Перезагрузка. Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Перезагрузка. Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта

Оглавление

Введение

Раздел 1

Глава 1. Получите вдохновение и согласованность действий вашей команды

Глава 2. Выберите правильную трансформацию "по размеру"

Глава 3. Попросите руководителей компаний определить, что возможно

Глава 4. Разберитесь, какие ресурсы вам нужны, чтобы достичь желаемого

Глава 5. Создайте возможности на данный момент и следующее десятилетие

Глава 6. Цифровая дорожная карта - это контракт для вашего руководства

Глава 7. Конечная корпоративная

Основные и неосновные возможности – стратегическое планирование талантов

Глава 9. Команда талантов, которая может создать цифровую команду

Глава 10. Нанимайте цифровых специалистов, когда они на самом деле проводят собеседование с вами

Глава 11. Распознавать отличительные технологи

Глава 12. Укрепление мастерства

От "делать agile" к "быть agile".

Глава 14. Операционные модели, поддерживающие сотни гибких подразделений

Глава 15. Pr профессионализация управления продуктами

Глава 16. Дизайн клиентского опыта

Технологии для скорости и распределенных инноваций

Глава 17. Раздельная архитектура обеспечивает гибкость разработки и масштабируемость операций

Глава 18. Более хирургический и ценностный подход к облачным технологиям

Глава 19. Инженерные практики для обеспечения скорости и высокого уровня кода качества

Глава 20. Инструменты для повышения квалификации ваших разработчиков

Глава 21. Цифровые решения производственного уровня

Глава 22. С самого начала создайте для обеспечения безопасности и автоматизации

Глава 23. MLOps, чтобы ИИ мог масштабироваться

Раздел 4

Определите, какие данные важны

Глава 25. Продукты для работы с данными: Многоразовые строительные блоки для масштабирования

Глава 26. Архитектура данных, или система "труб" данных

Глава 27. Сделайте сайт, чтобы получить максимальную отдачу от данных.

Раздел 5

Раздел 6. Ключи к разблокировке принятия и масштабирования

Глава 28. Принятие пользователями и изменение бизнес-модели

Глава 29. Разработка решений для легкого воспроизведения и повторного использования

Глава 30. Обеспечение воздействия путем отслеживания того, что имеет значение

Глава 31. Управление рисками и создание цифрового доверия

Глава 32. А как же культура?

Глава 34. DBS - транснациональный банк становится цифровым банком

Глава 35. Будущее игр формируется в LEGO Group

"Отличное руководство по цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта, в котором представлен комплексный подход к ключевым элементам, необходимым для достижения успеха, включая формирование талантов, внедрение новых операционных моделей, использование передовых технологий и внедрение данных. Обязательно к прочтению для любой организации, стремящейся сохранить конкурентоспособность в цифровую эпоху".

Мэтт Андерсон, директор по цифровым технологиям, The Carlyle Group

"Сочетая оригинальные исследования с реальными примерами из практики, Ламарре, Смае и Земмель демонстрируют, что цифровая трансформация и трансформация с помощью ИИ вышли за рамки модернизации систем и технологий. Они доказывают, что максимальное использование цифровых преимуществ сегодня предполагает смелое переосмысление вашего бизнеса, от стратегии до реализации, с учетом возможностей искусственного интеллекта, данных и передовой аналитики. В этой книге подробно описаны идеи управления талантами и организационных преобразований, которые должны быть в центре внимания любого руководителя, стремящегося продвинуть свою компанию по шкале цифровой зрелости. Благодаря своей ясности и полноте "Rewired" станет настольной книгой для тех, кто хочет использовать цифровые инновации для достижения конкурентоспособных бизнес-результатов".

Д-р Альберт Бурла, председатель совета директоров и генеральный директор компании Pfizer

"Победа в цифровую эпоху требует дифференцирующей стратегии, уникальных возможностей и смелых решений. Rewired" не ограничивается вопросами "что", а углубляется в "как". В книге подробно описаны реальные перемены, и она представляет собой убедительное руководство к действию для современных лидеров, готовых совершить скачок".

Беттина Дитше, директор по персоналу и культуре, Allianz Group

"Rewired" - это практическое и продуманное руководство по переходу на цифровые технологии, где технологии и данные служат основой для модели работы компаний в качестве цифровых предприятий. Становление цифровым предприятием - это постоянное путешествие, которое требует постоянного переосмысления талантов, организации и лежащих в основе технологий и данных для создания конкурентного преимущества. Эта книга дает представление о возможностях и структурах, необходимых для победы".

Джули Диллман, исполнительный вице-президент, старший исполнительный директор по операциям и технологиям и специалист по цифровой трансформации, Chubb Group

"Rewired" - это лучшее справочное руководство по цифровой трансформации, которое я видел, с подробным описанием того, как это сделать и добиться результатов. Мы находимся на пути к переосмыслению себя как лидера в области цифровой печати и цифровых упаковочных решений. Rewired будет рекомендована к прочтению моей команде".

Тед Доэни, президент и генеральный директор корпорации Sealed Air

Если у вашего бизнеса есть цифровые возможности и проблемы, и вы стремитесь к успеху, независимо от того, где вы работаете - в зале заседаний совета директоров или в проектной комнате, и независимо от отрасли, "Rewired" - это книга для вас. Она сочетает в себе четкое представление о том, что важно, с ясным руководством о том, как этого добиться, а также подробные прагматические схемы и рекомендации, которые помогут вам на этом пути. Это обязательный к прочтению справочник, практическое руководство и поставщик решений. Держите ее под рукой - я так и сделаю!"

Рона Фэйрхед, совет директоров Oracle; пожизненный член Палаты лордов Великобритании; председатель совета директоров RS Group plc; бывший председатель и генеральный директор Financial Times Group Ltd.

"Как утверждают авторы книги Rewired, каждый руководитель до конца своей карьеры будет работать над использованием технологий, чтобы превзойти конкурентов. Это кажется особенно верным, поскольку искусственный интеллект становится все более значительной частью нашей жизни и бизнеса, заставляя нас переосмыслить, как меняться, и делая Rewired одновременно своевременной и нестареющей. Но эта книга помогает представить ИИ и технологии в перспективе, разбивая механику изменений и описывая все, что нужно сделать, чтобы технологии оказали влияние на ваш бизнес, - от формирования кадрового резерва для цифровых технологий до внедрения современных методов разработки программного обеспечения и организации предприятия для обеспечения непрерывных цифровых инноваций."

Роджер В. Фергюсон-младший, член совета директоров Alphabet Inc, Corning и IFF;

бывший президент и генеральный директор TIAA

"Книга Rewired представляет собой подробное, но в то же время простое и понятное руководство по разработке и реализации цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта. Хотя ни одна трансформация никогда не бывает простой, Rewired предоставляет четкую дорожную карту для создания возможностей предприятия и конкретные примеры, которые значительно повысят шансы вашей организации на успех".

Джефф Харменинг, председатель совета директоров и генеральный директор компании General Mills

"Одна из главных проблем цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта заключается в технологиях, которые лежат в ее основе. Технологии сложны, быстро меняются, и они необходимы любой компании, которая хочет создать отличный цифровой опыт. Для многих руководителей эта реальность может быть довольно пугающей. Но умение работать с технологиями сегодня необходимо любому руководителю. Rewired - одна из лучших книг, которые я читал, объясняющая то, что руководители должны знать, на уровне, который одновременно понятен и достаточно подробен, чтобы быть значимым. Это отличное пособие для тех руководителей, которые хотят по-настоящему разобраться в технологиях".

Питер Якобс, генеральный директор, ING Bank Netherlands

"Технологии меняются так быстро, что порой кажется, что за ними невозможно угнаться. Но Rewired показывает путь вперед, не только разъясняя роль технологий, но и показывая, как их применять для достижения конкурентного преимущества".

Д-р Маркус Креббер, генеральный директор, RWE AG

"Переосмысление бизнеса в цифровую эпоху - настоятельная необходимость для современных руководителей предприятий, и Rewired - это практическое руководство, которое проведет их по пути создания или изменения бизнес-процессов, возможностей, культуры и клиентского опыта для обеспечения устойчивой стоимости. В типичной манере McKinsey, эта проницательная книга делает задачу преобразований с помощью технологий еще более доступной и практичной!"

Чуа ("СК") Сок Кунг, член совета директоров Bharti Airtel, Prudential, Royal Phillips,

Корпорация Ayala; бывший генеральный директор компании Singtel

"Цифровая трансформация" - одно из тех выражений, которые многие используют, но не многие понимают. Ламарре, Смае и Земмель оказали уникальную услугу, отфильтровав все сложности и сделав их понятными". Цифровая трансформация для крупной компании - сложная задача, как ни крути. Но Rewired предоставляет четкую карту того, как собрать все части и объединить их вместе, чтобы компании могли не только меняться, но и использовать потенциал новых технологий для создания конкурентных преимуществ".

Чак Магро, генеральный директор, Corteva Agriscience

"История цифровых технологий в adidas - это история о том, как делать много вещей хорошо, одновременно, в рамках глобальной организации. Масштаб этой задачи просто фантастический, и она потребовала от нас разработки порой обескураживающего набора новых возможностей, при этом оставаясь верными тому, что делает нас особенными для наших потребителей. Книга Rewired отражает эту сложность и предлагает четкий набор действий и шагов для ее решения. Эта книга - абсолютный must- read для любого руководителя, стремящегося возглавить транснациональную компанию и воплотить обещания цифровых технологий в реальность".

Мартин Шэнкленд, член исполнительного совета по глобальным операциям, adidas

"Чтобы оставаться конкурентоспособными и занимать передовые позиции в любой отрасли, очевидно, что компании должны постоянно адаптироваться и развиваться вместе с технологиями. Rewired решает ключевой вопрос "как": предоставляет план трансформации бизнеса и готовит к сложностям, которые возникают на этом пути".

Робин Винс, президент и генеральный директор, BNY Mellon

Книга "Rewired" представляет собой "единую теорию поля", основанную на всех элементах, которые создают конкретные практические подходы, помогающие компаниям перейти от разрозненных цифровых проектов к сквозному созданию настоящего цифрового предприятия. Книга дает команде высшего руководства руководство, необходимое для согласования целей, людей, процессов и технологий, а также для преобразования операционной модели, ритма работы и результатов компании. Только благодаря тому, что команда генерального директора сама возглавит этот путь, вы сможете стать цифровым лидером в своем конкурентном пространстве и создать устойчивую ценность для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон".

Рон Уильямс, член совета директоров компаний Boeing, agilon health, Warby Parker; председатель и генеральный директор,

RW2 Enterprises; бывший председатель и генеральный директор компании Aetna

Что мы понимаем под цифровой трансформацией и трансформацией с помощью искусственного интеллекта?

Цифровая трансформация и искусственный интеллект - это то, что нужно для развития организационных и технологических возможностей, которые позволяют компании постоянно совершенствоваться и повысить качество обслуживания клиентов, снизить себестоимость единицы продукции и со временем сохранить конкурентное преимущество.

Оба вопроса

Окончание

Этого никогда не сделать!

Источник конкурентного преимущества

Под руководством генерального директора и топ-команды

процесс

Введение

Возможности предприятия, которые превращают цифровые технологии и ИИ в источник постоянного дохода и конкурентное преимущество

Лидеры бизнеса будут заниматься цифровыми преобразованиями своих компаний до конца своей карьеры.

Это утверждение отражает две фундаментальные реальности: первая заключается в том, что цифровые технологии постоянно меняются. За последнее десятилетие цифровые технологии проникли практически во все сферы нашей жизни благодаря слиянию новых технологий (например, облачных вычислений, ИИ), новых архитектурных парадигм (например, микросервисов, API) и новых способов создания программного обеспечения (например, agile, DevSecOps), унаследованных от технологической индустрии. И мы даже не потрогали поверхность генеративного ИИ, вычислений на границах, квантовых вычислений и других передовых технологий.

Пока технологии продолжают развиваться, будет развиваться и ваш бизнес. По этой причине само слово "трансформация" немного вводит в заблуждение, поскольку подразумевает одноразовую программу с конечным результатом. На самом деле цифровая трансформация - это путешествие, направленное на постоянное повышение конкурентоспособности.

Вторая фундаментальная реальность заключается в том, что цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта даются нелегко. По данным нашего последнего ежегодного исследования, 89 % компаний приступили к цифровой трансформации. Но они получили лишь 31 % от ожидаемого прироста прибыли и реализовали только 25 % от общей ожидаемой экономии затрат.

К сожалению, быстрых решений не существует. Вы не можете просто внедрить систему или технологию и закончить. Мы видим, что у лидеров цифровых технологий нет одного "волшебного" сценария использования. Вместо этого необходимо иметь сотни технологических решений (собственных и готовых), работающих вместе, которые вы постоянно совершенствуете для создания отличного опыта для клиентов и сотрудников, снижения себестоимости и генерирования стоимости. Создание, управление и развитие этих решений требует от компаний коренной перестройки своей работы. Это означает, что тысячи людей в разных подразделениях организации должны работать вместе и работать по-другому. Это означает привлечение новых талантов и разработку циклов ускоренного обучения, которые используют их навыки и помогают им расти. Как бы ни были важны технологии, цифровые преобразования и преобразования с использованием ИИ также в значительной степени связаны с развитием новых организационных возможностей.

Ни одной компании не чужда эта борьба. Даже известным нам технологическим компаниям приходится инвестировать, экспериментировать, терпеть неудачи и адаптироваться, чтобы добиться успеха. Возьмем, к примеру, розничный бизнес Amazon. Она автоматизировала работу с поставщиками, пополнение запасов, ценообразование и выполнение заказов. Все эти процессы были автоматизированы с помощью собственных решений, разработанных тысячами кросс-функциональных команд, состоящих из специалистов по бизнесу, технологиям и операциям. Но все начиналось не так - даже Amazon не был тем "Амазоном", который мы знаем сейчас. Она перестроилась, инвестируя в технологии и возможности предприятия - и постоянно совершенствуя их с течением времени, - чтобы стать цифровой до мозга костей".

Успех Amazon хорошо известен, но есть и хорошие примеры крупных, состоявшихся компаний, которые побеждают в гонке цифровых и искусственных преобразований и создают большую цифровую дистанцию между собой и своими конкурентами. В основе этих успехов лежат уроки, полученные с большим трудом, которые вылились в рецепт того, что работает. Эта книга - такой рецепт. Эта книга - их история.

Цифровые технологии как источник конкурентного преимущества

Не так давно руководители крупных компаний часто предпочитали откладывать изменения в своих основных системах, потому что "это было бы дешевле и менее рискованно сделать это позже, когда система будет протестирована и проверена другими". Руководители говорили: "Мы хотим покупать стандартные пакеты... создавать индивидуальные - слишком дорого и сложно". Технологии, конечно, были необходимы для работы компании, но они редко давали конкурентное преимущество, потому что любая компания могла купить ту же самую технологию у поставщиков. Преимущество, если оно и было, заключалось в том, чтобы развернуть эти системы в срок и в рамках бюджета, а также эффективно использовать приобретенные возможности.

Все изменилось и перевернулось с ног на голову. Компании по-прежнему покупают системы у поставщиков для управления своими предприятиями, но развитие цифровых технологий и связанные с этим новые архитектурные парадигмы и способы разработки программного обеспечения позволяют также разрабатывать и поддерживать собственные приложения. По мере становления и развития индустрии программного обеспечения появилась цепочка поставок программного обеспечения, в которой вы можете разрабатывать приложения, собирая их из существующих программных блоков и разрабатывая новый код только там, где это необходимо. Эти разработки, а также новые, такие как генеративный искусственный интеллект, радикально снижают стоимость и время разработки собственных приложений и позволяют любой компании конкурировать на этой основе уже сейчас.

Так где же те примеры состоявшихся компаний, которые создали конкурентное преимущество за счет цифровых технологий и получают за это вознаграждение? На эффективность работы компании влияет множество факторов, и, будем откровенны, требуется время, чтобы преобразовать компанию настолько глубоко, чтобы результаты отразились на ее финансовых показателях. Тем не менее, вопрос остается принципиальным. Устоявшиеся компании берут на себя значительные организационные и финансовые обязательства по внедрению цифровых технологий. Низкий процент успеха заставляет задуматься о том, стоит ли все это затраченных усилий.

Наш собственный анализ, проведенный в ходе многолетних исследований, ясно показывает, что наиболее эффективные компании добиваются значительных улучшений, когда внедряют ряд цифровых практик.8 Например, наш последний опрос более 1300 руководителей высшего звена показал, что 70 % ведущих компаний используют передовую аналитику для получения собственных знаний; 50 % используют искусственный интеллект для улучшения и автоматизации процесса принятия решений.

Опираясь на эти исходные данные, мы попытались получить твердые эмпирические данные, связывающие цифровую трансформацию с финансовыми успехами. Мы обратились к банковской отрасли, где у нас есть уникальный набор данных по 80 глобальным банкам на развитых рынках. Банковская сфера - это сектор, который проводит цифровые преобразования в течение 5-10 лет, что дает достаточно времени, чтобы увидеть эффект от трансформации.

Наше исследование охватывало период 2018-2022 годов и было сосредоточено на группе из 20 цифровых лидеров и 20 цифровых отстающих, что позволило выявить три основных факта:

Цифровые лидеры превзошли всех. Цифровые лидеры имели лучший показатель рентабельности материального капитала (ROTE) - ключевой финансовый показатель в банковской сфере - и также улучшили его. Аналогичным образом обстоят дела и с коэффициентом P/E. За этот период времени цифровые лидеры обогнали отстающих за счет лучшего операционного рычага. В результате их совокупный доход для держателей акций (TSR) увеличивался на 8,2 % в год по сравнению с отстающими на 4,9 %. Цифровые лидеры были вознаграждены финансово.

Конкурентное преимущество достигается за счет сквозной трансформации бизнес-модели. Мы рассмотрели четыре показателя трансформации бизнес-модели в банковской сфере и то, как эти показатели менялись с течением времени у наших цифровых лидеров и отстающих (Рисунок I.1). Первым показателем было принятие клиентами мобильного банковского приложения. Лидеры опередили отстающих, но и те, и другие добились значительных улучшений. Поначалу это может показаться удивительным, но это не так. Как только один банк вводит новую мобильную функцию, другие следуют за ним в течение 6-12 месяцев. Мобильное приложение - это ставка в банковском деле; оно не обеспечивает конкурентной дифференциации. Большинству банков удалось создать цифровую команду, которая может развивать и улучшать мобильное приложение.

Теперь давайте посмотрим на три других показателя: цифровые продажи и уровень персонала в филиальной сети и контакт-центрах. Эти показатели отражают истинное превосходство в операционной деятельности, и именно здесь лидеры демонстрируют ускоренное улучшение по сравнению с отстающими. Улучшить эти показатели гораздо сложнее, поскольку каждый из них требует сквозной трансформации процессов.

Основные показатели цифровой трансформации в банковской сфере

Отстающие

Лидеры

Принятие мобильных приложений

% от общего числа клиентов, активных в мобильном приложении в течение последних 90 дней

Цифровые продажи

% продаж через цифровой канал

+15

+32

процентные пункты

8

40

70

17

+53

35

32

18

+14

процентные пункты

50

2018

2022

2018

2022

Укомплектование филиальной сети персоналом. Изменение в процентных пунктах среднего количества ЭПЗ в филиальной сети на 100 тыс. клиентов

Персонал контакт-центров. Изменение в процентных пунктах среднего количества ЭПЗ в контакт-центре на 100 тыс. клиентов

С 2018 по 2022 год С 2018 по 2022 год

-29

-20

-11

+20

Источник: Finalta Global Digital Benchmark. Показатели глобальных контактных центров будут доступны только после 2019 года

На переднем этапе этого процесса ведущие банки интегрируют аналитику пер- сонализации и цифровые маркетинговые кампании, чтобы донести до (потенциальных) клиентов актуальные предложения. В середине процесса они создают омниканальный опыт, где специалисты отделений и контакт-центров имеют инструменты и данные для поддержки клиентов на любом этапе пути продаж, даже если этот путь был начат в Интернете. Эти ведущие банки также могут предоставлять одобрение клиентам в режиме реального времени благодаря автоматизированному принятию решений о кредитном риске. На заднем этапе процесса они обеспечивают самообслуживание клиентов благодаря хорошо продуманным цифровым рабочим процессам, поддерживаемым современной архитектурой данных. Одним словом, цифровые преобразования выходят за рамки фронтального мобильного приложения, а также трансформируют маркетинг, продажи, обслуживание и управление рисками.

Важно отметить, что лидеры в области цифровых технологий гораздо быстрее перераспределяют мощности по продажам и обслуживанию, когда клиенты переносят свои банковские операции в интернет. Это кажется простым, но это не так. Это требует изменения стимулов и управления эффективностью работы всего банка. Такой уровень межфункциональной согласованности является основой того, что отличает победителей цифровых технологий в любой отрасли.

Лидеры в области цифровых технологий создают лучшие корпоративные возможности. Мы изучили основные методы работы лидеров и отстающих. Выявились четкие различия. Лидеры пошли дальше в создании качественного цифрового кадрового резерва, сосредоточившись на создании среды, в которой будут работать высококлассные инженеры. Они приняли новую операционную модель, которая объединяет людей из бизнеса, технологий и операционной деятельности для работы в небольших, гибких командах, которые постоянно улучшают качество обслуживания клиентов и снижают себестоимость продукции за счет автоматизации. Они создали современную и распределенную архитектуру технологий и данных, основанную на облачных технологиях, которая позволяет всей организации, а не только ИТ-отделу, разрабатывать цифровые решения и решения на основе искусственного интеллекта. Одним словом, они инвестировали в создание возможностей - талантов, операционной модели, технологий и данных, - которые, в свою очередь, используются их организацией для создания отличного цифрового опыта и его постоянного улучшения.

В конце концов, лидеры цифровых компаний-победителей смелее переосмысливают свой основной бизнес и более сплоченно объединяются в единую команду, выходя из традиционных функциональных силосов, чтобы реализовать свое видение. Они вкладывают больше стратегических средств в создание дифференцирующих возможностей - как организационных, так и технологических, - которые становятся источником их конкурентного преимущества. Со временем эти возможности создают все более совершенные впечатления у клиентов и приводят к снижению себестоимости единицы продукции. Таким образом, они перестраиваются на конкурентную борьбу, и за этим следует финансовое вознаграждение.

Мы убедились, что это справедливо для любой отрасли, будь то B2B или B2C, продукция или услуги. В каждом секторе есть возможность создать значительную ценность за счет цифровой трансформации. Вопрос только в том, как это сделать.

"Как"

Многие из них знакомы с основами цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта и ее обещаниями. Некоторые добились значительных успехов на ранних этапах. Но цифровая трансформация и трансформация с использованием искусственного интеллекта в масштабах и темпах, способных изменить стоимость бизнеса, - это совсем другое дело.

Руководителям не хватало подробного описания того, как создать возможности предприятия для достижения эффекта масштаба. Эта книга отвечает на вопрос "как". Это руководство для лидеров, готовых засучить рукава и проделать тяжелую работу, необходимую для успешной трансформации. В ней рассматриваются уникальные проблемы и возможности, создаваемые такими технологиями, как смартфоны, Интернет вещей, искусственный интеллект (включая машинное обучение и глубокое обучение), дополненная и виртуальная реальность, большие данные и аналитика в реальном времени, цифровые двойники, API, облачные технологии и другие. Любая цифровая трансформация и трансформация с использованием искусственного интеллекта опирается на сочетание этих технологий для разработки цифровых решений.

Это руководство - то самое, которое используют наши команды McKinsey по всему миру, работая с нашими клиентами над их цифровой трансформацией и трансформацией с помощью искусственного интеллекта.

ВОЗМОЖНОСТИ ДОСТАВКИ

В книге "Rewired", созданной за последние пять лет, уроки McKinsey воплощены в проверенном на практике руководстве.

Эти уроки состоят из шести разделов, каждый из которых соответствует одной из возможностей предприятия: они начинаются с согласования ценностей и плана с высшим руководством; далее рассматривается создание возможностей для разработки конкурентно способных цифровых решений; и, наконец, рассматриваются аспекты управления изменениями для обеспечения внедрения сквозных бизнес-процессов и эффективного масштабирования в масштабах предприятия (Рисунок I.2).

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ЦЕННОСТИ

1. Под руководством бизнеса Согласование действий высшего руководства по преобразованию

цифровая дорожная карта видение, ценность и дорожная карта ...

... и переосмысление бизнес-сферы, чтобы

Обеспечьте превосходный опыт работы с клиентами Бизнес ... ... ...

и более низкая стоимость единицы продукции Домен

Бизнес-домен

2. Талант

3. Операционная модель

4. Технология

5. Данные

Обеспечить наличие необходимых навыков и возможностей для реализации и внедрения инноваций

Повышение скорости метаболизма в организации за счет объединения бизнеса, операций и технологий

Чтобы вашей организации было легче использовать технологии для внедрения инноваций

Постоянно обогащать данные и упрощать их использование в организации для улучшения качества обслуживания клиентов и совершенствования бизнес-операций.

6. Освоение и масштабирование

Максимальное увеличение стоимости за счет обеспечения внедрения и масштабирования цифровых решений в масштабах предприятия, а также жесткого управления ходом трансформации и рисками

ПРИЛОЖЕНИЕ I.2

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

В каждом из шести разделов рассматривается одна из важнейших возможностей предприятия. Ни одна цифровая трансформация и трансформация с использованием искусственного интеллекта не может быть успешной без решения всех этих задач - таков главный вывод нашей собственной ретроспективы работы McK- insey с клиентами в этой области за последнее десятилетие.

Мы также включили раздел, в котором рассказывается о том, как три компании прошли путь цифровой трансформации и трансформации с помощью искусственного интеллекта. В общих чертах эти разделы охватывают:

Раздел 1: Создание дорожной карты трансформации

В этом разделе рассказывается о том, как сфокусировать и согласовать лидерскую команду на видении "Северной звезды" и как переосмыслить бизнес с помощью технологий. Принятые в результате решения воплощаются в подробную дорожную карту, которая одновременно основана на результатах и четко определяет новые возможности, необходимые для реализации. Оценивая застопорившиеся цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта, мы обнаруживаем, что многие из возникших проблем можно отнести к ошибкам на этом этапе.

Раздел 2: Создание кадрового резерва

Вы не можете отдать на аутсорсинг свой путь к цифровому совершенству. Компании должны обладать возможностями для создания и развития собственных цифровых решений, а для этого необходимы качественные цифровые таланты. Устоявшиеся компании часто думают, что они не могут конкурировать с "цифровыми аборигенами" за таланты, но они могут и хотят. В этом разделе мы подробно расскажем о том, как разработать дорожную карту для талантливых сотрудников, которая будет такой же подробной, как и ваша цифровая карта, в том числе о том, как создать организацию, которая не только сможет нанять лучших, но и создаст среду, в которой они будут процветать.

Раздел 3: Принятие новой операционной модели

Пожалуй, самым сложным аспектом цифровой трансформации и трансформации с использованием ИИ является разработка операционной модели, способствующей клиентоориентированности и скорости. Это связано с тем, что она затрагивает суть организации, ее управленческие процессы и то, как работают многочисленные команды. В этом разделе рассказывается о различных вариантах операционной модели - от цифровой фабрики до организации, построенной на продуктах и платформах, - и даются рекомендации по выбору с учетом реалий вашей организации. В этом разделе также рассказывается о том, как создать и масштабировать такие важные или неважные возможности, как управление продуктами и проектирование пользовательского опыта.

Раздел 4: Технологии для скорости и распределенной инновации

В этом разделе рассматривается, как создать распределенную технологическую среду, которая позволит сотням, если не тысячам, команд предоставлять услуги, необходимые для быстрого создания цифровых технологий.

Мы расскажем о необходимых современных практиках разработки программного обеспечения, включая DevSecOps (разработка, безопасность и операции) и MLOps (операции машинного обучения), которые стали центральными для достижения высокой скорости разработки, качества кода и максимальной операционной производительности.

Раздел 5: Внедрение данных повсюду

В этом разделе рассматриваются критические решения, необходимые для продуманной архитектуры данных, обеспечивающей их качество, простоту потребления и повторное использование. Только в этом случае можно высвободить мощь искусственного интеллекта. Мы рассмотрим, как разрабатывать и внедрять продукты данных (данные, которые упаковываются в удобные для использования форматы для других приложений) таким образом, чтобы обеспечить наибольшую выгоду для бизнеса. В этом разделе также рассматриваются часто возникающие проблемы управления данными и организационные вопросы, которые могут свести на нет даже самые многообещающие продукты данных.

Раздел 6: Ключи к внедрению и масштабированию

Одним из самых удручающих аспектов цифровой трансформации и трансформации с использованием ИИ является то, что даже самые лучшие цифровые решения не оказывают должного влияния. Компании обычно вкладывают средства в первоначальную разработку решения, но хронически недоинвестируют в обеспечение его принятия пользователями и масштабирования в масштабах предприятия. В этом разделе рассматриваются проблемы управления изменениями с акцентом на то, как на достаточно детальном уровне решить технические, технологические и человеческие проблемы, которые мешают отличным решениям приносить максимальную пользу.

Раздел 7: Истории трансформации

В завершение книги мы подробно рассматриваем три компании - Freeport- McMoRan, DBS и LEGO Group, - которые мы считаем лидерами в области цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта. В этом разделе показано, как шесть элементов, о которых идет речь в книге, объединяются в этих образцовых компаниях, начиная с того, как они создавали свои возможности, и заканчивая тем, как они работали в команде, чтобы достичь поставленных целей. Эти кейсы рассказывают о поворотах на их пути, проблемах, которые они преодолели, и о том, как им удалось создать отрыв от конкурентов.

В этом руководстве представлен комплексный взгляд на то, как эти элементы лучше всего сочетаются друг с другом. Например, цифровая дорожная карта в первом разделе согласуется с методом отслеживания стоимости в разделе 6. Цифровые таланты, представленные во втором разделе, согласуются с операционной моделью в третьем разделе. Такой комплексный подход является основополагающим для успешных цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта, и это было одной из наших главных мотиваций для написания этой книги, поскольку мы обнаружили, что многие компании испытывают трудности с обеспечением общей согласованности преобразований.

Чем эта книга является... и не является

Не ждите от нас настольной книги с цитатами о цифровых и искусственных преобразованиях. Вместо этого мы предлагаем вам практические артефакты - рамки McK- insey, потоки процессов, схемы технологической архитектуры, рабочие планы, контрольные списки, модели комплектования команды и т. д., - которые являются необходимыми инструментами для успешной работы.

Эта книга предназначена для руководителей и практиков, которые отвечают за формирование и реализацию цифровой трансформации и трансформации с помощью искусственного интеллекта в своей компании. В их число входят генеральный директор и те представители высшего руководства, которые неизменно призваны играть главную роль в таких преобразованиях, а также все руководители, отвечающие за руководство изменениями в сфере технологий в своем подразделении или функции.

Мы также написали эту книгу для руководителей, которые разочаровались, прочитав десятки статей и книг на эту тему, и все равно чувствуют себя растерянными и неловкими в общении с технологиями. В этой книге рассказывается о том, что необходимо знать руководителям, чтобы эффективно внедрять цифровые технологии в своем бизнесе. Мы не фокусируемся на конкретной технологии, но исследуем широкий спектр технологий, необходимых для достижения цели цифровых преобразований.

В этой книге также не рассматриваются конкретные цифровые решения. Каждая отрасль и каждый процесс внутри этих отраслей будут использовать различные цифровые решения для улучшения обслуживания клиентов и снижения удельных затрат. Например, в индустрии потребительских товаров в упаковке решения по управлению доходами имеют решающее значение для коммерческой эффективности.

В горнодобывающей промышленности ключевое значение имеют решения, направленные на максимизацию производительности процессов. В этой книге рассматривается вопрос о том, как определить, какие цифровые решения следует создать, а затем как приступить к их созданию и внедрению.

Мы написали книгу Rewired, чтобы она последовательно развивалась в соответствии с тем, как компании обычно сталкиваются с каждой темой в процессе цифровой трансформации и трансформации с помощью ИИ. Но мы также написали каждый раздел и главу так, чтобы те, кто находится дальше на этом пути или отвечает за определенную его часть, могли использовать эту книгу в качестве справочника, консультируясь с главами, которые наиболее актуальны для стоящих перед ними задач.

Как мы все знаем, цифровые технологии - это быстро развивающаяся область, и современное состояние дел в ней постоянно меняется. Содержание этой книги основано на четвертом поколении нашего собственного внутреннего метода цифровой трансформации и трансформации с помощью искусственного интеллекта в McKinsey. Мы обновляем наш метод каждые 18 месяцев или около того, и мы намерены периодически обновлять эту книгу, чтобы дать вам четкое представление о том, как развивается эта область с точки зрения практиков. Мы надеемся, что эта книга станет для вас полезным и надежным путеводителем в этом увлекательном путешествии.

Для цифровой трансформации и трансформации с помощью ИИ все еще наступил

День 1

То, как компании ориентируются в цифровом мире для достижения устойчивого конкурентного преимущества, является определяющей бизнес-задачей нашего времени. Чтобы цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта были масштабными и выполняли свои обещания, топ-команда должна быть готова и желать провести организационную "операцию", необходимую для перестройки бизнеса, чтобы он мог конкурировать с технологиями.

Цифровая трансформация и трансформация с помощью ИИ - это, в конечном счете, упражнение в постоянной эволюции и совершенствовании - это просто современный способ работы бизнеса. Если вы примете эту предпосылку, это изменит ваш взгляд на то, как вы подходите к текущей работе. По выражению Джеффа Безоса, для цифровой трансформации и трансформации с использованием ИИ все еще наступил первый день.

Примечания

Майкл Чуи, Роджер Робертс и Ларейна Йи, "McKinsey technology trends outlook 2022", McKinsey.com, 22 апреля 2022 г., https://www.mckinsey.

.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-top-trends-in-tech.

Саймон Блэкберн, Джефф Галвин, Лаура ЛаБердж и Эван Уильямс, "Стратегия для цифрового мира", McKinsey Quarterly, 8 октября 2021 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ strategy-for-a-digital-world.

Лаура ЛаБердж, Кейт Смадже и Родни Земмель, "Три новых мандата для получения полной отдачи от цифровой трансформации", McKinsey, 15 июня 2022 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations- full-value.

Собственное решение - это решение, созданное с использованием готового и разработанного на заказ программного обеспечения, а также наборов данных для решения проблемы бизнеса/пользователя. Если собственное решение обеспечивает значительную разницу в производительности и его сложно воспроизвести конкурентам, то оно обеспечивает конкурентное преимущество.

Стивен Ван Куикен, "Технологические компании внедряют инновации на краю: Старые компании тоже могут", Harvard Business Review, 20 октября 2022 г.; https://hbr.org/2022/10/tech-companies-innovate-at-the-edge-legacy- companies-can-too.

Колин Брайар и Билл Карр, "Работать задом наперед: Познания, истории и секреты изнутри Амазонки", St. Martin's Press, 2021.

Внутреннее исследование, проведенное McKinsey на 200 разработчиках программного обеспечения, показало, что преимущества генеративного искусственного интеллекта превышают 25% производительности при разработке кода (результаты этого исследования скоро будут опубликованы).

Майкл Чуй, Брайс Холл, Хелен Мэйхью, Алекс Сингла и Алекс Сухаревский, "Состояние ИИ в 2022 году и полдесятилетия в обзоре", McKinsey.com, 6 декабря 2022 года, https://www.mckinsey.com/ capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2022-and-a-half- decade-in-review.

Лаура ЛаБердж, Кейт Смадже и Родни Земмель, "Три новых способа получения полной отдачи от цифровой трансформации", McKinsey

.com, 15 июня 2022 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey- digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital- transformations-full-value.

Ожидается публикация этого исследования в журнале Harvard Business Review.

Раздел 1

Создание трансформации

Карта дорог

Дорожная карта, разработанная под руководством бизнеса, - залог успеха цифровых технологий и ИИ.

Трансформация

Оценивая застопорившиеся цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта, мы приходим к выводу, что многие из проблем связаны с недостаточным планированием и согласованием.1 Непонимание со стороны руководства на этапе стратегического планирования неизменно приведет к запутанному исполнению ваших цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта.

Как правило, мы видим пять серьезных грехов: у руководителей разное концептуальное понимание цифровых технологий, поэтому они говорят друг с другом мимо ушей; руководители концентрируют энергию на мелких проектах, которые не приносят особой пользы; они слишком много внимания уделяют технологическим решениям и упускают из виду важнейших людей и потребности в потенциале; масштабы трансформации слишком широки, поэтому инвестиции распределяются слишком тонко; и, наконец, генеральный директор делегирует ответственность другому руководителю в корпоративном блоке.2

Если одна из этих проблем поразила вашу компанию, объявите тайм-аут. Независимо от того, на каком этапе трансформации находится компания, никогда не поздно перезагрузиться. Прояснив, чего вы хотите достичь, и объединившись вокруг плана, вы сможете вызвать огромный энтузиазм и убежденность в предстоящем путешествии. В следующих главах вы узнаете, как разработать дорожную карту и заложить прочный фундамент для цифровой трансформации:

Глава 1: Вдохновите и согласуйте действия своей команды. Потратьте время на создание общего цифрового языка, изучите опыт других отраслей, разработайте общее видение и четко согласуйте набор обязательств, соответствующих вашим амбициям.

Глава 2: Выберите правильный размер трансформации. Первопричиной большинства неудачных преобразований является неправильное масштабирование усилий, которые либо слишком малы для достижения значимого эффекта, либо слишком велики и сложны для реализации.

Глава 3: Пусть бизнес-лидеры определят, что возможно. Когда бизнес-лидеры определяют амбициозные, но реалистичные цели преобразований в своих областях бизнеса, они приводят в движение маховик перемен.

Глава 4: Определите, какие ресурсы вам нужны для достижения желаемого. Agile-подразделения - это небольшие многопрофильные команды, которым поручено реализовать переосмысленный бизнес. Вам нужно определить, какие виды и в каком количестве вам нужны.

Глава 5: Создание возможностей на сегодняшний день и на следующее десятилетие. Вам предстоит кардинально обновить возможности своей организации, чтобы она могла конкурировать в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта. Четко определите, что это за возможности и как их создать.

Глава 6: "Цифровая дорожная карта" - это контракт для руководства компании. В нем подробно описаны конкретные планы по преобразованию бизнес-областей с помощью инвестиций. В нем сформулирован план создания возможностей предприятия с измеримыми конечными показателями зрелости.

Глава 7: Командный вид спорта. Каждый руководитель высшего звена должен внести свой вклад в успех компании на пути цифровой трансформации.

Примечания

Деннис Кэри, Рам Чаран, Эрик Ламарр, Кейт Смадже и Родни Земмель, "Игровая книга генерального директора для успешной цифровой трансформации", Harvard Business Review, 20 декабря 2021 г., https://hbr.org/2021/12/ the-ceos-playbook-for-a-successful-digital-transformation; Селия Хубер, Алекс Сухаревский и Родни Земмель, "5 вопросов, которые советы директоров должны задать о цифровой трансформации", Harvard Business Review, 21 июня 2021 г., https://hbr.org/2021/06/5-questions-boards- should-be-asking-about-digital-transformation.

Жак Буген, Танги Катлин, Мартин Хирт и Пол Уиллмотт, "Почему цифровые стратегии терпят неудачу", McKinsey.com, 25 января 2018 г., https://www.

.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/why- digital-strategies-fail.

Глава 1. Получите

вдохновение и согласованность действий вашей команды

Вы бросаетесь на чудо-человека, а получаете гнилые чудеса.

-Чудо Макс из фильма "Принцесса-невеста".

Три элемента успешных цифровых преобразований являются основополагающими и универсальными: видение, согласование и приверженность. Хотя эти элементы важны для любой трансформации, цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта часто не так строги, когда речь идет о постановке задач и целей. Это классический симптом бизнеса, который относится к цифровым технологиям либо как к побочной задаче, либо как к руководству, которое недостаточно хорошо разбирается в цифровых технологиях, чтобы понять, что возможно.

Поскольку преобразования в области цифровых технологий и искусственного интеллекта влияют на многие сферы бизнеса, инвестирование времени в создание правильной основы приносит значительные дивиденды в виде ясности и согласованности действий.1

Vision

Видение - это общее понимание конечной, высокоуровневой цели преобразований и их ценности. Видение - это не просто стремление, это основополагающее "почему", которое выступает в качестве Северной звезды компании в процессе преобразований и обеспечивает четкое направление для всех действий и решений, изложенных в "дорожной карте". Тактические цели и задачи команд, а также миссии, над которыми они работают, должны быть направлены на это общее видение. Некоторые компании выбирают другой термин, но какой бы термин ни использовался, он должен быть понятным и актуальным для всего бизнеса в области цифровых технологий и ИИ-трансформации.

Что делает хорошее видение? Сильные заявления о видении имеют некоторые общие ингредиенты: стремление, часто привязанное к клиенту, а также временное измерение и количественная оценка значительной ценности. Концепция должна вдохновлять и быть сформулирована так, чтобы сотрудники компании могли ее понять. Лучшие формулировки видения выходят за рамки просто вдохновляющих стремлений, таких как "Непревзойденное обслуживание клиентов", и содержат больше конкретики, например "Обеспечение персонализированной, проактивной работы с клиентами в нескольких точках на протяжении всего пути клиента". Для одной компании это было "Обеспечить бесперебойное обслуживание клиентов и сотрудников за счет использования искусственного интеллекта в наших основных операционных процессах, чтобы добиться лучших в отрасли показателей удовлетворенности клиентов и повысить EBIT на 15 % за три года".

На основе хорошего видения можно четко определить, как вы собираетесь переосмыслить бизнес, и определить возможности, необходимые для реализации этого видения (см. Рисунок 1.1). Один из ключевых моментов: увязывайте видение преобразований с общей бизнес-стратегией компании.

Выравнивание

Согласование означает не просто согласие, а понимание всеми своей роли и того, что им нужно делать. Это очень важно, поскольку цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта всегда требуют тесного межфункционального взаимодействия. Например, продажи, маркетинг, ценообразование, обслуживание клиентов и выполнение заказов должны трансформироваться вместе

Пример цифрового видения

Пример для компании, производящей товары повседневного спроса

Бизнес-цели

Создать новые источники роста за счет персонализации прямого контакта с потребителем и стать лучшей CPG-компанией в обслуживании наших розничных клиентов

Финансовые цели

К 20XX году увеличить годовую прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) на $1 млрд.

Путешествие потребителя, основанное на анализе

Обеспечьте персонально релевантное взаимодействие с потребителями с помощью адаптированных сообщений, предложений и опыта.

Инновации

Используйте анализ данных, чтобы лучше понять неудовлетворенные потребности потребителей и ускорить обновление основных категорий.

Рост категории и числа клиентов

Разрабатывать идеи и реализовывать стратегии для прибыльного роста категорий и выступать в качестве идейного партнера для розничных сетей.

Преимущество цепочки поставок

Поддержка оптимального уровня сложности и обслуживания при минимальных затратах.

Талант

Формирование основной базы цифровых талантов и повышение уровня владения цифровыми технологиями среди более широкого круга сотрудников

Tech

Переход на современную, открытую, модульную облачную архитектуру; создание и настройка для конкурентного преимущества

Операционная модель Agile

Создание междисциплинарных команд с широкими полномочиями, которые будут направлены в бизнес и руководить им для разработки наших собственных цифровых решений.

Данные

Инвестировать в разработку собственных информационных активов, которые будут отличать наших клиентов и потребителей

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.1

если компания хочет успешно перейти на онлайн-каналы. Такое комплексное взаимодействие процессов является правилом, а не исключением при цифровых преобразованиях.

Очень важно правильно организовать согласование. Исследования доказывают это: компании, успешно проводящие преобразования, почти в четыре раза чаще, чем неуспешные, отмечают "общее чувство ответственности за достижение целей преобразований "2.

На этом раннем этапе нередки случаи, когда руководители не согласны друг с другом, когда речь идет о цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта. Руководители, входящие в команду лидеров, часто подходят к цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта, имея за плечами различные знания и взгляды, которые могут противоречить друг другу. Во многих случаях у высшего руководства отсутствует как общее понимание цифровых технологий, так и понимание возможностей, которые открывают цифровые технологии для бизнеса. Даже на самом фундаментальном уровне у руководства может не быть общего понимания таких вопросов, как: Что такое искусственный интеллект? Чем занимается инженер по обработке данных? Почему DevSecOps имеет значение? Существуют десятки подобных вопросов, вокруг которых руководство должно выработать общий язык, общее понимание и реальную убежденность в том, какой потенциал цифровые технологии могут предложить их бизнесу, и что нужно сделать, чтобы его реализовать.

По этой причине в начале трансформации всегда полезно создать экспериментальную программу обучения руководителей, включающую посещение других компаний, которые продвинулись дальше в своем цифровом пути, обучение руководителей основам цифровых технологий и искусственного интеллекта, а также семинары по искусству возможного, позволяющие распознать закономерности и убедиться в том, как цифровые технологии могут преобразовать различные сферы бизнеса.

Вы должны запланировать, чтобы каждый топ-менеджер потратил минимум 20 часов на обучение, прежде чем он будет готов продуктивно участвовать в определении цифровой дорожной карты вместе со своими коллегами. По нашему опыту, это самое важное, что вы сделаете на ранних этапах трансформации.

Обязательства

Никакие преобразования невозможны без приверженности. Приверженность - это не просто выделение бюджета, которое необходимо, но не достаточно. Приверженность - это индивидуальная и совместная ответственность руководителей высшего звена за реализацию концепции и получение соответствующих выгод на основе вложенных ресурсов.

Обязательства руководства, которые должны быть твердо закреплены к моменту завершения работы над "дорожной картой", отражаются в четырех направлениях:

Цифровой бизнес-кейс, ради которого стоит встать с постели. Бизнес-лидеры должны быть готовы взять на себя обязательства по четкому повышению эффективности бизнеса в области клиентского опыта и/или окупаемости инвестиций. На этом этапе спросите себя: Сможет ли наш план действительно трансформировать бизнес? Соизмеримы ли инвестиции с возможностями? Что касается последнего пункта, будьте осторожны, чтобы не стать жертвой "цифровой магии", то есть вложить совсем немного средств, но ожидать, что они принесут огромную пользу. Не существует такого понятия, как "цифровая магия".

Реальные инвестиции в создание фундаментальных возможностей предприятия. В то время как одни инвестиции должны быть связаны с конкретными цифровыми возможностями, другие должны быть направлены на создание фундаментальных возможностей в области (а) цифровых талантов, (б) операционной модели, (в) технологического стека и (г) среды данных. На начальном этапе цифровой трансформации можно ожидать, что инвестиции будут распределяться 50/50 между созданием конкретных решений и наращиванием потенциала. Недавний анализ показывает, что по многим направлениям инвестиций в основополагающие технологии компании, находящиеся в первой декаде экономического рейтинга, значительно опережают своих коллег.3 Однако будьте осторожны, не разрабатывайте длительные сроки и не создавайте чрезмерную нагрузку на финансовый результат. Цифровые преобразования требуют реальных инвестиций, но эти расходы должны быть разделены на управляемые сроки с четко сформулированным фокусом на периоды окупаемости. После начального периода инвестиций вы должны наращивать стоимость по ходу дела, а не в какой-то отдаленный момент.

Управление преобразованиями под руководством генерального директора. Успешные преобразования спонсируются генеральным директором. Только генеральный директор может обеспечить межфункциональное согласование, необходимое для достижения успеха, и принять смелые решения по созданию цифровых возможностей предприятия. Создайте офис трансформации (TO) и укомплектуйте его наиболее способными сотрудниками (подробнее об этом в главе 30).

Решительность руководителей и подражание. Конечно, у генеральных директоров и других линейных руководителей много других обязанностей, но они все равно должны уделять значительное количество времени преобразованиям. Они должны быть примером того, как нужно ориентироваться на клиента, сотрудничать, быть технически подкованным и гибким - все это качества великих цифровых лидеров.

Они должны быть любознательными и постоянно изучать потенциал технологий. Они должны быть в поле зрения, наблюдая за успехами и проблемами, с которыми сталкиваются их команды при внедрении новых цифровых решений. В дорожной карте должно быть четко определено, что ожидается от старших руководителей (см. подробнее в главе 7).

Примечания

Кейт Смадже, Родни Земмель, "Цифровая трансформация на повестке дня генерального директора", McKinsey.com, 12 мая 2022 г., https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation- on-the-ceo-agenda.

"Проигрыш с первого дня: Почему даже успешные преобразования терпят неудачу", McKinsey.com, 7 декабря 2021 г., https://www.mckinsey.com/capa bilities/people-and-organizational-performance/our-insights/ successful-transformations.

"Новый цифровой край: Переосмысление стратегии в постпандемическую эпоху", McKinsey.com, 12 мая 2022 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/ mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking

-Стратегия для постпандемической эпохи.

Глава 2.

Выберите правильную трансформацию "по размеру"

Выбирайте достаточно крупные битвы, чтобы иметь значение, и достаточно мелкие, чтобы победить.

-Джонатан Козол

Многие компании с самого начала создают трудности при проведении цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта, неправильно определяя масштаб изменений. Некоторые компании начинают с малого, полагая, что постепенный подход снизит риск. Это ошибка. Успешные преобразования должны изменить что-то значимое в бизнесе, где на кону стоит заметная стоимость и можно измерить эффект. Перекрашивая гостиную, вы не сможете далеко продвинуться в преобразовании дома; вам нужно взяться за что-то более существенное, например, переделать кухню.

Другие, руководствуясь самыми благими намерениями, слишком рано приступают к масштабным преобразованиям и пытаются сразу изменить всю компанию. Как правило, это слишком разрушительно, слишком дорого, чтобы сделать все правильно, или слишком сложно для первого проекта, и обычно это не удается. Чаще всего компании распределяют ставки и ресурсы слишком тонко по нескоординированному набору мероприятий и инициатив. Это приводит к тому, что активности много, а пользы мало.

Доменный подход

Правильный подход заключается в том, чтобы определить несколько важных и самостоятельных доменов в бизнесе и полностью переосмыслить их. До 80 % успешных мероприятий по цифровой трансформации основаны на перераспределении масштабов, чтобы направить согласованные усилия на четко определенный домен.1 Применение такого подхода начинается с определения доменов. Домен - это подмножество вашего предприятия, которое включает в себя целостный набор связанных между собой видов деятельности. Существует несколько способов определения доменов (см. Рисунок 2.1).

Компании могут сами определить, как лучше очертить круг вокруг набора видов деятельности, чтобы определить домен, который имеет наибольший смысл. Главное - определить домен, достаточно большой, чтобы быть ценным и заметным для компании, но достаточно маленький, чтобы его можно было трансформировать, не подвергая излишнему влиянию зависимостей с другими частями бизнеса. Сколько всего доменов в компании? Правильное число - около 10-15 для монолинейного бизнеса. Для конгломерата правильной единицей анализа будет стратегическая бизнес-единица, поэтому домены определяются на этом уровне. Однако для целей цифровой трансформации выберите от двух до пяти, чтобы в первую очередь сосредоточиться на преобразованиях. На начальном этапе можно пойти дальше и охватить больше доменов. Однако это потребует значительных краткосрочных инвестиций, большей координации и большего числа специалистов. Кроме того, это может быть связано с большим риском и почти наверняка потребует значительных внешних ресурсов, а также может лишить организацию некоторых ранних уроков. Поэтому вдумчиво выбирайте, за какие и сколько доменов браться.

Три способа определения домена

Рабочий процесс/Процесс

Высокоценные бизнес-процессы, такие как обслуживание активов, обслуживание клиентов или закупки и оплата.

Путешествия

Процессы, требующие интенсивного взаимодействия, такие как привлечение клиентов, консультирование клиентов или покупка товара в Интернете

Функция

Традиционные бизнес-функции, такие как продажи, финансы, маркетинг или цепочка поставок

Большинство компаний предпочитают организовывать свои домены по рабочим процессам или маршрутам, поскольку это, как правило, обеспечивает наибольшую ценность для клиентов и/или сотрудников.

Пример доменов в компании, производящей товары повседневного спроса

Логистика

Финансы

Выполнение в магазине

Люди

Интегрированное планирование цепочек поставок

Персонализированный маркетинг

ПЕРЕД ДОМОМ

ОПЕРАЦИИ

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.1

Управление доходами

Закупки

Инновации/Исследования и разработки

Производство

Юридическая

Цифровое взаимодействие

Расстановка приоритетов в доменах

Для определения приоритетов, на которые следует обратить внимание в первую очередь, необходимо провести оценку по двум широким параметрам: потенциал ценности и осуществимость (см. Рисунок 2.2). Руководители узнают этот простой способ определения приоритетности возможностей, но им следует обратить внимание на критерии, по которым проводится оценка.

Приоритетность доменов определяется их ценностью и осуществимостью

Пример компании, производящей товары повседневного спроса

ВЫСОКИЙ

Производство Выручка

управление Приоритетные домены

Логистика Закупки

Магазин Интегрированный

исполнение поставки Персонализированная цепочка маркетинг

планирование

Инновации/исследования и разработки Цифровое взаимодействие

СТОИМОСТЬ

Клиентский опыт

Финансовые выгоды

Скорость до значения

Синергия с другими доменами

ОСОБЕННОСТИ

ВЫСОКИЙ

Спонсорство руководителей - Простота внедрения

Готовность к работе с данными - Простота предприятия

Технологическая готовность масштабирование

На этом этапе достаточно оценить потенциал ценности на высоком уровне, основываясь на сочетании внешнего анализа и обсуждений с руководителями высшего звена и отраслевыми экспертами. Большинство компаний испытывают трудности с оценкой такого рода, поскольку им не хватает опыта в понимании того, что может быть возможно с помощью цифровых технологий. Чтобы решить эту проблему, рассмотрите возможность использования эталонных показателей успешных компаний (даже за пределами вашей отрасли). К числу ключевых факторов стоимости относятся:

Клиентский опыт. Улучшение клиентского опыта должно рассматриваться как "первое среди равных", когда речь заходит о его рассмотрении. Большинство успешных цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта сосредоточены вокруг клиента и удовлетворения его потребностей. Это поможет сравнить текущий опыт с конкурентами и спрогнозировать, насколько он улучшится после преобразования области. Это должно выражаться в конкретных показателях повышения удовлетворенности клиентов, а также в росте числа клиентов и увеличении чистой стоимости в расчете на одного клиента.

Финансовые выгоды. На этом этапе вы хотите оценить финансовые выгоды, сосредоточившись на ключевых показателях эффективности деятельности (KPI), таких как рост числа новых клиентов, снижение оттока, увеличение стоимости одного клиента, повышение производительности процессов или снижение стоимости обслуживания. На этом этапе бывает сложно точно оценить, каких именно улучшений можно достичь, поэтому будет достаточно оценки, основанной на том, чего добились другие компании в аналогичных отраслях. Будьте осторожны и не преуменьшайте потенциал на этом этапе. Это только для определения приоритетов, и это еще не бизнес-кейс.

Скорость создания стоимости. Преобразования, основанные на домене, обычно приносят значительную прибыль в течение шести- 36 месяцев, в зависимости от домена. Это часто является важным фактором с точки зрения получения первых выгод и финансирования преобразований. Мы обнаружили, что в целом возможности, связанные с применением ИИ, окупаются быстрее.

Синергия. Если вы трансформируете несколько областей, синергия между ними является убедительным рычагом воздействия. Синергию можно оценить с точки зрения трех основных элементов: (а) повторное использование данных в разных решениях, (б) повторное использование технологического стека в разных решениях и (в) совместные усилия по управлению изменениями. Например, если вы одновременно разработаете новую платформу для продаж ипотечных кредитов и новую платформу для продаж кредитных карт, вам потребуется только один раз переобучить тысячи торговых представителей в филиалах.

Оценка осуществимости - это сочетание понимания технической готовности и готовности данных, необходимых усилий по управлению изменениями и способности руководства домена взять на себя обязательства.

Наиболее важными соображениями являются:

Сильное спонсорство руководителей. Вам необходимо убедиться, что руководители конкретного подразделения полностью поддерживают идею. Подразделение может быть готово к цифровой трансформации, но если есть конкурирующие приоритеты, например, внедрение новой ИТ-системы или завершение масштабной работы по устранению несоответствий, то время для преобразований может быть неподходящим.

Готовность данных и технологий. Если говорить о данных, то основными вопросами для оценки являются простота переноса необходимых полей данных в облако и качество базовых данных. На данном этапе необходим беглый анализ, но в случае выбора этой области потребуется более тщательная проверка. С технической стороны необходимо оценить качество облачной архитектуры, производительность базовых систем и простоту доступа к данным и приложениям с помощью интерфейсов прикладного программирования (API). Лучше всего с этой оценкой справятся архитекторы вашего предприятия. Обратите внимание, что унаследованные технологии или требования к крупным существующим базовым системам, таким как обновление ERP, часто используются в качестве оправдания отсутствия прогресса. Эти проблемы, конечно, необходимо понимать, но они не являются причиной для бездействия. Устаревшее мышление - это более серьезная проблема, чем устаревшие технологии.

Легкость внедрения. Понимая масштабы, интенсивность и риски, связанные с изменениями, компании могут выявить потенциальные препятствия для внедрения цифрового решения. Например, проведение изменений в профсоюзной среде может быть связано с переговорами, на эффективное проведение которых может потребоваться время.

Простота масштабирования. Предполагая, что вы успешно разработаете цифровое решение, оцените, насколько легко будет масштабировать его в масштабах предприятия? Насколько сложной будет задача управления изменениями? В скольких различных средах данных будет работать решение? Эти вопросы важны для получения полной отдачи.

В результате анализа экономической целесообразности необходимо выделить от двух до пяти областей, которые следует отнести к приоритетным. Важно, что на данном этапе вы не стремитесь к точности - неважно, будут ли измерения точно верными на данном этапе. Рассматривайте это скорее как способ структурирования разговор с командой менеджеров. Уточнение сметы произойдет на следующем этапе в рамках переосмысления домена.

По их словам: Избегайте фрагментации и лучше сотрудничайте

Врагом любой цифровой трансформации рынка является фрагментация, особенно в компании такого размера, как Sanofi.

Расставьте приоритеты и осознайте, что через полгода могут появиться новые блестящие объекты, которые разбавят ваши первоначальные цели и замедлят вашу способность добиваться больших побед.

Сегодня мы вкладываем в совокупность меньше средств, чем три года назад, но на выбранные приоритетные проекты выделяем больше ресурсов. Наши итеративные agile-циклы сборки проходят быстрее и вовлекают пользователей в процесс разработки, в результате чего решения становятся гораздо более актуальными и эффективными.

Второе препятствие на пути к успеху - это мы, руководство, команда менеджеров. Всем нравится иметь свою сферу влияния в бизнесе, которая в прошлом была связана с конкретным, часто разрозненным, P&L. Цифровое будущее не таково. Вам нужно быть более открытыми, уметь наделять полномочиями, делегировать и сотрудничать. Еще одним фактором является воспитание цифрового потенциала. Мы должны были подготовить критическую массу людей, которые разбираются в цифровых технологиях, чтобы привлечь и удержать талантливых специалистов. Раньше мы действовали недостаточно быстро и не принимали инновационные методы работы, предлагаемые новыми сотрудниками, что приводило к разочарованию и быстрому оттоку кадров.

В некоторых случаях руководство имеет четкое представление о том, где находится ценность, и решает сразу же заняться этим доменом, пропуская этап при- оритизации (см. пример такого подхода в примере Freeport-McMoRan в главе 33). Это может быть хорошим подходом, если руководство четко ориентируется на него и ценность домена является значимой. На практике это также может быть полезным способом формирования убежденности в организации путем четкой демонстрации ценности, которую компании могут получить или защитить с помощью цифровых технологий и ИИ.

Одна крупная сельскохозяйственная компания решила пойти по этому пути, сосредоточившись сначала на своей коммерческой сфере, поддерживая своих агрономов, чтобы они могли лучше обслуживать своих фермеров (клиентов) и упростить для того, чтобы эти фермеры продолжали работать с компанией. Генеральный директор и высшее руководство компании испытывали конкурентное давление со стороны новых цифровых компаний и считали, что существует ряд болевых точек клиентов, которые они могли бы быстро устранить, чтобы улучшить перекрестные продажи и удержать клиентов.

Несмотря на то что быстрое внедрение пробного домена может дать хорошие результаты, руководству компании необходимо уберечься от запуска очередного эксперимента, который вызовет интерес, но не изменит бизнес в корне. Именно поэтому так важно уделить время тщательной работе по переосмыслению домена, о чем говорится в следующей главе.

Примечание

1. Тим Фаунтейн, Брайан Маккарти и Тамим Салех, "Добиться масштабирования ИИ", Harvard Business Review, май-июнь 2021 г., https://hbr.org.

/2021/05/getting-ai-to-scale.

Глава

3.

Попросите руководителей компаний определить, что возможно

Без скачков воображения, или мечтаний, мы теряем азарт возможностей. Мечта, в конце концов, - это форма планирования.

-Глория Стайнем

В каждой области, подлежащей преобразованию, необходимо найти несколько взаимосвязанных решений, которые, будучи реализованными, окажут существенное влияние на производительность в лучшую сторону. Обратите внимание на слово "значимо". Слишком часто компании стремятся к незначительным улучшениям по сравнению с текущими показателями, но это, как правило, ограничивает мышление традиционными рамками унаследованного бизнеса. Мелкое мышление приводит к мелким результатам, зачастую не стоящим усилий по преобразованию. Наше эмпирическое правило гласит, что надежная цифровая дорожная карта должна обеспечивать повышение EBITDA на 20 % и более. Мы рекомендуем следовать простому пятиэтапному процессу разработки надежного бизнес-обоснования для каждой области (см. Рисунок 3.1).

Пять шагов по переосмыслению домена

1

2

3

4

5

Проблема для решения

Сформулируйте бизнес-проблему, которую необходимо решить, - неудовлетворенные потребности пользователей или болевые точки процесса. Четко определите рычаг улучшения, который необходимо задействовать для решения проблемы.

Решения и примеры использования

Определите цифровые решения и базовые сценарии использования, необходимые для решения "проблемы, которую нужно решить".

Данные и технические требования

Оцените ландшафт данных и технологический стек в сравнении с архитектурой целевого решения. Понимание недостатков и необходимых инвестиций.

Влияние и инвестиции

Оцените эффект, который могут дать эти решения, указав, как можно улучшить каждый рычаг/показатель эффективности.

Примерно оцените необходимые инвестиции.

План реализации

Сформулируйте требования к управлению изменениями для реализации всех преимуществ и разработайте последовательность внедрения. Определите руководство и подотчетность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.1

Шаг 1 - четкое формулирование бизнес-проблемы, которую необходимо решить. Каковы неудовлетворенные потребности клиентов/пользователей? Каковы болевые точки процесса? Как правило, существует два подхода к решению этой задачи:

При проектировании путешествий с нулевым результатом используется дизайн-мышление для определения персон конечных пользователей и выявления неудовлетворенных потребностей на протяжении всего путешествия с помощью интервью с пользователями и семинаров. Этот подход предпочтителен для отраслей с высоким уровнем сервиса, где ценится дифференциация на основе отличного клиентского опыта. Полученные карты путешествий служат отправной точкой для переосмысления пользовательского опыта. Совместная работа с дизайнерами помогает убедиться, что этот подход строится на основе неудовлетворенных потребностей клиентов или пользователей (подробнее о дизайне пользовательского опыта читайте в главе 16).

Картирование сквозных процессов предполагает разбиение основного бизнеса на набор процессов, выявление отходов, болевых точек или упущенных возможностей в процессе предоставления ценности. Такой подход часто предпочтителен в отраслях с интенсивным производством, где бесперебойная работа процессов и низкие удельные затраты являются основополагающими факторами конкурентоспособности.

На шаге 2 неудовлетворенные потребности пользователей или болевые точки процессов сопоставляются с конкретным рычагом ценности (см. Рисунок 3.2). Для каждого рычага ценности определите потенциальные цифровые решения (например, приложения или активы данных), которые пользователи или клиенты будут использовать как часть улучшенного опыта, который вы собираетесь предоставить. Например, это может быть новая платформа для продажи ипотечных кредитов для банковских служащих или оптимизатор уставки для операторов медных обогатительных фабрик. Каждое решение должно задействовать как минимум один рычаг ценности. Организация по рычагам помогает сформулировать четкое предположение об улучшении "от ... до ..." и обеспечивает измеримый ключевой показатель эффективности (KPI). Компании, борющиеся с цифровыми преобразованиями, часто выявляют решения, которые не имеют четкой привязки к бизнес-ценности через измеряемые улучшения KPI.

Каждое решение будет состоять из сценариев использования или активов данных, необходимых для его реализации. Например, в случае с платформой для продажи ипотечных кредитов одним из вариантов использования может быть ввод клиентов в систему или автоматическая проверка кредитоспособности. Как правило, для преобразования области требуется несколько решений, а каждое решение, в свою очередь, содержит несколько сценариев использования. Варианты использования поддерживаются оцифрованными рабочими процессами, аналитическими моделями и данными.

Шаг 3 углубляется в технологические и связанные с данными аспекты разрабатываемых решений. Какова целевая архитектура этих решений и лежащих в их основе данных? Сможет ли текущий технологический стек вместить их, и если нет, то что придется изменить? Аналогично с данными. Этот этап требует экспертного руководства со стороны архитекторов решений.

На этапе 4 оцениваются инвестиции и ожидаемые выгоды. Самая большая ошибка, совершаемая на этом этапе, - ложная точность. В мире цифровых технологий и искусственного интеллекта окупаемость инвестиций должна составлять 5× или более. Быть

Поэтому достаточно +/-30% на инвестиции и выгоды. Инвестиции в архитектуру технологий и данных должны быть правильно распределены, поскольку большинство из них будут повторно использоваться в других решениях. Часто компании управляют ими в рамках отдельных усилий по созданию общих технических средств и средств обработки данных.

На этапе 5 разрабатывается последовательность внедрения с указанием ожидаемых ресурсов и выгод, включая усилия по управлению изменениями, необходимые для реализации всех преимуществ. Этот шаг, как правило, является казусным.

Каскадный переход от бизнес-области к рычагам создания ценности, решениям и вариантам использования

Бизнес-домен

DOMAIN

Рычаги стоимости

ЛЕВЕР III

РЫЧАГ II

РЫЧАГ I

Решения

РЕШЕНИЕ 4

РЕШЕНИЕ 3

РЕШЕНИЕ 2

РЕШЕНИЕ 1

Примеры использования/ модели

Вариант использования 1.1

Вариант использования 1.2

Вариант использования 1.3

Вариант использования 2.1

Вариант использования 2.2

Вариант использования 3.1

Вариант использования 3.2

Вариант использования 3.3

Вариант использования 3.4

Вариант использования 4.1

Вариант использования 4.2

Вариант использования 4.3

Бизнес-домен

Путешествие клиента/пользователя или основной бизнес-процесс - достаточно большой, чтобы ценность от его преобразования была значительной

Рычаги стоимости

Основные бизнес-результаты, которые определяются трансформацией области, такие как количество новых клиентов, отток, стоимость обслуживания, NPS и т. д.

Решения Решения обеспечивают ценность для клиента или пользователя, например, приложение для прогноза погоды или платформа для продажи ипотечных кредитов.

Варианты использованияРешение обычно состоит из вариантов использования. В случае с погодным приложением это могут быть прогнозы температуры, влажности и ветра. В платформе для продажи ипотечных кредитов можно использовать такие сценарии, как регистрация клиента, проверка кредитоспособности клиента и калькулятор расчета цены ипотечного кредита.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.2

Пример из практики: Компания CPG улучшает свои возможности персонализации

Тематическое исследование: Персонализированный маркетинг

Домен персонализированного маркетинга в компании CPG

Бизнес-домен

ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ

Рычаги стоимости

Решения

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ РЕКЛАМНЫХ РАСХОДОВ (ROAS)

ПОТРЕБИТЕЛЬ 360 ГИБКАЯ ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ

МАРКЕТИНГ

МАРКЕТИНГ

НЕРАБОЧИЕ РАСХОДЫ

ЭКОСИСТЕМА АГЕНТСТВО/КОНТЕНТ

Примеры использования/модели

Интегрированные профили потребителей 360

Аудитории/денежная карта

Определение возможностей аудитории Эффективность кампании

Анализ расходов на медиаканалы

Модель сетки контента

Инструмент производительности

(например, эффективность контента и медиа по всем каналам)

Прогнозируемый рост Модель оптимизации всей воронки

аналитика

Модель склонности к определенным аудиториям

Данные, не исчерпывающие Технологии, не исчерпывающий перечень

Данные о точках продаж

Данные электронной коммерции

Потоки данных Adtech

Данные по акциям/долевому участию

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.3

Собственные медиаплатформы

Сенсорные/тестовые данные

Маркетинг RoI

Веб-сайты брендов

Данные социального прослушивания

Управление цифровыми активами

Веб-приложения

Пилотные кампании

Платформа управления данными

Рецепты

Электронная коммерция

Управление информацией о продукте

Электронная почта

Уход за потребителями

Данные карты постоянного покупателя

Компания, производящая потребительские товары, стремилась улучшить возможности персонализированного маркетинга, чтобы установить более тесные отношения со своими клиентами и повысить отдачу от рекламных расходов. Чтобы получить эту выгоду, компания разработала решения для предоставления подробной информации о клиентах и аналитики для персонализированного маркетингового взаимодействия с ними.

Затем они определили сценарии использования, данные и технологии, необходимые для реализации этих решений. Например, они создали инфраструктуру маркетинговых технологий для оптимизации и управления рассылкой сообщений по нескольким каналам, включая электронную почту, программную дисплейную рекламу, розничные сети и платную социальную рекламу. Архитектура преобразования домена показана на рисунке 3.3. В результате этих согласованных усилий рассылка сообщений привела к ощутимому росту вовлеченности целевых групп покупателей, часто в несколько раз превышающему существующие обычные уровни вовлеченности.

только в этом случае, но это является основополагающим фактором для достижения эффекта. Подробнее об этом читайте в разделе 6.

Как думать о новых технологиях, таких как генеративный ИИ

Быстрое развитие технологий создает уникальную проблему для цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта: Как построить организацию, работающую на основе технологий, если сами технологии меняются так быстро? Существует тонкий баланс между внедрением технологий, которые могут принести значительную пользу, и растратой ресурсов и фокуса в погоне за каждой появляющейся перспективной технологией.

Компания McKinsey ежегодно публикует информацию о наиболее важных новых технологических тенденциях, основываясь на их способности стимулировать инновации и вероятном времени выхода на рынок. На момент написания этой статьи исследование выявило 14 технологических трендов, способных революционизировать методы ведения бизнеса и генерирования стоимости.1 Хотя предсказать, как будут развиваться технологические тренды, по-прежнему сложно, вам следует систематически отслеживать их развитие и последствия для своего бизнеса.

В этой книге мы не будем подробно рассказывать об этих тенденциях - для этого мы рекомендуем вам ознакомиться с ежегодным обзором технологических трендов McKinsey. Но мы хотим остановиться на генеративном искусственном интеллекте (GenAI), который, по нашему мнению, способен стать значительным разрушителем на уровне облачных или мобильных технологий. GenAI разрабатывает алгоритмы (такие как GPT-4), которые могут быть использованы для создания нового контента, включая аудио, код, изображения, текст, симуляции и видео. Технология использует полученные данные и опыт (взаимодействие с пользователями, которое помогает ей "выучить" новую информацию и понять, что правильно/неправильно) для создания совершенно нового контента.

Это еще только начало, и мы можем ожидать, что в ближайшие месяцы и годы эта область будет стремительно меняться. При оценке того, как лучше всего использовать модели GenAI, можно выделить три типа применения:

Генерация контента. Широкофункциональные модели, которые станут искусными в автоматизации, ускорении и улучшении существующей работы со знаниями (например, GPT-4, Google's Chinchilla, Meta's OPT). Например, маркетологи могут использовать модели GenAI для генерации контента, чтобы обеспечить целевой цифровой маркетинг в масштабе. Обслуживание клиентов может быть полностью автоматизировано или оптимизировано с помощью "помощника знаний", который будет следить за ходом разговора и подсказывать сотрудникам службы поддержки. GenAI может быстро разрабатывать и итерировать прототипы продуктов и строительные чертежи.

Новые открытия. Отраслевые модели, которые могут не только ускорить существующие процессы, но и разработать новые продукты, услуги и инновации. Например, в фармацевтике прикладные модели, использующие общие методы (например, OpenBIOML, BIO GPT), могут быть развернуты для обеспечения скорости и эффективности разработки лекарств или диагностики пациентов. Или модель GenAI может быть применена к массивной базе данных фармацевтических молекул, чтобы определить вероятные способы лечения рака. Потенциал воздействия и готовность к использованию генеративного ИИ будут существенно различаться в зависимости от отрасли и бизнес-сценария.

Кодинг (например, Copilot, Alphacode, Pitchfork). Эти модели обещают автоматизировать, ускорить и демократизировать процесс кодирования. Существующие модели уже способны грамотно писать код, документацию, автоматически генерировать или заполнять таблицы данных и тестировать проникновение кибербезопасности, хотя для этого требуется значительное и тщательное тестирование, необходимые для подтверждения результатов. По результатам недавнего исследования, проведенного нами в McKinsey, при использовании Copilot производительность труда разработчиков программного обеспечения повысилась более чем на 25 %.

В контексте цифровой трансформации важно учитывать несколько моментов, когда речь идет о GenAI. Во-первых, любое понимание ценности моделей GenAI должно основываться на четком понимании целей вашего бизнеса. Это может показаться очевидным, но по мере роста интереса к GenAI возникнет соблазн разработать сценарии использования, которые в итоге не принесут большой пользы бизнесу или будут отвлекать от усилий по цифровой трансформации.

Во-вторых, как и любая другая технология, извлечение масштабной пользы из GenAI требует сильных компетенций во всех возможностях, о которых рассказывается в этой книге. Это означает развитие целого ряда возможностей и навыков в области облачных вычислений, инженерии данных и MLOps, а также поиск специалистов по GenAI и обучение людей использованию этого нового поколения возможностей.

Учитывая эту необходимость, важно пересмотреть дорожную карту трансформации цифровых технологий и ИИ и проанализировать приоритетные цифровые решения, чтобы определить, как модели GenAI могут улучшить результаты (например, персонализация контента, чатботы-помощники для повышения конверсии сайта). Не поддавайтесь соблазну распространения пилотных проектов. Можно позволить людям экспериментировать, но реальные ресурсы должны быть направлены только на те области, которые имеют реальную связь с бизнес-ценностью. Потратьте время на то, чтобы понять потребности и последствия GenAI для возможностей, которые вы разрабатываете в рамках цифровой трансформации и ИИ, например, следующих:

Операционная модель: Для обеспечения ответственного подхода к разработке и использованию решений GenAI потребуются специализированные, ответственные agile-"капсулы", ориентированные на GenAI. Это, вероятно, будет означать более тесное сотрудничество с экспертами в области права, конфиденциальности и управления, а также с экспертами в области MLOps и тестирования для обучения и отслеживания моделей.

Архитектура и внедрение технологий: Архитектура системы должна быть адаптирована для включения мультимодальных возможностей GenAI в конечные рабочие процессы. Потребуется эволюция на нескольких уровнях технологического стека - уровень данных, уровень моделей, интерфейс UX - для обеспечения адекватной интеграции и отзывчивости цифровых решений.

Архитектура данных: Применение моделей GenAI к текущим данным потребует от вас переосмысления управления сетями и конвейерами данных, чтобы учесть не только объем данных, но и частоту изменений, которые можно ожидать по мере обучения и развития GenAI.

Принятие и изменение бизнес-модели: Практически в любом сценарии можно ожидать, что GenAI предложит частичную, а не полную замену деятельности. Нам по-прежнему будут нужны разработчики. Нам по-прежнему будут нужны сотрудники контакт-центров. Но их работа будет изменена. Это может стать гораздо большей проблемой, чем сама технология, особенно если учесть, что в моделях GenAI существует значительный "пробел в объясняемости". Это означает, что пользователи, скорее всего, не будут доверять им и, следовательно, не смогут использовать их должным образом (или вообще). Переподготовка сотрудников, чтобы они знали, как управлять моделями GenAI и работать с ними, потребует значительных усилий для достижения обещанного повышения производительности.

Цифровое доверие: GenAI создает серьезные проблемы с доверием, которые компаниям необходимо выявить. Учитывая, что национальные нормы, регулирующие конфиденциальность данных, отличаются по степени зрелости и степени ограничения, необходимо разработать политику, касающуюся использования служебной или конфиденциальной информации в сторонних сервисах и ответственности в случае утечки данных. Кроме того, компаниям необходимо продумать и отследить развитие интеллектуальной собственности (в частности, нарушение прав интеллектуальной собственности), а также предубеждения, которые могут проявиться в неотработанных моделях GenAI.

Также становится все более очевидным, что в мире, где все будут иметь доступ к "интеллектуальному" контенту, способность конкурентно выделяться будет все больше зависеть от собственных данных и возможностей исполнения.

Примечание

1. Майкл Чуй, Роджер Робертс и Ларейна Йи, "McKinsey technology trends Outlook 2022", McKinsey.com, 24 апреля 2022 года, https://www.

.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-top- trends-in-tech.

Глава 4. Разберитесь

, какие ресурсы вам нужны, чтобы достичь желаемого

Как могла бы существовать футбольная команда, если бы все были вратарями? Как можно было бы создать оркестр, если бы все были валторнами?

-Десмонд Туту

Организационной единицей в цифровой трансформации и трансформации с использованием ИИ является agile pod (иногда его называют squad, scrum, agile team или cross-functional team). Подгруппа - это междисциплинарная команда из 5-10 человек, которая занимается проектированием, разработкой и производством определенного цифрового продукта или услуги в течение длительного периода времени. Создание цифровой дорожной карты - это, по сути, упражнение на определение количества и типа agile-подразделений, необходимых для выполнения работы.

Здесь мы не будем подробно рассказывать о том, как работают эти agile pods (об этом вы можете прочитать в главе 13).

Состав стручка

В Agile-подах есть владелец продукта (также иногда называемый менеджером продукта или владельцем подов), скрам-мастер1 , группа соответствующих цифровых технологов и экспертов по вопросам бизнеса (см. Рисунок 4.1). Большинство членов подгруппы на 100% посвящают себя работе в подгруппе, поскольку это наиболее эффективный способ достижения высокой скорости разработки (хотя есть исключения для некоторых общих ресурсов, таких как архитекторы решений и agile-коучи).

Недавние исследования показали, что совместная работа команды в одном месте предпочтительна, но не обязательно является решающим фактором эффективности работы agile pod, особенно если разница в часовых поясах приемлема.

Архетипы капсул

При принятии решения о штатном расписании капсулы необходимо учитывать два важных момента. Во-первых, какой тип решения вы хотите разработать? Например, решение, требующее интенсивной аналитики, требует глубоких знаний в области инженерии данных и науки о данных. С другой стороны, решение, ориентированное на клиента, требует больше навыков в области проектирования пользовательского опыта и разработки программного обеспечения. В целом, большинство компаний определяют от трех до шести различных архетипов стручков (см. Рисунок 4.2). Хотя на рисунке представлены три классических архетипа стручков, существуют и другие, например стручок цифрового маркетинга, стручок подключенных систем (т. е. IoT) или стручок интеграции основных систем.

Второе соображение - это жизненный этап разработки. На начальном этапе вам нужны специалисты для определения объема работ, разработки решения, определения приоритетности вариантов использования и подготовки бизнес-обоснования.

Типичные роли в agile pod

Не исчерпывающий

БИЗНЕС

Предоставление бизнес и функциональной экспертизы

Владелец продукта

Определяет и расставляет приоритеты в дорожной карте и бэклоге продукта

Эксперт в данной области

Приносит опыт и знания в области бизнеса, функций, операций, права, рисков и соответствия нормативным требованиям

Бизнес/процессный аналитик

Обеспечивает понимание сквозного бизнес-процесса, поддерживает разработку бизнес-проекта, отслеживание ОКР и усилия по управлению изменениями

ДИЗАЙН

Создание пользовательского опыта для решения

Ведущий дизайнер

Руководит разработкой дизайна, ориентированного на клиента, разрабатывает план привлечения пользователей и проводит их тестирование

Дизайнер UI/UX

Создает пользовательский опыт, который приносит пользу бизнесу и удовлетворяет потребности клиентов

ИНЖИНИРИНГ

Концептуализация технической архитектуры, разработка кода и запуск решения в производство

Инженер-программист1

Разработка кода, написание модульных тестов и интеграция.

Инженер по обработке данных

Построение конвейеров данных для создания аналитических решений на основе различных источников данных

НАУКА О ДАННЫХ/АЙ

Анализируйте данные, чтобы определить ключевые моменты для решения.

Специалист по изучению данных

Анализирует и добывает бизнес-данные для выявления закономерностей и построения прогнозных моделей

Инженер по машинному обучению

Внедрение ML-моделей в производство, обеспечивающее производительность и стабильность модели

ПОДДЕРЖКА2

Предоставление дополнительных рекомендаций команде

Скрам-мастер

Контролирует процесс scrum и помогает

Самоуправляемая команда достигает своих целей

Agile тренер

Поддерживает и обучает команду по методам agile-разработки

Примечание: список не является исчерпывающим.

Инженеры-программисты - это разработчики полного стека, архитекторы решений, облачные инженеры и инженеры DevOps.

Эти роли уменьшаются по мере созревания стручков.

Архетипы подборок и типичное штатное расписание по жизненному циклу решения

Примеры - зависят от отрасли и компании

ИНТЕНСИВНЫЕ ЦИФРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Стадии жизни решения

Discovery

1 Владелец продукта

1 Ведущий дизайнер

0,5 Инженер-программист1,2

1 Бизнес-аналитик/аналитик процессов

1 МСП

Проверка концепции/МВП

1 Владелец продукта

1 Скрам-мастер

1 Ведущий дизайнер

1 дизайнер UI/UX

2-3 инженера-программиста1,2

1-2 МСП

Производство

1 Владелец продукта

1 Скрам-мастер

1 Ведущий конструктор1

1 дизайнер UI/UX

2-3 инженера-программиста2

1-2 МСП

Управление изменениями

1 Владелец продукта

1-2 Агенты перемен3

1 Бизнес-аналитик1

РЕШЕНИЯ С ИНТЕНСИВНОЙ АНАЛИТИКОЙ

Discovery

1 Владелец продукта

0,5 Специалист по изучению данных

0,5 Инженер по обработке данных

1 Бизнес-аналитик

1 МСП

Проверка концепции/МВП

1 Владелец продукта

1 Скрам-мастер1

2 Специалисты по исследованию данных

2 инженера по обработке данных

1 Бизнес-аналитик

1 МСП

Производство

1 Владелец продукта

1 Скрам-мастер1

1 Агент перемен

1 UI/UX-дизайнер1

1 Инженер по обработке данных

2 инженера по машинному обучению

1 Бизнес-аналитик

Управление изменениями

1 Владелец продукта

1-2 Агенты перемен3

1 Бизнес-аналитик1

РЕШЕНИЯ ДЛЯ РАБОТЫ С БОЛЬШИМИ ОБЪЕМАМИ ДАННЫХ

Discovery

1 Владелец продукта данных 1 Архитектор данных

1 Инженер по обработке данных

1 Данные МСП

1 Бизнес-аналитик

Проверка концепции/МВП

1 Владелец продукта данных 1 Скрам-мастер

1 Архитектор данных

2-3 инженера по обработке данных

1-2 инженера-программиста2

1-2 МСП по работе с данными

Производство

1 Владелец продукта данных 1 Скрам-мастер

1 Архитектор данных

2-3 инженера по обработке данных

1-2 инженера-программиста2

Управление изменениями

1 Владелец продукта

1-2 Агенты перемен3

1 Бизнес-аналитик1

1. Необязательно/по необходимости. 2. Инженеры-программисты - это разработчики полного стека, архитекторы решений, облачные инженеры и инженеры DevOps. 3. Члены команды, активно продвигающие изменения, работающие над внедрением новых решений и созданием организационной поддержки путем внедрения новых процессов, решения вопросов и проблем, а также устранения трудностей внедрения.

На этапе производства вам понадобятся инженерные возможности для обеспечения безопасности, эффективной работы и масштабирования решения.

В то время как штат подразделений меняется в течение всего жизненного цикла решения, передача кадров из одного подразделения в другое никогда не происходит. На самом деле, сохранение преемственности ключевых ролей, таких как владелец продукта, является ключевым фактором обеспечения слаженной работы по разработке.

Определив эти архетипы, становится проще оценить потребности в ресурсах для цифровой трансформации и ИИ. Как минимум, вы должны планировать по одной капсуле на каждое решение в вашей цифровой дорожной карте. Если решение сложное, то можно создать несколько капсул, ориентированных на разные сценарии использования. Назначение архетипов решениям требует некоторого опыта и практики, но вскоре это станет второй натурой.

Оценка общих потребностей в талантах

После того как вы определили архетипы подборок для каждого из ваших цифровых решений, становится ясно, какие потребности в талантах необходимы для трансформации в целом или, по крайней мере, на первые 18 месяцев (см. пример потребностей в талантах на рис. 4.3). По сути, это станет походным приказом для вашей команды Talent Win Room (см. главу 9). Со временем эти потребности будут меняться по мере развития решений и добавления новых. К этому процессу следует возвращаться ежеквартально.

Примечание

1. В более зрелых agile-организациях роль Scrum-мастера часто выполняют владельцы продуктов.

Оценка общих потребностей в талантах

Архетипы для каждого случая использования в квартал

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

ДОМЕН: ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ

Решение:

Создайте актив данных о потребителях 360

Пример использования:

Загрузка внутренних данных

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Ввод внешних данных

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Создание API и интерфейсов потребления

Обнаружение данных

-

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

Digital Prod.

Активируйте цифровую маркетинговую кампанию

Разработка персонализированных предложений

Аналитические открытия

Аналитика PoC

Аналитика Прод.

Аналитика Прод.

Аналитика Прод.

Аналитика Прод.

Активируйте платный поиск

-

Цифровое открытие

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

Digital Prod.

Активируйте собственный сайт электронной коммерции

-

-

Цифровое открытие

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

ОБЛАСТЬ: ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК

Создание цифрового двойника цепочки поставок

Создание двойника данных о входящих материалах

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Построение двойника данных трансформации операций

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Построение двойника данных об исходящей готовой продукции

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Разработка цифровой диспетчерской вышки

Разработка показателей своевременной доставки

Цифровое открытие

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

Digital Prod.

Цифровое управление.

Разрабатывайте прогнозы на основе данных о близнецах

-

-

Аналитические открытия

Аналитика PoC

Аналитика Прод.

Аналитика Прод.

ОБЛАСТЬ: ЗАКУПКИ

Создайте прозрачность расходов

Консолидируйте данные о расходах

Обнаружение данных

Обнаружение данных

Данные PoC

Данные PoC

Data Prod.

Data Prod.

Создание данных для полей спецификации продукта

-

Цифровое открытие

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

Digital Prod.

Загрузка в инструменты аналитики расходов

-

-

Цифровое открытие

Цифровой PoC

Цифровой PoC

Digital Prod.

Разработка аналитических моделей, которые должны быть

-

-

Аналитические открытия

Аналитика PoC

Аналитика Прод.

Аналитика Прод.

Предполагаемые необходимые роли

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Владельцы продуктов

3

6

14

20

16

16

Архитекторы данных и инженеры по данным

23

22

37

20

38

38

Ведущие дизайнеры и дизайнеры UI/UX

2

6

18

20

26

24

Инженеры-программисты

1

4

26

43

30

29

Технологические выводы

11

10

10

8

10

10

Ученые, изучающие данные, и инженеры ML

1

3

5

9

10

10

Скрам-мастера и тренеры по agile

11

13

32

15

24

24

МСП

3

7

16

27

16

14

Другие

14

14

10

20

11

14

Всего

69

85

168

182

181

179

Глава 5. Создайте возможности

на данный момент и следующее десятилетие

Вы не можете избежать ответственности за завтрашний день, уклоняясь от нее сегодня.

-Авраам Линкольн

То, что вы определили в своей "дорожной карте" цифровых технологий и ИИ, должно быть ориентировано на ближайшие два-три года. Но вы также создаете возможности предприятия, которые позволят вашей компании внедрять цифровые инновации в течение следующих 10 или более лет.

Такой долгосрочный подход к созданию возможностей, по сути, отличает лидеров цифровых технологий от тех, кто ищет быстрого решения проблемы за счет использования нескольких вариантов использования.

Корпоративные возможности требуют плана и реальных инвестиций, которые будут отвечать не только насущным потребностям приоритетных областей, но и долгосрочным потребностям организации по мере внедрения инноваций в области цифровых технологий и ИИ.

Это начинается с выработки общей точки зрения на текущее состояние цифровых возможностей, чтобы понять, что возможно в данный момент и что потребуется для реализации долгосрочного видения. Есть ли у вас необходимые навыки разработки программного обеспечения? Может ли ваша операционная модель масштабироваться до сотен капсул? Легко ли использовать критически важные данные?

Когда у организаций есть общая база фактов о том, где они находятся с точки зрения возможностей, они могут строить реалистичные планы относительно того, что возможно в течение определенного периода времени.

Оценка базовых цифровых возможностей

Для реализации цифровых решений необходимы четыре основные возможности: таланты, операционная модель, технологии и данные. В разделах со второго по пятый этой книги подробно рассматривается каждый из них. Но понимание того, как компания соотносится с передовым опытом по этим возможностям, является необходимым условием для того, чтобы знать, что делать для их улучшения. Это можно сделать, сравнив свой бизнес с компаниями, которые идут дальше по этому пути, причем не только в своей отрасли, но и, желательно, в отраслях, опережающих вашу в плане цифровой трансформации.

Вы можете задаться вопросом, почему цифровые возможности банка могут быть хорошим ориентиром для ресурсной компании. Дело в том, что основные цифровые возможности в значительной степени не зависят от отрасли. Цифровые таланты во многом одинаковы. Agile-практики одинаковы. Современная технологическая архитектура и практика разработки программного обеспечения одинаковы (хотя эталонные архитектуры могут различаться в зависимости от отрасли). Другими словами, домены и способы их переосмысления зависят от отрасли, а основные возможности - нет.

Оценка цифровых возможностей

Результаты опроса по рейтингу возможностей в разбивке по категориям, по шкале 1-51

Пример компании CPG

В среднем по отрасли2

Лидер в области цифровых технологий и искусственного интеллекта average3

1 2 3 4 5

ДОРОЖНАЯ КАРТА

Смелое видение Связано с бизнес-стратегией Согласование с руководителями Деловое обоснование

Лидерство Стратегия талантов

ТАЛАНТ

Навыки Управление талантами

Agile методология Структура и роли Финансирование и управление

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Функции управления