Стратегическое планирование и контроллинг - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Ирина Бородушко (Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ) #5

Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

4.2. Порядок разработки и содержание бизнес-плана организации

Критерием качества плана является его способность обеспечить наиболее эффективное функционирование организации в течение планового периода. В наибольшей мере этому требованию соответствуют комплексные планы, основанные на принципах системного подхода. В краткосрочной или среднесрочной перспективе таким планом является бизнес-план.

Он представляет собой развернутый план развития предприятия, который способен определить пути обеспечения в будущем жизнеспособности и устойчивости предприятия, снизить хозяйственные риски. В бизнес-плане при определении задач необходимо исходить из долгосрочного видения роли организации на рынке и учитывать специфические особенности ее позиционирования в рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческой деятельности. В нем определяются текущие задачи организации с учетом как внутренних, так и внешних факторов. При разработке бизнес-плана предусматривается достижение таких качественных и количественных показателей деятельности организации, которые сделали бы ее привлекательной для внутренних и внешних контрагентов, инвесторов, кредиторов. Такая направленность бизнес-плана требует:

♦ ориентации коммерческой деятельности организации на избранные сегменты рынка с учетом их специализации и региональной специфики рынка;

♦ целевой ориентации на потребителей (клиентов), формирование краткого и ясного описания того, какие потребности, каких клиентов и каким образом собирается удовлетворить организация;

♦ целевой ориентации на повышение деловой и корпоративной культуры руководителей и сотрудников организации;

♦ целевой ориентации на учредителей, акционеров (участников), интересы которых должны удовлетворяться в соответствии с их целями, ради которых они участвуют в бизнесе;

♦ подробного описания спектра всех основных хозяйственных операций;

♦ оценки влияния экономических и правовых условий деятельности организации в регионе, в стране и на мировом рынке.

В бизнес-плане должна быть представлена объективная оценка позиций организаций в рыночной среде, в том числе характеристика влияния уровня и динамики показателей, определяющих рыночную среду, на основные направления коммерческой деятельности организации, включая ее продуктовую ориентацию и перспективы развития деловой активности.

Основными целями разработки бизнес-плана являются:

♦ привлечение инвесторов к предполагаемому направлению деятельности предприятия;

♦ получение кредитов;

♦ планирование деятельности предприятия в соответствии с рыночной конъюнктурой;

♦ оценка степени реальности целей предприятия;

♦ обоснование целесообразности реорганизации действующего или создания нового предприятия (если такие действия планируются);

♦ создание мотивации для персонала предприятия путем информирования о возможности достижения новых целей;

♦ продвижение товара на новые рынки.

Разработка бизнес-плана представляет комплекс процедур, которые можно расположить в определенной хронологической последовательности. Не существует единой общепринятой модели, определяющей технику составления бизнес-плана. В наиболее общем виде порядок работ по его созданию можно представить в виде следующих основных этапов:

1) анализ ресурсного потенциала организации;

2) исследование возможных рынков сбыта;

3) составление прогноза производства и сбыта;

4) разработка организационного плана;

5) определение структуры бизнес-плана;

6) разработка бизнес-плана, т. е. комплексного плана развития предприятия с выделением частных планов, таких как план производства, план маркетинга, финансовый план и др.

Типовая структура бизнес-плана имеет следующий вид:

♦ титульный лист;

♦ резюме (краткое изложение структуры плана);

♦ организационный план;

♦ анализ рынка;

♦ план маркетинга;

♦ продукты (услуги);

♦ план производства;

♦ финансовый план;

♦ хозяйственные риски.

Рассмотрим кратко содержание перечисленных разделов бизнес-плана.

«Титульный лист» должен содержать следующую информацию: название и адрес фирмы, информацию об учредителях, название плана, дату составления плана, информацию о степени секретности данных и др.

Раздел «Резюме» заполняют после подготовки полного текста бизнес-плана. В нем представлена общая информация о предприятии, о его учредителях и системе управления. В разделе кратко излагаются данные о его рыночной политике, характеризуются основные положения плана. Особый акцент делается на вопросах о приоритетных направлениях деятельности предприятия, о планах обеспечения конкурентоспособности товара и предприятия, о необходимых финансовых и иных ресурсах, о стратегических целях, на реализацию которых направлены задачи бизнес-плана. В целом структура раздела «Резюме» обычно строится по следующей схеме:

а) определение целей и задач плана;

б) краткое описание всех ключевых структурных составляющих бизнес-плана;

в) характеристика направлений деятельности;

г) прогноз спроса на товар (услуги) предприятия;

д) стоимость проекта и источники финансирования;

е) в заключительной части характеризуются факторы успеха предприятия и его конкурентные преимущества и др.

В разделе «Организационный план» содержится общая информация о статусе предприятия: форма собственности, организация руководства, распределение полномочий и ответственности, тип организационной структуры фирмы, основные пайщики или основные акционеры организации, количество и класс акций, их процентное соотношение в общей величине акционерного капитала, сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается еще выпустить. В разделе должна быть информация о порядке голосования, о процедуре выплаты дивидендов.

Подробная информация дается о тех, кто входит в состав совета директоров и правления корпорации, с указанием имени, адреса, краткой биографической справки, должности, квалификации, опыта, образования. Необходимо указать, в чем выражается участие собственников и совета директоров в повседневном управлении фирмой.

В разделе необходимо охарактеризовать заключаемые организацией контракты, способы выплат вознаграждения менеджерам, применяемые формы участия работников в акционерном капитале фирмы. Необходимо дать характеристику организационной структуры фирмы, способов взаимодействия подразделений друг с другом, организацию информационных потоков на предприятии.

Следует привести краткую историю создания предприятия, сообщить о последующих изменениях, о родительской компании или дочерних обществах.

В разделе «Анализ рынка» дается детальная и разносторонняя характеристика будущих рынков сбыта. Общая характеристика рынка должна включать оценку его потенциальной емкости и информацию о факторах, определяющих ее. Необходимо также представить информацию о планируемой сумме продаж на рынке и ее доле в общей емкости рынка. При планировании выхода на несколько рынков анализ проводится по каждому из них и дается сравнительная оценка эффективности работы на каждом рынке. На основе анализа целевых рынков составляется план маркетинга.

В разделе «План маркетинга» представлена подробная информация об основных элементах комплекса маркетинга, о намерениях предприятия в:

♦ определении схемы распространения товара, характеристике форм и методов внедрения товаров на рынок;

♦ политике ценообразования;

♦ рекламной деятельности, с учетом запросов конечных потребителей;

♦ методах стимулирования продаж;

♦ программе послепродажного обслуживания.

Раздел строится на базе результатов маркетинговых исследований по таким направлениям, как:

а) виды товаров (услуг), имеющих платежеспособный спрос;

б) основные клиенты и их предпочтения;

в) потенциальные конкуренты;

г) конкурентные преимущества данной организации;

д) мероприятия по завоеванию ниши на рынке товаров (услуг);

е) проводимые мероприятия, возможности и ограничения по расширению ниши на целевом рынке;

ж) исследование потенциальных возможностей и угроз.

В разделе «Продукты и услуги» содержится детальная характеристика будущих товаров и услуг, дается информация для самих предпринимателей, инвесторов и потребителей о том, какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. Эти характеристики должны включать информацию о самом товаре, его потребительских свойствах, дизайне, степени защиты, об упаковке продукта. Помимо характеристики товара в бизнес-плане следует дать обоснование цены товара (услуги), а также характер послепродажного обслуживания, если он имеет место или предполагается его организация. Необходимо указать способы применения товара потенциальными покупателями.

В разделе «Продукты и услуги» содержится также оценка изменений уровня спроса на товар с учетом перспектив развития его жизненного цикла. Если предполагается модифицировать товар, то дается конкретное описание данного товара в будущем. Важной характеристикой является определение степени уникальности товара по сравнению с товарами (услугами) конкурентов, обоснование его конкурентных преимуществ. Информация об уровне защиты товара включает сведения о наличии патента, авторских прав, зарегистрированной торговой марки, товарного знака. Если потребление товара носит специфический характер, например сезонный характер, или товар адресован узкому контингенту потребителей, то такая информация также включается в бизнес-план.

Раздел «План производства» содержит описание всех главных компонентов производственной системы, включая техническую характеристику плана производства, информацию о составе и качестве действующего оборудования, структуру производственного процесса, операции по выпуску товара, необходимых материалов и сырья, расчеты издержек производства.

В этом разделе должны быть указаны основные поставщики организации, их имена и адреса. Очень важно определить критические факторы – «узкие места», связанные с внутренними факторами, действиями поставщиков и др.

Особое внимание следует уделить вопросу о дополнительных производственных мощностях, которые необходимы для обеспечения плана выпуска продукции. Должны быть указаны конкретные способы расширения производственных мощностей и необходимые для этого затраты. Следует определить, даст ли экономический эффект расширение масштаба производства.

В разделе дается описание действующей системы контроля качества производственных операций и конечного продукта. В плане содержатся характеристики численности и состава рабочей силы, необходимой для осуществления производства в настоящее время и в планируемом периоде.

В разделе «Финансовый план» представлены три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности, а также так называемый анализ чувствительности. Подробная характеристика этих документов будет дана нами в следующем параграфе.

Анализ чувствительности осуществляется с целью изучения эффективности инвестиций за счет следующих факторов: затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

В разделе «Хозяйственные риски» определены основные направления и методы управления рисками в организациях. Основными являются риски, связанные с поведением контрагентов и конкурентов, с изменениями во внешней среде, особенно – с резкими изменениями рыночной конъюнктуры, появлением новых товаров на рынке.

Оценки рисков должны быть конкретными, поэтому необходимо использовать математический аппарат и экспертные оценки специалистов. Ценность данного раздела состоит в том, что его материалы должны убедить инвестора в надежности организации.

Наряду с общими рисками в условиях России существует ряд специфических рисков, обусловленных нецелевым расходованием кредита, несоблюдением запланированного проектного бюджета, отсутствием гарантированных источников финансирования программы.

В ходе составления и исполнения бизнес-плана существенную роль играет система контроллинга, дающая информацию для корректировки бизнес-плана, что позволяет определять наиболее эффективные пути и способы реализации плана.

4.3. Бюджетирование как механизм финансового обеспечения планов организации

С целью управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия используется такой универсальный инструмент, как бюджет, который тесно связан с планированием. В формировании бюджета участвуют совместно контроллеры, ответственные за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, менеджеры соответствующих подразделений, сотрудники финансовой службы предприятия. Основой составления бюджета является план. Бюджет формируется на базе разработанных и принятых текущих планов.

Бюджетирование является комплексным процессом, который включает планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов деятельности предприятия. В интегрированном виде планы расходов и доходов представлены в генеральном бюджете предприятия, в котором отражены будущие финансовые операции. При этом учитываются цели и задачи организации, обеспечивается охват всех сторон хозяйственной деятельности.

Генеральный бюджет организации должен обеспечить решение следующих задач:

♦ планирование финансовых результатов хозяйственной деятельности по организации в целом, по отдельным видам деятельности, по каждому продукту;

♦ установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов по видам затрат;

♦ финансово-экономическое обоснование бизнес-проекта организации;

♦ определение плана финансирования из внутренних и внешних источников;

♦ оценка эффективности работы структурных подразделений организации.

Бюджетирование является одним из инструментов эффективного управления, основанным на использовании финансовых рычагов регулирования экономических отношений в пределах хозяйствующего субъекта. Роль бюджетирования в управлении организации определяется тем, что:

а) оно позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;

б) оно обеспечивает оценку качества работы центров финансовой ответственности, а также их руководителей;

в) детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения по вопросам ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения плана капитальных вложений;

г) бюджетирование представляет элемент управленческой технологии, обеспечивающий повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

д) бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, обеспечивать сбалансированность источников поступления денежных средств и направлений их использования.

Содержанием процесса бюджетирования является определение финансовых результатов, установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности. Бюджеты составляют основу для сравнительного анализа финансовой эффективности работы подразделений организаций. Бюджетирование создает возможности для оценки инвестиционной привлекательности организации и ее конкурентоспособности. В процессе бюджетирования осуществляются разработка, исполнение, контроль и анализ финансового плана, сопоставление плана по затратам и ожидаемым результатам на предстоящий период.

Бюджет организации необходим для оценки финансового состояния, для обоснования с помощью финансовых показателей текущего плана, для принятия управленческих решений, для укрепления финансовой дисциплины в организации.

Система бюджетирования распространяется на все структурные подразделения организации: функциональные, производственные, непроизводственные (вспомогательные). Основой структуры бюджета организации являются статьи по элементам затрат, которые в укрупненном виде представлены следующими группами:

♦ материальные затраты;

♦ потребление энергии;

♦ фонд оплаты труда;

♦ амортизация;

♦ финансовые затраты;

♦ прочие затраты.

Бюджетный план содержит информацию не только о конкретных статьях доходов и затрат, но и о центрах ответственности, где принимаются и исполняются соответствующие управленческие решения. Четкое определение состава центра ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Типовая схема центров ответственности предполагает выделение четырех их видов:

а) центр ответственности по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

б) центр ответственности по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

в) центр ответственности по прибыли включает управление финансами и экономикой;

г) центр ответственности по инвестициям включает управление техническим развитием и персоналом.

Структура сводного бюджета может иметь свою специфику у организаций разных организационно-правовых форм. Содержание бюджетирования зависит от главной финансовой цели организации. Если таковой является рост капитализации (стоимости предприятия), то основной задачей бюджетирования оказывается контроль эффективности использования активов. Однако на практике обычно представлены комплексные финансовые цели, которые взаимосвязаны. Как известно, быстрый рост объемов продаж обычно сопровождается снижением нормы прибыли, что требует взаимосогласования планов по этим двум показателям.

Сводный бюджет предприятия, как любой балансовый документ, состоит из доходной и расходной частей. Оптимальным является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

Существует ряд классификаций бюджетов, формируемых по таким признакам, как технология составления, масштабы консолидации, бюджетный формат, система целевых показателей и нормативов, виды организационных процедур бюджетирования и др. Наиболее распространенной является классификация, разграничивающая такие виды бюджетов, как перечисленные далее.

1. Основные бюджеты.

1.1. Бюджет доходов и расходов.

1.2. Бюджет движения денежных средств.

1.3. Расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты.

2.1. Бюджет продаж.

2.2. Бюджет запасов готовой продукции.

2.3. Производственный бюджет:

♦ бюджет производства;

♦ бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей);

♦ бюджет прямых затрат труда;

♦ бюджет прямых операционных или производственных затрат;

♦ бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.

2.4. Бюджет управленческих расходов.

2.5. Бюджет коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты.

3.1. План капитальных (первоначальных) затрат.

3.2. Кредитный или инвестиционный план.

4. Специальные бюджеты.

4.1. Бюджет балансовой прибыли.

4.2. Бюджет чистой прибыли.

4.3. Бюджет НИОКР.

4.4. Бюджет технической реконструкции производства.

4.5. Налоговый бюджет.

Основные бюджеты предназначены для оценки финансового состояния, для управления финансами, для финансового контроля и для решения ряда других управленческих задач предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляют информационную базу для разработки основных бюджетов. Они позволяют увязать между собой натуральные и стоимостные показатели плана. Основные бюджеты являются обязательными. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяется в зависимости от целей и задач предприятия. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов. Набор специальных бюджетов формируется с учетом специфики хозяйственной деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть основан на бюджетном регламенте, т. е. на соответствующих организационных процедурах, регламентирующих функции разработчиков бюджета и их взаимодействие. Бюджетный регламент закрепляется внутренними нормативными документами предприятия. Регламент включает графики, описание процедур составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в организации, процедур составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок. При составлении бюджета соблюдается скользящий график работ, что позволяет проводить согласование бюджетных показателей. Обычно предусматривается следующая последовательность работ по составлению бюджета:

1) первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений;

2) на их основе создаются сводные бюджеты предприятия в целом;

3) сформированные бюджеты подвергаются анализу, согласованию и утверждаются руководством предприятия.

При бюджетировании необходимо соблюдать ряд общих правил, наиболее важными среди которых являются:

♦ разработка и принятие единого документа, регламентирующего процесс бюджетирования;

♦ унифицированность форматов, процедур и регламентов;

♦ формирование и утверждение состава разработчиков бюджетов;

♦ четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений, участвующих в составлении бюджетов;

♦ непрерывность составления и корректировки бюджетов;

♦ конфиденциальность информации;

♦ установление жесткой финансовой дисциплины;

♦ определение специальных мер, позволяющих избегать или урегулировать конфликт интересов представителей отдельных структурных подразделений предприятия при составлении бюджетов.