать значительное влияние на сохранение вашей конкурентоспособности.

Затем, в тринадцатой главе, мы сосредоточимся на том, каким образом оптимизировать эти прямые взаимоотношения, для того, чтобы лучше реализовать наш потенциал, то есть снизить количество запасов, ускорить время выпуска товара на рынок и сохранить неизменное качество.

Легко догадаться, что все примеры, приводимые в этих двух главах, имеют отношение к компьютерной технике. Те из вас, кто любит читать про количество дефектов на миллион изделий, про мегагерцы, гигабайты, материнские платы и тому подобное, будут чувствовать себя как дома. Тех, кому эти темы не так близки, попрошу запомнить: мы в первую очередь говорим о взаимоотношениях, без которых ваше процветание (да и выживание) стало бы невозможным.

Так что, невзирая на технические детали, я считаю, что эти уроки будут полезны вам.

Если вы начинаете создавать свою компанию с крошечной суммы в 1000 долл., как делал это я, вам поневоле придется расходовать каждый доллар с великой осторожностью. Вы научитесь быть экономными, эффективными и скромными в запросах. Вы также приучитесь делать только то, что действительно приносит выгоду вашим клиентам и акционерам. Практически с самого дня основания Dell я задавался вопросом: должны ли мы изготавливать комплектующие самостоятельно или заказывать их кому-то другому в соответствии с нашими спецификациями?

Всем пионерам нашей отрасли в первый момент приходилось самостоятельно заниматься изготовлением комплектующих частей, потому что другого выбора у них не было. Чтобы произвести нужные комплектующие, им понадобилось стать специалистами широкого профиля. И зачастую это было не очень выгодно потребителю.

Однако по мере роста компьютерной индустрии появились более специализированные предприятия, производящие отдельные компоненты систем. У нас, небольшой начинающей компании, не было денег для самостоятельного изготовления всех комплектующих. Но волновало другое: «А надо ли нам это вообще?» В отличие от многих конкурентов, мы действительно имели выбор, то есть могли закупать комплектующие у фирм, уже имевших опыт, и сосредоточиться на том, что лучше всего удавалось именно нам: проектировании и поставке системных решений напрямую клиентам.

Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.

Использование комплектующих сторонних производителей позволило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, материнских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.

Характерный для нашей отрасли постулат утверждает, что, если вы не создаете системные компоненты самостоятельно, вам никогда не удастся получить достаточного контроля над производством. Однако, постоянно работая с внешними поставщиками, мы обнаружили, что на самом деле этот способ дает гораздо больший контроль над качеством продукции, чем если бы вы попытались сделать все сами. Почему? Вы можете выбирать лучших из самых хороших производителей.

Для каждого компонента вы можете отобрать тех поставщиков, которые обладают самым большим опытом и качеством исполнения именно в этой области. Если появятся новые технологические процессы, еще больше повышающие уровень качества, вы сможете заключить партнерские соглашения с той фирмой, которая уже их использует, а не останетесь заложником собственных капиталовложений в устаревшее производство.

Если фирма, с которой вы сотрудничаете, не может угнаться за растущим спросом, вы можете заключить дополнительные договоры с другими фирмами, чтобы нарастить объем поставок. Разделив этот риск между несколькими поставщиками, а не взвалив его целиком на собственную шею, вы получите то, что вам нужно, а значит, сможете расширяться, сосредоточив всю энергию на самом выгодном направлении.

Цель в том, чтобы понять, где вы сможете добиться максимальных успехов. Выберите то, в чем вы собираетесь добиться совершенства, и найдите достойных партнеров для выполнения других задач.

Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нужные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и сообща идти к успеху.

Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологиями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю случая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель приобретает еще большее значение.

Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излагаем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им продукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие преимущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстрируем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эффективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами результатами своего специфического опыта.

Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предоставить своим партнерам мгновенную обратную связь – преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, работа каких компонентов их устраивает, а каких – нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продукции, если возникает подобная необходимость.

Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли смещение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мониторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных группах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в соответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличивает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.

Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реального времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традиционные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.

Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращивать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разработанных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по переводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это оказалось не только решающей тактической победой для нас, позволившей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам электропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно– и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэлементной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информацию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромнейший рынок.

Dell всегда уделяла много внимания использованию новых технологий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».

Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.

Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристаллических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связано с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полезны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, чтобы аккумуляторы сели во время полета».

И наша задача – перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиентам и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, чтобы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.

В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Требуя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективности поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщикам развиваться, достигая все большей эффективности и конкурентоспособности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по нашему мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или развитии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску технического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами новую технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.

Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мультимедиа-приложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать работу поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стандартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM – еще один стандарт, продвижению которого мы способствовали.

Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицензий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило всему рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш конкурент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.

Выгода поставщиков получается всегда больше. Объединение взаимодополняющих достоинств приводит к большей эффективности и производительности.

На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обеспечивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти отношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестирование различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанными с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслуживающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши крупнейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколений товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.

Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минимальное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90 % наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производителей – прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вывода товара на рынок.

Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос. Поразмыслите, к примеру, таким образом: «Для того, чтобы удовлетворить спрос на 100 %, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98 % рынка, используя всего три». Это и будет максимальный спрос.

Урок не труден: сложность может все погубить.

Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.

По мере того, как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать количество поставщиков – на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особенно если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усиливается. На тот момент наши производственные центры в каждой стране обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существовали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа, другая – другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.

Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому поставляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосредственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвестированный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам, тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комплектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.

Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы работаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирового масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется доказать свою способность обслуживать Dell по всему миру».

Предложение было принято: производитель, начавший сотрудничать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом – рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недавно приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка – Бразилия.

Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночтения в прогнозе поставок и уровне качества между различными странами и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения уменьшает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значительной экономией для клиентов.

В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конечного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу поставщика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.

В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защитника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг – проследить за тем, чтобы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От этого зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение информации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.

Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запасов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохранять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.

Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внимание при выборе потенциального поставщика, – это гибкость производства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40 % в год, мы сталкиваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы работать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качествами, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.

Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать средства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.

Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увеличится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощностей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент производимых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15– на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.

Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам, как к части нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две недели доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и используем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду № 7 не позднее 7 часов утра».

Свободный обмен планами и информацией – это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, – просто поставить им товар в соответствии с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на постоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.

В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он лучше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас многому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективности, что помогает им корректировать свои производственные процессы и способствует их успеху.

Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктивности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет собой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному поставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по отношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.

Наша цель – достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допустим, вам удалось достичь 99,5 % в десяти процессах производства комплектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы получите всего около 87 % на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каждого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали составляет всего 0,00001 %.

Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, параметров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, поддержки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего сотрудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны активно участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому партнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась необычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объективность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.

Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:

• Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопросом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресурсы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимаются производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.

• Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщиками означают только одно – сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьшение их количества оборачивается увеличением качества.

• Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики – еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш бизнес – верный признак виртуальной интеграции. Близость и доступность поставщиков – географическая или через электронною почту – приводит к лучшему обслуживанию, более частому общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.

• Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалейте времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании своим поставщикам. В следовании традиционным плановым поставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать вашими истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытаетесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно обнаруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.

• Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последовательно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные показатели для оценки того, насколько поставщик соответствует вашим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирующуюся систему.

Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с нашими поставщиками – это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и какие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратегическое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.

Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного преимущества – это уже другой вопрос.

13 Включите партнеров в свой бизнес

Для Dell виртуальная интеграция – идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» нашего бизнеса, – явилась логическим продолжением потребности получать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось установить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодействии отношения. В данной главе вы увидите, что введение партнеров-поставщиков фактически «внутрь» нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в достижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хорошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют «новой информационной моделью».

В нашей отрасли, заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), вы уже получите вполне реальную выгоду. Почему? Допустим, ваши запасы товара рассчитаны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у вашего конкурента, в том числе в канале сбыта, – на 40, и Intel выпустила новый 700-мегагерцевый процессор. Ваши товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота – один из тех ключевых показателей продуктивности, за которыми мы следим очень пристально, и это побуждает нас и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максимально сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп – опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки.

Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха играет снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколько быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производственной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок – на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае – в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро.

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стратегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере необходимости производители компьютеров забирали их со склада. Проблема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недостаточно быстро, что вело к потерям для обеих сторон.

Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Многое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей. Мы разговаривали со всеми партнерами: «Послушайте, вот что требуется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в вашей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Поставщики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?»

Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ведения дел.

В чем преимущества модели «потребность/поставка» вместо «поставка/потребность» для поставщиков? Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то получится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: «Я хочу купить в пять раз больше компьютеров в конце месяца, чем в начале». И он не допускает «забивания канала», то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбыта, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для новой товарной линии или добиться определенного финансового результата по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавливать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы.

Мы обнаружили, что производителям, помимо получения ценной информации о нашей потребности (разумеется, на основании потребностей клиента), необходимо, чтобы мы продемонстрировали, насколько им выгодно поставлять комплектующие напрямую нам, а не на какой-нибудь промежуточный склад (как принято обычно). Ключ в том, чтобы с самого начала заручиться поддержкой ваших поставщиков. Они должны поверить, что этот способ ведения дел выгоден не только для вас, но обладает преимуществами (с точки зрения логистики и полученной прибыли) и для их компаний. Они должны увидеть реальные выгоды от поставки, основанной не на бизнес-прогнозе, который (несмотря на всю его ненадежность) считается нормой. Только тогда вы сможете начать менять процесс поставки комплектующих в соответствии с нуждами своих клиентов.

Точное соответствие между поступающими от поставщиков материалами и вашей в них ежедневной потребностью – необходимое условие успеха, поэтому чем ближе ваша связь с поставщиками, тем лучше для вас. Сегодня мы получили доступ к технологии, значительно облегчающей обмен необходимой информацией. Еще пять лет тому назад способов, с помощью которых мы могли делиться с партнерами-поставщиками методологией, просто не существовало, и их появление привело к значительному ускорению вывода товара на рынок.

Мы называем этот принцип «заменой запасов на информацию». Именно так нам удалось сократить свои резервы всего до шести дней. Есть две причины, по которым скорость вывода товара на рынок чрезвычайно важна. Во-первых, это повышает конкурентную выгоду, которая распределяется между покупателем и поставщиком. Во-вторых, если речь идет о выпуске новейших моделей, то либо вы делаете это быстро, либо вообще остаетесь не у дел.

Мы постоянно ищем способы дальнейшего сокращения своих запасов, а также времени и расстояния между производственной линией поставщика и входной дверью нашего клиента. Основываясь на этом принципе, мы недавно приняли решение вообще не притрагиваться к некоторым комплектующим.

Звучит невероятно, но для нас это – абсолютно логичный шаг.

К примеру, один из наших поставщиков выпускает исключительно хорошие, надежные мониторы, на которых мы, не колеблясь, готовы поставить свой логотип.[17] Мы много работали с этим производителем, чтобы добиться от него не более 1000 дефектов на миллион изделий, а добившись, решили даже не вынимать мониторы из коробок для тестирования. При таком уровне качества действия, требующиеся для массовой проверки – доставка грузовиком от поставщика на наше предприятие, распаковка, подключение, тестирование, вторичная упаковка и пересылка товара конечному потребителю, – рискуют только повредить хороший товар.

Поэтому мы сказали данному поставщику мониторов: «В этом году мы планируем приобрести у вас порядка 4–5 млн. штук. Почему бы нам просто не забирать их у вас со склада по мере необходимости?» Сначала они пришли в растерянность. В конце концов мы фактически навязали им: «Если вы поможете нам быстрее доставлять товар нашему потребителю, то у нас на складе его вообще не будет». Традиционно это воспринималось отрицательно, поэтому вначале некоторые поставщики решили, что мы спятили. Мы же поручили предприятию, осуществляющему доставку, забирать порядка 10 000 компьютеров в день с наших заводов и аналогичное количество мониторов с предприятия поставщика. Затем ночью, пока мы спим, они берут компьютер и соответствующий тому же заказу монитор и доставляют их клиенту.

Нас не удовлетворяло то, что делали все. Поэтому мы изобрели свой собственный способ и при сотрудничестве с поставщиками получили отличные результаты. Сегодня мы поступаем таким же образом с огромной номенклатурой товаров программного обеспечения и периферийных устройств.

Теперь, когда наши поставщики уже понимают, что и почему мы делаем, наш способ ведения бизнеса значительно упрощает их работу. Наши заказы, как правило, составляют тысячные партии и должны доставляться в один из шести производственных центров: Остин, штат Техас; Нэшвилл, штат Теннесси; Лимерик, Ирландия; Пенанг, Малайзия; Сиамень, Китай и Эльдорадо до Суль, Бразилия.

Поскольку мы выполняем конкретные заказы клиентов и цикл заказа обычно не превышает пяти дней, поставщикам не приходится волноваться о реализации товара. Срок хранения у нас исчисляется днями, а в некоторых случаях – даже часами. Мы постоянно сообщаем о количестве запасов и потребности в их пополнении (с некоторыми поставщиками это происходит ежечасно) и предоставляем точную информацию о количестве необходимой продукции.

Но нас интересует не только повышение наших собственных темпов. Мы двигаемся вниз по цепи поставок и помогаем партнерам-производителям достичь подобных же результатов.

Если Интернет способствует нашей близости к клиентам, то в не меньшей степени он способен повысить и близость к поставщикам. Идея состоит в том, чтобы связываться с производителями примерно таким же образом, как и с клиентами. Мы используем связь с поставщиками для обмена данными о запасах комплектующих, показателями качества и техническими характеристиками, чтобы дать нашим партнерам непосредственное представление о ситуации на рынке. Мы используем Интернет для сбора информации, в которой мы все нуждаемся и к которой можем получить доступ одновременно в режиме реального времени.

Сегодня процесс прогнозирования и пополнения запасов еще нуждается в работе сотрудников как с нашей стороны, так и со стороны производителя. Учитывая, что наши заводы работают по непрерывному циклу, нам бы хотелось достичь еще более плотного соприкосновения с поставщиками. Конечная задача – добиться того, чтобы, когда мы используем, например, аккумулятор или дисковод, на его месте немедленно появлялся другой и запасы постоянно автоматически пополнялись по мере необходимости.

С этой целью мы установили интернет-соединения с каждым из поставщиков, практически так же, как и с нашими клиентами. Такая связь еще больше способствует обмену информацией (в том числе о качестве компонентов на основании их тестирования в Dell и текущей структуры себестоимости), а также актуальными прогнозами потребностей. Например, web-соединение, установленное с Intel, помогает быстрее и эффективнее делать заказы и обеспечивать срочную поставку материалов. В том же ключе мы сейчас пробуем установить опытные программы, которые должны связать наши внутренние системы управления с поставщиками в других государствах и в конечном итоге непосредственно с теми заводами, на которых производятся комплектующие.

Подобная стратегия сокращения запасов используется многими торговыми организациями. Wal-Mart, к примеру, имеет сотни складов, на которых хранятся тысячи различных товаров, и все они сведены в сложную компьютерную сеть, так что стоит только какому-нибудь из магазинов Wal-Mart продать гаечный ключ, как другой такой же немедленно высылается для пополнения запаса. В каком-то смысле наша задача значительно легче. Мы тоже хотим восполнять запасы комплектующих по мере использования, но поскольку у нас всего десять заводов, расположенных в шести городах, наша географическая структура несравнимо проще. За счет использования Интернета для обеспечения постоянного поступления исходных материалов от производителей на предприятия Dell, наши сотрудники затрачивают меньше времени на составление заказов и сопровождение компонентов и больше времени – на создание дополнительных удобств для клиента.

Еще одно преимущество, предоставляемое Интернетом, – это возможность непрерывного мониторинга качества. Мы располагаем данными о качестве продукции, поступающими к нам ежеминутно в течение рабочего дня, и нам хотелось бы, чтобы поставщики тоже имели возможность видеть эту информацию в режиме реального времени. Если мы установили им норму в 500 дефектов на миллион изделий, а реальные цифры составляют 750 или 1000, мы не хотим ждать ежемесячного собрания для того, чтобы сообщить им о реакции клиентов. Мы хотим, чтобы они увидели ее практически в тот момент, как она поступила. Чем скорее будет известна такая информация, тем больше возрастут наши шансы убедить поставщика в необходимости улучшения качества.

Тесные связи ведут и к увеличению темпов реализации запасов. Сейчас наши резервы комплектующих в среднем рассчитаны на шесть дней, а на европейском предприятии мы добрались уже до четырех. Оценивая время в часах, а не в днях, можно составить более четкое представление о ситуации. Манипулируя крупными цифрами, вы повышаете вероятную возможность сокращения.

Конечно, вы можете достичь и такого этапа, когда уже извлечете максимум возможной выгоды из сокращения своих резервов. Например, финансовый результат при сокращении их с пяти дней до четырех будет уже незначительным. Главной проблемой становится постоянный рост, большее проникновение на рынок и расширение ассортимента. Если мы сможем, сохраняя минимальные запасы, увеличить свои прибыли с 30 млрд. долл. до 50, это будет результатом мирового уровня.

Ежедневно передавая информацию об ассортименте и объеме товаров, мы помогаем своим поставщикам обеспечивать равномерную загрузку производства и, в свою очередь, сокращать запасы, необходимые для производства их товаров. А помогая поставщикам добиться сокращения сроков получения исходных материалов и достичь высокой гибкости производства, мы уменьшаем продолжительность всего цикла: от момента получения ими нашего заказа до момента его выполнения.

Средства, вкладываемые в исследования и разработку технологий, долго оставались в компьютерной индустрии предметом особой гордости. На протяжении последних десяти лет это считалось едва ли не главным показателем не только ценности вашей компании, но и ее шансов на будущее. Мы, в Dell, пришли к выводу, что реальный выход от ваших исследований и разработки в виде возросшей пользы для потребителя куда важнее, чем количество инвестированных в них средств.

В нашей отрасли ежегодно затрачивается более 12 млрд. долл. на исследования и разработку компьютерных систем и сопутствующих технологий. Чуть больше половины от этой суммы приходится на компании Microsoft и Intel, оставшаяся часть распределена между буквально сотнями различных компаний.

Мы тратим на разработку технологий, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов, порядка 300 млн. долл. и содержим для этих нужд около 2500 сотрудников. (Сюда не включены наши инвестиции в интернет-технологии, которые способствовали революции в производстве.)

При столь незначительных вложениях мы выпускали товары, постоянно побеждающие продукцию наших конкурентов (многие из которых затрачивают куда больше средств) как по рейтингам (технической прессы и компьютерных обозревателей), так и, что гораздо важнее, по покупательскому спросу. Это связано с тем, что мы всегда тщательно продумываем варианты, прежде чем решить, что изготавливать самим, а что – закупать. Мы сознательно решаем, в каком случае следует оказать влияние на другие компании, заставив их усовершенствовать существующие технологии, а в каких имеет смысл разработать собственную. В принятии этого решения (как и прочих) Dell руководствуется возможностью обеспечить максимальную выгоду для клиента.

Для того, чтобы решить, что изготавливать самим, а что закупать, мы пользуемся критерием доступности на рынке. Если какой-то компонент широко доступен и предлагается многими различными компаниями, это говорит о том, что сделать его сравнительно несложно. Мы не сможем принести своим клиентам много выгоды, разрабатывая что-то, что и так уже доступно. При любой возможности нам хочется быть не только первыми, кто начал использовать новую технологию, но и лучшими. В противном случае прибыль от разработки будет невелика.

Возьмем, к примеру, конец 1980-х, когда многие компьютерные компании вовсю занимались разработкой видеочипов. IBM разрабатывала чипы для своих компьютеров, Compaq – для своих, а еще около двадцати начинающих компаний проектировали этот компонент для других машин. Перед нами был выбор. Мы могли или вступить в гонку двадцать первой компанией и попытаться перегнать все начинающие, с Compaq и IBM в придачу, или сохранить время и труд наших инженеров на то, чтобы определить, какая фирма создаст наилучшую микросхему, вступить с ней в сотрудничество и произвести наилучший конечный продукт.

Некоторые могли расценить наше нежелание вкладывать деньги во внутреннюю разработку видеочипов как стратегическую ошибку. Другие увидели в нашем выборе хитроумный маркетинг. Мы же сами воспринимали его как в первую очередь инженерную задачу. Мы были готовы потратить время на оценку различных компаний и товаров, а затем помочь избранному нами партнеру своим вкладом: идеями, спецификациями, чтобы обе наши компании могли добиться успеха.

Ну, разумеется, мы могли нанять «звездную» команду разработчиков и самостоятельно изготовить видеочип-победитель. Но вот могло ли это принести нам ту прибыль на инвестированный капитал, которая соответствовала бы первоочередным целям нашей компании? И могли ли мы поддерживать тот же уровень прибыли постоянно? Всегда существует серьезная доля риска, когда вы начинаете или продолжаете заниматься тем, чем заниматься не стоит. И это не только проблема получения наибольшей прибыли на вложенный капитал, но также и вопрос сосредоточенности на главном. Разобравшись в факторах, влияющих на прибыль и на то, где именно создается максимальная выгода для клиентов, вы сможете принять правильное решение: когда сотрудничать с другим производителем, а когда работать самостоятельно.

Одной из наиболее важных наших задач является попытка понять, в чем именно мы можем повлиять на наших партнеров, заставив их усовершенствовать или изменить свои товары таким образом, чтобы наши клиенты получили наилучшее впечатление от конечного продукта. Причем усовершенствовать не у нас в лаборатории, а там, где работают они сами.

Именно поэтому значительный объем наших разработок и исследований связан с программным обеспечением. Мы уделяем большое внимание облегчению процесса инсталляции и настройки, локализуем под множество разных языков, совершенствуя удаленное администрирование и помогая клиентам создавать необходимые им программные профили так, чтобы их компьютеры поступали уже в готовом для использования виде. Не имеет значения, насколько высоким техническим потенциалом они обладают, – у наших клиентов есть более важные дела, чем тратить время на настройку своего ПК.

Возьмем, к примеру, операционную систему Windows 98. Поскольку компьютеры Dell производятся по конкретному заказу, существуют практически тысячи различных комбинаций периферийных устройств. Настройка программного обеспечения на приобретенном у Dell компьютере для работы с конкретной, уникальной для каждого конфигурацией требовала от клиента 30–40 минут.

Перед нами была ситуация, когда мы точно знали, что в состоянии обеспечить клиенту реальную выгоду. Мы не хотели, чтобы ему приходилось так тяжело трудиться. Поэтому в сотрудничестве с Microsoft мы разработали специальный код, который позволяет распознавать огромное количество комбинаций периферийных устройств, языка и компонентов системы. Теперь мы могли завершать и проверять все установки еще на наших заводах, после чего заново запечатывали диски с программным обеспечением операционной системы. Это позволило сократить для наших клиентов время настройки до 2–3 минут.

Но иногда для решения проблем клиентов нам недостаточно сотрудничать с партнерами. Иногда мы решаем, что лучшим способом достижения этой цели будет проведение большей части разработки самостоятельно. Одной из ключевых проблем, с которыми сталкиваются многие наши корпоративные клиенты, является физическое пространство, необходимое для установки массивных стоек, на которых крепятся многочисленные серверы. Это кажется очень приземленной проблемой, но для ее решения потребовалось незаурядное инженерное мышление. Уменьшение объема, необходимого для размещения серверов в стойках, означало уменьшение размера самого сервера. Мощные процессоры и дисководы, использующиеся в серверах, выделяют большое количество тепла, а это значило, что нам нужно было найти способ охлаждения, потому что процессоры и другие компоненты системы не могли охлаждаться за счет потока воздуха, что было возможно при большем объеме.

Группа разработчиков серверов обратилась к группе, занимающейся портативными компьютерами, со следующим предложением: «Может быть, мы могли бы поработать вместе, чтобы применить способы охлаждения, которыми вы овладели при создании ноутбуков, для проектирования меньшей по размерам материнской платы сервера?» Результатом стал первый в отрасли стоечный четырехпроцессорный сервер 4U на основе процессоров Xeon Pentium II компании Intel, который позволяет разместить десять отдельных мощных серверов, в каждом из которых по четыре процессора, на том же пространстве, которое прежде занимали всего две-три машины.

Интернет делает связи между командами разработчиков Dell и нашими партнерами по производству еще более тесными. Инженер, работающий в Dell, инженер на заводе поставщика и инженер в компании, осуществляющей сборку спроектированных нами электронных плат, могут пользоваться одной и той же базой данных и материалами по этому проекту, пусть даже реально они разделены десятком часовых поясов. Группы сотрудников физически могут находиться в разных компаниях, но виртуально они работают вместе над одним и тем же проектом, по одним и тем же спецификациям и показателям – благодаря Интернету.

Сотрудничая с партнерами, как если бы они были частью нашей собственной команды разработчиков, мы выстроили действительно прочный и непобедимый альянс. Мы делимся схемами перемещения товаров, испытываем свои новые товары в сочетании с их продукцией и объясняем, какие именно функции являются важными для того, чтобы их технологии были первыми выведены на рынок. Они направляют своих инженеров для работы с нашими проектировщиками, а в период запуска нового товара их инженеры присутствуют прямо на наших производственных предприятиях. Если клиент звонит нам с какой-либо проблемой, мы можем произвести проверку и при необходимости усовершенствовать товар или внести в него изменения практически немедленно. Это не традиционные отношения покупателя и продавца: «У нас есть следующие товары, вам что-то нужно?» Скорее это похоже на следующую ситуацию: «Вот что нам придется сделать. Давайте поищем способ достичь этого вместе».

Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты. Когда мы говорим своим поставщикам: «Нам кажется, что эта разработка хорошо пойдет», – мы можем рассчитывать на их поддержку. Или мы предлагаем: «Наши клиенты заинтересованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?» При помощи прямой модели мы создаем важнейшую связь между производителями и конечными потребителями.

Прямая модель позволяет нам разрабатывать не только идеи новых товаров и технологий, но и прогнозировать реакцию и требования клиентов, что называется «из первых рук», это совмещение дает нам возможность уточнять планы производства товаров и обеспечивать обратную связь для наших поставщиков технологий. Большинство компаний поддерживают далеко не такую близкую связь с клиентами, как им кажется или как им хотелось бы. В результате наших тесных взаимоотношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую информацию, которую в противном случае могли бы получить с огромным трудом или не получить вовсе.

Иногда самое простое усовершенствование может значительно сказаться на улучшении общего впечатления и принести клиентам большую пользу. Однажды у нас была проблема с клиентами, которые жаловались на мониторы. Однако, когда мониторы прислали обратно и мы подключили их и провели тестирование, они работали совершенно нормально. После довольно продолжительного исследования мы выяснили наконец, в чем было дело.

Регулировки монитора были расположены в труднодоступном месте, и, когда экран светился, трудно было выставить параметры контраста или размеров экрана. В обоих случаях клиент испытывал раздражение, и не без причины. А пересылка мониторов взад-вперед была довольно накладна для обеих сторон.

Поэтому мы пригласили поставщиков к себе в штаб-квартиру. Они получили возможность послушать телефонные переговоры, которые наша служба технической поддержки вела с клиентами, и прислали своих техников, чтобы поделиться опытом с нашими сотрудниками. Благодаря совместным усилиям мы поняли, что некоторое усовершенствование программного обеспечения и иное расположение регулировок монитора в состоянии избавить всех от этой проблемы. Наши расходы на гарантийные возвраты мониторов сократились на 40 %.

Если вы намереваетесь просто реагировать на действия своих поставщиков, все, что вы можете получить, – это обычный рыночный стандарт, то есть именно то, что получают все ваши конкуренты. Если же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по производству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. Как это сделать?

• Высоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о насущной потребности в общении. Но есть разница в том, чтобы просто делиться информацией или использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений. В виртуально интегрированной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.

• Напрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками – столь же необходимое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Не относитесь к ним как к тем, кто находится «за сценой». Ваше конкурентное преимущество на рынке в значительной степени зависит от того, насколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.

• Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандартным принципом «потребность/поставка», он уже не работает. Старайтесь прийти к варианту «поставка/потребность». Преимущества, получаемые обеими сторонами – экономия времени, рыночная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, – просто неограниченны.

• Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точному графику – от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное общение с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

• Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как, впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка должны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вместо того, чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и услуг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.

• Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит обмен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.

Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Обмен информацией – от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами – ведет нас к общей победе. Точная координация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.

14 Дифференциация – залог конкурентного преимущества

С тех самых пор, как Dell превратилась в серьезного противника в борьбе за долю компьютерного рынка, меня нередко спрашивали, как мы побеждаем конкурентов. Отвечаю кратко: если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями – вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете.

Дифференциацию как стратегию вам должен подсказать здравый смысл, если вы ищете способ создать и поддерживать конкурентное преимущество. Однако часто он молчит. Осознанно или неосознанно, многие компании изобретают стратегии, лишь незначительно отличающиеся от применяемых их конкурентами.

На протяжении этой книги я описал некоторые главные отличия, которые выделили в Dell. Это исключительно высокий уровень обслуживания клиентов, высокая скорость использования запасов и вывода новых поколений товаров на рынок, сосредоточенность на создании целостного впечатления у клиента и, разумеется, сама прямая модель, которая дает нам непосредственное представление о желаниях клиентов и возможностях поставщиков. На основании своего опыта в качестве руководителя Dell я изложил здесь некоторые принципы создания существенных отличий от конкурентов.

Многие компании так увлекаются тем, что делают их конкуренты, что проводят большую часть времени, оглядываясь назад, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы сосредоточите всю энергию на поступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимущества: ваших клиентов. Компании, достигшие успеха сегодня, и, что, возможно, еще важнее, компании, которые достигнут его завтра, – это те, кто сумел максимально приблизиться к удовлетворению нужд покупателя.

Когда я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребителю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конкуренты сбывали массовые модели опосредованно – через дилеров или дистрибьюторов. Наоборот, я был полон энтузиазма от возможностей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. И хотя то, что мы делали, не имело прецедентов, нас поддерживала мысль, что клиенты точно говорят нам, какие именно товары и функции им необходимы. Наш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслуживании.

Поскольку прямая модель давала такое значительное преимущество, в какой-то момент мы поняли, что конкуренты снова попытаются нас копировать (как многие уже пытались 10 лет назад). В 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобс принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конференцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Примерно в то же время Compaq и IBM объявили, что они тоже приступают к прямым продажам.

Мы отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что делали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах.

Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение конкурентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (непрямой) к новой (прямой).

Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непрерывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиентам предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать.

Для того, чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я понимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).

Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколько привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интересах. Ведь ваш конкурент, скорее всего, не сможет достойно ответить на агрессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей.

Мы называем это «приемами дзюдо».

Вот вам пример. В середине 1990-х нам стало ясно, что некоторые из наших конкурентов получают более половины своих доходов от продажи серверов. Более того, цены на их серверы (безусловно, хорошего качества) были неимоверно и несправедливо завышены, что обеспечивало финансирование других, менее прибыльных частей их бизнеса. Подняв расценки на серверы до таких астрономических высот, они фактически открыто демонстрировали свое уязвимое место, перекладывая дополнительные расходы на лучших клиентов. В результате появилась редкая возможность помешать конкурентам грабить покупателей и одновременно добиться роста своей доли на рынке серверов.

В сентябре 1997 года Dell выпустила новую линию серверов по весьма конкурентоспособной цене. Рынок буквально взорвался. Этот агрессивный шаг позволил нам утвердиться на рынке серверов, где мы сейчас являемся второй компанией в мире, а наша доля составляет 15 %. От души зачерпнув из дохода наших конкурентов, мы в то же время ослабили их способность вести агрессивную политику цен и на других рынках, таких как ноутбуки или десктопы.

На самом деле, за семь лет до этого, под обычные домыслы конкурентов о том, что это не может быть сделано, мы проделали с десктопами аналогичную вещь. И то же самое произошло с рабочими станциями и накопителями данных.

Мы появились на рынке рабочих станций только через год после основных конкурентов. Но уже через девять месяцев мы были компанией номер один в США и вторыми – в мире. Мы предпочли не бросаться вдогонку, чтобы стать первыми, а потратить время на то, чтобы четко оценить возможности, выработать оптимальную стратегию и стать лучшими.

Интернет – еще один прекрасный пример того, как показать конкурентам «приемы дзюдо». Для Dell Интернет является закономерным продолжением прямой модели. А вот многие из наших конкурентов оказались в проигрышной ситуации. Да, разумеется, они говорят, что намереваются торговать напрямую и скопировать нашу модель бизнеса, но за последние десять лет это уже пытались сделать многие – и безрезультатно. Для них переход на прямую модель ведет к неизбежному конфликту каналов распространения. Весь их бизнес построен на традиционном канале дистрибьюторов, дилеров и розничной торговли, а не на прямых взаимоотношениях с клиентами. Вступая в прямой диалог с конечным потребителем, непрямой производитель начинает конкурировать со своей же торговой организацией, которая по-прежнему реализует сегодня большую часть их продукции.

Это только способствует более быстрому привлечению общего внимания к Dell. Если потребитель задумывается над приобретением компьютера напрямую у производителя, то что может быть лучше, чем купить его у компании, являющейся лидером прямых продаж?[18]

Превращение осознанного недостатка в преимущество – еще один «прием дзюдо» и еще один метод, которым мы пользуемся для укрепления своей конкурентоспособности.

В далекие 1980-е, когда продажа компьютеров впервые начала по-настоящему расти, получить техническую поддержку было так же «просто», как запломбировать зуб. Если вы приобрели свой компьютер у дилера, вам приходилось грузить его в машину и везти в сервис-центр, а отстояв длинную очередь, чтобы сдать его в ремонт, вы имели возможность забрать систему обратно только через несколько дней, а иногда и недель.

И не было никакой гарантии, что она действительно может быть отремонтирована.

Сразу после основания Dell, потенциальным клиентам было трудно представить себе покупку компьютера по телефону, им казалось, что обслужить такой компьютер будет совсем нереально. При отсутствии магазина, куда его можно было бы сдать, они предполагали, что систему придется запаковывать, отсылать по почте и потом долго ждать ее возвращения. И, безусловно, учитывая, что компьютер – довольно дорогое приобретение, они боялись, что пересылка по почте могла привести к еще большей поломке (не говоря уже о почтовых расходах).

Конкуренты также предполагали, что, продавая компьютеры напрямую клиентам, Dell не сможет добиться особого успеха в технической поддержке. Обладая дополнительным «преимуществом» торговых организаций и реальных магазинов, они считали, что в обслуживании (как бы ни было плохо оно поставлено) всегда будут нас опережать.

Но они были абсолютно неправы.

С самого начала мы видели возможность для оказания превосходных услуг там, где наши конкуренты ее даже не замечали, – и это стало одной из первых целей нашей компании. В 1986 году мы предложили первую в отрасли программу обслуживания компьютеров «на местах», что-то вроде визита «врача» на дом к «заболевшей» машине. Если у вас с компьютером возникала проблема, вам не нужно было никуда идти, мы приходили сами – в вашу компанию, дом или номер в отеле. Причем приходили в следующий же рабочий день, а иногда – прямо в день вызова.[19]

Неожиданно сервис-центры наших конкурентов стали выглядеть старомодными и невыносимо медленными. Даже сегодня, если вы отвозите свой компьютер для обслуживания в сервис-центр, время ремонта может составить две недели, какой уж там следующий день! И по-прежнему нет никакой гарантии, что он будет отремонтирован. То, что конкуренты расценивали как недостаток, обернулось для нас громадным преимуществом.

Расширение компании за рубежом предоставило еще один шанс вывернуть недостаток наизнанку. В 1980-е годы, когда рассматривалась возможность открытия филиала в Великобритании, мы узнали о существовании компании под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было известно, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые машины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной технической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность для нас.

Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их поддержку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишенных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершенных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и поддержку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надежную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране было нашим первым выходом за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.

Мы дошли до того, что видим открывающиеся возможности даже в судебном процессе. На заре нашей деятельности один из конкурентов подал на Dell в суд за содержание нашей рекламы. Но подобная стратегия вместо того, чтобы вернуть потерянную репутацию (а следовательно, по мнению этого конкурента, и клиентов), ударила по нему же самому. Из-за шумихи, возникшей в прессе по поводу процесса, и чрезмерной реакции нашего конкурента его клиенты начали задумываться: а не справедливы ли в самом деле наши заявления об аналогичных или даже лучших характеристиках за меньшую цену. В итоге процесс породил повышенное внимание к нашей компании и принес нам известность, которой мы никогда не смогли бы приобрести самостоятельно. А поскольку товары конкурента считались тогда золотым стандартом в отрасли, он придал нашим заявлениям большое правдоподобие, пробудившее интерес к Dell в таких сегментах рынка, которые прежде были нам недоступны, прибавив ускорение нашему движению.

То, что другие считают недостатком, обратите в преимущество.

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» – одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сутки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегодняшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху является не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии легко понять, они не так уж сложны. Но – гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Оглянитесь вокруг – и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, так и оружием, защищающим их от конкурентов.

И, помимо Dell, сегодня существует немало успешных компаний, добившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страстного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же самой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что процветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услугами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.

Прозрение относительно важности исполнения явилось для многих наших сотрудников результатом еженедельных «Собраний в защиту клиента», проводившихся нами в ранний период истории компании. На этих встречах торговые агенты выступали в качестве «защитников» клиентов, у которых возникли проблемы с Dell, и рассказывали об этих проблемах более широкому кругу сотрудников из разных отделов компании. Там же, на месте, принимались решения о действиях, необходимых для исправления того, что вызвало неудовольствие клиента. И если вы регулярно бывали на таких собраниях, то скоро обнаруживали закономерность: почти все жалобы относились к тем вещам, которые в отрасли считались незначительными, например был ли в коробке шнур питания, легко ли было достать из нее компьютер и насколько точно в срок производилась доставка. Мы начали понимать, что клиенты куда меньше сосредоточены на том, что отрасль полагала достойным внимания – новых функциональных возможностях и модных технологиях, – может быть, именно потому, что как раз данная потребность удовлетворялась достаточно полно. И нас поразило, как незначительные вещи становились достойными внимания для тех, кто только и имел значение на самом деле.

Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обеспечение обслуживания и запасных частей, все это – дело дилера. Наше дело – производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались отвечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно – за самые «незначительные» детали.

Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудовольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компания FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90 % случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Разумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практикующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления.

Почил на лаврах – жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непобедимы. Но это – именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием.

Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентного преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические задачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50 % производимых систем через www.dell.com. Поскольку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний предел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиентов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды.

К осени следующего года уже более 20 % ежегодного дохода мы получали через www.dell.com. Конкуренты оказались совершенно неподготовленными, а наши сотрудники почувствовали, что ничто не может их остановить. Вместо того, чтобы спокойно вздохнуть и разойтись по домам, они в нетерпении стремились к покорению следующих вершин.

Разрабатывая стратегию победы над конкурентами, подумайте о ключевых достоинствах своей компании, затем передвиньте переключатель еще на пару делений вперед. Установите четко сформулированные цели и сплотите вокруг них своих сотрудников. Пусть они спросят себя: «Что нужно изменить в нашей работе, чтобы этого добиться?» Попросите их мысленно взглянуть со стороны и подумать о том, что не связано напрямую с их родом деятельности. Им может прийти в голову что-то вроде: «Я мог бы достичь этой цели, если бы кто-то в другой группе тоже начал действовать немного иначе». В бизнесе, где не так уж много заранее установленных стандартов, приходится чаще идти на риск. Это не значит, что он должен быть неразумным. По мере роста компании рискованность наших операций уменьшалась, потому что мы научились лучше понимать, какие именно инновации и эксперименты привели нас к успеху.

Способность экспериментировать рождает конкурентное преимущество. Если способы побуждения сотрудников к эксперименту станут частью вашей системы, люди самостоятельно начнут искать пути дальнейшего усовершенствования.

Иногда хорошее нападение – лучшая защита. Великий хоккеист Уэйн Гретцки однажды так объяснил свой успех: «Я качусь не туда, где шайба сейчас, а туда, где она вскоре окажется». Мы стараемся оставаться подвижными и быть наготове всегда. Когда конкуренты достигнут места, где мы только что находились, мы должны уже форсировать новые рубежи, став сильнее и заняв стратегическую позицию, нацеленную на еще больший успех.

Чтобы оказаться там, где будет шайба, нужно думать о характерных для бизнеса переменных факторах: изменениях в покупательском спросе, в технологии, в существующей и потенциальной конкуренции и о самом главном изменении – о том, что можно сделать иначе в вашем собственном бизнесе. У разработчиков есть поговорка: «Если что-то может быть сделано, то будет сделано». Если что-то может быть усовершенствовано, найдется и тот, кто отыщет способ, как это сделать. И – каким бы бизнесом вы ни были заняты – этим «кем-то» лучше стать вам.

Мы стараемся сами инициировать перемены. Мы помогли привлечь клиентов к покупке компьютеров через Интернет и тем самым изменили природу электронной торговли в нашей отрасли. Но если бы Dell не предвосхитила это изменение, мы стали бы беззащитными перед тем конкурентом, который сделал бы это первым.

В мире, где технологические изменения происходят с потрясающей скоростью, потребитель будет играть все большую роль в принятии решений о производстве будущих товаров. Благодаря Интернету конкретное географическое расположение начнет утрачивать значение, конкурентам придется выложить все карты на стол, и возможность рассмотреть их даст потребителям ни с чем не сравнимый шанс практически мгновенно сравнивать товары и цены. На таком прозрачном для всех рынке прошлые ценности могут быстро превратиться в обузу.

Вы должны постоянно быть в курсе изменений конкурентной ситуации в вашем бизнесе и стараться предвосхитить их еще до того, как они произойдут.

Что-то удивительное происходит в компании, когда критическая масса людей осознает эти фундаментальные концепции и может способствовать их уточнению. Возрастает стремление к учебе. А растущие знания и опыт вашей компании делают ее конкурентоспособной в условиях новой экономики.

Итак, как дифференцировать свою компанию для создания конкурентного преимущества?

• Думайте о клиентах, а не о конкурентах: конкуренты – это прошлое вашей отрасли, поскольку с годами коллективные привычки имеют тенденцию приживаться. Будущее – это ваши клиенты, именно они открывают новые возможности, идеи и перспективы роста.

• Работайте над постановкой срочных и критичных задач: это не значит, что вы должны назначать крайние сроки или так загружать людей, что они могут скоро выдохнуться. Устанавливайте планку чуть выше обычного, чтобы сотрудники могли стремиться к смелым целям и разумнее строить свою работу.

• Превратите самую сильную сторону своих конкурентов в их уязвимое место: как у каждого великого спортсмена, так и у каждой великой компании есть своя «ахиллесова пята». Изучайте «игры» своих конкурентов: используйте их слабости, демонстрируя их основные достоинства.

• Будьте оппортунистами и действуйте быстро: старайтесь отыскать новые возможности, особенно если они далеко не очевидны. Сосредоточиться на клиентах – не значит полностью игнорировать конкурентов. Если что-то, буквально только что сделанное (или не сделанное) вашими конкурентами, дает вам шанс, сумеете ли вы распознать его и использовать немедленно? Сегодня вопрос о конкурентном преимуществе решается каждый день. Необходимо действовать быстро, быть наготове и уметь практически мгновенно вносить изменения в налаженную работу.

• Нацеливайтесь на точные броски, а не на круговую пробежку: бизнес похож на бейсбол. Лучше набрать самое высокое число попаданий, чем все время стараться забросить мяч как можно дальше. Если ваш соперник пробивает 300 – вы захотите пробить 350 или 400. Тысячу не пробивает никто, поэтому об этом не стоит даже волноваться. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы каждый раз, когда только возможно, оказываться лучшим. Поскольку товар, способный побить в игре все ставки, или технология века попросту не существует, ваше конкурентное преимущество должно исходить из качества исполнения, приобретения новых знаний, изучения экономики своего бизнеса и обеспечения беспрепятственного движения информации.

• Будьте охотником, а не дичью: успех – опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы. Всегда старайтесь сохранять сосредоточенность своей команды на дальнейшем росте компании, приобретении и захвате новых рынков. Даже оказавшись лидером, не допускайте, чтобы ваши сотрудники действовали с этих позиций. Это ведет к самодовольству, а самодовольство – к гибели. Побуждайте людей думать: «Это хорошо. Все сработало. А теперь, как мы можем применить полученный опыт для преодоления новых рубежей?» Между этим вопросом и вопросом, как уберечь уже имеющихся клиентов, – большая разница.

Если сравнивать Dell с ее торговыми конкурентами – оптовыми и розничными фирмами, продающими товары организациям, – мы, как нам кажется, обладаем рядом существенных конкурентных преимуществ. Мы реально производим собственную продукцию, поэтому знаем о своих товарах больше, чем любой продавец – о том, что стоит на полках его магазина. В компаниях – наших клиентах – мы общаемся с людьми, отвечающими за технологию и планирование, а не только с отделом закупки. Особые преимущества имеет наша техническая поддержка, ведь мы всегда можем обратиться напрямую к инженеру за необходимыми изменениями в товаре или более подробной информацией…

Наша бизнес-модель является более эффективным и крепким экономическим двигателем, что позволяет нам инвестировать средства в более сложные системы и их поддержку, а также нанимать и обучать лучших сотрудников. Многие торговцы страдают сейчас от того, что производители выжимают из товара все, что можно, не оставляя возможности продавцу заработать хоть малую прибыль. Поэтому они не в состоянии нанимать и обучать хороших сотрудников. Такое давление со стороны непрямых производителей мешает торговым организациям расширяться и в географическом смысле, так что они не могут соревноваться с нами на мировом уровне. Если вы оглянетесь вокруг, то поймете, что международных торговых корпораций просто не существует.

Иными словами, непрямой канал все время вынужден защищаться от нашего наступления.

Настоящей наградой Dell будет изменение бизнес-моделей наших конкурентов, а мы продолжим развитие прямой модели и расширение своего бизнеса. Удастся ли им найти способ усовершенствовать то, что мы избрали в качестве главной дифференциации?

Дать ответ на этот вопрос в состоянии только время.

15 Пользуйтесь переменами в интернет-экономике

Куда бы я ни пришел, выступаю ли с речью или разговариваю с клиентами, меня все время спрашивают об электронной торговле и будущем бизнеса. Вне зависимости от аудитории, снова и снова звучит один простой вопрос: что же будет дальше?

Высокие технологии особенно славятся стремительными изменениями, но сегодня и компании, относящиеся к другим отраслям, не могут остаться в стороне. Распространившееся по всем большим и малым компаниям использование компьютерной техники и безумная скорость, с которой происходит обмен информацией, сделали готовность к переменам неотъемлемым условием успеха любой компании.

Изменения уже не представляют собой просто необходимость время от времени реагировать на глубокие тенденции в развитии отрасли. Сегодня их скорее можно трактовать, как китайский иероглиф, переводящийся как «кризис», который совмещает в себе и опасность, и шанс. Изменения – это и есть ваш шанс. Для них характерны одновременно и постоянство, и сиюминутность, потому что, если уж ситуация изменилась, можно ручаться, что она изменится еще не раз.

Научиться извлекать выгоду из постоянных перемен – следующий рубеж успеха.

В Dell мы никогда не рассуждаем о том, как «справиться» или «разобраться» с переменами, потому что в нашей жизни они присутствовали постоянно. «Справиться» с переменами подразумевает, что они – временное неудобство, которое можно разрешить или как-нибудь ограничить, но на самом деле это не так. Для того, чтобы найти свой шанс в эпоху постоянных изменений, главное – принять эти изменения всей душой.

Многие компании испытывают перед переменами вполне понятный страх. Если исходить из того, что дела обстоят «самым наилучшим образом», изменения воспринимаются как что-то негативное, нарушающее статус-кво. Компании тратят время и деньги на управление кризисными ситуациями, пытаясь ограничить и/или минимизировать изменения, и даже не задумываются, что то самое, чего они так боятся, может быть лучшим шансом из когда-либо представлявшихся.

Мы ныряем в изменения с головой. Отчасти потому, что мы постоянно с ними сталкивались, но отчасти из-за того, что в современной экономике это необходимость. Если вы ведете дела напрямую, то спрятаться от изменений вам некуда. Да и не нужно, потому что перемены ведут к новому росту. Мы обнаружили, например, что наша готовность постоянно пересматривать и адаптировать свою стратегию, основанную на прямой модели, дает нам возможность расти гораздо быстрее того рынка, на котором мы работаем. И все же чем больше становится компания, тем труднее набирать новых сотрудников, наращивать инфраструктуру и производственные мощности, чтобы соответствовать быстрому росту. Поэтому, хотя это и кажется противоречием вышесказанному, очень много времени мы тратим на планирование и подготовку к изменениям: разрабатываем стратегию и поощряем сотрудников к этим переменам.

Тщательное планирование и изложение возможностей, связанных с изменениями в ситуации на рынке или в потребностях клиентов, – хороший способ научить ваших сотрудников тому, чтобы они были готовы к переменам и не испытывали перед ними страха. Это поможет вам разработать коллективный подход к переменам, при котором каждый будет знать, что ему делать, а также внесет в вашу работу долю нестабильности, позволяющую расти, динамично развиваться и приспосабливаться в том темпе, которого требует ситуация.

Умение извлекать пользу из перемен способствует не только росту вашего бизнеса. Оно учит ваших сотрудников быстрее реагировать на кризисные ситуации и развивает их воображение, помогая в поиске новых решений. Таким образом, ваша способность принимать изменения вырастает в новое конкурентное преимущество.

Готовьтесь к жизни в гибком, стремительно меняющемся окружении – это сегодня является скорее нормой, чем исключением. Чтобы научиться пользоваться изменениями, вы должны понять, как подчиняться им, двигаться вместе с ними и черпать из них новые силы.

Другого способа просто не существует.

«Перемена» была одним из бессмысленных и аморфных словечек экономики типа «культуры» или «работы в команде», о которых люди все время рассуждали, толком не понимая, что говорят. Что же изменилось? Да все.

Возьмем, к примеру, Интернет. Это один из наиболее мощных катализаторов, приведших к изменению экономики столетия. Благодаря Интернету количество информации и скорость, с которой происходит ее обмен, разительно возросли. Быстрое и эффективное движение информации экономит время и деньги. Оно трансформирует организации, потому что сокращает бумажную работу, уменьшает организационные наслоения и связывает воедино глобальные предприятия.

В связи с доступностью большего диапазона товаров по низким ценам, стоимость компьютеров значительно снизится. Это принесет с собой огромные изменения в самом способе существования мирового сообщества: от скорости, с которой функционирует экономика, и вариантов ее строения до того, как будут распределяться доходы и расходы. Изменится все: образование, правительство и наша повседневная жизнь.

Большая часть экономики строится на косвенных и операционных расходах. Иными словами, цена, которую покупатель платит за какой-либо товар, является функцией операционных расходов и скорости и эффективности предварительного взаимодействия. Учитывая информационную революцию в целом и появление Интернета в частности, все эти понятия сваливаются в огромный миксер и смешиваются, давая в результате что-то совершенно новое.

Я уже упоминал, что ценность запасов постепенно сменяется ценностью информации. Материальные активы обмениваются на активы интеллектуальные. Любая маленькая компания может позволить себе приобрести компьютер, подключиться к Интернету и получить в свое распоряжение все средства крупного предприятия. Закрытые системы бизнеса уступают дорогу партнерским взаимоотношениям, и предприятия зависят друг от друга куда больше, чем когда-либо прежде.

Было время, когда главным источником конкурентного преимущества являлись лицензированные технологии, цена на которые была чрезвычайно высока. Но мне кажется, что по мере взросления компьютерной индустрии и развития компаний дифференциация по товарному признаку будет все более труднодостижимой. И на ее место в качестве источника фундаментального конкурентного преимущества встанет новаторское переосмысление процесса.

С появлением Интернета новаторство уже не будет исчисляться минимальными усовершенствованиями. Интернет стирает традиционные границы между поставщиком и производителем, производителем и клиентом. Это сокращает время и расстояния до немыслимого прежде уровня. И мне кажется, что в то время как многие целиком сосредоточились на электронной торговле, использование Интернета в качестве канала сбыта составляет только часть его выгоды для современного бизнеса. Его реальный потенциал заключается в способности изменять взаимоотношения в традиционной цепочке «поставщик-производитель-потребитель».

Те компании, которые не смогут воспринять эти изменения, закончат жизнь на обочине прогресса.

Одним из наиболее потрясающих результатов, связанных с использованием Интернета, является его способность выравнивать возможности игроков. Эффективность и польза от его применения не ограничиваются только крупными компаниями или компаниями с определенным уровнем доходов. Поскольку Интернет лишен дискриминации, небольшие компании получают невероятные возможность захватить определенную долю рынка даже у лидеров своей отрасли.

Мне кажется, что нам предстоит стать свидетелями новой волны промышленной революции, не похожей на медленную эволюцию, например в средствах транспорта, потребовавшую многие годы на переход от железнодорожного транспорта к воздушному. На этом витке эволюции мы увидим, как компаниям, построенным в соответствии с традиционной структурой предприятия, бросят вызов новые, меньшие по размеру и более эффективные компании – прямо с момента своего возникновения. Логичным следствием развития Интернета с точки зрения расходов будет смещение рынка в пользу более эффективных организаций (а не самых крупных или богатых), то есть тех компаний, которые в состоянии обеспечить максимальную выгоду своим клиентам; они получат наибольший доход, требующий при этом меньших материальных активов. Производительность их вложений будет значительно выше, чем у предприятий традиционной модели, потому что материальные активы они заменят информационными.

Поскольку данные и информация будут перемещаться на суперскоростях, такие предприятия смогут построить более простую и эффективную систему. Отпадут вопросы о том, правильно ли спрогнозировали ситуацию, разумно ли разместили материальные активы (торговые точки и запасы), – иными словами, правильно ли сделали ставки. В результате этим новым предприятиям будет легче наращивать свою структуру, чем традиционным (особенно если они выйдут на крупный рынок), они будут в состоянии поддерживать высокие темпы роста на протяжении продолжительного времени.

Это произойдет не сразу, но обязательно, хотя и не для всех видов товаров одновременно. И никто не может знать, как именно будет выглядеть наш мир, когда все эти перемены свершатся. Однако в качестве предварительного ознакомления вы можете внимательнее изучить опыт Dell и Amazon.com. Рано и агрессивно начав использовать Интернет, обе эти компании потребовали от своих отраслей совершенно новой структуры себестоимости и уровня эффективности. Когда этот новый уровень станет нормой, а не исключением, конкурентное преимущество будет основываться на обслуживании и индивидуализации, удобстве и простоте взаимоотношений.

Компании, освоившие эти навыки, смогут расти значительно быстрее стандартов своей отрасли, постоянно демонстрируя повышение ежегодных продаж и доходов не менее 30 %. Это сверхбыстрый рост, и я верю, что вы в состоянии достичь его в условиях сетевой экономики.

Традиционное общественное мнение утверждает, что высочайшие темпы роста невозможно поддерживать на протяжении значительного времени. Почему? Традиционно считается, что либо компания вырвется из-под контроля, либо возьмет свое неизбежный ритм жизни товара, и рост сам собой замедлится.

И вновь я говорю, что общественное мнение заблуждается. У нас в Dell такие темпы роста сохраняются уже пятнадцать лет. При помощи виртуальной интеграции как с нашими клиентами, так и с поставщиками мы смогли построить организацию с легко наращиваемыми мощностями и продолжаем расти почти вдвое быстрее других в своей отрасли. Сегодня мы видим, как подобное же явление происходит с большим числом компаний. Неудивительно, что большинство из них составляют компании в связанных с Интернетом областях или те, кто принял Интернет и сделал его ключевым элементом своей стратегии бизнеса.

Ну и как же такой компании, как Dell, удается поддерживать темпы роста? И как добиться того же вашей компании?

В основе ваших экономических возможностей должен лежать превосходный товар или услуга. Вы должны понять фундаментальные экономические принципы своей отрасли и найти, в чем именно заключается ваш шанс.

В случае с Dell мы создали то, что, по нашему мнению, является оптимальным способом производства и продажи ПК. Мы также систематически добавляем новые предприятия, которые тесно связаны друг с другом и поддерживают взаимное развитие. Например, производство десктопов – прекрасный бизнес, но можно предположить, что по мере достижения успеха скорость роста этого конкретного предприятия будет снижаться, пока не сравняется со средней по отрасли. Иными словами, отдельно взятые десктопы не в состоянии поддерживать развитие компании на протяжении продолжительного периода. Однако, успешно добавив к нему серию других предприятий, будь то производство товаров (таких как серверы или рабочие станции) или услуг (аренда, Dell Plus и управление активами), мы смогли сохранить темпы роста более 40 % на протяжении последних семи лет.

Естественно, нам пришлось наращивать и расширять инфраструктуру в соответствии с ростом компании и тонкий баланс между инфраструктурой производства и опасностью ее наращивания, который может чересчур опередить реальный рост компании – одна из наиболее сложных проблем, с которыми приходится бороться любому быстрорастущему предприятию.

Но отсутствие у такой компании «багажа прошлого» – освященных временем традиций, устоявшейся практики и методики – означает, что у нее куда больше шансов успешно импровизировать по ходу дела. Быстрорастущие компании – образец организаций, развивающихся на собственном опыте. Их выживание зависит от способности приспосабливаться и меняться. Поскольку ресурсов и персонала всегда недостаточно, они, скорее всего, не будут создавать чрезмерно формальные или жестко структурированные системы. Главная цель – чтобы существующие структуры были достаточными для того, чтобы компания не вырвалась из-под контроля, но не чрезмерными, могущими помешать вашей быстрой адаптации.

Если молодая, растущая компания верит в свое будущее, она будет вкладывать средства в развитие системы управления, способной обеспечить продуктивность на протяжении многих десятилетий. И хотя сверхбыстрый рост вряд ли продлится вечно (ничто не может длиться долго, этому будут мешать многие факторы), он будет хорошей репетицией перед десятилетиями надежно контролируемого роста.

Интернет не только придает ведению дел во многих компаниях дополнительное ускорение, но и способствует смене традиционной вертикально интегрированной модели бизнеса на модель с виртуальной интеграцией. Создав информационное партнерство с клиентами и поставщиками, Dell приобрела преимущества четко организованной цепи поставок, которые обычно характерны для компаний с вертикальной интеграцией. В то же время мы могли продолжать сосредотачиваться на наших основных достоинствах и одновременно поддерживать темпы и гибкость, необходимые компании, чтобы успешно конкурировать в эпоху информационного бума. Это мы и называем виртуальной интеграцией, сфокусированной на информационных ресурсах, в отличие от вертикальной интеграции, опирающейся на ресурсы материальные. Для Dell концепция, лежащая в основе виртуальной интеграции, явилась естественным развитием прямой модели ведения бизнеса. Наша компания была основана на простом допущении, что благодаря продаже ПК напрямую конечным покупателям Dell сможет быстрее распознать их потребности и обеспечить наиболее эффективные системные решения, удовлетворяющие эти потребности. Поскольку мы начинали свое дело с незначительного капитала, нам потребовалось очень узко определить те этапы, на которых мы создаем дополнительную выгоду для наших клиентов. Вместо того, чтобы пытаться достичь совершенства в производстве всех компонентов и частей, которые входили в конечный продукт, мы заключили партнерские соглашения по производству этих капиталоемких устройств с поставщиками и сосредоточились на разработке ориентированных на клиентов системных решений.

Конечная цель виртуальной интеграции – улучшение целостного впечатления клиента. Наша компания и так всегда сосредотачивалась на покупателе, но нам казалось, что мы можем достичь большего. Развивая в себе своего рода «критическую точку зрения», мы стараемся взглянуть на все с позиции клиентов и, в свою очередь, можем значительно улучшить впечатления, которые они получают. Нам недостаточно обеспечивать наилучшее обслуживание в компьютерной индустрии, мы хотим сравняться с лучшими мировыми компаниями сферы услуг, такими как Nordstrom и FedEx. Соответственно, мы стараемся у них учиться, постоянно задавая себе вопросы: «Насколько просто для клиента отследить через Интернет посылку, отправленную FedEx?» или «Насколько приятное впечатление создает у клиента общение с Nordstrom?» Мы стараемся конкурировать не только с компьютерными компаниями, но и с компаниями, славящимися созданием прекрасного впечатления на своих клиентов.

Ни одна компания не может добиться успеха в одиночку. Мы нуждаемся в помощи наших партнеров – Intel, Microsoft и др. – компаний, занимающихся доставкой и обеспечивающих обслуживание на местах, производителей дисководов и мониторов, а также всех наших сотрудников, от тех, кто находится на «передовой» – в отделах продаж, технической поддержки и на производстве, – до кадровой службы, бухгалтерии и других отделов, обеспечивающих нам надежный тыл. Виртуальная интеграция – неотъемлемое условие в процессе создания оптимального впечатления у клиента, поскольку такое впечатление требует действительно скоординированных усилий от всех партнеров, с которыми мы работаем.

Интернет является итогом развития сетевой технологии, на электронном уровне он увязывает воедино весь мир.

Прошли те дни, когда, забив магазин товарами, вы могли надеяться, что предусмотрели все потребности своих покупателей. Простота и эффективность покупки через Интернет ломает эти барьеры, давая вам метод отслеживать количество оставшихся товаров, характер структуры себестоимости и то, что приносит вам максимальную прибыль.

Производители не могут больше относиться к поставщикам как к уличным торговцам, с которыми можно торговаться, пока не выжмешь из них последний цент. Не можем мы относиться и к клиентам как просто к рынку сбыта товаров и услуг по выгодной цене. Нам необходимо воспринимать и поставщиков, и клиентов как партнеров, с которыми мы сотрудничаем в стремлении найти способы повысить эффективность всей цепочки начисления стоимости, а не только на уровне каждого отдельного предприятия. Таким образом, мы можем выстроить более глубокие и долговременные отношения, приводящие к большей эффективности, лояльности и долговременному сотрудничеству всех участников.

Мы, в Dell, стараемся создать такую структуру, которая позволит достичь интеграции всех подразделений: клиентов, сотрудников и поставщиков. Но наибольшей продуктивности модель достигает тогда, когда удается интегрировать все три ее составляющих. В этом – истинная сила и будущее прямой модели, и основана эта сила на Интернете. Чтобы добиться успеха, вы должны научиться использовать Интернет и построить информационное партнерство как с производителями, так и с клиентами. Без этого вам просто не выжить, а достигнув этого, вы получите возможность стать частью глобального изменения конкурентных отношений и заново переосмыслить выгоду, приносимую вами своим клиентам и акционерам.

Результаты могут быть просто революционными.

Вот стратегии, которые в значительной степени определили наш успех. Дальнейшее их развитие может гарантировать и вам, и нам последующее процветание в условиях новой экономики.

• Ожидайте перемен и планируйте в расчете на перемены. Не расценивайте их как потенциальную угрозу, а постарайтесь увидеть в них свой шанс. Побуждайте своих сотрудников к поиску признаков изменений в вашей отрасли. Помните: вы не рискуете, сохраняя статус-кво, но и прибыль таким образом получить невозможно.

• Используйте Интернет, который является наиболее эффективным и всеобъемлющим источником перемен в сетевой экономике. Вне зависимости от вашей отрасли, вести дела «как обычно» вам уже не удастся. Воспользуйтесь Интернетом, чтобы разрушить существующие барьеры. Если вы – большая компания, он поможет вам установить прямые связи с вашими сотрудниками, клиентами и поставщиками, позволит работать быстрее и научит извлекать выгоду из каждой новой волны перемен. Если вы – небольшая компания, он даст вам возможность сравняться с крупными игроками, снизив косвенные и прямые затраты и открыв новые пути для общения и повышения конкурентоспособности.

• Измените приоритеты. В сетевой экономике цена уже не является наиважнейшим фактором. По мере того, как Интернет все более выравнивает возможности компаний, конкурентоспособность в гораздо большей степени станет зависеть от исполнения. Делайте упор на индивидуальный подход, удобство и простоту взаимодействия со своими клиентами.

• Стремитесь к росту осознанно. Для того, чтобы стать сверхбыстрорастущей компанией, требуются как импровизация, так и планирование. В сетевой экономике возможно не только достичь высокого темпа роста, но и поддерживать его в течение продолжительного времени.

• Проведите виртуальную интеграцию своего бизнеса. Ищите возможности для виртуального сотрудничества, чтобы сократить лишние этапы, повысить эффективность и создать у клиента наилучшее общее впечатление. Старайтесь быть лучшими в мире, а не только в своей отрасли.