Перезагрузка. Руководство McKinsey по преодолению конкуренции в эпоху цифровых технологий и искусственного интеллекта

О группе компаний LEGO

• Описание компании: LEGO Group - датская компания по производству игрушек, расположенная в Биллунде, Дания. Она производит игрушки под брендом LEGO, состоящие в основном из взаимосвязанных пластиковых кирпичиков. LEGO Group также построила несколько парков развлечений по всему миру, каждый из которых известен как LEGOLAND, и управляет многочисленными розничными магазинами.

• Количество сотрудников: 25,000+

• Рыночная стоимость: N/A (частная компания)

• Доходы: 64,6 миллиарда датских крон (9,3 миллиарда долларов США) в 2022 году

• Географическое распространение: Европа, Северная Америка, Южная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африка

Уже на ранних этапах было важно осознать, что столь фундаментальное видение нельзя передать на аутсорсинг или передать руководителю в качестве проекта. Руководство LEGO Group решило, что им необходимо с самого начала коллективно возглавить процесс цифровой трансформации. В напряженный период почти 100 бизнес-лидеров и вся группа руководителей сформулировали пятилетнее стремление стать компанией, производящей потребительские товары с использованием цифровых технологий.

Чтобы воплотить это стремление в "дорожную карту", лидерская группа определила бизнес-возможности, которые в корне зависят от технологий, данных и аналитики и которые можно улучшить, инвестировав в более чем 90 определенных инициатив. Для каждой из них они определили потенциальное влияние, способы измерения этого влияния и объем инвестиций, необходимых для получения такого влияния.

Чтобы разобраться в этих возможностях, руководство LEGO сгруппировало эти бизнес-возможности в 10 доменов по признаку релевантности (например, возможности, связанные с потребительским опытом, были отнесены к потребительскому домену). На основе этих данных руководство составило схему базовых решений и соответствующих технологий, данных и потребностей в талантах для каждого из них.

Этот процесс имел ряд преимуществ. Во-первых, он помог сплотить руководство, обеспечив им общее понимание возможностей и требований к их реализации. Еще одно преимущество заключается в том, что он вызвал у руководства настоящий восторг и убежденность в том, что многое возможно.

Команда определила приоритетные области, в которых они в первую очередь хотели создать отличный цифровой опыт: потребители (те, кто играет с продукцией LEGO, в основном дети); покупатели (те, кто покупает продукцию LEGO непосредственно у LEGO); клиенты (те, кто продает продукцию LEGO, то есть розничные партнеры); и коллеги (те, кто работает в LEGO Group). Эти приоритеты были положены в основу комплексной дорожной карты, в которой были определены приоритеты и последовательность ключевых цифровых решений для каждой группы пользователей или области. Это включало в себя определение потребностей в технологиях, данных и командных ресурсах для каждого решения, а также оценку инвестиций и требуемой отдачи для каждого из них. Совет директоров компании принял решение о значительных инвестициях в течение пяти лет для создания необходимых цифровых решений и вспомогательных технологий и аналитических возможностей.

Для реализации этого плана руководство компании знало, что им нужен лидер, имеющий реальный опыт работы со сложностями цифровой трансформации.

Поэтому они наняли главного директора по цифровым технологиям (CDTO) Атула Бхардваджа, который руководил цифровыми преобразованиями в Tesco и Media- MarktSaturn. Одним из важнейших решений, принятых им, стало внедрение операционной модели, в которой команды назначались и отвечали за каждый продукт, необходимый для реализации конкретного решения (разновидность модели продукта и платформы). Одни продуктовые команды занимались разработкой решений, ориентированных на пользователя, а также базовых приложений и рабочих процессов, например оптимизацией работы веб-сайтов. Другие сосредоточились на данных и технологических системах для поддержки этих команд разработчиков, например, на переносе приложений в облако, чтобы ускорить их разработку. Еще одна группа продуктовых команд занималась разработкой продуктов данных, которые используются в различных областях, таких как данные о клиентах, идентификационные данные и основные данные о продуктах.

Важнейшим компонентом этой операционной модели было наличие четкого руководства. У каждого домена был спонсор из команды руководителей и лидер из бизнеса и ИТ, которые несли совместную ответственность за достижение результатов в своем домене. Работая в партнерстве с этими лидерами, спонсор создавал дорожные карты и согласовывал последовательность решений и их дизайн. На уровне продуктовой команды, или подгруппы, бизнес-лидер брал на себя роль владельца продукта и, работая в тесном сотрудничестве с инженером, отвечал за управление бэклогом и расстановку приоритетов для достижения конкретных KPI. Такой акцент на интеграции бизнеса в структуру управления продуктами был крайне важен для обеспечения принятия бизнесом решений, которые будут разрабатывать продуктовые команды.

Владельцы продуктов из бизнеса работали в кросс-функциональных командах с ведущим инженером и командой из 8-10 человек, включая инженеров, тренеров agile, технических менеджеров программ, специалистов по анализу данных, дизайнеров и экспертов по аналитике. Конечной целью такой структуры команды было стирание различий между "бизнесом" и "технологиями". Все члены продуктовых команд имели общие KPI и стимулы, но технические специалисты подчинялись в конечном итоге CDTO, который управлял их карьерным ростом, обучением и развитием.

Чтобы управлять этой ориентированной на продукт операционной моделью, генеральный директор, технический директор и "спонсоры" доменов ежегодно распределяли бюджеты и ресурсы. Однако руководители доменов ежемесячно, а затем ежеквартально (или ежеквартальные бизнес-обзоры) анализировали прогресс продуктовых команд. Эти обзоры были направлены на отслеживание результатов и четко сформулированных KPI, которые определяли эти результаты, например, изменения в реализации технологических факторов (например, доля современных API, внедренных на поддомен/продуктовую команду) и доля приложений, перенесенных в облако.

Эти продуктовые команды также держали в руках ключ к тому, что CTDO называет сутью цифровой трансформации: данные. Ведь именно данные являются ключом к обеспечению расширенного пользовательского опыта, совершенствованию операций и снижению удельных затрат. Каждый домен владел своими данными и отвечал за их поддержание, а также за то, чтобы другие домены могли легко их использовать. Таким образом, бизнес устранил путаницу в данных и обеспечил, чтобы каждый продукт данных был единым источником истины. Такой подход к владению данными также позволил LEGO Group создать свою платформу данных, которая одновременно содержала эти объекты и предоставляла их другим командам через модель самообслуживания, включая специалистов по анализу данных, которые могли проводить на их основе расширенную аналитику и искусственный интеллект.

Реализация цифровых решений в сжатые сроки, определенные дорожной картой, потребовала от LEGO Group привлечения талантливых инженеров. Это было особенно актуально, поскольку в штате компании было менее 30 % инженеров, а около 70 % кода разрабатывалось внешними ресурсами. Нехватка старших инженеров на уровне директора/старшего директора усугубляла проблему. Чтобы привлечь талантливых специалистов, LEGO Group посещала конференции разработчиков и запустила кампанию в социальных сетях, чтобы рассказать о новейших технологиях, которые используют разработчики, и о глубоких технических проблемах, которые они решают. Они также открыли цифровую студию в Шанхае, которая выросла с семи до 75 специалистов по цифровым технологиям и аналитике, и студию в Копенгагене, где работают 200 новых специалистов по цифровым технологиям и аналитике. В кратчайшие сроки они увеличили число должностей системных инженеров и инженеров-программистов в 2,5 раза, причем большинство из них обладают навыками работы с облачными технологиями.

Привлечение талантливых инженеров помогло LEGO Group решить две конкретные задачи. Одна из них заключалась в агрессивной модернизации приложений и систем с целью создания более гибких, быстрых и самостоятельных сервисных возможностей. Это включало в себя погашение технического долга, автоматизацию инфраструктурных операций, таких как конвейеры, перенос до 80 % ключевых рабочих нагрузок в облако и развитие возможностей платформы как услуги и SaaS для радикального сокращения использования монолитных приложений. Вторая - внедрение передовых инженерных практик, таких как DevSecOps для интеграции безопасности в процесс разработки с самого начала (с постоянным измерением показателей Национального института стандартов и технологий), практики CI/CD для ускорения и повышения качества кодирования, а также MLOps для разработки и управления моделями искусственного интеллекта.

Основное внимание уделялось тому, чтобы пользователи принимали решения, которые разрабатывали команды, и чтобы эти продукты могли масштабироваться. Поэтому LEGO Group ввела политику, согласно которой все технологические решения должны быть с самого начала разработаны и спроектированы для глобального использования. Это означало использование предписанных стандартов API и специальной таксономии данных для всей компании, которая включала в себя четкие определения доменов данных и объектов, четкое отображение связей и документацию, а также четкую ответственность за эти домены данных. У CDTO были полномочия, и он часто использовал их, чтобы наложить вето на "локальные" усилия, которые не соответствовали этим принципам. Такой подход позволял командам работать параллельно, не застревая и не замедляясь в регрессионном тестировании и общении между командами.

Спустя несколько лет после начала этапа цифровой трансформации LEGO Group видит улучшения и понимает, что находится на правильном пути. LEGO Group назвала сильную электронную коммерцию и омниканальное партнерство с розничными сетями важными факторами, способствующими достижению результатов. Согласно отчету о прибылях и убытках LEGO Group, выручка выросла на 17 %, а операционная прибыль - на 5 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Компания также отметила, что ускоренные инвестиции в ее цифровую трансформацию принесли широкие выгоды, включая улучшение онлайн-опыта для покупателей и партнеров и расширение возможностей строительства для потребителей.

Сайт был перестроен в соответствии с масштабом, а количество загрузок приложения LEGO Builder увеличилось на 42% по сравнению с 2021 годом.

Новые цифровые возможности, созданные LEGO Group в масштабах предприятия, открывают новые пути роста для компании. LEGO Group осваивает новые сферы деятельности, в том числе сотрудничает с Epic Games, чтобы исследовать будущее игр на цифровой арене и в метавселенной. Эти игровые амбиции сочетаются с желанием создать добродетельную экосистему точек соприкосновения с потребителем, начиная с физического опыта в магазине и заканчивая активным взаимодействием на нескольких социальных платформах, где все чаще появляются дети. Группа LEGO инвестирует в создание целого ряда новых возможностей, включая разработку игр и игровой дизайн.

Примечание

1. "LEGO Group обеспечивает уверенный рост в 2022 году и инвестирует в будущее", LEGO.com, 7 марта 2023 года.