Три еврея

Глава 9 ВТОРОЙ ЕВРЕЙ

Тема книги обязывает написать о Семене Ароновиче Донском как о еврее, хотя писать об этом нечего — его национальность, похоже, никак не трогала ни его, ни, тем более, нас. А прибытию его на завод предшествовали такие события.

После Топильского директором завода около года был Владимир Иванович Кулинич, бывший до этого главным инженером Серовского завода ферросплавов, а еще до этого — моим коллегой на этом заводе — начальником ЦЗЛ. Друинский пишет, что начальник ВПО Невский уговорил и чуть ли не заставил Кулинича занять должность директора, и в это можно поверить, поскольку Владимир Иванович формально не подходил для этого и вряд ли был в резерве директоров министерства. Я писал, что стартовая позиция для должности директора — это успешная работа начальником плавильного цеха, т. е. опыт работы с большим количеством людей в жестких условиях необходимости регулярного выполнения плана. Возможна и даже желательна промежуточная работа в должности главного инженера. А Кулинич, хотя и работал недолго главным инженером, но на эту должность попал не из организаторов производства, а из ученых. Кроме того, Серовский завод маленький и хорошо работающий, а наш был мастодонтом, лежащим на боку. Поэтому нужно отдать должное Кулиничу за то, что он решился стать нашим директором.

Кроме этого, для Минчермета Кулинич был «последним шансом», поскольку у нас на заводе уже отметился весь резерв директоров «Союзферросплава». Я лично водил по заводу начальника цеха со Стахановского ферросплавного. Этот начальник цеха был в списках резерва директоров, и ему тоже предложили принять наш завод. Мы с ним за день успели осмотреть только плавильные цеха, в которых он переговорил с нашими начальниками цехов и к вечеру сказал, что ему достаточно: он не идиот становиться директором такого завода и находящегося в таком состоянии. «Лучше уж я в Стаханове до пенсии доработаю на-

В.И. Кулинич, 2003 год

чалышком цеха», — сказал он и отбыл к себе на Украину. Мы оказались сиротами, которых ни один здравомыслящий человек не хотел брать под свое управление.

А Кулинич не был здравомыслящим, он был романтиком, рискнувшим на безумный для себя поступок. Безумный потому, что Кулинич не соизмерил свой опыт и свой характер ни с размером стоящей перед ним проблемы, ни с подлым коварством начальства, эту проблему создавшим.

Кулинич сразу же неправильно сориентировался и решил, что главная проблема завода в технологии, т. е. в том, что мы не умеем плавить ферросплавы, посему с жаром бросился на совершенствование того, что было несовершенно по иным причинам. Между прочим, в тот год он загонял меня, поскольку как бывший начальник ЦЗЛ знал, как меня можно использовать, но толку не было. Вскоре и до него стало доходить, куда он попал, особенно после пожара в цехе № 2. Пожар начался в пересменку — около 16–00. Кулинич в это время был в цехе и начал лично давать команды рабочим на тушение пожара, но они равнодушно шли в раздевалку: «Тебе надо — ты и туши, а у нас смена окончилась». Как умный человек Кулинич тоже видел узловые проблемы завода и пытался их решить в Минчермете, но там его с нашими проблемами отшили, неизвестно на что надеясь, а у Кулинича не хватило воли и характера проломить эту стену. И тогда он поступил, как и Друинский, он бросил «в морду» Минчермету заявление об освобождении его от должности директора нашего завода.

Ситуация стала щекотливая, крупнейший в мире завод Минчермет довел до такого состояния, что ни один специалист не хотел становиться его директором. Вот так Невский с Топильским поработали, вот так понаустраивали «блатных» к кормушкам. Как видите, после этих «блатных» и нормальные люди неспособны были ничего сделать.

И тут засуетился ЦК компартии Казахстана, он бросился искать нам директора в республике и нашел. Помог случай: Назарбаев, в те годы первый секретарь ЦК, начинал свою трудовую деятельность на Карагандинском меткомбинате горновым доменной печи, а потом работал там же секретарем парткома, т. е. хорошо знал людей на этом предприятии. Вот Назарбаев и предложил Минчермету назначить нам директором главного сталеплавильщика (специалиста, обеспечивавшего производство стали в слитках на Кармегкомбинате) С.А. Донского.

Донской к нам не выезжал и с заводом не знакомился: он разменял шестой десяток, и было очевидно, что ему больше никогда не предложат стать директором, а он, как стало понятно позже, должность главного сталеплавильщика уже давно перерос. Для Донского это был последний шанс: или досидеть до пенсии в Караганде на этой хорошо им освоенной должности, или броситься в Ермак, в неизвестность, и тогда какая собственно разница, как именно эта неизвестность выглядит — другой уже не будет. Он бросился.

Я никогда с ним на эту тему не говорил, но думаю, что было именно так.

Напомню, что Донской, получив в Москве назначение на должность директора, летел в Ермак, зная на нашем заводе фамилию всего лишь одного человека — мою. И знал он ее потому, что его московский приятель успел ему охарактеризовать меня как злобного антисоветчика. Думаю, что и уже на месте ему добавили информацию о том, что мною занималось КГБ, и это тоже полезного имиджа мне не добавляло. К делу, конечно, это отношения не имело, и эту характеристику он мог бы не принимать во внимание, но я, надо сказать, начал с того, что свой имидж еще больше усугубил тем, что дал Донскому основание думать, что я еще и интриган. И, надо сказать, были веские основания считать меня таковым.

Но сначала оцените один из аспектов ситуации, в которую Донской попал. На заводе катастрофически не хватало людей, напомню, что из общего штата в 5 тысяч человек не хватало тысячи, и сами понимаете, их не хватало не в конторах, а в цехах. Попытки Донского решить этот вопрос в министерстве наталкивались на упреки, что его послали в Ермак вскрыть резервы, а не ходить по Москве с протянутой рукой. Донскому требовалось предметно показать, что завод уже задействовал все резервы, если сделать образное сравнение нашего завода с воюющей дивизией, то ему надо было показать, что у нас уже и обозники, и офицеры штаба, и повара дивизии ходят в атаки как пехотинцы, а людей, чтобы сделать план, все равно не хватает.

И Донской берет и закрывает экспериментальный участок ЦЗЛ, а всех его плавильщиков и ремонтников переводит в плавильные цеха. То есть после такой меры и после других подобных мер он мог в Москве говорить, что уже собрал в плавильные цеха всех, кого мог.

Однако я этого не понимал и не хотел понимать.

Поймите и меня. Мой цех — цех заводских лабораторий — состоял из металлургической лаборатории, в которой я работал и из которой поднялся в должность начальника ЦЗЛ, химико-аналитической и санитарно-технической лабораторий и экспериментального участка, на котором работала полупромышленная плавильная печь мощностью 1200 КВА. А эта печь, повторюсь, во всей нашей отрасли была единственной постоянно работающей. На экспериментальном участке ЦЗЛ работало всего человек 20, что они могли решить при нехватке 1000 человек? Даже Топильский этот участок не закрывал! Я не мог это воспринять иначе, чем оскорбление, и заверения Донского, что, как только он решит проблему с кадрами всего завода, люди будут мне возвращены и экспериментальный снова начнет работать, меня не устраивали. Я считал это его решение глупым и вредным, и Донской где-то даже стал моим личным врагом. Но это одна сторона вопроса.

С другой стороны, и я был не ангел уже в том, что мог бы войти и в положение Донского, да и на экспериментальный взглянуть более трезво.

Во-первых. По большому счету его работа меня интересовала ровно настолько, насколько проводимые там работы были интересны любому металлургу, и не более того. Я уже писал, что лично сосредотачивался на проблемах плавильных цехов завода, а новые сплавы мне были неинтересны. Ими занималась «наука» — ученые из отраслевых институтов. Я, конечно, все о каждом новом сплаве знал — положение начальника ЦЗЛ обязывало, но душа за них у меня не болела — получится, так получится, а не получится, значит, не получилось. Я не собирался тратить свое время на то, чтобы выяснять, почему тот или иной сплав не получается уже в полупромышленных условиях. Это было не мое, мне хватало забот с технологией основных цехов и с электродами.

Единственно, чем мне был ценен экспериментальный, так это тем, что я мог проверить в нем свои идеи, предназначенные для плавильных цехов, так было дешевле. Но, в конечном итоге, таких идей, требующих предварительной проверки в полупромышленных условиях, было не так уж и много.

Сложно сказать, но то ли потому, что у меня, начальника ЦЗЛ, не было личного интереса к новым сплавам, то ли наука уже исчерпалась, но к моменту своего временного закрытия экспериментальный цех уже несколько лет почти постоянно плавил только ферросиликобарий. Шел этот сплав в полупромышленных условиях печи 1200 КВА прекрасно, получаемый металл наука развозила на сталеплавильные и литейные заводы, там опробовала, получала прекрасные результаты, писала диссертации, оформляла внедрение и была очень довольна и мною, и экспериментальным. Потребитель тоже был доволен силикобарием, спрос на него печь 1200 КВА не могла и близко удовлетворить, посему весь год была загружена, и экспериментальный участок сам по себе даже окупался, что, впрочем, даже для ЦЗЛ не имело особого значения, тем более не имело значения для завода с его многомиллионными убытками.

Поэтому, по большому счету, для меня остановка печи 1200 КВА не была такой уж проблемой или горем, но это было трагедией для тех институтов, которые проводили на ней работы, вернее, для тех исследовательских хоздоговорных работ, для которых наша печь и плавила силикобарий. Эти институты заключали хоздоговорные работы с литейщиками и сталеплавильщиками, обещая поставить под эти работы силикобарий с нашего завода, а теперь, когда печь была остановлена, наука лишалась и денег, и диссертаций. Институтские ученые, которые постоянно находились в командировках у нас в ЦЗЛ, зароптали. И у меня хватило ума зароптать на Донского вместе с ними! Правда, я полагал, что ученые как-то деликатно донесут наш ропот до министерского начальства, а начальство убедит Донского вновь ввести в работу экспериментальный, я не хотел делать Донскому никакой пакости. Но наука моих надежд не оправдала, она начала действовать нагло.

И в какой-то центральной газете, по-моему, в «Социалистической индустрии», появляется статья, чуть ли не фельетон, в которой Донской представлен ретроградом, не понимающим значение науки и губящим такой прекрасный сплав как силикобарий, без которого Коммунизм никак нельзя построить. Ни об одной проблеме завода и близко не было помянуто: дело было представлено так, что наш завод ни в чем не нуждается, работает прекрасно, да вот какой-то дурак назначил на него негодного директора. Много лет спустя я понял, что это само министерство и определенные партийные круги «топили» Донского, но даже тогда статья поразила меня своею несправедливостью.

Как бы я ни был зол на Донского, но я не мог не видеть, что это наш директор завода. Столько лет мучились с Топильским, и в кои-то времена получили настоящего директора, а теперь с моей помощью его снимут?! Я тут же написал в газету пространный ответ, подробно показав, где в статье полуправда, а где и откровенная ложь, впечатал фамилию Донского в подпись и пошел к нему согласовать текст, чтобы отправить его в газету. Он прочел письмо и явно удивился: «А я думал, что ты действуешь вместе с ними». (По сути, оно так и было, но как в этом признаться?) Я отговорился тем, что могу быть недовольным его решением, но никогда ничего не сделаю, чтобы силой заставить его это решение отменить. Не думаю, что при своем опыте он мне так уж и поверил. Однако он предложил мне снять с письма его подпись, вписать свою, отправить письмо в газету, а ему сделать копии, чтобы он мог отослать их в министерство тем людям, которые понимают проблемы завода и могут понять причины, по которым эта статья появилась.

Я так и сделал, потом позвонил в газету, убедился, что они письмо получили, и стал ждать, когда его напечатают. Однако вместо этого «Социндустрия» дает новую статью и еще более злобную и клеветническую, явно настаивающую на том, что Донского нужно снимать с должности. Я не знал, что делать: если его действительно снимут, то, как я буду товарищам в глаза смотреть?

Чувство вины усилилось и уже не покидало меня, я лихорадочно искал решение, чтобы такое предпринять, чтобы нейтрализовать эффект той кампании, которая начата против Донского и начата не без моего участия. И у меня созрел коварный план, блестящий по тому своему эффекту, который должен был получиться после реализации этого плана. Однако надо объяснить ситуацию.

На печи экспериментального участка происходила только прикидка новых сплавов: возможно ли их получить в принципе, и какой состав и свойства они будут иметь. Но обеспечить промышленность производством этой печи невозможно. Поэтому, если получался сплав, который был нужен на сталеплавильных и литейных заводах, то после опробования его и отработки технологии его получения на печи 1200 KB A экспериментального участка должна была следовать кампания опробования его на промышленной печи в плавильном цехе — промышленная его выплавка. И только если вот эта промышленная выплавка получалась, то можно было считать, что такой новый сплав уже есть. Но если не получалась, то все успехи по его получению в печи 1200 KB А, становились никому не нужны: что толку получать на ней что-то, что впоследствии невозможно начать производить в таком объеме, в каком это нужно промышленности?

Пока наш завод до второй половине 70-х работал с перевыполнением плана, то так и было. Полученные на экспериментальном участке новые сплавы затем плавились на печах 21 МВА (в основном, в цехе № 2), и, между прочим, далеко не все сплавы там получались — то, что можно получить в лабораторных условиях, получить в промышленных условиях удается далеко не всегда.

А выплавка силикобария в промышленной печи не проводилась, поскольку этот сплав начали разрабатывать, когда завод уже не выполнял план и, следовательно, не имел свободного печного времени для экспериментов. И науку эта ситуация устраивала на 200 %. Во-первых, «промышленное внедрение» для диссертаций наука оформляла и по результатам выплавки сплава в опытно-промышленной печи, каковой считалась печь 1200 КВА. Во-вторых, если бы завод начал получать силикобарий в промышленных объемах, то мы тут же удовлетворили бы всех потребителей — все заводы СССР. И эти заводы внедрили бы у себя силикобарий безо всякой науки, силами собственных инженеров, у этих заводов пропала бы необходимость заключать с наукой хоздоговорные работы и платить ей деньги, по сути, только за то, что она имеет возможность завезти к ним на завод вагон силикобария с нашего завода. Ведь мы до этого по прямым договорам силикобарий никому не поставляли. В принципе дело выглядело так: наука у нас силикобарий как бы покупала, оплачивая нам работу печи 1200 КВА, а потребителям его перепродавала, беря с них деньги и за сам сплав, и за внедрение силикобария у них. На эту разницу неплохо жила, вот почему не в интересах науки было внедрять этот сплав в промышленное производство.

Как только я понял, в чем тут у науки интерес, у меня созрел и план. Понимаете, когда заводу до выполнения плана и получения 40 % премии не хватает каких-то 500 тонн ферросплавов, то задействовать промышленную печь под эксперименты просто недопустимо. Но если план выполняется на 70 %, если до плана не хватает 20 тысяч тонн, то тогда какая к черту разница, сколько ты недодашь потребителю — 20 или 20,5 тысяч тонн? Премии, хоть так — хоть эдак, не будет. Вот это и привело меня к мысли, а почему бы не дать науке сделать завершающий штрих своих работ по силикобарию, почему бы не дать ей промышленную печь, и пусть она попробует получить этот сплав в ней? Если получится, то промышленная печь за две недели даст столько силикобария, сколько печь 1200 КВА плавит за год, а если не получится, то какой смысл продолжать плавить этот сплав в экспериментальном, если внедрить его в промышленное производство невозможно?

План очень коварный, поскольку им мы хватали науку за…, скажем так, уязвимое место и не давали ей спекулировать на закрытии экспериментального участка: считаете, что силикобарий очень нужен СССР? Вот вам промышленная печь и получите на ней силикобария столько, сколько нужно. А не получите, тогда о каком обеспечении потребителей СССР силикобарием вы говорите? Донской понял меня с полуслова и распорядился немедленно начать подготовку к промышленной выплавке силикобария на печи № 42 цеха № 4, сообщив об этом науке и министерству.

Я подобным делом занимался впервые, но подготовительная суть мне была ясна, а собственно выплавкой сплава в промышленной печи обязаны были руководить его разработчики — ученые, написавшие на тему выплавки этого сплава диссертации и кучу бодрых статей в научно-технических журналах. Поэтому, сообщив министерству и науке о дате начала выплавки, я запросил потребителей, сколько им в текущем году нужно силикобария и получил результат раз в пять превосходящую ту, что мог выплавить экспериментальный. Заказал барит — сырье для получения силикобария. Поднял архивы экспериментального, сделал необходимые расчеты и подготовил технологическую инструкцию по выплавке силикобария в промышленной печи. Ознакомил с нею цех № 4, обсудив, какие могут быть проблемы. Разработал методику контроля будущей выплавки, ознакомил с ней своих инженеров-исследователей, поскольку им предстояло круглосуточно контролировать печь в начальный период: мы обсудили, где и сколько проб металла и шлака будем отбирать, как будем контролировать шихту, какие показатели будем рассчитывать и как их использовать. Начальник химлаборатории П. Тишкин соответственно доработал методики текущих и экспресс-анализов силикобария и его шлака. Мы свое дело делали, но тут я заметил, что ни наука, ни министерство никак не отреагировали на мои письма — не дали ответа. Я письма повторил, фактически потребовав, чтобы ученые прибыли на завод как минимум за день до перевода печи № 42 на выплавку силикобария. Ответа не последовало. Я встревожился и доложил об этом Донскому, тот распорядился дать телеграммы и пообещал через министерство надавить на ученых. Но эффекта было ноль. Эти гады молчали, и стало ясно, что они на промышленную выплавку не приедут.

И тут я понял, в какое дерьмо я вскочил со своим гениальным планом. Я хотел «обуть» науку, а она «обула» меня. Элементарно. Я хотел (если выплавка сплава в промышленной печи не получится), чтобы завод имел возможность сказать, что какой толк плавить этот сплав в экспериментальном, если у него нет будущего? Наука же, не явившись на выплавку, получила в этом случае возможность утверждать, что завод без них, научных умов, попробовал плавить силикобарий, да ничего не смог, а что еще нужно было ожидать от баранов-ермаковцев, руководимых таким ретроградом, как Донской, не понимающим величия и необходимости научных исследований? Наука применила против нас старый бюрократический прием — не присутствовать в том месте, где может случиться неприятность, за которую нужно отвечать.

Давайте я прервусь, чтобы показать, что прием этот действительно старый, и чтобы рассказать об инженере, фамилию которого я, убейте, на данный момент не могу вспомнить.

Мне стыдно, что я не могу вспомнить его фамилию, довольно небезызвестную в нашем кругу, помню только, что она была чисто украинской, заковыристой. Пусть его родственники меня простят. Когда он приехал к нам на завод в командировку, ему уже было далеко за 70, он работал консультантом в каком-то институте и приехал к нам опробовать свои идеи по определению оптимальных параметров печи. Помню, что я к этим идеям отнесся скептически, поскольку они не совпадали с моими, кроме того, по своему образованию и опыту работы он был инженер-электрик, а не инженер-электрометаллург, хотя, как вы увидите ниже, вся его жизнь была связана с ферросплавными (руднотермическими) печами. Тем не менее, как-то вечером я пошел к нему в гостиницу, чтобы и о его работе поговорить и старика развлечь. За рюмочкой, слово за слово, я в конце концов раскрутил его на воспоминания, поскольку, повторю, его идеи виделись мне неправильными, а углубляться с ним в спор мне не хотелось. И вот тут он рассказал мне о вещах, которые в те годы замалчивались, а сегодня считаются неинтересными. Его рассказ я помню хорошо, поскольку потом много раз его рассказывал в разных компаниях инженеров, поэтому думаю, что и вам его перескажу без особых искажений.

Он окончил институт где-то в середине 30-х и был направлен на Запорожский завод ферросплавов, а здесь быстро отличился, поскольку тогдашний нарком (министр) тяжелой промышленности СССР С. Орджоникидзе пригласил его жену в Москву на слет жен передовиков производства, а самого его наградил велосипедом. (Кстати, когда его призвали на кратковременные сборы в территориальные войска (были такие), то форму не выдавали, более того, призвали его в армию вместе с велосипедом.)

Днепрогэс был на ту пору гордостью советской энергетики, и для использования электроэнергии, вырабатываемой этой электростанцией, в Запорожье были построены энергоемкие производства — ферросплавный и алюминиевый заводы — первенцы отечественной качественной металлургии. И к началу войны этот инженер стал главным энергетиком Запорожского ферросплавного завода.

После поражения наших войск под Киевом немцы стремительным броском вышли к Запорожью, захватив его правый берег и остров Хортицу. В городе началась паника. Надо отдать должное инженерам Днепрогэса — они так изящно вывели станцию из строя, что этим потом восхищался и министр вооружений гитлеровской Германии Шпеер. Взрывчатки не оказалось, поэтому инженеры Днепрогэса максимально открыли подачу воды на турбины, развили на генераторах максимальные обороты, а затем отключили подачу масла в систему смазки турбин и генераторов. Подшипники расплавились, и немцы потом так и не успели станцию восстановить.

Дирекция Запорожского ферросплавного получила приказ из горкома и НКВД немедленно взорвать завод, но чем? Никакой взрывчатки на заводе не было. Тогда директор и остальное начальство бросилось из города удирать, приказав главному энергетику завод сжечь. Издевательство этого приказа было в том, что, как я уже упоминал, специфика ферросплавного производства такова, что плавильные цеха как раз и строятся так, чтобы они не горели. А поскольку начальству нужен был бензин, чтобы уехать от Запорожья как можно дальше, то для исполнения приказа этому инженеру и бензина оставили всего одну бочку. Увидев, что начальство удирает, с завода сбежали и все рабочие, и очень скоро инженер остался на заводе один с бочкой бензина и приказом, за невыполнение которого мог последовать расстрел.

Тут надо понять, что сами по себе ферросплавные печи состоят из довольно простых металлических конструкций, изготовить которые можно довольно легко — было бы из чего. Самым ценным оборудованием печей являются печные трансформаторы — это изделия в несколько десятков тонн весом, изготавливаемые на специализированных заводах. Большую ценность представляли также большое количество медных элементов конструкции печи, кабели, мостовые краны цехов и многое другое, но чтобы вывести завод из строя в тех условиях сжатого времени, нужно было попробовать сжечь хотя бы трансформаторы. Если б Днепрогэс работал, и была электроэнергия, то для электрика сжечь трансформатор (расплавить его обмотки) — это пара пустяков, но электроэнергии не было.

Однако в каждом трансформаторе было с десяток, если не несколько десятков тонн трансформаторного масла, а это, в принципе, топливо. Инженер открыл на одном из трансформаторов вентили и стал сливать масло в приямок под ним, а оттуда по кабельным канавам масло затекло и под остальные трансформаторы цеха. Затем поверх масла слил бочку бензина. Надо было бы слить масло со всех трансформаторов, но ему было страшно — в городе уже шла стрельба. Поэтому он зажег метлу и ею поджег бензин в одной из кабельных канав. Бензин вспыхнул, и огонь быстро распространился по всем канавам, чего недоучел инженер, поскольку теперь он оказался посреди цеха, со всех сторон окруженный выбивающимся из кабельных канав пламенем. Ничего не оставалось — он разогнался и начал перепрыгивать через эти костры, а выскочив из цеха, бросился уходить из Запорожья, догоняя остальных рабочих и работников.

Навстречу шли подразделения и части Красной Армии, а на каком-то расстоянии от города, навстречу колонне беженцев выскочил легковой автомобиль, из которого вышел тогдашний нарком (министр) черной металлургии СССР Тевосян, как мне помнится из рассказа, с маузером в руке. Тевосян приказал всем работникам черной металлургии вернуться в Запорожье и начать демонтаж и эвакуацию оборудования металлургических заводов города. Причем предупредил, что кто не вернется, того он расстреляет на месте. За Тевосяном с грузовых машин сбрасывали катушки с кабелем — на Запорожье из Донбасса подавалась электроэнергия.

Вернулись. Заводское начальство на машинах проскочило Тевосяна и убежало далеко, посему этот инженер возглавил демонтаж завода. То, что он не слил масло с остальных трансформаторов, оказалось для них спасением — они не сгорели, сгорел всего один — тот, что был без масла. Из Донбасса подали напряжение переменного тока, а мостовые краны работали на постоянном. Уже не помню, в чем там было техническая проблема, но этот инженер собрал и соединил вместе в единую схему сварочные трансформаторы с выпрямителями и через них запитал краны, без которых демонтировать завод было невозможно.

Наши войска сбили немцев с левого берега, но Хортица осталась в руках немцев, и они оттуда обстреливали из минометов все, что шевелилось на левом берегу. Поэтому пришлось днем все оборудование развинчивать, а ночью подгонять вагоны и кранами их грузить. Инженер собрал все более-менее ценное оборудование, все двигатели, смотал весь кабель, все медные провода. Более того, он выяснил, что «цветники» (работники цветной металлургии) бросили Запорожский алюминиевый совершенно нетронутым, посему он перешел на алюминиевый завод и оттуда отгрузил в Новокузнецк (куда шла эвакуация Запорожского ферросплавного) все ценное — медь, электрооборудование и т. д. Он работал, пока немцы вновь не ворвались на левый берег, в результате он не успел забежать домой за вещами и ушел из города в чем был. Но зато в Новокузнецк на строящийся ферросплавный завод из Запорожья прибыло 79 вагонов отправленных им грузов.

Он добрался до Москвы, до наркомата черной металлургии, но наркомат уже был в эвакуации, оставленный в здании дежурный приказал ему ехать в Новокузнецк. Инженер пошел на вокзал, но на тот день билеты были только в жестких вагонах, а он неимоверно устал, посему взял билет в спальный вагон на следующий день. А когда назавтра его поезд отъехал от Москвы, то вскоре на насыпи они увидели пассажиров вчерашнего поезда — немецкая авиация его разбомбила, и их тела еще не были захоронены.

В Новокузнецке он включился в строительство Кузнецкого завода ферросплавов как главный энергетик, дав очень ценное предложение. Ферросплавные печи на Запорожском ферросплавном были печами Миге — однофазными. Это был уже вчерашний день техники, современными на тот момент были трехфазные печи, вот инженер и предложил строить именно такие печи, поскольку это давало возможность увеличить мощность строящегося завода при том же количестве печей почти вдвое. Но для этого нужны были трехфазные печные трансформаторы, а их в СССР не было, и построить такие трансформаторы было невозможно, поскольку трансформаторный завод тоже остался в Запорожье, и трансформаторной стали не было. И тогда этот инженер предложил перемотать имевшиеся однофазные печные трансформаторы в трехфазные своими силами. Соблазн резко увеличить производство ферросплавов был велик, но и риск был велик — инженер предлагал в условиях строящегося завода сделать то, что можно делать только на специализированном предприятии. Если после его перемотки трансформатор сгорит при включении, то не будет ни вдвое больше ферросплавов, ни сколько-нибудь вообще. Тем не менее, согласие дали, и он начал эту переделку, одновременно руководя как главный энергетик монтажом вообще всего энергетического оборудования завода.

Такие бытовые оценки. Он почти не покидал завод, но ему дали место в общежитии. Пайки были маленькие, но ему в виде премии давали водку, которую он хранил в своей комнате, чтобы в воскресенье обменять ее на продукты. Костюм у него был единственным, поэтому раз в неделю он стирал его в цехе в ведре бензина, чтобы смыть масляные пятна, сушил и более-менее чистым выходил в город. И вот однажды он понес на рынок менять водку, и выяснилось, что в бутылке вода, и его чуть не прибили за обман. Оказывается, его мерзавец-сосед каким-то образом выпивал водку и заливал бутылки водой…

Наконец, к июлю 1942 года первая печь Кузнецкого ферросплавного была готова к пуску. Вообще-то это всегда было очень торжественным случаем, на который съезжалось все начальство и не только заводское, но и областное. А тут инженер уже готов включить печь, а возле нее никого, кроме рабочих. Все начальство сбежало с завода! А вдруг перемотанный трансформатор сгорит при включении? Если ты, начальник или специалист, тут был, то виноват, а если не был, то тоже виноват, но вроде как-то не так — дескать, если бы срочные дела не отозвали, то уж я бы, мудрый руководитель и инженер, аварии не допустил.

Инженер расставил электриков к рубильникам с приказом, чтобы они по его крику немедленно размыкали схему (все же нагрев обмоток трансформатора даже при коротком замыкании требует какого-то времени), и включил масляный выключатель. Трансформатор ровно загудел… Все получилось!

И через полчаса сбежалось все начальство, которое издалека следило за ситуацией, и начало друг друга поздравлять, писать представление к орденам. Но, правда, и этого инженера наградили, причем боевым орденом — «Красной Звезды». А это по меркам 1942 года была очень высокая награда. Достаточно сказать, что мой отец, призванный 23 июня и принявший первый бой уже 28 июня 1941 года, тяжело раненый при обороне Одессы, участник второго этапа Московской битвы, участник Сталинградской битвы, свой первый орден, именно этот — «Красной Звезды» — получил только тогда, когда на Курской дуге в 1943 году поставил минное поле радиоуправляемых фугасов и лично взорвал его под немецкой атакой. Но то, что сделал этот инженер, этого ордена, безусловно, достойно.

Однако я хотел подчеркнуть не только это, я хотел обратить внимание на то, что, как только возникает рискованная ситуация, бюрократы мигом разбегаются с места события, надеясь этим снять с себя ответственность за возможные негативные последствия.

Так случилось и в моем случае с силикобарием.

Для чего наука несколько лет плавила его в полупромышленной печи? Чтобы потом выплавлять его в промышленной. И вот подошло время это сделать, наступил «момент истины» — где оказалась эта наука? Вот то-то!

Итак, барит уже был в печных бункерах, печь № 42 проплавлена — в нее перестали грузить шихту для выплавки ферросилиция и понижали уровень колошника в печи, чтобы быстрее получить новый сплав. Приехали ученые — не приехали ученые, а отступать мне, вернее, нам, было уже некуда. Начальник цеха № 4 А.И. Скуратович (светлая тебе, Саша, память) распорядился, и в печь начали грузить рассчитанную мною шихту. Сначала из печи должен был выходить все еще ферросилиций, получаемый из остатков оставшейся в печи шихты для его получения. Затем промывочные (переходные) плавки, по своему химсоставу — смесь ферросилиция и силикобария, а к утру печь уже должна была давать годные плавки силикобария с содержанием бария где-то от 13 до 18 %.

Однако утром на печи творилось что-то непонятное. Мало того, что она «свистела», т. е. из колошника били свищи, но на колошниковой площадке и на площадке горновых все было укрыто, как снегом, какими-то белыми хлопьями. Открыли летку, и из нее задул факел, который чуть ли не доставал до горнового, а в воздухе закружились эти непонятные белые «снежинки». Мы пришли с начальником химлаборатории, я распорядился как можно быстрее сделать хотя бы качественный анализ этого «снега», поскольку такого явления никто никогда не видел, в том числе и при выплавке силикобария на печи 1200 КВА. Тишкин быстро отобрал пробу и пошел в лабораторию, а мы со Скуратовичем встали перед вопросом, что делать? Внешний вид печи: свищи, глубокая посадка и газящая летка — как будто четко указывали на то, что в печи катастрофически не хватает восстановителя, но я не мог ошибиться в расчетах — из-за неконтролируемого изменения влажности кокса его могло не хватать, но не настолько же!

Но деваться было некуда, и Саня распорядился поднять навеску кокса в колоше и давать добавку кокса на колошник. Позвонил из химлаборатории Петрович: «снег» оказался практически чистой двуокисью кремния. Час от часу не легче! Я-то ожидал, что это какое-то соединение бария, раз мы плавим силикобарий, но двуокись кремния! При выплавке ферросилиция даже с очень высоким содержанием кремния и при очень большом недостатке восстановителя такого никогда не видели, а тут кремний вдруг попер из печи в атмосферу. Почему?! Что в печи происходит? Главное, что весь опыт выплавки силико-бария в экспериментальном цехе ничего мне не давал — там такого явления не было.

Тем не менее, добавки кокса привели к изменениям: хлопья «снега» исчезли, факел, выбиваемый из летки, уменьшился, печь взяла токовую нагрузку, шлака не было, вернее, как на кремнистых сплавах, было очень мало, но выглядела печь ужасно! Колошник весь был в свищах, и плавильщики не успевали забрасывать их шихтой. Но что было самым непонятным, так это то, что в сплаве не было бария. Вернее, он был, но в пределах 5–6 %, а ведь шихту-то я задал на получение 15 %! Итак, в печь мы барий грузим, в атмосферу он не уходит, из летки не появляется, значит, он накапливается в печи. Но в виде чего — в виде каких соединений? В виде металла, окислов или карбидов? Не уяснив это, невозможно было исправить положение.

Беда была в том, что, как я уже писал, меня лично не интересовало получение новых сплавов, а посему в моей личной картотеке не было литературных данных по барию. Искать ссылки на статьи в имевшихся реферативных журналах черной металлургии было бессмысленно: для черной металлургии барий был абсолютно новым элементом. Следовательно, поиск информации о соединениях бария нужно было начинать с реферативных журналов общей химии, а потом искать статьи в общехимических журналах. Но их в библиотеке завода не было. Все необходимые для исправления положения на печи данные должны были быть у науки, которая, разумеется, такой поиск уже давно провела для своих диссертаций и отчетов, но науки-то не было на заводе!

И к вечеру следующего дня положение никак не изменилось: печь работала очень горячо, а барий в выходящем металле был очень низкий. Скуратович был хмурым: если мы что-то вводим в печь, а из летки это не выходит, то, значит, скоро оно выйдет через стены или подину печи. И тогда будет проедание пода или ванны с аварией, при которой надо будет молиться, чтобы не было человеческих жертв и больших разрушений, а уж печь надолго выйдет из строя. В этот день мне сообщили, что на завод приехал Парфенов, который на тот момент как раз работал в институте — разработчике силикобария. То есть наука обозначила свое присутствие на промышленной выплавке, но только обозначила, поскольку Толя разбирался в силикобарии еще хуже меня. Но все же это было хоть что-то, поскольку я мог заставить Парфенова срочно связаться со Свердловском и затребовать оттуда специалистов для консультаций. Правда, меня удивило, что он сразу же не зашел ко мне, но я не обеспокоился, поскольку полагал, что он сидит на 42-й печи. После утренних оперативок я пошел на печь встретиться с ним, но его там не оказалось, мало того, выяснилось, что он был на печи всего несколько минут. А работяги как-то странно стали посматривать и на меня, и на печь. Я стоял на колошниковой площадке, ожидая, что, может, Парфенов подойдет, но ко мне, смущаясь, подошел бригадир печи.

— А правда, что у тех, кто плавит барий, х…й не стоит?

— С чего ты взял?!

— Парфенов сказал…

Ах, ты, твою мать! Ну, скотина! Я побежал к себе, связался с Людой Чумаченко, начальником сантехнической лаборатории, и Тишкиным, чтобы они немедленно подготовили справку по этому вопросу, а сам стал по телефону разыскивать Парфенова, но бесполезно — на следующий день я выяснил, что он прямо с завода уехал в аэропорт. Люда и Петрович принесли справочники, вместе пошли на печь успокаивать работяг тем, что барий абсолютно безвреден, что его пьют перед рентгеном желудка, что им штукатурят стены и т. д. и т. п.

Утром следующего дня все оставалось прежним, Саня стал еще более хмурым.

— Юра, это безобразие надо кончать — печь проест! Надо переводить ее на ферросилиций, пока не поздно.

Инженеры метлаборатории контролировали работу печи круглосуточно и каждую смену считали баланс — сколько чего в печь поступило и сколько из печи получено. Для этого они контролировали точность взвешивания шихты, металла, шлака, отбирали представительные пробы и сдавали их химикам для анализа, хим-лаборатория тоже работала быстро, и не было оснований сомневаться в точности химанализа.

Получалось, что извлечение бария едва 25 %, то есть с начала выплавки из печи вышла едва четверть загруженного в нее бария. Улетом бария в атмосферу можно было пренебречь, сколько-то его могло пойти на обновление гарнисажа — защитного слоя полурасплавившейся шихты у внутренних стен и подины печи. Но остальной барий где и в каком виде?

Баланс показывал большой избыток восстановителя, т. е. мы давали в печь углерода больше, чем нужно было, чтобы восстановить (перевести в металлическое состояние) весь барий и кремний. Но печь избытка восстановителя не показывала — сопротивление шихты было велико, и электроды сидели глубоко. Значит, данный в печь лишний углерод находится в ней не в виде хорошо проводящего ток коксика, а в виде химического соединения. По логике это мог быть только карбид бария, о котором я практически ничего не знал, но поскольку барий аналог кальция, то полагал, что это соединение аналогично карбиду кальция.

— Слушай, Саня, мы, скорее всего, переводим барий в карбиды, а уже карбиды с остальной шихтой связываются в какое-то густое шлаковое соединение, которое из летки не идет. По крайней мере, я ничего умнее придумать не могу. Но если это так, то нужно снять кокс с навески, и снять сильно — ниже стехиометрии (точного расчетного количества). Тогда избыток окислов начнет окислять углерод карбидов, а освободившийся барий пойдет в сплав.

Скуратович оценил мое предложение очень скептически, ведь вид колошника показывал противоположное — показывал, что печи не хватает кокса.

— Ну что же, давай снимем, поскольку, собственно, выбирать не из чего, вряд ли станет еще хуже. Но лучше бы печь сейчас же перевести на ферросилиций, — ответил Скуратович.

— Саня, не получим силикобарий, позора не оберемся! Впрочем, Скуратович это и без меня знал. Он распорядился снять кокс с навески, но поздно вечером, уже около 20–00, нас вызвал Донской. Директор держал выплавку силикобария под неусыпным контролем и при посещении им цеха, Скуратович, скорее всего, высказал ему свое мнение.

— Какой последний анализ? — спросил меня директор.

— Семь процентов, Семен Аронович.

— А надо?

— Ну, вы же знаете, не меньше 13 %.

— М-да… Что будем делать?

— Надо проплавлять и переводить печь на ФС-45, - поколебавшись, предложил Скуратович, — пока не поздно.

— Мы сняли навеску кокса, давайте подержим печь на силикобарии еще хотя бы сутки. Ну, не может такого быть, чтоб в экспериментальном его три года плавили без проблем, а у нас не получилось, — говорил я, понимая, что они это и так прекрасно понимают, но меня толкало упрямство, мне было очень больно сознавать, что мы потерпели поражение.

Возникла пауза, которую по идее должен был прервать Скуратович и настоять на своем предложении. Но Саня молчал.

— Ладно, — подытожил паузу Донской и отдал распоряжение Скуратовичу, — завтра с 16–00 проплавляйте и переводите печь на 45-й.

Ферросилиций ФС-45 был, так сказать, «легким», с точки зрения его производства, сплавом и на выплавку ФС-45 переводили печи, если нужно было привести их в исправное технологическое состояние после глубокого расстройства или промыть печь после предыдущего сплава. Тут это требовалось по обеим причинам.

Мы со Скуратовичем вернулись на 42-ю печь, а вид ее был прежний, содержание бария в сплаве по-прежнему очень низким. Все было беспросветно.

Ночь я спал паршиво, а утром ехал на завод с отвращением, чего со мною никогда не было, и с чувством, что нет в жизни счастья.

Я зашел в общую комнату метлаборатории к 8-45, времени начала моей работы, и направился в закуток своего кабинета, но меня окликнула из своего угла Людмила Чеклинская, старший инженер метлаборатории, которая дежурила смену в ночь и должна была уехать домой еще в 8-00.

— Юрий Игнатьевич, вторая плавка ночью — 16 %.

Я сначала даже не понял, о чем это она, а потом развернулся и побежал к химикам. Тишкин рассчитывал результаты химанализа третьей плавки ночной смены, химанализ четвертой плавки еще был в работе. Петрович отложил логарифмическую линейку, записал и объявил результат — 17,5 %! Я рванул к себе наверх, подхватил куртку и каску и побежал по переходу на 42-ю. На пульте печи Скуратович рассматривал журнал за ночную смену.

— Саша, мы этот хренов силикобарий сделали — третья плавка 17,5 %!

Скуратович кивнул головой в сторону окна, за которым был виден колошник печи. Он, конечно, был еще горячим, но печь успокоилась, свищей практически не было, и вид колошника был не хуже, чем при выплавке обычного для этой печи 75 %-ного ферросилиция. Мы спустились на площадку горновых посмотреть первый выпуск дневной смены. Металл сошел активно с небольшим количеством шлака, летка газила нормально. Получилось, черт возьми!

А дальше анализы выскочили за 20 % — в следующую марку силикобария сплав вошел без проблем, и цех № 4 в несколько недель выполнил все тогдашние заказы заводов Союза. А поскольку силикобарий был дорогой, то эта кампания даже улучшила показатели работы цеха. Впоследствии цех производил этот сплав сам без проблем и без участия ЦЗЛ, причем и перевод печей на силикобарий проводил быстро и без тех неприятностей, которые были у нас.

А тогда я так перенервничал, что у меня даже радости не было, была какая-то опустошенность. Только потом я осознал, насколько эта экспериментальная выплавка силикобария нужна была мне лично, ведь благодаря ей я осознал себя настоящим начальником ЦЗЛ. Я и так умел или мог по своей должности разобраться практически во всем, но новых сплавов не касался, а теперь я смог с научно-технической стороны обеспечить внедрение в производство нового сплава, причем в условиях бойкота науки и недостатка информации, ну что еще от меня надо как от начальника ЦЗЛ? Не помню, но уверен, что Донской премировал всех участников этой кампании, но разве это главное? Разве осознание того, что ты свою должность занимаешь по праву, за деньги купишь?

Ну и, конечно, мы вручили Донскому хороший ломик для работы в Москве. Теперь ему было, что говорить в ответ на упреки, что на Ермаковском ферросплавном плохо идут дела из-за того, что у нас, дескать, плохой, низкоквалифицированный персонал — «ермаковщина». Мы освоили новый сплав, от которого в разные стороны сыпанула наука, значит, ермаковцы умеют работать, и то, что завод не выходит на проектную мощность, это не вина работников завода.

Кстати, прошло около года, Донской решил проблемы завода, работники экспериментального были возвращены в ЦЗЛ, и мы снова ввели печь 1200 КВА в работу.

Но давайте вернемся к Донскому и оценим те проблемы, которые встали перед ним. Немного повторюсь, но выглядели эти проблемы так.

Примерно таким мы впервые увидели Семена Ароновича

Крупнейший в своей области завод в мире, две трети его печей (по мощности) — уникальны и еще никем не освоены. Вводились эти печи в строй как директивные, то есть начальству в Москве в тот момент главным было их включить, чтобы отчитаться о своевременном строительстве завода — о «плановом вводе мощностей». А вспомогательные цеха были на втором плане (за их строительство не отчитывались), строили их кое-как и их возможности не соответствовали потребностям завода.

Штат завода упорно разгонял предшественник, в результате к принятию Донским завода практически ни на одной должности не было специалиста, который проработал бы в ней хотя бы 2–3 года. До штата заводу не хватало 1000 человек и это при том, что и само штатное расписание завода было меньше, чем такому заводу требуется. Работа на заводе потеряла престиж, и с него ушли рабочие кадры универсальных специальностей. Плановые мощности завода не освоены, и план выполнялся едва на 70–80 %. Нет плана — нет зарплаты, а нет зарплаты — нет перспектив, что этот завод можно поднять. Таким был, образно говоря, «враг внутренний».

Я помню знакомство с Донским. Нас, начальников служб и цехов, собрали в кабинете директора завода. Представлял Донского начальник ВПО (уже не помню, Невский или Сафонов). Встал плотный, среднего роста, тогда еще рыжеватый мужчина и начал докладывать нам о себе: как зовут, какого года, где родился, сообщил, что еврей, окончил Киевский политех, далее шло перечисление должностей и заводов, на которых Донской работал. Наверное, многие тут же отметили, что он не ферросплавщик и даже не электрометаллург, а сталеплавильщик мартеновских печей и конверторного производства стали. Но одновременно отметили, что это сугубый производственник, причем цеховой — всю свою жизнь он проработал только в цехах и, в основном, руководителем. Даже с первого взгляда Донской выглядел очень основательным. А сам он сказал примерно так:

— Я новый директор Ермаковского ферросплавного, но я не новая метла и не собираюсь мести по-новому. Я не собираюсь приглашать на наш завод никаких специалистов со стороны. Мы поднимем наш завод сами и тем составом, который сейчас на заводе есть.

Не могу сказать, что нас сильно пугали специалисты со стороны, которые займут наши должности, полагаю, что об этом никто и не думал. Но то, что Донской с первой минуты начал говорить «мы», то, что он никак не отделял себя от нас, конечно, не могло нам не импонировать.

И начал он «пахать». И мы вместе с ним.

Поскольку аспектов его работы, аспектов того, как он поднял завод и вывел его в передовые, очень много, и они взаимосвязаны, мне придется рассказывать о них вне хронологии, полагаю, так будет понятнее. Но пока продолжу перечень проблем, вставших перед ним, и расскажу о проблемах внешних.

Конечно, раз мы работали на этом заводе, то как с нас снять вину за то, что он плохо работает? Но мы были встроены в систему управления народным хозяйством СССР, и над нами было еще много начальников. И пока Топильский уродствовал на заводе и низкопоклонствовал уже перед первыми своими начальниками — перед начальником главка (ВПО) и секретарем горкома — и никогда не критиковал их, то все выглядело так, как будто плохой работой завод был обязан только своему штату, т. е. нам.

Однако, строго говоря, уже для министра вина штата завода не должна была быть очевидной — да, может, виноват и штат, а может, и начальник главка. А для Совета Министров СССР вина штата завода была еще менее очевидна — да, может, виноват штат, а может, и министр черной металлургии. Точно также и для высших партийных органов не все было очевидно — может, виновата заводская парторганизация, а может, и обком с ЦК Казахстана.

Пока директор ЕЗФ помалкивал о роли нашего начальства, а доклады в высшие инстанции делали главк и обком, мы, заводские работники, в глазах всех были дураками и бездельниками. Но как только директором стал Донской, и как только он, не решив вопросы в главке и обкоме, пошел выше и там стал объяснять ситуацию на заводе, вышестоящие инстанции начали смотреть на это дело его глазами: теперь вина заводских работников стала отодвигаться в сторону, а на первое место в качестве виновных начали выходить министерство и республиканские парторганы.

Поясню эту мысль на таком примере. Повторю, у нас на заводе был казахский коэффициент, т. е. приплата к зарплате — 15 %, а рядом на ГРЭС — 30 %. А почему? А по кочану! Мелочь, казалось бы, а из-за этой мелочи, повторю, слесари, сварщики, токари, шоферы и т. д. и т. п. переходили с завода на ГРЭС. И когда упрямый Донской дошел до ЦК КПСС и там добился, чтобы и нам ввели коэффициент 30 %, то, помимо этого, у ЦК не мог не возникнуть вопрос: а что же там все это время делал Павлодарский обком? Он что, не видел, что из-за такой чепухи завод не комплектуется штатом? А если видел, то почему молчал?

И вот так, с каждой поездкой Донского в Москву, с каждым посещением им ЦК и Совмина у начальства возникал вопрос: а тех ли людей мы держим в должностях секретаря обкома, начальника главка, министра? И под многими чиновниками зашатались кресла.

В результате у окружающего завод начальства возникло сначала раздражение против Донского, а потом и ненависть к нему, основанная на собственном страхе потерять из-за Донского должности или репутацию. И, как я понял это уже много-много лет спустя, эти начальники делали все, чтобы Донской стал покорным, чтобы отучить его обращаться в высшие инстанции. Но этот еврей с упорством хохла ломал все препятствия и не останавливался ни перед кем, пока не решал тот вопрос, который наметил.

Причем, что интересно, у Донского было кредо — никогда и ни с кем не портить отношения. Бывало, какое-нибудь начальство запросит у нас что-то непомерное, я откажу, а Донской махнет рукой — да дай ты ему, а то по какому-нибудь поводу развоняется, нам же дороже будет! Со всеми исключительно он старался поддерживать только хорошие отношения и мог пойти на любые уступки. Но как только дело касалось принципиальных «болевых точек» завода, тут он становился как кремень, тут он себя не щадил — если заводу действительно надо, то он это добудет.

Был случай, о котором я вспомнил, когда уже начал писать эту книгу, и только потому, что сравнил тот случай со своим собственным.

По-моему, года через два после того, как Донской стал директором, ОБХСС вскрыл хищение у нас в подсобном хозяйстве, и прокуратура завела дело на директора подхоза Бориса Егорова. Борис обвинялся в воровстве мяса, следует сказать, что если воровство и было, то речь вряд ли шла более чем о 10 кг в неделю, поскольку подхоз-то у нас в то время был небольшой, и вряд ли Борис резал и передавал в столовые завода больше одной коровы в неделю. Но дело было необычайно громким, причем весь город, если не область, обсуждала, сколько же воровал с подхоза сам Донской. Обычно в СССР до суда милиция и прокуратура глухо молчали о сути дела, а тут как-то необычайно много сплетен сопровождали все следствие, длившееся довольно долго. В результате Борис получил 10 лет лишения свободы, а Донской вынужден был выступать на суде свидетелем, причем весь завод был уверен, что обком его «отмазал» и что Донской и сам воровал. Честно скажу, в те годы я и сам был уверен, что Донской воровал. Однако потом, уже работая замом Донского и лучше его узнав, я этот вывод пересмотрел.

И дело не в какой-то там исключительной честности Донского, а в том, что он был начальник от Бога — он «нутром» понимал, как себя нужно вести с подчиненными. А тут дело вот в чем. Конечно, можно попросить подчиненного что-либо украсть для себя, почему нет, но тут должно выполняться условие — этот подчиненный должен быть вам близким другом. И дело, заметьте, не в том, что он вас не выдаст (вряд ли выдаст вас любой подчиненный — это ведь он украл, а не вы, он ведь тоже виноват), а в том, что как другу вы такому подчиненному и так уже должны. Но если это человек вам близок не более чем остальные, то просить такого о личном одолжении — это самому попасть к нему в подчинение, попасть к нему в долг. Грубо говоря, такой подчиненный получит возможность шантажировать вас, и вы не сможете вести себя по отношению к нему как настоящий начальник, вы потеряете свою свободу настоящего начальника.

Насколько Донской чувствовал эту дистанцию, я понял после того, как поездил с ним в командировки. В те годы мы порою были рады, если получали один номер на двоих, я знаю массу разных подробностей о нем, которые узнаешь при совместном проживании. К примеру, он каждый день менял рубашки, но чтобы не перегружать себя, имел 2–3 и каждый вечер стирал их сам. Для чего покупал рубашки только с 70 % полиэстера, поскольку они мокрые отвисали на плечиках и не требовалось их гладить, возил с собою пакетик стирального порошка и складные плечики, на которых рубашка сохла в ванной комнате гостиницы. То есть я, казалось бы, был достаточно близким к нему человеком, тем не менее, он не взял у меня ни копейки.

Вот, скажем, сидим мы в аэропорту, задержка рейса, у буфета очередь. Не буду же я его, человека старше меня чуть ли не на 20 лет, заставлять стоять в очереди? Соответственно я отстоял, взял по бутылке лимонада, по паре бутербродов, мы съели, и он тут же спрашивает: сколько с меня? Я отказываюсь — о чем речь? Какие-то 60–70 копеек! Он сердится и настаивает — отдает все до копейки. Мне даже обидно было. На чай даю официантам в ресторане, а он потом выясняет, сколько я дал, чтобы внести свою долю. Всего один раз он принял от меня «угощение», да и то потому, что случай был курьезный и я удачно пошутил. Ехали мы на машине то ли во Франции, то ли в Бельгии, помню только, что денежной единицей был франк. На заправке пошли в туалет, а он оказался платный с автоматами на входе, и чтобы пройти, нужно опустить монету, по-моему, в 2 франка. Донской шарит по карманам — у него нет мелочи, а у меня пригоршня. Вот я и бросаю монету в щель, делаю широкий жест: «Разрешите, Семен Аронович, угостить вас пос…ть!» Он засмеялся, не стал кочевряжиться и потом часто об этом «угощении» вспоминал.

Вот этот опыт общения и сделал для меня весьма сомнительной версию того, что Борис Егоров мог воровать для него мясо, Донской не стал бы из-за такой чепухи попадать к нему в зависимость, кроме того, как бы плохо мы в те годы ни работали, а его директорской зарплаты на мясо, безусловно, хватало. И, тем не менее, Донского потаскали по ОБХСС и прокуратуре и вытащили на публичный позор суда. Зачем это сделали, повторю, я понял, когда проанализировал свой опыт.

А у меня был такой случай. Я работал замом директора по коммерции, и, как я уже писал, у меня было амплуа «плохого парня»: я окружающему нас начальству не давал, отказывал, требовал положенного, жаловался в высокие инстанции. Все те областные начальники, кто хотел что-то получить от завода не по заслугам, а только потому, что они начальники, сначала получали от меня отлуп, а если начинали давить на завод, то я жаловался в вышестоящие органы, поэтому я был очень плохим парнем. И тогда все эти начальники шли жаловаться на меня Донскому — «хорошему парню». Но теперь они на него уже не давили, а просили его. Донской решал их вопрос, обещал переговорить со мною, чтобы я не настаивал на рассмотрении моих жалоб в высоких инстанциях по существу, после чего уже не завод был должен этим начальникам, а они были обязаны Донскому за услугу и за то, что он меня успокоил. Таким приемом, причем не сговариваясь, мы с Донским утверждали статус завода — у нашего завода можно попросить, и мы, если сможем, сделаем, и сделаем потому, что мы, в принципе, хорошие. Но на нас нельзя давить, нельзя нам угрожать, нельзя потому, что и мы можем быть плохими.

И вот как-то, когда я еще не решил принципиально вопросы снабжения завода, и меня вечно друзья-коллеги поносили за отсутствие на заводе того или другого материала, у секретаря партркома завода Шепилова на служебной «Волге» износились покрышки, и начал он со своими лысыми покрышками на каждой оперативке вылезать и мне пенять. Тут — то меди не хватает, то коксика, то карбида, то леса, то фитингов, то хрен знает чего (служба снабжения обязана была доставить на завод 10000 позиций), и все эти нехватки действительно не давали работать заводу, увеличивали простои, а секретарю парткома все по хрену! На оперативке все говорят про завод, а дают ему слово — он опять про покрышки!

Мне уже и Серега Харсеев, начальник АХЦ, посочувствовал: Юра, ты скажи Донскому, чтобы унял Шепилова. У него же где-то в Павлодаре любовница, и он постоянно туда катается, в связи с чем его «Волга» жрет бензин, как директорская, но директор по делам ездит, а этому мы бензин и покрышки на бл…й списываем.

Не помню, говорил ли я это Донскому, но, во всяком случае, эффекта это не имело, и однажды Донской оставил меня после оперативки: «Да достань ты Шепилову эти покрышки, он же мне уже плешь ими проел!»

В.А. Шлыков, начальник отдела снабжения, конечно, про эти покрышки знал, но мне просто стыдно было напоминать ему про них, учитывая, как и чем был загружен отдел снабжения. Но пришлось просить Володю, чтобы он снял с меня эту головную боль, однако тут выяснилось, что в системе Госснаба в Павлодарской области этих покрышек нет и надо подождать, пока их к нам в область завезут. А Шепилов долбит и долбит.

И тут ко мне заходит казах, то ли председатель колхоза, то ли директор совхоза, а я, надо сказать, очень уважал этих мужиков за их собачью работу, к которой помимо всех наших трудностей еще приплюсовываются трудности урожайной или неурожайной погоды. Поэтому мы всегда этим ребятам помогали, чем могли. Он выписал у нас то ли сталь, то ли трубы, и зашел ко мне подписать письмо. Ему бы выписали и за подписью Шлыкова, но у казахов свой менталитет, и они считают, что я обижусь, если узнаю, что они были на заводе и не зашли ко мне. Я подписал не глядя, мы немного поговорили, и тут я вспомнил про покрышки и про то, что совхозы и колхозы снабжаются не через Павлодарснаб, а через Сельхозтехнику, и спросил, не смог бы он выписать в Сельхозтехнике комплект покрышек для «Волги» и продать их нашему заводу.

Обычно мы у совхозов и колхозов практически ничего не просили, поэтому они, все время что-нибудь выписывая у нас, чувствовали себя перед нами в долгу. И этот председатель тут же горячо пообещал, что немедленно этим займется.

Проходит несколько дней, председатель заходит в кабинет и сообщает, что покрышки он достал, но, по положению, он не имеет права их продать на сторону. Поэтому он списал их у себя в колхозе и привез мне просто так — бесплатно. Мне, надо сказать, это было побоку — бесплатно, так бесплатно. Я выглянул в окно и осмотрел автостоянку перед заводоуправлением, но на ней не было не только машины Шепилова, но и вообще ни единой машины из АХЦ. Даже Федю со своим УАЗом я куда-то услал, и только в уголке в тени стоял «пирожок» («Москвич» с будкой) отдела снабжения. Я, довольный, что помог снабжению решить этот вопрос, звоню Шлыкову, объясняю ситуацию и прошу его перебросить покрышки с багажника «Волги» председателя в наш «пирожок» и отвезти их в АХЦ. Шлыков несколько удивленным голосом сказал, что сейчас сделает.

Председатель ушел к Шлыкову, я занялся своими делами, и вдруг минут через пять заходит Володя. А надо сказать, что еще в первые годы моей работы на заводе, когда мы уже стали со Шлыковым приятелями, я как-то прочел «Дедушку Сандро» Фазиля Искандера и под впечатлением грузинской тематики назвал его «батоно Шлыков». Он обиделся — чего ругаешься! Я, смеясь, пояснил, что по-грузински «батоно» — это что-то вроде «господин» или «уважаемый». И ситуация изменилась: я уже забыл про «батоно», а он меня начал так называть (неофициально, конечно). Шлыков сел, посмотрел на меня поверх очков с толстыми стеклами и говорит:

— Батоно, давай не будем брать эти покрышки, даю слово — дня через три я эти гребаные покрышки сам достану.

— Но почему?!

— Ну, не нравится мне что-то в этом деле — не лежит душа!

Я озадачился, но не стал спорить: я слишком уважал Шлыкова, чтобы заставлять его делать то, к чему у него не лежит душа. Я попросил его извиниться от моего имени перед председателем, чтобы тот не обиделся. Шлыков повеселел и вышел.

Проходят дня три, и заглядывает ко мне в кабинет Володя Олещук, то ли тогда сотрудник, то ли начальник ОБХСС города.

Отвлекусь. Олещук сначала работал на заводе и одно время был моим соседом по площадке, а потом организовал небольшую артель по строительству для себя капитальных гаражей, куда вошел и я. Мы артелью сделали фундаменты, выкопали подвалы, возвели стены и перекрыли, а потом уже каждый доделывал свой гараж сам, и мы с Олещуком, таким образом, стали соседи по гаражу. Потом он окончил школу милиции и стал работать в городском ОБХСС. При том, что мы были приятели, он все же оставался ментом.

Как-то у меня сгорело несколько вагонов метел. Надо сказать, что потребность завода в них была очень большой, и как-то отдел снабжения сходу завез их чуть ли не с десяток вагонов. Деть их было некуда, и железнодорожники разгрузили их в пустынном месте вдоль путей. Лето было очень жаркое, и проклятые метлы загорелись, надо думать, от окурка, брошенного грузчиками, вывозившими порцию этих метел в свой цех. Мы бросились тушить, но куда там! Хорошо, Серега Харсеев, как только услышал, что именно горит, тут же пригнал бульдозер, и мы им оттащили еще не загоревшиеся метлы от горящих. Но сгорело где-то тысяч на 50.

И отдел снабжения мой, и железнодорожники мои, так что я виноват. И по некоторым признакам, как я понял, Олещук завел бы на меня дело, если бы можно было придумать, что я должен был сделать, чтобы предохранить эти метлы от окурка, брошенного грузчиком. При этом, надо сказать, у меня не было на него ни малейшей обиды — у мужика такая работа, в общем-то нужная (это особенно понимаешь сегодня), и он делает ее честно.

Надо сказать, у меня была симпатия к нашим местным ермаковским ментам: они были, может, даже слишком менты, но какие-то свои, городские. Выше я писал, что у меня были проблемы и ссоры с начальником ГАИ города, который у меня на территории завода наставил шлагбаумов. Тем не менее, ну как на этого старлея было сердиться, особенно после такого случая, над которым тогда потешался весь город.

Детей в городе была уйма, в каждой семье, считай, по двое, по трое, выйдешь из подъезда, а детьми во дворе кишмя кишит. И кто-то пожаловался в горком, что, дескать, автовладельцы заезжают во двор на автомобилях, а это создает опасность для детей. Секретарь горкома вызвал этого начальника ГАИ и приказал ему это дело пресечь. Старлей взял под козырек и вывесил на въездах во дворы «кирпичи» (знак «Въезд воспрещен»). И само собой, пошел по дворам посмотреть, как народ этот знак уважает. Заходит во двор, в котором жил секретарь горкома, а там перед подъездом стоит его служебная «Волга» — секретарь горкома на обед приехал. Старлей взял и свинтил с нее номера — не «скорая», не пожарная, не милиция — какого хрена под знак заехала?! Говорят, что секретарь горкома до потолка прыгал, возмущаясь выписанным его водителю штрафом. А чего возмущаться — это мент, а закон есть закон.

Ну и как мне было долго на этого начальника ГАИ обижаться: человек честно делал свое дело — как его не уважать? Вот по этому я и пишу, что у меня осталось искреннее чувство уважения к ермаковским ментам, хотя ни к одному прокурору города, ни к судьям такое чувство не возникло.

Но вернемся к покрышкам. Итак, заходит ко мне Володя Олещук. Вижу, и дела у него ко мне нет, и такое впечатление, что он мне что-то сказать хочет, но не может. Поболтали на отвлеченные темы минуты две, он попрощался и пошел, но в дверях кабинета вдруг обернулся и спросил:

— А покрышки ты почему не взял?

Улыбнулся и вышел. Я ошарашился — о покрышках знал я, Шлыков и этот председатель. Олещук-то как о них узнал? Понятно, что это ОБХСС, что у Олещука должна быть агентура, но не Шлыков же!

Вечером у нас был какой-то сабантуйчик, и собрались мы после работы немного выпить в своем кругу: Наташа, главбух Х.М. Прушинская, Л.Д. Лопатина, Шлыков и я. Начался обычный треп, и я вдруг вспомнил и рассказал Шлыкову о странном визите Олещука и о моем недоумении, от кого он мог узнать про покрышки. Женщины выспросили подробности и хором начали меня ругать за то, что я с моими «авантюрами» скоро сяду. Потом начали думать, что тут могло быть, и коллективно пришли вот к чему. У меня была «Нива», а к ней как раз подходили покрышки для «Волги». И в областном ОБХСС разработали против меня провокацию: мне подбросили ворованные, халявные покрышки с уверенностью, что я тут же отвезу их домой, а меня перехватят. Председатель от меня бы отказался, товарного чека у меня нет — украл на заводе! И началась бы следственная бодяга, в ходе которой меня, может, и не осудили бы, но попытались бы согнуть и подчинить. Причем провокацию осуществлял именно областной ОБХСС, поскольку наш городской ОБХСС к председателю из другого района отношения не имел и не мог такую операцию провести. Олещук, скорее всего, узнал об этом, когда все кончилось, и счел нужным хоть намеком меня предупредить на будущее. Спас меня Шлыков, который каким-то шестым чувством заподозрил неладное — может, председатель вел себя как-то неестественно. Христина и Людмила страшно разволновались, поняв, что меня «обкладывают», и запретили мне без их совета что-либо такое делать. На этом и порешили, но зная, что они «на всякий случай» будут меня ото всего отговаривать, я не сильно этого решения придерживался.

И вот теперь, сравнивая этот свой случай с обвинением Донского в воровстве мяса с подхоза, я волей-неволей прихожу к выводу, что это одного поля ягодки, что и против Донского была затеяна провокация с одной целью — подчинить его бюрократическому аппарату области. Конечно, все это дела давно минувших дней, но все-таки хочу обратить ваше внимание на этот факт и на ситуацию в принципе.

Вот хозяин, он хочет сделать свое предприятие процветающим, чтобы и государству от его предприятия была польза, и работающие на этом предприятии люди были довольны. И вот бюрократический аппарат государства. А ведь не то, что в СНГ, а даже в СССР масса его членов лезла на свои кресла не для того, чтобы государству и людям было хорошо, а чтобы им, членам аппарата, было хорошо — чтобы они, даже тупые, могли кичиться своей должностью, жрать и трахаться вволю. Вот и оцените, может ли так быть, чтобы между хозяином предприятия и бюрократами, т. е. между людьми, имеющими совершенно различные цели, никогда не возникло никакого конфликта?

И в СССР так было: или ты хозяин и иди на риск лишиться свободы (а в СССР достаточно хозяев-председателей колхозов сели за свою самостоятельность), либо играй по правилам этой бюрократии. Но для этого стань животным, как и они: имей целью только поменьше работать, жрать, трахаться, иметь много барахла и все. Творчество и какие-либо высокие цели тебе уже будут недоступны.

Отдам Донскому должное — он не хотел становиться, как эти животные, он имел высокую цель — он хотел поднять завод и сделать его знаменитым. И посему шел на риск и на конфликты.

Однако такие случаи, надо думать, были все же редки. А сначала вышестоящая бюрократия при обсуждении проблем у высокого начальства пыталась задавить нас инженерными и техническими аргументами. Но у Донского аргументы тоже были, причем более весомые, поскольку брались с завода — с места события. И бюрократия начала использовать как свой козырь науку. На завод, фактически с того момента, как завод перестал выполнять план, ездили комиссия за комиссией разных «специалистов». Порой это были специалисты с других заводов, которые помогали дельным советом, но зачастую комиссии состояли из увенчанных учеными званиями и степенями работников различных отраслевых научно-исследовательских и проектных институтов. Это тоже специалисты, но в очень уж узких вопросах тем своих диссертаций, которые к проблемам завода отношения не имели. Однако ученые звания обязывали их говорить что-либо и по проблемам завода. Чем глупее были эти ученые, тем охотнее они в общих словах авторитетно провозглашали те выводы, которые требовались организаторам этих комиссий.

И вот где-то в начале директорской карьеры Донского, но уже после того, как он успел наступить в Москве на очень многие мозоли, начальник ВПО привез к нам на завод комиссию ученых. Привез для того, чтобы потом их выводами козырять, дескать, наука подтверждает, что плохая работа завода — это не вина главка, а результат плохой работы самих работников завода. Ученые день или два ходили по заводу, насобирали, само собой, миллион разных очевидных замечаний, после чего нас собрали в кабинете директора на оглашение научного вердикта.

Встал какой-то кандидат наук, по-моему из Харькова, и начал читать перечень замечаний, банальных до тошноты, о которых и на заводе все, разумеется, знали, и в цехах. А в то время проблема была в том, что цех Подготовки шихты № 2 (ЦПШ-2) был не способен снабдить цеха № 1 и № 6 шихтой в плановом объеме. Ну и «науку» понесло: там — то сломано, там — то не работает, там — прогулов много, там — рабочие на рабочих местах спят и т. д. и т. п. Дальше — выводы: необеспеченность плавильных цехов шихтой объясняется низкой трудовой и технологической дисциплиной. И рекомендации заводу: крепить трудовую и производственную дисциплину. (А мы, без тебя, дурака, этого не знали?! Ты бы сказал, как ее укрепить, не имея к этому средств?) Докладчик с победным видом сел, чувствуя, как удачно он перевел стрелки с министерства на завод. Зашелестели своими бумагами остальные члены комиссии, в свою очередь готовые рассказать нам про необходимость укрепления трудовой и производственной дисциплины. Но тут взял слово Донской.

Такие «разборы полетов» для нас не были новостью, и по опыту работы с Топильским я предполагал, что последует что-то в его духе. Топильский обычно тут же присоединял свое мнение к мнению комиссии и начальства, и начинал говорить, что вот он тоже каждый день требует от начальников цехов крепить дисциплину, а они не крепят. Он говорит, а мы не крепим! Ну, вот что ему, такому же умному, как начальство и комиссия, с нами делать?!

Однако Донской, с одной стороны, покраснев, а это подсказывало, что он разозлился, с другой стороны, каким-то нарочито спокойным и ласковым тоном вдруг спрашивает докладчика:

— А сколько вы в Харькове получаете?

— 350 рублей, — замявшись и не понимая, к чему этот вопрос, ответил ученый.

— Переезжайте к нам, я вас назначу начальником ЦПШ-2, гарантирую заработок в два раза выше и трехкомнатную квартиру в течение месяца. Вы укрепите трудовую и технологическую дисциплину в этом цехе, а мы поучимся у вас, как это делать.

Мы опешили от неожиданности, а у бедного ученого челюсть отпала, ведь предложение последовало абсолютно серьезно и 700 рублей в месяц в СССР были такими деньгами, от которых не отказывался никто, тем более тот, кто зарабатывал 350. До ученого, надо сказать, мигом дошло, чем болтовня отличается от работы, он начал юлить и объяснять, что не может принять это предложение. И тут Донской совершенно демонстративно поскучнел и выразил на лице крайнюю степень презрения: о чем говорить с болтуном, который за свои слова не отвечает? Перевел взгляд на очередного члена комиссии — что у вас?

Тот понял, что и ему после доклада последует предложение, от которого трудно отказаться, поэтому запихнул свои бумаги в папку и стал от себя невнятно мямлить, что положение очень сложное, что так сразу сказать нельзя, что надо думать и т. д. За ним в том же духе высказались и остальные — о крепеже дисциплины они боялись упоминать, а ввиду такого поведения членов комиссии и начальник главка вынужден был спустить вопрос на тормозах.

Напомню, что я на тот момент, мягко скажем, недолюбливал Донского, но здесь он меня восхитил: ну молодец! Это же надо так элегантно размазать по стене и комиссию, и начальника главка! Потом Донской часто рекомендовал меня как человека, способного найти нестандартные выходы из положения, но на этом совещании он сам показал, как это делается. И я, между прочим, рекомендую запомнить этот прием всем, кого подобная ситуация может коснуться.

Дело в том, что в примитивных умах понятие «образование» считается аналогом понятия «уметь делать дело». И уйма народу, заучив что-то или самостоятельно прочитав о чем-то, считает себя «специалистами» и «профессионалами», при этом они по своей глупости уверены, что то, что заучили они, никто кроме них не знает А посему охотно вякают, что на ум взбрело, с уверенностью, что дают умные советы, которым остальные должны следовать. При этом они, со своими умными советами, если и не навредят вам прямо, то отнимут уйму времени на обсуждение их глупости с нулевым результатом даже для них — они глупости своих идей все равно не поймут. И вот тут нужно применить этот замечательный прием Донского — предложить этим умникам самим, под свою ответственность свои идеи внедрить. Тут сразу и выяснится, что болтать и дело делать — это разные вещи.

Помню, на этом пресловутом Первом Съезде народных депутатов, которые в конце концов и развалили Советский Союз, эти ныне уже забытые либералы типа Гайдара, Попова и разных прочих буничей постоянно вякали, что они, доктора и профессора экономических наук, ох как здорово умеют эффективно управлять промышленностью, не то, что всякие там малограмотные директора. Этим они в конце концов достали депутата, если не ошибаюсь, Сомова, директора часового завода. Он им и предложил взять у него под управление один цех завода и внедрить в нем свои «передовые методы». Какой вопль поднялся в стане либералов! Они стали кричать, что Сомов — последователь Мао Дзэдуна и хочет их, выдающихся интеллигентов, послать на трудовое перевоспитание, но у Сомова ничего не выйдет!

Однако вернемся к Донскому. Его поведение и в деле с комиссией, когда он, новоиспеченный директор, тут же встал на нашу сторону и стал защищать нас, своих подчиненных, тоже не могло не впечатлить. И вот с таких, постепенно накапливаемых моментов, мне стало ясно, что как бы я к Донскому ни относился, но он наш, он хозяин, он настоящий директор нашего завода. Что это не поставленный к нам сверху наблюдатель за нашей работой, а тот, кто работает вместе с нами (то, что он работает больше и по времени, и по качеству, мы уже увидели, но об этом позже).

Итак, перед Донским стояли очень большие трудности в работе с начальством, и начальство принимало различные усилия, чтобы попридержать его, и мотивы такого поведения начальства просматривались четко. Еще раз напомню тот замкнутый круг, который пытался разорвать Донской.

У нас был завод определенной мощности, под эту мощность нам был дан план производства, который мы не выполняли. Причина невыполнения: прямая нехватка людей, а имевшиеся люди мало работали. Причина этого: отсутствие премии, составлявшей треть заработка, соответственно невысокие заработки на заводе по сравнению с другими предприятиями и области, и отрасли. Причина невысоких заработков — невыполнение плана. Круг замкнулся.

Разорвать этот круг можно было только уменьшив план, тогда люди начнут получать премию, и тогда можно будет ими руководить, можно будет заставить их работать больше и качественнее, и тогда завод поднимет производство до проектной мощности.

Но что значило в то время взять и уменьшить план? Да не на 2–3 %, а на 20–30 %! В Москве сотни людей поставили подписи под проектными решениями завода, под числами его планового задания. Многие из них имели правительственные дачи и персональные «Волги», если не «членовозы». Что же получается — эти люди не компетентны, а блага, предоставленные им государством, даны не по заслугам?! И Донской, доказывая в Москве, что заводу нужно снизить план, попутно доказывал, что московские специалисты некомпетентны!

Соответственно, Донской не мог ехать в Москву просто с жалобой или просьбой. Он обязан был быть подготовленным до крайних пределов. Как он сам говорил, на любой вопрос начальства, твой ответ должен от зубов отскакивать. К каждой поездке Донского готовил весь завод. В отделах заводоуправления и в цехах делались обсчеты, готовились данные, обдумывались доводы и в их доказательство собирались и документально оформлялись факты. Непосредственно перед поездкой собиралось совещание, на котором по сути разыгрывались варианты разговоров Донского в Москве. Сам Донской на этих совещаниях чаще всего играл роль того начальства, у которого он собирался решить вопрос, и пытался опровергнуть наши доводы, доказать несостоятельность наших аргументов, а мы искали новые доводы и новые аргументы в защиту требований завода. Я воочию увидел, как основательно готовится настоящий директор для решения в верхах важного для его дела вопроса. Думаю, что мы в это время ускоренно обучали Донского ферросплавному производству, поскольку он считал себя обязанным знать и понимать все тонкости вопроса, который он собирался решить в Москве или Алма-Ате по своему, теперь уже ферросплавному, заводу.

Еще одна трудность, о которой, кстати говоря, я задумался только в момент написания этой книги.

Представьте, что у вас есть автомобиль, у которого максимальная скорость 120 км/час и на котором нужно проехать 100 километров между пунктами А и Б. Вам дают план каждый раз проезжать это расстояние за 1 час. И с технической точки зрения, для этого вроде все есть. Но у вас на этом автомобиле молодой водитель, которого вы никак не можете стимулировать работать, а обслуживают автомобиль неопытные и ленивые механики, которых тоже нечем стимулировать. Кроме того, и тех и других не хватает. В результате ваш автомобиль проходит эти 100 км за 1,5 часа. И хоть убей, вы ничего сделать не можете, а вам пеняют, что вы дурак и не умеете работать. Начинаешь объяснять про людей, а тебе затыкают рот тем, что это твои люди, ты и обязан с ними разобраться.

И вот тут нам, волей или неволей, но пришлось впутывать в это дело и сам автомобиль — оборудование завода. То есть пришлось доказывать, что это не только люди, но и «железо» не едет со скоростью 100 км /час. Причем, не буду умничать, завод — это мои товарищи и приятели, и в те годы я искренне считал, что все дело в автомобиле, т. е. в самой конструкции завода и его агрегатов. Я, конечно, и тогда знал сталинский лозунг: «Кадры решают все», — знал, что этот лозунг взяли на вооружение японцы и теперь утирают нос всему миру, но я тогда не понимал, как это кадры решают все!

Не знаю, какими числами и доводами вооружали Донского отделы труда, кадров и планово-экономический, но остальные отделы, и я в том числе, валили все на «железо». Формально это было неправильно, поскольку получалось, что мы правильную цель разрыва порочного круга достигали неправильными средствами, но цель-то мы достигли — план нам снизили, дисциплину мы восстановили, на проектную мощность вышли и перекрыли ее! Так что цель все же оправдывает средства, как утверждал Игнатий Лойола.

Я, по своей должности, вооружал Донского для поездок в Москву тонкостями технологического порядка — недостатками новых печей, электродной массы и прочего, но что реально означало «вооружить Донского», хочу рассказать на примере моих исследований не из своей области.

Выше я упомянул, что цех подготовки шихты № 2 не обеспечивал шихтой плавильные цеха № 1 и № 6. Это дело было не мое — не ЦЗЛ, а главного механика, поскольку речь шла сугубо о механическом оборудовании. Не помню уже, почему, но через какое-то время Донской дал и мне задание разобраться в причинах того, почему ЦПШ-2 не выходит на проектную мощность. Я не стал сопротивляться, скорее всего, потому, что хотя еще и не любил, но уже начал уважать Донского, начал верить в то, что он знает, что делает. Кроме того, хотя мехоборудование — это и не мое дело, но исследование — мое, а тут нужно было исследовать эту проблему с ЦПШ-2.

Первоначально я предположил, что установленное в ЦПШ-2 оборудование реально не дает той производительности, которую заложил в проект этого цеха проектировщик завода — харьковский институт «Гипросталь». Прикинув, как мне организовать замер фактической производительности дробилок и грохотов, установленных в ЦПШ-2, я пошел к начальнику этого цеха (уже не помню, кто именно это был — Валера Артюхин или Вася Недайборщ), чтобы согласовать с ним время этих исследований и их детали. Но в ЦПШ-2 меня сразу же огорошили: оказывается, главный механик завода В.Д. Меньшиков такие исследования уже провел, и выяснилось, что все оборудование в этом цехе имеет реальную производительность выше, чем паспортная! Это же было советское оборудование.

Ну и дела! Получалось так (числа случайные): в цехе все оборудование по проекту должно перерабатывать 100 тонн сырья в час, а работать 18 часов в сутки, выдавая, соответственно, 1800 тонн в сутки. А реально оно дает 150 тонн в час! Но при этом работает чуть ли не 24 часа в сутки, а в итоге выдает едва 1000 тонн. Прямо Бермудский треугольник какой-то!

Начал расспрашивать начальника цеха, как он видит проблему. Оказалось, что ничего нового: цех огромный, протяженность транспортеров многие сотни метров, оборудование и рабочие разбросаны на многих десятках гектаров, проследить за рабочими и за качеством их работы нет никакой возможности. Пока стоишь у них над душой, они вроде что-то делают, отошел на другой участок, они сели. Качество ремонта и обслуживания отвратительное — все делается кое-как и как попало. Людей не хватает, а те, что есть, ждут, когда освободится рабочее место где-нибудь на ГРЭС или в другом месте, чтобы уволиться с нашего завода. Начинают подавать шихту на плавильные цеха, и то там головка транспортера с рельс сошла, то там что-то не включается, то там завал шихты и т. д. и т. п. Наконец, вроде все заработало, и шихта пошла, но через полчаса снова остановка — в какую-то течку попал кусок шпалы, и она забилась. Посылает начальник смены рабочих пробить течку, те двигаются как полуживые. Всю смену итээровцы бегают по цеху туда-сюда, а эффект нулевой.

Было очевидно, что итээровцы не виноваты, поскольку 10 лет назад в ЦПШ-1 были такие же проблемы, но эти же инженеры тогда с ними справились, и если они, с уже 10-летним опытом ничего не могут сделать с ЦПШ-2, то тут не их вина. Между прочим, оказалось, что бедный институт «Гипросталь» тоже нещадно били за то, что спроектированный этим институтом цех не выходит на проектную мощность, и этот институт уже предложил построить еще один цех подготовки шихты в помощь ЦПШ-2, но то, что в самом ЦПШ-2 есть какие-то проектные ошибки, институт, конечно, категорически не признавал.

По сути надо было бы сделать вывод, что во всем виновато то, что в ЦПШ-2 кадрами невозможно управлять, но в Москве услышали бы только слово «кадры» и начали бы кричать, что они давно говорят, что на ЕЗФ работают тупые бездельники. Мне такой вывод не годился, честно скажу, такой вывод у меня душа не принимала, да я о нем тогда даже и не думал. Мне нужно было обвинить в плохой работе ЦПШ-2 «железо», а оно было невиновно!

Ни о каких махинациях не могло идти и речи: подтасуй я какие-нибудь данные, их бы немедленно разоблачили проектанты. Ведь я бы этой подтасовкой обвинил их в ошибке, и они бы тысячу раз все проверили — я этим шулерством только навредил бы заводу. Надо было найти то, даже не придумаешь что, но такое, чтобы его нельзя было оспорить, и чтобы оно оправдывало нас, работников завода, и чтобы в конечном итоге дало Донскому лишний довод убедить Москву, что нам нужно снизить план. Вот так выглядела задача, вставшая передо мною.

Выбрал я время, сел и начал думать, с какого же конца к этой задаче приступать, в какой области может находиться решение, если оно есть? Начал рисовать на бумаге кружочки, обозначающие оборудование ЦПШ-2, и соединять их линиями ленточных транспортеров, и получилась у меня некая цепочка. Я смотрел на нее, смотрел, и вот тут мне в голову стукнула мысль — да ведь эта же цепочка аналогична колонне танков на марше!

Давайте-ка я прервусь и порассуждаю над тем, как вообще в голову приходят мысли.

Когда ты занят поиском решения какой-то задачи, то думаешь о ней постоянно и везде. Если это решение ищется в области твоих увлечений, то это даже приятно — найдешь это решение, значит, получишь кайф, а не найдешь, то сам поиск его тоже приятное развлечение. Но когда это решение нужно найти обязательно, то поиск его начинает изнурять, хотя сам по себе этот поиск остается интересным делом. Отсутствие решения висит над тобой, давит тебя, в мозгу начинает твориться такое, что уже простые вещи в этой области перестаешь понимать — забываешь их значение. Понимаешь, что нужно прерваться, нужно начать думать о чем-либо другом, желательно приятном и необременительном. И хотя это понимаешь, но так не всегда удается, ты постоянно возвращаешься к мыслям о проблеме: ты их гонишь, а они лезут и лезут к тебе в голову. Складывается впечатление, что у тебя как бы два мозга: один думает над тем, над чем ты его заставляешь думать, а другой где-то там, в неподконтрольной тебе области, перелопачивает в твоей памяти все, что ты в жизни узнал, перелопачивает в попытках все же найти то решение, которое тебя волнует. И потом вдруг бац — и решение готово! Голова сработала!

Память держит один незначительный случай, который интересен мне только тем, где именно меня настигло решение задачи, над которой я думал. В то время прошел слух, что в Швеции вступила в строй полупромышленная плазменная руднотермическая печь, и в Москве, и в среде нашей отраслевой науки немедленно возникли идеи, что и нам хорошо бы заняться плазмой для получения ферросплавов. А поскольку наш экспериментальный участок был единственным в отрасли постоянно работающим и, следовательно, имеющим опытный штат, которому по силам любая работа, то эти идеи с плазмой стали стекаться на завод — ко мне в ЦЗЛ. Оказалось, что в СССР уже разработан плазмотрон мощностью 1 МВт, и вот хорошо бы его опробовать на выплавке ферросплавов в Ермаке. А я, однако, не видел в этом ничего хорошего.

Давайте немного о сути. В нашей обычной руднотермической печи электрическая мощность (энергия) вводится в зону реакции тремя угольными электродами. Ток идет сначала по ним, затем через газовый промежуток между торцом электрода и расплавом — в расплав и там уходит в нулевую точку трехфазной схемы, соединенной на звезду. М-да, что-то это слишком специально, поэтому забудьте о вышесказанном и попробуйте представить только прохождение электротока через газовый промежуток между торцом электрода и расплавом. Этого никто не видел, и я в том числе, хотя много думал над тем, как бы это увидеть. Однако считалось, что у нас при выплавке ферросилиция на печах мощностью 21 MB А между торцом электрода и ванной жидкого ферросилиция горит электрическая дуга диаметром около 12 см и такой же длины. Температура этой дуги около 10000 градусов, и вещество этой дуги и есть плазма. Однако в данном случае речь шла не о ней.

Плазматрон представлял из себя медную водоохлаждаемую трубу, в центре которой проходил еще один медный водоохлаждаемый стержень. На конце трубы между нею и стержнем зажигалась дуга постоянного тока, а в промежуток между внутренней поверхностью трубы и центральным стержнем подавался газ, который выдувал плазму дуги, образуя плазменный факел. Так вот, не просто дугой, а вот этим плазменным факелом имелось в виду вводить в печь энергию для выплавки ферросплавов. У такого способа введения в печь электроэнергии никаких особых преимуществ перед старым не было, а одно сочетание слов «вода» и «10000 градусов» у любого цехового металлурга вызовет инстинктивное неприятие и фантазии на тему, какие могут быть разрушения и травмы рабочих, когда медь прогорит и эти два понятия встретятся. Промышленная печь, если бы дело дошло до нее, должна была бы принять совершенно непривычные формы и сильно усложниться, начиная от необходимости мощнейших выпрямителей для получения постоянного тока, кончая водоохлаждаемыми элементами прямо в зоне реакции. Но это, конечно, не доводы: если дело стоит того, то надо идти и на сложности. Экспериментальный участок и был предназначен для того, чтобы любые сложности сделать приемлемыми для производства.

Мне же не нравилось другое.

Имевшийся в Союзе плазмотрон был мощностью 1 МВт, печной трансформатор экспериментального цеха в 1,2 MB А эту мощность потянул бы, так что опытную плазменную печь можно было построить и испытать, но что дальше? Ведь для промышленной эксплуатации нужна промышленная печь, а ее глупо было задумывать с мощностью меньше 20 МВт. Получается, что мы отработаем печурку с одним плазмотроном в 1 МВт, а как это перенести на промышленную печь в 20 МВт? Если она будет с плазмотроном в 20 МВт, то это будет уже не тот плазмотрон, что мы отработаем в экспериментальном, а если это будет круглая печь с 20 плазмотронами по 1 МВт, введенными в эту печь либо сверху, либо по радиусу сбоку, то это уже будет не та печь. То есть эта работа заведомо не давала выхода в промышленность, так как не моделировала промышленную печь и не отрабатывала промышленную технологию.

Я уподоблялся нашим физикам-ядерщикам, не одно поколение которых жирно кормится на обещании дать управляемую термоядерную реакцию. Ну дадут, положим, они ее, хотя и это сомнительно, а дальше что? Как эту управляемую реакцию превратить в электроэнергию? Этот вопрос физиков не занимает, дескать, они люди такого большого ума, что их такие пустяки занимать не должны. Между тем, если бы это было пустяком, то решение уже было бы найдено, и физики это прекрасно знают, но желание обожрать общество так велико, что они с выделением денег на эту свою управляемую термоядерную реакцию подобны Паниковскому с его: «Пилите, Шура, пилите!»

Отсутствие способа превратить будущие эксперименты с плазмотроном в промышленную печь не делали меня энтузиастом этого проекта. Но это не значит, что я о нем не думал. В плазмотроне было достоинство — через щель, по которой вдувался газ для создания плазменного факела, можно было вдуть в зону реакции различные пылеватые добавки, а это сулило определенные технологические выгоды, теоретически было возможно на таком агрегате получать очень дорогие сплавы существенно дешевле, нежели они получались в то время. Поэтому меня и мучил вопрос: как же сконструировать плазменную печь экспериментального участка мощностью в 1 МВт так, чтобы потом из нее легко получилась промышленная печь мощностью в 20 МВт? И хотя эта работа была и не очень обязательной, тем не менее долгое время, как только я освобождался от решения обязательных вопросов, то в мыслях обращался к этому — что же тут придумать?

И вот однажды иду к проходной, чтобы поехать домой на обед, и немного опаздываю: обед был с часу до двух, а автобус отходил где-то в пять минут второго. Я выхожу из проходной, а он уже отчалил от остановки и сворачивает на дорогу. Я свистнул водителю и погнался за ним, шофер притормозил и открыл мне заднюю дверь, я вскочил на пустую площадку, положил руки на поручень у окна, и… мне с плазмой все стало ясно! Когда я гнался за автобусом, то думал, естественно, как бы не опоздать, но когда впрыгнул и понял, что не опоздал, тут-то в голову и стукнула идея, что промышленная печь должна быть не круглой, а прямоугольной, как на Никольском заводе ферросплавов. А вдоль обеих ее длинных сторон сбоку должно располагаться по 10 плазмотронов в 1 МВт, тогда одну двадцатую этой печи (один ломоть хлеба, если представить печь в виде батона) нужно построить в экспериментальном и испытать, а потом из двадцати уже испытанных печурок в 1 МВт мощности составить печь в 20 МВт. Все просто!

Однако если я правильно помню, вскоре выяснилось, что сведения из Швеции — это рекламный блеф, и ничего реального в нем нет, а наша наука в своей массе способна была только повторять чужое, а не рисковать с пионерскими решениями. Поэтому вопрос с плазмой сошел на нет, поскольку деньги на эти исследования перестали обещать. И я о плазме помню только из-за того, каким образом и где именно хорошая идея стукнула мне в голову. Но вернемся к ЦПЩ-2.

Итак, я увидел, что цепочка оборудования, через которую проходит поток сырья, превращаясь в шихту, напоминает колонну танков. Я тут же вспоминаю занятия на военной кафедре, которые на тот момент происходили лет 15 назад, и о которых я до этого никогда в жизни не вспоминал.

Были занятия по тактике, и в плане учебной задачи мне нужно было рассчитать время, необходимое танковой роте, чтобы в колонне выдвинуться из тылового района в район сосредоточения. Я по карте нашел расстояние между районами, максимальная скорость Т-62 была 50 км/час, я, конечно, гнать не собирался, заложил в расчет скорость танка по дороге 40 км/час и выдал результат. Преподаватель возмутился: с ума, что ли, я сошел, заложить танку скорость в 40 км/час! Только 20 и не больше! Я удивился — почему машина, способная ехать со скоростью 50 км/час, по гладкой дороге должна ехать со скоростью 20 км/час? (Сейчас, при наличии массы автомобилей и пробок, мой вопрос кажется верхом наивности, но в СССР пробок не было и по любым дорогам можно было ездить с любой допустимой скоростью). И преподаватель пояснил: это головной танк в колонне будет идти на третьей передаче со скоростью 20 км/час, а последний будет идти на пятой передаче со скоростью 50 км/час и все время догонять остальные танки. Я не понял, о чем это говорит танкист. И он пояснил: при любой задержке головного танка даже на несколько секунд, останавливаются все следующие за ним, и когда головной вновь начинает движение, то остальные начинают движение по одному, по мере начала движения танка перед ним. В результате, чем дальше танк от головы колонны, тем дольше он стоит — время его движения гораздо меньше, чем головного, и в итоге, он то стоит, то пытается догнать остальных. Поэтому 20 км/час — это предельная скорость, которую можно заложить в расчет движения головному танку и всей колонне.

Но ведь у меня в ЦПШ-2 все механизмы соединены «в колонну» транспортерами, посему даже кратковременная остановка любого механизма останавливает их все — останавливает подачу шихты на печи.

Так, это я понял, а что дальше?

А дальше нужно было оценить, какова вероятность аварийной остановки механизмов в этой цепи. Моя жена утверждает, что теорию вероятности мы изучали в институте, но у меня в голове теория вероятности из института как-то не отложилась (хотя, надо думать, я за нее пятерку получил). Я легко рассчитывал вероятностные процессы, но для единичных явлений, а здесь была схема. Я пошел в техбиблиотеку, нашел нужные книжки и разобрался, что там и к чему, оказалось, что в моем случае вероятности нужно перемножать. Хорошо, но что перемножать — черная металлургия такого понятия, как вероятность непрерывной работы и выхода из строя механизмов, просто не знала: чай мы не авиация! Однако поскольку в ходе своих исследовательских работ я все же работал с этим понятием, то вспомнил одну методическую инструкцию (а, возможно, ГОСТ). В этой методичке для случая определения примесей в металлах по черной металлургии устанавливалась вероятность 0,95. То есть если какой-либо химический элемент в сплаве получался в заданном пределе с вероятностью 0,95, то считалось, что тратить деньги на его определение в каждой плавке накладно, текущий химанализ такого элемента прекращали и проводили его эпизодически. Авторам этого ГОСТа так бы и записать, что вероятность 0,95 годится только для случая химанализа, а они ляпнули: «В черной металлургии принимается вероятность 0,95, а в неответственных случаях — 0,90».

Ага! Вот я и беру эту «химическую» вероятность в 0,95 и применяю ее для механизмов, раз уж «в черной металлургии». Считаю, что вероятность безостановочной работы каждого механизма в технологической схеме работы ЦПШ-2 равна 0,95, а потом эти 0,95 перемножаю столько раз, сколько у меня механизмов, и получаю, что вероятность безостановочной работы всего ЦПШ-2 равна около 0,5. Беру проектную мощность ЦПШ-2, умножаю на 0,5 и получаю (Бог не без милости, казак не без счастья) как раз реальную производительность ЦПШ-2 на то время. Сошлось! Получилось, что мои расчеты подтверждены практикой и, главное, к ним не прикопаешься, поскольку число 0,95 взято из ГОСТа.

Пишу отчет о научно-исследовательской работе, привожу в нем всю научную и нормативную литературу, делаю расчет и выводы о том, что ЦПШ-2 неспособно обеспечить нынешний план производства. И вооружаю этим отчетом Донского для поездки в Москву. Не думаю, что моя работа была определяющей, но капля камень точит, и Донской, в конце концов, выбил заводу план, который завод мог выполнить.

А то, что моя работа осталась не без внимания начальства, я почувствовал по воплям из Харькова о том, что я дурак и ничего в таких расчетах не понимаю. Ну, дурак и дурак, нам, ермаковцам, такое слышать было не в диковинку. Но вы-то умные? Вот и сделайте свой расчет, в котором не руганью, а числами докажите, что я неправ. А вот тут-то харьковчан и заклинило! Думаю потому, что и метод моего расчета был избыточно оригинальным, и не смогли харьковчане найти по черной металлургии вероятность выше, чем 0,95. Однако самое смешное было дальше.

Как я писал, Гипросталь проектировал для нас еще один ЦПШ в помощь ЦПШ-2. Приходит к нам техзадание на этот цех, и меня привлекают к его рассмотрению. Смотрю на расчет производительности цеха, выполненный Гипросталью, и вдруг вижу, что в его конце вся расчетная производительность умножается на коэффициент 0,5. Причем что это за коэффициент, откуда взялся и почему применен — ни полслова. Ага, понял я, это вы мою вероятность ввели в расчет! Молодцы! Я дурак, а коэффициентом моим пользуетесь?

Мой расчет, может, и оригинален, но с научной точки зрения ничтожен, поскольку закладывать в вероятность безаварийной работы механизмов величину 0,95 было нельзя. Для реальных механизмов это очень мало, но я ведь и не ставил себе целью обогатить науку — я ставил себе целью добиться приемлемой зарплаты для завода, чтобы порвать порочный круг, лежащий в основе нашей плохой работы.

Донской добился снижения плана, и завод стал получать премию. Отток кадров прекратился, отдел кадров начал оформлять на завод желающих, у ИТР цехов вместе с премией появился кнут и пряник, дисциплина начала достаточно быстро восстанавливаться, народ на работе перестал сидеть, забегал и начал быстро наращивать производство. И по прошествии ряда лет мы вышли в число передовых и очень уважаемых заводов.

Между прочим, штат ЦПШ-2 тоже свое дело сделал, конечно, не обошлось и без некоторой реконструкции, но в целом повышение дисциплины сыграло определяющую роль: цех вышел на проектную мощность и перекрыл ее. Необходимость в строительстве еще одного ЦПШ для цехов 1 и 6, предлагаемого «Гипросталью», отпала — он так и остался в чертежах.

Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку сам Донской был исключительно умен и предан заводу, то и результаты его работы были блестящи. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к уже описанному и несколько перемешивать повествование.

Но сначала пара общих положений.

Первое, что исключительно важно для руководителя да и для любого работника (ив быту, кстати, тоже) — методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что они уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого, разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только уж очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее, установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.

Такая методичность, хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее — это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет, задумал Дело и не знаешь — получится ли? Ну, так, по крайней мере, в области регламента работы все известно и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это — методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.

Методичность — это тоже результат планирования — ты планируешь регламент, план своей работы, и, как я уже писал, самым большим грехом у Донского было опоздание к назначенному времени встречи. Поскольку, как считал Донской, спланировать рабочее время — это самое легкое из того, что начальнику нужно планировать, и если уж он не может спланировать время, чтобы вовремя прибыть к месту события, то какой он начальник?

Следующее общее положение — это то, что любят и требуют все начальники без исключения — дисциплина. Так вот, в понимании, а, может, даже в подсознании Донского дисциплина никогда не была самоцелью. Цель — выполнение поставленных перед тобой задач, посему дисциплина нужна настолько, насколько она способствует этой цели. Сверх того — это уже не дисциплина, это дурость.

Донской мог вздрючить за то, что ты зашел к нему в кабинет на совещание через 10 секунд после последнего, но не было никаких проблем на это совещание вообще не придти. Особенно если у тебя было личное дело — Донской без проблем отпустит, правда, если у него были намечены к тебе вопросы, то спросит о них. Причем по личному делу было легче отпроситься, чем по производственному («Не умеешь планировать!» — скажет Донской), поскольку личные дела случаются внезапно.

Но и плановые личные дела тоже, безусловно, уважались. Скажем, было у нас священное действие — общезаводская оперативка по пятницам — попробуй опоздать по причине того, что тебя в цехе какие-то дела задержали, почешешься там, где не чесалось! Но вот конец лета, прихожу на оперативку, а вместо половины начальников цехов сидят их замы. Ага, значит, завтра с утра открытие утиной охоты, и Донской всех охотников отпустил с работы.

Понимаете, ведь подчиненный не скотина, он и сам волнуется за свое Дело, и если он подпланировал его так, чтобы сделать и что-то личное, то зачем над ним издеваться дисциплиной? Даже если он сейчас что-то недоработает, то потом наверстает.

Дисциплиной, в понимании Донского, было четкое выполнение поставленных им задач и данных им распоряжений. Кстати, на метод того, как он добивался последнего, я долго смотрел очень скептически. Дело в том, что он для нас, своих непосредственных подчиненных и тоже начальников, ввел Доску Позора. На улице, перед входом в заводоуправление была общезаводская Доска Почета, на которой были вывешены большие фотографии лучших людей завода. А в самом заводоуправлении, на площадке второго этажа висела черная Доска Позора (правда, она так называлась негласно), на которую в одну графу вписывались фамилии начальников, не выполнивших распоряжение директора, а во вторую — количество невыполненных распоряжений. Вначале меня это крайне возмущало, поскольку, с точки зрения армейской дисциплины, такое недопустимо — в армии даже сержанту нельзя делать выговоры в присутствии рядовых. А тут начальников цехов, считай полковников, позорят перед всем заводом! До сих пор не уверен, нужно ли такое, но должен признаться, что когда на этой доске висит «Мухин», а в графе «Кол-во невыполненных распоряжений», скажем, 2, то это, вообще-то, стимулирует побыстрее исполнить те две задачи, которые поставил перед тобой директор и которые ты еще не успел выполнить. Кроме того, есть и еще аспект. Если эти данные тебе шефом распоряжения не выполнили твои подчиненные, то их это тоже напрягает — и им неприятно, что они тебя подставили, посему и они шевелятся быстрее. Накануне срока исполнения распоряжения можно было позвонить Донскому и попросить его перенести срок (я не помню случая, чтобы он отказал), и тогда тебя не вывесят на Доску Позора. Но тут был чисто психологический аспект.

Дело в том, что те распоряжения, за которые нас «вывешивали» на Доску позора, к производству или не имели отношения вовсе, или относились очень касательно. Производство — это совсем другое, тут и контроль со стороны Донского чуть ли не ежечасный, и обязательность другая, и ответственность за неисполнение приказа рублем и должностью. Тут действует приказ. А распоряжения Донской давал по каким-то улучшающим работу делам. Скажем, когда он пришел на завод, у нас была всего одна сауна, в которую ходило, само собой, в основном начальство. Сам Донской к банькам относился очень равнодушно, но, узнав о таком положении, тут же распорядился построить сауны во всех цехах, Чтобы любой работник завода после смены мог попариться, наш завод можно было занести в книгу рекордов Гиннеса по количеству саун на душу работающего. Начальники цехов сами назначали себе сроки постройки сауны, а Донской эти сроки лишь фиксировал своим распоряжением. И так было почти со всеми его подобными распоряжениями — в подавляющем числе случаев ты сам брал срок, когда их выполнишь. Вот и получалось: ну, раз попросишь его перенести срок, ну, два, а потом сам понимаешь, что превращаешься в болтуна, неспособного ни планировать, ни обеспечить организацию работ.

Вот поэтому я и пишу, что, с одной стороны, эта Доска Позора вроде и неправильная, но, с другой стороны, слов нет, толк был!

Итожа мысль, повторюсь, Донской требовал безусловной дисциплины, но при этом никогда не превращал это свое требование в дурость.

Расскажу два собственных примера работы с Донским, оба случая произошли еще в те годы, когда отношения у нас с ним были не очень хорошие. Потом все утряслось, но первые годы отношения у нас были сугубо официальные, я бы сказал, что даже до обычных товарищеских им было далековато.

У меня (вернее, у нас с женой) родилась дочь, и все было вроде нормально, но пару недель спустя жена вдруг заметила, что складок на ножках у дочери неодинаковое число, появилось подозрение, что у дочери врожденный вывих ноги. Понесли врачам, те подтвердили подозрение, но о мерах начали говорить как-то туманно — что их еще рано принимать, что нужно, чтобы дочь подросла и т. д. На следующий день я был не в себе, поскольку мысль о дочери не давала покоя, а тут как раз меня по какому-то делу срочно вызвал к себе Донской. Мы были вдвоем в его кабинете, он вежливо-официально объяснил мне задачу и ее срочность. В конце он посмотрел на меня и спросил:

— Ты чем-то расстроен? У тебя ничего не случилось?

Спросил он сам, поскольку мне и в голову бы не пришло делиться с ним таким, тем более, что я еще и сам не знал, как мне этот случай с дочерью оценивать. И я невольно рассказал ему, в чем, собственно, дело.

По мере того, как он меня слушал, лицо его стало предельно серьезным, и он даже как-то резко прореагировал.

— Так чего ты здесь сидишь? Еще неделя-две и твоей дочери сможет помочь только операция, а это годы в корсете! Ты представляешь, что ты ей готовишь?! Плюнь на врачей и их советы, немедленно ищи костоправа, и пусть он вправит ей ножку. Все!! Уматывай с завода и пока не решишь проблему с дочерью, чтобы тебя на работе не было!

Надо сказать, что в отношении дочери он меня перепугал, поскольку врачи такого не говорили, но он четко поставил мне задачу, и мне стало легче. Я вскочил, но тут вспомнил, что он же дал мне срочное задание, а как с ним быть?

— Иди!! — он махнул мне рукой. — Иди, без тебя сделаем!

Я выскочил из кабинета, пробежался по заводоуправлению, разузнав, кто что знает о костоправах, нашел адрес, и мы с женой, взяв дочь, уже к вечеру были в Седьмом ауле у женщины-знахарки с глубокими черными глазами. Она осмотрела дочь, посетовала, что мы приехали поздновато, поругала акушерок роддома (всех дел: взять новорожденного за ножки, поднять вниз головой и несколько раз встряхнуть, чтобы все косточки встали на место), а потом распорядилась, чтобы мы пару дней распаривали сустав горячими компрессами и снова приехали к ней. Мы так и сделали, после чего она вправила ножку, и все потом было хорошо. И, знаете, по большому счету даже трудно оценить, как мы и наша дочь должны быть благодарны Донскому за то, что он по моей физиономии понял, что у одного из полусотни его непосредственных подчиненных что-то не так. И не только понял, но и не поленился выяснить, в чем дело.

А вот второй случай. Я, получив двухкомнатную квартиру на семью из трех человек, вновь в очередь не встал, так как мы с женой были уверены, что нашей семье хватит этих двух комнат и после рождения второго ребенка. Мы одну комнату сделали детской, а вторую оставили залом, в котором и спали на диван-кровати, справедливо полагая, что пока в доме гости, мы не спим, а когда спим, гостей все равно нет — так на кой черт нам третья комната? Детей же мы укладывали спать отдельно в их комнате, и их сон не мешал нам принимать приятелей в любое время. Причем я с жаром доказывал им, что при такой организации жизни требуется и меньше сил на уборку и ремонт квартиры, и меньше затрат на мебель (стоимость самой квартиры и коммунальных услуг была чепуховой и в расчет, само собой, не принималась). Так что мы с супругой были людьми оригинальных (и где-то даже передовых) взглядов, но, как оказалось, чересчур наивных.

Спустя какое-то время после того, как у нас родился второй ребенок, моя супруга, которая работала у нас в городе преподавателем вечернего филиала Павлодарского индустриального института, потребовала, чтобы я все же получил трехкомнатную квартиру, причем указала, в каком именно строящемся доме. Но я, не встав заблаговременно в очередь на жилье, не мог в тот момент получить квартиру не только в том доме, который указала пальцем любимая жена, но и вообще! Конечно, ситуацию нельзя было назвать справедливой, поскольку все, кто поступил на завод гораздо позже меня, уже имели трехкомнатные квартиры, а я, ветеран и начальник цеха, ее не имел. Но ведь не имел я ее по собственной глупости: мне никто не мешал встать в очередь, а потом, если я не хотел получать трехкомнатную, отказываться от нее в пользу тех, что стоял сзади меня — и так сколько угодно, пока я не решил бы, что трехкомнатную пора получать!

Задача, поставленная женой, была нерешаемой еще и потому, что было время Андропова, когда ЦК КПСС начал «борьбу за укрепление дисциплины» и со «злоупотреблениями начальства», посему масса всяких контролеров ждала случая представить какого-нибудь начальника на показательный процесс и этим отчитаться в борьбе со злоупотреблениями. А я для такой роли подходил замечательно: с одной стороны, тоже начальник, а с другой — начальник маленький и не член КПСС. Дело с трехкомнатной квартирой в желаемом доме было абсолютно нерешаемым, нужно было вставать в очередь и ждать, но долг мужа и отца все же потребовал от меня хотя бы сымитировать решение проблемы. И я пошел к Донскому с этой просьбой только лишь для того, чтобы очистить совесть — дескать, даже к директору ходил, но ничего не получилось! Прихожу к Семену Ароновичу, с которым, напомню, отношения у меня были не бог весть какими, и рассказываю о своей проблеме. Он только руками развел.

— Если бы ты подсуетился хотя бы годом раньше, я бы дал тебе квартиру без очереди, но сейчас! Ведь и меня, и тебя за это взгреют так, что нам небо с овчинку покажется!

Я это прекрасно понимал, поэтому поблагодарил Донского за участие и, не имея ни малейшей обиды, собрался уходить. Но он задержал меня, когда я был уже у самой двери.

— Ты все же не отчаивайся и думай! Может, все же есть какой-нибудь приемлемый вариант решения твоего вопроса.

Я, конечно, пообещал думать, но что тут придумаешь? Дом наш, заводской, очередь наша, заводская, а меня в ней нет вообще, поэтому хоть так думай, хоть эдак, а в этом железном раскладе ничего не изменится. И я, отчитавшись перед женой в невозможности достать этот аленький цветочек, и думать об этом забыл. Однако спустя неделю секретарь Донского звонит и сообщает, что он вызывает меня к себе. Я захожу в уверенности, что речь пойдет о каких-то заводских делах, но он как-то хитро на меня смотрит и спрашивает:

— Ну что, придумал что-нибудь?

— О чем это вы? — спросил я в недоумении.

— Придумал, как получить квартиру в строящемся доме?

— Нет, конечно, что тут придумаешь?!

— А у тебя где жена работает?

— В вечернем филиале Индустриального.

— А ее декан может написать мне письмо с просьбой выделить квартиру их филиалу для твоей жены?

Черт возьми, мне это даже в голову не пришло! Я как-то так свыкся с мыслью, что обязанность обеспечить семью жильем лежит на мне, что о получении квартиры женой просто не думал. А между тем завод с каждого построенного дома отдавал 10 % квартир городу, т. е. врачам, учителям, милиционерам, безусловно, и моя жена имела право получить квартиру по общегородской очереди на жилье, но мы об этом не подумали! Я позвонил Люсе, она декану Марату Пазыловичу Морденову, и оказалось, что в филиале вообще нет очереди, поскольку там все уже с квартирами. Морденов написал на завод письмо, и моя жена получила квартиру в том доме, в котором хотела.

Однако меня поразило другое. Завод в то время был в ужасном положении, у директора работы было на 25 часов в сутки. Между тем Донской нашел время перебрать варианты, как помочь подчиненному, более того, для этого он должен был разузнать подробности — где работает моя жена и каково там положение с квартирами. Ну, как мне было такого директора не ценить? Между тем как заводской специалист по своей значимости я тогда входил в лучшем случае в тридцатку первых специалистов завода, если не в полусотню. Но ведь остальные тоже обращались к нему с самыми различными просьбами. Между тем люди лучше всего запоминают те услуги, которые им не оказали. И, по идее, я должен был бы от кого-нибудь слышать жалобы на Донского, если бы он к кому-нибудь отнесся невнимательно. Тем не менее, от заводских работников, от коллег, я таких жалоб не помню, а это значит, что Донской делал для нас, своих подчиненных, все что мог, и не формально подходил к их просьбам, а как в моем случае — творчески, стараясь добросовестно решить наши проблемы.

Что в данном случае двигало Донским — ум или человечность? Сознание того, что освобожденный от личных проблем подчиненный будет работать более эффективно? Или все же какие-то свойства души, требующие относиться к подчиненным с отеческой заботой? Я его знал лучше, чем кто-либо на заводе, но определенно на эти вопросы ответить не могу. С одной стороны, он никогда не уклонялся от наших просьб о помощи (не работникам завода оказывал ее только при наличии избыточной возможности), но с другой стороны, он же нас и снимал с должности, и наказывал без видимых переживаний. И хотя из наказаний никогда не делал шоу «в назидание другим», и к снятым с должности тоже относился доброжелательно, но ведь снимал без колебаний! Если бы я его не знал, то сказал бы, что им двигал умный, прагматичный расчет, но поскольку я его знал, то побоюсь сделать такой вывод.

Я уже писал, что с начала строительства завода и города в Ермаке был построен район двухэтажных коттеджей, очень комфортабельных по тем временам (очень скромных по нынешним), с небольшим приусадебным участком, что тоже было достаточно удобно. Эти коттеджи предназначались якобы для всех, но жило там городское и заводское начальство, в связи с чем этот район и получил название «буржуй-городок». Коттеджи были государственными, поэтому при выезде из них жильцов они оставлялись заводу, ремонтировались, и в них въезжало новое начальство. В любом случае все прежние директора завода и строившего завод треста жили только в этих коттеджах. Когда Донской приехал на завод, то сначала жил в двухкомнатной квартире, которую завод использовал и для подобных целей временного проживания, и как гостиницу. Но вот освободился коттедж, его отремонтировали, но ко всеобщему удивлению работников завода Донской в коттедж не въехал, и коттедж отдали кому-то другому, если мне память не изменяет, то какому-то многодетному рабочему. Это озадачивало. Ведь никто бы не упрекнул Донского, если бы он занял коттедж, в котором, по мнению всех, директор и должен жить, — ведь подобные привилегии ему и по закону полагались (добавочная площадь), и по человеческим понятиям. Люди ведь чувствуют себя комфортнее, когда живут среди людей своего круга, посему как у них вызовет осуждение стремление директора завода жить в кругу остальных заводских и городских начальников? Было непонятно, чего Донской хотел…

Потом поступили сведения, что в очередном сдающемся девятиэтажном доме Донскому объединили в одну две квартиры — трехкомнатную и однокомнатную, и что заводской ремстройучасток ее отделывает. Уже сам факт, что директор поселился среди рядовых работников завода, пусть даже и в нестандартной квартире, заставлял смотреть на Донского как на белую ворону среди начальства. В его искренность не верилось, в связи с уже начавшимся тогда всеобщем стремлении начальства к благам и к изоляции от народа, чтобы нормальные люди эти блага не видели. Посему на заводе (да и мною, чего греха таить) охотно воспринимались слухи, что квартиру Донскому наше РСУ отделывает как-то очень шикарно, а потом прошел слух, что Донскому в квартире построили сауну с бассейном. Я не представлял, как это технически можно было сделать в стандартной квартире, но слух упорно муссировался.

И вот как-то поздно вечером возвращаюсь я с дачи, а Донской перед домом прогуливает своего эрдельтерьера (кличку и сейчас помню — Лана). Я поздоровался, он что-то пошутил насчет дачников, я ответил, завязался разговор на ходу (я получил квартиру в следующем доме, поэтому мы жили по соседству), и тут черт потянул меня за язык, и я спросил, правда ли, что он у себя в квартире построил сауну с бассейном? Донской аж опешил: было видно, что он чрезвычайно огорчился и расстроился.

— А ну пошли со мной! — скомандовал он.

— Куда?

— Мою квартиру смотреть!

— Да что вы, Семен Аронович, да мало ли, что люди болтают, да и некогда мне…

— Давай вперед без разговоров!

Он подозвал собаку и отконвоировал меня к себе на четвертый этаж, попутно здороваясь со встречавшимися соседями. Открыла Нелли Степановна, мне было ужасно стыдно, я разулся, хотя мне и предлагали этого не делать, однако я и так чувствовал себя свиньей. Увидел я следующее.

Поскольку квартира не специально проектировалась, а получилась соединением двух, то в ней оказался очень длинный коридор, увешанный книжными полками, в торцах которого были кухни и санузлы двух квартир, а по бокам были двери в три комнаты: спальню хозяев, спальню дочери и зал. Я полагал, что у шефа должен был быть кабинет, ведь лишняя площадь давалась для этого, но Донской спроектировал разумнее: между двумя комнатами была снята перегородка, вместо нее РСУ отлил несущую потолочную балку и получился зал метров на 30. В нем, в углу и стоял рабочий стол Донского, а в центре был очень большой обеденный стол. Мне это решение очень понравилось, ведь у нас с женой всегда была проблема невозможности пригласить на праздники столько гостей, сколько хочется, поскольку в стандартную комнату не вместишь более полутора десятка. А Донской мог без проблем посадить за стол более двадцати! В то же время он же не будет работать, когда в доме гости, а когда их нет, то под кабинет и зал вполне годится. Из-за низких потолков зал на вид получился очень низким — как подвал, но это ничего — выпьешь и перестанешь этот архитектурный недостаток замечать, главное, что площадь была большая. Теперь о сауне.

Ванны и туалеты в его квартире были сохранены проектные, одна кухня была кухней, а вот во второй плиты не было, а стояла стиральная машинка, и висело белье (его Нелли Степановна бросилась убирать), кроме того, там стоял деревянный ящик где-то 600 х 600 х 1200. В верхнем торце ящика было круглое отверстие миллиметров 200, кроме того, этот торец состоял из двух половин с разъемом, проходящим через центр этого отверстия. Передняя стенка ящика была на петлях и открывалась как дверка. Внутри ящика была деревянная скамеечка, а под ней электроплитка — это и была «сауна». Нужно было раздеться, зайти в ящик, сесть на скамеечке и закрыть дверцу. При этом голова торчала над верхним торцом ящика, после чего обе верхние половины сдвигались так, что отверстие в центре охватывало шею, и получалось, что тело в ящике, а голова снаружи. Включалась электроплитка, и температура внутри ящика поднималась до температуры сауны — тело грелось, а голова была холодная! Не знаю, насколько эта штука эффективна, но замысел был замечателен, поскольку в бане от высокой температуры в первую очередь страдает голова.

Все отделочные материалы в квартире были самыми обычными, единственно, что наш РСУ и так работал тщательнее строителей, а тут еще и своему директору делали, так что выглядело все аккуратненько. И только. Мне было ужасно стыдно, я поспешил сбежать, не зная, как извиниться перед Нелли Степановной за неожиданное вторжение. После чего я, само собой, и при любом удобном случае, и по своей инициативе рассказывал всем, что я видел в квартире у Донского, пытаясь как-то снять с себя вину за участие в глупых сплетнях, да и понимая, что Донской, пригласив меня, на это и рассчитывал.

Потом прошло много лет, я в результате хитрой и наглой финансовой комбинации получил для завода очень много «халявных» денег, о чем я уже написал, и мы развернули все виды жилищного строительства. Помимо серийных девятиэтажек, строили и дома по индивидуальным улучшенным проектам, а после развала СССР стали строить и новый поселок частных коттеджей, причем строил их завод, и он же выдавал беспроцентный кредит с зачетом трудового стажа при погашении. Донской вроде заинтересовался, но получать коттедж в первой построенной серии категорически отказался — сначала эти коттеджи построили десятку или двум лучших рабочих и инженеров завода, а уж потом и ему. Казалось бы, уже весь СССР захлестнула алчность, человекообразные животные гребли под себя кто сколько мог, но Донскому по-прежнему было важно, как на него будут смотреть его подчиненные.

Теперь о его отношении к барахлу. Я бы не сказал, что Донской был к нему совсем уж безразличен, как и я, впрочем, скорее даже он ценил какие-то красивые или особо качественные вещи. Но при этом жестко придерживался принципа «не бросаться в глаза», не выделяться среди остальных работников завода и в этом. Поговорим об одежде.

Я раньше, чем кто-либо на заводе начал общаться с западными фирмачами, в основном из Европы (кроме Великобритании), видел, как и во что они одеваются, и, прямо скажем, мой шеф на фоне их боссов выглядел не очень. Он всегда носил темно-серый костюм, светлую в полосочку рубашку и галстук, чистые черные туфли. Увидеть его одетым по-другому было практически невозможно — эта одежда у него была чем-то вроде военной формы. Разве что в праздники костюм был черным или более темным, рубашка белая, галстук более броским, а туфли более сверкающими. А наши западные торговые партнеры одевались броско — в цветные или клетчатые пиджаки, куртки, яркие рубашки, мой шеф среди них выглядел, как лопата в цветочной клумбе. И не один он.

Редкое фото и случай — С.А. Донской «в штатском»

За границей советского делового человека можно было узнать за квартал именно по этой серенькой униформе. Меня это не радовало — обидно было за державу. И эта обида длилась практически до момента, пока мы вместе с нашими люксембургскими партнерами не попали в ЮАР, а это страна, где белое население состояло из буров и англичан с их традициями. Так вот, еще в аэропорту Йоганесбурга мне окружающие показались какими-то близкими, хотя я и не понял, почему. А потом хозяин принимающей нас фирмы, англичанин, повел нас на обед в английский клуб, членом которого он являлся. Это был большой старинный особняк с большими входными дверями. Я их открыл, пропуская Донского, и зашел вслед за ним, неся подмышкой папку с нашими бумагами. В холле стоял швейцар с бородой до пояса, и вот этот тип вдруг бросается ко мне, выхватывает у меня папку и швыряет ее на какую-то тумбочку в углу. Я опешил, а англичанин рассмеялся от моего вида и пояснил, что по английской традиции клуб — это место отдыха и здесь нельзя заниматься делами, посему швейцар и отобрал у меня, как он подозревает, деловые бумаги, но на выходе он мне их отдаст. На стене лестничной площадки висел огромный портрет, само собой, королевы, на стенах залов картины на охотничьи, рыболовные или спортивные темы, в залах группами тусовались английские джентльмены. И тут я вдруг обратил внимание, что Донской как-то с ними слился, а вот наши люксембургские партнеры вдруг стали выглядеть, как попугаи в еловом лесу. Причем сами англичане были одеты не только так, как Донской, но при этом что-то их с Донским роднило, и только потом я понял, что общим был стиль одежды, «не бросающейся в глаза» — не гоже джентльмену привлекать к себе внимание одеждой, поскольку джентльмен обязан отличаться иными достоинствами.

В загранкомандировках мы с Донским очень часто делали покупки вместе, обычно в недорогих универмагах, но наш способ покупок отличался. Я, к примеру, мог купить три рубашки сразу, руководствуясь не столько их качеством, сколько ценой, а шеф на эту же сумму покупал одну, в более дорогом отделе и тщательно выбирая. Донской никогда не пропускал отдела по продаже галстуков и долго и осмысленно их подбирал. Я тоже, прикинув, какого цвета у меня есть костюмы и рубашки, и, руководствуясь тем, что в одежде у мужчины не может быть более трех цветов, покупал эту деталь туалета (раз уж я попал в этот отдел), и тоже на сумму, на которую я покупал три галстука, шеф покупал один.

Отвлекусь на себя. Как-то, спустя много лет после того, как я уехал из Ермака, я встретился в Москве с одной из женщин, работавших в те годы в заводоуправлении, и в ходе взаимных воспоминаний она мне сообщила, что, по мнению женщин, я был самым элегантным мужчиной заводоуправления.

Мне это, само собой, польстило, но и страшно удивило: я об этой стороне жизни вспоминаю только по случаю и то, если не забываю вспомнить. Что во мне было такого, что наводило вас на мысль о моей элегантности? — спросил я. «Вельветовый пиджак, красивый галстук и дорогой французский одеколон», — ответила землячка.

Вельветовый пиджак я купил в одну из первых поездок за границу, чтобы не сильно отличаться от европейцев, о происхождении запаса галстуков я написал выше, а с одеколоном дело обстояло так. Когда мы с женой стали жить в Ермаке вместе, я перешел с электробритвы на бритье лезвиями и, соответственно, начал освежаться одеколоном, причем приличный «Шипр» за 60 копеек («Тройной одеколон» стоил 36 коп.) меня вполне устраивал. Но моя молодая жена, проезжая Москву, возвращаясь из отпуска, сама выбрала и купила мне в подарок флакон французского одеколона «One man show». Стоил он 18 рублей. Это было ужасно дорого! Но моя жена бывает не менее упрямой, нежели я, поэтому она и в дальнейшем его покупала или требовала, чтобы я его купил. Таким образом, я уже более 30 лет практически постоянно даю заработать фирме «Богарнэ» и до того свыкся с этим одеколоном, что уже очень давно совершенно не чувствую его на себе — мне нужно брызнуть его в руку и специально понюхать, чтобы вспомнить, как он пахнет. А тут выяснилось, что женщины, оказывается, его запах слышали издалека… Надо же!

Так что в плане своей элегантности я на две трети обязан директору и родной жене, а на одну треть себе, и боюсь, что из-за этой последней трети я в родном заводоуправлении выглядел как люксембуржцы в английском клубе. Но вернусь к Донскому.

Думаю, что это был его жизненный принцип — не очень ценя животные радости жизни, Донской если хотел их получить, то стремился получить их по максимуму. Поясню. У него был повышенный сахар в крови, но не очень большой, и, в принципе, он запросто мог бы целый день пить чай или кофе с одним или двумя кусочками сахара. Но он пил эти напитки только с сахарином. Причем пояснял мне, что делает это только для того, чтобы на каком-нибудь обеде или ужине спокойно есть десерт сколько душе угодно и не думать о последствиях.

Или другой пример. Я, честно говоря, удивляюсь людям, которые на укрепление здоровья тратят времени жизни больше, чем оно тратится на болезни. А у нас на заводе был крытый плавательный бассейн, и, чтобы иметь от него максимум отдачи, Донской стал всех загонять плавать хотя бы дважды в неделю для укрепления здоровья. Надо сказать, что только я выдержал всю его ругань и подначки по этому поводу и не ходил, поскольку мне это казалось глупой потерей времени, кроме того, я не терпел, чтобы меня заставляли. А Донской ходил плавать каждый день, и я несколько недоумевал, как он может тратить столько времени на эту чепуху. Но выяснилось, что он, оказывается, тратит на бассейн очень немного времени, поскольку довел это дело до автоматизма: приехал, надел плавки, под душ, в бассейн и ну чесать от стенки к стенке, пока не проплывет свой километр на время, выскочил, душ, оделся и отбыл. И, надо сказать, действительно я не помню, чтобы он когда-нибудь был на больничном, а я-то бывал частенько… Так что и тут работал его принцип — хочешь получить удовольствие по максимуму, в данном случае — удовольствие от отсутствия болезней — подготовь это удовольствие.

Не хочу и вспоминать, но счет ресторанов, в которых нам с ним приходилось обедать или ужинать, нужно вести, скорее всего, на сотни. Мне приходилось участвовать в застолье и с другими начальниками, и кое-когда с отвращением приходилось видеть, как ведут себя дорвавшиеся до «халявы». Но Донской всегда ел с удовольствием (особенно, если ему что-то нравилось), но всегда умеренно. Ну, а уж пил исключительно умеренно, даже я у него научился не отказываться от выпивки, а просто сильно недопивать из рюмки — и за каждый тост рюмку поднимаешь, не имея нареканий за отказ, и не перепьешь, а кто-то, если уж ему очень хочется выпить, — пусть пьет до дна.

Кстати, о Донском как о хозяине. Я на 18 лет младше Донского, кроме этого, у меня в Ермаке уже была устоявшаяся компания своих друзей-приятелей, поэтому в гостях у Донского я был всего несколько раз. В те годы я и мысли не держал, что когда-нибудь буду писать о Донском, посему сейчас и не вспомню его ермаковских приятелей, знаю только, что близкими друзьями Донских были Масловы: Алла была закройщицей и потом директором Дома быта, а Виктор — мастером нашего железнодорожного цеха. Поэтому я присутствовал у Донского в гостях не на обычных праздниках, а на каких-то официозах, на которые Донской приглашал и нас, своих замов, — по-моему, на его 60-летие и на новоселье.

В моем кругу всегда было принято, что как только мы разместимся за столом, я, как хозяин, должен скомандовать: «Наливаем!» — и налить ближайшим соседям. И все наливают себе и соседям. А у Донского не так. Он сам обходил всех по кругу и всем наливал только сам, лично. Возьмешься за бутылку помочь ему, а он искренне обижается: «Чего хватаешься? Что — я тебе не налью?!» А нас, гостей, человек 30, он всех обошел, выпили, он что-то в рот бросил и опять пошел по кругу наливать. Меня это всегда смущало — он же не просто директор, он намного старше нас, а бегает как официант. Но у него был такой менталитет — он хозяин, он должен гостей потчевать, вот он и потчевал.

Теперь о его увлечениях и развлечениях. Человеку, у которого есть Дело, есть завод, никакие другие увлечения и развлечения просто не нужны. И не потому, что на них не хватает времени — было бы желание, а время найдется, а потому, что они все менее интересны, нежели собственно Дело. Сейчас телевидение заполнили глупейшие сериалы и шедевр человеческого идиотизма — передачи типа «За стеклом». Миллионы сидят и часами убивают свою реальную жизнь, пялясь на чью-то выдуманную. Ну почему бы сразу не залезть в петлю? Почему вы своею собственной жизнью не живете? Я не против развлечений, однако они нужны тогда, когда тебе нужно дать отдохнуть мозгам, уставшим от собственного Дела. Но сколько среди зрителей этих шоу людей, у которых мозги действительно устали от реальной жизни и их нужно переключить на анализ телевизионных помоев? Мизер! Поскольку те, кто реально живут, и для отдыха мозгов найдут более интересное развлечение, а остальные фанаты сериалов и шоу-мусора — это самоубийцы, это овощи, ожидающие у телевизора, когда они созреют для крематория.

Поскольку я был всего лишь товарищем Донского, а не его другом или приятелем, то я плохо знаю, как он проводил свободное время. Дачи у него не было, на рыбалку он не ходил — это точно. Читал он много, но тогда чтение было самым распространенным развлечением. Сотни часов мы провели вместе в аэропортах, полетах, а первое время даже в одном гостиничном номере. Разумеется, мы обсуждали очень многое, а когда деловые темы бывали исчерпаны, то говорили и о всякой всячине. В вопросах истории я его, само собой, превосходил, поскольку увлекался ею, но в вопросах общей литературы он мне ничуть не уступал. Более того, поскольку модные и популярные новинки он читал прямо в толстых журналах (достаточно дефицитных в то время, несмотря на их огромные былые тиражи), то порою и мне давалфоры в суждениях на литературные или научно-популярные темы. А поскольку он был всегда трезвый собеседник, то, если он был расположен к разговору, разговаривать с ним было всегда интересно. Помнится, это он мне сказал, что «Доктора Живаго» и «Котлован» умному человеку в руки брать не стоит, но об этих романах вопили как о шедеврах, и я все же попробовал их читать, быстро убедившись, что шеф и тут оказался прав.

Он числился охотником, выезжал, по меньшей мере, на открытие охоты. Правда, как-то он мне высказался в том смысле, что в его положении нужно иметь какое-то хобби, чтобы не выглядеть белой вороной среди других, вот он и купил ружье. Я потом тоже купил ружье и тоже один раз выехал на открытие охоты. Рассказывать об этом после выхода на экраны фильма «Особенности национальной охоты» нет особого смысла — все было примерно так же. Разве что в нашем охотколлективе женщин и близко не должно было быть — это был святой, душевный, мужской союз. Да и командовал налить не трезвенник Донской, а тогдашний председатель охотобщества Вадим Примаков. Был я еще, тоже с Донским, в Баян Ауле на охоте на архара. В целом архары оказались хитрее нас, хотя одну козочку наша толпа все же добыла, но это опять-таки никак не повлияло на душевность застолья у костра на фоне красивейших горок. Донской попросил поставить его на номер, где он спокойно любовался природой, по-моему, даже патроны не вложив в патронники. Я по сравнению с ним оказался более азартным — лазил по горкам и даже дважды стрелял, правда, с тем же, что и у Донского результатом.

Можно сказать, что я был более азартен, так как был более молодым, но не думаю, потому что когда в одну из первых поездок за границу я как-то вечером заказал принимавшей нас стороне просмотр запрещенных в СССР порнофильмов, то Донской в номере не остался — все инстинкты у него были в норме. Повторю, и удовольствие от их удовлетворения он получал больше, чем другие, но он был, безусловно, счастливым человеком именно потому, что главное удовольствие он получал все же от своего Дела. Однако я сильно увлекся описанием его личной жизни — той, о которой люди не знают, — а он все же был человек публичный: на него постоянно смотрели тысячи глаз. Он об этом все время помнил и вел себя соответственно, причем он вел себя естественно, то есть никак не играя роль директора или отца коллектива завода. Он просто им был, и ему не нужен был какой-то особый антураж.

Я как-то по его заданию купил вагон мраморной плитки для отделки многочисленных саун завода, в которых он был только в порядке обхода цехов. В то же время в его кабинете от его предшественников ничего не менялось, разве что совершенствовалась оргтехника соответственно времени. Еще штрих. В те годы все начальство ездило на «Волгах» только черного цвета, а такси и «Волги» частного пользования были иных цветов. Это был стандарт: раз «Волга» черная, значит, едет начальник. Когда Донской приехал на завод, то сразу же потребовал, чтобы АХЦ и отдел оборудования обеспечили ему служебную «Волгу» либо серого, либо белого цвета, как у нормальных людей. Это, между прочим, была проблема, поскольку наши шоферы порою долго ждали на ГАЗе, пока с конвейера перестанут сходить черные «Волги» и пойдут обычные. Кроме того, ГАИ благосклонно относилось к черным «Волгам» и цеплялось к остальным, но Донской эту проблему своих водителей решил тем, что выпросил у обкома номера какой-то специальной серии — для начальников, но в глазах людей то, что он начальник, он никак не хотел подчеркивать.

Где-то в начале 90-х, уже в условиях начавшегося уничтожения экономики СССР, я договорился с японцами и предложил ему купить не «Волгу», а «Тойоту Круизер». Мало того, что с дизелем и повышенной проходимости, так еще и цена ее вместе с доставкой в морском контейнере была дешевле, чем тогда у «Волги», так как японцы прорывались на наш рынок. Донской меня обругал: «Что люди скажут? Что мы валюту, заработанную ими, используем для покупки автомашин под зад начальству?!» Между прочим, в это время мы, его замы, да и те начальники цехов, кому полагалась машина, уже ездили на микроавтобусах «Фольксваген», но он ездил на «Волге» и «УАЗике». И только когда автозаводы СССР начали останавливаться, Сергей Харсеев уговорил его вместо «УАЗика», которого Сергей не мог достать, купить ему «Мицубиси» повышенной проходимости, но я долго эту машину не видел, так как он по-прежнему ездил по городу и заводу на старой «Волге».

И вот как-то еду на завод на своей «Ниве» и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. У заводоуправления подхожу к Донскому.

— Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?

— А что в нем такого? — искренне удивился шеф.

— Это же «число дьявола»!

— А что это такое?

Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».

Поскольку о подробностях и смысле его работы я напишу специально, добавлю к портрету Донского только формальные характеристики того, что он посвящал своему Делу.

Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.

В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.

В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.

В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.

В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.

И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.

На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко и, безусловно, уважали все. Добавлю к этому, что поскольку в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, то его не просто любили, а считали «своим».

Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей — не как человеку, а как руководителю.

Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна, и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет: «По мнению председателя правления фирмы «Болдуин локомотив уоркс» Сэмюэля Воклейна, «рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность». Самому Карнеги для обоснования способа, каким можно повлиять на людей, нужна только вторая половина этой фразы, и он не обращает внимания на то, что если начальник сам неуважаем, то как бы он ни демонстрировал свое уважение к подчиненному, толку будет очень мало.

А теперь давайте займемся причинами высокого качества продукции Донского — причинами высокой разумности его распоряжений.

Для начала вновь напомню, что процесс изготовления начальником своей продукции не отличается от рабочего процесса любого работника и состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия (отдачи приказа или распоряжения). Соответственно, для получения качественного результата этого процесса необходимо, чтобы начальник в достаточном объеме и надлежащим образом проанализировал информацию по вопросу, по которому отдает приказ, перебрал все возможные варианты решения по нему и выбрал из них наилучший, после чего объявил свое решение исполнителям, способным претворить его в жизнь. Все просто, но при руководстве конкретным руководителем конкретной организацией, исполняющей конкретное Дело, возникают трудности.

Получив под управление в бюрократической системе управления новое Дело, руководителю необходимо:

— научиться оценивать информацию;

— научить оценивать информацию своих подчиненных;

— поставить фильтры мусорной и лживой информации;

— научиться принимать решения;

— научить принимать решения подчиненных;

— узнать деловые качества подчиненных.

Эти проблемы встают перед любым руководителем, но перед Донским они встали в гипертрофированном виде, так как Ермаковский завод ферросплавов на момент вступления Донского в должность представлял собой жалкое зрелище. И Донской начал эти проблемы решать упорно и эффективно, хотя внешне, казалось бы, он не делал ничего такого, чего не делали бы руководители до него.

Донской, в чем я теперь уверен, решил все вышеперечисленные проблемы системой совещаний — банальнейшим приемом. Но прежде, чем обсуждать эту систему, я дам перечень введенных совещаний и начну с тех, которые у меня никогда не вызывали протеста, — совещаний по решению частных проблем, т. е. таких, о которых после решения можно забыть. Эти частные проблемы могли быть как внутренними — реорганизации, реконструкции, так и внешними — решение Донским важных для завода вопросов в союзных и республиканских органах.

Что было характерным для Донского, особенно по сравнению с его предшественниками — исключительная дотошность в изучении вопросов. Если, положим, он ехал в Минчермет для решения вопроса, положим, увеличения штата завода, то сам вопрос, как и положено, излагался на страничке текста, а обоснование давалось в пояснительной записке, которая могла быть толстой и включать уйму обширных таблиц. И всем, в первую очередь в Минчермете, было понятно, что эту записку написали узкие специалисты завода, а директор завода всех подробностей знать не может. Тем не менее, Донской на подготовительных совещаниях замордовывал специалистов завода вопросами по пояснительным запискам: «Что за цифра, откуда вы ее взяли? Чем ее можно подтвердить?» Я никогда не был с ним в Москве в момент решения им там упомянутых вопросов, но уверен, что никакие аппаратные работники Минчермета или Совмина не могли задать ему такой каверзный вопрос, на который бы он немедленно не ответил сам и еще не вынул бы дополнительные бумаги в подтверждение своего ответа.

Дело в том, что в бюрократической системе, когда начальник сам не знает, как решить вопрос подчиненного, он ищет любую зацепку для обвинения подчиненного в некомпетентности и, следовательно, в том, что вопрос у подчиненного глупый или, в крайнем случае, «неподготовленный». Своей кропотливой дотошностью Донской начисто исключал такое развитие событий со стороны своего начальства.

Такую же дотошность он проявлял и при решении на совещаниях внутренних проблем, и получалось так, что он хотя и был поначалу малокомпетентен в ферросплавном производстве, но «повесить ему лапшу на уши» было невозможно. Поскольку он задавал вопросы (да еще и перекрестные, так как расспрашивал всех специалистов) до тех пор, пока образно не представлял себе рассматриваемую ситуацию. Это, между прочим, заставляло всех участников совещания глубоко вникать в вопросы совещания, чтобы не попасть в глупую ситуацию с сообщением директору неточных чисел или фактов. Но эта дотошность как-то не затягивала самого совещания, поскольку Донской был умным человеком, толковым инженером и руководителем с большим предшествовавшим опытом — он быстро схватывал подробности, а если видел, что не все участники совещания готовы, то переносил совещание, давая время нам самим вникнуть в рассматриваемую проблему.

Назначались эти совещания по мере возникновения проблем и длились до их решения, по времени проведения эти совещания обычно назначались «на послеобеда», а список участников Донской составлял сам к каждому совещанию. Эти совещания я и тогда считал разумными, хотя и полагал, что на них часто приглашаются лишние люди. Теперь о системе совещаний как таковой.

Как я уже написал, Донской приезжал на завод к 8-00 — за 45 минут до официального начала своего рабочего дня. В это время заканчивалась пересменка в основных цехах, и начальники цехов уже были в курсе дела работы цеха вечером и ночью. До 9-00 Донской с ними разговаривал по телефону, собирая вопросы, требующие его экстренного вмешательства. О сути его разговоров с начальниками ничего не могу сказать, поскольку, когда был сам начальником цеха, вынужден был находиться у себя на случай его звонка, но в ЦЗЛ он мог позвонить только в случае, если бы мой цех сделал заводу пакость, а я старался такого не допускать, посему и подробностей разговоров с ним не помню.

В 9-00 начиналось совещание, которое называлось «аппаратным». В кабинете Донского собирались его замы и начальники отделов заводоуправления. Рассматривались в основном «пожарные» проблемы, данные о которых директор брал из журнала диспетчера завода, фиксировавшего все параметры работы цехов, и их утреннего разговора с начальниками цехов. Донской, исходя из этих и дополнительно оставленных специалистами заводоуправления вопросов, обсуждал и принимал решения, оформляя их в виде устных распоряжений своему аппарату.

В 12–00 главный инженер вел селекторную оперативку, в это время у телефонов сидели и слушали ее все руководители завода. Слушал ее и Донской, но, что характерно, если его предшественники вмешивались в эту оперативку и давали свои ценные указания, то от Донского я такого не помню — на этой оперативке слово главного инженера было непререкаемо.

В 18–00 в кабинете Донского собиралось вечернее совещание, на котором, кроме аппарата, присутствовали и начальники основных цехов. Обсуждались результаты за день, проблемы и планы на следующий день, директор принимал соответствующие решения.

Каждую пятницу после обеда проводилась общезаводская оперативка. Поскольку на ней присутствовали абсолютно все начальники цехов и отделов, то проводилась она в актовом зале. В президиуме сидел Донской, главный инженер и заводской треугольник: секретарь парткома, председатель завкома и секретарь комитета комсомола. Остальные сидели в зале: замы директора — в первом ряду, начальники цехов и отделов — кто где усядется, но места нельзя было менять, чтобы шеф быстро мог найти тебя глазами. Каждую первую пятницу месяца в это же время была расширенная общезаводская оперативка, в которой, помимо начальников цехов, участвовали и председатели цехкомов с парторгами и комсоргами.

Открывал эти совещания по пятницам директор кратким сообщением о состоянии завода и решении проблем завода вовне — в партийных и государственных органах. Затем с такими же краткими сообщениями выступали начальник производственного отдела и замы директора, которые, как правило, обрисовывали стоящие перед цехами проблемы на текущей неделе и планы на будущую. После их выступлений директор расспрашивал упомянутых замами начальников цехов и отделов о сути проблем, принимал решения, назначал (чаще они принимались самими исполнителями) сроки реализации решений. Затем по очереди опрашивались все присутствующие на наличие у них вопросов, шло обсуждение этих вопросов с обязательным принятием по ним решений.

По итогам каждого месяца проводился разбор себестоимости в цехах — рассмотрение итогов работы цеха за месяц. В основных цехах это совещание проводил директор, в остальных — главный инженер и замы. На этих разборах присутствовали все старшие итээровцы цехов и начальники всех отделов заводоуправления.

Еще при вступлении в должность Донской в течение нескольких месяцев, что называется, «облазил» весь завод от подвалов до крыш и, как мне кажется, вряд ли кто знал устройство завода лучше, чем он. Тем не менее, раз в неделю он обходил по графику очередной цех — все его участки. Кроме этого, проведя утреннюю оперативку, он обычно ехал в цеха, в которых проводились какие-либо важные работы — освоение новой продукции, реконструкции, крупные ремонты, ликвидации крупных аварий и т. д. Так что любой работник завода без проблем мог встретиться с директором прямо у себя в цехе, но Донской ввел еще одно совещание, которое имело очень мало аналогов — встречу с трудящимися.

Она проходила по графику, по которому Донской каждую неделю встречался с коллективом очередного цеха. Встреча назначалась на 17–00, задача начальников цехов — объявить всем, что на этой неделе в цех придет директор, и все. На встречу с директором приходили те работники, кто хотел, никакая обязательность не допускалась. Донской приезжал с референтом, председателем профкома, секретарем парткома и замами по быту и кадрам. Он начинал с краткой оценки состояния данного цеха, а потом слушал вопросы к себе. Вопросы могли быть самые разные, кроме личных — по личным вопросам он принимал в субботу.

И еще одно довольно оригинальное совещание, о котором я мало что могу рассказать — совещание с бригадирами. По-моему, раз в квартал в заводском доме культуры на втором этаже накрывались столы для чаепития, где-то часов в 19–00 приезжал Донской, и прийти попить с ним чаю мог любой бригадир завода (на заводском жаргоне — «бугор»). Как я теперь понимаю, у Донского с буграми была какая-то договоренность держать в тайне то, о чем они говорили на этом совещании. Я так думаю, поскольку не вспомню ни единого случая, чтобы Донской в своих решениях упомянул об этой тайной вечере, кроме этого, я помню, что несколько раз попробовал полюбопытствовать у бригадиров своего цеха, о чем они там шепчутся с директором, но мои бугры от прямого ответа ушли.

Тогда я был уверен, что Донской пиарит себя, правда, в те годы мы этого умного слова «пиар» не знали и выражались по-русски — «дешевая популярность». Но тут надо сказать, что популярность этими двумя последними совещаниями он себе, безусловно, завоевывал, но главным образом тем, что абсолютно игнорировал все рекламные трюки. Предшественник Донского Топильский на общезаводских собраниях или профсоюзных конференциях явственно показывал рабочему классу, какой он, директор, хороший, и какие плохие начальники цехов, а у Донского подобного и близко не было. Ведь работники цеха задавали директору вопросы, которые обязаны были задать начальнику цеха, кроме того, по основной массе вопросов Донской и поручал решение начальнику цеха, тем не менее, в ходе самой встречи от директора в адрес начальника не следовало ни малейшего упрека, даже если его недоработки были очевидны. После встречи, оставшись с начальником цеха один на один, он, конечно, мог высказать все, что думал, но в ходе встречи не компрометировал недоработки начальника цеха ни малейшим жестом.

Затем, Донской не давал обещаний решить все вопросы, которые ему ставили работники цехов, он очень решительно мог и отказать, но, правда, объясняя причину отказа. Далее, в заводской многотиражке никогда и никак не обыгрывались эти совещания, хотя главный редактор считался кем-то вроде начальника отдела заводоуправления и мог присутствовать на всех встречах Донского с работниками завода, а на общезаводских оперативках просто обязан был присутствовать по этой своей должности. На встречах в цехах порою задавались вопросы, на которые Донской не мог дать ответ немедленно, в этом случае референт директора такой вопрос записывала, он решался отдельно, после чего референт обязана была разыскать в цехе того, кто задал этот вопрос, и сообщить ему решение директора. С точки зрения рекламы, такие решения могли бы публиковаться в газете, тем не менее, это не делалось.

При Донском совещания стали приобретать отчасти семейный вид — на них в принципе могли вестись вполне откровенные разговоры, но наружу должно было поступать только то, что завод считал необходимым. Помню такой удививший меня случай. На общезаводской оперативке в пятницу, на которой, напомню, раз в месяц обязаны были присутствовать даже юные комсорги, Донской вдруг стал присматриваться к мужчине, сидящему в зале, затем остановил совещание и спросил его, кто он и из какого цеха. Тот с важным видом отвечает, что он инструктор обкома партии, и Донской вдруг как-то не то что жестко, а даже зло потребовал, чтобы он покинул зал: «Здесь не спектакль, и зрители не нужны!» Вот такие нюансы, совершенно автоматически проскакивающие в работе Донского, с годами создали у нас чувство определенной сущности: мы — это мы, работники завода, а они — это они, все остальные. Причем об этом никогда не говорилось — ни открыто, ни в кулуарах — это то, что должно было быть понятным само собой. Донской добивался нашей сплоченности без всяких корпоративных вечеринок и пьянок, и это было не единство в празднике, а единство, так сказать, в бою.

Мы чувствовали, что он свой, мы знали, что всегда можем на него положиться и попросить о чем угодно, но, между прочим, какая-либо фамильярность по отношению к нему начисто исключалась, он вел себя так, что это было просто невозможно. Я, хохол, который по украинскому обычаю всем должен говорить «вы», в Казахстане быстро разбаловался и теперь чуть ли не всем «тыкаю», но по отношению к Донскому мне это даже в голову не могло придти — только на «вы» и по имени-отчеству. А он один на один или в своем кругу обращался ко мне на «ты», но по имени-отчеству, однако в присутствии официальных или малознакомых лиц — тоже только на «вы».

Разумеется, на совещаниях ставились далеко не все вопросы, к примеру, начисто исключались кадровые — вопросы назначения, перемещения или увольнения конкретных работников, их зарплаты. Не обсуждались перспективные вопросы и сырые идеи, решение по которым еще не было принято. Такие вопросы требовалось решать «в рабочем порядке», что в общем смысле означало разговор работников завода лично или в узком кругу вне совещаний. Что касается самого Донского, то по отношению к нему рабочий порядок означал встречу с ним после предварительного звонка о назначении времени разговора. Если в ходе решения такого вопроса требовалось мнение специалиста, то Донской подключал его к разговору или по телефону, или вызвав в кабинет. В сложных случаях, поняв, о чем речь, он назначал время и собирал специалистов на совещание.

Интересно, что по отношению к старшим руководителям завода (начальникам цехов, отделов, их замам, старшим мастерам, начальникам смен и равным им) у Донского не было такого понятия как личный вопрос. Мне как-то нужно было что-то решить в личном плане, а поскольку я был тогда не в очень хороших отношениях с Донским, то решил прийти к нему, так сказать, официально на прием по личным вопросам. Этот прием начинался в субботу с 10–00 и проводился Донским комиссионно, т. е. с присутствием замов по быту, кадрам, начальника отдела труда, председателя профкома, секретаря парткома и референта. Такое совещание, разумеется, давало возможность личные вопросы работников завода решить очень быстро, но, конечно, действительно личного разговора быть не могло. Вот я и пришел к нему на эту комиссию, так он и сесть не дал, раскричавшись, что этот прием не для начальников цехов, что начальник цеха должен позвонить ему и встретиться лично. Я вынужден был уйти, а в понедельник он сам позвонил и спросил, что я хотел.

Официально Донскому не полагался помощник-референт. Но он создал контрольную группу из двух человек, которую возглавила Нина Атаманицина, ветеран завода и очень уважаемый работник, и эта группа осуществляла функции его помощников. Если секретарь директора (скорее, секретари, поскольку секретари директора и главного инженера работали вместе) помогали организовывать ему работу, то референты контролировали исполнение всех его решений, они, между прочим, звонили и напоминали, что подходят сроки, когда следует доложить Донскому об исполнении задания. Кроме этого, ходили слухи, что референты собирают и докладывают Донскому все сплетни, циркулирующие по заводу и городу. Такое вполне могло быть, поскольку девизом Донского было: «В нашем деле главное — вовремя перепугаться». И Донской действительно принимал все меры, чтобы предотвратить нежелательные явления — погасить пожар в самом начале. А сплетни хотя и сомнительная, но все же информация о начале пожара.

Формально это, пожалуй, все о той системе, которую установил С.А. Донской, приняв под управление Ермаковский завод ферросплавов. И, между прочим, нет никаких оснований чтобы не назвать эту систему его именем, поскольку для бюрократической системы управления система Донского максимально действенна, посему может быть применена в самых тяжелых случаях развала предприятия, однако, как в любом подобном случае (при бюрократизме) она очень тяжела для самого руководителя. Напомню, что только на заводе Донской работал не менее 70 часов в неделю.

То же, да не то

Но прежде, чем вникать в суть системы Донского, хочу высказать свое личное отношение к ней тогда и сегодня.

Тогда она мне не нравилась, и тому было минимум три причины.

Может быть, самым малозначительным является мое субъективное отношение к работе как к таковой. Для меня идеальная работа — индивидуальная, я люблю работать сам, без помощников, без наблюдателей и зевак. Таков мой отец, а вот мой брат наоборот — любит работу в коллективе, любит и сам помогать, и чтобы ему помогали. Если я буду прибивать доску, у которой один конец надо поддержать, я, скорее, его подопру или временно закреплю, нежели позову на помощь. И не потому, что брезгую помощью или стесняюсь — мне именно так удобнее работать. Иногда я шучу, что когда что-то делаешь сам и это не получилось, то тогда точно знаешь, кто дурак, а в коллективе это выяснить трудно. Таких, как я, людей в целом достаточно много — многие любят опираться только на себя, но много и людей другого типа — тех, кто комфортно чувствует себя в компании. Скажем, такие люди, сидя за обеденным столом, без колебаний вежливо попросят соседа подать солонку, стоящую на расстоянии вытянутой руки, а я даже думать об этом не буду — встану и дотянусь сам, даже если нахожусь в кругу семьи. Конечно, это никак не значит, что я не понимаю, что есть такие работы, которые можно исполнить только вместе, и я, не задумываясь, такие работы и организовываю, и участвую в них, но, повторю, люблю работать сам. Думаю, что это тоже может быть причиной того, почему я не люблю совещаний, а система Донского, как вы поняли, базируется на системе совещаний.

Более существенным является то, что П.В.Топильский довел дело с совещаниями до такого маразма, что меня тошнило от самого этого слова. Топильский развалил и парализовал работу завода, но чем хуже завод работал, тем больше совещаний проводил Топильский, и дело дошло до того, что, по меньшей мере, вся первая половина дня проходила в сплошных совещаниях. С 10–00 час слушаешь, как Топильский жует сопли в цехе № 2, затем он сел в машину и покатил в цех № 1, и ты бежишь за ним, поскольку в 11–00 совещание там, а в 12–00 — в цехе № 4. Так мы в то время и бегали целыми днями с совещания на совещание, а дела на заводе становились все хуже и хуже. Боле того, если бы вы присутствовали на совещаниях, проводимых Топильским и Донским, то, скорее всего, не увидели бы и разницы между ними — и тот, и другой директор рассматривали проблемы, возникшие на заводе и в цехах.

Совещания — это всего лишь инструмент, и сами по себе они и не плохи, и не хороши, поскольку главное в том, с какой целью они используются тем, кто их ведет. И различие здесь достаточно тонкое, чтобы поговорить о нем подробнее.

Топильский был не умен, но с исключительными амбициями и, как я полагаю, с комплексом неполноценности — он, на мой взгляд, постоянно боялся, что его глупость будет замечена окружающими и, главное, подчиненными. А я уже обратил внимание, что глупец отличается от умного тем, что боится задавать вопросы в случаях, когда ему что-то не понятно, — он боится, что по этим вопросам его сочтут дураком. Умному интересно разобраться во всем и ему наплевать, кем его сочтут, ему невыносимо быть в любом деле болваном, посему умный всегда будет задавать вопросы до тех пор, пока ему все не станет ясно. Но пока тебе что-то неясно, ты не можешь принять решение — ты боишься его. Подчеркну, когда ты ошибаешься, то решение все же принимаешь, поскольку ошибочно считаешь, что тебе уже достаточно понятен вопрос, чтобы начать действовать. Но когда ты просто не понимаешь, что к чему, то как тут примешь решение? Только на авось, но на авось оно может оказаться чрезвычайно глупым, а этого-то глупец и боится.

И то, что Топильский был малокультурен и глуп, я определяю именно по его страху принимать решения. Вот он мог минут десять поднимать специалистов и выслушивать поступающую к нему информацию, но если вопрос был мало-мальски сложным, то он не уточнял его, не пытался разобраться сам, а давал стандартное распоряжение: «Сиди на печи, пока печь не заработает!» — или: «Сиди в цехе, пока не начнешь выполнять план!» — или: «Бросай все и занимайся только этим!» Но на хрена ты тогда выслушивал все объяснения, ведь такое решение можно было принять немедленно? И как это начальник цеха, у которого полтыщи человек и тысячи дел, может «бросить все»?! Вот Топильский и привил мне стойкую ненависть к совещаниям именно из-за их никчемности в его исполнении. Скажем, в цехе № 2 он обсуждает вопрос, и ему вешают лапшу на уши (об этом позже), что главная проблема в том, что нет болтов для крепления мульд. Следует команда сидящему тут же начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай болты!» После цеха № 2 мы, вместе с начальником отдела снабжения, бежим в цех № 1 на совещание, а там Топильскому вешают лапшу про нехватку сварочных электродов. Следует команда начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай электроды!» Потом мы бежим на совещание в цех № 4, а там: «Бросай все и доставай медь!» В результате к концу дня начальник отдела снабжения озадачен директором так же, как и был озадачен и с утра, и месяц, и год назад: «Бросай доставать все и достань все». Начальник отдела снабжения, конечно, сообщит сотрудникам о свежих проблемах, но сам участвовать в их решении (позвонить, съездить, придумать комбинацию с обменом) уже не успевает: не успевает хорошо работать из-за того, что весь день сидел на совещаниях, на которых директор требовал от него хорошо работать.

Далее, не в состоянии разобраться с сутью проблемы, Топильский, как он полагал, разбирался с тем, кто виноват в том, что проблема не решается, то есть внятной, видимой целью его совещания был поиск виноватых. Пока мы еще выполняли план и была премия, то с назначенных в виноватые она снималась, но когда премии не стало, у Топильского остался один рычаг — оскорбления: все были ленивые и тупые идиоты, и только он был борец за счастье народное и интересы завода. Как в том анекдоте про фокусника, у которого весь цирк в дерьме, а он на коне в белом фраке. Это, с одной стороны, заставляло увольняться с завода всех, кто с ним непосредственно соприкасался, в том числе и вновь приглашенных специалистов. И, с другой стороны, это заставляло участников совещания готовиться не к решению вопросов, а к собственному оправданию, причем при таком поведении директора становились допустимыми любые формы оправдания, вплоть до любой брехни и перекладывания ответственности на других. И в этом вонючем болоте Топильский отлавливал виноватых и с упоением констатировал их лень и идиотизм. Почему-то в глазах эпизод, когда на ЦЗЛ кто-то попытался переложить ответственность за очередной срыв, а я аргументированно доказал нашу невиновность, и Топильский разочарованно процедил: «Выкрутился-таки…» Но что это за работа, на которую идешь не творить, а выкручиваться?

Топильский спасал сам себя, свою карьеру — он спасался от снятия с должности. Но он выбрал путь глупца, как мне кажется, очень соблазнительный для любого малокультурного дурака, — на совещаниях он пытался заставить подчиненных решать проблемы.

Именно за это я ненавидел эти совещания, и именно в этом было резкое отличие их от тех совещаний, которые проводил Донской, поскольку Донской проводил совещания, на которых стремился лично решить как можно больше вопросов как можно правильнее.

Он не заставлял нас работать, а работал вместе с нами. Топильский видел себя на заводе надсмотрщиком на галере, а Донской — рулевым и членом команды гребцов. Это требует от меня сразу же подчеркнуть отличия и показать, чего Донской добивался и чего добился.

Так же, как и во времена Топильского, на совещании поднимались проблемы, которые мешали работать как заводу в целом, так и отдельным цехам. Так же, как и при Топильском, Донской начинал оценивать обстановку — расспрашивая участников совещания, собирал информацию о проблеме. Но уже на этом этапе проявлялось отличие: Топильский собирал информацию, пока не найдет виноватого или не сможет его на эту должность назначить, а Донской изучал проблему до тех пор, пока становилось возможным принять точное техническое или организационное решение. Не то, что Донского не интересовала вина отдельных подчиненных, — так ведь нельзя, он же начальник и не имеет права проходить мимо лени или разгильдяйства, — а просто их вина имела для директора третьестепенное значение.

Чтобы отметиться по этому вопросу, скажу, что Донской мог и тут же отругать, и накричать, но, во-первых, ругань его имела характер его возмущения, а не желания оскорбить подчиненного, во-вторых, заработать ее можно было не за сам факт неисполнения чего-то, а лишь за проявленную при этом лень и неорганизованность. Ведь само по себе задание могло быть таким, что его так просто не исполнишь, кроме того, мы уже знали, что пока Донской ругается, то все в порядке — он надеется руганью исправить подчиненного, хуже если он затихал и становился вежливым — это значит, он отчаялся подчиненного исправить, подчиненный стал ему безразличен, и он думает, кем его заменить. Правда, сами по себе такие случаи, включая и случаи головомоек, были очень редки, поскольку на совещаниях Донскому было не до этого: вопросов, особенно в начале его работы на заводе, было очень много, а ему требовалось во всех этих проблемах разобраться.

И он разбирался, причем во всех поступающих к нему вопросах — и в больших (его уровня), и в маленьких. В то время я считал это крайне неправильным, считал, что он загружает себя мелочовкой, недостойной внимания директора. Но он только морщился от чепуховых вопросов и, пожалуй, единственной преградой к их поступлению были мы сами — мы шикали на поднявшего мелкий вопрос, поскольку этим вопросом он отнимал время не только у директора, но и у нас. И только, когда я задумался над тем, почему все же Донской практически в одиночку добился столь выдающегося успеха, то понял и в чем тут дело, но об этом чуть позже, а сейчас продолжу описание деталей совещания.

У Топильского на совещаниях властвовали законы «Язык мой — враг мой» и «Инициатива наказуема», поэтому все старались помалкивать. Скажем, обсуждается причина плохой работы какой-то печи, считается, что у нее в шихте недостаток восстановителя и ее уже завалили коксом, а толку нет. А я, к примеру, полагаю, что у нее «обсосанные» электроды, но если я об этом заявлю, т. е. дам Топильскому добавочную информацию к оценке обстановки, то Топильский тут же может назначить меня виноватым стандартным распоряжением. «Вывести металлургическую лабораторию в круглосуточное дежурство на печь, и сидите на ней, пока она не заработает!» Мало того, что этим распоряжением он сорвет мне исполнение плановых работ в метлаборатории, так еще и на следующем совещании от меня же потребует результат, которого может и не быть к этому времени, следовательно и моя метлаборатория будет бандой бездельников и идиотов, и я — главным бандитом. Оно мне надо? Лучше уж я сам проведу работу на этой печи, сам разберусь и сообщу результат старшему мастеру, а не придурку-директору. В результате, идущая к Топильскому информация по вопросу, рассматриваемому на совещании, могла принимать самые фантастические или дурацкие формы при всеобщем молчании (не наше дело), и Топильский на основании такой оценки обстановки ляпал очередное свое решение, толку от которого не было ни на копейку.

Не сразу, но со временем Донской добился, что его начали уважать и считать «своим», все, безусловно, уважали его самоотверженное желание поднять завод и сделать передовым, все понимали, что от этого даже в материальном плане выгодно будет всем, поэтому обстановка на совещаниях резко изменилась. Теперь уже все участвовали в оценке обстановки по возникшим проблемам, никто не боялся дать информацию, все понимали, что Донской не придурок — не ищет виноватых, а стремится лично разобраться в проблеме и решить ее. И даже если по твоей информации он тебе же и даст задание, то ему всегда можно объяснить, как ты распределил собственные силы и как это новое задание повлияет на исполнение старых. Все это, повторю, произошло не сразу, не сразу исчезла с совещаний брехня, к которой раньше все относились с пониманием (если она тебя не касалась), поскольку «все выкручивались». Теперь же уже не хотелось видеть, как разочарованно кривится на твою брехню и разводит руками Донской, как ехидно ухмыляются коллеги: видали умника?

Точно также в совершенно спокойной обстановке шел и поиск решений. Если обстановка изучена в полной мере, то в подавляющем числе случаев решение получается само собой, кроме того, при своем опыте, намного превышающем наш, Донской мог легко и сам найти решение, особенно по простым вопросам. Тем не менее, он это делал уж в очень понятных случаях, а в остальных предлагал исполнителю выбрать вариант решения, после чего мог его принять, а мог покритиковать и дать покритиковать нам. И мы, чувствуя себя свободно, охотно предлагали собственные решения и по вопросам, которые нас напрямую не касались. Получалось так, что и информацию по вопросу Донской имел в полном объеме, и варианты решений в таком количестве, которое мы тогда могли придумать, решение проблемы получалось лучшим из возможных.

Опять же, не сразу, а с годами, мы если и не разучились, то, по крайней мере, уже не приветствовали перекладывание своих проблем на широкие плечи коллег и не отбивались под любым предлогом от добавочных заданий. Порою, Донской принимал так называемое «волевое решение», при котором поручал Дело тому, кому его по должности вроде и не полагалось делать. Может, при этом довольных было и немного, но все понимали, что за Донским «не заржавеет» — он оценит и энтузиазм, и добавочную работу, и оценит потому, что он действительно в курсе всех дел на заводе, и твоих в том числе.

Вот теперь и оцените, чем была эта система совещаний, которую учредил Донской?

Во-первых, само собой, это была мастерская, в которой Донской принимал необходимое количество точных решений по порученному ему Делу. Но разве это все?

Вспомним стоявшие перед ним проблемы, в числе которых он обязан был сам научиться оценивать обстановку по своему Делу перед принятием решений. Где он обязан был учиться? У каких-то профессоров с их общим бла-бла? Бесполезно терять время? А на своих совещаниях он получал и анализировал информацию, во-первых, не о чем попало, а о порученном ему Деле, во-вторых, получал, начиная с самых болезненных проблем, в-третьих, получал от компетентных именно в этом деле специалистов, в-четвертых, в самом полном объеме, поскольку на совещаниях присутствовали специалисты всех профилей.

Далее, он обязан был научиться принимать правильные решения. Где? У какой-нибудь фирмы, специализирующейся на болтовне об управлении? А здесь, на его совещаниях, варианты решений предлагали и обсуждали те, кому эти решения исполнять. А люди не любят лишней работы, следовательно, эти варианты заведомо были экономичны, по меньшей мере, в части собственных трудозатрат.

Таким образом, совещания в системе Донского являются школой, в которой сам руководитель учится давать по своему Делу много точных решений.

Но и это не все. Вернемся к моему раздражению тем, что Донской принимал для решения массу мелких вопросов. В те годы я почему-то не думал ни о себе, ни о своих коллегах, а ведь мы в то время часто занимали свои должности без году неделя и не умели ни оценить обстановку, ни принять решение. А нас где учить? На каких-нибудь курсах, на которых мы до обеда боролись бы с голодом, а после обеда со сном? И Донской, думаю, автоматически, подсознательно решал поступающие к нему даже самые мелкие, самые рутинные вопросы именно потому, что раз ему этот вопрос задали, значит, не знают, как быть. А раз не знают, надо учить! И на рассмотрении таких вопросов учились все присутствующие на совещании, учились автоматически, не посещая никаких курсов.

Вот молодой начальник цеха начал ремонт с реконструкцией, послал кладовщика в отдел оборудования, и вдруг выяснилось, что на складах нет необходимых ему для реконструкции механизмов. Он требует на совещании, чтобы ему их немедленно достали, так как срывается ремонт. Начальник отдела оборудования поясняет, что такое оборудование нельзя получить немедленно, что его нужно заказывать за год, а начальник цеха этого не сделал, и теперь отдел оборудования пытается необходимое найти, но пока не получается. И при этом рассмотрении проблемы на совещании все присутствующие автоматически узнают о такой градации оборудования, о необходимости заблаговременного планирования и заказа. Причем учатся даже те, кого не упомянули. Скажем, начальник конструкторского отдела понимает, что допустил промашку, подписав проект, не дав согласовать его в отделе оборудования, понимают свои промахи все, кто знал о ремонте, но не догадался подсказать молодому начальнику цеха, что тому нужно было делать.

Потом, человек работает внутри цеха и для него «завод» — это группа зданий вокруг его цеха и только. А на совещаниях рассматривались проблемы абсолютно всех подразделений завода, в результате, спустя какое-то время присутствующий на совещании уже знал, в чем задачи каждого цеха и отдела и, главное, как эти цеха и отделы можно и нужно использовать для решения стоящих перед тобой Дел. То есть в системе Донского совещания имели функцию очень действенной и постоянно действующей школы по повышению квалификации высшего начальствующего состава завода. Да, можно было бы и как-то по-другому организовать эту школу, но невозможно ее организовать так, чтобы каждое занятие проводил лично директор и при этом он лично оценивал успехи учащихся.

К этому следует добавить, если вы этого не заметили, что совещания по времени были определены так, чтобы они примыкали к перерыву в работе: или в начале работы, или после нее, или сразу после обеденного перерыва. При таком графике они давали возможность начальникам спокойно работать в течение рабочего дня.

Шло время, точнее, шли годы, квалификация Донского и всех руководителей завода возрастала, вопросы стали решаться без директора, и их объем на совещаниях упал на порядки. Вот пример. Общезаводская оперативка в пятницу сначала была назначена Донским на 14–00 (обед с 13–00 до 14–00) с тем, чтобы окончить ее к 15–30, так как в 16–00 была пересменка в основных цехах, и начальникам в это время надо было быть на местах. Однако полутора часов оказалось мало, и как Донской ни спешил, а к 15–30 оставалось еще много вопросов. Тогда он перенес обед в пятницу с 12–30 до 13–30 и с этого времени мы начинали совещаться, и все равно не всегда успевали и за два часа. А спустя несколько лет мы, начиная в 13–30, очень часто заканчивали в 14–00, поскольку вся оперативка, по сути, состояла из сообщения самого директора и замов — у остальных присутствующих вопросов не было. Все остальные руководители завода научились решать свои Дела без директора. Утренняя оперативка («аппаратная») сначала длилась минут 40, а то и до 10–00. А потом ее длительность сократилась чуть ли не до 5 минут — мы заходили, несколько кратких вопросов Донского, такие же краткие ответы — и все. Как-то выходим, а секретарь директора удивленно шутит: «Вы что, к директору только здороваться ходите?» Больше времени занимало зайти к Донскому в кабинет и выйти, чем само совещание, поскольку и мы, штаб директора, не только научились работать вообще, но и, главное, научились работать друг с другом без его вмешательства.

Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все теми же совещаниями. Но вот только эффект был разительным, и суть этой разницы была заключена в самих директорах. Выше я сказал, что в те годы эта система Донского мне не нравилась по трем причинам, две я описал (моя любовь к индивидуальной работе и внешняя похожесть этих совещаний на совещания Топильского), теперь немного расскажу о третьей причине.

Я начал заниматься теорией управления людьми в начале 80-х, еще будучи начальником ЦЗЛ, и к моменту, когда Донской предложил мне стать его заместителем, вся теория вчерне была у меня готова, что, собственно, и предопределило мое согласие. То есть я твердо знал, что бюрократическая система управления людьми — это бич нашего общества, что выход человечества из тупика только в переходе на делократическую систему управления. А между ними принципиальная разница в том, что при делократической системе управления подчиненный узнает, как ему нужно сделать порученное начальником Дело у порученного ему Дела, а при бюрократической системе управления — у самого начальника. А что происходило на совещаниях у Донского? Его подчиненные узнавали, как им исполнять их Дела не у Дела, а у Донского. Ведь это он вникал в каждую проблему, он принимал по ней решения. Это вопиющий бюрократизм! Как же мне, теоретику, могло нравиться, что Донской управляет заводом вопреки теории?

Однако Донской явил ошеломляющий конечный результат, внедрив не мою теорию, о которой он прекрасно знал, а собственную систему управления: не делократизировав управление заводом, а как бы поплыв по течению, сглаживая бюрократические недостатки системы управления своим трудом и личными качествами. Прав ли был он? Безусловно! Более того, если бы случай в те годы поставил меня на его место директора, и я с энтузиазмом, присущим дуракам и первооткрывателям, вздумал бы делократизировать управление заводом в том состоянии, которое досталось Донскому, я бы потерпел оглушительное фиаско и усугубил бы положение. Тому было несколько причин, которые я понял, когда Донской разрешил мне кое-что сделать по делократизации управления заводом и когда я на практике оценил те трудности, которые раньше не замечал.

Во-первых, даже в настоящее время, когда можно стать частным предпринимателем, то есть не иметь над собой начальства и быть делократом по положению, масса людей не хочет им быть и не хочет из-за страха ответственности за свои ошибки и неудачи. Они предпочитают иметь начальника, который скажет им точно, что именно делать, они это сделают, а он заплатит деньги. А в те годы таких людей было еще больше, и они есть и были везде и всегда. Еще Генри Форд отмечал, что есть масса людей, счастливых от работы на конвейере. Это трагедия человечества, ее ликвидация требует пропагандистской работы, обучения и воспитания, и уже это можно сделать только тогда, когда во главе всей организации делократ, когда все управление делократизировано. И это приводит ко второй причине.

Нельзя проводить делократизацию внизу, не делократизировав высшие звенья управления, делократизация должна идти сверху вниз. Иначе бюрократический аппарат просто раздавит тех, кто будет подчиняться не ему, а Делу, причем раздавит тупо и бездумно, даже, в принципе, не желая этого. Сегодня в этом смысле положение благоприятно на тех предприятиях, которые управляются единоличными владельцами лично, но в те годы Донской не был таким владельцем, над ним был огромный государственный, партийный и отраслевой бюрократические аппараты, предприятия должны были строго руководствоваться уже спущенными к тому времени 10000 нормативными документами.

В-третьих. Хорошо сказать подчиненному: «Вот тебе Дело и как его делать, узнай у самого Дела!» Ну, а если подчиненный просто не знает, как это Дело делать, если его квалификация такова, что Дело ему ничего не говорит? Как быть в этом случае? Что толку давать делократические приказы, если подчиненные неспособны их исполнить? А ведь штат Ермаковского завода был именно таким — не глупым, не ленивым, но очень быстро поднявшимся по служебной лестнице и потому просто не знавший значительной части того, что знать полагалось. Какая уж тут, к черту, делократизация — людей надо было учить порою элементарному.

Вот из этих трех условий, необходимых для делократизации, у Донского не было ни одного, и был здравый смысл — не пускаться на иллюзорные авантюры в таких условиях. Мало этого, чтобы поднять завод, Донскому нужно было не только найти уйму правильных решений, но добиться, чтобы эти решения претворялись исполнителями в жизнь быстро, а это значит — решительно.

Представим, что вы исполнитель и вам поручено незнакомое Дело, для исполнения которого нужно исполнить массу более мелких дел, иными словами, преодолеть массу трудностей. Возьмем два случая. В первом вы знаете, что это Дело решаемое, поэтому, встретив трудность (тоже незнакомую), вы применяете к ней одно решение — не получается, второе — не получается, третье — получилось! Вы, что называется, прете напролом, зная, что если Дело решаемо, значит, и у вас все должно получиться. Во втором случае вы не знаете, решаемо это Дело или нет. Вы встречаете первую трудность, а она у вас с первого раза не решается, и у вас вопрос — а решаемо ли это Дело вообще? У вас опускаются руки. То есть уже сам факт знания того, что Дело решаемо, заставляет исполнителя действовать быстро и решительно, не отчаиваясь из-за неудач.

А что делал Донской, фактически освящая своими властью и опытом решения по тем Делам, которые несли к нему подчиненные? Он выдавал этим Делам сертификат того, что их можно решить, он добавлял решительности своим подчиненным. Нам было спокойнее оттого, что он согласовал нам наши действия. Потом, когда работники завода приобрели опыт, то есть когда они уже исполнили тысячи Дел и у них эти Дела получились, новые незнакомые Дела перестали казаться чем-то загадочным и опасным, и их стали решать, не обращаясь к Донскому за согласованием — зачем? Мы уже сами с усами!

Сейчас, задним числом оценивая свое критическое отношение к системе управления Донского, должен сказать, что я, конечно, был неправ. Делократизация — точный и нужный проект, но он был неприменим к тогдашним местным условиям. Образно говоря, бюрократическая система управления — это пахота лошадью с сохой, а делократическая — мощным трактором с многокорпусным плугом. А что делать, если трактора еще нет? Ставить перед лошадью ведро с соляркой и пытаться воткнуть ей под хвост ключ зажигания? Донской получил под управление заморенную и потерявшую в себя веру лошадь — и только. Он применил свою систему, и лошадь воспряла. Она не стала от этого трактором, но начала пахать за двоих.

Однако у нас осталась без обсуждения еще одна проблема, которая встает перед любым руководителем — проблема того, кому поручить исполнение Дела, проблема подбора кадров.

Давайте об этом.

Сразу возьму быка за рога — подбором кадров должен заниматься тот, кто ими руководит, считать, что это может сделать кто-то иной, просто глупо.

На самом деле руководителю довольно часто приходится подбирать кадры нижестоящих исполнителей из тех, кто уже находится в его подчинении, и не столько потому, что он не имеет возможности дать объявление о наборе новых кадров, сколько потому, что его люди ему уже известны хоть как-то, а те, кто за забором — коты в мешке. Кстати, в случае Донского, в то время на завод со стороны вообще никого нельзя было заманить, так что ему и не приходилось давать объявления — он вынужден был искать кадры руководителей цехов и отделов исключительно среди работников завода. А тут следует сказать, что по-настоящему оценить, удачен выбор или нет, можно только после того, как посмотришь данного человека в порученном ему Деле. До этого, как ты ни рассматривай кандидатуру, какие характеристики и рекомендации на него ни требуй, а вероятность ошибки всегда остается.

Люди есть люди. На прежней работе они могли быть одни, а с повышением в должности вдруг становятся другими — такими, которыми вы их видеть не ожидали и не хотели. На прежней работе они выглядели ищущими, а на новой должности как-то вдруг успокаиваются и начинают думать не о Деле, а о собственных благах, порой запивают или увлекаются каким-нибудь не относящимся к Делу развлечением. Ошибку в подборе кадров следует считать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителя, но от подобных ошибок, к сожалению, застраховаться тоже невозможно, какие бы вы анкеты ни придумывали. Тем не менее, глупо или даже преступно руководствоваться в этом деле только случаем и совершенно не оценивать кандидатуры в надежде, что, авось, выбор окажется удачным.

Какими критериями руководствоваться и как организовать эту работу.

Для начала руководителю надо узнать человека, которому он собирается поручить Дело, хоть как-то, для чего, само собой, желательно знать как можно больше тех кандидатов, из кого можно подобрать себе надежных исполнителей и нижестоящих руководителей. Но об этом позже.

Сейчас же о том, что после знакомства нужно оценить, что это за человек? На что он годится? Можно ли ему доверить более крупное Дело? Его умение исполнить предполагаемое Дело значения не имеет, поскольку, само собой, раз он его раньше не исполнял, то пока не умеет. Важны его личные интеллектуальные и волевые качества, важно, может ли он увлечься порученным Делом или он думает только о себе любимом? Как он оценивает в Деле свою роль и роль своих подчиненных? И многое другое, что требуется руководителю и что в кандидате может быть скрыто или умело имитироваться.

Как положительные (удовлетворяющие назначению на новую должность), так и отрицательные качества в человеке порою могут быть вскрыты по одному его слову, по одному жесту, по выражению лица. Но, правда, эти слова или жест могут быть сказаны или проявлены не при первом знакомстве, хотя и ждать, пока съешь пуд соли с этим человеком, как правило, тоже нет необходимости. Критериев деловой оценки кандидатуры очень много, вот, к примеру, очень банальный критерий, жалуется ли этот человек на то, что из-за работы у него не остается времени на «личную жизнь».

Для нашего завода этот критерий совершенно не годился, поскольку на заводе не было таких старших руководителей. Думаю, что такие страдальцы до должности мастера не доходили, а среди своих приятелей я помню только одного не без способностей, засохшего на должности заместителя начальника отдела. Так что по этому критерию Донской вряд ли когда отбирал кадры, все мы были одинаковые.

Скажем, такой факт. Суббота и воскресенье официально были выходными днями, но Донской в субботу работал весь день, и он открыто предложил начальникам цехов последовать его примеру, причем никаких официальных приказов ни по этому случаю, ни по поводу компенсаций за переработку Донской не давал. А в воскресенье весь день на заводе работал главный инженер и заместители начальников цехов, так вот заместителям полагался (опять-таки — неофициальный) отгул в понедельник, а директору, главному инженеру и начальникам цехов — ничего! Тем не менее, честно не помню, чтобы хоть кто-нибудь из начальников когда-нибудь, даже в личном разговоре пожаловался на тягость этого директорского требования. Тогда какими критериями руководствовался Донской?

Как-то после того, как мы оба уже не работали на заводе, я спросил В.А. Матвиенко, бывшего сильнейшего главного инженера завода, чем, по его мнению, руководствовался Донской, когда предложил министру назначить его главным инженером? Но, прежде чем рассмотреть ответ Матвиенко, отвлекусь.

В начале 90-х я ехал в командировку в Японию и спросил у своей дочери, что ей из командировки привезти. А в это время вошли в моду куклы Барби, и она попросила у меня именно ее. И как-то вечером в Токио я возвращаюсь в гостиницу пешком в сопровождении двух молодых работников принимавшей меня фирмы, так-сяк говоривших по-русски. Проходим мимо универмага, я вспомнил о подарке и попросил японцев меня подождать (в этом чертовом Токио европейцу так легко заблудиться, что я не рисковал возвращаться один). Японцы сели в вестибюле универмага, а я поехал на эскалаторах, высмотрел отдел игрушек, купил Барби и спустился. Любопытные японцы вежливо поинтересовались, что я купил, а когда увидели, понимающе спросили: «Это для вашей внучки?» Меня этот вопрос огорчил, неужели я так паршиво выгляжу, что в свои 40 с небольшим кажусь дедом? Я спросил их:

— А сколько, по-вашему, мне лет?

Японцы посовещались и было видно, что они хотят мне польстить.

— Примерно 55, Мухин-сан.

— Да нет, — огорченно сказал я. — Мне всего 42.

— Как?! — изумились японцы. — Как вас в 40 лет могли назначить заместителем Донского-сана?

Тут я понял, в чем дело. У японцев руководителей повышают в должности исключительно со стажем работы, поэтому они примерно правильно оценили возраст Донского (а может, и знали его, поскольку о крупнейшем в мире заводе своего профиля они, безусловно, собирали все возможные данные). Затем, полагая, что и у нас так, японцы, вычли из возраста Донского несколько лет, чтобы определить мой возраст и возраст первого заместителя Донского и получили 55 лет.

И я решил их добить.

— Самым первым заместителем Донского являюсь не я, а главный инженер Матвиенко-сан, а он стал главным инженером в 33 года!

Японцы открыли рты…

Итак, я спросил Валерия Александровича Матвиенко о той причине, по которой его, тридцатитрехлетнего начальника 2-го цеха Донской рекомендовал министру назначить главным инженером нашего завода. Матвиенко сангвиник, поэтому ответил тут же, не думая.

«Матвей» — В.А. Матвиенко

— А кого еще было назначать? Лейбман закопался в шестом цехе, а я пил меньше Скуратовича, — но потом Матвей задумался, и, поняв, что он это как-то слишком просто объяснил, добавил: — правда, с тех пор, как я стал начальником цеха № 2, у меня не было месяца, чтобы цех не выполнил план, но ведь и ребята у меня в цехе были замечательные. Представляешь, в цехе № 4 взорванную на капремонте ванну печи разбирали полгода, а мы разобрали и вывезли за три дня!

— Вот видишь, ты показал Донскому, что можешь организовать людей даже на такую сложную работу, — заметил я.

— А что их было организовывать? Поставил ведро спирта, вот и вся организация, — засмеялся Матвиенко.

Я передал этот разговор практически дословно, а вы поставьте себя на место директора, которому нужен толковый главный инженер, и попробуйте по этому разговору оценить, годится вам Матвиенко для этой цели или нет. А я поясню непонятные вам тонкости.

Но вот взгляните на начало его ответа мне — разве этот ответ похож на ответ карьериста? Даже с десяток лет спустя Матвиенко немедленно, а посему искренне, вспомнил, что кроме него, эту должность могли занять еще двое, причем он это сказал так, что получается, что эти двое были лучше него (хотя тут он ошибается). Немного поясню. Цех № б был новым, с совершенно новыми, еще неосвоенными печами и оборудованием и почти вдвое более мощный, чем цех № 2, которым руководил Матвиенко. Все силы завода бросались в цех № б, поскольку с началом его нормальной работы ожидалась и нормализация работы всего завода. И упоминанием, что Лейбман руководил шестым цехом, Матвиенко поясняет мне, что нельзя было в тот момент снять с этого цеха Лейбмана, сильного начальника, и заменить его малоопытным. То есть Матвиенко как бы оправдывается в своем назначении на должность. Точно так же он оправдывается в том, почему назначили его, а не Скуратовича. Да, был у Саши Скуратовича такой грех, но у Донского, напомню, была поговорка: «Иногда единственным достоинством работника является только то, что он не пьет». Так что то, что Скуратович в то время начал злоупотреблять, для Донского не могло быть решающим фактором.

Спустя года три после занятия должности главного инженера Минчермет СССР предложил Матвиенко занять должность директора Челябинского электрометаллургического комбината — старейшего предприятия отрасли, по численности вдвое крупнее нашего завода, орденоносного, являющегося кузницей кадров Министерства. Если бы Матвиенко занял эту должность и СССР остался, то он точно стал бы министром, раз стал бы директором комбината в 36 лет. Нам было жалко расставаться с ним, но мы были горды: еще пяток лет назад наш завод в Мин-чермете считали бандой засранцев, а теперь Донской сделал из нас кузницу кадров! Но Матвей, к нашей тихой радости, отказался от этой должности, съездив и посмотрев на ЧЭМК.

По его приезде, после аппаратной оперативки я зашел к нему в кабинет.

— Валер! Ты чего? Такая должность!

— Да ну их на…й! Там весь комбинат разбился на коалиции, и каждая проталкивает на должность директора своего кандидата. Да они меня там сожрут! Я бы там не работал, а только объяснительные на их доносы писал.

Я тогда не стал уточнять подробности, мне хватало того, что Матвиенко остался с нами. Но, зная его, скажу, что внутризаводские интриги, пусть и неизвестные у нас на заводе, не более, чем проблема, а проблемы Матвей умел решать. Думаю, что дело в другом. Мы уже достаточно насмотрелись на Москву и уже поняли, что это за дерьмо. И одно дело, когда Матвиенко брался за тяжелую должность под руководством Донского, а другое дело, когда им напрямую руководила бы Москва, которая и предаст, и продаст.

Однако вы, читатели, всего этого знать не можете, но неужели первой фразы Матвиенко недостаточно, чтобы понять, что это человек, у которого карьера не стоит на первом месте? А это значит, что его карьера не будет мешать ему делать Дело, если вы ему это Дело поручите. Это плюс? Можно понять Донского?

Далее. Я писал, что все силы завод бросал на помощь цеху № 6 (и № 1), а цеха № 4 и № 2 были как бы «остаточного финансирования» — их хуже снабжали, меньше давали бригад для ремонта, их заказы исполняли после заказов цехов № 1 и № 6. И если бы цех № 2 под руководством Матвиенко время от времени не выполнял план, как это делал цех № 4, то можно ли было бы так уж сильно осуждать Валерия Александровича — самого молодого из начальников цехов? Но он всегда выполнял план! А по этому цеху план уже был выше, чем его проектная мощность. Как это характеризует Матвиенко?

Причем, обратите внимание, сообщив, что цех выполнял план, Матвиенко тут же отказался от собственных заслуг в этом — у него, видишь ли, «ребята были замечательные». Кто бы в этом сомневался — каков поп, таков и приход! Матвиенко скромничает? Отнюдь! Перед кем ему было скромничать, передо мной? Просто это осознание того, как мало ты, начальник, значишь как работник, и как много значат твои подчиненные, — это чувство, присущее только настоящим руководителям, чувство того, что нет у тебя большей ценности, чем твои подчиненные. С ними ты можешь сделать все, что угодно, без них ты ничто, как бы умен и знающ ни был. Это осознание того, что по большому счету порученное тебе Дело делают они.

Вот вы, читатели, на месте Донского спрогнозируйте, что произойдет со службой главного инженера, если ее возглавит Матвиенко? Правильно, она начнет комплектоваться «замечательными ребятами», вернее, подавляющее число работников этой службы такими ребятами станет. А почему им такими не стать, если шеф никогда не присвоит себе твоих заслуг, не спихнет на тебя свою вину, не забудет тебя наградить? Ведь Матвиенко и десяток лет спустя, уже давно не работая на заводе, в совершенно ни к чему не обязывающей пьяненькой беседе с приятелем не свои подвиги вспоминает, которых навалом, а искренне считает тебя «замечательным парнем». Под таким начальником можно работать?

Еще момент. На капитальный ремонт отводилось три месяца, начинался он со снятия старого кожуха ванны печи, взрыва самой ванны, практически ручной разборки и вывоза из цеха около 1000 тонн обломков. После этого начинала монтироваться новая печь. В целом ничего особо страшного не произошло бы (премия была бы та же), если бы Матвиенко разобрал и вывез обломки за две недели или даже за месяц — механики бы успели уложиться с ремонтом в оставшиеся месяцы. Но Матвиенко организовал дело так, что место под монтаж новой печи очистилось за три дня. Зачем? А ему было интересно — он, что называется, «хватал с неба звезды». А ведь тут одного желания схватить звезду мало, нужны еще ум и воля.

Да, Матвиенко отшутился ведром со спиртом, между тем, технический спирт никогда не был действенным стимулом к работе, поскольку на водку у всех хватало, а давиться спиртом не такой уж большой кайф. Это была традиция при выполнении тяжелых или сложных работ, за которые начальник в то время не мог поощрить деньгами, не давали ему такого права. И тогда он обязан был поощрить спиртом, иначе получалось, что рабочие, как дураки, забесплатно стараются, им будет обидно. А так получается, что они за доблестный труд что-то получили. И, главное, начальнику нужно иметь такой авторитет, чтобы рабочие согласились получить от него спирт, а не деньги, и при этом сделали то, что нужно было сделать. Думаю, что в цехе № 4, в котором в то время ванну разбирали полгода, с бочкой спирта расстались, а без толку. Так что дело не в спирте, а в том, что Матвиенко и его цеховые инженеры продумали и так организовали грузопотоки, средства механизации, так расставили людей и так организовали бесперебойность их работы, что Дело было бы сделано и без спирта. А спирт — традиция, и только.

Матвиенко отвечал мне, не задумываясь, и обратите внимание, упомянув про спирт, он ни в грош не поставил свое требующее большого ума и воли достижение, которое было недоступно другим начальникам цехов. О чем это говорит? О том, что для его ума и воли это рядовой случай, следовательно, вы можете оценить размер его ума и воли.

Я писал, что кандидатуру можно оценить по одному слову, по одному жесту. Вы прочли полсотни слов, сказанных Матвиенко в свободной, ни к чему не обязывающей обстановке. И что — будете критиковать Донского за то, что он этого 33-летнего инженера сделал главным инженером мощнейшего завода?

Вспоминая принципы, по которым Донской подбирал кадры, придется вспомнить о себе.

К 1987 году я был, как я полагаю, достаточно толковый и опытный инженер, и неплохой руководитель своего коллектива — цеха заводских лабораторий (ЦЗЛ). У меня были изобретения, рацпредложения, статьи в научно-технических журналах, к тому времени я уже провел самостоятельно десятки научно-исследовательских работ, имел авторитет среди коллег на других заводах и в научно-исследовательских институтах своего профиля, мне настойчиво рекомендовали написать диссертацию. План моего цеха выполнить было на порядок легче, чем план основного цеха, но за примерно 60 месяцев, которые я был начальником ЦЗЛ, мой цех раз 30 занимал первое место в соцсоревновании по своей группе цехов. И, главное, лично мне больше ничего не надо было, никакой другой карьеры, поскольку то, что у меня уже было, меня вполне устраивало на всю оставшуюся жизнь, ведь как ученый я мог расти не вверх, а вширь. Как говорилось о Верещагине в фильме «Белое солнце пустыни»: «Хороший дом, хорошая жена — что еще надо, чтобы спокойно встретить старость?»

Конец этой моей карьеры был то ли трагический, то ли анекдотический.

Во второй половине декабря 1986 года Донской должен был провести у меня в ЦЗЛ очередную встречу с трудящимися, и я некстати проявил административный энтузиазм. Чем-то ЦЗЛ накануне обидели, и я поручил начальникам участка и лабораторий расспросить людей о вопросах, которые они будут задавать директору, чтобы подготовить к ответу на них самого Донского. Хотел как лучше. Принесли мне списочек вопросов, и я, довольный, звоню Донскому и радую его этой своей подготовительной работой, но он меня и слушать не стал, а вдруг взорвался, наговорил мне много нехороших слов с выводом, что он ни в каких посредниках в общении с работниками завода не нуждается. Ну ладно…

Приезжает он в ЦЗЛ на встречу, и начинают ему мои люди эти самые вопросы ставить и, как я потом понял, довольно резко, хотя я, надо сказать, к такому общению с работниками своими привык. И вот вижу, что по ряду вопросов Донской не готов отвечать — не ожидал их. Но так ведь я же и хотел его предупредить — дать ему возможность подготовиться, а он: я сам, я сам! Ну, теперь и вертись сам.

Кончилась встреча, Донской меня подзывает и зло высказывается в том плане, что это я так специально подготовил работников цеха к встрече с ним и, как можно было понять с его слов, я дурно влияю на вверенных мне людей. Это, конечно, была глупость, но он моих оправданий не стал слушать и уехал. Я как-то и не тревожился по поводу этого нагоняя — было бы из-за чего! Но на следующий день заходит ко мне зам. директора по кадрам Т.С. Ибраев и объявляет, что Донской принял решение снять меня с начальников ЦЗЛ. Посему предлагает мне написать заявление об освобождении от должности по собственному желанию, и мне предлагается на выбор две новые должности: заместителя начальника техотдела и начальника цеха № 7. Даже должность зама начальника техотдела была равноценной моей и с таким же окладом, а должность начальника основного цеха № 7 была существенно выше… если бы этот цех был. Но он только проектировался, и неизвестно было, когда он будет построен, и начальник пока несуществующего цеха назначался именно для работы с проектантами и строителями. Но тогда я об этом не думал, поскольку немедленно разозлился: снять с должности? А за что?!! Я что — с работой не справляюсь?? А то, что мои работяги насовали ему херов в вопросах, так он сам виноват. И я говорю Ибраеву.

— Темирбулат, Донской — хозяин, и если он хочет снять меня с должности, то ему виднее. Но пусть издаст приказ об этом с указанием, за что именно я снят. Сам я никаких заявлений писать не буду!

— Юра, да ты не суетись! Представляешь, если снять тебя с должности, то какое пятно на всю жизнь будет в твоем личном деле? А так тебе предлагаются нормальные должности…

— Ср…ть я хотел на свое личное дело! Давайте мне приказ о моем снятии!

Темирбулат еще немного меня поуговаривал и ушел. Через пару дней вызывает меня тогдашний главный инженер завода Ю.Я. Катаев.

— Юра, ты же не прав. Донской ведь относится к тебе хорошо, а ты хочешь сделать из него врага. Конечно, тут ему шлея под хвост попала, но он же директор!

— Юрий Яковлевич, ты помнишь, в разных фильмах о войне есть сцены расстрела пленных? И в этих сценах несколько немцев пленных подводят к яме, затем отходят, заряжают оружие, целятся. А пленные видят, что их сейчас убьют, и никто ничего не делает. Ни один не прыгнет, не попытается немца хотя бы за ногу укусить. Почему?

— …Черт его знает! — растерянно ответил Кашаев, удивленный такой постановкой вопроса.

— А я прыгну!

Кашаев развел руками, и на этом его уговоры окончились.

Поясню причину уговоров и нежелания Донского писать приказ о снятии меня с должности. В СССР рабочие от произвола начальства были хорошо защищены КЗОТом и судом. Уволить даже откровенного бездельника и даже прогульщика было канительным делом, поскольку высока была вероятность того, что суд отменит приказ об увольнении из-за какой-нибудь чепухи. Но увольнение ИТР судом не рассматривались — для них судом были вышестоящие инстанции. То есть мне приказ директора завода надо было обжаловать не в суде, а сначала в главке, затем у министра, затем в Совете министров, в ЦК КПСС… Дело, конечно, было дохлое, но не совсем.

Донской в свою бытность директором практически никого из ИТР завода не уволил и не снял с должности, а со всеми поступал, как хотел и со мной: не справляющемуся с работой подыскивали место работы и предлагали самому на эту новую работу перейти. Но между этими моими коллегами и мною была разница — их снимали за Дело. То есть Донской без проблем мог написать и приказ об их снятии, и у него было, чем это снятие объяснить. Посему люди с благодарностью принимали его предложение, сами понимая, что Дело оказалось им не по плечу.

Меня же Донской хотел снять с должности ни за что — только потому, что ему шлея под хвост попала. Он же не мог написать в приказе, что снимает меня за то, что мои рабочие задали ему неудобные вопросы, на которые он сам напросился. А я в своей жалобе министру это написать мог, а поскольку я умел писать, то он понимал, что я жалобы на его приказ буду писать очень красиво, и он замучается по моим жалобам объясняться. Короче, напоролся настырный еврей на упрямого хохла. Сложилась патовая ситуация.

Наконец, утром 31 декабря позвонил сам Донской и сухо поставил ультиматум: или я до 24–00 31 декабря даю согласие написать заявление об освобождении меня с должности начальника ЦЗЛ, либо 2 января я буду работать дворником. Я ему сообщил, что я его понял. Испортил праздник, его мать!

Утром 2 января секретарь директора приглашает меня к Донскому к 10–00, и пошел я к нему за должностью дворника. Захожу в кабинет, он здоровается, предлагает садиться и как-то хитро на меня смотрит.

— Знаешь, зачем я тебя вызвал?

— Догадываюсь.

— Не думаю. Слушай, Юрий Игнатьевич, я предлагаю тебе занять должность моего заместителя по коммерческо-финансовым вопросам и транспорту.

Я опешил.

Это требует пояснения.

Он предлагал мне должность, которую в то время занимал Валентин Мельберг, с окладом в 310 рублей вместо моих 230 (у самого Донского оклад был 360 рублей), с персональными автомобилем и водителем, со статусом третьего руководителя завода (мне приходилось исполнять обязанность директора завода при одновременном отсутствии на заводе директора и главного инженера). Все это не могло не греть душу, не ласкать самолюбие, но, как я выше написал, мне это было не надо. Однако будем считать, что это доводы «за».

Доводы «против» были ужасны. Этот заместитель Донского отвечал, помимо финансовых вопросов, за снабжение завода всеми материалами и за работу транспорта. На всех предприятиях это были самые собачьи вопросы, а у нас это вообще была гибель. Дело в том, что фонды (разрешенные количества) материалов, которые выделялись заводу Госпланом и Госснабом, рассчитывались на тонну планового производства, а затем корректировались от их фактического расхода. Пока завод выполнял план на 70–80 %, ему всего хватало, но одновременно фонды (кроме сырья) были снижены до фактического расхода, и когда завод начал выполнять и перевыполнять план, фондов стало катастрофически не хватать. На любой оперативке половина вопросов адресовалась Мельбергу и отделу снабжения, и еще процентов 10–15 — ему же и транспортным цехам. Я сам на каждой оперативке негодовал, что у меня нет то колб, то фарфоровых трубок, то лодочек, то перекиси водорода, то еще черт знает чего. Фактически Донской предлагал мне должность, которая отвечала за три четверти плохо решаемых проблем завода. Это было ужасно!

Приводило в растерянность и другое. Я имел престижную в научных кругах должность начальника ЦЗЛ, я имел авторитет профессионала, и вдруг мне предлагают вновь стать молодым специалистом! Ведь я в вопросах новой должности был ни уха ни рыла. Я был простым покупателем на рынке, а мне вдруг предлагают с завтрашнего дня начать завозить черешню из Чили. А как это делается? Конечно, несколько успокаивала мысль, что Донской ведь не дурак и знает, что делает, предлагая именно мне занять эту должность. Но все же это было слишком!

Но были еще доводы «за». Я занимался проблемами управления людьми, проблемами бюрократизма, но примеры по большей части вынужден был брать из литературы. А тут я входил в первый эшелон руководителей министерства и экономики, я влезал в самую гущу исследуемого материала. Это было соблазнительно.

Но самым главным доводом «за» был такой. То, что это была очень трудная должность, к сожалению, знал не только я, это знал весь завод, все мои товарищи и приятели. Если я откажусь, то, что они обо мне подумают? И в конце концов, возможно, им можно было бы что-нибудь соврать, но что буду думать я о себе всю оставшуюся жизнь, — что я струсил? Нет, тут уж или грудь в крестах, или голова в кустах, тут для собственного уважения вариантов не было.

Не могу сказать, что «все это промелькнуло у меня в голове», я об этом думал потом целые сутки. А в тот момент мне, возможно, все эти вопросы дали по мозгам из подсознания, и я, повторю, опешил. Но надо было что-то отвечать, и я выдал перл:

— Я такие вопросы не решаю без совета со своей женой.

— Естественно, а как же! — засмеялся Донской. — До завтрашнего утра времени достаточно?

— Хватит.

(Надо как-то объясниться по поводу жены. Она у меня тоже хохлушка, а если кто не знает, что это такое, то пусть расспросит у знающих людей. Но в моих вопросах — вопросах мужа и отца — она мне никогда не перечила и всегда стояла горой за любые принятые мною решения, полностью полагалась на меня. Я, конечно, рассказал ей о предложении, но она мне, подумав, сказала что-то вроде: «Решай сам. Я тебя люблю в любой должности».)

Утром я дал Донскому согласие и тут же пошел к Мельбергу принимать дела.

Уже начав писать эту книгу, я вдруг заметил обстоятельство, о котором раньше как-то и не думал.

На должности вплоть до начальника цеха назначение делал сам директор своим приказом, а кандидатуры начальников цехов согласовывал горком КПСС. Меня же на должность заместителя директора завода назначал министр черной металлургии СССР, следовательно, согласовать министру мою кандидатуру должен был минимум обком. А я был беспартийный и с репутацией антисоветчика, я уже и в должности начальника цеха выглядел белой вороной на фоне всех моих коллег, членов КПСС. Зная Донского, я ни на минуту не сомневаюсь, что он мог пойти на авантюру в этом вопросе, то есть не мог предложить мне стать его замом, а потом сказать, извини, Юрий Игнатьевич, тебя в должности министр не утвердил. Это исключено. Следовательно, он согласовал мое назначение, по меньшей мере, по телефону, а ведь это канитель минимум дней на 10, поскольку звонить надо клеркам, а клерки в таком сложном случае, как мой, вряд ли приняли бы решение, не посоветовавшись со своими шефами. То есть когда 31 декабря он угрожал назначить меня дворником, он уже согласовал мое назначение своим замом!!! Ай да Донской, аи да кошкин сын! Это же он меня «на вшивость» проверял — сломаюсь я или нет? А если бы я отказался, а он уже согласовал мою кандидатуру? Ведь Мельберг увольнялся, не выдержав этой работы.

Должен сказать, что сам Донской считал меня человеком, способным найти очень нестандартные решения по Делу, даже рекомендовал меня в этом качестве нашим партнерам, если было нужно предупредить их перепуг от моих предложений. Но у меня остается обидное чувство, что собственно мое поведение как человека он все время просчитывал — мог его предсказать… Да, как говорится, опыт не пропьешь!

Вот и оцените, по какому параметру Донской подобрал меня? Я сам теряюсь. Думаю, что, как человек очень упорный в достижении цели, Донской не мог не уважать мое упорство. В конце концов опереться можно только на того, кто сопротивляется.

Оправдал ли я его доверие? Меня и тогда это не интересовало, и сейчас не интересует, и вам не советую ломать голову над вопросом, оправдываете ли вы доверие начальства. Меня всегда волновало только одно — доволен ли моей работой завод, на своем ли я месте? Может, был кто-то, от кого заводу было больше пользы, чем от меня? Знаете, такие мысли стимулируют работать, а мысли о начальстве стимулируют угождать начальству. И хотя угодить такому начальнику, как Донской, было не зазорно и даже почетно, но это все же не то!

Как же Донской решил проблему, которую в конечном итоге не смог решить Сталин — проблему знакомства с максимально возможным количеством кандидатов на вьщвижение в руководящие должности? Ничего сверхоригинального Донской не нашел: он просто знакомился с максимальным количеством тех работников завода, среди которых могут быть потенциальные кандидаты на повышение.

Напомню, он ведь каждый день бывал в цехах, знакомился с состоянием дел, для чего задавал множество вопросов работникам цехов — старшим мастерам, начальникам смен, мастерам и бригадирам — о тех или иных подробностях работы. А поскольку его считали своим, и он вел себя соответственно, то с ним охотно и откровенно разговаривали, при этом в таком разговоре сам собеседник Донского раскрывался: его эмоции, оценка тех или иных недостатков говорили Донскому о нем больше, чем сотни официальных характеристик.

Далее. Чем были его регулярные встречи с работниками каждого цеха? Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги — тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные — те, кому не безразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече узнать человека. Соответственно у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру начальника цеха либо предложить тому еще задуматься и поискать другого.

В чем тонкость системы Донского при работе с кадрами? Тут нужно понять, что любой человек, представая перед светлым оком начальства (что для него редкость) при вызове или выступая на каких-либо официальных собраниях, ведет себя так, чтобы начальству понравиться. Но когда он вместе с этим же начальством делает какое-то Дело (решает вопрос или ведет поиск решения), то он забывает об этой необходимости и ведет себя естественно — раскрывается.

А вот тут-то можно и понять, кто это и на что он годится.