Перезагрузка. Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Lamarre (ч. 2)

Распределенная архитектура Облако/инфраструктура

ТЕХНОЛОГИЯ

DevSecOps

Безопасность

Видение и стратегия данных Архитектура данных Продукты данных Управление данными

ДАННЫЕ

Внедрение решений Масштабирование Управление производительностью Управление изменениями

ВНЕДРЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

1. 1 = отстающие; 5 = лучшие в своем классе. 2. Среднее значение верхнего квинтиля компаний (из отрасли CPG) в базе данных McKinsey Digital Quotient (DQ) по всем географическим регионам. 3. Среднее значение квинтиля лучших компаний в базе данных DQ, по отраслям и географическим регионам.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.1

Бенчмаркинг проводится путем опроса сотрудников с использованием стандартизированного инструмента опроса. В Примере 5.1 приведен хороший пример результатов, полученных от компании, производящей потребительские товары.

Опросы имеют свои ограничения, поэтому также полезно пригласить независимых экспертов для проведения интервью с руководителями и менеджерами различных подразделений и функций. Это придаст дополнительные краски и перспективы при интерпретации результатов. Наконец, руководители должны найти время для посещения образцовых компаний, чтобы понять, как они шли к цифровым технологиям и как создавали свои цифровые возможности. Это поможет лучше оценить необходимые инвестиции и усилия.

Еще один полезный подход к оценке - "взгляд назад", анализ прогресса и препятствий, с которыми столкнулась компания при разработке и внедрении цифровых решений. Это особенно полезно для компаний, которые уже начали этот путь, но чувствуют себя заторможенными. Анализ должен начинаться с формирования портфеля решений, которые вы будете изучать. Затем с помощью интервью с заинтересованными сторонами вы можете классифицировать и разделить каждое решение по степени его продвижения на каждом этапе ценности в рамках воронки зрелости (см. Рисунок 5.2).

Это упражнение особенно полезно для выявления коренных причин, когда цифровая трансформация застопорилась. Пример 5.2 приведен на примере одного из мировых производителей продуктов питания. Проанализировав свои цифровые расходы в размере 130 миллионов долларов на 400 цифровых решений, компания поняла несколько важных вещей. Во-первых, общие расходы на цифровые технологии в размере 130 миллионов долларов были разумными, хотя и небольшими на фоне общих расходов на ИТ в размере 1 миллиарда долларов. Наше эмпирическое правило гласит, что расходы на цифровую трансформацию должны составлять около 20 % от расходов на ИТ или больше, хотя это зависит от конкретной ситуации.

Во-вторых, проекты были субмасштабными. При среднем расходе

США за проект, этот портфель был слишком перекошен в сторону пилотов и экспериментов.

Взгляд назад на инвестиции в цифровые технологии

Пример мирового производителя продуктов питания

ПРОГРЕССИЯ ПРОЕКЦИИ

КОЛИЧЕСТВО РЕШЕНИЙ

ПОТЕНЦИАЛ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ РЕШЕНИЙ НА ДАННОМ ЭТАПЕ

% от общего показателя EBITDA компании

IDEA

Идея, подтвержденная для решения бизнес-проблемы

160

<1%

ПИЛОТ / ТЕСТИРОВАНИЕ

Концепция проверена и готова к разработке бизнес-кейса

<1%

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Утверждение бизнес-проекта и начало создания решения

<1%

ВНЕДРЕНИЕ Частичное внедрение

<1%

ПРОДУКЦИЯ

Полное развертывание и масштабирование

<1%

Больше не активен 120 <1%

ОСТАНОВКА

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.2

В-третьих, общий потенциал воздействия этого портфеля незначителен - даже в случае успеха 100 % проектов общий показатель EBITDA повысился бы менее чем на 1 % (как уже говорилось в предыдущей главе, еще одно наше эмпирическое правило - надежная цифровая дорожная карта должна обеспечивать повышение EBITDA на 20 % и более). Наконец, слишком много проектов было остановлено и слишком мало доведено до производства - опять же, признак того, что компания слишком много занималась пилотированием "снизу вверх".

В совокупности это симптомы компании, в которой руководители высшего звена не уделяют достаточно времени тому, чтобы заново представить себе, как они могут конкурировать с собственными цифровыми решениями и решениями на основе искусственного интеллекта.

Эти выводы стали открытием для высшего руководства компании. Они сразу же поняли, что для более эффективного управления расходами им необходим подход "сверху вниз". Первым шагом стало прекращение большинства текущих проектов и консолидация расходов на коммерческом и операционном направлениях. Затем они поручили высшим руководителям этих областей разработать действительно преобразующие цифровые дорожные карты и сконцентрировать инвестиции на разработке меньшего числа решений, оказывающих большое влияние, а также на создании кадрового и технологического потенциала для их дальнейшего совершенствования. Они также выделили достаточные средства для внесения необходимых изменений в рабочие процессы и обучения пользователей. В течение 18 месяцев они добились увеличения прибыли на 150 миллионов долларов в год.

Определение потребностей в наращивании потенциала

После проведения оценки базовых возможностей и разработки планов по переосмыслению домена становится относительно просто разработать план создания возможностей и соответствующие инвестиционные потребности. По сути, речь идет об определении объема работ и ресурсов, необходимых для создания необходимых возможностей, которые затем можно включить в общую цифровую дорожную карту (см. подробнее о дорожной карте в главе 6).

На рисунке 5.3 показаны конкретные элементы плана наращивания потенциала компании, производящей потребительские упаковочные товары, на первые 18-24 месяца трансформации.

Партнерство для ускоренного наращивания потенциала

При разработке планов по наращиванию потенциала вам, скорее всего, придется прибегнуть к услугам третьих сторон, чтобы дополнить или расширить имеющиеся возможности. При этом будьте осторожны и не передавайте из рук в руки основные цифровые возможности, которые будут играть ключевую роль в развитии конкурентных преимуществ. В краткосрочной перспективе вы можете привлекать партнеров для создания таких возможностей, но в средне- и долгосрочной перспективе необходимо сохранить в компании те возможности, которые являются основополагающими для создания стоимости.

Ключевые элементы плана наращивания потенциала

Типичные элементы для первых 18-24 месяцев

ТАЛАНТ

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

ТЕХНОЛОГИЯ

ДАННЫЕ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Потребности в кадрах: количество и тип необходимых технологов, как минимум, на 1 год

(гл. 4)

Поиск талантов: создание комнаты для поиска талантов (гл. 9) и плана поиска (гл. 10)

Программы обучения для руководителей, лидеров доменов и членов стручков (гл. 12)

Подход к обучению команд методологиям agile-работы (гл. 13)

Операционная модель будущего состояния и план перехода (гл. 14)

Архитектура технологического стека будущего состояния для поддержки приоритетных доменов (гл. 17)

Подход к решению задач миграции в облако для приоритетных доменов (гл. 18)

Подход к внедрению DevSecOps и поддержка разработчиков (гл. 18)

План доступа к ключевым элементам данных и их обработки для приоритетных областей (гл. 24)

Создание приоритетных продуктов данных (гл. 25)

Архитектура данных будущего состояния

(гл. 26)

Создание трансформационного офиса (гл. 30)

Система отслеживания стоимости, создаваемой цифровыми решениями

(гл. 30)

Широкомасштабное организационное обучение по цифровым технологиям (гл. 32)

Ресурсы и инвестиции, требуемые на квартал

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.3

Мы рассмотрели четыре типа партнерств, которые могут работать при правильном подходе и структурировании:

Зонтик: Как и в случае с генеральным подрядчиком при строительстве дома, вы можете сотрудничать с фирмой, которая помогает спланировать и организовать преобразования, возможно, подбирает кадры, а также помогает вам найти и организовать других поставщиков кадров, технологий и данных. Лучше всего работать с одним зонтичным партнером, чтобы избежать ошибок и сложностей с координацией.

Таланты: Использование партнеров для поиска талантов позволяет значительно увеличить скорость и гибкость. Правильный партнер может развернуть команду квалифицированных специалистов на вашем предприятии в считанные дни, а затем покинуть его, когда в них отпадет необходимость. Они также могут предоставить услуги по повышению квалификации и обучению. На первых порах такое партнерство может оказаться необходимым, но оно должно быть разработаны таким образом, чтобы со временем уменьшаться по мере того, как вы будете наращивать свои собственные возможности.

Технологии: Партнеры помогут разместить, обработать и защитить приложения и данные. Поставщики облачных услуг (CSP) предоставляют все более широкий спектр услуг и возможностей, особенно в области данных и аналитики (подробнее об этом читайте в главе 18). Другие поставщики программного обеспечения также могут быть актуальны в зависимости от решений, которые вы создаете (например, технологии маркетингового стека для цифрового маркетинга). Вам также могут понадобиться специальные технологические партнерства, связанные с такими специализированными возможностями, как геолокация или тестирование на проникновение.

Данные: Третьи стороны могут предоставить важные дополнительные данные. Публичные источники данных, брокеры данных и рынки данных - все они предлагают широкий спектр данных и услуг, связанных с ними. Компаниям необходимо тщательно продумать протоколы доступа к данным, интеллектуальную собственность и риски кибербезопасности.

Эффективность использования партнерских отношений в конечном итоге зависит от того, насколько хорошо компания знает, в чем заключаются пробелы в ее возможностях, и насколько хорошо она может выстроить партнерские отношения, чтобы заполнить эти пробелы в ближайшей перспективе, одновременно развивая их в долгосрочной перспективе.

Глава 6.

Цифровая дорожная карта - это контракт для вашего руководства

Цель без плана - это просто желание.

-Антуан де Сент-Экзюпери

Конечным результатом процесса составления дорожной карты под руководством бизнеса является дорожная карта реализации и соответствующий финансовый план.

На рисунке 6.1 приведен реальный пример цифровой дорожной карты для компании CPG. Обратите внимание на конкретные домены (персонализированный маркетинг, цепочка поставок и закупки) и на то, как параллельно идет работа по наращиванию потенциала. Эта дорожная карта ограничивается первыми тремя областями. На втором и третьем годах трансформации в эти домены добавляются дополнительные решения для продолжения преобразований и запускаются новые домены.

Не стоит планировать дальше, чем на два-три года. Все неизбежно изменится, и вы многому научитесь в первый год. Четко определите цель, к которой вы стремитесь, и будьте гибкими в выборе пути к ней.

Существует пять признаков хорошей дорожной карты цифровой трансформации и трансформации с помощью ИИ:

Домены и лежащие в их основе цифровые решения выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить значимую стоимость в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Трансформация домена четко привязана к улучшению операционных KPI, которые, в свою очередь, связаны с созданием стоимости. Бизнес-лидеры привержены дорожной карте домена, а ожидаемые выгоды включены в их бизнес-цели и план мотивации.

В общем плане четко прописано наращивание потенциала предприятия - талантов, операционной модели, технологий и данных - и указаны необходимые инвестиции и время, необходимое для достижения зрелости.

Общий финансовый план ясен и отражает реалистичный, но при этом прогрессивный временной и инвестиционный горизонт. Очень важно, чтобы финансовые показатели были такими же строгими, как при формировании обычных расходов или доходов, и чтобы прогресс измерялся месяцами, а не годами.

Управление изменениями для всей трансформации и для конкретных решений включено. Офис трансформации разработал программу управления изменениями и четкую модель управления, а также определил измеримые квартальные "мильные камни" (подробнее об этом в главе 30).

Цифровая дорожная карта - это момент, когда руководство "складывает руки" в знак согласия. По сути, дорожная карта становится контрактом, который руководство подписывает для выполнения.

Цифровая дорожная карта - это контракт для руководства компании 59

Стратегическая дорожная карта для всей трансформации

Пример для потребителя

ФАЗА 1

компания по производству упакованных товаров Разработка цифровых технологий

дорожная карта - 20ХХ

Преобразование доменов-маяков и создание цифровых возможностей - 20XY

ФАЗА 3

Удар по шкале - 20XZ

ФАЗА 2

Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Цифровая дорожная карта

Развитие цифровых талантов Обучение талантливых специалистов

ДИЗАЙН

Discovery

Доказательство концепции/производственное решение MVP

ДИЗАЙН

-5

-8 -12

-7

+5 +19 +37 +55

Agile операционная модель: Разработка и внедрение цифровой фабрики

Технологии: Облачная готовность Данные: Архитектура и всасывание

DOMAINS

ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ

Создайте актив данных о потребителях 360

Активируйте цифровые маркетинговые кампании

ЦЕПОЧКА ПОСТАВОК

Создание цифрового двойника цепочки поставок

Повышение оперативности реагирования с помощью цифрового пульта управления

ПРОКУРАТУРА

Создайте прозрачность расходов Разработайте аналитику расходов, которые должны быть

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Коммуникация и взаимодействие Отслеживание этапов и стоимости

Управление рисками

ФИНАНСЫ

Повышение EBITDA Денежные инвестиции

Чистые денежные средства

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.1

Глава 7.

Конечная корпоративная

Никто не может насвистеть симфонию. Чтобы сыграть ее, нужен целый оркестр.

-Хэлфорд Лаккок

Лидерство играет решающую роль в любой трансформации, но интенсивный, межфункциональный характер цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта требует гораздо более тесного сотрудничества между всеми членами совета директоров. Каждый должен сыграть свою важную роль, и без этого успех преобразований будет под угрозой.

Генеральный директор

Поскольку цифровые и искусственные преобразования требуют интенсивного межфункционального взаимодействия и создания общих возможностей предприятия, генеральный директор (или руководитель подразделения, если речь идет о конгломератах) играет важную роль.

Важнейшая роль. Они отвечают за обеспечение согласованности действий на высшем уровне и разработку архитектуры новых возможностей предприятия, чтобы избежать недопонимания со стороны организации.

Генеральный директор играет особенно важную роль в созыве и сплочении руководства вокруг необходимости преобразований, а также в регулярном информировании о видении, согласовании и обязательствах по укреплению преобразований. Трансформация с помощью цифровых технологий и ИИ также может иметь далеко идущие последствия для сквозных процессов, например, сокращение количества обслуживающих мощностей в отделениях банка, когда клиенты все чаще используют банковские приложения для выполнения определенных задач. Поскольку эти побочные эффекты могут затронуть множество различных подразделений организации, генеральному директору необходимо постоянно проводить перекалибровку и перестройку всей бизнес-системы, чтобы получить максимальную выгоду.

Генеральный директор также играет важную роль в обеспечении подотчетности сотрудников за результаты преобразований: он постоянно следит за ключевыми показателями прогресса и жестко регулирует стимулы руководства. Как правило, генеральный директор тратит на обеспечение успеха преобразований от двух до четырех дней в месяц, а на начальном этапе - несколько больше.

Главный специалист по трансформации

В то время как генеральный директор участвует в цифровых преобразованиях и несет за них ответственность, за повседневную деятельность и управление преобразованиями отвечает специальный руководитель. Этот ответственный за преобразования, как правило, подчиняется непосредственно генеральному директору и является лицом цифровых технологий в организации, даже если этот человек временно исполняет свои обязанности. Обычно эта роль длится два-три года (в некоторых случаях эту роль выполняет главный специалист по цифровым технологиям или он является одним из руководителей). К этому времени преобразования должны превратиться из специальной инициативы в часть повседневной работы руководства.

Этот лидер должен уметь создавать и продвигать убедительную концепцию, иметь сквозное понимание того, как работает компания, и обладать сильной интуицией в отношении того, как цифровые технологии и искусственный интеллект могут ее преобразить. Это авторитетный руководитель, способный влиять на высшее руководство и внедрять жесткую дисциплину управления программой. По этой причине лидер преобразований, как правило, нанимается изнутри.

Типичные обязанности специалиста по трансформации на начальном этапе трансформации включают:

Разработка и руководство процессом обучения руководителей в области цифрового лидерства

Работа с командой руководителей по разработке дорожной карты цифровых технологий

Работа с HR и IT для обеспечения надлежащей оценки талантов, технологий и данных в приоритетных областях.

Разработка, в сотрудничестве с бизнесом, финансами, ИТ и HR, представления о необходимых инвестициях и ресурсах, а также об ожидаемых выгодах

Создание сильной вовлеченности в цифровую трансформацию на уровне исполнительного комитета и на один-два уровня ниже в организации, а со временем и во всей организации

На этапе выполнения преобразований обязанности лидера трансформации расширяются и включают в себя управление ходом преобразований, контроль за программами обучения и управления изменениями, а также решение конкретных проблем по мере их возникновения (подробнее об этом читайте в главе 30).

Технический директор, ИТ-директор и CDO

Эти три роли, связанные с техникой, могут существовать или не существовать в вашей организации. В некоторых компаниях есть все три. Другие могут объединять две или все из них в одну роль. Это может быть по-разному, и часто зависит от набора навыков сотрудников.

ИТ-директор (директор по информационным технологиям) обычно занимается улучшением внутренней работы компании с помощью технологий. Они контролируют основные системы и технологическую инфраструктуру компании. ИТ-директор обеспечивает критически важное архитектурное руководство и играет ведущую роль в определении/развитии облачной архитектуры целевого состояния.

CTO (Chief Technology Officer) обычно работает над улучшением предложений для клиентов с помощью технологий. Они контролируют приложения, которые непосредственно касаются клиента, например банковские банкоматы или программные приложения в автомобиле. Роль технического директора в трансформации может быть разной, в зависимости от того, какие именно обязанности он выполняет в вашей компании. Если его роль в значительной степени ориентирована на продукт, технический директор, естественно, сосредоточится на разработке или развитии цифровой дорожной карты продукта.

CDO (главный специалист по цифровым технологиям) в некоторых случаях выступает в роли соруководителя преобразований и, как правило, создает новый цифровой опыт для клиентов или внутренних пользователей. CDO играет центральную роль в поддержке каждой приоритетной области в определении архитектуры цифровых решений, определении потребностей в ресурсах для их реализации и контроле за их внедрением. В процессе реализации они следят за внедрением этих решений и создают соответствующие возможности.

Вы заметите некоторое совпадение между ролью CDO и ролями CIO и CTO. Однако основное различие заключается в том, что CDO привносит новый набор навыков, которых может не быть у ИТ-директоров или технических директоров. Они хорошо разбираются в разработке современного программного обеспечения и в передовых методах искусственного интеллекта и данных. Они живут и дышат agile и могут распознать хорошие agile-практики. Они могут составить план поставки сложного цифрового решения, определив необходимое количество подразделений, состав сотрудников, продолжительность и правильные OKR. Они также понимают, как создается современный стек технологий.

На самом деле эти три роли все больше смешиваются, поскольку ИТ-директора и технические директора становятся все более подкованными в современных цифровых технологиях и методах работы. Чтобы запустить цифровую трансформацию и трансформацию с использованием ИИ, вам потребуется вклад всех трех ролей. В четвертом разделе этой книги рассказывается о различных технологических аспектах, которые должны контролировать CDO/ CIO/ CTO.

Главный специалист по данным

Если в вашей компании есть главный специалист по данным, он будет руководить разработкой архитектуры данных, определением продуктов данных и внедрением эффективного управления данными (об этом говорится в пятом разделе).

CHRO (директор по персоналу) играет решающую роль на ранних этапах трансформации, чтобы привлечь необходимые цифровые таланты и внедрить методы управления талантами, которые помогут развивать и удерживать цифровые таланты (об этом говорится во втором разделе).

Финансовый директор

Финансовый директор (Chief Financial Officer) контролирует разработку бизнес-кейса трансформации, как описано ранее в этом разделе, и отслеживание реализации ценности (о чем вы можете прочитать в шестом разделе этой книги). Кроме того, он будет играть центральную роль в переосмыслении подходов к планированию и финансированию компании, чтобы сделать их более гибкими (об этом говорится в третьем разделе).

Главный специалист по рискам

Ответственный за управление рисками отвечает за то, как первая линия защиты и вторая линия защиты будут выполнять свои функции в условиях наличия нескольких команд гибких разработчиков. Ему также необходимо понять, как реагировать на новые риски, такие как конфиденциальность данных и кибербезопасность, которые может породить цифровая трансформация и ИИ (эти темы рассматриваются в разделах 3 и 6, соответственно).

Руководители бизнес-направлений и бизнес-функций

Руководители бизнес-направлений и функций (например, операций, маркетинга, продаж, закупок, цепочек поставок, НИОКР), занимающие места на уровне руководителей высшего звена, курируют важные сферы бизнеса, которые, скорее всего, будут иметь большое значение в цифровой дорожной карте. Например, директора по маркетингу играют важнейшую роль в разработке новых методов привлечения клиентов, которые могут быть заинтересованы в продуктах или услугах компании, персонализации предложений для них и измерения удовлетворенности клиентов в режиме реального времени на разных этапах работы в Интернете. Руководители направлений и бизнес-функций должны играть активную спонсорскую роль в переосмыслении своей сферы деятельности, а также проявлять любопытство в понимании искусства возможного. Они должны быть смелыми в формировании концепции преобразований и гибкими в принятии новых методов работы.

Готовность. Раздел первый

Ниже приведен набор вопросов, которые помогут вам определить, какие действия следует предпринять:

Способна ли ваша команда лидеров сформулировать видение бизнеса и то, как технологии будут способствовать его достижению?

Каковы основные бизнес-домены, на которых вы сосредоточились, - есть ли у них наилучшие шансы привлечь внимание и действительно ли они выполнимы?

Может ли ваша команда сформулировать ожидаемые выгоды и инвестиции, необходимые для преобразования ваших приоритетных областей? Ясно ли вам, как вы будете создавать устойчивые конкурентные преимущества?

Направлены ли ваши ресурсы на два-пять четко определенных и взаимосвязанных доменов, которые могут принести реальную пользу?

Ясно ли вам, какие новые цифровые возможности предприятия необходимы, и сделаете ли вы необходимые инвестиции для их создания?

Насколько хорошо ваши топ-менеджеры могут сформулировать свои роли и обязанности, а также обязанности своих команд в реализации цифровой дорожной карты?

Ни одна компания не может передать свой путь к цифровому совершенству на аутсорсинг. Быть цифровым - значит иметь собственную команду цифровых талантов - владельцев продуктов, дизайнеров опыта, инженеров данных, ученых данных, разработчиков программного обеспечения и т. д. - работающих бок о бок с вашими коллегами по бизнесу.1

По этой причине цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта - это в первую очередь преобразования, связанные с людьми и талантами.2 И начать их нужно не скоро, потому что необходимо мобилизовать технологов на выполнение цифровых задач, а привлечение нужных талантов занимает больше всего времени по сравнению с другими приоритетами.

Руководители старых компаний не должны думать, что им нужно уступать лучшие цифровые таланты компаниям Кремниевой долины. Устоявшиеся компании с вдохновляющими программами и реальной заботой о людях успешно создают скамейку цифровых технологов. Многие из них доказали это.

Лучшие программы по развитию цифровых талантов выходят далеко за рамки найма: они создают и реализуют интересные ценностные предложения для сотрудников, разрабатывают более гибкие и цифровые HR-процессы и берут на себя обязательства по созданию среды, в которой лучшие таланты становятся лучше. В этом разделе мы расскажем вам, как это сделать.

Глава 8: Основные и неосновные возможности - стратегическое планирование талантов. Разработайте четкое представление о талантах, которые у вас есть, талантах, которые вам нужны, и план по устранению разрыва. Это может показаться простым, но это не так.

Глава 9: Команда талантов, которая может создать вашу цифровую команду. Создайте команду, которая понимает, как находить, нанимать и удерживать таланты в сфере цифровых технологий.

Глава 10: Нанимайте цифровых специалистов, когда они на самом деле интересуются вами. Вам не обязательно быть технологической компанией, чтобы завоевать лучшие кадры. Разработайте убедительное ценностное предложение для сотрудников, а также опыт найма и оформления на работу, основанный на том, что хотят и в чем нуждаются кандидаты и сотрудники.

Глава 11: Распознать отличительных технологов. Это легче сказать, чем сделать. Нужно уметь отличать людей с отличными техническими навыками от остальных и строить двойную карьеру для цифровых талантов, не меняя полностью систему управления талантами в вашей компании.

Глава 12: Воспитание мастерства. Поскольку технологии развиваются так быстро, талантливые специалисты в области цифровых технологий уделяют большое внимание обучению и развитию на рабочем месте, так же как и вы.

Примечания

Свен Блюмберг, Ранья Реда Куба, Суман Тареджа и Анна Визингер, "Технотоника талантов: Десять новых реалий для поиска, удержания и развития талантов", McKinsey.com, 14 апреля 2022 г. https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-talent-tectonics- ten-new-realities-for-finding-keeping-and-developing-talent

"В разрушительные времена сила исходит от людей: Интервью с Эриком Шмидтом", McKinsey Quarterly, 5 марта 2020 года, https://www.

.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ in-disruptive-times-the-power-comes-from-people-an-interview- with-eric-schmidt.

Основные и неосновные возможности – стратегическое планирование талантов

Мы должны добиваться того, на что, по нашему мнению, мы способны, а не ограничивать себя тем, чем мы были в прошлом".

-Вивек Пол

Есть ли у вас "дорожная карта" талантов, столь же подробная, как и "дорожная карта" технологий? Этот вопрос может застать многих руководителей врасплох. И если ответ не утвердительный, очень важно разработать продуманный и реалистичный план.1

Кадровое планирование - это процесс преобразования цифровой дорожной карты и видения - плана приоритетных решений и команд (или групп), необходимых для их создания, - в реальные потребности в кадрах. Это включает в себя инвентаризацию уже имеющихся у вас кадров и сопоставление их с теми, которые вам нужны для реализации "дорожной карты" цифровых технологий. На основе этого анализа вы можете разработать план действий по устранению пробелов. Вы можете подумать, что это слишком упрощенно, но на самом деле здесь много сложностей.

Какие таланты вам нужны в штате?

Каждая компания сталкивается с одним и тем же стратегическим вопросом, когда дело доходит до цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта: "Нужно ли нам владеть этими талантами?". Руководители могут возразить, что технологии не являются их основным бизнесом - это предложение ипотечных кредитов или добыча ресурсов. Они также могут возразить, что в прошлом они в значительной степени передавали ИТ-возможности на аутсорсинг, так почему же в случае с цифровыми технологиями и ИИ все должно быть иначе?

Однако реальность такова, что если компания хочет конкурентно дифференцировать себя с помощью цифровых решений, ей необходимо иметь в своем штате таланты, которые обеспечат эту дифференциацию. Наш анализ компаний, которые являются цифровыми лидерами - будь то в сфере технологий или в более развитых отраслях - ясно показывает, что они всегда имеют основной резерв цифровых талантов. Мы еще не видели ни одной компании, которая бы на аутсорсинге достигла своего цифрового совершенства.

Причина, по которой так важно иметь собственный стенд, заключается в том, что он позволяет технологам тесно сотрудничать со своими коллегами по бизнесу и операционной деятельности для разработки и постоянного совершенствования цифровых решений. Такая близость обеспечивает быстрые циклы разработки. Кроме того, технологи получают ценное понимание бизнес-контекста. Специалист по изучению данных будет во много раз более продуктивен при разработке решения по управлению доходами для компании, производящей потребительские товары, если он понимает динамику потребительских цен, позиционирование брендов и информационную среду компании. Контекст имеет значение для разработки отличных цифровых решений.

Однако не все цифровое является конкурентным преимуществом. Многие возможности, например услуги, которые предлагают поставщики облачных вычислений, или узкоспециализированные навыки, такие как тестирование на проникновение, обеспечивающее кибербезопасность приложения, или геолокационные сервисы для отслеживания пользователя, все они могут быть важны для цифрового решения, но не могут быть источником конкурентного преимущества вашего бизнеса. В таком случае эти возможности следует найти в источниках.

Возможно, вам также потребуется со временем увеличивать или уменьшать численность вашей цифровой команды в соответствии с изменениями в бизнес-среде. Это также может стать причиной для заключения контракта на привлечение гибкого персонала, но следует понимать, что бесплатного обеда не бывает. Эти сотрудники могут обеспечить гибкость, но они не будут столь же эффективны, как ваши внутренние ресурсы, поскольку им не хватает контекста и они не так сильно вкладываются в работу. Как правило, следует стремиться к тому, чтобы 70-80 % ваших цифровых специалистов были штатными, а для остальных привлекать внешнюю поддержку.

Для создания качественного цифрового резерва требуется время. Компании, находящиеся на начальном этапе цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта, часто в значительной степени полагаются на внешних подрядчиков и параллельно запускают машину по приобретению цифровых талантов и повышению квалификации своих сотрудников. Со временем они заменяют подрядчиков собственными сотрудниками. В зависимости от того, насколько смелыми являются амбиции, через один-два года они обычно достигают целевого уровня в 70-80 %.

Например, компания, производящая потребительские товары, начала свою цифровую трансформацию с создания пяти подразделений, укомплектованных в основном за счет ведущего партнера-консультанта, поскольку у нее не было собственных специалистов. В то же время она нанимала лучших технических специалистов со скоростью примерно 10-15 человек в месяц. Менее чем за год компания смогла в значительной степени заменить сотрудников своего партнера-консультанта своими собственными людьми.

Понимание того, какие цифровые таланты у вас есть

Узнать, какими цифровыми талантами вы располагаете, - задача гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Это связано с тем, что вам необходимо определить навыки и квалификацию имеющихся специалистов - простым перечислением названий должностей вы не добьетесь результата (см. Рисунок 8.1).

Таксономия навыков цифровых талантов

УРОВЕНЬ 1: СЕМЬИ УМЕНИЙ

Agile

Облако

База данных/хранилище данных

Аналитика и отчетность

Инженерия данных

Дизайн

DevOps

Операционные/инфраструктурные услуги

Автоматизация

Тестирование

Управление продуктами

Наука о данных

~110

15 семей

УРОВЕНЬ 2: ПОДГРУППЫ НАВЫКОВ

Безопасность

Архитектура

Разработка

УРОВЕНЬ 3: НАВЫКИ

Веб-разработка

Облачные разработки

Разработка приложений

подгруппы

~650

Java

C++

.NET

навыки

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.1

В большинстве организаций такой точный уровень сопоставления навыков существует редко. То есть, например, знать, что кто-то является "Java Web Developer", гораздо полезнее, чем просто знать, что кто-то является разработчиком. Аналогично, инженер по облачным технологиям значительно отличается от инженера по обработке данных, и хотя вам, скорее всего, понадобятся и те, и другие, вы должны четко понимать, чем они занимаются, чтобы наилучшим образом использовать их навыки. Не менее важно и то, что ландшафт технических навыков быстро меняется по мере того, как растет потребность в инженерах машинного обучения и инженеров генеративного ИИ, поэтому вам нужно будет следить за тем, как они развиваются.

Большинство организаций могут довольно легко определить численность персонала, занятого в различных должностных группах, путем сопоставления кадровых данных с упрощенной таксономией. Более важным шагом является понимание навыков и умений этих сотрудников, поскольку это позволяет понять, кто действительно может выполнять работу.

Как правило, у организаций нет надежного способа точно определить различия в уровне квалификации сотрудников, особенно технологов. Запуск запроса в системе управления персоналом едва ли даст вам отправную точку. Для оценки навыков существующих цифровых специалистов можно использовать четыре подхода:

Оценка менеджеров. Если вам нужно отобрать, скажем, 30-50 человек из нескольких сотен, полезно начать с быстрой оценки менеджера сверху вниз. Это поможет классифицировать имеющихся сотрудников по таксономии навыков и получить представление об уровне квалификации с помощью наблюдаемых моделей поведения. Например, инженер, которому поручают простые задачи и который нуждается в постоянном контроле, классифицируется как новичок. На другом конце шкалы инженер, который считается лидером в своей области, классифицируется как эксперт. Обратите внимание, что вам нужно будет контролировать суждения, основанные на собственных навыках каждого менеджера.

Индивидуальная самооценка. Для углубленной оценки всего ИТ- и цифрового персонала полезно провести опрос о навыках. Такой подход необходим, когда нужно провести инвентаризацию и оценку сотен, а то и тысяч сотрудников. Опрос поможет сотрудникам провести самооценку по подробной таксономии технических и функциональных навыков. Для этого существуют сторонние инструменты, которые относительно легко внедрить среди большого количества сотрудников. Эта методика страдает от присущих самооценкам предубеждений. Обратите внимание, что женщины традиционно оценивают себя ниже, чем мужчины, поэтому оценку необходимо корректировать.

Онлайн-тестирование. Сторонние компании, такие как Hackerank, Codility, CodeSignal и TestGorilla, предлагают специальные онлайн-тесты по кодингу, которые полезны для оценки конкретного базового уровня навыков

высокотехничных специалистов. Эти тесты, безусловно, наиболее точны в оценке технических навыков кодирования, но они могут нарушить работу организации и вызвать беспокойство или конфликт, поэтому важно продуманно управлять этим процессом.

Техническое собеседование. Для оценки навыков используется сочетание формального технического тестирования и личного собеседования. Эти виды оценки достаточно трудоемки и обычно проводятся только для ключевых ролей. Чтобы быть эффективными, эти собеседования должны проводиться старшими технологами, достигшими мастерства в конкретной дисциплине. Слишком часто компании путают старшего исполнителя в ИТ с человеком, обладающим техническими навыками. Это часто не так.

Пример из практики: Как одна компания выяснила, какими талантами она действительно обладает

Специализированная финансовая компания разработала новый цифровой инструмент поддержки продаж для своей крупной организации, занимающейся продажами на местах. Разработкой нового цифрового инструмента занималось цифровое подразделение компании, и, несмотря на то, что первый пилотный проект был успешным, приложение не смогло масштабироваться из-за проблем с репликацией данных и задержкой. Первопричиной стала неквалифицированная команда цифровых специалистов.

Используя Hackerank для тестирования цифровой команды из 100 человек, компания узнала, что только 20 % технологов имеют проходной балл 50 % (см. Рисунок 8.2). Неудивительно, что приложение компании было перегружено архитектурными и инженерными проблемами. Интересно отметить, что треть ресурсов была привлечена сторонними разработчиками, которые показали не лучшие результаты, и мы часто сталкиваемся с этой проблемой.

Не завершено

1-19%

20-39%

40-49%

50% плюс

70% плюс

Определение дефицита талантов

Тестирование возможностей кодирования для цифровой команды из 100 человек

Оценка возможностей кодирования, 0 = самый низкий уровень, 100% = самый высокий уровень

Тест

баллы

Внутренние ресурсы

Всего: 76 человек

Внешние ресурсы

Всего: 34

Примечание: каждый сотрудник проходил тестирование на знание кодирования по своему выбору, включая Python, Java, Android Kotlin и т. д.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.2

После того как оценка текущего состояния навыков завершена, вы можете сопоставить ее с будущими потребностями в кадрах, определенными цифровой дорожной картой. При этом важно учитывать два ключевых фактора, которые компании часто упускают из виду: первый заключается в том, что нанимать сотрудников по "описанию должности", а не по реальным навыкам, - это большой риск. Принято считать, что ценность отличного разработчика в 5-10 раз выше, чем ценность среднего разработчика. Во-вторых, не стоит забывать о таких важных для цифровой эпохи качествах, как

гибкость, умение общаться и сотрудничать и, возможно, самое важное - способность к обучению.

Пример из практики: Глобальная страховая компания восполняет пробел в талантах

Давайте посмотрим на анализ нехватки талантов в глобальной страховой компании (см. Рисунок 8.3). Это мероприятие охватывало всех ее внутренних технических специалистов. Сотрудники оценили свой уровень квалификации по шкале от 1 (новичок) до 5 (эксперт) для ключевых ролей, определенных в цифровом плане. Компания сопоставила текущее состояние с будущими потребностями, чтобы выявить пробелы. В результате было получено четкое представление о приоритетах в работе с талантами (в данном конкретном примере уровни компетенции 1 и 2 отнесены к новичкам, а от 3 до 5 - к специалистам).

Подход компании к восполнению нехватки талантов подчеркивает важные моменты, которые применимы ко многим компаниям, осуществляющим цифровую трансформацию и трансформацию с использованием искусственного интеллекта:

Больше внутренних сотрудников и меньше подрядчиков. Эта компания активно возвращает свои технические таланты в компанию, изменив соотношение 39 % внутренних/61 % внешних сотрудников на 70 % внутренних/30 % внешних. Это масштабно. Это не только разумный стратегический шаг, но и экономия средств (при условии отсутствия изменений в географическом положении).

Больше исполнителей и меньше проверяющих. Эта компания нанимает огромное количество инженеров по интеграции (также известных как full-stack инженеры) и специалистов по работе с данными, сокращая при этом количество сотрудников в категориях, которые исторически ассоциируются с водопадной разработкой, таких как управление программами и управленческие роли. По сути, им нужно больше людей, способных создавать код, и меньше тех, кто управляет и контролирует, что позволит увеличить эффективный потенциал разработки на 15 % и сократить численность персонала на 15 %. Это возможно только потому, что подходы agile-разработки позволяют создать более плоскую и наделенную большими полномочиями организацию.

Больше компетентных практиков и меньше новичков. Уровень компетенции имеющихся в компании сотрудников гораздо ниже необходимого. Пирамида талантов в цифровую эпоху должна иметь форму ромба, в центре которого находится больше компетентных специалистов-практиков, а внизу - меньше новичков. Даже если эти кадры будут стоить дороже, уровень производительности инженеров компетентного уровня будет значительно выше, чем разница в оплате труда, и приведет к росту производительности2.

Пример анализа нехватки талантов в сфере цифровых и технологических технологий

Международная страховая компания

N Новичок

C Компетентный

Ресурсы для выпуска

Ресурсы для добавления

Текущее состояние

Будущие потребности

Разница

Категория

Глава

Программное обеспечение

Фронтальное проектирование

Интеграционный инжиниринг

502

410

514

2,056

-12

-1,646

Полнофункциональное проектирование

Инженерия QA

108

+17

-72

Архитектура

103

-23

Инфраструктура

SRE

108

+20

-30

DevOps

108

-15

-89

Облачный инжиниринг

-5

-33

Инженеры по инфраструктуре

113

184

263

+47

-79

Данные и аналитика

216

+20

-125

Безопасность

102

136

+50

-34

Дизайн

Дизайн опыта

-5

-27

Управление продуктами

Владелец продукта

96 179

275

+27

-96

Agile

Практик Agile

15 55

+11

Другие

Руководитель программы

58 217

+55

+203

Руководители (например, вице-президент+)

0 198

+134

Роли, не относящиеся к подгруппе (например, администратор)

0 362

274

+88

Внутренние ЭПЗ

1,088 2,028

878

3,846

+210

-1,818

Всего внутренних Всего внешних Внутренние; внешние

3,116

4,826

39%; 61%

4,724

2,024

70%; 30%

-1,608

+2,802

Примечание: Основано на опросе о навыках технических специалистов по шкале от 1 (новичок) до 5 (эксперт), где под новичком подразумеваются участники, получившие от 1 до 2 баллов, а под экспертом - участники, получившие от 3 до 5 баллов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.3

Теперь у вас есть все необходимые данные, чтобы преобразовать цифровую дорожную карту в план найма (см. Рисунок 8.4). По сути, это приказ для команды талантов, отвечающей за формирование вашей цифровой базы (подробнее об этой команде в следующей главе). При определении того, как выполнить план и восполнить нехватку кадров, вам неизбежно придется найти правильный баланс в поиске людей, нанимая, заключая контракты или повышая квалификацию существующих сотрудников (подробнее об этом в главах 10 и 11). Необходимо учитывать сроки создания цифровых решений, важность основных и неосновных талантов для бизнеса, а также затраты. Приоритеты неизбежно меняются по мере развития цифровой трансформации, поэтому важно регулярно согласовывать план найма с дорожной картой.

Оценка общей потребности в кадрах и составление плана найма

Международная сельскохозяйственная компания

ПОТРЕБНОСТЬ В ТАЛАНТАХ

ПЛАН ПРИЕМА НА РАБОТУ (нарастающим итогом)

Роль

Спрос

Поставка

Gap

Нанять

Контракт

Повторное убийство

Нанять

Контракт

Повторное убийство

Владелец продукта

Скрам-мастер

Агент перемен

Много

Ведущий дизайнер

Дизайнер UI/UX

Специалист по исследованию данных

Инженер по обработке данных

Инженер-программист

Инженер по машинному обучению

Технический лидер

Архитектор данных

Agile тренер

Бизнес-аналитик

Много

МСП

Много

Всего

182

110

70 100

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.4

Примечания

Доминик Бартон, Деннис Кэри и Рам Чаран, "Повестка дня для руководителя, ориентированного на таланты", McKinsey Quarterly, 6 марта 2018 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/people- and-organizational-performance/our-insights/an-agenda-for-the-talent-first-ceo.

Питер Джейкобс, Клеменс Хьяртар, Эрик Ламарр и Ларс Винтер, "Пришло время перестроить модель ИТ-талантов", MIT Sloan Management Review, 5 марта 2020 г., https://sloanreview.mit.

.edu/article/its-time-to-reset-the-it-talent-model/.

Глава 9. Команда талантов

, которая может создать цифровую команду

Люди, которым нужны люди, - самые счастливые люди на свете!

-Барбра Стрейзанд

Многие HR-организации сталкиваются с относительно медленными процессами найма и адаптации, жесткими рамками компенсации и устаревшими программами обучения и развития цифровых талантов. Это проблема, если вы хотите сформировать кадровый резерв и удержать высококлассных специалистов.

Однако преобразование всей вашей HR-организации и базовых HR-процессов, чтобы сделать их готовыми к цифровым технологиям, может занять несколько лет. Вместо этого мы пришли к выводу, что создание специальной команды, занимающейся адаптацией текущих HR-процессов с акцентом на цифровые таланты - это наиболее прагматичный и успешный путь вперед. При правильном подходе этот подход помогает организациям быстро продвигаться вперед, решая фундаментальные HR-задачи, характерные для цифровых талантов. Мы называем это специальное подразделение Talent Win Room (TWR) ("комната" может быть физической или виртуальной, но главное, чтобы это была специальная команда). Основная задача TWR - создавать и постоянно улучшать все аспекты опыта кандидатов и сотрудников.

TWR требует наличия спонсора на уровне руководителей высшего звена, как правило, CHRO и/или CDO, а также штатного старшего HR-менеджера, выполняющего функции руководителя группы. TWR - это междисциплинарная команда, которая повторяет рабочие привычки и поведение agile pod. В ее состав входят технологические рекрутеры и HR-специалисты, обладающие соответствующим опытом в следующих областях: планирование талантов; подбор и привлечение талантов; управление талантами; развитие талантов; многообразие, справедливость и инклюзивность. При необходимости команда дополняется функциональными специалистами, работающими неполный рабочий день (например, в области права, финансов, коммуникаций, маркетинга). На рис. 9.1 показан типичный состав TWR и примеры показателей, которые она определяет.

TWR должен работать так же, как и agile pods, фокусируясь на "клиенте" - в данном случае на кандидате или сотруднике - и быстро и итеративно разрабатывая и внедряя новые HR-процессы, ориентированные именно на них (глава 13 посвящена agile-методам работы). С точки зрения кандидата, гибкая HR-команда - это первый признак того, что организация идет по жизни, демонстрируя скорость, актуальность и гибкость.

Пример из практики: Как крупный сельскохозяйственный бизнес создал TWR

Крупная сельскохозяйственная компания решила перенести ключевые цифровые возможности и роли внутрь компании. Они создали TWR и научили команду ориентироваться на кандидатов, а также внедрили гибкие методы работы. TWR модернизировала поиск талантов, используя контрактный найм и активные цифровые каналы (например, TopCoder, GitHub, Stack Overflow), расширила возможности собеседования, включив в него упражнения по кодингу, и внедрила систему отслеживания кандидатов для управления сквозным процессом. В течение шести месяцев они успешно создали цифровую команду из 80 человек.

Команда талантов, которая может создать вашу цифровую команду 85

Типичные роли в комнате поиска талантов (TWR)

Выделенное время Команда цифровых талантовСтаршее руководствоВнешняя поддержка (временная)

Владелец продукта Talent Win Room 100%

10-20%

Исполнительный спонсор

Определение стратегического направления и приоритетов для TWR Повседневный руководитель, контролирующий выполнение

По мере необходимости проводите презентации для согласования с более широкой организацией и определения стратегических целей

Скрам-мастер

100%

Эксперты

Варьируется

Поддерживать команду в рабочем состоянии, организовывать и концентрировать внимание

Обеспечение правильного выполнения agile-практик

Предоставление экспертных знаний в ключевых областях влияния (например, ключевые роли, которые необходимо нанять, дизайн-мышление для переосмысления опыта кандидатов и сотрудников).

Руководитель отдела по привлечению талантов

Разработайте убедительные ценности для сотрудников

100%

предложение, основанное на отраслевом бенчмаркинге и соответствующее ценностям компании

Карьерные пути и производительность

Расширение штата рекрутеров

100%

Руководитель управления

100%

Консультанты, разрабатывающие

Формирование стратегии управления эффективностью работы, разработка карьерных путей, а также обеспечение многообразия и инклюзивности

система подбора персонала, включая мероприятия по привлечению, оценке и трудоустройству

Временная поддержка при наборе персонала

Руководитель отдела обучения и развития 100%

Разработка стратегии L&D и внедрение в практику процессов обучения

Выборочные метрики

& KPI, используемые TWR

Установите цели L&D/развития талантов по ролям

Цифровой рекрутер(ы)

100%

Время нанимать

% конверсии на каждом этапе

Управление процессом найма и связанными с ним процессами

метрики

Продемонстрируйте опыт рекрутинга, ориентированного на кандидата

Специалист по компенсациям

20%

Обеспечение конкурентоспособной компенсации для талантливых сотрудников

Процесс подбора персонала Доходность источников Удовлетворенность сотрудников

Показатели и цели DEI Показатели эффективности работы сотрудников

ПРИЛОЖЕНИЕ 9.1

TWR - это не то, что можно раскрутить и запустить. Например, типичной компании из списка Fortune 500 требуется 200-2000 цифровых технологов, на создание которых может уйти от одного до трех лет. Достигнув этого уровня, вы будете продолжать нанимать сотрудников, чтобы восполнить естественную текучесть кадров (обычно 5-10 % в год). Кроме того, активизируются другие виды HR-деятельности (например, разработка карьерного роста, управление эффективностью, стратегии карьерного роста и компенсации). Потенциал TWR должен стать постоянным, хотя его направленность будет меняться со временем, чаще всего становясь основным структурным элементом для формирования и интеграции лучших практик в обновленную HR-функцию, работающую с дополнительными кадровыми резервами. По мере того как эта команда становится постоянной и постепенно расширяет свой мандат, мы часто видим, как организации создают несколько TWR для решения других приоритетных задач в области талантов в организации аналогичным образом.

Глава 10.

Нанимайте цифровых специалистов, когда они на самом деле проводят собеседование с вами

Я никогда не возражал против того, чтобы приходить и читать. Они должны знать, подхожу ли я им, а я должен знать, хочу ли я

сниматься в кино.

-Джоди Фостер

Чтобы найти и удержать хороших сотрудников - как внутренних, так и внешних, - вам нужно заглянуть в головы ваших цифровых талантов и узнать, чего они хотят. Это связано с тем, что лучшие таланты имеют высокую планку в отношении того, что они ищут от работодателя - по сути, они также рассматривают вас. Вы победите в игре по найму, предлагая то, что ценят цифровые таланты, и создавая опыт найма и адаптации, который ставит их в центр внимания.1

Актуальное, убедительное и аутентичное ценностное предложение для сотрудников

В мире, где лучшие таланты оценивают вас так же, как и вы их, компаниям необходимо разработать убедительное ценностное предложение для сотрудников (EVP), в котором будет отражено то, что мотивирует лучших талантов, и то, что для них важно.2

По их словам: Повышение квалификации технических специалистов

Существует ограниченное число суперумных инженеров, которые знают, что нужно создавать. Эти люди идут в компании, которые относятся к ним наиболее серьезно. Они идут в компании, где, по их мнению, руководство действительно понимает, чем они занимаются, и знает, как создать первоклассную культуру разработки технологий. Они идут туда, где, по их мнению, они получат достойное вознаграждение, а также где к ним будут относиться серьезно, прислушиваться к ним и уважать их. И они хотят быть там, где такие же люди, как они сами, образуют критическую массу.

Проблема, с которой сталкиваются крупные, классические компании из списка Fortune 500, - это та же проблема, что и 20 лет назад. Я думал, что со временем эта проблема уменьшится, но я не уверен, что она уменьшилась. Эта проблема заключается в том, что настоящие технологи в очень многих крупных компаниях не являются основными сотрудниками компании. К ним не относятся как к гражданам первого сорта.

Просто взгляните на оргсхему. Долгое время компании относили своих технологов к ИТ-отделу. ИТ-отдел был настолько знаменит своей обособленностью и изолированностью, что вокруг идеи "ботаников в подсобке" построены целые телешоу, например замечательная британская комедия The IT Crowd. Затем, около 20 лет назад, крупные компании поняли, что, возможно, все их технологи не должны находиться в ИТ-отделе. Поэтому они создали так называемое цифровое подразделение, которое обычно возглавляет вице-президент по цифровым технологиям. Хорошая новость заключается в том, что программисты управляют цифровым подразделением и воспринимаются там серьезно. Но это все еще подразделение. Это все еще подразделение. Это проблема.

Приведу пример: в компании Tesla инженеры, работающие над созданием самодвижущихся автомобилей, - самые важные люди в Tesla. Элон постоянно говорит о них, он постоянно общается с ними, и они, по сути, являются лидерами компании. Люди, работающие над этими вещами в традиционных автомобильных OEM-производители не являются таковыми. Может, и должны, но не делают. Они все еще находятся в этом своеобразном "закулисье". Люди, которые руководили бизнесом в течение 40 лет, - это те же люди, что и сейчас.

Такова схема. Tesla управляется технологом, который все это придумал и знает все аспекты работы самодвижущегося электромобиля. Крупными автомобильными компаниями управляют люди с более классическим бизнес-образованием, которые по своей сути не являются технологами.

Одним из важнейших факторов привлечения талантливых специалистов в области цифровых технологий является создание рабочей среды с возможностями для развития, где они смогут оттачивать свое мастерство, работая на современном технологическом стеке с умелыми коллегами (см. Рисунок 10.1). По сути, они хотят быть уверенными в том, что через три года их навыки останутся столь же ценными, если не более, чем сегодня. Это не единственный фактор, который имеет значение, но он неизменно является самым важным.

У большинства организаций есть EVP, но ее, скорее всего, необходимо обновить и перевести в форму изложения, которая подчеркивала бы более широкую цель, важность технологий для выполнения миссии компании, а также ее обязательства в области многообразия и инклюзивности в целом. Хорошая EVP содержит как материальные, так и нематериальные аспекты, которые демонстрируют, чего стоит компания и что делает ее уникальной (см. Рисунок 10.2).

Хотя элементы EVP могут быть вдохновляющими, они должны быть подлинными. Новобранцы и сотрудники могут почувствовать несоответствие между заявленной EVP и реальностью на местах. Когда это происходит, они уходят и рассказывают об этом другим. Это может быть губительно, потому что люди, ищущие работу, чаще всего читают отзывы о компаниях на сторонних сайтах (например, Glassdoor, Blind). Эти сайты предоставляют важнейшую информацию о том, как ваша EVP воспринимается хотя бы некоторыми сотрудниками. Компании должны следить за своей репутацией на этих платформах с той же тщательностью и скрупулезностью, с какой они следят за отраслевыми или финансовыми аналитиками.

Важнейшие факторы, влияющие на работу специалистов в области программного обеспечения

Процент талантливых специалистов в области программного обеспечения, которые включили этот фактор в число трех основных причин, по которым они устроились на работу, планируют остаться на работе, планируют уйти с работы или ушли

ВЗЯЛ РАБОТУ

ПЛАНИРУЙТЕ ОСТАНОВИТЬСЯ

ПЛАН

УХОДИТЬ

ЛЕВЫЙ

Возможность карьерного роста и продвижения по службе

43%

Компенсация и финансовые факторы

Гибкость рабочего места

Осмысленная работа

Поддержка здоровья и благополучия сотрудников

Источник: Исследование McKinsey Software Talent Great Attrition, Great Attraction Survey, 2022 (N = 1 532)

ПРИЛОЖЕНИЕ 10.1

Опыт подбора персонала, ориентированный на кандидата

Мы обнаружили, что организации добиваются наибольшего успеха в найме, когда переходят от оптимизации пошагового процесса найма к созданию восхитительного опыта для кандидатов.

Примеры EVP - общие и цифровые

ДЖОНСОН И ДЖОНСОН ФАРМАСЬЮТИКАЛЗ

OVERALL EVP: Работа в компании Johnson & Johnson - это не просто работа. Каждый день мы создаем судьбоносные методы лечения инфекционных заболеваний, улучшаем глобальную справедливость в области здравоохранения, разрабатываем инновационные медицинские технологии, фармацевтические препараты и потребительские товары для здоровья, которые повышают качество жизни людей во всем мире. От 3D-печати и робототехники, преобразующих хирургические операции, до беспилотников, доставляющих вакцины в отдаленные регионы, - наша работа больше, чем каждый из нас.

DIGITAL EVP: Представьте себе, что вы наделяете искусственный интеллект накопленными человечеством медицинскими знаниями, создаете приложения для обработки естественного языка, чтобы сделать хирургию более безопасной, или используете машинное обучение, чтобы изменить методы диагностики редких заболеваний. Наука о данных не только делает возможными подобные прорывы, но и ускоряет наше воздействие - например, благодаря ей команды Janssen R&D сокращают сроки клинических испытаний. Являясь крупнейшей в мире компанией в сфере здравоохранения, мы используем наши обширные массивы данных для решения крупнейших проблем здравоохранения нашего времени - от ВИЧ до рака мочевого пузыря, волчанки и COVID-19.

ФРИПОРТ-МКМОРАН

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ: Наша опытная и разносторонняя команда находит, добывает, перерабатывает и поставляет сырье, которое соединяет мир.

Медь. Молибден. Золото. Элементы, которые мы поставляем, играют решающую роль в создании технологий, которые движут будущим.

Мы считаем, что наша главная сила - это наши люди. Мы уважаем и ценим различные идеи, убеждения, опыт, таланты, навыки, взгляды, происхождение и культуру наших сотрудников. Мы стремимся к созданию, продвижению и развитию рабочего места, где каждый чувствует свою принадлежность, где к нему относятся с уважением и ценят его мнение.

DIGITAL EVP: В компании Freeport мы понимаем, что наши данные не реализуют свой потенциал в полной мере, пока они не будут проанализированы, а выводы эффективно доведены до сведения предприятия. Вы будете работать в тесном сотрудничестве с горнодобывающими предприятиями, профильными экспертами, учеными, изучающими данные, и инженерами-программистами над созданием передовых, высокоавтоматизированных продуктов данных. Вы будете сторонником DataOps, DevOps и agile-практик; будете руководить проектными группами и наставлять членов команды, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал.

Источник: Карьерные сайты компаний Johnson & Johnson и Freeport-McMoran

ПРИЛОЖЕНИЕ 10.2

На рис. 10.3 показан типичный для компаний процесс подбора персонала и множество проблем, которые его затрудняют. Обратите внимание, например, на то, сколько времени может занять процесс. Трудно конкурировать за таланты в сфере цифровых технологий, если срок от предварительного отбора до предложения превышает четыре недели. Если процесс занимает слишком много времени, кандидаты чувствуют, что имеют дело с медленно развивающейся компанией.

Текущее состояние рекрутинга Компания, предоставляющая финансовые услуги

ФАЗА ИССЛЕДОВАНИЯ / ПОИСКА (3-4 недели) СКРИНИНГ (1 неделя)

Шаг Шаг Шаг Шаг Шаг Шаг

: Создать заявку

: Заявка утверждена финансовым отделом/отделом кадров

: Команда по привлечению талантов передает заявку рекрутеру

: Опубликовать вакансию

: Цифровое приложение

: Оцените применение

: Запланируйте звонок для проверки

: Проведите отборочный звонок

Шаги

Точки соприкосновения

1 2 3

Система рекрутинга

LinkedIn и т.д.

Портал приложений

Электронная почта

Электронная почта, телефонный звонок

Видеоконф.

Кандидат

Мотивированный

Заполнение заявки заняло целую вечность

Взволнованный/

любопытный/ OK

Разочарованный график задерживается

Скрининг-звонок

Опыт Действия, мысли,

чувствовать себя на высоте

моменты

Начинает искать новую должность или открыт для новых возможностей

неуверенно Читает вакансии

Подаёт заявку на должность

С нетерпением ждем ответа

Расстроенный вид в другом месте

Расстроенный отзывает заявку

Опыт работы рекрутером

Беспокойный

Не знает, что будет следующим в очереди,

не имеет

набор кандидатов

Не могу определить приоритетность своей роли

В поисках единорогов

Перегруженный

Новая заявка без предупреждения

Напряженное начало поиска поставщиков

Надеясь, ожидая

приложения

Основная информация о напряженных экранах

Стопка резюме кандидатов для просмотра

Стресс ожидает расписания

Расстроенные задержки: Кандидат потерян

Hopeful проводит отборочный конкурс

Опыт работы менеджером по найму

Стресс Пишет JD; процесс медленный и утомительный

Огорчает ожидание в процессе утверждения заявки

Стресс Встречи с рекрутером

обсудить

что требуется от работы

Надеющиеся посты в своем LinkedIn, чтобы увеличить воздействие на

его собственный

сеть

Разочарованный получает шифер от рекрутера

Разочарование Иногда не видно, что происходит.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10.3

ИНТЕРВЬЮ (~2-4 недели) ПРЕДЛОЖЕНИЕ (~1-2 недели)

: Расписание собеседований

: Проведение 1-го раунда собеседований

: Проведите второй раунд собеседований

: Решение после собеседования

: Отправить устное предложение

: Обсудите устное предложение

: Окончательное утверждение предложения

: Официальное предложение

: Переговоры / подписание

1 2 3 4 1 2 3 4 5

Электронная почта

Видеоконференция Внутренняя

встречи

Телефонный звонок

Электронные письма, телефонный звонок

Общее вознаграждение

Электронная почта

Электронная почта, PDF

ПЕРЕД ВВОДОМ В ЭКСПЛУАТАЦИЮ

Множество изменений в расписании

Разочарованный

Интервью с надеждой на HM

Совпадающие вопросы для собеседования

Разочарованный

Воодушевленный получает предложение

Напряженные

Переговоры

Ждать и ждать

Беспокойный

Ждет

Хэппи получает официальное предложение

Волнующие знаки окончательного предложения

Напряженные

Планирование занимает много времени

Расстроенный находит, что должность не подходит

Ждет ответа

Расстроенный

Отклонено

условия

предложение

период молчания

Ожидает составления расписания

Потеря кандидатов из-за переноса сроков

Надеюсь, что собеседование пройдет успешно

Расстроенный кандидат на проигрыш

Возбужденный

Использует собственное интервью

Разочарован Слышал, что нужно больше кандидатов

Возбужденный

Найденный кандидат

Стресс Старается сохранить кандидата "теплым".

Как кандидат зашел так далеко?

Волнение Устное предложение сделано

Усталость Переговоры

Провал переговоров

Облегчение Письменное предложение введено в систему

Тревожное письмо с предложением

Воодушевленный Получил подписанное предложение

Возбужденный

Получает

Разочарованный

...если кандидат выбывает.

Стресс Готовится к собеседованиям, собирает группу

структура

Отсутствие стандартного руководства по проведению интервью и оценки

Разочарованный

Передано

Stressed Decides предлагается с панелью, других рекомендаций нет

Надежда

Говорит рекрутеру, что нужно сделать предложение

В состоянии стресса Работает с рекрутером, чтобы договориться об условиях

Облегчение

Получает уведомление о том, что предложение одобрено

подписано

предложение от отдела кадров

Разочарованный

...если кандидат выбывает.

не говоря уже о том, что в это время у них есть конкурирующие предложения, которые выбивают их из колеи. Помните, что то, с чем сталкиваются кандидаты в процессе рекрутинга, задает планку того, каково это - работать в вашей организации.

Мы видели, как организации добивались успеха в поиске и удержании талантов, когда переосмысливали свой подход к подбору персонала. Лучшие из них сосредотачиваются на создании опыта, ориентированного на кандидата, с акцентом на то, как сделать моменты, которые имеют значение, по-настоящему запоминающимися (см. Рисунок 10.4). Важно, чтобы опыт был продуман до мелочей и соответствовал ожиданиям кандидатов и отрасли. На рисунке 10.4 обратите внимание на особые моменты, которые дают кандидату понять, что это место, где его ценят.

Отличный опыт подбора персонала - это прекрасно, но толку от него мало, если вы не можете найти подходящих кандидатов. Хотя изменения в экономике, конечно, влияют на доступность талантов, поиск лучших специалистов, отвечающих специфическим потребностям вашего бизнеса, всегда будет сложной задачей.

Прежде всего, это означает, что вам нужны рекрутеры-технари, которые имеют опыт работы и могут говорить на языке кандидатов. Во-вторых, эти рекрутеры должны оперативно определять, где искать кандидатов, и взаимодействовать с различными платформами и сервисами, ориентированными на технологические таланты. Предприимчивые рекрутеры, например, переключают свое внимание с традиционных каналов, таких как общие доски объявлений о вакансиях, на репозитории исходного кода, где инженеры с гордостью размещают свои работы. Они ориентируются на такие сообщества, как GitHub и Reddit - места, где технологические таланты собираются по причинам, не связанным с поиском работы.

Некоторые компании проводят онлайн-конкурсы, позволяющие организациям и потенциальным кандидатам продемонстрировать свои технические навыки в партнерстве с цифровыми платформами, такими как популярные в настоящее время Topcoder и HireIQ. Платформы для поиска цифровых талантов, такие как Good&Co и Hacker- Rank, также помогают компаниям более эффективно оценивать соответствие потенциального сотрудника требованиям к навыкам и культуре компании. Для работы в этих направлениях требуются цифровые рекрутеры, хорошо разбирающиеся в технологическом рекрутинге.

Путешествие рекрутера в будущее Компания, предоставляющая финансовые услуги

ФАЗА ИССЛЕДОВАНИЯ / ПОИСКА (1-2 недели) СКРИНИНГ (2 дня)

Шаг Шаг Шаг Шаг Шаг

: Создание и планирование бренда

: Создание описания работы

: Размещение вакансий

: Цифровое приложение

: Оцените применение

: Запланируйте звонок для проверки

: Проведите отборочный звонок

Шаги

Точки соприкосновения

LinkedIn и т.д.

Система рекрутинга

LinkedIn и т.д.

Портал приложений

Рекрутинговый портал

Автоматическое/самостоятельное составление расписания

Видеоконференция

Привлечение талантливых специалистов в области технологий, отбор с помощью технологий для легкого старта

Прозрачный процесс и легкое планирование скрининга

Опыт работы с кандидатами

Действия, мысли, чувства в ключевые моменты

Поиск бренда, который привлекает кандидата

Заинтересованная часовая компания в новых вакансиях

Любопытный обнаруживает подходящую позицию

Возбужденный

Получает

предварительный отбор с помощью чатбота

Расслабленный Получает четкий обзор

процесс

Звонок от рекрутера компании Excited Schedules

Уважаемый Принимает скрининговый вызов

подключиться

Использует резерв кандидатов и репутацию фирмы, тесно сотрудничает с HM.

Проверка с помощью технологий ускоряет процесс

Рекрутер говорит на "техническом" языке

Опыт работы рекрутером

Подготовлено

Доступ к кандидату

Уверенный

Участие в собеседовании с HM

Уверенный

Формы планируют источник

Информированный

Мониторинг показателей

Ориентированный

Фокусируется на искусственном интеллекте

Подготовлено

Проходит обследование

Подключено

Оценивает кандидатов

Начиная с

бассейн

обучение

для

Предварительная проверка с помощью технологий

по расписанию

на скрининге

существующий список наблюдения

заявка

предварительный отбор кандидатов

кандидаты

автоматически

звоните

Создание JD на основе шаблонов, поддержка рекрутера при поиске и отборе кандидатов.

Видимость на общем портале обеспечивает информированность и вовлеченность ОМ.

Опыт работы менеджером по найму

Подготовлено

Планирует заранее и действует быстро

Подготовленный Остается активным самостоятельно

профессионал

сеть

Возбужденный

Использование надежных шаблонов JD с минимальными изменениями

Hopeful Предоставляет дополнительные

грохочение

руководство

Информированность Обеспечивает видимость скрининга

на цифровом

приборная панель

Регулярное обновление информации о состоянии воронки

ПРИЛОЖЕНИЕ 10.4

ИНТЕРВЬЮ (1 неделя) ПРЕДЛОЖЕНИЕ (1 день)

: Расписание собеседований

: Проведение 1-го раунда собеседований

: Проведите второй раунд собеседований

: Решение после собеседования

: Продлить устное предложение

: Обсудите устное предложение

: Окончательное утверждение предложения

: Официальное предложение / подписание

1 2 3 4 1 2 3 4

Электронная почта

Автоматическое/самостоятельное составление расписания

Видеоконференция

Внутренние совещания

Телефонный звонок

Электронная почта, телефонный звонок

Общее вознаграждение

ПЕРЕД ВВОДОМ В ЭКСПЛУАТАЦИЮ

Упорядоченный процесс с тщательно скоординированными собеседованиями

Быстрый процесс предложения и непрерывное выращивание

Контроль Планирует собеседование по телефону

Возбужденный

Интервью с несколькими интервьюерами

"Меня проверяли на наличие навыков, которые я буду использовать

в роли"

Надежда ждет решения

Воодушевленный Получил устное решение

Успокаивается Рассматривает и задает вопросы

Тревога, но облегчение Ждет окончательного предложения

Счастливчик получает окончательное предложение

Предварительный отбор

Воодушевленный Становится членом сообщества

до

приложение

Решение в тот же день

Предложения на следующий день

технология

предпочтения; доступ к инструментам и программному обеспечению

запустить

Общение на цифровом портале для наглядности и поддержки, отслеживание показателей на протяжении всего времени

Быстрый процесс предложения и непрерывное выращивание

Информированный

Поддерживает постоянную связь

Информирование Отслеживание прогресса, обратная связь

Воодушевленный Продлевает устное решение

Информирован, наделен полномочиями Общается на цифровом портале с разными сторонами

"Кандидат звонил, чтобы поблагодарить меня!"

Информированные, наделенные правами и возможностями Семена в ходе деятельности после предложения

Хорошо спланированный и задокументированный процесс собеседования, чтобы не запутаться.

Оставайтесь на связи во время предложения и после него, используя автоматические подсказки и личные прикосновения для поддержания вовлеченности кандидатов

Надежда готовится к интервью

Воодушевленный Проводит собеседования с четким процессом и активами

Надежда на каллибровку и решение

встреча

Взволнованный протягивает руку помощи после словесного решения

Надежда

Оставайтесь рядом во время шагов предложения

Четкие указания на технические знания, необходимые для выполнения роли

синдром

кто-то другой лучше

Больше никаких "Есть

Воодушевленный обращается к кандидатам

Excited продолжает культивировать, приветствовать

новые члены команды

Процесс собеседования заслуживает особого внимания. Во многих случаях должностные инструкции расплывчаты, собеседования проводятся в плохой последовательности, интервьюеры не знают, на что обращать внимание, а сам процесс занимает слишком много времени - от 60 до 90 дней. Самым распространенным подводным камнем является попытка проверить истинную компетентность кодера. Упражнения по кодированию - важная часть процесса, и для их успешного проведения требуется серьезное планирование. Аналогично, интервьюеры должны приходить подготовленными, быть вовлеченными и относиться к интервью как к привилегии, а не просто к очередной встрече в календаре.

В процессе найма некоторые организации отдают предпочтение якорным сотрудникам и старшим руководителям в определенной технической дисциплине. Эти люди могут помочь привлечь других исключительных талантов благодаря своим личным связям и репутации в отрасли. Одна ведущая североамериканская промышленная компания, намеревавшаяся приступить к цифровым преобразованиям, отдала приоритет привлечению главного директора по цифровым технологиям (CDO), который пользовался авторитетом среди технологов, и в свою очередь смогла привлечь трех ведущих владельцев продуктов и дизайнеров из аналогичных организаций. Затем компания направила свои усилия по привлечению сотрудников на работу в крупные технологические компании и известные дизайнерские агентства. Используя этот подход, организация создала свою команду по разработке продуктов и дизайну с нуля до 30 человек примерно за шесть месяцев.

Однако поиск кандидатов может занять много времени, поэтому важно параллельно заниматься наймом основного персонала.

Поиск талантов внутри компании

По нашему опыту, многим компаниям приходится привлекать большую часть талантов извне, чтобы получить новые возможности, которые им необходимы. Однако внутренние трансферы имеют ряд преимуществ: их почти всегда легче, дешевле и быстрее найти, чем любой другой способ; они также обладают внутренней сетью и институциональными знаниями.

Оценивая внутренних кандидатов, остерегайтесь двух распространенных ошибок: переработки проблем с производительностью и переквалификации недостаточно квалифицированных кандидатов.

Установите квалификационные критерии и процесс отбора, чтобы убедиться, что сотрудники соответствуют требованиям. Знайте, как выглядит хороший сотрудник, и будьте готовы подождать, пока он подойдет.

Лучшая практика - проводить собеседование с внутренними переводчиками так же, как вы проводите собеседование с новыми сотрудниками, с четким описанием роли и ожиданий, включая установление планки мастерства для любой роли.

В процессе цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта одна из ролей, которую почти всегда необходимо заполнить изнутри, - это владелец продукта (или менеджер продукта), поскольку их эффективность частично зависит от понимания бизнеса и организации. Хорошие владельцы продуктов являются основополагающими для успеха цифровой трансформации - больше, чем любая другая роль. Особенно важно проверить их способности и опыт управления продуктами и запланировать серьезную программу повышения квалификации для тех, кто не справляется с этой задачей (подробнее об управлении продуктами см. в главе 15).

Процесс адаптации новых сотрудников

В период между принятием кандидатом предложения и началом работы в день 1, как правило, происходит разрыв между рекрутером и нанимателем. Слишком часто новые сотрудники проводят первые несколько недель в ожидании доступа к нужным системам или хранилищам кода, а также распределения работы с новой командой. Это происходит потому, что подготовка новых сотрудников - процесс, которым занимаются многие подразделения организации.

Большинство компаний знакомят новых сотрудников с их ролью, обязанностями и ожиданиями от них. Представьте им план адаптации с четкими целями и объясните процесс управления эффективностью во время ориентации. Компании могут пойти дальше и предоставить обзор цифровых планов компании, а также рассказать о том, какой вклад будет вносить новый сотрудник. Контекст имеет значение. Мы часто говорим, что бизнесменам нужно изучать технологии, но верно и обратное. Технологи наиболее продуктивны, когда они понимают контекст бизнеса, поэтому обязательно включите это в план подготовки к работе.

Лучшие компании назначают контактное лицо, которое помогает новому сотруднику сориентироваться в компании. В идеале этот человек - коллега, который будет работать с новым сотрудником на его первом задании. Цифровые таланты хотят и ожидают немедленного вклада в работу, поэтому будьте готовы сразу направить их в реальный проект на первой неделе.

Аналогичным образом обратите внимание на технологические инструменты, предоставляемые новым сотрудникам. Дизайнеры могут рассчитывать на работу на Mac и использование определенных инструментов, обеспечивающих им наибольшую производительность, например Sketch, InVi- sion или Balsamiq. Многие организации позволяют будущим сотрудникам выбрать устройство при заполнении документов при приеме на работу. Разработчики должны иметь доступ к репозиториям кода в кратчайшие сроки, чтобы быстро приступить к работе. Специалисты по изучению данных будут ожидать доступа к Python. Рабочий стол" разработчика должен быть автоматизирован и понятен настолько, чтобы новые разработчики могли коммитить код уже к концу первой недели работы.

Разнообразие, равенство и инклюзивность

Наши исследования показывают, что компании, лидирующие в области многообразия, равноправия и инклюзивности (DEI), на 36 % чаще превосходят своих конкурентов по показателю рентабельности EBIT, на 27 % чаще создают долгосрочную стоимость и на 25 % чаще имеют рентабельность выше средней. Под разнообразием важно понимать широкий взгляд, включающий пол, этническую принадлежность, опыт и нейроразнообразие.3

Ведущие университеты быстро диверсифицировали свои курсы по информатике, науке о данных и другим STEM-технологиям, расширив тем самым круг талантливых специалистов, доступных работодателям. Помимо помощи компаниям в укреплении кадрового состава, такое развитие событий также открывает работодателям путь к достижению более широких целей в области разнообразия, что, в свою очередь, может сделать их более привлекательными для лучших талантов, которые все чаще рассматривают DEI в качестве основного фактора отбора.

Мы наблюдали успех, когда компании убеждались, что факторы DEI являются основными элементами EVP, например, рассказывая о механизмах поддержки DEI, которые есть в компании. DEI также должен быть отражен в процессе собеседования с кандидатами путем разработки инклюзивных описаний должностей, проведения тренингов по DEI, чтобы помочь сотрудникам избежать подсознательных предубеждений, и привлечения разнообразных людей для проведения собеседований. Подумайте о том, чтобы добавить амбиции DEI в панель цифровых преобразований. Наконец, DEI должна быть частью процессов оценки и планирования преемственности.

Примечания

Свен Блюмберг, Ранья Реда Куба, Суман Тареджа и Анна Визингер, "Тектоника технологических талантов: Десять новых реалий для поиска, удержания и развития талантов", McKinsey.com, 14 апреля 2022 г., https:// www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ tech-talent-tectonics-ten-new-realities-for-finding-keeping-and- developing-talent.

Винсент Берубе Сирил Дюжарден, Грег Кудар, Эрик Ламарр, Лаоп Мори, Жерар Рихтер, Тамим Салех, Алекс Сингла, Суман Тареджа и Родни Земмель, "Цифровые преобразования: Пять факторов таланта, которые имеют наибольшее значение", McKinsey.com, 5 января 2023 г., https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformations- the-five-talent-factors-that-matter-most.

Кэтрин Кун, Эрик Ламарр, Крис Перкинс и Суман Тареджа, "Добыча золота для технических талантов: Семь способов найти и сохранить разнообразные таланты", McKinsey.com, 27 сентября 2022 г., https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/mining-for-tech-talent-gold- seven-ways-to-find-and-keep-diverse-talent.

Глава 11.

Распознавать отличительные технологи

Если вы думаете, что нанимать профессионала дорого, подождите, пока не наймете любителя.

-Ред Адэр

Нереально ожидать, что устоявшаяся компания полностью изменит свой подход к управлению талантами, чтобы приспособить его к цифровым талантам. Однако большинство компаний считают, что они могут работать в рамках существующей системы управления талантами, чтобы учитывать специфику цифровых талантов. Две области, которые имеют наибольшее значение, - это компенсация и управление эффективностью.

Корректируйте вознаграждение с учетом навыков

Вознаграждение за технические навыки часто резко расходится с ценностью человека, потому что в традиционных компаниях вознаграждение часто привязано к стажу работы или количеству сотрудников в подчинении, а не к инженерным способностям. Это приводит к неудовлетворенности и дает высококлассным специалистам вескую причину для ухода.

В современных компаниях приветствуются технические карьеры, когда человек может оказывать огромное влияние на работу компании благодаря своему ремеслу. Это привело к появлению двойных карьерных путей, где технологи могут развиваться либо в традиционном управленческом направлении, либо в экспертном или инженерном (подробнее об этом в главе 12).

Размышляя над тем, как скорректировать систему вознаграждения для талантливых специалистов в области цифровых технологий, помните о следующем:

Компенсация сопоставляется с Большим технологическим институтом. Big Tech устанавливает планку, а большинство других компаний решают, к чему привязать свою компенсацию, в зависимости от местного рынка и качества талантов, за которые они конкурируют. Это еще более актуально в гибридном/удаленном мире, где талантливые сотрудники могут работать где угодно, и их всегда можно переманить или легче сменить работу. Планка компенсаций в Big Tech, конечно, будет меняться в зависимости от экономических подъемов и спадов в технологической отрасли, но, тем не менее, она, скорее всего, останется стандартом. В целом, большинство компаний согласятся на уровень компенсации, который будет на 30 % ниже уровня Big Tech, в зависимости от рынка и качества талантов.

В целом, структура вознаграждения ориентирована на более существенные бонусы, что обеспечивает механизм премиального вознаграждения для действительно выдающихся технических специалистов. Бонусы могут достигать 100 % от базового оклада для лучших сотрудников.

Платите за квалификацию на конкретном уровне. Инженеры MLOps в среднем зарабатывают больше, чем инженеры по обработке данных, потому что эти навыки дефицитны и пользуются большим спросом. Внутри каждого семейства навыков должна быть гранулярная сегментация уровней, определяемая квалификационными характеристиками. Например, в Big Tech будет до 10 уровней инженеров по обработке данных, каждый из которых будет иметь свои диапазоны вознаграждения. Чтобы определить эти маркеры навыков, можно воспользоваться бенчмарками, которые помогут понять, как обстоят дела на рынке талантливых специалистов, которых вы ищете, и предоставят данные, позволяющие убедиться в том, что вы конкурентоспособны по требуемым навыкам.

Затем вам придется потрудиться, чтобы выяснить, какие маркеры лучше всего подходят для нужных вам навыков. Это означает установление четких маркеров технологической компетентности (TCM) и лидерской компетентности (LCM) для различных семейств должностей (подробнее см. ниже). Поначалу это нелегко, и потребуется время, чтобы сделать все правильно. На рис. 11.1 показаны TCM для специалиста по исследованию данных и старшего главного специалиста по исследованию данных в McKinsey.

Немонетарные аспекты имеют значение. Возьмем, к примеру, названия должностей. Талантливые специалисты в области цифровых технологий хотят получить внешнее признание коллег. На вершине технической "пищевой цепочки" находится выдающийся инженер, тот, кто решил сложнейшие технические задачи компании и имеет широкую поддержку внутри и вне ее. Это звание что-то значит. То же самое можно сказать и о других титулах, связанных с цифровыми талантами, - признание на рынке имеет большое значение. Еще один важный неденежный аспект - кто будет их начальником, старшим сотрудником, который, по сути, будет помогать им развивать свое мастерство. Они захотят узнать, действительно ли этот человек способен стать их наставником. Если в компании нет сильных технических специалистов, у вас могут возникнуть проблемы с подбором персонала, даже если компенсация будет конкурентоспособной.

Другие неденежные поощрения - в том числе специальные задания, качество среды развития, возможность выступить с докладом перед внешним миром или посетить специальные мероприятия, высокое признание на рабочем месте, время для работы на общественных началах, эргономичная домашняя обстановка, доступ к инструментам для работы с сознанием и т. д. - также могут оказать убеждающее воздействие. Хотя вы, возможно, и не захотите соответствовать льготам и привилегиям крупных технологических компаний, вам следует вдумчиво подойти к вопросу о том.

Карьерный рост для специалиста по исследованию данных

Пример фирмы, оказывающей профессиональные услуги

Младший сержантский состав

Специалист по изучению данных

Старший сержант

Ведущий сержант

Директор ДС

Старший директор DS

Партнер

Удовлетворение

Требуется техническое руководство

В основном Ведет Руководит крупными предприятиями, Обеспечивает самостоятельное техническое руководство техническими сложными задачами и

рабочие потоки техническая поддержка общефирменная экспертиза

Ведущий сотрудник фирмы

ИССЛЕДОВАНИЕ ДАННЫХ

Выполняет базовую оценку качества данных Выполняет базовый исследовательский анализ

Выявляет проблемы, связанные с недостаточностью данных, качеством данных или их смещением, и разрабатывает решения для их устранения

Продолжает разрабатывать новые технологии для получения новых данных

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Имеет растущее понимание преимуществ и недостатков различных методологий, языков и активов

Понимает долгосрочные цели цифровой трансформации; как текущая работа вписывается в общую техническую дорожную карту

Сотрудничает с ведущими специалистами бизнес-сферы для разработки амбициозного видения на ближайшие 1-3 года и руководит техническим мышлением при определении и разработке технических дорожных карт.

Помогает выявить пробелы в технических навыках Объединяет последние достижения в литературе, чтобы

преодоление проблем, которые не могут решить готовые библиотеки DS/ML

РАЗРАБОТКА ФУНКЦИЙ

Может уверенно конструировать/кодировать функции, определенные самостоятельно или другими людьми, работая в сотрудничестве с коллегами по проектированию данных

Проверяет как бизнес-сферу, так и функциональные особенности прогнозных моделей, а также ключевые характеристики, определяющие ограничения оптимизации

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ АНАЛИТИКИ/

МЕТОДОЛОГИИ

Выполняет аналитические задачи с минимальным руководством

Хорошо разбирается в ряде ведущих методологий и может применить их надлежащим образом при ограниченном руководстве

Выявляет возможности для использования новых и инновационных методологий и становится их первопроходцем

Держит планку технической обоснованности подходов и отстаивает ее даже в условиях дефицита времени/ресурсов

Способны быстро осваивать новые методики и применять их под руководством

Участвует в НИОКР и внешнем сотрудничестве с целью выявления тенденций и возможностей

Начинает знакомиться с внутренними активами (например, Kedro).

ВЫВОД И ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Генерирует графики/выводы, оптимально отображающие соответствующие данные для решения проблем, с указаниями по выбору/оформлению вывода

Формирует сообщения, связанные с DS, для высшего руководства, переводя сложные технические материалы в убедительные, четкие и контекстуальные сообщения.

Устанавливает доверительные отношения с высшими руководителями бизнеса и технологий благодаря широте знаний и стратегическому мышлению

ИНЖИНИРИНГ

Пишет хороший, точный производственный код при ограниченном руководстве

Растет знакомство с библиотеками и активами

Следование передовому опыту разработки программного обеспечения и MLOps, а также руководство

Проактивно выявляет возможности для развития новых технологических активов и играет ведущую роль в их разработке

Знает и обеспечивает внедрение всех последних значительных достижений в области технологий и инструментария DS/ML

Является ответственным экспертом в нескольких подразделениях по передовым методам кодирования

СТАНДАРТЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 11.1

Управляйте перетоком данных в ИТ. Некоторые сотрудники вашей традиционной ИТ-организации скажут: "Я специалист по изучению данных. Почему мне не могут платить столько же, сколько ученым, только что нанятым для работы над цифровыми решениями?" Конечно, им следует платить столько же, но только если они соответствуют требованиям к технологиям и лидерским качествам. Убедитесь в том, что вы четко обозначили эти показатели, а для тех сотрудников вашего ИТ-подразделения, которые им соответствуют, обеспечьте их задействование в дорогостоящих работах. Если вы не справитесь с этой задачей, сравнение компенсаций станет неприемлемым и приведет к уходу сотрудников.

По нашему опыту, многие состоявшиеся компании обладают достаточной гибкостью в модели вознаграждения, чтобы привлекать и удерживать талантливых специалистов в области цифровых технологий. Главное - использовать четкие маркеры навыков, внешние ориентиры и продуманные неденежные стимулы.

Использование маркеров технологических компетенций в управлении эффективностью работы

Управление эффективностью работы в условиях динамичного и цифрового рабочего места происходит динамично. Хотя успешные цифровые компании часто проводят ежегодные письменные оценки, многие из них используют более частые, неформальные оценки. Согласно лучшим практикам, руководители должны часто обсуждать с сотрудниками вопросы развития. При таком подходе сотрудники устанавливают собственные цели вместе с коллегами и руководителем. Часто проводятся неформальные встречи, посвященные профессиональному развитию и, при необходимости, корректировке курса.

Важно, кто проводит оценку и откуда поступает обратная связь. Талантливые цифровые специалисты ожидают, что их работу будет оценивать тот, кто владеет своим ремеслом (или, по крайней мере, лучше их). Многие организации адаптировали ту или иную версию модели "глав", когда люди с похожими ролями и навыками слабо организованы в сообщество. Лидеры этих групп берут на себя множество обязанностей, включая подбор персонала, управление эффективностью работы, подбор кадров, развитие навыков и многое другое.

Роль руководителя очень важна, и ее часто упускают из виду во время цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта. Руководители должны часто проходить обучение, особенно по вопросам постановки целей и бесед один на один с непосредственными подчиненными для обсуждения целей работы на год вперед. При проведении более формальных аттестаций следует учитывать отзывы из разных источников ("обратная связь 360°"). Менеджеры будут запрашивать отзывы у защитников и коллег сотрудника, оценивать его работу с помощью комиссии по оценке, а затем делиться отзывами с сотрудником.

Для эффективного управления эффективностью работы требуется модель компетенций, включающая технические навыки и области знаний, ожидаемые в рамках различных семейств должностей (включая маркеры навыков, как обсуждалось в предыдущем разделе). Эта базовая модель важна для того, чтобы процесс управления эффективностью оставался справедливым и прозрачным. Технологические таланты хотят знать маркеры успеха на каждом уровне. Например, каковы ожидания от навыков младшего специалиста по обработке данных, чтобы стать старшим специалистом по обработке данных? Такое выравнивание компетенций становится центром процесса управления эффективностью, независимо от того, как часто вы формально проводите этот процесс.

Лучшие модели компетенций определяют технические и нетехнические навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы, в терминах измеряемых и наблюдаемых характеристик и поведения. Нетехнические компетенции часто привязаны к ценностям компании. Кроме того, в них компетенции и уровни владения ими привязаны к конкретным ролям и группам, что позволяет определить ролевые требования и принять решения о планировании карьеры, продвижении по службе и найме.

В этой области продолжается множество экспериментов. Например, некоторые организации переходят к формальным обзорам ежегодно и неформальным в течение года, отделяют обзоры от про-движений, сохраняют годовые циклы повышения компенсаций или переводят обратную связь в цифровой формат. Успешные работодатели постоянно следят за развитием событий и готовы тестировать их и изучать, что работает.

Глава 12. Укрепление мастерства

Средние игроки хотят, чтобы их оставили в покое. Хорошие игроки хотят, чтобы их тренировали. Великие игроки хотят, чтобы им говорили правду.

-Док Риверс

Таланты в сфере цифровых технологий прекрасно понимают, что их ценность тесно связана с их навыками. По этой причине они особенно внимательно следят за тем, насколько хорошо они могут развивать свои навыки в процессе работы. Вы можете подумать: разве это не справедливо для всех профессий? Да, но это особенно актуально для талантов в сфере цифровых технологий, потому что мир технологий развивается гораздо быстрее. Компаниям, которые не могут выполнить это требование по развитию навыков, не стоит рассчитывать на то, что их лучшие сотрудники останутся надолго. Есть два аспекта развития талантов, в которых компании могут поддержать это стремление: гибкие карьерные программы, позволяющие развивать великих технологов, и обучение с учетом их потребностей.

Гибкие карьерные возможности

В то время как некоторые коллеги-цифровики хотят перейти на руководящие должности, более двух третей разработчиков не хотят становиться менеджерами. Вместо этого они предпочитают оттачивать свое мастерство и решать все более сложные цифровые задачи.

По этой причине в цифровых организациях часто встречаются карьеры как менеджеров, так и экспертов (см. Рисунок 12.1). Двойная траектория также снимает общее давление при продвижении по службе, включая наличие технических траекторий, которые менее конкурентоспособны, чем управленческие, и решает некоторые проблемы с компенсацией, позволяя тем, кто находится на вершине экспертной траектории, иметь уровень оплаты, сопоставимый с уровнем оплаты старших руководителей, как обсуждалось в предыдущей главе.

Для создания карьерной лестницы с двумя направлениями необходимо разработать комплексную архитектуру должностей, организованную по семействам профессий, таким как наука о данных или инженерия данных. Экспертный путь выигрывает от разработки сильной модели компетенций с четкими ожиданиями по продвижению на каждом уровне. Обратите внимание, что, хотя наличие большего количества уровней в архитектуре должностей обеспечивает людям более быстрое продвижение и ощущение прогресса, управлять ими сложнее.

Индивидуальные учебные маршруты

В общем и целом, есть два элемента в создании процесса обучения и развития (L&D) для цифровых талантов: первый - это разработка специального обучения для цифровых талантов, о котором мы поговорим ниже. Другой - создание институционального потенциала для поддержки широкомасштабных корпоративных тренингов, о которых мы рассказываем в главе 32 в рамках управления изменениями на предприятии.

Пример двойного карьерного роста

Архетип Описание

Экспертное руководство

Руководство персоналом

Исполнительное руководство

Для тех, кто ставит во главу угла разработку лучших в своем классе идей по теме, совершенствование своего мастерства и формирование ожиданий клиентов