Переключайтесь

[Глава 2] Найдите «яркие пятна»

В 1990 году Джерри Стернин[12] работал в международной организации Save the Children, занимающейся защитой прав детей по всему миру. Ему поручили открыть офис во Вьетнаме, правительство которого пригласило Save the Children, чтобы бороться с проблемой недоедания. Однако по прибытии Стернина ждал довольно прохладный прием. Министр иностранных дел Вьетнама дал ему понять, что в верхах не все рады его присутствию, и заявил: «У вас шесть месяцев на то, чтобы изменить ситуацию».

Стернин приехал вместе с женой и десятилетним сыном. Никто из них не говорил по-вьетнамски. «Еще в аэропорту мы почувствовали себя настоящими сиротами[13], — вспоминает он, — и к тому же не имели представления, чем мы будем заниматься». Стернину были предоставлены ничтожные ресурсы и минимум персонала.

Он прочитал о проблеме недоедания все, что смог найти. Известно, что голод — это целый комплекс составляющих: плохие санитарные условия, почти поголовная нищета, нехватка чистой воды, плохая осведомленность сельского населения в вопросах питания.

По оценке Стернина, весь этот анализ был «ПНБ» — правильный, но бесполезный. «Миллионы детей не могут ждать решения всех этих проблем», — сказал он себе. Борьба с бедностью и антисанитарией — задача не шести месяцев, тем более практически без денег.

Но у Стернина нашлась идея получше. Он и его немногочисленная команда разбились на группы и начали ездить по отдаленным деревням и общаться с местными матерями. Они взвешивали и мерили каждого ребенка, а потом вместе анализировали результаты.

— Попадались ли вам очень бедные ребята, которые были крупнее и здоровее, чем обычные дети? — спрашивал Стернин матерей.

— Со, со, со (Да, да, да.), — говорили женщины и кивали.

— То есть получается, что иногда в очень бедной семье растет хорошо питающийся ребенок?

— Cо, cо, cо.

— Давайте посмотрим, как так получается.

Стратегия Стернина заключалась в поиске «ярких пятен»[14] — успешных подходов, которым стоит подражать. Если у некоторых детей в деревне здоровье лучше, несмотря на неблагоприятные условия, это значит, что плохое питание — не приговор. Более того, само существование таких детей давало надежду на решение проблемы уже в краткосрочной перспективе. Стернин знал, что не сможет имеющимися в его распоряжении силами ликвидировать «корень зла». Но если хотя бы кучка детей сохраняет здоровье, несмотря ни на что, может быть, их примеру могут последовать и остальные?

Обратите внимание, что Стернин апеллировал к Погонщикам матерей. Общая тема — «Как сделать детей здоровыми?» — слишком обширна и сложна, чтобы заняться ею сразу. Матерям нужна была не мотивация, а направление, ведь их Слоны без того уже были мотивированы задачей укрепления здоровья их детей. Но каким образом им следует действовать?

Помните мощь кампании за однопроцентное молоко, которая превратила абстрактную идею («питаться правильнее») в конкретную? Стернин говорил: не будем рассиживаться и анализировать «недоедание». Лучше давайте посмотрим, что делают матери — «яркие пятна».

На первом этапе Стернин вместе с крестьянками должен был отбросить все нестандартные случаи. Например, у какого-то мальчика дядя работал чиновником и присылал родственникам посылки с едой.

Чтобы понять, что именно «яркие пятна» делают по-другому, надо было собрать житейский опыт о детском питании. Стернин и его коллеги поговорили с десятками людей — матерями, отцами, старшими братьями и сестрами, дедушками и бабушками — и обнаружили в общине довольно определенные нормы: дважды в день вместе с другими членами семьи дети ели «подходящую» пищу — мягкую и очищенную, например рис высшего качества.

Вооруженный первичной информацией, Стернин с матерями отправлялся в дома детей — «ярких пятен» и наблюдал за укладом их жизни, ведением хозяйства, внимательно отслеживая любые особенности. Наблюдения принесли ряд неожиданных результатов: прежде всего, эти мамы кормили детей четыре раза в день (то же количество пищи, что и другие, они распределяли не на две, а на четыре порции). Плотный прием пищи дважды в день, принятый в большинстве семей, для детей оказался неправильным, потому что из-за недоедания их желудок не мог переработать столько еды разом.

Способ приема пищи тоже отличался. Большинство родителей считали, что дети сами понимают, каких продуктов организму не хватает, поэтому могут есть из общего котла. «Яркие пятна» кормили своих детей отдельно — если нужно, даже с рук. Их заставляли есть даже во время болезни, что вообще не принято у местных крестьян.

Но, наверное, самое интересное заключалось в том, что питание детей, оказавшихся здоровее их ровесников, было более разнообразным. Их матери собирали на рисовых полях мелких креветок и крабов и подмешивали их в рис, который давали детям (в других семьях «биодобавки» считались неподходящей едой для детей). Кроме того, матери добавляли в кушанья ботву сладкого картофеля — батата. Такие улучшения, на взгляд многих, казались странными и «ненадлежащими», но давали бесценный результат: повышали содержание в детском рационе столь необходимых белков и витаминов.

Стернин был иностранцем, чужим в этих краях, и ни за что не смог бы найти такие рецепты — он ничего не знал о целебных свойствах зелени батата и тому подобной экзотике. Решение родилось на этой земле, из опыта селян, и поэтому по определению было реалистичным и выполнимым. Но знать об опыте мало. Как сделать так, чтобы его массово переняли?

Большинство людей в положении Стернина не удержались бы от громких заявлений — созвали бы крестьян и огласили им список рекомендаций. Эй, слушайте все! Я изучил вашу проблему и нашел решение! Вот «Пять правил Стернина по борьбе с недоеданием».

Но Стернин решил ничего официально не объявлять. «Знание само по себе не меняет поведения, — сказал он. — Мы все сталкивались с чокнутыми психиатрами, ожиревшими врачами и разведенными брачными консультантами». Он понимал, что красивыми рассказами о правильном питании положения не спасешь. Людям нужна практика.

Община разработала программу, в рамках которой представители пятидесяти недоедающих семей в группах по десять человек каждый день встречались в хижине и готовили пищу. Семьи должны были принести креветок, крабов и ботву батата. Матери мыли руки с мылом и вместе готовили еду. Под руководством Стернина они «действием пробивались к новому мышлению». Самое главное — они сами творили перемены. Роль Стернина заключалась только в том, чтобы помочь матерям понять, на что они способны, ощутить, что можно справиться с бедой имеющимися в их распоряжении средствами.

Организуя поварские группы, Стернин обращался и к Погонщикам, и к Слонам. Погонщики матерей получили очень конкретные указания: Вот так надо готовить вкусный обед с креветками и ботвой батата. А Слоны заражались надеждой. Это реальный способ укрепить здоровье моих ребят, и к тому же не очень сложный — я могу это сделать! Обратите внимание, что Тропа тоже сыграла свою роль. Когда так много матерей что-то делают вместе, возникает сильное общественное давление, которое заставляет двигаться по намеченному пути. В результате простые уроки кулинарии меняют культуру деревни.

Замечательно, что «яркие пятна» решали проблему под названием «Придумали не наши». У некоторых людей есть «коленный рефлекс» — скепсис в отношении «импортированных» решений. Представьте, какая поднимется волна протестов, если какой-нибудь американский политик вдруг предложит заимствовать для США французскую систему здравоохранения (или наоборот). Невзирая на ворчание, все мы в глубине души считаем «свое» лучшим.

Ища «яркие пятна» в каждой деревне, куда он приезжал, Стернин способствовал тому, что решение воспринималось как родное. Если бы он приносил с собой готовый план из другой деревни, сложностей было бы куда больше. Местные матери начали бы возмущаться: «У них там все не как у людей! Для нас это непригодно!»

Через шесть месяцев после объезда Стернином вьетнамских деревень 65 % детей поздоровели, и результат был устойчивым. Позже Вьетнам посетили ученые из Школы общественного здравоохранения Университета Эмори[15], которые собирали независимые данные. Они обнаружили, что дети, родившиеся уже после отъезда Стернина, такие же здоровые, как и те, которыми он занимался непосредственно. Эти наблюдения доказали, что изменения привились.

Успех Стернина начал тиражироваться. «Первые четырнадцать деревень, которые мы отобрали в разных фазах программы, стали нашей социальной лабораторией. Из разных уголков Вьетнама к нам приезжали люди, которые хотели позаимствовать эту модель питания. Каждый день они посещали “образцовые” деревни как живые университеты, трогали, нюхали, пробовали, наблюдали, слушали. Окончив “курс”, они отправлялись в свои села и внедряли заимствованные новшества. Программа охватила 2,2 миллиона вьетнамцев в 265 поселениях. Наш живой университет стал национальной моделью обучения крестьян, позволившей уменьшить кошмарную степень недоедания в этой стране».

Сложно найти более подвижническую историю. Стернину и горстке верящих в него людей со смехотворным бюджетом удалось нанести голоду мощный удар. Еще более примечательно то, что эти люди не были экспертами в области питания и не имели готовых рецептов. Все, чем они обладали, — это глубокая вера в силу «ярких пятен».

У сидящего в нашем мозге Погонщика, как мы уже говорили, много сильных сторон. Он мыслитель и планировщик, он может наметить курс к лучшему будущему. Но, как мы уже увидели, у него есть один страшный недостаток — склонность ставить самому себе палки в колеса. Погонщик обожает размышлять, анализировать, и, что еще хуже, его анализ почти всегда направлен на поиск проблемы, а не «ярких пятен». (Каждый из вас, наверное, сможет вспомнить разговор с другом, который часами мучился любовной проблемой. Но был ли случай, когда человек уделил хоть несколько минут размышлениям о том, почему ему все удается?)

Аналитические качества, конечно, чрезвычайно полезны — путем анализа можно решить многие проблемы. Но когда изменения назрели, излишнее увлечение анализом может испортить все дело. Погонщик будет замечать слишком много проблем и слишком долго их взвешивать. Давайте еще раз посмотрим на Джерри Стернина и его вьетнамскую эпопею. Ситуацию во Вьетнаме анализировали десятки экспертов. Их Погонщики долго раздумывали над проблемами — водоснабжением, санитарной обстановкой, бедностью и невежеством. Они писали аналитические записки, научные работы и планы развития, но так ничего и не изменили.

В трудные минуты Погонщик повсюду видит проблемы и часто впадает в «аналитический паралич». Если не дать четкого направления, он будет без конца сам себе мешать. Вот почему, чтобы приблизиться к изменениям, вам нужно найти способ направить Погонщика, показать ему, в какую сторону идти, как действовать, где его цель. И именно поэтому так важны «яркие пятна». Они — ваша главная возможность отправить Погонщика в путь навстречу переменам.

«Школа — отстой», — заявил девятиклассник Бобби[16], явившись на первый сеанс к школьному психологу Джону Мерфи (который был удивлен, что школьник вообще пришел).

На консультацию Бобби направили сразу несколько учителей, выведенных из себя его выходками. Он вечно опаздывал, редко делал домашние задания, мешал классу и часто громко угрожал другим детям в коридоре.

За школьными стенами жизнь Бобби была не лучше. Он то и дело менял приемные семьи и интернаты для сложных детей. Он находился на учете в местном социальном агентстве в Ковингтоне. К моменту появления на приеме у Мерфи над ним нависла перспектива отправки в очередное спецучреждение из-за проблем в школе.

В этой ситуации психолог был почти бессилен. Не проглядывалось никакой возможности улучшить положение в семье ребенка. Время тоже работало против Мерфи — в лучшем случае он виделся бы с Бобби урывками: час тут, час там. Мерфи не мог ни наградить школьника за хорошее поведение, ни наказать за плохое. (И далеко не факт, что кнут и пряник сработали бы. Обычно Бобби уже утром вели в кабинет директора за очередной фортель, но это ничего не меняло.)

Проигнорировав замечание в отношении школы, Мерфи задал Бобби несколько необычных вопросов. Так началась их первая беседа, за которой последовали и другие.

Теперь перемотаем пленку на три месяца вперед. Произошла резкая перемена. Число дней, когда Бобби отправляли к директору, сократилось на 80 %. Он, конечно, не стал пай-мальчиком, но улучшение было таким значительным, что социальные службы решили не переводить его в школу для проблемных детей. Из хронического правонарушителя Бобби превратился в периодического — и это после всего нескольких часов разговора с психологом!

Что же произошло за дверьми кабинета?

Джон Мерфи практиковал ориентированную на решения краткосрочную терапию (сокращенно — «терапию решений»)[17], изобретенную в конце 1970-х годов супругами-психотерапевтами Стивом де Шейзером и Инсу Ким Берг и их коллегами по Центру краткосрочной семейной психотерапии в Милуоки. Эта методика радикально отличается от традиционной психотерапии. При классическом лечении вы с психотерапевтом изучаете свою проблему. Где ее корни? Уходят ли они далеко в детство? Проблема приобретает археологический характер: вы копаетесь у себя голове и ищете глубоко погребенное зерно прозрения, факт, который может объяснить, почему вы ведете себя так, а не иначе. Раскопки требуют времени: стандартный фрейдистский психоанализ может занимать пять лет работы при одном-двух визитах в неделю. (А через пять лет, потратив 50 000 долларов, вы выясните, что во всем виновата мама.)

Психотерапевты, действительно ориентированные на решения, напротив, нисколько не озабочены археологией. Они не копают в поисках улик, подсказывающих, почему вы себя так ведете. Им безразлично ваше детство. Все, что их интересует, — это решение стоящей перед ними проблемы.

Мишель Вейнер-Дэвис[18], специалист по проблемам брака, первоначально обучалась классическому психоанализу. Как и все психоаналитики, она была убеждена, что детский опыт оставляет невылеченные травмы, которые подпитывают текущие проблемы, и пыталась помочь своим клиентам понять, как воспитание сформировало их поведение в семейных отношениях. Но результаты, которых благодаря психоанализу достигали клиенты, часто ее не удовлетворяли. Она пояснила это в своей книге Divorce Busting («Отмена развода»): «Клиенты часто жаловались: “Теперь я вижу, что мы воспроизводим модели родительских браков, но что дальше? Мы не можем перестать ссориться”». Вейнер-Дэвис поняла, что понимание проблемы не обязательно означает ее решение — одного знания недостаточно.

Сначала она скептически относилась к ускоренной «терапии решений»: «Она казалась такой простой… Большинство людей, в том числе большинство психотерапевтов, считают, что процесс изменения должен быть сложным и напряженным. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда — общее правило». Чтобы объяснить, почему изменилось ее восприятие этой методики, она приводит аналогию из мира спорта.

В какой-то момент замах клюшкой при игре в гольф стал ее подводить, поэтому она обратилась к профессиональному игроку, полагая, что технику нужно в корне пересмотреть. Она заметила, что специалист не стал копаться в прошлом. Он никогда не строил предположений: «Вы явно боитесь победить. Когда вы были маленькой девочкой, отец вас, наверно, запугивал». Он просто предложил ослабить хват клюшки. Слишком простой совет немного рассердил Вейнер: по ее мнению, он не стоил заплаченных консультанту денег. Но мячи стали лететь точнее и дальше. «В конце концов, может быть, и маленькие изменения могут сыграть большую роль», — подумала Вейнер-Дэвис.

Психотерапевты, использующие этот принцип, применяют общий набор методик для обнаружения потенциальных решений. Уже в начале первого сеанса, выслушав объяснение пациентом своих проблем, психотерапевт ставит «вопрос о чуде»: «Можно задать вам довольно странный вопрос? Представьте, что вечером вы пошли в кровать и крепко заснули. Где-то к середине ночи произошло чудо: все заботы, с которыми вы сюда пришли, исчезли. Когда вы проснулись утром, какой первый маленький признак скажет вам: “Ой, наверное, что-то произошло — проблемы больше нет!”?»[19]

Вот как психотерапевту Брайану Кейду[20] ответила одна пара из австралийского Сиднея:

Обратите внимание, что Кейд подталкивает пару к конкретике: «Что вы делаете вместо этого?», «Откуда вы знаете, что другой человек действительно вас слушал?» Вопрос о чуде не просит описывать чудо как таковое — он просит вас выделить ощутимые признаки того, что оно произошло.

Вот еще один пример с сеанса психотерапии — мужчина, испытывающий проблемы с алкоголем[21]: «Если произойдет чудо и вы бросите пить, что на следующее утро вы станете делать по-другому?» — «Понятия не имею, даже представить не могу». — «Попытайтесь». — «Ну, у меня все друзья выпивают, что вы от меня хотите?» — «Я знаю, что это непросто, но подумайте». — «Ну, много всякого». — «Назовите что-нибудь». — «Может быть, я пошел бы в библиотеку и почитал газеты». — «А чем бы отличался ваш день, если бы вы сходили в библиотеку?»

Такие психотерапевты заставляют своих пациентов сосредоточиваться на первых признаках чуда («Какой первый маленький признак исчезновения проблемы вы заметите?»), потому что хотят избежать слишком общих и недостижимых ответов: «У меня на счете куча денег, я обожаю свою работу, а в семье все отлично».

Как только пациент выделил конкретные, живые признаки прогресса, в игру вступает следующий вопрос, который, наверное, даже важнее. Это вопрос об исключении: «Когда вы последний раз видели маленькое чудо, даже коротко?»

Алкоголика бы спросили: «Когда вы последний раз час или два были трезвым?» А жену из приведенного выше диалога — «Когда вы последний раз чувствовали, что муж по-настоящему вас слушает?»

Это очень любопытная тактика. Психотерапевт пытается показать, намекнуть, что клиент сам способен решить собственную проблему. В сущности, клиент приводит доказательство, что уже ее решил, по крайней мере в определенных условиях. Например, Брайан Кейд работал с матерью, которую совершенно не слушались дети. Он задал ей вопрос об исключении: «Что было по-другому, когда последний раз дети вам подчинились? В каких обстоятельствах они, кажется, ведут себя лучше?»

Психотерапевты, практикующие концентрацию на решениях, уверены, что у каждой проблемы бывают исключения. Эти исключения следует выявить и тщательно проанализировать, как спортивные соревнования. Давайте повторим сцену, где все работало на вас. Что происходило? Как вы себя вели? Вы улыбались? Установили зрительный контакт? Этот анализ может прямо указать на решение, которое сработает по определению. Ведь, в конце концов, раньше оно работало.

Эти исключения очень похожи на «яркие пятна» Джерри Стернина. Точно так же, как некоторым детям во вьетнамских деревнях удавалось сохранить здоровье вопреки нищете, в жизни алкоголика бывают моменты, когда он остается трезвым, несмотря на горячее желание выпить. Эти «яркие пятна» — как золото, и его надо добыть. (Обратите внимание, что они дают не только направление для Погонщика, но и Слону надежду с мотивацией.)

Что это значит для вас? Вы можете не бороться с голодом и не нуждаться в психотерапии, но если вы пытаетесь что-то изменить, в вашем поле зрения должны мелькать какие-то «яркие пятна». Научившись их опознавать, вы решите одну из фундаментальных проблем: что именно надо делать по-другому?

Представьте, что вы менеджер по взаимоотношениям в коллективе и стимулируете руководителей подразделений чаще высказываться о работе сотрудников, а не ждать ежегодного собрания, посвященного вопросам производительности труда в компании. Вы проводите для десяти менеджеров программу выездного обучения, чтобы они попрактиковались в рекомендуемом вами стиле быстрых отзывов. После ее окончания они обещают попробовать.

Через три недели некоторые начинают сообщать вам результаты. Они неоднозначны. Двое менеджеров, похоже, по-настоящему преобразились и с восхищением рассказывают, как быстрые отзывы улучшили отношения с членами коллектива. Пятеро настроены позитивно, но не так решительно — говорят, что несколько раз попробовали. Еще двое, извиняясь, признаются, что были слишком заняты и пока не воспользовались новой системой. Один не скрывает скептицизма и полагает, что вся инициатива — ерунда.

Что теперь? «Яркие пятна» предписывают вам повнимательнее присмотреться к двум успешным менеджерам. Во-первых, посмотреть, не аномальна ли их ситуация. Например, в ходе расследования может оказаться, что один из них вообще не давал своей команде текущих отзывов в «программном» смысле этого слова — он просто чаще подходил к сотрудникам переброситься словечком. Дополнительные социальные контакты нравились ему, но раздражали тех, кого он постоянно отвлекал. Этот менеджер — не настоящее «яркое пятно».

Другой успех может быть ближе к истине. Возможно, менеджер Дебби разработала специальный контрольный лист, который напоминает ей о необходимости еженедельно давать отзыв о работе каждого сотрудника. Может быть, она решила, что «быстрые отзывы» должны длиться не дольше двух минут и касаться только конкретного проекта — не нужно разглагольствовать об общей результативности сотрудника. Или она установила «приемные часы», во время которых сотрудники могут свободно зайти и получить отзыв по текущим проектам.

Теперь, когда «яркие пятна» определены, можно попытаться их «клонировать». Попросите других менеджеров провести час-другой вместе с Дебби и своими глазами увидеть, как она встраивает новый стиль общения в свой рабочий день. Пригласите Дебби на следующую выездную программу, чтобы она натренировала коллег по механизмам быстрой обратной связи. Поговорите с ИТ-отделом и выясните, могут ли они запустить более доработанную версию импровизированного контрольного листа Дебби.

Если суммировать: проведите 80 % времени, изучая успех Дебби и ища способ его воспроизвести. Не зацикливайтесь на менеджере, который отнесся к затее скептически. Не планируйте повторное обучение тех же менеджеров для лучшего усвоения ими материала. Просто спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?» В этом вопросе — зерно философии «ярких пятен».

В мире бизнеса внимание к «ярким пятнам» может казаться противоречащим здравому смыслу. Ричард Паскаль из Оксфордского университета обнаружил это в 2003 году, когда начал консультировать компанию Genentech, занимающуюся разработками в области генной инженерии. Она выпустила в продажу лекарство «Ксолар» (Omalizumabum)[22], которое считалось поистине волшебным, поскольку показало чрезвычайную эффективность в предотвращении приступов астмы у многих пациентов. Тем не менее через полгода объемы продаж препарата оставались ниже ожидаемых.

Паскаля и его сотрудников попросили выяснить, почему так происходит. Они немедленно начали искать «яркие пятна» и вскоре нашли одно из них. Два торговых представителя, работавших в районе Далласа и Форт-Уэрта, продавали в двадцать раз больше препарата, чем коллеги. Дальнейшее расследование показало, что эти женщины использовали фундаментально иной маркетинговый ход. Вместо того чтобы рекламировать пользу этого лекарства для здоровья, которую большинство врачей и так понимали, они помогали докторам понять, как применять лекарство. «Ксолар» — не таблетка и не ингалятор: его надо вводить с помощью внутривенной капельницы, а эта методика была непривычной для аллергологов и педиатров, которые выписывали пациентам препарат (и, следовательно, отпугивала их Слонов).

Это было классическое «яркое пятно». Как и вьетнамские матери, которые подмешивали в рис детям ботву батата, эти торговые представители достигали совершенно других результатов с теми же ресурсами, что и у остальных. Тиражируя «яркое пятно», менеджеры Genentech могли бы помочь распространить инновацию среди всех торговых агентов.

Вместо этого менеджеры посмотрели на превосходные результаты из Далласа и Форт-Уэрта… с крайним недоверием! Они начали подозревать торговых представителей в наличии незаслуженного преимущества, и их первой мыслью было пересмотреть район сбыта или план продаж для этой пары. (Последующее расследование показало, что клиентура этих женщин ничем не отличалась от аудитории других представителей.)

Справедливости ради надо признать: менеджеры Genentech имели основания подозревать, что эти результаты — действительно аномалия. Но их первая реакция на хорошие новости была такой, как будто это плохие новости! Прекрасная иллюстрация неисчерпаемой способности не в меру активного Погонщика все анализировать. Даже успех может показаться ему проблемой.

Давайте вернемся к нашему проблемному школьнику Бобби, потому что теперь нам будет понятно его довольно внезапное перевоплощение. Вот короткий обмен репликами на одной из консультаций. Обратите внимание, как Мерфи, школьный психолог, начинает диалог, вбрасывая вопрос исключения:

Мерфи не удовлетворен туманным заключением, что миссис Смит «милее». Он продолжает прощупывать, пока Бобби не выделит несколько пунктов, которые, по-видимому, помогали ему хорошо себя вести в классе миссис Смит. В частности, она всегда его приветствовала, как только он входил в кабинет (другие учителя, понятное дело, его сторонились). Она давала ему более легкие задания, которые, по ее мнению, он сможет выполнить (у Бобби было нарушение обучаемости). А когда класс начинал работать над заданием, она постоянно следила, чтобы Бобби понял все вводные.

Класс миссис Смит был «ярким пятном», а, как мы уже видели, если уж таковое нашлось, ваша миссия — его клонировать. Используя его в качестве модели, Мерфи дал другим учителям очень четкие советы, как обращаться с Бобби: здороваться с ним, когда он входит в класс; давать ему только ту работу, которая ему по плечу; следить, чтобы он понимал, что от него хотят.

Естественно, Мерфи старался избежать «археологии». Он не углублялся в трудное детство ученика, не пытался докопаться до источника его гнева и своеволия. Для Мерфи вся эта информация была, как выразился бы Стернин, ПНБ — правдивая, но бесполезная. Кроме того, психолог старался избежать рефлекторного скептицизма, только что рассмотренного нами на примере Genentech. К «яркому пятну» можно было легко придраться: «Миссис Смит просто более приятный человек, чем другие учителя», «Ее уроки легче», «Учителя не должны подстраиваться под проблемного ученика». Но вместо этого Мерфи нашел «яркое пятно» и поверил в него.

Учителям Бобби было приятно, когда Мерфи подошел к ним с конкретными советами, и они пообещали попробовать следовать его рекомендациям. Мерфи попросил помочь ему проследить, работают его решения или нет, и отмечать успехи Бобби по трем параметрам: 1) отсутствие опозданий, 2) выполнение заданий в классе и 3) удовлетворительное поведение на уроке. В следующие три месяца, как уже было сказано, Бобби стал на 80 % реже появляться в кабинете директора за серьезные нарушения дисциплины. Все три показателя поведения продемонстрировали поразительный прогресс. До применения психотерапии, ориентированной на решения, учителя обычно оценивали его результаты как удовлетворительные только в одном-двух из шести учебных часов. После нее уровень вырос до четырех-пяти из шести часов. Бобби стал если не образцовым, то вполне сносным учеником.

Обратите внимание на один примечательный аспект в истории с Бобби и вьетнамском примере. В обоих случаях сравнительно небольшие изменения — приготовление пищи с ботвой сладкого картофеля и приветствие ученика в дверях — сильно повлияли на серьезную проблему. Есть явная асимметрия между масштабом проблемы и масштабом ее решения. Большая проблема — маленькое решение.

Вы будете это замечать вновь и вновь. Крупные проблемы редко исчезают благодаря соизмеримо большим решениям: вместо этого чаще всего помогает последовательное внедрение «малых» решений на протяжении недель, а то и десятилетий. И именно поэтому пристрастие Погонщика к анализу может легко выйти боком.

Анализируя проблему, Погонщик ищет решение, которое подходит ей по масштабу. Заметив дыру в полметра, он будет искать затычку именно такого размера. Однако эта психологическая модель ошибочна. Например, изучая недоедание во Вьетнаме, эксперты тщательно проанализировали все глобальные системные факторы, которые за него отвечали: антисанитария, бедность, неграмотность, недостаток воды. Несомненно, они сочинили большие системные планы, чтобы повлиять на эти факторы. Но это было не что иное, как фантазии. Никто, кроме Стернина, не догадался спросить: «А что работает прямо сейчас?»

В ситуации с Бобби учителя и администраторы обсуждали между собой все его слабые места: домашние проблемы, слабую обучаемость, неконтролируемую импульсивность. Любой нормальный человек потребовал бы введения интенсивных комплексных мер, соразмерных сложности и остроте проблем. Но никто, кроме психолога Мерфи, не догадался спросить: «А что уже дало результат?»

Искать «яркие пятна» — значит, задавать вопрос: «Что уже работает и как это тиражировать?» Звучит просто, не так ли? Однако в реальном мире этот очевидный вопрос почти никогда не задают и вместо этого сосредоточиваются на проблемах: «Что не так и как это исправить?»

Эта установка на поиск проблем — слабое место Погонщика в каждом из нас. Психологи, изучавшие этот феномен — наше пристрастие ко всему негативному, — пришли к захватывающим выводам. В качестве иллюстрации полученных ими результатов давайте взглянем на следующий список, взятый с сайта «Учите английский дома»[23]. Это слова, описывающие эмоции. Мы выбрали первые двадцать четыре из алфавитного списка. Посмотрите, нет ли в них какой-то закономерности?

Это 24 из самых популярных «эмоциональных» слов в английском языке, и всего шесть из них позитивные! В более подробном исследовании один психолог проанализировал 558 слов для описания эмоций — все, которые смог найти в английском, — и обнаружил, что 62 % из них были негативными, а позитивными — лишь 38 %. Это достаточно шокирующая диспропорция. Согласно старой городской легенде, у эскимосов есть 100 разных слов для обозначения снега. Оказывается, что негативные эмоции для нас — как снег для эскимосов.

Такая негативная ориентированность не ограничивается эмоциями. Нас всех поголовно тянет к негативу. Группа психологов провела обзор двух сотен статей и пришла к выводу, что в широком спектре человеческого поведения и восприятия остается верным следующий общий принцип: «Плохое сильнее хорошего»[24].

Пример A. Люди, которым показывали фотографии плохих и хороших событий, дольше рассматривали плохие.

Пример Б. Плохие новости о других людях оказались привязчивее, чем хорошие. Люди обращали на них больше внимания, больше о них рассуждали, дольше помнили и придавали им большее значение при оценке человека в целом. Такая схема столь устойчива, что исследователи, занимавшиеся проблемой взаимного восприятия, придумали специальный термин: «позитивно-негативная асимметрия».

Пример В. Исследователи рассмотрели семнадцать работ о том, как люди интерпретируют и объясняют события в их жизни — например, как болельщики воспринимают спортивные события, а студенты описывают свой день в дневниках. Во многих сферах — на производстве, в политике, спорте и личной жизни — люди более склонны спонтанно обсуждать (и пытаться объяснить) не хорошее, а плохое.

Мы могли бы привести намного больше примеров, но лучше предоставим слово авторам исследования. Вот их последнее (разочарованное) замечание на эту тему: «Начиная писать этот обзор, мы предполагали, что найдем определенные исключения, которые очертят границы данного феномена… [но] нам не удалось обнаружить значимых сфер, в которых хорошее было бы последовательно сильнее плохого» (курсив наш).

Итак, плохое сильнее хорошего. Как однажды сказал литературный критик Лесли Фидлер, многие писатели прославились, описывая супружеские проблемы, но еще не появился успешный роман о счастливом браке.

Когда речь заходит об изменениях, одна из характерных черт нашего пристрастия к плохому становится критически важной. Давайте назовем ее концентрацией на проблемах. Чтобы ее увидеть, представьте себе ситуацию: дочка приносит вам дневник. У нее одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь?

Этот пример придумал писатель-социолог Маркус Бэкингем[25]. Он утверждает, что практически все родители обычно фиксируются на двойке. Их легко понять: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ей репетитора! А может, ее наказать? Пока не исправит двойку, гулять не пойдет». Очень редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какая умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?» (У Бэкингема есть замечательная серия книг[26] о том, как максимально использовать сильные стороны человека, а не зацикливаться на недостатках.)

Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим внимания и начинает применять свои навыки по решению проблем. Поэтому когда ваши дети учатся на четверки и пятерки, вы особо не задумываетесь об их оценках. Но когда начинают появляться тройки и двойки, вы становитесь рьяным педагогом. Если подумать, это довольно странно, не правда ли?

А если бы Погонщик был более ориентирован на позитив? Представьте мир, в котором вы испытывали бы прилив благодарности каждый раз, когда нажимаете выключатель и комната наполняется светом. Представьте мир, в котором жена крепко целует мужа, забывшего о ее дне рождения, со словами: «Ты тринадцать лет из четырнадцати о нем помнил! Это прекрасно!»[27]

Это явно не наш мир.

Но в период изменений он должен стать именно таким. Наш Погонщик сосредоточивается на проблемах, а надо сосредоточиваться на решениях. Если вы менеджер, спросите себя: «Какой процент времени у меня уходит на решение проблем, а сколько я трачу на оценку успехов?»[28]

Нам необходимо переключиться с «археологического» решения проблем на «яркие пятна», и это, несомненно, можно сделать. Возьмите хотя бы Джерри Стернина. Он попал в среду, буквально пропитанную неудачами. Возможности для анализа были бесконечны. Он мог бы двадцать лет прожить во Вьетнаме и постоянно писать аналитические записки по проблеме недоедания. Но он знал: даже в пучине неудач есть место успешным решениям.

Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. У некоторых вьетнамских матерей денег столько же, сколько у других, но им удается вырастить здоровых детей.

Эти проблески успеха — «яркие пятна» — могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.

[Глава 3] Запланируйте ключевые шаги

Одного доктора попросили посмотреть историю болезни 67-летнего пациента, жалующегося на хронические боли в области бедра[29]. Обезболивающие, которые он принимал, оказались неэффективными. Врач был вынужден рассмотреть более радикальный вариант — эндопротезирование тазобедренного сустава, операция тяжелая и болезненная.

Но затем наметился неожиданный поворот. При последней проверке листа назначений вдруг выяснилось, что одно лекарство еще не пробовали. Врач оказался в затруднительном положении: выписать ли новый препарат, несмотря на то что другие не сработали, или все равно направить пациента на операцию?

Эта дилемма, основанная на реальных случаях из медицинской практики, была придумана врачом Дональдом Редельмайером и психологом Элдером Шафиром, которые использовали ее для изучения процесса принятия врачебных решений. 47 % врачей, поставленных перед подобным выбором, предпочли попробовать лекарство в надежде спасти пациента от скальпеля.

В одном из вариантов эксперимента исходные данные слегка изменили: вместо одного неиспробованными оказались два препарата. На месте пациента с пораженным артритом бедром вы бы наверняка пришли в восторг от такой находки: ведь два возможных нехирургических варианта еще лучше, чем один! Но когда врачам представили два препарата, только 28 % предпочли попробовать хотя бы один.

Это очень странно. Врачи действовали так, как будто больший выбор медикаментозных вариантов снижал их значимость по сравнению с хирургией. Но если 47 % врачей полагали, что препарат A предпочтительнее хирургического вмешательства, само наличие второго препарата не должно было склонить их к хирургии.

То, что произошло, называют параличом решений[30]. Большой выбор вариантов, даже хороших, может нас остановить и заставить отступить к стандартному плану, которым в данном случае является болезненная инвазивная хирургическая замена тазобедренного сустава. Такое поведение явно нерационально, но свойственно человеку.

Проблемы — конек Погонщика. Но решения требуют тщательного надзора и самоконтроля, они подтачивают его силы. (Помните исследование с редиской и шоколадным печеньем из главы 1?) Чем больше вариантов предлагают Погонщику, тем больше он устает. Вы замечали, что шопинг утомляет намного сильнее[31], чем другие легкие занятия? Причина — необходимость выбирать. Понять ее важно, потому что мы повсюду сталкиваемся с избытком выбора. Обдумайте три реальных примера паралича решений[32].

Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой — целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!

Сцена 2. Офис. Сотрудники крупной компании, ознакомившись с материалами пенсионного плана, уже готовы начать откладывать на будущее. Отдел по работе с персоналом предусмотрительно предложил много инвестиционных схем: фонды, занимающиеся акциями растущих компаний; фонды недооцененных акций; тресты, инвестирующие в недвижимость; фонды, работающие на развивающихся рынках; депозитные счета и другие. В каждой категории было предложено несколько вариантов. Однако лишние варианты выходят боком, потому что с каждыми десятью новыми предложениями уровень участия сотрудников падает на 2 %. Паралич решений отпугивает людей от накопления собственной пенсии! А поскольку многие компании добавляют средства ко вкладу сотрудников, слишком «избирательные» работники фактически сами отказываются от лишних денег.

Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.

Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений. Рискнем предположить, что он может повлиять и на решения в вашей работе и жизни.

Подумайте о причинах паралича решений в вашей организации. Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная со всех сторон продукция или быстрый вывод ее на рынок? Новаторство и креативность или оптимизация эффективности? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича. Чтобы запудрить мозги врачам, оказалось достаточно всего двух лекарств. А сколько «баночек с пудрой» у ваших сотрудников?

Посмотрите на работу вашего школьного совета. Каждый год проблемы и решения умножаются. Только представьте внутренний диалог: «Доходы от налога на недвижимость падают, но учителям нужно индексировать зарплату на 3 %. Нельзя забывать и о факультативах (в прошлом году мы сократили число участников нашего оркестра, и это была катастрофа). Мы обязаны продолжить инвестировать в новую спецшколу с научным уклоном… В то же время смешно обо всем этом думать, пока мы не проведем капитальный ремонт и не решим проблему переполненных классов». Измотанным членам совета внезапно видится простой выход: взять прошлогодний бюджет и прибавить 1,5 % к каждой строке.

Как выразил это Барри Шварц[33] в своей книге «Парадокс выбора»[34], когда на нас валится все больше вариантов, «мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует».

Статус-кво воспринимается как комфортный и стабильный, потому что большинство вариантов из него вытеснено. У вас появляется своя рутина, свои способы решения вопросов. Большую часть дня Погонщик действует на автопилоте. Но во времена изменений автопилот больше не работает. Когда число вариантов внезапно множится, он начинает подсказывать странные решения. Когда вы садитесь на диету, ежедневный поход за привычными пирожками с мясом исключен, и вместо этого приходится принимать решение. Когда вы берете на службу нового менеджера, общение перестает быть естественным. Приходится сознательно выбирать, как общаться с подчиненным.

Перемены несут с собой новые варианты, которые создают неопределенность. Давайте скажем прямо: не только число вариантов (как необходимость выбрать один вкус из 100 возможных) ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении. Эта неуверенность ведет к параличу решений так же неизбежно, как стол с 24 баночками джема.

Неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе — именно так поступили врачи. Почему? Потому что неопределенность беспокоит (подумайте, как в незнакомом месте вас тянет к знакомому человеку). Поэтому паралич решений может быть смертельно опасен для перемен: самый знакомый путь всегда означает статус-кво.

Многие лидеры гордятся тем, что задают абстрактное направление: «У меня есть видение, детали меня не интересуют». Действительно, увлекательность и масштаб идеи очень важны (мы увидим это в следующей главе), но их недостаточно. Лидерство в стиле «вижу большую картину — не трогаю руками» вряд ли будет работать в ситуации перемен, потому что самая тяжелая, парализующая часть изменений кроется именно в деталях.

В первой главе мы объяснили, почему то, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности. Неправильно питавшиеся жители Западной Вирджинии очень изменились, когда два профессора «натренировали» их покупать однопроцентное молоко. Для исправления их рациона не нужно было показывать им большую картину; никого не надо было убеждать, что «питаться правильно» замечательно. Им нужен был сообразительный наставник, который «переведет» эту соблазнительную цель на повседневный язык, прорвется сквозь паутину потенциально полезных вариантов и предложит хорошее решение.

Неоднозначность — враг. Любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Короче говоря, чтобы что-то поменять, надо запланировать ключевые шаги.

В 1995 году тогдашний президент Бразилии Фернандо Энрике Кардозу решил провести приватизацию железнодорожной сети страны. Он разбил ее на семь автономных сетей (что-то похожее происходило во время «телефонной демонополизации» в США) и продал с молотка права на управление ими. Предыдущие правительства неохотно инвестировали в железные дороги, и к моменту проведения аукционов последние пребывали в состоянии прогрессирующего хаоса. Согласно одному исследованию, в ремонте нуждалось 50 % мостов, причем 20 % из них вот-вот могли рухнуть. Применяемые в Бразилии технологии были далеки от стандартов других развитых стран — достаточно сказать, что по железным дорогам все еще ездили 20 паровозов.

Частная компания GP Investimentos Limited решила побороться за «Южную линию», проходящую через три штата. Она выиграла аукцион в декабре 1996 года, а после окончания оговоренного переходного периода поставила во главе железной дороги одного из своих директоров, Александра Беринга, и переименовала ее в America Latina Logistica (ALL)[35]. Когда Беринг принял дела, ему было немногим больше тридцати лет — всего за четыре года до этого он окончил школу бизнеса.

Берингу негде было развернуться. Бюджет ALL составлял всего 30 миллионов бразильских реалов. На одном из первых совещаний менеджер среднего звена умолял его выделить пять миллионов на ремонт всего одного моста. Беринг ему сочувствовал, но понимал: чтобы починить все, что сломано, потребуются сотни миллионов. Потребности были огромны, но он столкнулся с неумолимым ограничением — пустыми счетами ALL. Плюс тысячи железнодорожных рабочих и служащих, которым надо платить зарплату, и необходимость дальнейшего развития…

Высшим приоритетом Беринга было вытащить ALL из неустойчивого, затруднительного финансового положения. Для этого они с тридцатипятилетним финансовым директором Дуилио Кальцолари разработали четыре правила управления инвестициями.

Итак, четыре четких правила: 1) разблокировать выручку; 2) минимизировать срочные расходы; 3) быстрое лучше хорошего; 4) использовать то, что есть. Эти правила, вместе взятые, привели к тому, что наличные использовались исключительно в качестве приманки для еще больших денег. Потрать немного, заработай чуть больше.

Именно такие правила мы имеем в виду, говоря о «сценарии» ключевых действий. Перемены начинаются на уровне личных решений и поведения, но начать с этого места сложно, потому что как раз там и происходит трение. Инертность и паралич решений будут заставлять людей делать все по-старому. Чтобы подтолкнуть их в новом направлении, надо давать предельно четкие указания. Вот почему так важно планирование: вам надо продумать конкретную модель поведения, которую вы хотите увидеть в трудный момент, где бы он ни возник — в бразильской железнодорожной системе или поздно ночью у собственного плотно набитого вкусностями буфета.

Нельзя предусмотреть все без исключения — это как пытаться угадать семнадцатый ход в шахматной партии. Значение имеют ключевые шаги. Вспомните, что в Западной Вирджинии ученые решили сосредоточить кампанию на одном продукте — молоке, потому что оно является источником большей части насыщенных жиров в среднестатистическом рационе. Они не давали советов насчет хлеба, газировки, масла или картофельных чипсов, а запланировали критически важный шаг: переключиться на однопроцентное молоко.

Подобным образом четыре правила Беринга сосредоточены на финансовых приоритетах. Он не мог себе позволить такую роскошь, как долгосрочное планирование, — надо было немедленно направить людей по новому пути в надежде выиграть для ALL достаточно времени, чтобы провести более полные реформы. (Обратите внимание, что он не сказал ни слова на другие важные темы, например о моральном духе сотрудников, маркетинге или НИОКР.) Когда люди сконцентрированы на ключевых шагах, им легче поменять направление.

В частности, в 1998 году компания была вынуждена прекратить перевозку зерна, потому что не имела в своем распоряжении достаточно локомотивов. Пока конкуренты вели переговоры о закупке нового подвижного состава, инженеры ALL круглыми сутками работали над починкой старого. (Быстрое лучше хорошего. Минимизировать срочные расходы.)

Кроме того, в ALL придумали способ резко увеличить запас горючего в локомотивах, чтобы дольше работать без заправки. Это сократило простои и увеличило число поездок в расчете на один локомотив — так же как американский бюджетный авиаперевозчик Southwest Airlines получает больше полетов на каждый самолет по сравнению с конкурентами благодаря быстрому «обороту» в аэропортах. (Разблокировать выручку.) Инженеры GP также творчески решили болезненную проблему неисправных путей, которые ограничивали скорость поезда. Вместо того чтобы покупать новые металлические рельсы по 400 долларов за тонну, они разобрали пути на заброшенных станциях и переставили их на активные линии. (Используй то, что есть.)

Три года спустя введенная Берингом система себя оправдала. Результаты ALL улучшились с 80 миллионов реалов чистого убытка в 1998 году до 24 миллионов чистой прибыли в 2000 году.

Учитывая то, что нам известно о Погонщике, неудивительно, что стратегия Беринга сработала. Он запланировал шаги, которые помогли его сотрудникам принимать трудные решения. Неопределенность утомляет Погонщика и ставит под угрозу попытки что-то изменить, а Беринг ее устранил. Его правила подсказывали правильный выбор каждого финансового решения.

Чтобы в полной мере оценить силу такого подхода, давайте вернемся к врачам и пациенту с артритом тазобедренного сустава. Представьте, что руководство больницы продумало критические шаги и что один из них следующий: прибегайте к инвазивным вариантам только в крайнем случае. Кто-то сомневается, что такая инструкция сильно изменит врачебные решения?

В выделенных вставках, подобных тем, что ниже, помещены разделы под названием «Практика». В каждом из них мы описываем реальную ситуацию и просим читателей подумать о том, как с помощью описанной в этой книге схемы вызвать изменения. Далее мы предложим вам собственные соображения, но прежде попробуйте самостоятельно разработать план действий. По нашему замыслу, «Практика», словно кнопка «Пауза», должна давать возможность отвлечься от текста и подумать о применении прочитанного. Надеемся, что это будет полезным способом попрактиковаться в применении нашей схемы. Разделы «Практика» вспомогательные — если вы предпочитаете сначала прочитать основной текст, к ним можно вернуться позднее.

Когда Александр Беринг установил для сотрудников ALL четыре простых правила, они быстро изменились. То же произошло и с жителями городков в Западной Вирджинии, которых побуждали пить однопроцентное молоко. Но почему эти изменения надо было планировать? Разве не очевидно, что надо пить однопроцентное молоко вместо цельного?

Нет, не очевидно. Лишь немногие знают, что стакан цельного молока содержит столько же насыщенных жиров, сколько пять ломтиков бекона. Это не интуитивное знание. Никто из сотрудников ALL не считал само собой разумеющимся решение Беринга «Давайте разберем старые заброшенные пути, вместо того чтобы покупать новые!» Если вы хотите, чтобы кто-то начал по-новому себя вести, четко объясните это «по-новому». Не думайте, что ваши планы очевидны.

Чтобы понять, почему это так важно, взглянем на кампанию, которая по сути является «антиподом» акции по продвижению однопроцентного молока — созданная с благими намерениями, но безнадежно «утопившая» все свои толковые элементы. Как бы выглядела такая «антикампания»? Например, очень похоже на придуманную правительством США пищевую пирамиду[36].

Эта пирамида определяет виды и количество пищи в здоровом рационе и представляет собой идеальный пример того, как не изменить поведение людей. На ней стоит на минуту задержаться, потому что причины, обрекающие ее на поражение, могут обречь на поражение и ваши усилия изменить что-либо в своей жизни.

Давайте начнем с формы. Пирамида обозначает иерархию, но как раз-то иерархия здесь неочевидна. В первой версии были показаны ряды пищи один над другим: снизу злаки, сверху жиры. Некоторые люди интерпретировали такое расположение так, что масло — самая важная группа. (Ой, что-то не то!) В приведенной здесь пересмотренной версии отошли от такой конструкции в пользу вертикальных цветных полос, призванных устранить рейтинговое восприятие. Это значит, что структура пирамиды сама по себе не несет никакого смысла. Пищевая пирамида могла бы с тем же успехом быть пищевым ромбом или пищевым петухом.

Посмотрите еще раз: ее смысл почти совершенно затуманен. Что означают все эти полосы? Единственное, что быстро наводит на мысль, — это человечек, идущий по одной из граней. Посыл достаточно ясен: «Вам надо заниматься спортом». Но ответы на более важные вопросы: сколько времени? как часто? какими именно видами заниматься? — неизвестны.

Чтобы понять, что пищевая пирамида говорит о питании, вы должны сами расшифровать условные обозначения. Сделав над собой усилие, вы обнаружите, что каждая цветная полоса соответствует определенному классу продуктов. В частности, желтая (тонкая, ближе к середине) — это «масла», а оранжевая (слева сбоку) — «злаки». Если углубиться еще больше, окажется, что с каждой цветной полоской связаны какие-то рекомендации. Например, Министерство сельского хозяйства США советует взрослым потреблять примерно пять-семь чайных ложек растительного масла в день.

Ну-ка быстро, сколько чайных ложек масла вы сегодня съели?

А сколько граммов злаков? Быстро!

Сложно представить себе менее эффективное сообщение в области изменения пищевого поведения. Язык и концепции здесь безнадежно абстрактны и оторваны от реального «взаимодействия» людей и пищи. Во время походов по магазинам и обедов в кафе никому в голову не придет подсчитывать порции съеденных злаков — поэтому все эти диаграммы только запутывают и отбивают охоту что-либо предпринимать. Я тут ничего не понимаю.

В качестве аналогии: большинство из нас усвоили правило, что масло в двигателе надо менять каждые три месяца или каждые 5000 километров. Этот совет прозрачный и выполнимый, как кампания однопроцентного молока. А что если автопром опубликует свою версию этой безнадежной пищевой пирамиды, скажем, автомобильную радугу, где каждый цвет будет обозначать диагностический тест? (Розовый будет предупреждать, что двигатель не должен переходить определенный «порог засорения».) Автосервисы вылетят в трубу за считаные месяцы!

Ладно, пусть к пищевой пирамиде легко придраться. Но извлеченные уроки серьезны и практически значимы. Если вы решились на перемены, надо устранить в вашем плане любые замеченные неясности. Конечно, это далеко не просто. Вам необходимо понять, какие ключевые шаги надо запланировать, как перевести устремления на язык действий. Недостаточно приказать коллективу «работать творчески» или «затянуть пояса». Это все равно что призывать людей «вести здоровый образ жизни».

В исследовании по организационным изменениям, описанном в книге The Critical Path to Corporate Renewal[37] («Критический путь корпоративного обновления»), ученые разделили рассмотренные ими попытки изменений на три группы: самые успешные (верхняя треть), средние (посередине) и самые неуспешные (нижняя треть). Они обнаружили, что по всему спектру практически все ставили цели: 89 % верхней трети и 86 % нижней. Типичная цель, например, — на 50 % улучшить оборачиваемость запасов. Однако самые успешные преобразования происходили, когда цели были поведенческими: 89 % верхней трети против всего лишь 33 % нижней. В частности, поведенческая цель могла быть такой: проектные группы встречаются раз в неделю, и каждая включает в себя как минимум одного представителя из каждой зоны ответственности.

Пока вы не готовы спуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения, на роль генератора перемен вы не годитесь. Чтобы инициировать движение, надо быть определенным и конкретным. Необходимо подражать однопроцентному молоку и уйти от пищевой пирамиды.

Как далеко заходит эта теория? Насколько важными могут оказаться конкретные инструкции? Давайте подвергнем ее самой строгой проверке из всех возможных: реально ли изменить людей, практикующих насилие над детьми, запланировав определенные шаги в их воспитательском поведении?

В 2004 году было проведено исследование 110 родителей, которые использовали насилие в отношении собственных детей[38]. 73 % из них периодически пускали в ход кулаки. 20 % атаковали еще более жестоко, что приводило к тяжким телесным повреждениям.

Такие родители обычно обвиняли в своем поведении самих детей. «Они говорили, что приходится прибегать к таким методам воспитания, потому что дети совершенно не слушаются», — рассказывает Беверли Фандерберк, профессор Центра охраны здоровья Оклахомского университета. Родители считают, что у них растет «плохой» или упрямый ребенок и насилие — единственный способ заставить его подчиниться.

Задачей команды Фандерберк было изменить взгляды этих родителей, положить конец насилию. Вам это кажется наивным и даже безнадежным? Когда Фандерберк бралась за этот проект, у нее тоже были сомнения на этот счет.

Она использовала так называемую психотерапию взаимодействия «родитель — ребенок», которая работает с циклами принуждения и отчаяния, характерными для ситуаций насилия. На первом этапе родителям давали задание: «Мы хотим, чтобы вы играли с ребенком пять минут в день. Вот правила: надо уделять ему все ваше внимание, нельзя отвечать на телефонные звонки, нельзя его поучать. Просто наслаждайтесь его обществом». Родители не очень верили, что пять минут что-то дадут. «Ради всего святого! — сказал один. — Я ежедневно провожу с этим ребенком каждую минуту».

Сначала пятиминутные игры проходили в лабораторных условиях. Родители и дети сидели в пустой комнате, где были только стулья, стол и три-четыре игрушки на нем. Родителям объясняли, что вести игру должен ребенок; ему запрещено давать команды, критиковать, даже задавать вопросы. Им было невероятно сложно позволить ребенку управлять.

Во время игровой сессии психотерапевт наблюдал за родителями издали и в реальном времени давал им советы через наушники. Фандерберк описывает типичную ситуацию:

Злоупотребляющего насилием взрослого это пятиминутное упражнение обычно совершенно выматывает (и теперь вы понимаете почему: Погонщик должен контролировать все, каждое мгновение). Фандерберк и ее коллеги требовали от родителей практиковать такое поведение (именуемое «ориентированным на ребенка взаимодействием») ежедневно, в лаборатории или дома, чтобы оно постепенно вошло в привычку. Чем более инстинктивным оно становится, тем меньше требуется самоконтроля со стороны Погонщика.

Родителей учат навыкам, которые поначалу кажутся неестественными. Их учат искать возможность хвалить ребенка за его поведение. («Мне нравится, как старательно ты работаешь». «Отлично! Ты очень добра к этой кукле».) Их учат описывать поведение ребенка, чтобы он чувствовал, что его замечают.

Позже, когда у родителей начинают получаться короткие позитивные взаимодействия со своими детьми, наступает следующий этап программы. Взрослых учат давать указания, которые дети будут слушать и выполнять. Указание дается в строго определенной формулировке — сочетание команды с обоснованием, чтобы она не воспринималась как пустая прихоть. («Джонни, автобус вот-вот придет. Пожалуйста, обувайся».)

Фандерберк и ее коллеги по университету изучили поведение 110 родителей, практиковавших насилие над детьми. Половина из них были в случайном порядке направлены на 12 сеансов психотерапии взаимодействия, а другая половина — на 12 сеансов одной из разновидностей психотерапии по борьбе с гневом, призванной помочь сдерживать эмоции (стандартное лечение агрессивных родителей). После психотерапии родителей отслеживали в течение трех лет. За это время 60 % членов второй группы совершили очередной акт насилия по отношению к ребенку. Для сравнения, у родителей первой группы этот показатель составил всего 20 %.

Психотерапия взаимодействия не устранила проблему целиком: один из пяти родителей все-таки продолжал жестоко обращаться со своими детьми. Однако с точки зрения изменения поведения результаты ошеломляют. Большинство из нас считают, что такие люди неисправимо ущербны. Разве может нормальный человек ударить ребенка? Просто не укладывается в голове, что такое поведение можно изменить всего за двенадцать сеансов психотерапии, основанной на столь простых инструкциях!

Фандерберк объясняет: «По моему опыту, родители, практикующие физическое насилие, преследуют те же цели, что и нормальные родители. Неправильны именно их методы и взгляды. Они думают, что их трехлетний малыш плох только потому, что ему было сказано не играть во дворе, а он вышел на улицу. Они не понимают, что в таком возрасте ребенок может забыть указание или не уметь сдерживать порывы, поэтому считают, что наказание послужит для его же блага, ведь он ослушался и подверг себя опасности».

Выше мы говорили, что то, что кажется упрямством или сопротивлением, на самом деле может быть недостатком ясности. Психотерапия взаимодействия показывает, что жестокость в отношении детей тоже отчасти может быть результатом недопонимания, отсутствия четких инструкций и указаний, что надо делать. Это, конечно, не оправдывает родительского поведения. Мы просто хотим сказать, что сила простой конкретики куда более значительна, чем может показаться вначале. Она способна смягчить даже жестоких родителей.

В 1995 году — в год, когда президент Кардозу объявил о приватизации бразильских железных дорог, — группа старшеклассников из городка Хауард в Южной Дакоте начала работать над возрождением своей малой родины. Они хотели вдохнуть жизнь в свой умирающий городок.

Из Хауарда и окружающего его Шахтерского округа[39] десятилетиями уезжали жители. Рабочие места в сельском хозяйстве и промышленности постоянно сокращались. Средняя цена домов составляла всего 26 500 долларов, население — 3000 человек, при этом оно постоянно шло на убыль. В округе было больше всего пожилых на душу населения в Южной Дакоте, а также самый высокий уровень эмиграции молодежи в штате — это значит, что молодежь, достигнув совершеннолетия, уезжала и больше не возвращалась.

«Мы увядали девяносто лет, — говорит уроженец Хауарда Рэнди Пэрри, который вел уроки предпринимательства в местной школе, тренировал школьную сборную и вдобавок был владельцем кафе-мороженого.

В средней школе Хауарда ученики как раз закончили читать книгу о смерти крестьянских общин в Айове. «Они сказали: “Это про нас, это было всего семьдесят лет назад”, — вспоминает Пэрри. — И начали спрашивать: “Как это изменить?”»

Представьте себе паралич решений в такой ситуации. Подумайте, сколько факторов влияет на здоровье городка: его история, демография, расположение, экономическая база, погодные условия и так далее до бесконечности. Проблема была явно слишком сложна, почти неразрешима. И дело тут не в недостатке мотивации — в Шахтерском округе не было ни одного человека, который не уцепился бы за соломинку, чтобы помочь омолодить общину. Стадо Слонов было готово к походу. Но куда? Что могут сделать несколько человек для восстановления целого округа?

Ученики организовали исследование ситуации: разработали анкету и распространили ее среди 1000 зарегистрированных в округе избирателей. Один из результатов особенно их обеспокоил: они обнаружили, что половина жителей делает покупки в крупных магазинах за пределами округа.

Если Шахтерский округ хочет возродиться, его экономике необходим резкий рост. Большинство «разогревающих» слагаемых экономики — инвестиции, предпринимательство, иммиграция — были вне власти учеников. Но они обнаружили одну вещь, которая была вполне им по силам: тратить деньги на месте. Они бросили свой первый боевой клич: «Шахтерские доллары — Шахтерскому округу!»

Находка школьников идеально совпала с усилиями других людей. Группа энтузиастов организовала пять встреч, чтобы жители смогли поговорить о будущем. На эти встречи были приглашены представители самых разных слоев общества: фермеры и бизнесмены, священники и пенсионеры. Все вместе они пытались ответить на вопрос: как вдохнуть жизнь в Шахтерский округ?

Поднимались самые разные вопросы: почему наш город такой неопрятный? почему на улицах стоят ржавые машины? почему фермеры получают субсидии, а бизнес — нет? почему центральная улица такая унылая? Многие из этих вопросов были правильны, но бесполезны — общество не могло их решить. Для этого нужны были деньги, но где их найти при скромном бюджете, пополняемом за счет местных налогов? Тем не менее несколько инициатив люди могли взять в свои руки.

Владелец бензоколонки в городке Федора с населением в 150 человек жаловался, что несколько лет назад жители спилили много больных деревьев и из-за торчащих повсюду пней Федора теперь выглядит убого. Группа неравнодушных граждан решила взяться за дело. В субботу в Федору на тракторах и погрузчиках съехались фермеры с бензопилами. Местные жители делали им бутерброды и печенье. За один день им удалось выкорчевать четыреста пней.

Кэти Кэллис, возглавившая в тот день «кухонную бригаду», рассказывала, как удивительно было видеть полсотни человек от пяти до девяносто пяти лет, собравшихся вместе, чтобы сделать что-то для общего блага. Сначала вместе корчуешь пни, делишься мыслями о том, какими хочешь видеть родные места, — а потом что-то начинает происходить. (Обратите внимание, что «день расчистки пней» не обошел вниманием Слона и Тропу. Прилив победных ощущений («Мир стал лучше!») дает Слону силу продолжать путь, а благодаря сильной общественной поддержке Тропа кажется не такой тяжелой.)

Городок начал сплачиваться вокруг движения. Кэллис помнит день, когда восьмидесятилетняя Филлис, придя на собрание, заявила: «Я ждала, что вы мне позвоните. А потом до меня дошло: “Они же слишком заняты, чтобы кого-то обзванивать!” Поэтому я пришла сама».

Когда старшеклассники подготовили свои рекомендации на основе проведенного опроса, на презентацию в школьном спортзале собралось множество жителей. Среди них были представители властей Шахтерского округа: школьных и городских советов, окружные администраторы.

Аудитория внимательно слушала школьников. Пэрри рассказывает: «Было так тихо, что я бы услышал звяканье упавшей на пол шпильки… Люди говорили: “Я не могу им отказать, потому что хочу, чтобы ребята и в будущем называли это место своим домом. Потому что другой вариант — сидеть и смотреть, как все разваливается, и очень скоро останется только пыль”».

Ученики подготовили впечатляющее число таблиц, графиков и диаграмм, но кроме этого свели сложные данные в один простой, но удивительный факт: по их расчетам, если жители Хауарда будут тратить на 10 % больше свободных денег в родном городе, они усилят местную экономику на семь миллионов долларов.

Аудитория была поражена. Взрослые отреагировали немедленно: сознательно начали тратить больше денег на месте. Год спустя Департамент государственных сборов штата Южная Дакота опубликовал поразительные цифры: выручка в Шахтерском округе выросла на 15,6 миллиона — в два раза больше, чем ожидали школьники.

Перемены множились, как снежный ком. Внезапно округ стал собирать больше налогов, поэтому появились деньги для финансирования инициатив, которые рассматривала группа активистов. Спустя годы после школьной презентации налоговые сборы продолжали расти, и это дало общине возможность реализовать еще более амбициозные проекты. Хауард и Шахтерский округ получили шесть миллионов долларов в грантах от разных фондов, чтобы подпитывать преобразования. Рэнди Пэрри оставил учительство и стал работать «главным инициатором перемен» на полную ставку. В Хауард пришел бизнес XXI века, например производство «органической» говядины и предприятие по ремонту ветряных турбин.

«Все начиналось с малого, — рассказывает Пэрри. — Когда я принял баскетбольную команду, ученики просто уходили с тренировок, пропускали соревнования, их невозможно было загнать в спортзал. А потом выиграли матч-другой, кто-то начал ходить, за ним потянулись остальные. И наступило время побед». На данный момент чудом возрождения Шахтерского округа заинтересовались руководители общин из тридцати трех штатов.

Железная дорога и городок в Южной Дакоте. И то и другое рассыпается буквально на глазах. Везде целый клубок проблем и нет реальных ресурсов, чтобы его распутать. Но появляется необычный лидер — молодой учитель и тренер школьной баскетбольной команды. Ему удается сформулировать решение, причем по своему масштабу это решение поразительно уступает проблемам, которые оно призвано решить. (Мы видели такую асимметрию и раньше, в историях Джерри Стернина во Вьетнаме и проблемного подростка Бобби.)

Перед Шахтерским округом стояли серьезные, глобальные вызовы: сокращение объемов производства, старение населения и т. д. Общество хорошо понимало свои проблемы, но это знание было бесполезным. Оно лишь парализовало умы.

Погонщик рассуждает так: большая проблема требует большого решения. Но в поисках решения, по масштабу и сложности не уступающего проблеме, вы рискуете получить очередную «пищевую пирамиду» без малейшей надежды на изменение (Погонщик будет сам себе мешать, пытаясь извлечь из этого какой-то смысл). Погонщика надо вытащить из капкана самокопания, анализа. Ему нужен сценарий, объясняющий, как действовать, и именно потому для успеха, который мы наблюдали, требовались такие четкие указания. Покупай однопроцентное молоко. Не трать деньги на то, что не приносит прибыли. Немного больше ходи по магазинам в Шахтерском округе.

Мы слышим много разглагольствований о том, как трудно «раскачать» людей, которые следуют своим привычкам. И вдруг — о чудо! — железная дорога начинает приносить прибыль, города возрождаются, рацион питания становится более здоровым, а жестокие родители добреют!

Ясность растворяет сопротивление.

[Глава 4] Укажите направление

В 2003 году Кристал Джонс[40] вступила в организацию Teach For America[41]. Ее назначили учительницей начальных классов в школу в Атланте. При школе не было детского сада, поэтому для многих детишек Джонс стала первой учительницей.

В начале года разница в уровне школьников удручала. «Два-три моих ученика узнавали слова, которым учат в саду, но некоторые не умели даже держать в руке карандаш. У тех, кто никогда не ходил в школу, поведение оставляло желать лучшего. Встречались и дети, которые не знали алфавита и цифр… Они все были разные, но, честно говоря, никто не имел уровня, необходимого для первого класса.

Тем не менее Джонс была уверена, что сможет развить детские способности. Она умела создавать прекрасные учебные планы и мероприятия (то есть планировать ключевые шаги). Но с какой целью? Как объяснить целому классу первоклашек, куда они идут и почему прийти туда — стоящее дело?

Здесь мы отвлечемся от Джонс и дадим вам пример, как не надо делать. Другая учительница из Teach For America сообщила о своих целях на год следующим образом:

Этот амбициозный и конкретный набор целей был, наверное, довольно полезен для самого учителя в ходе планирования. Но очевидно, что он не сможет зажечь искру в сердцах первоклассников.

Кристал Джонс знала: мотивировать детей можно, только говоря на их языке. Объявляя цель в начале учебного года, она знала, что завоюет сердце любого ученика. Вот эта цель: к концу учебного года стать как третьеклассники (конечно, не во всем, а просто достигнуть уровня умений третьего класса).

Такая цель идеально выражает психологию первоклашек. Они очень хорошо знают, как выглядят третьеклассники: они сильнее, умнее и вообще классные. Вам знакомо восхищение грацией и силой спортсменов-олимпийцев? Именно его испытывают первоклассники по отношению к третьеклассникам.

Джонс тщательно выбирала цель. Она точно знала, что требуется от третьеклассников по стандартам штата Джорджия, понимала, с какого уровня стартуют ее дети, и искренне полагала, что сможет ликвидировать разрыв.

Одним из ее первых шагов было привить культуру учебы в классе: она называла учеников «учеными» и просила их обращаться друг к другу так же. Когда в кабинет кто-то входил, она представляла класс как группу ученых и просила их дать гостю определение этого термина. Дети кричали: «Ученый — это человек, который живет, чтобы учиться, и у него это получается!» Она поощряла маленьких ученых делиться дома тем, что они узнали в школе.

Как-то одного такого «ученого» забрали с урока, и другие школьники начали перешептываться. К своему удивлению, Джонс обнаружила, что они… жалеют товарища: бедняга пропустит «научную работу»! В этот момент, по словам Джонс, она поняла, что дети попались на удочку.

К весне дети нагнали второклассников по результатам тестов, поэтому Джонс организовала церемонию «выпуска» прямо перед весенними каникулами. Остаток года дети с удовольствием называли себя «второклассниками». А к началу лета более 90 % «воспитанников Джонс» читали на уровне третьего класса и даже лучше.

Это были те же самые дети, которые за девять месяцев до этого не знали азбуки!

Задача Кристал Джонс напоминает то, что Джим Коллинз и Джерри Поррас в книге «Построенные навечно»[42] — превосходном исследовании о компаниях, долгое время присутствующих на рынке, называют «БИХАГами»[43], то есть «большими трудными смелыми целями»[44]. БИХАГом Генри Форда в начале XX века было «демократизировать автомобиль». Wal-Mart в 1990-е годы поставила цель вырасти в четыре раза и стать к 2000 году компанией стоимостью 125 миллиардов долларов. Коллинз и Поррас определяют БИХАГ как «смелую цель на 20–30 лет, позволяющую продвинуться к желанному будущему». Их исследование доказывает, что постановка масштабных, мотивирующих целей отличает компании-долгожители от менее успешных.

Однако если мы хотим перемен, нас интересуют более приближенные цели — те, с которыми по силам справиться родителям, менеджерам среднего звена или общественным активистам. Нам нужны цели, которых можно достичь за месяцы и годы, а не десятилетия.

Мы хотим иметь то, что можно назвать открыткой с места назначения, — живую картинку не очень отдаленного будущего, которая показывает, чего можно достичь. Это недостающий элемент в нашем разговоре. Мы увидели важность поиска «ярких пятен» и обсудили, как объяснить Погонщику, как ему себя вести, но не ответили на один фундаментальный вопрос: куда мы в конце концов должны прийти? Где лежит наш пункт назначения?

Кристал Джонс нарисовала очень хорошую «открытку»: Скоро вы будете как третьеклассники! Обратите внимание, что цель, поставленная ею ученикам, не просто направляет Погонщика. Она еще и мотивирует Слона. Она вдохновляет. Она пробуждает чувства. Коллинз и Поррас знают, что цели должны содержать эмоциональный компонент — БИХАГам мало быть просто масштабными: они должны «брать за живое». Для первоклассника стать третьеклассником за девять месяцев — именно такая захватывающая, вожделенная цель.

Женщины с раком молочной железы летели в Сан-Франциско со всей страны, чтобы лечиться у Лоры Эссерман[45], хирурга и доцента кафедры хирургии в Калифорнийском университете Сан-Франциско. Пациентки обожали ее за теплоту и сострадательность. Она давала им свой номер мобильного и пела им колыбельные в операционной, пока не начинала действовать анестезия.

Человечное отношение Эссерман очень контрастировало с обычным обращением врачей с несчастными с таким диагнозом. Мало того что болезнь пугает сама по себе, так еще и весь процесс лечения предназначен явно не для слабонервных. Вот как это происходит. Как правило, женщина сама случайно нащупывает опухоль в груди. Взволнованная, она звонит врачу, после чего несколько дней, а то и недель ждет приема. Во время визита доктор подтверждает необходимость обследования и направляет пациентку на маммографию. Ожидание снимков — это еще несколько мучительных дней.

На маммограмме видно что-то подозрительное, поэтому женщину отправляют на прием к хирургу, который должен подтвердить или опровергнуть наличие опухоли. К сожалению, снимки не успели попасть в кабинет хирурга, поэтому пока он свяжется с рентгенологом, пройдет еще некоторое время. Хирург проводит биопсию и посылает результаты в лабораторию, чтобы определить, содержит ли опухоль раковые клетки. Женщину отправляют домой и говорят, что свяжутся с ней по телефону.

Если выявлен рак, она ложится на операцию, а затем хирург направляет ее к радиологу на лучевую терапию и к онкологу на химию. Лучевая и химиотерапия проходят в разных местах, везде свои процедуры записи и свои периоды ожидания. Чтобы ускорить процесс, пациентке зачастую приходится самостоятельно собирать данные, снимки с биопсии и носить все это с собой по кабинетам. Этот кошмар длится неделями, и все это время несчастная гадает: «Выживу ли я?»

Этот процесс внушал ужас не только пациентам, но и самой Лоре Эссерман. В итоге у нее родилась идея, как его изменить. Что если создать клинику, специализирующуюся на раке молочной железы, куда женщина, обеспокоенная уплотнением в груди, могла бы обратиться в начале дня и уже в конце того же дня получить ответ? И не просто получить, а выйти с готовым планом лечения в случае необходимости?

Главным барьером на пути к «идеальной клинике» было отсутствие координации между отделениями. Между тем именно тесное их взаимодействие позволило бы обратившимся избежать недель мучительного ожидания. Это была «открытка» Эссерман, и она была очень привлекательна.

Однако будучи всего лишь доцентом крупного университетского медицинского центра, Эссерман не пользовалась особым влиянием, и в ее распоряжении было мало ресурсов. Медицинскую же школу Калифорнийского университета чаще всего определяли прилагательными «бюрократическая» и «политизированная». «У каждого отделения свои источники финансирования и сферы влияния, и их невозможно заставить работать вместе», — говорит Мередит Мендельсон, впоследствии ставшая у Эссерман административным директором.

Сама Эссерман описывала обстановку так: «Радиологи подчиняются отделению лучевой терапии. Хирурги — медицинскому институту. Онкологи — онкологическому отделению. Медсестры и прочий персонал — медицинскому центру. Психологи и социальные работники — еще кому-то. Поэтому большая организационная задача заключалась в том, чтобы дать людям почувствовать принадлежность к общему делу».

Эссерман и Мендельсон начали с малого. Они основали Breast Care Center — центр рака молочной железы, который работал четыре часа один день в неделю. Они уговорили отделения сотрудничать более организованно. Для этого потребовалось изрядное упорство. «Рентгенологи, которые делали маммографию, работали как железнодорожная станция, — рассказывает Мендельсон. — Их стиль: если вам назначено на 12:15, вы должны прийти в 12:15». Эссерман же стремилась выстроить процесс лечения вокруг потребностей пациента, а эти потребности не всегда соответствуют графику рентгенологов.

«У рентгенологов не получалось выкроить много времени, поэтому мы решились на импровизацию, — вспоминает Мендельсон. — Доктор Эссерман встречалась с пациентами с утра (наверно, единственная из врачей), а затем отправляла их со словами: “Идите пообедайте, сходите в магазин и возвращайтесь к часу”. А сама во время обеда шла в рентгенологию, вместе со специалистами просматривала снимки и решала, что делать дальше».

Первый год центр придерживался модели «раз в неделю». Затем, когда взаимодействие наладилось, Эссерман расширила прием до двух дней в неделю. Это привлекло больше хирургов, затем медсестер и консультантов, вспомогательный персонал, и все начало расти как снежный ком.

В конце концов клиника достигла такого успеха, что ей выделили целый этаж в новом онкологическом центре, который строил университет. «Где рентгенология?» — спросила Эссерман, посмотрев на схему. По генеральному плану отделение рентгенологии должно было остаться в старом здании. Но это дискредитировало идею «все под одной крышей», поэтому Эссерман согласилась отдать треть помещений центра под кабинет маммографии на том же этаже. (Сторонние наблюдатели были в шоке: обычно научные кафедры яростно борются за пространство, а Эссерман поделилась своим!)

Теперь в ее распоряжении было два ценных инструмента: отвечающая нуждам больных планировка и персонал, который все больше проникался ее инновационным подходом к медицинской помощи. В центр начали стекаться больные: с 1997 по 2003 год число пациентов в месяц подскочило с 175 до 1300. Со временем он стал для Калифорнийского университета важным источником дохода и был признан национальным лидером в исследовании и лечении рака молочной железы. Возникло то место, которое Эссерман описывала на своей «открытке».

Вот как, по словам Эссерман, выглядит сегодня маршрут пациенток:

В центре рака молочной железы есть расслабляющий садик с целебными растениями и кафе, где можно выпить чашечку кофе. В киоске продают не только обычные цветы и подарки, но и парики и кашне для пациентов после химиотерапии.

«Впервые в истории мы поставили женщину во главу угла», — говорит Эссерман.

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика — склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен — обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Однако обратите внимание, что происходит, когда вы указываете привлекательное направление: Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Например, не успела Эссерман объявить о своей идее «все под одной крышей», как ее команда принялась ворочать мозгами: «Мы никогда не добьемся успеха, если у нас не будет доступа к рентгенологии. Поэтому придется уступить им квадратные метры…»

У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, — такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Вот в чем сила лозунга «все под одной крышей», придуманного Эссерман, и вызова, брошенного Кристал Джонс детям, — стать как третьеклассники.

Тем не менее в большинстве организаций целям недостает эмоционального резонанса. Нормой стали задачи типа SMART[46] — конкретные, измеримые, реализуемые, уместные и своевременные. Типичная цель такого рода — что-то вроде: «К концу третьего квартала 2009 года моя маркетинговая кампания даст 4500 качественных указаний на потенциальных покупателей в этой группе сбыта».

Конкретность SMART-целей — прекрасное лекарство для избавления от больших грехов целеполагания — туманности и неуместности. («Мы будем восхищать клиентов каждый день всеми возможными способами!») Такие цели больше подходят для ситуации равновесия, чем для изменений, потому что в их основе лежит допущение, что цель стоящая. Если вы согласны, что поиск 4500 потенциальных покупателей для отдела продаж — хороший способ занять ваше время, SMART-цель будет эффективной. Но если начальник дает вам подобное задание, хотя вы никогда раньше не занимались привлечением клиентов, могут возникнуть проблемы. Цели SMART подразумевают эмоции, а не порождают их.

В поисках цели, которая достучится до Слонов, возьмет за живое, нельзя полагаться на SMART. (Хотя встречаются и те, чьи сердца трепещут от призывов вроде «улучшить показатель ликвидности на 30 % за следующие 18 месяцев». Они называются бухгалтеры.) Но в целом исследование корпоративных попыток внедрения изменений показало, что финансовые цели вдохновляют на успешные перемены не так хорошо, как более эмоциональные, например лучше обслуживать клиентов или производить более полезную продукцию. Согласно авторам работы, «эффективные идеи выражают ценности, которые позволяют сотрудникам отождествлять себя с организацией… один менеджер в компании, производящей стекло, сказал, что “сложно почувствовать прилив энтузиазма от цели достичь 15 % рентабельности собственного капитала”»[47].

У «открыток с места назначения» две задачи: они указывают Погонщику направление и объясняют Слону, почему туда стоит идти.

Открытки с места назначения — картинки будущего, которого можно достичь конкретными действиями, — невероятно вдохновляют. Первоклассники мечтали стать третьеклассниками. Коллектив Лоры Эссерман рисовал в воображении принципиально новую клинику, которая отвечала бы потребностям больных раком молочной железы.

Но представьте, что вашу команду цель не вдохновляет.

Что делать, если на самом деле члены вашего коллектива тайно или явно противятся нарисованному вами светлому будущему? Здесь появляется новый враг: рационализация. Например, все мы под Новый год обещали себе начать вести здоровый образ жизни. Мы вызываем мысленный образ наших будущих «я» — стройных и гибких — и сами себе нравимся. Но в глубине души никакого обязательства нет. Первое января закончится, пройдет несколько дней, мы проголодаемся и заметим в кухонном шкафу аппетитную пачку чипсов.

Понятно, что хочет Слон: большую горсть этой вкуснятины. А когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно пойдет у него на поводу — что ему еще остается? — и начнет формулировать рациональные причины, чтобы оправдать срыв. Ну я же в прошлый четверг поел салата. Господи, я ведь покупаю однопроцентное молоко! С диетой ведь тоже нельзя перебарщивать. Пара чипсов — приемлемая награда за хорошее поведение. Что поразительно, в душе мы по-прежнему уверены, что продолжаем вести здоровый образ жизни.

В чем же ошибка? Слишком крупная цель, например «здоровый образ жизни», по определению неточна, и эта неоднозначность оставляет Слону место для маневра. Становится легко рационализировать поражение. Один из ответов на эту дилемму — ставить сверхточные цели. Ваша компания может объявить: «В этом году мы увеличим прибыль на 14,2 %». Несомненно, это намного лучше, чем просто побуждать сотрудников работать на пределе возможностей. Но одно дело — числа сами по себе, и другое — наше с ними обращение. Неужели вы серьезно думаете, что кого-то уволят, если компания повысила рентабельность всего на 12,3 %? Или убедительная рационализация все-таки сгладит эту разницу? Ребята, при таком экономическом климате будем считать 12,3 % крупной победой!

Подобная опасность есть и в личной жизни. Представьте, что в надежде обуздать потребление алкоголя вы поставили себе цель пить не больше бокала вина за вечер. Давайте посмотрим правде в глаза: однажды наступит день, когда вашему Слону очень захочется еще один, и с этого момента границы начнут расплываться. Вы «отдаете должное» правилу одного бокала, но наполняете его до самых краев. Или в уме меняете лишний бокал прямо сейчас на то, что в будущем (неопределенном) в какой-то вечер не будете пить вообще. Когда речь заходит о самоконтроле, мы все становимся похожи на ищущих лазейки юристов.

Если вас беспокоит ловушка рационализации на работе или дома, надо вытравить из своих целей двоякое толкование, сделать их черно-белыми. Черно-белая цель («все или ничего») полезна в периоды, когда вы беспокоитесь, не откатитесь ли назад. Может быть, при злоупотреблении алкоголем черно-белой целью будет: «Больше ни грамма!» Здесь уже не увильнешь. А если поменять новогоднее решение вести «здоровый образ жизни» на «каждый день ходить в спортзал» или даже «забыть про чипсы»? От таких целей никуда не спрячешься: на пальцах либо есть проклятая оранжевая пыль от чипсов, либо ее нет.

Обратите внимание, что черно-белые цели — «Прощайте, чипсы!», «Больше ни рюмки!» — совершенно не вдохновляют. Они на 100 % ограничивают. Более того, они лишь программируют ключевое поведение, а не рисуют картину цели. Можно ли совместить эмоциональную мощь открыток с места назначения и уничтожающую рационализацию мощь черно-белых целей? Да, можно. Мы заметим это, если посмотрим на пример British Petroleum (BP). В 1991 году эта компания объявила черно-белую цель, которая шокировала ее сотрудников, годами работавших в нефтедобывающей промышленности. Это было «Никаких чипсов!» ценой много миллиардов долларов.

На протяжении большей части двадцатого столетия поиск нефти проводился интуитивно: это срабатывало, потому что специалисты имели довольно хорошее чутье и было сравнительно много запасов. В 1960-х годах Джим Вандерби, один из самых успешных нефтеразведчиков BP, отправился в Египет. Первые четыре-пять бурений были сухими. Начальство отправило ему телеграмму с указанием прекратить попытки. Он не получил или, по крайней мере, утверждал, что не получил ее. Несмотря ни на что, он продолжал бурение и уже при следующей попытке — в Суэцком заливе — наткнулся на нефтяное месторождение объемом много миллиардов баррелей.

Счастье продолжало улыбаться BP в 1960-х и 1970-х: их ждали открытия новых крупных месторождений, в том числе Прадхо-Бей на Аляске (1968) и Монтроз в Северном море (1971). Однако к концу 1980-х «мегапопадания» стали происходить реже. «Находить нефтяные месторождения было все труднее, — объясняет Пит Каллахер, один из руководителей компании Amoco Corporation, слившейся с BP в конце 1990-х. — Старые нефтеносные районы огромны, их можно было прощупать традиционными методами сейсмической разведки. Но цели становились все мельче, поэтому наш инструментарий изменился».

По мере изменения исследуемых ландшафтов эволюционировала и стратегия BP. В 1989 году руководители компании приняли стратегию на следующие пятнадцать лет: фокусироваться только на крупных месторождениях и перестать бороться за мелкие, тем самым избегая конкуренции с сотнями небольших компаний. В компании также решили взяться за расходы. В то время многие считали, что BP — самая эффективная в мире разведочная компания. Тем не менее ее руководители полагали, что на разведку тратится слишком много. Они приняли решение урезать стоимость разведочных работ с пяти до одного доллара за баррель. Сотрудники компании сочли эту цель просто неслыханной.

Чтобы так резко снизить затраты, ВР нужно было минимизировать число сухих скважин. В то время средний коэффициент результативности бурения в отрасли составлял примерно 1 к 8. Показатели BP были намного лучше: 1 к 5. Однако чтобы сократить затраты на разведку с 5 до 1 доллара за баррель, надо было перейти от «хорошей» результативности к беспрецедентной (некоторые говорили: невозможной результативности).

Ученые BP начали изучать опыт прошлых разведочных работ, например насколько хорошо геологоразведчикам удавалось предсказывать успешность бурения. Они провели анализ скважин, пробуренных за десятилетний период, и обнаружили, что разведчики были довольно точны: в среднем 20 % бурений оканчивалось успехом.

Однако за средними значениями скрывалась интереснейшая диспропорция. Например, когда разведчики давали скважине 20–70 % вероятности попадания, их прогнозы были довольно точны. Но если исследователи говорили о более чем 75 %-ном шансе, они попадали практически всегда. Кроме того, скважины с 10 %-ным шансом успеха в действительности имели скорее 1 % такового. Таким образом, инстинкт не подводил разведчиков — они могли отличить хорошие скважины от плохих. Однако имелась информация, особенно для скважин с высокой и низкой вероятностью, которая разведчиками никак не использовалась.

Традиционно они были и «продавцами» своих скважин, давили на высшее руководство, чтобы получить зеленый свет для бурения. В 1980-х годах они научились использовать для этого инструментарий экономики рисков, в частности, концепцию «ожидаемой выгоды».

Расчеты ожидаемой выгоды — «бронебойный» метод в ситуации, когда риск и отдача хорошо понятны. Если я подброшу монетку, можете быть уверены, что у вас 50 %-ная вероятность выигрыша. Но каковы шансы обнаружить нефтяной фонтан? И если он забил, какова будет финансовая отдача? Все это субъективные оценки. Когда вы вводите субъективные предположения в расчеты ожидаемой выгоды, выскакивают точные числа и создается иллюзия научной достоверности. («Ожидаемая выгода с этой скважины, по нашим расчетам, составляет 112,8 миллиона долларов. Даже думать не о чем — давайте бурить!»)

Конечно, разведчики заметили, что если очень хочется пробурить скважину, можно просто поколдовать с цифрами в таблицах. Если приподнять уровень попадания или отдачу, ожидаемая выгода послушно поползет вверх. (Такие штуки, скорее всего, делались не из злого умысла. Помните, что когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно рационализирует его желание.)

Если говорить более тонко, использование показателя ожидаемой выгоды заставляет людей воспринимать бурение как игру с числами. Джим Фарнсуорт, один из руководителей отдела геологоразведки ВР, выразился так: «Разведчики думают в категориях вероятностей риска. Люди попадают в ловушку чисел и прикидывают: “Пробурив десять скважин при вероятности 1 к 10, мы попадем по крайней мере один раз и заработаем кучу денег”. Но проводя анализ, ты понимаешь, что все эти 1 к 10 никогда не срабатывают и чувство статистической ясности ложно».

Игра с шансами дает чувство ложного комфорта. Даже пробурив несколько сухих скважин, в конце концов мы попадем, и это все оправдает. Разведчики похожи на венчурных инвесторов, которые надеются, что eBay или Google выручат даже при никудышном в общем-то портфолио.

Если бы вы были руководителем BP и рассчитывали снизить затраты на разведку на 80 %, первой задачей было бы устранение этого чувства ложного комфорта. Неоднозначность цели позволяет вкрасться рационализации. Как же изменить поведение команды, чтобы ко всем без исключения операциям по бурению подходили серьезно? Как лишить Погонщиков возможности спрятаться?

Давайте поищем новый стратегический лозунг: «Удвоим попадания!», «Нет сухим скважинам!», «Максимизируем ожидаемую выгоду!» Некоторые звучат многообещающе, но — обратите внимание! — всегда оставляют возможность увернуться. «Нет сухим скважинам!» легко обойдет любой опытный Погонщик. Разве уважающий себя разведчик считает, что бурит впустую? «Удвоим попадания!» лучше, но все равно остается зазор для рационализации множества сухих бурений. А что касается «Максимизируем ожидаемую выгоду!», ну, тут даже говорить не о чем.

Йен Вэнн, тогдашний руководитель службы геологоразведки ВР, придумал, как убрать возможность увильнуть. Он объявил о своей новой идее: «Никаких сухих скважин!»[48]

Вообще.

Разведчики пришли в бешенство. Они считали, что цель просто абсурдна. Руководство хочет невозможного! Сухие скважины всегда были нормальной, приемлемой частью бизнеса. Помните? Число сухих скважин превышало число успешных в четыре раза, а теперь Вэнн назвал их все неудачами.

«Никаких сухих скважин!» — болезненная черно-белая цель. Раньше вероятностные прогнозы позволяли прикрыть неудачу. Как сказал Джим Фарнсуорт, «мы хотим избавиться от языка вероятностей, от людей, которые, если одна из пяти скважин не сработает, спрячутся за отговоркой: “Я же говорил, что будет одна из пяти? Я был прав”. Новый лозунг был попыткой заставить людей выдать абсолютный максимум, использовать каждый обрывок данных, чтобы сделать правильный анализ».

Благодаря лозунгу «Никаких сухих скважин!» разведчики сняли каски нефтяников и надели шапки геологов. Чтобы найти продуктивное нефтяное месторождение, должно сойтись множество факторов. Были разработаны различные тесты, чтобы оценить геологические характеристики. В частности, содержится ли в скважине богатый углеродом субстрат, необходимый для образования нефти? Есть ли под пластами нефти непроницаемый базовый слой, который удерживает и сохраняет ее после образования? Даже если в какой-то момент геологической истории нефть образовалась, не привели ли подземное давление или температура к ее распаду?

Идея устранения сухих скважин подтолкнула геологов к необходимости систематизировать накапливаемую информацию. Они ввели в карты систему цветокодировки: зеленый — для признаков, которые могут указывать на месторождение; темно-желтый — для областей, где информации недостаточно; красный — там, где имеются явные противопоказания. Затем эти карты накладывались друг на друга — каждый слой соответствовал отдельному геологическому исследованию. Бурить решались только в местах, где по всем мыслимым измерениям был зеленый цвет.

Лозунг «Никаких сухих скважин!» эффективно подавляет рационализацию плохо задуманных операций по бурению, причем сразу двух видов. Первое — «обучение». Удобно считать, что даже если какая-то скважина не дает результата, коллектив так много узнает в процессе, что станет действовать успешнее. «Я могу привести сотню примеров, когда люди совершали ошибки, потому что не воспользовались уже имеющимися знаниями, но считали, что узнают нечто ценное “на потом”», — утверждает Вэнн. Другая распространенная отговорка состоит в том, что некоторые скважины якобы имеют стратегическую ценность. Каллахер кривится: «Слово “стратегический” — последнее прибежище шарлатана!» Лозунг «Никаких сухих скважин!» и здесь устранял все лазейки. Скважина может быть стратегической, а может и не быть, но в любом случае она не должна быть сухой.

Дэвид Бамфорд, большую часть этого периода занимавший пост главного геофизика BP, рассказывает: «Мне вспоминается несколько примеров, когда команда техников знала, что предлагаемая скважина будет сухой, однако руководство компании все равно хотело ее пробурить из-за давления со стороны правительства или деловых партнеров». Раньше людям «на передовой» было сложно оспаривать эти решения. Когда ваш менеджер — единственный, кто знает, в чем заключается «давление партнеров», как же вы можете убедительно возразить?

Цель «Никаких сухих скважин!» резко укрепила уверенность рядовых сотрудников. Разведочный форум — сообщество экспертов, ответственных за решения по разведке, — стал более сплоченным и начал противодействовать вхождению по «стратегическим причинам» в разведочные мероприятия с невысокими шансами. В конце концов, стратегия звучит как «Никаких сухих скважин!», а не «Никаких сухих скважин, если только бурение не успокоит важного партнера». Подход изменился, и голоса рядовых сотрудников при принятии решения стали не менее авторитетными, чем голоса их боссов.

Черно-белая цель сработала именно так, как задумывало руководство. Когда у человека не остается места, чтобы спрятаться, он перестает даже пробовать. Люди перепроверяют расчеты, принимают меньше рискованных решений. Они начинают серьезнее относиться к использованию любых данных и упорнее сопротивляются давлению правительства и партнеров по бизнесу.

К 2000 году уровень попаданий BP достиг двух из трех — лучший результат в отрасли. Это в три раза выше уровня 1989 года! Компания все еще бурит сухие скважины, но поставленная цель привела к улучшениям, которые многие считали невозможными. Устранив собственные лазейки, BP преобразилась. Когда мы бурим скважину, лучше пусть в ней будет нефть!

Обратите внимание, что руководители BP не сказали: «Две из трех — отличный результат. Давайте его отпразднуем!» Каждая сухая скважина — поражение, и от этого никуда не деться. Уже нельзя оправдать неудачу: Она была стратегической! Мы многому научились! Остается только один вариант: в следующий раз думать лучше.

Если вас беспокоит потенциальное бездействие вашей команды или вы опасаетесь, что тихое сопротивление может замедлить либо саботировать перемены, черно-белые цели могут стать решением проблемы. Но давайте скажем прямо: цель не всегда должна быть поставлена так жестко. Призыв Кристал Джонс стать третьеклассниками не был черно-белым. Откровенно говоря, если бы дети достигли результатов третьего класса по математике и естествознанию, но не по словарному запасу, им все равно провели бы «выпускной». Идея центра рака молочной железы Лоры Эссерман тоже не была черно-белой — это совершенно лишнее.

Однако важно, чтобы долгосрочная цель совпадала с краткосрочными ключевыми шагами. Замысел Эссерман был захватывающим, но так и остался бы пустой болтовней, если бы не множество решений на поведенческом уровне.

Вам придется подкрепить свою открытку с места назначения хорошим сценарием поведения. Это рецепт успеха. А вот чего не следует делать — это предвидеть каждый поворот на пути между сегодняшним днем и целью. Планирование путешествия не то чтобы нежелательно — оно просто невозможно. Думать, что вы можете нарисовать подробную карту от начала до конца, как в современном навигаторе, — излишнее самомнение.

В начале пути не сходите с ума, думая о середине, потому что когда вы до нее доберетесь, все будет выглядеть иначе. Просто поищите хорошее начало, сильный конец — и вперед!

Среднестатистический инвестор может принимать решения по отбору акций, слушая авторитетных экономистов, читая новостные сводки или смотря телепередачи на деловые темы. Но крупные институциональные инвесторы, например благотворительные или негосударственные пенсионные фонды, находятся под особым контролем Уолл-стрит. Исторически инвестиционные банки всегда спонсировали исследовательские отделы в качестве бесплатной услуги для институциональных инвесторов. Посыл такой благотворительности был ясен: банк надеялся, что если дать хорошие рекомендации, инвестор воспользуется его трейдерами для покупки и продажи акций, принося тем самым прибыль банку.

Поскольку исследования, по сути, являются приманкой для «больших» инвестиционных долларов, отношение к ним на Уолл-стрит очень серьезное. Каждый год журнал Institutional Investor просит крупных инвесторов оценить полученные ими аналитические сводки. На основе этих ответов журнал ранжирует аналитиков в каждой отрасли и составляет общий рейтинг всех исследовательских департаментов на Уолл-стрит. К рейтингам этого журнала относятся как к Священному Писанию. Они дают отдельным аналитикам огромные бонусы и привлекают клиентов в банки с лучшими исследовательскими отделами.

В 1986 году исследовательский отдел компании Shearson Lehman занимал унизительное пятнадцатое место в списке. Высшее руководство хотело поставить туда нового начальника и наняло Джека Ривкина[49], который к тому времени превратил в центр влияния аналогичное подразделение другой компании — Paine Webber. Ожидания были ясны: «Мы должны попасть в пятерку лидеров!»

Первые впечатления Ривкина от отдела были далеки от оптимистичных. «В исследовательском отделе царил хаос. Его никто не уважал». Элен Гарцарелли, одна из ведущих аналитиков Shearson Lehman, вспоминает: «В отделе не хватало дисциплины… Каждый делал что хотел. Не надо было ходить на регулярные совещания, не надо было подавать отчеты в определенное время. До титула “Лучшая команда США”, присуждаемого журналом Institutional Investor, вообще никому не было дела».

Ривкин сделал в отделе много формальных изменений: нанял заместителя, Фреда Френкеля, выхлопотал у Shearson Lehman значительное увеличение штата и бюджета, уволил бесполезных сотрудников, изменил систему поощрений.

Эти изменения были жизненно необходимы, но в итоге Ривкину требовалось изменить ежедневное поведение аналитиков своего отдела. В качестве аналогии представьте, что вы главный менеджер бейсбольной команды. Если в вашем распоряжении много денег, можно приобрести талантливых игроков. Можно «продать» отстающих. Можно предложить команде бонусы за плей-оффы. Эти изменения важны, но они не влияют непосредственно на игру команды. Для побед нужен тренер.

Ривкин был и менеджером, и тренером. Как тренер он знал, что ему нужно резко улучшить работу сотрудников, а для этого необходимо запланировать некоторые шаги. Он начал с объявления, что аналитики должны проводить как минимум 125 бесед с клиентами в месяц. Во время этих бесед он требовал делать заметки и вывешивать их в интернете — таким образом, качество и количество контактов аналитиков становилось известно всему коллективу. Один недавно поступивший на работу аналитик вспоминает: «Когда отчеты стали выставляться в сети, все начали пытаться попасть в первые строки рейтинга: никто не хотел плестись в хвосте… Аналитики начали спрашивать друг друга: “Как у тебя получается столько звонить? Откуда у тебя время?”»

Отметка в 125 звонков подтолкнула отдел к действиям, пробудила азарт. Большинство сотрудников начали работать по 12–15 часов в сутки, почти без выходных. (Обратите внимание на ясность инструкций — это кампания однопроцентного молока в исполнении Ривкина.)

Кроме того, Ривкин стремился воспитать в подчиненных командный дух и боролся с традиционной культурой ковбоев-одиночек. Он требовал, чтобы в каждой презентации, которую аналитики готовили для клиентов, как минимум дважды были процитированы работы коллег. «Я не хочу слышать в презентации “Я-я-я”. Я хочу слышать “мы”, хочу слышать имена других людей». Вынужденный (поначалу) обмен идеями и ссылками намного укрепил команду в целом и был полезен отдельным аналитикам, связывая их с информацией, которую они иначе пропустили бы.

Ривкин не просто запланировал ключевые шаги — Делайте 125 звонков и цитируйте работы коллег. Он указал и направление: Мы должны попасть в пятерку лучших по версии Institutional Investor. Это то, что каждый понимал и желал.

По отделу начала кружить шутка: «I.I. или умри». Но стремление было серьезным. За восемнадцать месяцев реформы целых 95 % одной группы новоиспеченных специалистов попали в отраслевые рейтинги индивидуальных аналитиков Institutional Investor. Клиенты замечали особое внимание со стороны сотрудников Shearson Lehman, и когда журнал Institutional Investor спросил инвесторов, на кого они больше всего полагаются, эта компания впервые стала самым вспоминаемым брендом.

В 1988 году один из аналитиков компании начал исследовать лекарственный препарат «Эпоген» производства Amgen, распространяемый Johnson & Johnson, — синтетическую версию гормона эритропоэтина, увеличивающего выработку организмом эритроцитов. Эритроциты — красные кровяные тельца — отвечают за доставку кислорода в клетки организма. «Эпоген» давал им дополнительный импульс и прекрасно помогал при тяжелой анемии различных типов, например у пациентов, кровяные тельца которых повреждены химиотерапией. В то время препарат пробивал себе дорогу к получению разрешительных документов. Когда до выхода на рынок осталось недолго, биржевые инвесторы начали делать ставки, как будет продаваться лекарство, так как это повлияет на котировки акций Amgen.

Все исследовательские отделы выделили для этого препарата всего один крупный рынок, но аналитики Shearson Lehman полагали, что могут быть и другие. Несомненно, рассуждали они, для лекарства, которое увеличивает выработку эритроцитов, должны найтись и другие сферы применения. И они погрузились в исследовательский процесс. Фред Френкель вспоминает: «Все аналитики и ассистенты постоянно куда-то звонили. Оценивая рыночный потенциал этого лекарства, они опросили около ста больниц и аптек по всему миру. Когда данные были собраны, они поняли, что в руках Amgen находится лекарство стоимостью в миллиарды долларов. Никакой исследовательский отдел не смог бы сделать такую оценку, если бы выделил на нее всего одного сотрудника с ассистентом.

Аналитики Shearson бросили вызов сложившемуся на то время общему мнению, предсказав, что Amgen создала суперпрепарат. Они были так уверены в своих результатах, что опубликовали рекламу в New York Times и Wall Street Journal.

И они оказались правы. «Эпоген» стал препаратом-хитом, на тот момент самым успешным во всей биотехнологической отрасли. В 1990 году Shearson возглавила рейтинг Institutional Investor All-America Research Team. Всего за три года компания перепрыгнула с пятнадцатого места на первое.

Ривкин никак не смог бы предвидеть спрос на акции Amgen. Он сосредоточился на том, что было в его власти: показал открытку с местом назначения («I.I. или умри») и запланировал некоторые шаги, которые дадут его людям хороший старт. У него было правильное начало и правильный конец, и когда в середине вдруг выскочила ситуация с Amgen, успех команды был предрешен.

Пока мы много узнали о Погонщике, о его многочисленных сильных и слабых сторонах. Если смотреть с позитивной точки зрения, Погонщик — провидец. Он готов на краткосрочные жертвы для отдачи в будущем (и поэтому часто борется со Слоном, который в целом предпочитает немедленное вознаграждение). Кроме того, он умный тактик: дайте ему карту, и он будет точно по ней идти. Но мы увидели и множество недостатков Погонщика — его ограниченный запас силы, паралич перед лицом неоднозначности и выбора, а также бесконечную сосредоточенность на проблемах, а не на решениях.

Но вот вам и хорошая новость: сильные стороны Погонщика очень существенны, а его недостатки можно смягчить. Когда вы апеллируете к Погонщику внутри себя и других людей, на которых пытаетесь повлиять, план игры прост.

Во-первых, следуйте за «яркими пятнами». Вспомните вьетнамских детей, которых несмотря ни на что хорошо кормили, или о торговых представителях Genentech, которые вопреки всему показывали отличные результаты. Анализируя ситуацию, вы обязательно найдете фактор, аспект, деталь, которые работают лучше других. Не зацикливайтесь на неудачах. Вместо этого изучайте и клонируйте успехи.

Затем укажите Погонщику направление — начало и конец. Отправьте ему открытку с места назначения («Ты вскоре станешь третьеклассником!») и запланируйте ключевые шаги («Покупай однопроцентное молоко!»).

Как только вы все это сделаете, Погонщик будет готов возглавить перемены. Вы вооружили его для текущей борьбы с его огромным и упрямым другом — Слоном.