Часть III Результаты процесса внедрения
Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии
Жизнь можно понять, лишь оглядываясь назад, но жить нужно, смотря вперед.
Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.
Начало процесса
Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.
Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.
Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.
Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.
Рис. 44
Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.
Середина процесса
Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.
• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.
• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.
• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.
Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.
Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.
Фокус на индивидуальных направлениях бизнеса мог привести к следующим благоприятным исходам: каждая компания способна создавать и максимизировать устойчивую и прибыльную долю на своем рынке, быть уникальной и опережать конкурентов.
Чрезмерная сосредоточенность на отдельных направлениях бизнеса могла привести к тому, что многие топ-менеджеры были бы в состоянии руководить своими собственными компаниями, но при этом поставили бы под угрозу управление портфелем Shrades. Еще одним негативным последствием могло стать недостаточное внимание к тому, насколько правильно заниматься всеми направлениями деятельности сразу. Даже при условии неизменной прибыльности руководители Shrades знали, что бывали времена, когда какие-то направления бизнеса демонстрировали недостаточно высокие показатели, хотя и продолжали оставаться частью компании. Это могло быть чревато не лучшими последствиями, если бы уважение к автономии отдельных направлений бизнеса перевесило бы внимание к общей корпоративной миссии. Третьим неблагоприятным исходом были упущенные деловые возможности из-за недостаточного (или вообще отсутствующего) «перекрестного опыления».
Главным плюсом фокуса на выстраивании всех направлений бизнеса в ряд и их интеграции является воспитание руководителей, обладающих способностью выходить за рамки своего направления бизнеса и участвовать в принятии решений во благо всей фирмы в целом. Итог может быть положительным – а именно культивирование принятия объективных решений в отношении отдельных направлений бизнеса. Если руководители отдельных направлений бизнеса беспокоятся о судьбе компании, их решения будут более взвешенными и учитывающими все стороны вопроса. А это открывает возможности для взаимодействия отдельных компаний в виде кросс-селлинга (одновременного предложения клиенту ряда различных услуг).
Главным неблагоприятным результатом чрезмерного структурирования бизнеса и интеграции его направлений может стать отсутствие чуткой реакции на отдельные рынки и стирание граней между смежными направлениями бизнеса, что ведет к утрате их уникальности. Для Shrades попаданием в цель при управлении парадоксом является увеличение доходов клиентов, а промахом – продолжать вынуждать людей отказываться от услуг к компании. Помните, что промах не означает, что компания отказывается от своих ценностей; скорее это факт того, что отдельные индивиды и направления бизнеса перестают вносить свой вклад в общее дело. В силу каких-то причин они погнались за прибылью, и неразумно пытаться удерживать их с помощью искусственной лояльности.
Для того чтобы сфокусироваться на индивидуальных направлениях бизнеса, следует сделать следующие шаги.
• Принять жесткие решения в отношении направлений бизнеса, переходящих от стадии расширения к стадии зрелости. Для этих стадий, описанных в главе 3, существуют определенные связанные с ними парадоксы. «Жесткие решения», которые должна принять Shrades, могут вращаться вокруг того, насколько то или иное направление бизнеса успешно справляется со всеми или большинством парадоксов, связанных со стадией расширения. Ниже перечислены эти парадоксы.
♦ Нынешние товары/услуги и дополнительные товары/ услуги.
♦ Органический рост и рост за счет поглощений.
♦ Присутствие на местах и национальное/глобальное присутствие.
♦ Дух предпринимательства и приверженность к систематическому и регулируемому росту.
• Идентифицировать рыночные возможности.
• Составить свод компетенций руководителей.
Рис. 45
• Когда придет время «выходить на сцену», усовершенствовать идентификацию целевого рынка и его целевых сегментов и сосредоточиться на них.
• Взращивать и развивать собственные таланты, а не только приглашать сотрудников со стороны.
А вот шаги, необходимые для того, чтобы выстроить в ряд и интегрировать все направления бизнеса.
• Строить управление на чувстве причастности.
• Усовершенствовать процесс сбора и анализа данных и принятия решений на их основе.
• Создать портфельный менеджмент для бизнеса.
• Усовершенствовать систему распределения ресурсов.
• Начать воплощать план достижения успеха.
Параметры (показатели), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, занимаясь лишь отдельными направлениями бизнеса, включают в себя три внутренних и один внешний показатель. Вот внутренние показатели.
1. Отсутствие кандидата на роль следующего генерального директора.
2. Отсутствие прозрачности: неспособность увидеть взаимозависимость между направлениями бизнеса и оценкой качества работы этих направлений.
3. Руководители отдельных направлений бизнеса не участвуют в обсуждении и проверке эффективности работы компании в целом.
Внешний показатель очень простой: падение прибыли.
Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).
Увидеть результат
Гостиничная сеть Livli Hotels, знакомая нам по главам 1 и 3, начала с того, что ее команда, занимающаяся трудовыми ресурсами, выявила ключевые парадоксы и разработала карты. В ходе выполнения упражнения «из… в», которое я проводила с участниками обсуждения, одной из выявленных проблем было желание изменить ситуацию, когда приходилось «впихивать» свои идеи топ-менеджерам, и прийти к такой ситуации, когда им предлагали бы поделиться собственными. Сотрудники чувствовали, что для достижения приоритетных целей в общении с корпоративным руководством должны действовать с упреждением и стратегически. Этот сдвиг начался благодаря их желанию воспользоваться парадоксальным мышлением. Лиз П., исполнительный вицепрезидент по трудовым ресурсам, на встрече с топ-менеджерами компании представила модели, разработанные ее командой. Коллеги и генеральный директор компании были потрясены. Они увидели, как основная задача – ориентация и на глобальное, и на местное присутствие – открывает им путь вперед. Топ-менеджеры обсудили «глобальное и местное» в свете четырех основных приоритетов генерального директора и пришли к заключению, что это имело основополагающее значение для того, чтобы:
• прибыльно расти;
• внедрять инновации в систему обслуживания постояльцев;
• создавать организационные возможности/кадровые ресурсы;
• лидировать на главных развивающихся рынках.
Лиз предложила на рассмотрение некоторые модели, специфичные для работы с трудовыми ресурсами, чтобы топ-менеджеры смогли увидеть, как ее команда собирается управлять парадоксами, лежащими в основе всеобъемлющих «глобальных и местных» совокупностей потребностей. Общая картина глобального и местного была отображена на карте, которую можно было бы назвать черновиком модели № 1. Эта карта содержала достаточное количество деталей и анализ, которые позволяли топ-менеджерам с уверенностью приступить к некоторым действиям.
Специфичные для отдела кадров карты посвящены темам, связанным с «дополнительными инструментами для создания организационных возможностей/кадровых ресурсов». Например, одним из попаданий в цель было удержание ключевых сотрудников, поэтому центральная часть карты выглядела следующим образом (рис. 46).
Рис. 46
Исходная карта «глобального и местного», составленная отделом кадров, представлена на рис. 47.
Рис. 47
Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.
В конце концов как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.
В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.
При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.
Жизнь можно понять, лишь оглядываясь назад, но жить нужно, смотря вперед.
Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.
Начало процесса
Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.
Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.
Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.
Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.
Рис. 44
Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.
Середина процесса
Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.
• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.
• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.
• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.
Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.
Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.
Фокус на индивидуальных направлениях бизнеса мог привести к следующим благоприятным исходам: каждая компания способна создавать и максимизировать устойчивую и прибыльную долю на своем рынке, быть уникальной и опережать конкурентов.
Чрезмерная сосредоточенность на отдельных направлениях бизнеса могла привести к тому, что многие топ-менеджеры были бы в состоянии руководить своими собственными компаниями, но при этом поставили бы под угрозу управление портфелем Shrades. Еще одним негативным последствием могло стать недостаточное внимание к тому, насколько правильно заниматься всеми направлениями деятельности сразу. Даже при условии неизменной прибыльности руководители Shrades знали, что бывали времена, когда какие-то направления бизнеса демонстрировали недостаточно высокие показатели, хотя и продолжали оставаться частью компании. Это могло быть чревато не лучшими последствиями, если бы уважение к автономии отдельных направлений бизнеса перевесило бы внимание к общей корпоративной миссии. Третьим неблагоприятным исходом были упущенные деловые возможности из-за недостаточного (или вообще отсутствующего) «перекрестного опыления».
Главным плюсом фокуса на выстраивании всех направлений бизнеса в ряд и их интеграции является воспитание руководителей, обладающих способностью выходить за рамки своего направления бизнеса и участвовать в принятии решений во благо всей фирмы в целом. Итог может быть положительным – а именно культивирование принятия объективных решений в отношении отдельных направлений бизнеса. Если руководители отдельных направлений бизнеса беспокоятся о судьбе компании, их решения будут более взвешенными и учитывающими все стороны вопроса. А это открывает возможности для взаимодействия отдельных компаний в виде кросс-селлинга (одновременного предложения клиенту ряда различных услуг).
Главным неблагоприятным результатом чрезмерного структурирования бизнеса и интеграции его направлений может стать отсутствие чуткой реакции на отдельные рынки и стирание граней между смежными направлениями бизнеса, что ведет к утрате их уникальности. Для Shrades попаданием в цель при управлении парадоксом является увеличение доходов клиентов, а промахом – продолжать вынуждать людей отказываться от услуг к компании. Помните, что промах не означает, что компания отказывается от своих ценностей; скорее это факт того, что отдельные индивиды и направления бизнеса перестают вносить свой вклад в общее дело. В силу каких-то причин они погнались за прибылью, и неразумно пытаться удерживать их с помощью искусственной лояльности.
Для того чтобы сфокусироваться на индивидуальных направлениях бизнеса, следует сделать следующие шаги.
• Принять жесткие решения в отношении направлений бизнеса, переходящих от стадии расширения к стадии зрелости. Для этих стадий, описанных в главе 3, существуют определенные связанные с ними парадоксы. «Жесткие решения», которые должна принять Shrades, могут вращаться вокруг того, насколько то или иное направление бизнеса успешно справляется со всеми или большинством парадоксов, связанных со стадией расширения. Ниже перечислены эти парадоксы.
♦ Нынешние товары/услуги и дополнительные товары/ услуги.
♦ Органический рост и рост за счет поглощений.
♦ Присутствие на местах и национальное/глобальное присутствие.
♦ Дух предпринимательства и приверженность к систематическому и регулируемому росту.
• Идентифицировать рыночные возможности.
• Составить свод компетенций руководителей.
Рис. 45
• Когда придет время «выходить на сцену», усовершенствовать идентификацию целевого рынка и его целевых сегментов и сосредоточиться на них.
• Взращивать и развивать собственные таланты, а не только приглашать сотрудников со стороны.
А вот шаги, необходимые для того, чтобы выстроить в ряд и интегрировать все направления бизнеса.
• Строить управление на чувстве причастности.
• Усовершенствовать процесс сбора и анализа данных и принятия решений на их основе.
• Создать портфельный менеджмент для бизнеса.
• Усовершенствовать систему распределения ресурсов.
• Начать воплощать план достижения успеха.
Параметры (показатели), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, занимаясь лишь отдельными направлениями бизнеса, включают в себя три внутренних и один внешний показатель. Вот внутренние показатели.
1. Отсутствие кандидата на роль следующего генерального директора.
2. Отсутствие прозрачности: неспособность увидеть взаимозависимость между направлениями бизнеса и оценкой качества работы этих направлений.
3. Руководители отдельных направлений бизнеса не участвуют в обсуждении и проверке эффективности работы компании в целом.
Внешний показатель очень простой: падение прибыли.
Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).
Увидеть результат
Гостиничная сеть Livli Hotels, знакомая нам по главам 1 и 3, начала с того, что ее команда, занимающаяся трудовыми ресурсами, выявила ключевые парадоксы и разработала карты. В ходе выполнения упражнения «из… в», которое я проводила с участниками обсуждения, одной из выявленных проблем было желание изменить ситуацию, когда приходилось «впихивать» свои идеи топ-менеджерам, и прийти к такой ситуации, когда им предлагали бы поделиться собственными. Сотрудники чувствовали, что для достижения приоритетных целей в общении с корпоративным руководством должны действовать с упреждением и стратегически. Этот сдвиг начался благодаря их желанию воспользоваться парадоксальным мышлением. Лиз П., исполнительный вицепрезидент по трудовым ресурсам, на встрече с топ-менеджерами компании представила модели, разработанные ее командой. Коллеги и генеральный директор компании были потрясены. Они увидели, как основная задача – ориентация и на глобальное, и на местное присутствие – открывает им путь вперед. Топ-менеджеры обсудили «глобальное и местное» в свете четырех основных приоритетов генерального директора и пришли к заключению, что это имело основополагающее значение для того, чтобы:
• прибыльно расти;
• внедрять инновации в систему обслуживания постояльцев;
• создавать организационные возможности/кадровые ресурсы;
• лидировать на главных развивающихся рынках.
Лиз предложила на рассмотрение некоторые модели, специфичные для работы с трудовыми ресурсами, чтобы топ-менеджеры смогли увидеть, как ее команда собирается управлять парадоксами, лежащими в основе всеобъемлющих «глобальных и местных» совокупностей потребностей. Общая картина глобального и местного была отображена на карте, которую можно было бы назвать черновиком модели № 1. Эта карта содержала достаточное количество деталей и анализ, которые позволяли топ-менеджерам с уверенностью приступить к некоторым действиям.
Специфичные для отдела кадров карты посвящены темам, связанным с «дополнительными инструментами для создания организационных возможностей/кадровых ресурсов». Например, одним из попаданий в цель было удержание ключевых сотрудников, поэтому центральная часть карты выглядела следующим образом (рис. 46).
Рис. 46
Исходная карта «глобального и местного», составленная отделом кадров, представлена на рис. 47.
Рис. 47
Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.
В конце концов как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.
В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.
При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.
Глава 10. Истории успеха (и неудач)
Кто бы мог подумать, что Fannie Мае опередит такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens сможет побить Intel? Этот удивительный список – трудно найти более хаотичную группу – дает нам недвусмысленный урок. Можно превратить хорошее в великолепное в самой невероятной ситуации41.
В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.
В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.
Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.
Стартовая площадка «Великолепного»
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.
По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.
По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.
Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.
• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».
• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.
• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»42. Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.
• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три
перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».
• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».
• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.
В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.
Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.
Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления
Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.
Бизнес-стратегия:
• логика и креативность;
• краткосрочность и долгосрочность;
• конкуренция и сотрудничество.
Базовый бизнес-процесс:
• маркетинг и продажи;
• стабильность и перемены;
• стандартизация и кастомизация.
Корпоративная культура/общие ценности:
• формальное и неформальное;
• планирование и действие;
• традиционное и инновационное.
Руководство:
• ведущий и ведомый;
• директивный и делегирующий полномочия;
• стратегический и тактический.
Анализ успеха (и неудачи)
Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.
На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.
Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.
Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.
Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.
Баланс логики и креативности
С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.
Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».
Одновременный фокус на стабильности и переменах
Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.
* * *
Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.
Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»43.
На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.
Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.
Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия44.
Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».
Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии45.
«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.
Анализ неудач (и успеха)
Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.
С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.
Краткосрочность в ущерб долгосрочности
Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:
Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.
Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства46.
В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:
Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!
24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.47
Главный конкурент Bethlehem Steel, компания United States Steel, спонсировала планы выплаты пенсий и пособий регулярно и напористо. Одновременно с этим U.S. Steel провела несколько ценных поглощений компаний, не имеющих отношения к сталелитейной промышленности, например Marathon Oil, которая позднее стала обособленным подразделением. Таким образом, компания действительно не упускала из виду ни краткосрочные, ни долгосрочные соображения. Самые последние инвестиции U.S. Steel в обновление завода были связаны с заменой программного обеспечения. В 2012 г. эта компания продолжала входить в список Fortune 500, занимая 147-е место.
Стабильность в ущерб переменам
U.S. Steel пошла по пути диверсификации, когда в начале 1980-х гг. стальной рынок резко ослабел. Компания никогда не отказывалась от своего основного направления деятельности, однако участие в нефтяном бизнесе помогло ей выровнять денежные потоки. Что касается Bethlehem Steel, то она так и осталась сталелитейной компанией.
Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих
Культурные разногласия в Bethlehem Steel были причиной разделения в большей степени, нежели проблема формального и неформального. У топ-менеджеров была своя собственная как формальная, так и неформальная культура. Так, на протяжении многих лет существовало негласное требование, чтобы все топ-менеджеры играли в гольф. У рабочих тоже была своя формальная культура, определяемая профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности США, и осязаемая неформальная культура. Любой, кто достаточно стар, для того чтобы помнить, что это было такое – расти в «сталелитейном городе» в те времена, когда сталь была королем металлов в США, знает, что неформальная культура сталелитейщиков включала в себя чувство гордости и силы. Любой, кто вырос в «сталелитейном городе» в начале 1970-х гг., ощутил последствия и формальной, и неформальной культур бума сталелитейной промышленности. Парадокс заключается в том, что компания не управляла корпоративной культурой и, следовательно, должна была принять как формальную и неформальную культуру топ-менеджеров, так и формальную и неформальную культуру рабочих.
Ориентация на план в ущерб ориентации на действие
Компания цепко держалась за определенные планы, что дорого ей обошлось. Одним из них был пенсионный план и план выплаты медицинских страховок работникам. Хотя их можно истолковать как отражение заботы о работниках, менеджеры компании упускали из виду расходы и никогда не предпринимали никаких действий для того, чтобы модифицировать планы или взглянуть в лицо фактам, касающимся издержек.
Лидерство в ущерб последователям
Давайте вернемся к легендарному и благодаря работе в войну даже героическому периоду руководства Юджина Гиффорда Грейса. Bethlehem Steel славилась своими руководителями, которые твердо стояли на своем и «рыли себе еще более глубокую яму», как выразилась репортер Fortune Кэрол Дж. Лумис, которая в апреле 2008 г. произвела «посмертное вскрытие» бывшего сталелитейного гиганта48. Грейс славился тем, что имел любимчиков, которые делали так, что он поднимался на лифте в свой роскошный офис в одиночку.
Директивность в ущерб делегированию полномочий
В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!
* * *
Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.
Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног49.
Изучение кейсов: краткое заключение
Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.
• Общий план и чуткое отношение к потребностям.
• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.
• Стандарты компании и рыночный бренд.
• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.
• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.
Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.
Изменения в законодательстве США о здравоохранении50 должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.
Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.
Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.
Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу
Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.
Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.
Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.
По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.
Кто бы мог подумать, что Fannie Мае опередит такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens сможет побить Intel? Этот удивительный список – трудно найти более хаотичную группу – дает нам недвусмысленный урок. Можно превратить хорошее в великолепное в самой невероятной ситуации41.
В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.
В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.
Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.
Стартовая площадка «Великолепного»
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.
По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.
По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.
Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.
• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».
• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.
• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»42. Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.
• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три
перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».
• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».
• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.
В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.
Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.
Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления
Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.
Бизнес-стратегия:
• логика и креативность;
• краткосрочность и долгосрочность;
• конкуренция и сотрудничество.
Базовый бизнес-процесс:
• маркетинг и продажи;
• стабильность и перемены;
• стандартизация и кастомизация.
Корпоративная культура/общие ценности:
• формальное и неформальное;
• планирование и действие;
• традиционное и инновационное.
Руководство:
• ведущий и ведомый;
• директивный и делегирующий полномочия;
• стратегический и тактический.
Анализ успеха (и неудачи)
Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.
На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.
Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.
Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.
Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.
Баланс логики и креативности
С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.
Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».
Одновременный фокус на стабильности и переменах
Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.
Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.
Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»43.
На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.
Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.
Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия44.
Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».
Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии45.
«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.
Анализ неудач (и успеха)
Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.
С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.
Краткосрочность в ущерб долгосрочности
Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:
Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.
Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства46.
В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:
Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!
24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.47
Главный конкурент Bethlehem Steel, компания United States Steel, спонсировала планы выплаты пенсий и пособий регулярно и напористо. Одновременно с этим U.S. Steel провела несколько ценных поглощений компаний, не имеющих отношения к сталелитейной промышленности, например Marathon Oil, которая позднее стала обособленным подразделением. Таким образом, компания действительно не упускала из виду ни краткосрочные, ни долгосрочные соображения. Самые последние инвестиции U.S. Steel в обновление завода были связаны с заменой программного обеспечения. В 2012 г. эта компания продолжала входить в список Fortune 500, занимая 147-е место.
Стабильность в ущерб переменам
U.S. Steel пошла по пути диверсификации, когда в начале 1980-х гг. стальной рынок резко ослабел. Компания никогда не отказывалась от своего основного направления деятельности, однако участие в нефтяном бизнесе помогло ей выровнять денежные потоки. Что касается Bethlehem Steel, то она так и осталась сталелитейной компанией.
Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих
Культурные разногласия в Bethlehem Steel были причиной разделения в большей степени, нежели проблема формального и неформального. У топ-менеджеров была своя собственная как формальная, так и неформальная культура. Так, на протяжении многих лет существовало негласное требование, чтобы все топ-менеджеры играли в гольф. У рабочих тоже была своя формальная культура, определяемая профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности США, и осязаемая неформальная культура. Любой, кто достаточно стар, для того чтобы помнить, что это было такое – расти в «сталелитейном городе» в те времена, когда сталь была королем металлов в США, знает, что неформальная культура сталелитейщиков включала в себя чувство гордости и силы. Любой, кто вырос в «сталелитейном городе» в начале 1970-х гг., ощутил последствия и формальной, и неформальной культур бума сталелитейной промышленности. Парадокс заключается в том, что компания не управляла корпоративной культурой и, следовательно, должна была принять как формальную и неформальную культуру топ-менеджеров, так и формальную и неформальную культуру рабочих.
Ориентация на план в ущерб ориентации на действие
Компания цепко держалась за определенные планы, что дорого ей обошлось. Одним из них был пенсионный план и план выплаты медицинских страховок работникам. Хотя их можно истолковать как отражение заботы о работниках, менеджеры компании упускали из виду расходы и никогда не предпринимали никаких действий для того, чтобы модифицировать планы или взглянуть в лицо фактам, касающимся издержек.
Лидерство в ущерб последователям
Давайте вернемся к легендарному и благодаря работе в войну даже героическому периоду руководства Юджина Гиффорда Грейса. Bethlehem Steel славилась своими руководителями, которые твердо стояли на своем и «рыли себе еще более глубокую яму», как выразилась репортер Fortune Кэрол Дж. Лумис, которая в апреле 2008 г. произвела «посмертное вскрытие» бывшего сталелитейного гиганта48. Грейс славился тем, что имел любимчиков, которые делали так, что он поднимался на лифте в свой роскошный офис в одиночку.
Директивность в ущерб делегированию полномочий
В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!
Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.
Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног49.
Изучение кейсов: краткое заключение
Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.
• Общий план и чуткое отношение к потребностям.
• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.
• Стандарты компании и рыночный бренд.
• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.
• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.
Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.
Изменения в законодательстве США о здравоохранении50 должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.
Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.
Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.
Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу
Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.
Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.
Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.
По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги