Переключайтесь

[Глава 8] Настройте среду

Если кто-то подрезает вас на трассе, вы, наверное, машинально говорите: «Вот урод!» Но вы почти наверняка не задумываетесь: «Господи, куда ж он так спешит? Что с ним стряслось?»

Неудивительно, что вы об этом не думаете, — такие мысли выглядели бы довольно наивной попыткой оправдать наглеца. Но поразмыслите над своим собственным поведением. Вспомните моменты, когда вы неслись как сумасшедший и у окружающих были все причины проклинать вас. Разве такой стиль вождения в тот день был проявлением вашего подлинного «я»? Или все-таки виновата ситуация, в которой вы тогда оказались?

В самой первой истории в главе 1 — о киноманах, которые ели больше попкорна, когда получали большие ведерки, — мы увидели, как просто судить о других людях. Не зная о влиянии размеров ведерка на пищевое поведение, мы могли бы с легкостью прийти к выводу, что зрители с большими ведерками — жадные до попкорна обжоры. Но, конечно, неожиданность состоит в том, что такими их делает гигантское ведро. И когда человек за рулем автомобиля на двадцать минут опаздывает на важнейшую встречу, он становится отвратительным водителем. То, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации.

То же верно и в мире бизнеса. Эдвард Деминг[101], главный инициатор внедрения системы Total Quality Management, метода всеобщего управления качеством[102], совершившего революцию в производственной сфере, рассказывал, что на заводах одной компании, использовавшей в производственном процессе целый ряд легковоспламеняющихся материалов, часто возникали пожары. Это неудивительно. Однако президент компании считал, что дело не в ситуации, а в людях. Поэтому направил каждому из 10 500 сотрудников компании письмо, в котором убедительно просил устраивать меньше пожаров. (Хм?.. То, что выглядит пироманией, часто обилие горючих химикатов.)

Зачастую мы, как слепые, не замечаем давления ситуации. В своей знаменитой статье психолог из Стэнфорда Ли Росс проанализировал десятки исследований по психологии и заметил, что люди склонны систематически игнорировать ситуационные факторы, формирующие чужое поведение. Он назвал эту укоренившуюся тенденцию фундаментальной ошибкой атрибуции[103]. Эта ошибка заключается в нашей склонности приписывать поведение людей их личным особенностям, а не ситуации, в которой они находятся.

Фундаментальная ошибка атрибуции усложняет человеческие отношения. Семейный психотерапевт Мишель Вейнер-Дэвис[104] говорит: «Большинство людей приписывают свои проблемы в браке неким глубоко въевшимся чертам личности супруга». На жалобы жены «Мой муж упрямый» Вейнер-Дэвис может возразить: «Но ведь вы согласитесь, что муж не всегда упрямый. Он не сопротивляется, когда коллеги предлагают попробовать новый подход к клиенту. Он не тормозит, когда вы предлагаете новые способы управления семейным бюджетом. Упрямство появляется, главным образом, когда вы предлагаете по-другому воспитывать детей, и в этом случае он упрямится почти всегда». Поведение вызвано ситуацией, а не неисправимым, встроенным в характер упрямством. (Это, конечно, не оправдывает неуступчивости, но должно давать надежду на решение, так как справиться с ситуацией обычно легче, чем с характером человека.)

Из-за фундаментальной ошибки атрибуции мы любим смотреть по телевизору «Суперняню» или «Переводчика с собачьего»[105], в которых посторонний человек новой системой воспитания быстро усмиряет неисправимых детей и собак. В начале серии нам показывают пса, который кусает всех вокруг, или ребенка, который игнорирует простейшие просьбы, поэтому невозможно удержаться от вывода, что дело в характере: все зло в собаке; этот мальчик — исчадие ада. Их кардинальное преображение после короткого вмешательства профессионала поражает наше воображение.

Если бы мы излечились от фундаментальной ошибки атрибуции, эти шоу казались бы до абсурда банальными — примерно как превращение горячей воды в лед, если засунуть стакан в морозилку.

Теперь вам должно быть понятно, почему так важен третий элемент рассматриваемой нами схемы — Тропа. Мы уже поняли, что изменить человека можно, задав ему четкое направление (Погонщик) или усилив его мотивацию и решимость (Слон). Но можно всего лишь упростить путешествие. Смоделируйте крутой спуск и подтолкните. Уберите трение. Разбросайте вокруг знаки, чтобы сообщить, что цель не за горами.

Другими словами, начертите Тропу.

Чтобы увидеть, как гладкая Тропа меняет поведение, посмотрите на следующее исследование. Ученые задались вопросом, почему студенты колледжа участвуют (или не участвуют) в благотворительных акциях. Они, естественно, знали, что одни люди от природы более щедры и склонны помогать ближнему, поэтому будут давать продукты охотнее[106]. Исследователей же интересовало: можно ли изменить ситуацию так, чтобы своими запасами делились даже отъявленные скупердяи?

Во-первых, чтобы отделить «ангелов» от «жадин», они собрали всех студентов, живущих в одном из общежитий, и попросили оценить, кто из примерно сотни их соседей с наибольшей и наименьшей вероятностью сделает пожертвование. Когда рейтинги были готовы, у ученых сложилось довольно четкое понимание того, кто из обитателей относится к «благотворительному» типу, а кто — нет.

Затем они изменили Тропу. Одним студентам отправили базовое письмо, в котором в общих чертах говорилось, что на следующей неделе стартует благотворительный сбор продуктов в киоске на территории кампуса. Другие студенты получили более подробное письмо со схемой расположения киоска и просьбой принести туда банку консервов в удобное для себя время.

Два письма были случайным образом разосланы «бессребреникам» и «жадинам». Неделю спустя сбор продуктов был завершен, а в руках ученых оказался точный список благотворителей.

Оказалось, что студенты, получившие письмо общего содержания, были не слишком щедры. Пожертвование сделали всего 8 % «ангелов» и не сделал ни один «скупердяй». (Недалеко обе эти категории ушли друг от друга!)

А потом исследователи испытали настоящий шок. Студенты, получившие более подробное письмо, оказались значительно щедрее: консервы принесли 42 % «ангелов» и целых 25 % «жадин»! Ученым удалось «раскрутить» на пожертвования 25 % худших людей в общежитии, всего лишь слегка выровняв Тропу! (Вывод: если вы голодны и вам нужны консервы, в три раза надежнее положиться на жмота с картой, чем на ангела без таковой.)

А ведь Тропа не очень-то изменилась — письмо просто давало несколько более конкретные инструкции. Представьте, что произошло бы при более глубоком вмешательстве: что если бы волонтеры ходили по комнатам и собирали консервы?

То, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации. И неважно, какова в ней ваша роль: ситуация всегда немного в вашей власти.

Сегодня в течение дня обратите внимание, как много народу работает со средой, чтобы сформировать ваше поведение. Чтобы вы водили машину аккуратно, дорожные рабочие нарисовали разметку, расставили светофоры и дорожные знаки. Чтобы вы подольше побыли у них магазине, менеджеры поставили холодильники с молоком в глубине торгового зала. Вашей начальнице нужно, чтобы подчиненные больше сотрудничали друг с другом, поэтому она утвердила планировку открытого офиса без перегородок и отдельных кабинетов. Банк устал от того, что вы забываете карточку в банкомате, поэтому теперь ее сначала надо вынуть — и только потом получить наличные.

Работать со средой — значит, немного облегчить правильное поведение и затруднить неправильное. Не больше и не меньше. Чтобы вдохновиться этой мыслью, вспомните о заказе на Amazon в один клик. Потратив в десять раз меньше усилий, чем на звонок по телефону, можно купить новую книгу или DVD-диск. Речь идет о немедленном вознаграждении: разработчики сайта Amazon смоделировали желаемое поведение — вы тратите у них деньги чуточку легче. Они снизили усилия на совершение покупки настолько, насколько это вообще возможно (по крайней мере, пока они не запустят «Заказ подмигиванием»), и заработали на этом несметные миллионы долларов.

Возможности для простых доработок в стиле «один клик» безграничны. Несколько лет назад руководство одной консалтинговой компании попросило консультанта по имени Питер Брегман[107] помочь решить одну проблему. Сотрудники не подавали вовремя табели рабочего времени, из-за этого задерживалось выставление счетов, поскольку оплата услуг клиентами была почасовой. Традиционно табели подавались в бумажном виде, что было довольно надежно. Потом компания разработала онлайн-программу для их заполнения, но ее почему-то невзлюбили. Начальство организовало семинары, на которых разъяснялись основы пользования новой системой, но люди упорно продолжали подавать свои табели на бумаге.

В отчаянии директора попытались применить грубую силу, объявив, что новая онлайн-программа обязательна к использованию. «Это сработало примерно у половины сотрудников, — рассказывает Брегман. — Остальные просто проигнорировали приказ». Руководство уже стояло на пороге следующего витка конфронтации: была подготовлена служебная записка с угрозой, что сотрудники, которые не используют онлайн-программу, не получат зарплату. Заметка на полях: по нашему опыту, люди, которые пытаются что-то изменить, часто инстинктивно хватаются за кнут и пряник. Но эта стратегия основана на весьма грубом понимании человеческой психологии и довольно быстро доводит ситуацию до абсурда. Станете ли вы грозить задержкой зарплаты каждый раз, когда захотите что-то изменить на рабочем месте?

Брегман нажал на тормоза. «Погодите, — сказал он. — А вы знаете, почему люди не хотят заполнять табели онлайн?» Директора исходили из того, что консультанты — ненавидящие прогресс луддиты[108] или просто упрямцы; это классические ярлыки, в основе которых лежит фундаментальная ошибка атрибуции. Брегман убедил руководство присмотреться к возникшему тупику повнимательнее.

Сотрудников, подававших бумажные табели, спросили, почему они не хотят заполнять то же самое онлайн. На бумаге легче, говорили они. Скептически настроенные интервьюеры попросили разрешения понаблюдать, как сотрудники заполняют форму онлайн. И все стало ясно.

Многие сотрудники начинали ворчать, как только натыкались на встроенного в онлайн-программу «помощника», который, как ни странно, был призван как раз облегчить заполнение формы. Помните назойливую глазастую скрепку в Microsoft Office, которая горела желанием помочь вам написать письмо? Теперь представьте, что вам не оставили выбора и с ее «помощью» придется смириться. Когда помощника наконец «прихлопнули» и дали людям возможность сразу перейти к форме, уровень онлайн-заполнения немедленно вырос. Через несколько недель программой пользовались все.

«Люди не сопротивлялись, — говорит Брегман. — Они просто шли по самой легкой Тропе».

К сожалению, эта история типична в том отношении, что руководство вообще не стало искать решения, связанного с Тропой, а решило напугать Слона угрозой задержки зарплаты.

«Наш опыт учит сосредоточиваться на запретах и поощрениях, — говорит Брегман. — Даже родители угрожают: “Сделай это или не получишь карманных денег!”» Но в распоряжении и начальства, и родителей часто больше инструментов, чем им кажется. Если изменить Тропу, изменится поведение.

Бекки Ричардс[109] работала в большой больнице Kaiser South San Francisco Hospital. Медицинские сестры в ней вводят пациентам лекарства примерно восемьсот раз в день. Врач дает сестре свои каракули, та приводит их в читабельный вид, а затем по факсу отправляет заказ в аптеку. Полученное лекарство необходимо ввести в правильной дозировке указанным способом (внутривенная капельница, инъекция или перорально) нужному пациенту в нужное время.

У сестер в Kaiser South впечатляющие показатели: в среднем они совершают примерно одну ошибку на 1000 введений препарата. Тем не менее из-за огромного объема работы такой уровень — это около 250 ошибок ежегодно, и каждая может иметь непоправимые последствия. Например, из-за передозировки гепарина кровь перестает свертываться и возникает опасность кровопотери. При недостатке гепарина у пациента, наоборот, может появиться тромб, способный привести к инсульту.

Ричардс — директор по клинической работе со взрослыми пациентами, — как и медсестры, хотела снизить уровень такого рода ошибок. Она была уверена, что большинство неправильных введений происходит, когда сестра на что-то отвлекается. Отвлечься легко, потому что в большинстве больниц лекарства традиционно вводят прямо на сестринском посту, а это обычно самое шумное место на этаже. Ричардс цитирует по памяти Тесс Пейп, профессора Техасского университета, изучавшую фармакологические ошибки: «Сегодня принято восхищаться многостаночностью, превозносить людей, которые делают много дел сразу. Но когда вы выдаете медицинские препараты, это худшее поведение».

На секунду поставьте себя на место Ричардс. Цель ясна: изменить поведение сестер, чтобы они лучше сосредоточивались и имели меньше поводов отвлечься. Как этого добиться? Во-первых, надо определить корень проблемы.

Медсестры понимают, что от них требуется: ключевые шаги ясны. То есть это не проблема Погонщика. У медсестер нет эмоционального сопротивления повышенной сосредоточенности. Их даже раздражает, когда их отвлекают, а это значит, что в данном случае у нас шикарные условия — податливый Слон. Проблема, по-видимому, в самих раздражителях. Любой может не задумываясь позвать сестру, которая совершает обход по палатам, чтобы ввести препарат. Что еще хуже, медсестры чувствуют, что обязаны реагировать, когда их отвлекают. Никто ведь не скажет хирургу: «Извините, но сейчас никак. Мне надо ввести лекарство», хотя это уменьшило бы число ошибок.

Ричардс надо было показать окружающим, насколько вредно отвлекать сестер в момент обходов, сделать неправильное поведение заметным. В идеале при введении препарата медсестра должна работать внутри звуконепроницаемого пузыря вроде «колпака тишины» из сериала «Напряги извилины»[110]. Поскольку такое решение невыполнимо с точки зрения архитектуры, Ричардс решила придумать визуальный символ, говорящий другим: «Не беспокоить! Ввожу лекарство».

Обдумав варианты с нарукавными повязками и фартуками, Ричардс остановила свой выбор на жилетах и решила назвать их «лекарственными». Где их взять? Ричардс пришлось довольствоваться готовыми вариантами: «Первый жилет мы заказали по интернету. Он был отвратительного качества. Дешевый ярко-оранжевый пластик. Будьте осторожны, когда заказываете что-то в сети».

Ричардс торжественно представила идею персоналу: «Когда вы вводите препарат, наденьте лекарственный жилет. Он яркий, заметный издалека. Мы все, в том числе врачи, будем знать, что если человек его надел, его лучше не беспокоить».

Для полугодового пилотного «исследования жилетов» было выбрано два отделения Kaiser South, и в июле 2006 года оно стартовало.

Ричардс быстро столкнулась с проблемой: медсестры терпеть не могли эти жилеты. И врачи тоже. «Сестры считали, что это их унижает, и когда он нужен, не могли его найти, — говорит Ричардс. — Их раздражал цвет. Они не понимали, как его чистить. А врачам очень не нравилось, что с сестрой нельзя поговорить, когда она проходит мимо по коридору».

Письменные отзывы были едкими: «Вы хотите обратить внимание на то, что мы можем ошибиться!», «Из-за вас люди подумают, что я дура и ничего не помню», «Лучше дайте мне каску и полосатый конус, и я пойду работать в управление дорог штата».

«Отзывы были довольно резкими», — говорит Ричардс. Она уже была готова отправить идею в утиль и попробовать что-то еще.

И тут поступили результаты.

За шестимесячный испытательный период число ошибок снизилось на 47 % по сравнению с предыдущим полугодием. «У нас дух захватило», — вспоминает Ричардс.

Когда данные были получены, ненависть испарилась. Под впечатлением от результатов лекарственные жилеты приняли во всей больнице, кроме одного отделения, категорически настаивавшего, что им они не нужны. В первый месяц число ошибок упало на 20 % везде, за исключением одного отделения, в котором их число даже выросло (угадайте где).

Если ваше решение ненавидят, но оно все равно работает, — это умное решение, тем более когда оно работает так хорошо, что ненависть превращается в энтузиазм. Бекки Ричардс нашла способ изменить Тропу.

Схожая практика давно используется в гражданской авиации. Поскольку большинство авиакатастроф происходит во время взлета и посадки — самых напряженных отрезков полета, — в отрасли принято правило «стерильной кабины»[111]. Когда самолет находится ниже 10 000 футов (3050 метров) — при движении вверх и вниз, — в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полетом. На высоте 11 000 футов члены экипажа могут поговорить о футболе, детях и неприятных пассажирах. Но не на высоте 9500 футов.

Одна ИТ-группа внедрила принцип «стерильной кабины», чтобы продвинуть важный проект. Команда поставила перед собой важную цель — сократить время разработки нового продукта с трех лет до девяти месяцев. В предыдущих проектах действовали жесткие сроки, и рабочая обстановка становилась все более натянутой. Выпав из графика, сотрудник начинает осаждать коллег просьбами помочь, а менеджеры постоянно достают вопросами, чтобы быть в курсе продвижения проекта. В результате рабочая неделя инженеров-программистов раздувается до шестидесяти и семидесяти часов, потому что они начинают приходить на работу в выходные в надежде сделать хоть что-то в спокойной обстановке.

Лидеры ИТ-группы решили провести эксперимент. Они установили «тихие часы» во вторник, четверг и пятницу утром до полудня. Цель — предоставить программистам «стерильную кабину»[112] и дать сосредоточиться на сложных фрагментах кода, не отвлекаясь на постоянные помехи. Даже нечувствительные к окружающим люди хорошо отреагировали на такое изменение Тропы. Один инженер, который раньше мешал всем больше других, признался: «Я всегда заботился о собственном тихом времени — как получить его побольше, — но этот эксперимент заставил задуматься, как я сам влияю на остальных».

В итоге группа сумела уложиться в жесткий девятимесячный срок. Вице-президент приписывает это достижение «стерильной кабине»: «Мне кажется, без нее мы бы не успели, — говорит он. — Это новый стандарт».

В таких разных местах — кабинах самолетов, больницах и за рабочими столами программистов — правильное поведение не сложилось само по себе. Лидерам пришлось сознательно перестроить Тропу. Простые дополнения в окружающей среде скорректировали и поведение. Изменились не люди — изменилась обстановка. Как мы уже говорили, то, что кажется проблемой человека, часто — проблема ситуации.

Мы увидели множество доработок среды в организациях — офисах, аэропортах и больницах, но также не прогадаем, если применим эти инструменты к самим себе. Многие обнаружили, что когда речь заходит об изменении собственного поведения, подстройка среды наголову бьет самоконтроль.

В частности, Брайан Уонсинк, автор описанного в главе 1 исследования ведерок с попкорном, — преданный сторонник диетологов, свято верящих в простой, но очень важный метод: уменьшите размеры столовой посуды. Берите не такие большие тарелки и чашки.

Уонсинк знает, что, пользуясь большими тарелками, чувствуешь себя обязанным наполнить их едой. А поскольку нас учили непременно доедать все, что лежит на тарелке, возникает большая проблема. Большие тарелки = большие порции = переедание. Чтобы контролировать потребление пищи, считает Уонсинк, надо начать с контроля над тарелкой. Уберите обеденные тарелки в ящик в кладовке и начинайте обедать из салатных. Пейте из маленьких рюмок, а не бокалов. Никогда в жизни не перекусывайте прямо из пакета или коробки: наложите себе разумную порцию в маленькую тарелку для закусок. Эти простейшие подстройки среды — избавиться от тарелок, мисок и бокалов в серванте — окажут огромное воздействие на пищевое поведение.

Мы все играем в эти игры, пытаясь заставить себя делать правильные вещи. Один наш знакомый перед сном с религиозным рвением раскладывает спортивный костюм и кроссовки для пробежки: когда он проснется, ему будет чуточку легче одеться и выбраться холодным утром на улицу. Другой наш друг никогда не ложится спать, не выставив на кофеварке таймер на время, когда он должен проснуться. Аромат свежесваренного кофе помогает бороться с желанием подольше поспать. А одна дама в буквальном смысле вмораживает кредитную карточку в кусок льда, чтобы лишний раз не транжирить деньги.

Манипуляции с собой работают. Аманда Такер[113] — региональный менеджер Nike во Вьетнаме — использовала те же принципы работы со средой, чтобы улучшить стиль управления. Она часто ездила в командировки на фабрики в отдаленных регионах. В ее отсутствие накапливалось столько дел, что по возвращении приходилось разгребать завалы. «Это как жонглировать сразу кучей тарелок — я едва справлялась», — вспоминает она. Ей очень хотелось запереться у себя в кабинете и с головой уйти в работу, но она знала, что надо быть доступной для сотрудников. Тогда Такер установила политику открытых дверей, чтобы подчиненные могли с ней встретиться в любой момент, когда она находится в городе.

Проработав на этом месте девять месяцев, Такер попросила коллектив отозваться о ее результативности в качестве менеджера. Она была изумлена: сотрудники жаловались, что у нее не находится времени, чтобы с ними поговорить. «Некоторые обижались, что, когда они входили ко мне в кабинет и начинали говорить, я смотрела на экран компьютера и что-то печатала. Конечно, это служило для них сигналом, что текущие занятия для меня важнее, чем их дела», — рассказывает Такер.

Она понимала, что подчиненные правы. Понятно было и то, что ее плохую привычку поощряет планировка ее офиса. Посетители садились в кресла напротив письменного стола, и когда она на них смотрела, монитор все равно оставался в поле зрения. Было легко — слишком легко — бегать глазами между лицами сотрудников и экраном.

Она передвинула стол, чтобы он больше не отделял ее от гостей. Теперь она смотрела на людей, которые пришли с ней встретиться, и компьютер был совершенно вне поля зрения. Искушение исчезло.

«Простая перепланировка дала мне возможность гораздо лучше контактировать с визитерами», — говорит она. Шесть месяцев спустя она вновь попросила дать отзывы и с удовлетворением увидела, что оценки за коммуникабельность подскочили.

Посмотрев на исходные показатели Такер, вы могли бы заключить, что, несмотря на заявленную политику открытых дверей, она — один из тех нечутких менеджеров, которые никогда не слушают подчиненных. И совершили бы фундаментальную ошибку атрибуции. Путем простой перестановки мебели у себя в кабинете Такер стала «другим человеком». Это мощь четко начертанной Тропы.

Есть какое-то особое удовольствие в том, чтобы перехитрить самого себя. (Теперь вы понимаете, что означает «перехитрить себя» — наши Погонщики обводят вокруг пальца Слонов.) Решение Такер привлекательно своей элегантностью. Она изменила свою среду, чтобы не дать себе вести себя неправильно.

Эта тема берет за живое нас, авторов. Когда мы писали эту книгу, нас постоянно раздражали и отвлекали электронные письма. Это было забавно: даем читателям советы, как обуздать Слонов, а собственные Слоны постоянно тянули нас заглянуть в почтовый ящик. Поэтому мы решили воспользоваться лекарством собственного изготовления.

Те, у кого установлен Outlook, знают, что, когда приходит новое письмо, из колонок звучит уведомление. Этот звук — как электронная приманка. Разве можно не проверить почту, когда его слышишь?

Чип решил «подкрутить» среду: он порылся в настройках и нашел способ убрать звук уведомления. Потом он заметил, что при появлении новых писем на панели задач появляется иконка — перед такой приманкой Слону устоять еще сложнее. Он накрыл ее баннером.

Дэн пошел еще дальше. Он купил старый ноутбук, удалил все браузеры и на всякий пожарный снес все сетевые драйверы. Теперь, когда ему надо было сосредоточиться, он брал «машину времени» и шел в кафе или библиотеку. Шансов выйти в онлайн не оставалось, и это ограничение дало невиданную свободу его творческой мысли.

Наши битвы с письмами довольно жалки, но тему стоит рассмотреть в более широком смысле. В силах ли вы создать среду, в которой нежелательное поведение — ваше и ваших коллег — не просто затруднено, а невозможно? Оказывается, размышлениями, как избавиться от неверного поведения, зарабатывает на жизнь множество людей.

Посмотрите на технику безопасности. На многих предприятиях стоят опасные станки, у которых есть дурная привычка отрезать пальцы и руки, когда те оказываются не там и не вовремя. Представьте, что вы — начальник цеха, и один из ваших рабочих потерял в результате несчастного случая указательный палец. Вы хотите, чтобы такое больше не повторилось. Как этого добиться?

Можно дать Погонщикам ваших рабочих четкое направление, расставив указатели: «НЕ СОВАТЬ РУКИ В СТАНОК!» или «ТРАВМООПАСНО!» в сочетании с картинкой опасного места.

Можно обратиться к Слонам и надавить на страх. Вдохновение можно почерпнуть из курсов вождения, на которых подросткам крутят фильмы с кровавыми катастрофами, чтобы после окончания обучения они не лихачили. Подобным образом вы могли бы собрать рабочих и показать им видео с потерявшим палец товарищем. Покажите им, как выглядит увечье. Заставьте пострадавшего убедить коллег принимать технику безопасности всерьез. «Пожалуйста, будьте внимательнее», — сказал бы он.

А можно сосредоточиться на Тропе и вообще проигнорировать умы и сердца. Представьте, что вы сразу исходите из того, что рабочие безнадежны и плюют на технику безопасности несмотря ни на что. Есть ли шанс не дать им порезать себя на куски?

Несомненно. Многие предприятия именно так и поступили. Например, один станок сконструирован так, что его можно включить только нажатием двух кнопок одновременно, и для этого человеку необходимо широко развести руки. Красота этого решения состоит в том, что руки при этом находятся далеко от опасных зон.

Так опасный маневр оказался невозможным.

Подумайте обо всех инновациях, которые исключили или почти исключили «рискованное поведение»: недоступные для детей крышки на банках с лекарствами; машины, которые не сдвинутся со стоянки, если перед этим не проверить работу тормозной системы; всевозможные противопожарные приспособления. Эти дизайнерские чудеса были созданы для предотвращения травм. Профилактика травматизма — благодатная область. В правительстве каждого американского штата есть несколько постоянных сотрудников — обычно им постыдно мало платят, — работа которых заключается в том, чтобы беспокоиться за других. Их задача — обезопасить маленьких детей, которые падают в плавательные бассейны, пожилых людей, получающих травмы у себя дома, снизить смертность в результате автокатастроф. Несчастные случаи сложно исключить совсем, но можно уменьшить травматизм, к которому они приводят.

Пытаясь свести к минимуму риск печальных последствий, эксперты по профилактике травматизма часто обращаются к «матрице Хэддона»[114] — простой схеме, позволяющей рассматривать происшествия системно. В ней выделены три ключевые фазы: до аварии, во время аварии и после аварии.

Допустим, наша цель — уменьшить тяжкие последствия автокатастроф. Мероприятия до аварии будут включать все, что способно предотвратить само происшествие: яркое освещение шоссе, четкая дорожная разметка, реклама антиблокировочных тормозных систем, проведение кампаний против вождения в нетрезвом состоянии.

Рассматривая вмешательства во время аварии, мы исходим из того, что она, увы, произойдет, и спрашиваем себя, как предотвратить последствия для здоровья. Классические меры такого рода — ремни безопасности и воздушные подушки, но не забывайте о разрушаемых фонарных столбах, больших оранжевых бочках, которыми обозначают съезды с эстакады (они призваны смягчить удар) и так далее.

Занимаясь мерами после аварии, мы признаем, что авария произошла и люди пострадали. Цель этих мероприятий — минимизировать тяжесть повреждений. Здесь важна быстрая, эффективная реанимация и последующая реабилитация.

Матрица Хэддона полезна и в менее экстремальных вопросах. Скажем, вы отвечаете за компьютерные технологии в маленькой компании. Одна из многих ваших обязанностей — предотвратить потерю важных данных, которая часто происходит при сбое системы. Некоторые сотрудники службы поддержки в таких ситуациях прибегают не к матрице Хэддона, а к «Хамскому манифесту», браня коллег за то, что те не сделали резервную копию. (Тем самым системные администраторы совершают фундаментальную ошибку атрибуции: «Я работаю с беспечными лентяями».) Но если подумать о ситуации в категориях матрицы Хэддона, картина вырисовывается более целостная.

Давайте посмотрим на вмешательство до происшествия: если компьютеры будут работать без сбоев, данные останутся целы. Может быть, запланировать ежемесячную проверку компьютеров, купить всем амортизирующие сумки для ноутбуков и внести в бюджет строку о полной замене техники каждые три года?

Для вмешательства во время происшествия потребуется предотвратить потерю данных в результате сбоя. В частности, в некоторых компьютерах установлен дополнительный жесткий диск, где в реальном времени создается зеркало всей информации. Вероятность, что падение затронет оба привода сразу, гораздо меньше.

Меры после происшествия подразумевают, что потеря данных произошла и необходимо сосредоточиться на уменьшении вреда. Самая очевидная стратегия — внедрить автоматически создаваемую каждую ночь сетевую резервную копию, чтобы после сбоя системы и потери данных восстановить вчерашнюю версию. Еще одна стратегия — полностью предотвратить попадание на ноутбуки критически важных для работы данных. В частности, можно использовать онлайн-приложения, например SalesForce.com, и держать там контактную информацию клиентов и другие драгоценные данные. Тогда они вообще не будут зависеть от состояния локального жесткого диска.

Обратите внимание, что нам удалось набросать план борьбы с потерей данных, не беспокоясь о том, что думают и чувствуют сотрудники. Мы не упомянули ни Слонов, ни их Погонщиков, а просто поработали со средой, чтобы сделать плохое поведение невозможным.

В 1999 году компания Rackspace внезапно исключила из своей деятельности некоторые виды неправильного поведения[115]. В какой-то момент сотрудники перестали делать одно и начали делать другое, и этот сдвиг стал переломной точкой в истории компании. Но прежде чем рассказать о том, как это произошло, ненадолго погрузимся в предысторию.

Rackspace занимается предоставлением интернет-хостинга другим компаниям. Она гордится качеством работы с клиентами, и это отражено в ее слогане — «Фанатичная поддержка». Внимание к клиенту оправдывает себя. На протяжении своего существования Rackspace завоевала бессчетное число отраслевых премий за уровень обслуживания и, к зависти конкурентов, получила высокий рейтинг Net Promoter[116], который пользуется у клиентов большой популярностью.

Но так было не всегда. В 1999 году компания не слишком пеклась о потребителях и своем дружелюбном имидже. Основатель компании Грэм Уэстон вспоминает, что в те дни Rackspace исповедовала бизнес-модель «отрицания сервиса». На возню с клиентом смотрели как на лишние затраты, которые надо минимизировать. Чем реже звонит телефон, тем меньше приходится отвлекаться. (Обратите внимание, как откликается матрица Хэддона: если звонки клиентов — плохое поведение и его надо устранить, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы их отпугнуть. Не забывайте, что на протяжении многих лет Amazon не публиковала номер телефона клиентской службы.)

Но как-то осенью 1999 года в Rackspace раздался звонок судьбы — один настойчивый клиент попытался дозвониться до службы поддержки. Он нажал 5, чтобы получить помощь, но вместо этого услышал автоответчик, который заявил: «Вы можете оставить сообщение, но мы проверяем голосовую почту не очень часто, поэтому лучше напишите нам электронное сообщение». Клиент нехотя отправил письмо на указанный адрес, но команда Rackspace так и не удостоила его ответом.

Пройдя несколько раз по одному и тому же кругу, он пришел в ярость, после некоторых усилий выследил Уэстона и высказал ему все, что думает о нем и его компании. Удивленный таким натиском, Уэстон попросил его переслать ему неотвеченные письма и пообещал разобраться.

«Что-то в просьбе клиента меня задело, — говорит Уэстон. — Мы могли решить его проблемы с легкостью. Почему же этого не произошло?»

Уэстон понимал, что, бесконечно увиливая от клиентов, в этом бизнесе не выжить. «И мы сделали разворот на 180 градусов», — говорит он.

Уэстон нанял на пост главы службы клиентской поддержки Дэвида Брайса. На первой же встрече с коллективом Брайс объявил, что Rackspace должна превратиться из компании, боящейся клиентов, в компанию, которую отношения с ее потребителями вдохновляют. Он повесил на стене воодушевляющий плакат: RACKSPACE ФАНАТИЧНО ПОДДЕРЖИВАЕТ КЛИЕНТОВ. Лозунг сразу прижился и, более того, был подкреплен конкретными действиями. Уэстон начал пересматривать бизнес-модель компании. Отличное обслуживание стоит недешево, и если Rackspace постарается совместить премиум-обслуживание с ультрасовременными технологиями, ему придется так взвинтить цены, что никто не станет ничего покупать. Уэстон решил пожертвовать вторым ради первого: «Мы не хотим быть на острие и верим в стандартизацию. Нужна узкая специализация: это мы делаем, а это — нет. Если ваша компания — E*Trade или Amazon, лучше завести собственный сайт, и мы тут не поможем», — изрек он. (Обратите внимание: это четкое направление для Погонщика.)

Возможно, самое разительное нововведение, произведенное Уэстоном и Брайсом, было и самым простым. Rackspace, как все хостинг-провайдеры, имела систему накопления вызовов. («Ваш звонок очень важен для нас. Пожалуйста, нажмите 1, чтобы услышать автоматическую справку, не имеющую отношения к вашей проблеме. Нажмите 5, чтобы оставить нам голосовое сообщение без ответа. Нажмите 8, чтобы повторить еще раз».) Очередь вызовов — самый, наверное, основной инструмент клиентской поддержки.

Уэстон от него избавился.

«Когда нам звонит клиент, это значит, что ему нужна помощь и необходимо взять трубку», — постановил он. Вместе с очередью вызовов исчезла подстраховка — телефон будет звонить до тех пор, пока кто-нибудь не подойдет. Для Уэстона это важнейший символ этики сервиса. «Нельзя заниматься проблемой клиента тогда, когда удобно нам. Мы должны заняться ею, когда это удобно клиенту». Без очереди вызовов увильнуть от просьб клиентов стало невозможно.

После этого Rackspace ввела «Наградные смирительные рубашки» — настоящие смирительные рубашки с брендом компании, которые вручались сотрудникам, которые так фанатично относились к сервису, что буквально сходили с ума. (Это обращение к идентичности и к Слону: Мы — энтузиасты, это делает нас особенными.) Неслучайно в 2008 году Rackspace попала в список лучших работодателей по версии журнала Fortune.

Концентрация на сервисе себя оправдала. Уже в 2001 году Rackspace стала первым провайдером хостинга, который принес прибыль, и на протяжении следующих шести лет ежегодный прирост в среднем составил 58 %. К 2008 году телекоммуникационная компания AT&T признала Rackspace самой прибыльной в отрасли.

Что же преобразило сотрудников клиентской службы Rackspace? Ничего. В своей основе характер был таким же и до, и после перемен. Они всего лишь начали действовать в новой обстановке. Вести себя по-старому (игнорировать клиентов) стало труднее, а по-новому (обслуживать клиентов) — легче.

Прочитав эту главу, вы убедились: то, что кажется «проблемой характера», часто можно исправить изменением среды. Превращения поразительны. Взять халтурщиков из клиентской службы, отобрать у них очередь вызовов — и они начнут помогать клиентам. Взять шефа, подчиненные которого жалуются, что «она их не слушает», передвинуть мебель — и шеф вдруг становится внимательным собеседником! Взять самых отпетых скупердяев стэнфордских общежитий, дать им бумажку с инструкциями — и они дадут нуждающимся больше еды, чем бессребреники.

Простая корректировка Тропы может привести к сильнейшим изменениям поведения.

[Глава 9] Сформируйте привычки

Майк Романо[117] родился в 1950 году, вырос в Милуоки и был младшим из четырех братьев. Его отец чинил сантехнику и отопление. Мать получила степень в области декоративно-прикладного искусства, но сидела дома с детьми, лишь время от времени принимая заказы.

Романо отличался вспыльчивым характером. Восемнадцатилетним юнцом он ввязался в драку и выбросил одного парня из окна. Боясь тюрьмы, он пошел в армию.

Романо направили во Вьетнам. 173-я воздушно-десантная бригада, в которую он попал, имела репутацию элитного подразделения, но у служивших в ней солдат был свой секретный (как казалось командованию) изъян: повальная наркомания. Их даже прозвали «торчки с парашютами». До военной службы Романо не пробовал наркотиков и знакомиться с ними не торопился.

Через несколько месяцев пребывания во Вьетнаме Романо был ранен и эвакуирован в госпиталь на базу Камрань. Там парень впервые попробовал опиум.

Он быстро подсел на «дозу», как многие вокруг, и не переставал принимать наркотики, даже когда его переводили в другие госпитали. Зависимость продолжала мучить его все тринадцать месяцев службы.

Скатывание в наркоманию — типичная история для Вьетнамской войны. Белый дом был так озабочен[118] сообщениями о повальной наркомании в рядах армейцев, что назначил специальное расследование. Результаты оказались тревожными. До войны молодежь пробовала тяжелые наркотики лишь эпизодически, в зависимость впадало менее 1 %. Во Вьетнаме наркотиками баловалась почти половина солдат, и зависимость подскочила до 20 %. Вьетнам делал наркоманами всех, невзирая на расовую и социальную принадлежность.

20 % солдат «подсаживалось» уже в первую вьетнамскую неделю, а 60 % — в первые три месяца. Как ни странно, исследования не обнаружили связи наркомании с психологическими травмами, вызванными опасными заданиями или смертью друзей. Правда, сам Романо начал принимать опиум из-за ранения, но для большинства солдат во Вьетнаме наркотики были просто жизненным фактом, частью культуры.

Перспектива возвращения в США тысяч наркоманов ужаснула правительство. Военные и гражданские власти беспокоились, что действующие программы лечения просто захлебнутся в таком потоке. Они боялись получить на свою голову сотни тысяч неработоспособных, социально опасных молодых мужчин.

Майк Романо был одним из тех, о ком они так пеклись. Но он и не подозревал об этом. Демобилизовавшись в 1969 году, вояка сел в самолет и прибыл в родной Милуоки. С собой он вез заначку с опиумными косяками.

Через неделю-другую после возвращения домой Романо встретил бывшую одноклассницу, работавшую продавщицей в аптеке.

Молодые люди начали встречаться. Девушка довольно быстро поняла, что бойфренд принимает наркотики, и стала давить на него, чтобы он бросил это занятие. Он несколько раз пытался, но мучительные ломки снова и снова заставляли его браться за старое. Тем не менее Романо удалось устроиться работать маляром. Он даже начал ходить на уроки искусства в Висконсинском университете в Милуоки. Там он рисовал плакаты для музыкальных групп, выступавших в студенческом клубе.

После нескольких безуспешных попыток с наскока бросить наркотики он начал отучать себя от опиума постепенно. И ему удалось! Перемена, произошедшая в жизни Майка Романо, может показаться почти невероятной.

Изучая по поручению Белого дома проблему наркомании среди возвращавшихся с фронта солдат, ученые столкнулись с загадкой. Чтобы проследить судьбу вернувшихся домой военных, они звонили им через восемь — двенадцать месяцев и спрашивали, продолжают ли они принимать наркотики. Во время войны 50 % солдат «баловались» наркотиками от случая к случаю, а 20 % были серьезно зависимы, то есть регулярно потребляли «дурь» на протяжении длительного периода времени и испытывали синдром отмены (озноб, судороги, боль), когда прекращали их принимать. Дальнейшие исследования изрядно удивили ученых: по возвращении в США зависимость от наркотиков сохранилась всего у 1 % ветеранов. В сущности — довоенный уровень. Раздуваемой правительством социальной наркокатастрофы, которой так боялись, не произошло. Что же случилось?

Люди невероятно чувствительны к окружающей среде и культуре — к нормам и ожиданиям общества, в котором живут. Все мы хотим носить правильную одежду, говорить правильные вещи, ходить в правильные места. Поскольку мы инстинктивно стремимся соответствовать «своей» группе, поведение заразительно. Иногда это дает интересные результаты.

Представьте, что ваша задача — разработать среду, которая будет гасить наркоманию. Например, антинаркотический парк развлечений, на строительство которого вам разрешено потратить сколько вздумается. Как он будет выглядеть?

Может быть, во многом как район Милуоки, где жил Романо.

Бывших солдат можно окружить любящими, заботливыми соседями, которые помнят их пацанами, какими они были до войны. Можно дать им интересную работу — например, рисовать плакаты для рок-групп, чтобы их мозг отвлекся от опийных флюидов. Можно ввести и пропагандировать санкции против наркомании, загнать наркотики в подполье, вынуждая бывших солдат потреблять их лишь украдкой. Можно сделать так, чтобы девушки закатывали им истерики из-за вредной привычки. Можно установить социальные табу, чтобы продолжающие принимать наркотики чувствовали себя отверженными, даже жалкими. Можно обогатить среду — пейзажами, песнями, едой, одеждой и уютными домами, — чтобы напомнить бывшим солдатам об их довоенной идентичности, в которой наркотикам не было места.

Тематический парк Милуоки: именно он превратил Майка Романо в бывшего наркомана. По возвращении домой среда вокруг изменилась — и изменила его самого.

Как показывает история Романо, укрепление (или сдерживание) нашего поведения — один из хитрых способов воздействия на нас среды.

При слове «привычки» в голову сразу приходят недостатки: грызть ногти, откладывать все на потом, есть сладости, когда нервничаешь, и так далее. Но, конечно, человеку присуще и много хороших привычек: делать пробежку, молиться, чистить зубы. Почему привычки так важны? В сущности, это поведенческий автопилот. Благодаря им много хороших дел происходит без участия Погонщика. Помните, что самоконтроль Погонщика исчерпаем, поэтому если положительные вещи происходят «бесплатно», на автопилоте, — это огромный плюс.

Чтобы изменить себя и других, надо изменить привычки. На примере Романо мы видим сдвиг привычек под действием сдвига среды. Это логично, ведь привычки, по сути, вшиты в окружающую нас обстановку. Наука это подтверждает. Согласно одному из исследований, 36 % успешных изменений[119] было связано с переездом на новое место, а неудач в таких условиях оказалось всего 13 %.

Например, многим курильщикам легче бросить курить в отпуске, потому что дома с курением ассоциируется каждая деталь. Это как пытаться бросить курить внутри рекламы Camel — куда ни глянь, о вредной привычке напоминает все. На кухне ящик, где хранятся зажигалки, на веранде — глиняный горшок, куда высыпаешь пепел, в машине и кладовке неистребимый запах табачного дыма. Когда курильщик отправляется в отпуск, среда вокруг него становится нейтральной. Это не значит, что бросить курить легко, — просто легче.

Однако резко поменять среду обитания не всегда возможно. Есть и более экономные способы выработать привычку.

Первое — надо понять, что даже маленькие доработки среды имеют значение, мы видели это в главе 8. Помните, как Аманда Такер переставила мебель в кабинете, чтобы ей было легче слушать сотрудников? Это первый шаг в формировании новой привычки. (Перестройка среды может даже заставить привычку возникнуть, как мы видели на примере Rackspace. После исчезновения телефонной очереди сотрудники клиентской службы быстро привыкли отвечать на звонки.)

Однако выработка привычки — вопрос не только среды, но и психологии. Например, очень сложно придумать среду, которая заставит вас учиться играть на фортепиано. Как же заложить психологический фундамент новой привычки?

Скажем, вы постоянно откладываете поход в спортзал. Вы решаете для себя: «Завтра утром завезу дочь в школу — и сразу на тренажер». Давайте назовем этот психологический план «триггером действия». Вы приняли решение произвести определенное действие (потренироваться) при столкновении с определенным ситуационным триггером (разворот у школы, завтрашнее утро).

Питер Гольвитцер[120], психолог из Нью-Йоркского университета, — автор первых работ в этой области. Он и его коллега Вероника Брандстаттер обнаружили, что триггеры довольно эффективно мотивируют. В одном из их исследований студентам колледжа дали возможность заработать дополнительные баллы. Для этого студентов просили написать и сдать к 26 декабря сочинение о том, как они провели сочельник. Большинство студентов было полно благих намерений, но время написать и подать на «бонус» нашли всего 33 % из них. Другая группа студентов должна была установить триггеры действия — заранее точно наметить, где и когда они будут писать свой опус (например, «Я напишу эту работу у отца в кабинете рождественским утром, пока все спят»). Из этих студентов работу написали целых 75 %.

Для такой маленькой психологической «увертки» результат поразительный!

Значит ли это, что достаточно представить себе время и место действия, чтобы увеличить его вероятность? И да и нет. Триггеры действия не заставят вас (и кого бы то ни было) сделать то, что категорически не хочется делать. Триггеры действия никогда не убедили бы студентов колледжа поучаствовать в Рождество в онлайн-занятиях по метаанализу. Но как доказывает описанное выше исследование, триггеры действия могут иметь мощную мотивирующую силу и заставлять людей делать вещи, которые они сознательно хотят делать.

Питер Гольвитцер утверждает, что ценность триггеров действия кроется в том, что мы предзагружаем решение. Когда вы завезли дочку в школу, включается следующее действие — пойти в спортзал. Нет цикла сознательного обдумывания. Благодаря предзагрузке мы бережем самоконтроль Погонщика.

Эту концепцию легче пояснить примером. Представьте себе, что вы — один из участников исследования Гольвитцера. Вы сидите дома за рождественским столом. Родители хлопочут над вами, идет интересная беседа. Работает телевизор, елка переливается огнями, а старый чихуахуа по кличке Фредо глядит на вас с обожанием. Не забудем и еду — индейку с гарниром, пирог с пеканом и шоколадные трюфели, — а также игру Guitar Hero, салфетки и звонки от старых школьных друзей. Вас все отвлекает. Если вы попали в эту реку удовольствий и не предзагрузили решение о сочинении, сказав себе: «Я напишу его в отцовском кабинете утром после Рождества, пока все спят», — вы утонете.

Гольвитцер говорит, что, принимая предварительные решения, люди «передают среде контроль над ними». Он утверждает, что триггеры действия «защищают цель от искушений, отвлекающих факторов, плохих привычек и конкурирующих целей».

Существует бесчисленное множество способов использовать триггеры действия. Если агенты по продажам мотивированы скорее заключить сделку с новым клиентом, чем поддерживать отношения с существующими, дайте им триггер в виде «кофе и звонка». Скажите, что каждый раз, наливая себе первую чашку кофе, они должны позвонить одному из самых важных клиентов. Или представьте себе сотрудников, вернувшихся с конференции. К моменту возвращения в офис их почтовый ящик так забит, что они не в настроении делиться новостями. Поэтому дайте им триггер: предложите во время обратного полета набить на ноутбуке некоторые размышления для каждого члена команды. Триггеры действия просто обязаны быть конкретными и заметными, чтобы прервать обычный поток сознания человека. А вот триггер «похвалить сотрудников, когда они сделают что-нибудь хорошее» слишком туманен, чтобы быть эффективным.

Гольвитцер доказал, что триггеры действия оказываются наиболее полезными в сложных ситуациях — таких, которые больше всего утомляют Погонщика. В одном исследовании были проанализированы успехи людей в достижении «легких» и «трудных» целей. При легких целях использование триггеров действия увеличивало успех лишь ненамного, с 78 до 84 %. Но когда цели были трудными, триггеры почти в три раза повышали шанс удачи — выполнение подскакивало с 22 до 62 %.

Убедиться в том, что триггеры действия помогают человеку в непростые моменты, позволяет исследование пациентов, восстанавливающихся после эндопротезирования коленного или тазобедренного сустава[121]. В среднем им было 68 лет, и они испытывали постоянную боль почти полтора года перед операцией. Сначала операция только ухудшала состояние: она так тяжело отражалась на организме, что больным требовалась помощь в простейших повседневных делах — помыться, лечь в кровать и даже встать. Дорога к выздоровлению в таких случаях долгая и болезненная.

Конечно, все пациенты стремились встать на ноги как можно быстрее. В одной группе их просили устанавливать триггеры действия — например: «Если вы решили выйти на этой неделе на прогулку, пожалуйста, запишите, когда и где вы хотите погулять».

Результаты оказались поразительными. В среднем пациенты с триггерами действия начинали мыться без посторонней помощи уже на третьей неделе. У других пациентов на это уходило семь недель. Всего через месяц пациенты, установившие себе триггеры, начинали самостоятельно садиться в машину и выходить из нее. Другие — через 2,5 месяца.

По словам Гольвитцера, триггеры действия создают «немедленную привычку». Привычка — поведенческий автопилот, а триггеры его настраивают. Вот вам доказательство. Основной залог того, что женщины будут ежемесячно проводить самообследование груди, — это наличие соответствующей привычки. В данном исследовании ученые просили группу женщин, которые не привыкли это делать, установить себе триггеры действия, и в конце концов они начинали самообследоваться с той же регулярностью, что и дамы, у которых эта привычка выработалась давно. Предзагружая решение, они создали немедленную привычку.

Конечно, триггеры действия — метод не без изъяна. Например, курящие подростки не извлекут из них никакой пользы. Подкрепленная никотином привычка просто слишком сильна, чтобы от нее избавиться.

Но хотя триггеры действия неидеальны, сложно представить более легкий способ повысить вероятность немедленных перемен. Недавний метаанализ 85 исследований с 8155 участниками показал, что обычный человек, установивший себе триггеры действия, справляется с заданием лучше, чем 74 % людей, их не установивших[122].

Немедленные привычки — это редкая точка пересечения между самопомощью и научной реальностью. В следующий раз, когда ваша команда решит действовать по-новому, бросьте ей вызов: пусть ее члены четко определят, когда и где они реализуют свои планы. Помогите им установить триггер (а затем поставьте его и себе).

Привычки — поведенческий автопилот и, следовательно, критически важный для лидеров инструмент. Руководители, способные привить привычку, которая подкрепляет цели команды, по сути, делают прогресс «бесплатным». Они меняют поведение, не снижая запасов самоконтроля у Погонщика.

Привычки возникают неизбежно — происходит это намеренно или нет. Много коллективных привычек вы, сами того не желая, создали сами. Совещания всегда начинаются с дружеской болтовни? Поздравляем, вы породили привычку. Вы создали автопилот для совещаний — несколько минут теплой беседы. Для лидера сложность заключается не в том, чтобы сформировать привычку, а в том, чтобы решить, какие из них стоит поощрять.

Генерал Уильям «Гас» Пагонис руководил снабжением во время войны в Персидском заливе в период президентства Буша-старшего. Пагонис отвечал за переброску через пол-Земли 550 тысяч человек в полном снаряжении. Его команда организовала выдачу 122 миллионов пищевых пайков, перекачку почти пяти миллиардов литров топлива и перевозку 32 тысяч тонн почты. Даже директоров Wal-Mart испугал такой масштаб.

Не стоит говорить о том, насколько важна в этом деле четкая и эффективная координация. Каждое утро с 8:00 до 8:30 генерал проводил совещание. Он позволил приходить на них каждому сотруднику, помимо обязательных представителей от каждой функциональной группы, и таким образом обеспечил свободный и открытый обмен информацией в организации. Во-вторых, генерал требовал, чтобы в течение всего совещания присутствующие стояли.

Вот как рассказывает о преимуществах «стоячих» совещаний сам Пагонис[124]:

Пагонис сознательно выработал привычку, благо привычным быстро стал бы любой выбранный им формат совещания: при желании ему было бы столь же легко приучить людей к двухчасовой сидячей говорильне. Удивительно не внедрение привычки как таковой, а скорее мысль, что привычки должны служить задаче. Для переброски 550 тысяч военных нужна сосредоточенность, ясность и эффективность. «Стоячие» совещания ничего этого не гарантируют, но помогают делу, и помощь эта «бесплатная». (Неслучайно «стоячие» совещания популярны и в Кремниевой долине на тех проектах, где придают большое значение быстрой координации.)

Как же создать привычку, поддерживающую изменения, которые вы пытаетесь внедрить? Надо иметь в виду всего две вещи: 1) привычка должна служить продвижению миссии, как «стоячие» совещания Пагониса; 2) привычка должна быть относительно легкой — будучи слишком сложной, она рискует превратиться в отдельную проблему изменений. В частности, пытаясь больше упражняться и решив «выработать привычку» ходить в спортзал, на самом деле вы просто переименовываете центральную проблему. Продуктивнее сначала выработать привычку полегче, например раскладывать спортивный костюм перед сном или просить друга, который уже тренируется, заходить за вами по дороге в фитнес-клуб.

Посмотрите на исследование людей на диете, проводимое Пенсильванским университетом в течение года. Базовая диета приводила к снижению массы тела на 7,7 килограмма за годичный курс. Результат впечатляющий, однако главный недостаток многих диетологических программ заключается в том, что по их завершении старые привычки возвращаются и человек опять начинает медленно набирать вес. В этом исследовании тоже был предупреждающий флажок: всего 36 % участников оценивали себя как «очень сытых» или «крайне сытых». Насколько разумна диета, которая не дает вам как следует наесться?

Других участников того же исследования просили кроме обычных приемов пищи съедать ежедневно две тарелки супа[125]. Эти две тарелки были бонусом. Такие участники теряли за год 6,8 килограмма, но «очень сытыми» или «крайне сытыми» считали себя 55 % из них. Они похудели чуть меньше, но не чувствовали себя голодными. Две тарелки супа — классическая поддерживающая привычка. Привить ее несложно: бедняги, которым ученые велели есть больше, не заставили себя просить, — но она помогает решить более обширную задачу: насытить человека на диете, чтобы впоследствии ему было легче контролировать свою норму.

Такая сосредоточенность на создании привычек была мастерски использована в совершенно другом контексте Натали Элдер[126], директором начальной школы в Чаттануге. Подумывая о том, чтобы занять пост директора начальной школы Харди, она попросила показать ей материалы по результатам участия школы в тесте на уровне штата. Однако ей не дали ознакомиться с ними, пока она не приняла предложение (позже она шутила, что школьный совет заманил ее хитростью).

Увидев наконец пресловутые данные, Элдер не поверила собственным глазам. Результаты школы были не просто низкими — они были самыми низкими в штате Теннесси. «Боже, во что я ввязалась?» — подумала она.

Начало было жестоким, но не шло ни в какое сравнение с тем кошмаром, который начался потом. Уже в первый день работы пришлось исключить из школы ученика. Каждую неделю Элдер сталкивалась с чьим-то возмутительным поведением. В классе школьники грязно ругали учителей (не забывайте, что речь идет о шести-восьмилетних детях. Бывало, что посреди урока в класс вваливался родитель, чтобы потолковать со своим отпрыском. Одного такого «соскучившегося» вывели из здания в наручниках, после того как он оскорбил учителя.

Попытки Элдер восстановить в школе дисциплину натолкнулись на сопротивление: «Родители приходили и орали на меня. Один вообще попытался сбить меня машиной». Элдер столкнулась не с проблемой преподавания или обучения, а с чем-то куда более фундаментальным: «Я знала: прежде чем начать учить, необходимо установить контроль над зданием».

Она запретила родителям входить в школу во время занятий без ее личного разрешения. Хронические хулиганы временно были лишены права посещать школу. При необходимости она подключала полицию.

Но все это были лишь текущие меры, чтобы искоренить действительно вопиющие случаи. Настоящей целью было ликвидировать хаос. По мнению Элдер, проблемы начинались, едва ученики входили в школу. Если дети такие буйные в 8:30, рассуждала Элдер, не стоит надеяться, что в течение дня они исправятся. Поэтому было решено отвоевать у них утро, организовав ряд постоянных рутинных процедур, чтобы успокоить учеников и подготовить их к урокам.

Дети действительно нуждались в том, чтобы их успокоили. Это становилось ясно уже на подъездной дорожке к школе. Элдер вспоминает, что «зачастую матери еще в машине орали на своих чад или включали музыку на полную громкость — в результате дети входили в здание школы уже на взводе». Поэтому директор и коллектив сделали удивительную вещь: они превратились… в швейцаров.

Теперь каждого ученика приветствовали еще до того, как он вошел в школу. Учителя и директор ждали прибывающих на тротуаре, улыбались и желали доброго утра родителям, а потом вели детей внутрь, в столовую. Такой «сервис» многим сглаживал переход от неспокойной семейной обстановки к учебе.

«Постоянство хорошо влияет на любого ребенка, — говорит Элдер. — В жизни нашим детям очень не хватало стабильности. Они должны знать, что в этих стенах найдут порядок и систему».

Собрания Элдер начинала с объявлений и короткой переклички. «В какой школе мы учимся?» — громко спрашивал учитель. «В школе мастерства!» — хором отвечали дети. В 7:50 Элдер проводила короткий урок воспитания характера, обычно сосредоточиваясь на каком-то одном слове, например «настойчивость». Она вызывала желающих продиктовать слово по буквам и дать ему определение. В 7:55 все вставали и хором произносили Клятву верности американскому флагу, затем пели патриотическую песню, например «Америку»[127] в аранжировке Уитни Хьюстон. Иногда дети читали вслух или Элдер давала им короткий тест по правописанию или математике.

В 8:00 дети вставали и тихо расходились по классам, держа руки за спиной, — это делало невыполнимым почти непреодолимое желание подраться с одноклассниками. Сев за парты, дети были готовы учиться.

Пример Элдер показывает нам, как расчистить Тропу новыми привычками. Получив в наследство хаос начальной школы Харди, она спросила себя: «Какие утренние процедуры помогут детям быстрее настроиться на учебу?»

Ей пришлось бороться с факторами, которые сбивали детей с рабочего ритма еще до того, как те начали учиться: нервозная обстановка в машине, ад в столовой, беспорядочное разбредание по классам. Внеся в среду порядок и последовательность, она сумела добиться прогресса у детей, попавших в ловушку деструктивного цикла поведения.

Обратите внимание и на то, что благодаря атмосфере сосредоточенности, которую Элдер удалось создать, «плохие» дети начали действовать как хорошие. Опытный лидер никогда не задается вопросом «Почему эти люди ведут себя так плохо? Наверное, они никуда не годятся». Он думает: «Как создать ситуацию, которая пробудит в этих людях целеустремленность?»

Пока мы нашли две стратегии, позволяющие начертить Тропу: 1) поработать со средой и 2) сформировать привычки. Но есть инструмент, который идеально сочетается с обоими: его можно добавить в среду, чтобы поведение стало более последовательным и привычным.

Этот инструмент — скромный контрольный список, чек-лист[128]. Мы знаем, какие ассоциации он вызовет в головах многих читателей: рутина, обыденность, бюрократия. Мы признаем, что наш совет звучит как наставление отца сыну-студенту — где-то сродни подсказке не забывать измерять давление в шинах.

Однако проявите терпение, потому что скоро ваше мнение изменится. А если мы заявим: чек-листы в состоянии не только полностью изменить ситуацию — они способны спасать жизни?

Святым Граалем в мире чек-листов[129] может стать вариант, о котором рассказал в журнале The New Yorker Атул Гаванде. Пациенты отделений интенсивной терапии (ОИТ) часто лежат под внутривенной капельницей, по которой им подаются лекарства. Если в капельницу попадет инфекция, последствия для пациента могут быть очень тяжкими. Устав от «капельничных инфекций», доктор Питер Проновост из Университета Джона Хопкинса составил чек-лист из пяти разделов.

В нем были прямые советы: врач должен мыть руки перед установкой капельницы, кожу пациента надо обработать антисептиком в момент введения и так далее. Никаких научных новшеств, ничего спорного. Однако результаты удивили: за восемнадцать месяцев после введения чек-листа в практику ОИТ одной из мичиганских больниц заражения практически исчезли, а больница сэкономила примерно 175 миллионов долларов на лечении сопутствующих осложнений. Это спасло более 1500 жизней.

Как такая простая мера оказалась столь мощной? Чек-листы учат людей лучшему[130], показывают надежный способ сделать все правильно (то есть эффективно направляют Погонщика). Как говорит доктор Проновост, пять шагов были черно-белыми и подкрепленными солидными медицинскими исследованиями. Чек-лист можно проигнорировать, но спорить с ним невозможно.

Даже когда железных правил нет, чек-листы помогут избежать неясностей в сложной ситуации. Случалось ли вашей компании совершать крупные ошибки из-за того, что не учтена вся нужная информация? Чек-лист здесь весьма бы пригодился. Cisco Systems, один из крупнейших производителей оборудования для интернета, использует чек-листы при анализе покупки других компаний. Захотят ли ведущие инженеры переехать? Удастся ли продать дополнительные услуги клиентской базе покупаемой компании? Каков план дальнейшей поддержки уже имеющихся клиентов? Опытные бизнесмены знают: прежде чем заключить сделку, надо ответить на 80 % этих ключевых вопросов. Но очень нежелательно вспомнить про оставшиеся 20 % лишь после завершения сделки на 100 миллионов долларов. (Опа! Инженеры отказались уезжать от любимого горнолыжного курорта!) Чек-листы — прививка от излишней самоуверенности.

А мы все, что греха таить, страдаем ею кто в большей, кто в меньшей степени. Судите сами. Участников одного исследования попросили придумать решение вечной проблемы с университетской парковкой[131]. Идеи были самые разные, от повышения платы за стоянку до увеличения числа мест «Только для малолитражек». Собрав идеи, экспертная группа оценила их, отсеяла нереализуемые и выделила несколько лучших.

Средний участник мозгового штурма придумал 30 % достойных внедрения решений, что довольно хорошо для одиночки. Хуже то, что участники с уверенностью утверждали, что среди их идей лучших — 75 %. (Всем знакомы персонажи, считающие, что вся мудрость мира прибавит к их собственной лишь 25 %.)

Чек-листы могли бы помочь таким людям. Представьте, что вы выдали им список «категорий решений», чтобы направить их мысли и напомнить о «решениях, связанных с повышением стоимости парковки», «решениях, которые помогут поставить больше машин на той же площади» и так далее. Список будет играть ту же роль, что и категории закупок Cisco, он будет заострять мысли и не давать забыть о ключевых областях, которые надо рассмотреть.

Люди боятся чек-листов, потому что они, по их мнению, обезличивают человека. Может быть, виноваты ассоциации с детальными инструкциями, позволяющими неопытным подросткам успешно обслуживать сетевой фастфуд-ресторан. Людям кажется, что если шаг настолько прост, что помещается в чек-лист, с ним справится и обезьяна. Это их унижает. Ну, если это правда, пусть возьмут чек-лист пилота Boeing 747 и попробуют поуправлять самолетом.

Чек-листы снижают вероятность крупных проколов. Доктор Проновост подчеркивает: «Мы хотим, чтобы люди стандартизировали критически важные для задания элементы[132] — самые обоснованные области. Про элементы, важные для выполнения задачи, никогда нельзя забывать».

Что должна делать ваша компания в каждом производственном цикле? Что вам надо проверить перед каждым контрактом или переговорами? Что нужно семье, чтобы подготовиться к новому школьному году? Внесите это в чек-лист — и вы обязательно избежите болезненных последствий.

С чек-листом вы также не сделаете фундаментальной ошибки атрибуции. Исследование доктора Проновоста показало, что смертельно опасное случайное заражение капельниц было повсеместным. Но вместо напрашивающегося вывода «В системе здравоохранения полно неряшливых безответственных коновалов» он задал себе вопрос «Как изменить ситуацию, чтобы с большей вероятностью избежать заражения капельниц?»

В попытках что-то изменить самая ожесточенная борьба идет за поддержание мотивации, за то, чтобы Слон не останавливался. Она очень сильно обременяет Погонщика, который должен призывать Слона к порядку, когда тот отклоняется от курса. В этой и предыдущей главах мы искали способ использовать среду, чтобы облегчить бремя Погонщика. Мы начали с истории Майка Романо, солдата, вернувшегося с войны опиумным наркоманом. Если бы его судьба зависела исключительно от борьбы между Погонщиком и Слоном, он не смог бы победить зависимость. Именно среда склонила чашу весов в его пользу. Вернувшись в родной Милуоки, Романо обнаружил, что здесь измениться не так уж трудно.

Как создать среду, которая облегчит изменения для вас и вашего коллектива? Мы увидели, что помогают подкрепляющие привычки (например, «стоячие» совещания или две тарелки супа в день), триггеры действия, позволяющие предзагрузить сложные решения. Даже простые чек-листы очень помогают делу. В следующей главе мы добавим последний недостающий фрагмент мозаики — влияние окружающих. Долгий путь легче выдержать, если идти не в одиночку.

[Глава 10] Соберите толпу

Вспомните ситуацию, в которой вы не были до конца уверены, как себя вести. Может быть, это был первый визит в другую страну или званый ужин, где соседи за столом были вам незнакомы. Что вы делали? Как пытались встроиться?

Конечно, смотрели на поведение окружающих.

В неоднозначных ситуациях мы все оглядываемся на других в поисках подсказки. В незнакомой обстановке мы как будто выдвигаем чувствительные социальные антенны.

Во время званого ужина наши антенны работают прекрасно, потому что кто-то за столом знает, что делать, и можно просто подражать этому человеку. Но иногда во времена перемен никто не знает, что делать, и это приводит к проблемам. Например, если вы когда-нибудь оказывались в чрезвычайной ситуации, молитесь Богу, чтобы поблизости оказался всего один способный помочь человек, а не толпа. Почему — вы поймете из исследования, проведенного Биббом Латане и Джоном Дарли.

Добровольцев, студентов Колумбийского университета, просили посидеть в комнате и заполнить опросник. Одних — в одиночестве, а других — в компании с двумя другими добровольцами. Во время заполнения анкеты вдруг возникало ЧП — в комнату через отверстие в стене начинал валить дым[133]. 75 % студентов, сидящих в комнате в одиночку, вставали и искали кого-то, чтобы сообщить о задымлении. Те, кто сидели по трое, действовать не торопились. Они продолжали дышать дымом. Каждый из них как бы говорил своим видом двум другим: клубы дыма — ничего особенного.

В другом похожем исследовании люди во время заполнения опросника слышали вскрик и звук падающего тела. 70 % «одиноких» свидетелей немедленно отправлялись узнать, что случилось. В то же время из пар, сидевших в комнате, сочувствие проявили всего 40 %, да и то не сразу.

Почему группы реагируют хуже одиночек?

В неоднозначных ситуациях — дым в комнате, падение человека в обморок — людям свойственно оглядываться на других в поисках подсказки. Они не знают, как интерпретировать событие. Если на улице на ваших глазах внезапно падает прохожий, ваш мозг быстро перебирает возможные варианты: «Это сердечный приступ!», «Погоди, может быть, он споткнулся и упал!», «А вдруг он кого-то разыгрывает?» Вам не хочется немедленно бежать на помощь, потому что если он просто споткнулся, ваше поведение смутит вас обоих.

Если вокруг больше некому отреагировать, вы, наверное, сделаете наиболее вероятное предположение — сердечный приступ — и броситесь на помощь пострадавшему. Но если вокруг народ, вашему мозгу надо обработать два стимула: падение как таковое и реакцию толпы на это падение. Вы останавливаетесь и оглядываетесь. Ведут ли себя другие так, как будто у него сердечный приступ? Вы стоите, ничего не предпринимаете, но готовы броситься на помощь при первом признаке правильности своей догадки. Пока вы ждете, другие поступают точно таким же образом — оглядываются на вас. Поэтому три человека могут сидеть, глотать дым… и не пискнуть.

Примеров коллективного восприятия множество. Во всей книге нет другого утверждения, которое так решительно подкреплялось бы эмпирическими исследованиями, как следующее: большинство поступков человек совершает, так как видит, что окружающие делают то же самое. Не только ваш сын-подросток с пирсингом поступает как все. Вы тоже. Чужое поведение заразительно. Давайте совершим короткий экскурс в эпидемиологию поведения.

Мы начнем со сногсшибательного открытия: ожирение заразно![134] Революционное исследование под руководством доктора Николаса Кристакиса из Гарвардской медицинской школы, который в течение 32 лет отслеживал 12 067 респондентов, выявило, что если кто-то заболел ожирением, шансы, что близкие этого человека заработают эту проблему, утраиваются! Что интересно, расстояние, по-видимому, не имеет значения: ожирение распространяется среди друзей, живущих за сотни километров друг от друга. Объясняя эти результаты, доктор Кристакис говорит: «Когда вы смотрите на окружающих, ваше представление о приемлемом типе фигуры меняется».

Пристрастием к спиртному тоже можно заразиться[135]. Исследование показало, что если студенты колледжа мужского пола живут в комнате с соседом-выпивохой, их средние оценки падают в среднем на четверть балла. Список примеров заразительного поведения бесконечен. Тут и женитьба вслед за друзьями, и пожимание руки в знак приветствия, и модные меховые ботинки, и инвестирование в Google.

Сознательно или нет, мы подражаем чужому поведению, и нам особенно интересно наблюдать за тем, как другие ведут себя в неоднозначной ситуации. А при переменах ситуация незнакома по определению! Поэтому, если вы хотите что-то изменить, надо внимательно отслеживать социальные сигналы: они могут или гарантировать успех, или окончательно приговорить наши попытки сделать что-либо.

Когда вы ведете Слона по незнакомой тропинке, есть шанс, что он пойдет вслед за стадом. Вопрос: как сколотить стадо?

Слоны постоянно оглядываются на стадо в поисках подсказки. Поэтому бариста и бармены показывают содержимое коробки для чаевых — они пытаются послать сигналы о принятых в «толпе» нормах. Это проверенная временем тактика. Раньше в театрах в публику сажали подсадных уток, чтобы в нужные моменты они смеялись и аплодировали. (Вам это кажется странным? Между прочим, подсадные утки живы, здоровы и весело смеются за кадром в ваших любимых сериалах.)

Но иногда социальные подсказки от нас скрыты. Например, в ванной гостиницы часто лежат небольшие карточки с просьбой к гостям использовать полотенца несколько раз. Авторы обращений обычно апеллируют к необходимости охраны природы, например к экономии водных ресурсов. (Интересное совпадение: одновременно гостиница экономит на зарплате сотрудников прачечной.) Так стоит ли повторно использовать свое полотенце? Ситуация неочевидная. Дома вы, вероятно, вытираетесь полотенцем не один раз, но в гостинице можно ожидать немного лучшего сервиса, в том числе и нового полотенца тогда, когда оно вам понадобится. Нет явной социальной нормы, к которой можно обратиться, — нельзя заглянуть в ванную к другим постояльцам.

Осознавая силу заразительного поведения, группа социальных психологов убедила одного управляющего протестировать в гостинице новую открытку. В ней вообще не упоминалась охрана природы: просто было написано, что «большинство наших гостей» использует полотенца повторно[136] как минимум раз за время своего пребывания. Это сработало: постояльцы, получившие такой знак, пользовались своими полотенцами больше одного раза на 26 % чаще. Они получили намек от «толпы».

Однако обратите внимание и на другую сторону медали. Если бы на знаке было написано «Около 8 % наших гостей решили повторно использовать полотенце», новые посетители с меньшей вероятностью использовали бы его еще раз. (Тем же эффектом объясняется, почему мы не оставляем чаевых упаковщику покупок в продуктовом магазине, хотя его работа не менее полезна, чем труд бармена. «Толпа» сигнализирует, что этого делать не надо.) Если в вашем «стаде» прижилось правильное поведение, предайте этот факт огласке. Например, если 80 % коллектива сдает авансовые отчеты вовремя, сделайте так, чтобы оставшиеся 20 % узнали о принятой в группе норме — они почти непременно исправятся. Но если вовремя подают отчет только 10 % сотрудников, публикация этих результатов не поможет, а навредит.

Как собрать толпу, если нормы работают против вас? В сущности, с этой проблемой столкнулся профессор Уортонской школы бизнеса Жерар Кашон[137], специалист в области управления процессами. В 2006 году он занял пост редактора профильного журнала Manufacturing and Service Operations Management (MSOM). Вот список заголовков некоторых вышедших в MSOM статей:

• «Общая схема исследования децентрализованных систем дистрибуции».

• «Оценка размещения запасов и результативности в серийных системах производства и транспортировки».

• «Контактная сборка: действия при неопределенности комбинированного времени поставок и требуемого количества».

Если ваше сердце забилось быстрее, вы точно специалист по операционному менеджменту!

Не стоит упоминать, что журнал MSOM — не массовое чтиво и его не найдешь в киоске на одной полке с Maxim и People. Журнал призван быть площадкой передовых идей в данной области; ученые энергично соревнуются, чтобы их статьи выходили в такого рода изданиях, потому что для карьерного роста им нужен солидный список публикаций. Публикация статьи — процесс небыстрый. Во-первых, вам надо провести много исследований — часто они занимают несколько лет. Потом вы садитесь за статью, описываете свои опыты и отправляете ее в журнал. Издатель пересылает ее на «проверку коллегам» — другим ученым, которые согласились анонимно рецензировать ваш труд. Затем издатель подытоживает мнения рецензентов и выносит вердикт — «да», «нет» или «исправить и подать снова». В последнем случае часто приходится начинать новое исследование, которое ликвидирует недостатки предыдущей работы. После этого откорректированная статья подается на новый цикл рецензирования. Все это очень утомительно. Иногда проходят годы, прежде чем бесценный труд опубликуют.

Самое узкое горлышко в этом процессе — стадия рецензирования. Если коллеги долго читают статью и пишут отзыв, весь процесс стопорится. Стандартное время рассмотрения во многих научных журналах варьируется от трех до шести месяцев. Ведущие издания, например Science и Nature, организуют рецензирование за несколько недель.

Когда Жерар Кашон принял бразды правления в MSOM, на рецензирование, как правило, уходило семь-восемь месяцев, а во многих случаях — более года. Уже в начале своей редакторской деятельности Кашон начал получать письма от авторов, справлявшихся у него о судьбе своих статей. Обычно писали следующее: «Я послал вам статью два года назад и хочу поинтересоваться, на каком она этапе». В нескольких случаях при проверке запроса никаких следов присланной статьи вообще не обнаруживалось. Представьте себе, каково писать ответ по этому поводу! (И задумайтесь на секунду об атмосфере, в которой профессору неудобно спросить о статье через два года! Налицо факт вынужденной беспомощности.)

Ирония в том, что специалисты по управлению процессами — это те самые ребята, которые должны заставлять поезда приходить вовремя. Они занимаются логистикой, узкими местами цепочек поставок и временными циклами. Журнал по психологии, обгоняющий журнал по процессам в скорости публикации, — такой же позор, как проигрыш Майкла Фелпса на стометровке вольным стилем доктору Филу[138].

Цель Кашона была очевидна: сделать так, чтобы механизм рецензирования заработал быстрее. Но как? Рецензенты ему не подчинялись. Они — добровольцы, выполняющие сложную работу даром. Понравится ли вам выверять логику чужих математических выкладок в статье об оптимальных системах серийных перевозок?

Стратегия Кашона, о которой мы рассказываем ниже, — прекрасный пример использования описанной в нашей книге схемы. Во-первых, новоиспеченный редактор обратился к Погонщикам, указав направление. «Я знал, что есть коллективная цель, к которой можно апеллировать, — объясняет он. — Каждый автор хочет, чтобы цикл подготовки статьи к печати стал короче, и готов обеспечить его, если это делают все остальные. Но никто не хочет быть единственным простофилей, который торопится, а потом сам, подав статью, ждет до бесконечности». Кашон объявил, что MSOM будет проводить рецензирование в течение 65 дней — на 72 % быстрее, чем раньше!

Во-вторых, Кашон обратился к идентичности. Слушайте, мы ведь специалисты по процессам! Мы должны обогнать всех по эффективности и времени цикла! В-третьих, он четко определил поведение: рецензент должен сдать отзыв в течение пяти недель. Кашон заставил рецензентов принять обязательство уложиться в срок.

Наконец, он нашел способ обратиться к массам. Каждую пятницу он публиковал в интернете таблицу со статусом каждой поданной в журнал статьи. Будущие авторы могли проверить, что (и когда) сделали их коллеги-рецензенты. На нарушителей пятинедельного обязательства эта таблица оказывала очень сильное давление, особенно когда публикация результатов подкреплялась звонками Кашона. Тот укоризненно говорил: «Жаль, жаль… Посмотрите, другие ведь успевают вовремя. Кстати, вот данные». Когда люди видели доказательства, они понимали: «Ой, я — слабое звено».

С помощью онлайн-слежения Кашон применил стратегию отельеров, напоминавших о необходимости беречь природу и воду, — опубликовал групповую норму. Другие делают работу вовремя. Почему бы не делать этого же вам?

Кашон решил сделать хорошее поведение заразительным, и ему это удалось. Благодаря его блестящему плану MSOM сегодня может похвастаться самым быстрым оборотом рецензий среди всех журналов в области управленческих наук, а самого Кашона в итоге пригласили возглавить флагманский журнал отрасли — Management Science.

Он, не скрывая, гордится своим нововведением: «Теперь люди получают ответ в течение пятидесяти дней. Они приходят и говорят: “Ух ты! Я даже помню эту статью!”»

Мы увидели, что поведение заразительно и на индивидуальном (ожирение, банки для чаевых), и на групповом уровне (рецензенты Кашона, вовремя подающие отзывы). Вас, наверное, не удивит, что поведение заразительно и на уровне общества в целом (посмотрите на брюки клеш, «органическую» пищу и слова-паразиты). Ниже — история парня, который изменил поведение всех американцев.

В 1980-х годах Джей Уинстен, профессор социального здравоохранения в Гарварде, заинтересовался идеей «дежурного водителя» — человека на вечеринке, который не пьет и развозит всех домой[139]. Он подглядел эту идею в Скандинавских странах, где она уже стала нормой. В то время в США ничего подобного не было — никто не знал, что такое «дежурный водитель».

Уинстен и его исследовательская группа поставили перед собой цель выработать новую социальную норму: собираясь выпить, вы выбираете «дежурного водителя», который обязуется этим вечером не употреблять алкоголя. Как же создать норму из ничего? Уинстен считал, что поведение станет заразительным, если его постоянно демонстрировать окружающим в разных контекстах, пусть и вымышленных.

Ученые прибегли к помощи профессионалов из 160 с лишним идущих в прайм-тайм телевизионных программ. Фрагменты с участием «дежурных водителей» появились в сериалах «Охотник», «Шоу Косби», «Мистер Бельведер» и «Кто в доме хозяин?» В одном эпизоде суперхита 1980-х годов — криминального сериала «Закон Лос-Анджелеса» — очаровательный юрист, которого сыграл Гарри Хэмлин, просит бармена позвонить своему «дежурному водителю». Плакат с «дежурным водителем» висел и в баре «Чирс», где разворачивалось действие другого сериала — «Веселой компании».

«Крестовый поход Джея был одним из тех немногих стоящих дел, которые можно сделать довольно легко», — говорит Грант Тинкер, тогдашний вице-президент NBC, познакомивший Уинстена с десятками сценаристов на всех крупных телеканалах. Уинстен у всех просил всего «пять секунд» диалога, в котором промелькнет «дежурный водитель», — не эпизод, даже не сцену. «Просьба была такой простой, — говорит Тинкер, — что не вызывала никаких возражений у творческих работников».

Обратите внимание, как умен Уинстен: чтобы изменить общественное поведение, он использовал не только мощь Тропы, но и силу Погонщика и Слона, с помощью которых изменил поведение директоров телеканалов. Своими просьбами дать ему пять секунд он направлял Погонщика, описывая простое действие для решения сложной проблемы, а Слона мотивировал близкими изменениями.

В 1991 году, спустя три года после начала кампании, девять из десяти американцев были знакомы с понятием «дежурный водитель» и в результате вели себя более осмотрительно. 37 % респондентов сообщили, что были «дежурными водителями» сами, а 54 % любителей выпить пользовались услугами такого водителя. Изменение поведения спасло много жизней: число связанных с алкоголем ДТП снизилось с 23 626 в 1988 году до 17 858 в 1992 году.

Уинстен использовал мощь телевидения, чтобы внедрить новую социальную норму. Но чтобы создать массовость, не нужен Голливуд. Когда Стивен Келман, о котором шла речь в главе «Сократите перемены», возглавил реформу государственных закупок, он понял, что одна из лучших стратегий — «высвободить перемены». Под этим он подразумевал, что нужно дать сигнал людям, которые уже поддерживают преобразования. Келман понимал, что надо намекнуть сторонникам: «Можете говорить свободно». Поначалу ему надо было не столько вербовать новых «скрытых реформаторов», сколько дать возможность продемонстрировать свое отношение уже убежденным.

Осенью 2007 года группа экспертов в области социальной медицины и СПИДа оказалась в ситуации, когда надо было дать импульс изменениям. События развивались в Танзании, а главными действующими лицами выступили богатые «папики».

В Танзании распространено «спонсорство»[140] молодых девушек. Вы знаете, в чем состоят такие отношения: немолодой мужчина занимается любовью с молодой женщиной, а та в рамках «сделки» получает подарки — мобильные телефоны, деньги на образование, одежду и так далее. Это далеко не уникальная черта исключительно танзанийской культуры — Хью Хефнер[141] с шестеркой сожительниц-блондинок тому доказательство.

Но в Танзании такие отношения представляют большую угрозу для общества. Во-первых, спонсируются часто несовершеннолетние девушки — пятнадцати-, семнадцатилетние. Во-вторых, танзанийки зачастую вынуждены соглашаться на секс без презерватива (нелегко настаивать на своих правах, когда партнер почти в три раза старше и богаче).

Реальность такова, что если власть имущий мужчина хочет «опасного» секса, он обычно добивается своего. В Танзании это значит, что партнерша может заболеть СПИДом и умереть в молодом возрасте. Поэтому танзанийские «папики» — серьезная медицинская проблема.

Эксперты в области здравоохранения называют такие отношения «межпоколенческими». В возрастной группе от 15 до 24 лет женщины в Африке к югу от Сахары являются носителями ВИЧ в три раза чаще, чем мужчины того же возраста. Причина такой разницы именно в отношениях с более старшими мужчинами. Межпоколенческие отношения открывают для ВИЧ ворота между возрастными группами, которые обычно не пересекаются.

Другая черта, характерная для спонсорских отношений в Танзании, — это отсутствие социального осуждения такого поведения, несмотря на риск для здоровья. В США общество покарает охотящегося на студенток пятидесятилетнего развратника. Родственники прямо укажут на его ненормальность. Коллеги засмеют или объявят бойкот. Но в Танзании все по-другому. Здесь статусные мужчины демонстрируют таким образом свое высокое положение.

Тем не менее огромное большинство танзанийцев — 89 % опрошенных — считает межпоколенческие отношения злом. К сожалению, несогласие обычно пассивное и личное. Обсуждать эту тему не принято.

В августе 2007 года Памела Уайт и Майк Герон из правительственного Агентства по международному развитию собрали в крупнейшем городе Танзании в Дар-эс-Саламе экспертов, включая и авторов этой книги. Задача стояла такая: разработать кампанию по борьбе с межпоколенческим сексом. Команду борцов возглавила группа специалистов из Школы социального здравоохранения имени Блумберга Университета Джона Хопкинса. Среди участников встречи были эксперты по СПИДу и около десятка местных представителей творческой интеллигенции — продюсеры, актеры, писатели и звезды мыльных опер.

Развернулись долгие дискуссии. Тема была сложной, и собравшиеся не знали, с чего начать. Например, никто не верил, что общественное порицание папиков сильно повлияет на их поведение, а эксперты по здравоохранению считали, что нам вряд ли удастся убедить молодых девушек отвергнуть ухаживания этих мужчин. Поэтому мы начали думать: если нельзя изменить главных героев, можем ли мы изменить обстановку?

Вспомните, как в главе 8 Rackspace изменила людей через среду и культуру. Но там речь шла об одной компании, а разве можно изменить социальную атмосферу в целом государстве? Эксперты знали, что танзанийцы предпочитают не затрагивать тему межпоколенческих отношений. Сможем ли мы поднять волну возмущения?

Надо было придумать способ, чтобы танзанийцам стало удобно обсуждать неудобные вещи. И кто-то выпалил: «Давайте заставим людей над этим смеяться! Нужен юмор!»

Тут же появилась идея: создать образ злодея. Этого негодяя все будут со смаком ненавидеть, как Джей Ар Юинга, вечно строящего козни нефтепромышленника из старого телесериала «Даллас». Постепенно стал складываться его портрет: пожилой толстый уродливый папик, который без устали бессовестно преследует молодых девушек. Он подваливает к ним везде, где только встретит, и предлагает разные блага — бесплатные рестораны, выпивку, одежду и звонки со своего мобильника.

Кто-то предложил назвать злодея Фатаки[142], и у собравшихся загорелись глаза. С суахили fataki переводится примерно как «взрыв» или «фейерверк» — что-то опасное и нестабильное. Словом, фатаки — это то, от чего лучше держаться подальше.

Мы планировали начать рассказывать истории о Фатаки по радио, потому что в Танзании оно доступно каждому. В воображении рождались десятки ситуаций с одним и тем же исходом: несмотря на статус, богатство, красноречие и прочие преимущества, Фатаки вечно остается с носом, потому что окружающие вмешиваются и рушат его сладкие мечты. Он жалок и смешон.

Вот перевод одного из роликов с Фатаки под названием «Курица с картошкой»:

Радиопередачи стали частью единой программы, которая была опробована в Морогоро — одном из сельских районов страны. Кампания состояла из 10 спектаклей, которые крутили три радиостанции, а также 170 баннеров, развешанных в магазинах и других общественных местах. Кампания преследовала две цели. Первая — наклеить на папиков дурацкий ярлык. Творческая команда делала все для того, чтобы однажды можно было зайти в танзанийский ночной клуб и подслушать, как один завсегдатай говорит другому: «Этот тип — реально Фатаки». Вторая цель кампании — поощрить вмешательство посторонних: друзей, родственников, учителей, даже официантов, моделируя их поведение в радиопрограммах. Посыл был таким: «Вы обязаны присматривать за молодыми девушками. Защитите любимых от Фатаки!»

Результаты пилотной кампании оказались неожиданно успешными. К концу четвертого месяца ее проведения на вопрос «Как вы назовете пятидесятилетнего мужчину, который постоянно пытается соблазнить молоденьких девушек?» 44 % опрошенных сразу отвечали: «Фатаки». 75 % жителей Морогоро сообщили, что обсуждали Фатаки с другими людьми. А число респондентов, которые заявили: «Я могу помешать межпоколенческому сексу», выросло с 64 % до начала кампании до 88 % после ее окончания.

После успеха в Морогоро кампанию распространили на всю Танзанию, и словечко начало расползаться по стране. Один врач, открывавший клиники для ВИЧ-инфицированных в глубокой провинции, отметил, что Фатаки спровоцировал разговоры на эту тему даже в отдаленных деревнях. Через несколько недель после общенационального запуска кампании крупнейший таблоид упрекнул популярного танзанийского актера Канумбу в том, что он ведет себя как Фатаки: его подловили у стойки регистрации в гостинице Lambada с молодой девушкой. Итак, Фатаки стал национальным посмешищем и символом общественно порицаемого поведения, которое до сих пор вызывало лишь тихий протест.

История про Фатаки может показаться вам чуждой. В ней, наверное, мало общего с переменами, над которыми раздумываете вы сами. Однако загляните поглубже: вы хотите, чтобы определенные люди вели себя по-другому, но они противятся изменениям. Поэтому вы организуете поддержку других людей, которые, в свою очередь, могут повлиять на тех, кого вы рассчитываете обратить в свою веру. В сущности, это попытка изменить культуру, а культура зачастую — ключевое звено успешного изменения. Бывший CEO компании IBM Лу Герстнер признается: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура — не просто один из элементов игры[143], это и есть игра». Но корпоративная культура — понятие скользкое и абстрактное. Как ее изменить? С чего начать?

В 1984 году восемнадцатилетняя Либби Зайон, новоиспеченная студентка Беннингтонского колледжа, поехала домой на Манхэттен навестить родителей и умерла в Нью-Йоркской клинической больнице. Неправильное лекарство ей дал врач-ординатор, который до этого работал более 19 часов без перерыва. Смерть студентки вызвала волну возмущения переработкой интернов. (Интерны — врачи-ординаторы первого года, которые после третьего курса приступают к работе в больнице на полную ставку.) Традиционно интерны работали целых 120 часов в неделю.

Вокруг истории Либби Зайон развернулась кампания по сокращению рабочей недели ординаторов. В 2003 году, почти два десятилетия спустя, Конгресс США наконец был готов действовать. Тогда Аккредитационный совет в сфере высшего медицинского образования предпринял попытку упредить рассматриваемый Конгрессом законопроект и с июля 2003 года ввел 80-часовую рабочую неделю для врачей-стажеров. Казалось бы, вопрос исчерпан — изменение произошло, потому что кто-то своей властью принял соответствующее решение.

Но административные меры не сработали. Последующее исследование, проведенное Journal of the American Medical Association, показало, что всего лишь треть программ стажировки по общей хирургии подчинилась новым ограничениям рабочей недели. Почему больницы не изменили практику, несмотря на то что она ставила под угрозу и здоровье пациентов, и аккредитацию учреждения?

Кэтрин Келлогг[144], этнограф из Школы менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, решила в этом разобраться. Для изучения она выбрала две клинические больницы на северо-востоке США с условными названиями «Альфа» и «Бета». Учреждения были очень похожи по размеру, профилю, структуре и другим параметрам. Келлогг предоставили полный доступ к персоналу. Она наблюдала за коллективом в среднем двадцать часов в неделю на протяжении пятнадцати месяцев и стала свидетелем попытки изменить культуру в реальном мире.

Самые жаркие бои за внедрение реформы разгорелись, как ни странно, вокруг удивительно банальной процедуры под названием «ежедневная сдача дежурства»: хирурги-интерны передают пациентов ночным ординаторам. Пересменка обычно происходит примерно в девять-десять вечера. Интерн кратко информирует ординатора о состоянии каждого пациента, чтобы тот был готов к любым неожиданностям, которые могут произойти ночью.

Но на самом деле интерны никому не передавали дежурство, и это одна из причин, по которой они работали 120 часов в неделю. Каждую третью ночь никакой передачи вообще не происходило — интерны находились на посту всю ночь напролет. В другие ночи они задерживались допоздна, чтобы закончить бумажную работу. Что еще хуже, ночные ординаторы обычно отказывались заниматься по ночам писаниной, поэтому интерны вынуждены были тащиться в больницу рано утром, скажем, в четыре утра, чтобы управиться до начала своей плановой смены в шесть.

Чтобы ввести 80-часовую рабочую неделю, больницам необходимо было всерьез подойти к передаче дежурства. Однако сказать легче, чем сделать. Эмоциональное сопротивление реформе укоренилось и в «Альфе», и в «Бете», как и в большинстве других американских больниц. Передача дежурства противоречила прочно устоявшейся традиции. Противники реформы заявляли: «Здесь человек учится. Измеряя в два часа ночи вместе со старшим ординатором давление или делая пациенту внутривенную инъекцию, новичок получает огромный опыт. Чтобы научиться, именно он должен все это делать, уметь справиться с ситуацией». (Читай: когда интерн спит, его медицинское образование находится под угрозой.)

Другие противники передачи дежурства упирали на важность «непрерывной медицинской помощи» — минимального числа переходов пациента от врача к врачу. Как выразился один из ординаторов, «когда передаешь что-то из рук в руки, все падает и теряется». Последнее возражение, в сущности, сводится к тому, что если интерны не упадут с ног от усталости, это будет нечестно по отношению к тем, кто уже прошел подобную «школу жизни»: «Эти ребята, ординаторы, уже были на их месте и делали всю эту работу… Задумайтесь, как тяжело четверокурснику слышать, что придется делать работу интерна по второму разу!»

К счастью, и в «Альфе», и в «Бете» среди руководства интернатуры, например старших и главных ординаторов, было значительное число сторонников процедуры передачи дежурства. В «Альфе» «реформаторами» оказались 13 из 31 руководителя. В «Бете» таких было 12 из 18. Это говорило о том, что перемены, похоже, назрели. И в конце концов 120-часовую рабочую неделю упразднили.

Была лишь одна проблема: интерны все равно не сдавали дежурство. Один из них сказал так: «Хороший интерн — это не знания и не хорошая работа с пациентом. Все целиком и полностью зависит от того, насколько тяжело ты вкалываешь, поэтому нельзя сваливать дела на других. Дело в отношении к работе, а не в способностях… Я живу в этой больнице. Домой хожу только поспать. Может, это покажется ненормальным, но все эти люди мне как семья. Хуже всего для меня потерять их уважение».

На кону стоял социальный статус интернов. Они чувствовали, что если согласятся передавать дежурство, их просто перестанут уважать. Перемены вошли в конфликт с культурой, и давайте будем откровенны: новое правило по сравнению с устоявшейся культурой — пустое сотрясание воздуха.

Смогли ли больницы изменить свою культуру? Здесь их пути разошлись: за пятнадцать месяцев исследования «Альфе» удалось выиграть сражение, а «Бета» его проиграла. И каждый, кто хочет добиться организационных изменений, должен понять почему.

Келлогг обнаружила, что изменения стопорились на уровне самых маленьких больничных ячеек, состоявших из трех-четырех человек (интернов и более старших по должности). Они каждый день встречались на «послеобеденных обходах», обсуждали состояние пациентов, находившихся под их опекой, и другие важные вопросы.

Порядок обходов в двух исследуемых больницах значительно различался.

• В «Альфе» они были продолжительными (около часа) и с высокой посещаемостью. Коллективы обычно собирались в тихих уголках, а потом ходили по этажу от пациента к пациенту.

• В «Бете» все происходило более формально. Обходы были короче (двадцать-тридцать минут), и сотрудники часто звонили или отправляли сообщение, вместо того чтобы явиться лично. Медики в «Бете» встречались не у кровати больного, а в компьютерном зале, где между сменами болтались все ординаторы. (Поразмыслите минуту над тем, насколько разное поведение стимулируют различия в формате обходов.)

И там, и там коллективы перетасовывались примерно раз в месяц. Периодически случалось, что все члены «группы обхода» оказывались сторонниками реформы, поддерживающими более короткую рабочую неделю у интернов. В «Альфе» настроенные на реформы сотрудники набирали во время таких обходов большой вес. Они целый час могли общаться с себе подобными. В «Бете» формат послеобеденных обходов блокировал всякий стимул к реформам. Группы встречались только на короткое время, обходы, как уже было сказано, многими и вовсе игнорировались. Что еще хуже, в компьютерном зале разговор могли подслушать противники реформ: это заставляло держать язык за зубами.

Итог: в «Бете» послеобеденные обходы никак не повлияли на изменения. В «Альфе» они сыграли роль искры, брошенной в пороховой погреб.

Исследователи, изучающие общественные движения, называют подобные ситуации «свободными пространствами» — небольшими встречами реформаторов, на которых они могут подготовиться к коллективным действиям, когда за ними не наблюдают члены доминирующей группы. Свободные пространства часто играют в социальных изменениях важнейшую роль. Например, лидеры движений за гражданские права сумели превратить в свободные пространства негритянские церкви в южных штатах — именно они стали центрами подготовки к борьбе.

Келлогг каждый день бывала в «Альфе» и «Бете» и наблюдала в одной больнице расцвет, а в другой — увядание движения. В «Альфе» она присутствовала на тридцати одной встрече, в «Бете» — на двадцати двух. Собрания в «Бете» были сравнимы по числу реформаторов, но проводились не в свободном пространстве.

В «Альфе» на 77 % собраний разгоралась дискуссия об уместности передачи дежурства, и на 81 % из них проводилась граница между «нами» и «ими» — реформаторами и их противниками. В «Бете» ни на одной из встреч не было никаких обсуждений.

В свободном пространстве «Альфы» реформаторы начали разрабатывать свои аргументы в пользу реформы. Например, на одном собрании главный ординатор так опроверг тезис о «непрерывности опеки»:

Ординатор разработал то, что Келлогг назвала «оппозиционной идентичностью». Любую культуру — национальную или корпоративную — в значительной степени определяет ее язык. В настроенных на реформы командах «Альфы», как в инкубаторе, зарождался новый язык, отражающий новые ценности. Старая школа против новой школы. Вера в коллектив против индивидуализма. Эффективность работы против пустого просиживания в больнице.

В «Альфе» у реформаторов для возникновения идентичности были и пространство, и язык. В «Бете» не было. Урок ясен: если вы решили изменить культуру вашей организации, надо собрать реформаторов вместе. Им нужно свободное пространство. Им нужно время, чтобы скоординировать действия вдали от глаз оппонентов.

Как ни странно это звучит, необходимо допустить в организации конфликт идентичностей. По крайней мере, на какое-то время придется смириться с борьбой «мы против них». Мы знаем, что это нарушает воспетое в госпеле[145] Kumbaya единство: «Мы — одна команда». Конфликты вообще нежелательны, но в данном случае необходимы. Чтобы поощрить такую перемену в вашей культуре, вспомните все инструменты, которые мы собрали в разделе о Тропе. Во-первых, надо поработать со средой и обеспечить свободное пространство для дискуссии. В «Альфе» во время обходов сотрудники имели в своем распоряжении уединенное место для встреч, на базе которого возникло свободное пространство и начала расти новая идентичность. Есть ли у ваших собственных реформаторов место, где можно собраться и согласовать действия?

Во-вторых, вы должны сформировать хорошие привычки. Вспомните триггеры действия — знаки, где и когда вы должны сделать что-то важное. Интерны в «Альфе», по сути, устанавливали триггеры действия: они продумали, что скажут и как будут действовать, когда пробьет девять вечера и настанет время сдачи дежурства. В уме они проигрывали свою тактику спора с ночным ординатором. Репетируют ли члены вашего коллектива свои ответы на противодействие «старой гвардии»?

Наконец, необходимо собрать толпу. В «Альфе» руководство помогало реформаторам найти друг друга, и они начали создавать язык — как в примерах с «дежурным водителем» и Фатаки, — который позволил им говорить о своих ценностях с другими. Как лидер вы можете подтолкнуть своих сторонников к созданию такого языка, найти способ выразить, в чем заключаются изменения, к которым вы стремитесь, чем они лучше нынешних порядков.

Мы начали раздел о Тропе с обсуждения фундаментальной ошибки атрибуции — склонности приписывать поведение характеру человека, а не среде, в которой он находится. Посмотрите еще раз на пример с клиническими больницами. В «Альфе» 42 % руководителей поддерживали изменения. В «Бете» — 66 %. Почти каждый из нас поставил бы на «Бету». Увидев эти данные, лишь немногие сразу подумают: «Хорошо, но как насчет ситуационных факторов?»

В двух больницах индивидуальный характер соперничал с силой ситуации, и ситуация победила. Это возвращает нас к исследованию благотворительного сбора продуктов, в котором скупердяи с внятными инструкциями оказались щедрее бессребреников, получивших расплывчатые указания. Водораздел между образцами бескорыстия и жадинами оказался не таким четким, как могло показаться. Разделительная линия между сторонниками и противниками больничных реформ — тоже.

Если правильная Тропа способна превратить скупца в святого, то, вероятно, сможет обратить и идейного противника в активного союзника.

[Глава 11] Поддержите изменения

«Дорога в тысячу верст начинается с первого шага». Как и другие избитые истины, довольно мудрое изречение.

Но знаете, что еще начинается с первого шага? Плохо продуманная прогулка, с которой вы вернетесь через несколько минут.

Поэтому хотя долгий путь и начинается с первого шага, но этот шаг — еще не гарантия долгого пути. Как сделать так, чтобы первым шагом дело не кончилось?

Первая необходимая вещь — заметить и отпраздновать этот самый первый шаг. Вы что-то сделали, и оно сработало. Вы направили Погонщика, мотивировали Слона, начертили Тропу, и теперь ваша команда (или вы сами) движется (движетесь). Это едва начавшееся движение следует закрепить. На данном фронте мы можем черпать вдохновение из довольно неожиданного источника — у дрессировщиков экзотических животных.

Писательница Эми Сазерленд изучала приемы дрессировщиков, которые обучали дельфинов прыгать через обруч и обезьян ездить на скейтборде. Это очень, очень долгий процесс. Что вы сделаете в первый час первого дня, чтобы научить обезьяну кататься на скейтборде?

Никакого насилия. Дрессировщики в наши дни редко прибегают к наказанию. Наказывать слона можно ровно до тех пор, пока он не переломает вам кости. Вместо этого дрессировщики задают поведенческое направление, а затем используют метод «приближений» — награждают каждый шажок к цели. Например, в первый час первого дня дрессировки будущая обезьяна-скейтбордист[146] получает кусочек лакомства уже за то, что не проявляет признаков агрессии, когда дрессировщик ставит ей в клетку скейтборд. Потом ей дают лакомство за то, что она дотронулась до скейтборда, села на него, потом за то, что позволила дрессировщику покатать себя туда-сюда. Лакомство, лакомство, лакомство… Сотни сеансов спустя вы получаете объевшуюся обезьяну, готовую ездить в хафпайпе.

Эми Сазерленд долго наблюдала за дрессировщиками, и тут ее озарило: она поняла, что те же методики можно применить на «упрямой, но милой особи — мужьях». Вдохновленная своей идеей, она написала в New York Тimes веселую статью о своих попытках выдрессировать супруга. Статья What Shamu Taught Me About a Happy Marriage («Что Шаму рассказала мне о счастливом браке»)[147] стала самой популярной на сайте газеты в 2006 году и привела к выходу книги на ту же тему.

В отчаянии от всевозможных грешков своего мужа Сазерленд начала испытывать на нем систему «приближений»: «Сложно ожидать, что бабуин за один урок научится делать по команде сальто, и точно так же наивно думать, что муж начнет подбирать свои грязные носки, если вы однажды похвалите его за один носок. Я начала постоянно хвалить мужа за самое маленькое действие: когда он водил медленнее даже на километр в час, бросал штаны в корзину для белья или делал что-то вовремя. И Скотт, купаясь в лучах признания, начал меняться».

Этот подход сильно противоречит большинству популярных методик улучшения отношений в коллективе. Например, при трудоустройстве вас, наверное, просили пройти личностный тест или тест на «стиль работы». Идея в том, что если вы понимаете типы своих коллег, с вами легче поладить. Некоторым людям знание типов может показаться полезным. Но задумайтесь, как это похоже на фундаментальную ошибку атрибуции. Чтобы развить хорошие отношения, не надо знать, навигатор ваш коллега, льстец или пассивно-агрессивный вожак. Надо отмечать и усиливать каждое его позитивное поведение — как Сазерленд поступала со своим мужем — и верить, что коллега делает то же самое с вами. В конце концов, советы выровнять стили и ожидания — не панацея. Один дрессировщик в Калифорнии научил шесть слонов стоять по линейке и мочиться по команде, а они даже не заполнили опросник Майерс — Бриггс[148].

Укрепление — секрет первого шага вашего первого путешествия, и второго тоже, и сотого. И в этом проблема, потому что в большинстве своем мы плохо умеем закреплять достижения, нам проще брюзжать, чем хвалить. На работе нас с коллегами очень сближают совместные жалобы (Сазерленд называет такое поведение «вербальным грумингом»). Но это совершенно неправильно: надо искать «яркие пятна», хотя бы маленькие, — и вознаграждать их. Если вы хотите, чтобы босс или коллектив изменились, не жалейте лакомства.

Чтобы научиться замечать и праздновать маленькие шажки на пути к цели, надо быть очень внимательным к среде и искать лучики солнца, а это непросто. Наши Погонщики по своей природе сосредоточены на негативе. Проблемы видны сразу, а обнаружить успехи гораздо труднее. Но прогресс — настоящая драгоценность. Косатка Шаму научилась прыгать через обруч не из-за того, что дрессировщик к ней придирался. Ей это удалось, потому что учитель был терпеливым и сосредоточенным, закреплял каждый шаг путешествия.

Психолог Алан Каздин[149] прописывает почти идентичный набор методик родителям. Он призывает «ловить детей на хорошем поведении» и советует: «Если вы хотите, чтобы дочь каждый вечер два часа самостоятельно делала домашнее задание, не надо скупиться на похвалы и награды, пока она не начнет это делать без ваших уговоров. Ставьте маленькие цели и постепенно ее к ним подводите. А когда она делает что-то не так, спросите себя: “Есть ли в ее поведении хоть какой-то элемент желаемого?” Если ответ — да, а это почти всегда так, заострите внимание на успехе: “Как здорово, что ты сделала X!”»

Каздин утверждает, что в определенных ситуациях родители подкрепляют поведение инстинктивно — например, когда ребенок впервые встает на ноги и пытается ходить. «Когда ползающему малышу удается наконец принять стоячее положение, вы его очень хвалите, держите за ручки и помогаете сделать несколько шагов, подбадривая: Какой умница! Смотри, смотри, пошел! Совсем как взрослый! Конечно, это еще не ходьба… но вы формируете поведение, укрепляя стадии по дороге к нему.

Здесь надо пояснить: мы не советуем относиться к коллегам и согражданам как к обезьянам или малым детям — «Роджер, вы в прошлом месяце сократили расходы! Хороший мальчик!» Укрепление не должно быть снисходительным, не должно подчеркивать собственное положение. Вспомните, как тренер ободряет вас в спортзале («Хорошая работа, а теперь еще раз!»). Но для подкрепления вы должны четко видеть направление и быть достаточно сообразительным, чтобы вылавливать и укреплять в поведении «яркие пятна».

Самый важный урок, который дают нам Каздин и дрессировщики, таков: изменение — процесс, а не событие[150]. Нет такого момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде, — это процесс. Нет момента, когда ребенок научился ходить. Это тоже процесс. И не будет такого момента, когда городские власти начнут больше инвестировать в систему школьного образования, заниматься сортировкой мусора или создавать общественные пространства: здесь тоже будет иметь место процесс, и чтобы его запустить, потребуется настойчивость.

Для долгого пути нужно запастись лакомством.

В разделе про Слона мы рассказали историю Стивена Келмана[151], человека, который взялся за грандиозную реформу правительственных закупок. В своей книге Unleashing Change («Дайте волю переменам») он проследил динамику мотивации в этих переменах: раз начавшись, они, казалось, продолжали подпитывать сами себя.

Мы много раз замечали эффект снежного кома. Граждане Шахтерского округа, страстно желая вдохнуть жизнь в свою общину, начали с простого корчевания пней. А через несколько лет им удалось сформировать налоговую базу для всего округа. В Rackspace отдел по обслуживанию клиентов отказался от системы очереди вызовов. Изменение было простым, но уже вскоре этика клиентской службы укоренилась и привела компанию к быстрому развитию.

Келман, специалист по закупкам, объясняет эффект снежного кома действием нескольких психологических феноменов. Один из них — эффект привязанности к просмотренному — заключается в том, что чем чаще вы с чем-то сталкиваетесь, тем больше вы это любите. Например, когда была построена Эйфелева башня, парижане ее возненавидели. Они считали ее полузаконченным скелетом, язвой на лице их прекрасного города и отреагировали яростным протестом. Но со временем общественное мнение смягчилось, а потом ненавистную башню и вовсе сделали символом Франции. Благодаря этому эффекту перемены, которые изначально были нежеланными и чуждыми, постепенно воспринимаются более благосклонно. Привычка берет свое.

В вашу пользу работает и когнитивный диссонанс. Люди не терпят, когда мысли расходятся с делами. Поэтому когда они совершают маленький шажок и начинают действовать по-новому, им становится все сложнее не любить то, что они делают. Начиная действовать по-другому, они начинают и думать по-другому. По мере укрепления идентичности укрепляется и новый способ действия (вспомните изобретателей в Brasilata).

Келман утверждает, что эти силы не зависят от успешности раннего этапа перемен, скорее, они со временем приходят автоматически. Поэтому хотя инертность может быть грозным противником на ранних этапах ваших изменений, в какой-то момент она уступит место поддержке.

Все это обнадеживает. Большие изменения могут начаться с маленьких шажков и потом нарастать как снежный ком. Но этот процесс не так прост, как кажется. Недаром мы видим вокруг столько борющихся со своей зависимостью алкоголиков, неудачных браков, разорившихся компаний и провальных попыток реформ. Раз на раз не приходится.

Но мы можем с довольно большой долей уверенности заявить: когда изменения срабатывают, они обычно идут по определенной схеме. Люди, добившиеся перемен, имеют четкое направление, сильную мотивацию и поддерживающую их среду. Другими словами, изменение происходит, потому что Погонщик, Слон и Тропа выстраиваются в их поддержку.

Возьмем новоиспеченного родителя. Если реформы в компании кажутся вам мукой, забудьте — они и рядом не стояли с переменами после рождения ребенка. Какие бы волевые усилия ни требовались для воплощения вашей новой идеи, вам не надо устраивать в школу главного бухгалтера или надевать слюнявчик начальнику финансовой службы.

Появление в семье малыша — колоссальное изменение, которое, тем не менее, отлично срабатывает, и нет большой тайны, почему так происходит. Во-первых, есть четкая и живая цель. Все мы были детьми и видели, как действуют родители (собственные и не только). Нас десятилетиями опосредованно готовили к этой роли. Поэтому Погонщик знает направление и понимает, какое поведение ведет к успеху (впрочем, на пути к цели все равно остается много простора для импровизации).

Заводить детей заставляет сердце, а не голова. Романтично настроенная пара с нетерпением ждет малыша. Она рисует в воображении, какое это счастье — иметь собственный маленький источник радости. Поэтому Слон с радостью отправляется в долгий и трудный путь, который в других обстоятельствах вызвал бы у него панику. Более того, быть родителем — привлекательная идентичность: вы начинаете принимать решения, исходя из блага ребенка, а не из своего собственного. Идентичность настолько мощная, что Слон начинает идти на кратковременные жертвы ради ребенка.

Когда мы становимся родителями, наши друзья и семьи находят способ ускорить приближение изменений, особенно в первые несколько месяцев: первые недели приходит помочь мама, друзья приносят продукты, работодатель предоставляет отпуск, а родственники за вас переживают.

Не забывайте, что общество тщательно очерчивает Тропу для воспитания детей: от производства предметов быта, например детских стульчиков, до серьезной социальной помощи, например декретных отпусков, детсадов и школ разных направлений, детских площадок и парков, специально спроектированных под нужды подрастающего поколения.

Вероятно, вы думаете: это просто здравый смысл. Но в таком случае этот здравый смысл ограничен «родительской зоной» нашего мозга. Почему же такое глобальное изменение, как появление на свет и воспитание детей, срабатывает, а небольшие изменения обычно обречены на провал? Если бы мы действительно осознали, что успешные изменения всегда мотивированы чувством, что среда может сильно тормозить или ускорять наше поведение — тогда не нужны были бы никакие пищевые пирамиды, менеджеры не сбивались с ног, организуя презентации, а активисты, борющиеся с глобальным потеплением, не рассказывали бы с вытаращенными глазами о превышении содержания в атмосфере частиц диоксида углерода.

Изменения обычно происходят по схеме. Мы должны перестать ее игнорировать и начать применять.

Попав во Вьетнам и оказавшись в окружении наркоманов, Майк Романо стал принимать опиум. Когда он вернулся домой, в круг семьи и друзей, — завязал. Пока в распоряжении работников Rackspace была система очереди вызовов, они не отвечали на звонки клиентов. Когда от нее избавились — стали отвечать. Изменения следуют определенной схеме.

Когда мы, авторы, стали вооружать компьютеры для борьбы с отвлекающими письмами, мы вели ту же битву, что и люди, покупающие будильник Clocky в порыве вставать вовремя. Изменения следуют определенной схеме.

Когда гостиничным горничным подарили идентичность дам, поддерживающих себя в хорошей физической форме, они стали немного активнее. Изобретатели Brasilata, столкнувшись с нехваткой электроэнергии, придумали так много способов ее сэкономить, что у компании даже остались излишки. Изменения следуют определенной схеме.

Когда Джерри Стернин поехал во Вьетнам, правительство дало ему полгода, чтобы нанести удар по голоду. Он ни слова не знал по-вьетнамски, но умел искать «яркие пятна», и вскоре матери освоили способы приготовления пищи, которые спасали детей от недоедания. Когда защитники окружающей среды из Rare увидели, как сент-люсийцы сплотились вокруг своего попугая, они поняли, что в их руках — «яркое пятно», и с тех пор тиражировали «кампании гордости» на более чем 50 стран. Изменения следуют определенной схеме.

В схему не входит тип человека, который внедряет изменения. В своей книге мы упомянули нескольких генеральных директоров, но рассказали и о многих людях с менее звучными титулами и без большого количества денег в бюджете: профессорах и медсестрах, менеджерах среднего звена и мелких чиновниках, директорах школ и родителях. Их искания бывали неординарными и прямо-таки героическими. Мы узнали людей, обуздавших Аттилу-бухгалтера, женщину, перевоспитавшую родителей, бивших своих детей, и человека, который со штатом в 75 сотрудников спас сто тысяч жизней.

Ситуации были разными, разным был и масштаб перемен, но схема не менялась: инициаторы перемен направляли Погонщика, мотивировали Слона и очерчивали Тропу. Теперь этот рецепт — ваш.

Что вы захотите изменить?