Учимся решать проблемы

Учимся решать проблемы

Кен Ватанабе

Учимся решать проблемы

Ватанабе Кен

В21 Учимся решать проблемы: простая книга для умных людей. Пер. с англ. – К.: Companion Group, 2010. – 144 с.

ISBN 978-1-59184-242-2 (англ.) ISBN 978-966-1629-08-9

Книга «Учимся решать проблемы» изначально была рассчитана на школьников, чтобы научить их критическому мышлению. Но очень скоро стала бестселлером именно среди взрослых благодаря эффективной методике решения проблем, разработанной Кеном Ватанабе (в прошлом ведущий консультант McKinsey).

Мышление, ориентированное на решение проблем, может дать нам возможность контролировать свою жизнь целиком и полностью, научиться решать проблемы, справляться с неожиданными вызовами и даже изменить мир. Овладев благодаря этой книге предложенными навыками решения проблем, вы удивитесь, как раньше могли без них обходиться.

Книга достаточно проста для понимания и школьниками, но при этом рассматривает решение серьезных проблем людей, занимающихся бизнесом.

УДК 005.53 ББК 65.29-2

ISBN 978-1-59184-242-2 (англ.) ISBN 978-966-1629-08-9 Copyright © 2007, 2009 Kensuke Watanabe, All rights reserved. Originally published in Japanese by Diamond Inc., Osaka. © Издательская дирекция Companion Group подразделения ЗАО «ИД «Максимум», 2010, дизайн, перевод. какая у вас дельта?

СОДЕРЖАНИЕ

1

предисловие

УРОК #1

Основы теории о детях, которые умеют решать проблемы

13

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Логическое дерево

30

УРОК #2

Кое-что о рок-группах и о корне проблем

39

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Генеральный план решения проблемы

56

УРОК #3

Авантюрные цели и впечатляющие результаты

77

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ГИПОТЕТИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА

89

УРОК #4

Футбольная школа: за и против

109

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Критерии оценки. «За» и «Против»

114

БЛАГОДАРНОСТЬ

137

ПРЕДИСЛОВИЕ

ЗАЧЕМ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ?

Каждый из нас принимает решения. Кто бы вы ни были: студент, отец семейства, заботливая мать, предприниматель или президент Соединенных Штатов Америки — все равно вы ежедневно сталкиваетесь с необходимостью решать проблемы. Конечно, проблема проблеме рознь. Кому-то предстоит сдать экзамен по математике, кому-то — определиться с местом жительства, а кому-то — увеличить итог баланса своего предприятия. Кто-то желает сбросить вес, а кто-то — просто научиться лучше играть в гольф. Независимо от масштаба вопроса, мы ставим перед собой цель, определяем препятствия и стремимся их преодолеть.

Существует единый фундаментальный подход к решению любых повседневных проблем. Этот подход в каждом конкретном случае способен привести вас к эффективному решению и желаемому результату. Но, возможно, что до сих пор никто так и не удосужился показать вам, как это делается. Принимаясь за написание этой книги, я взял на себя миссию показать всем простой путь решения проблем, с которыми мы сталкиваемся на каждом шагу в своей повседневной жизни. Но я не просто попытался передать вам определенный набор навыков. Ведь быть человеком, способным решать проблемы, — это не просто умение, это — определенный настрой сознания. Настрой, который заставляет человека максимально раскрывать свои лучшие качества и преобразовывать мир в положительном ключе. Вместо того чтобы мириться с существующим положением вещей, человек, умеющий решать проблемы, постоянно пытается активно влиять на окружающий мир. Вы только представьте, насколько иначе выглядела бы наша сегодняшняя жизнь, если бы такие лидеры, как Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Элеонор Рузвельт, Джон Кеннеди и Стив Джобс в свое время не проявили такие качества.

Надеюсь, что эта книга послужит толчком к формированию активного настроя сознания, как у детей, так и у взрослых, и поможет каждому решить в первую очередь его собственные проблемы. Как только вы научитесь этому простому способу улаживать мелкие трудности, с которыми сталкиваетесь ежедневно, вы увидите, что и более крупные задачи, и высокие мечты вам тоже по плечу.

СИЛА СТАНДАРТНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

Перед тем, как написать эту книгу, я работал консультантом в международной консалтинговой компании McKinsey & Company. Шесть лет подряд я помогал крупным компаниям во всем мире преодолевать трудности в их бизнесе, используя простой, но мощный набор инструментов по решению проблем.

Эти инструменты доступны каждому. Для того чтобы пользоваться ими, не нужны сложные компьютерные программы или полный кабинет экспертов-аналитиков. Это — просто-напросто определенный способ организации образа мыслей по поводу проблемы, позволяющий увидеть более широкий круг возможных решений.

В 2007 г. премьер-министр Японии объявил образование приоритетом в развитии своего государства. Когда вся нация сконцентрировала свое внимание на системе образования, я почувствовал, что пришло время и мне внести свою лепту в общее дело. Несмотря на то, что ведущие японские бизнесмены, ученые и политики уже давно говорили о том, что Японии необходимо перейти от «образования, направленного на запоминание» к «образованию, направленному на решение проблем», никто так и не предложил конкретного и эффективного способа, как этого добиться.

Итак, я ушел из McKinsey, чтобы написать эту книгу и чтобы учить детей. Я поставил перед собой цель научить японских детишек думать так, как это делают люди, умеющие решать проблемы; научить их играть активную роль в собственном образовании и в построении собственной жизни. Я постарался облечь инструменты, используемые McKinsey, в доступную и веселую форму, которая бы показала детям, как можно решать свои проблемы на практике и таким образом преуспевать. Я не претендую на лавры эксперта в области образования, но все же смею надеяться, что эта книга послужит, по крайней мере, отправной точкой, которая поможет развернуть дебаты из русла «надо ли обучать решению проблем» в русло «каким образом это следует делать».

Неожиданно для меня книга нашла живой отклик среди читательской аудитории, причем не только среди детей. Прежде всего, она оказалась в центре внимания бизнес-сегмента, став в Японии бестселлером №1 в области деловой литературы за 2007 г. Потом интерес к ней распространился на систему образования, а оттуда — и на более широкую аудиторию. Выяснилось, что японские читатели, начиная с родителей и учителей и заканчивая руководителями крупных корпораций, уже давно испытывают острую потребность в простом и практическом руководстве по методам решения проблем.

Сейчас я преимущественно занимаюсь тем, что помогаю детям применять на практике положения этого краткого руководства по решению проблем. Я считаю, что мы должны чаще давать детям возможность на собственном опыте испытать, что значит придумать новую идею, взять на себя инициативу и извлечь уроки и из собственных успехов, и из собственных неудач. Поэтому я создаю детям такие условия, чтобы они могли учиться больше на реальных жизненных ситуациях, нежели на уроках в школе. Когда я работаю с детьми, то не начинаю обучение навыкам, описанным в «Руководстве», с занятий в классе. Я даю им возможность познавать мир тем же способом, как это делал Уоррен Баффет. Свой первый опыт в бизнесе Уоррен получил еще в шесть лет, покупая бутылки с кока-колой в магазине у своего дедушки и продавая их с прибылью. Дети, с которыми я работаю, получают задание управлять бизнесом общественного питания, имея в своем распоряжении микроавтобус Фольксваген 1965 года выпуска, который я отреставрировал для использования под передвижной магазин. Дети сами решают, какую еду и напитки продавать, где их продавать и как бороться с конкурирующими командами, чтобы действительно продать все то, что они сами приготовили или закупили. Таким образом, дети не только осознают важность умения решить саму проблему, но в процессе осуществления своего замысла приобретают также навыки лидерства, работы в команде, творчества, настойчивости, обаяния и кайзен — непрерывного совершенствования. И только после того, как дети получат этот опыт, я помогаю им задать важные вопросы и даю им набор инструментов для решения проблем, который можно будет использовать в будущих проектах.

Безусловно, ценность мышления, ориентированного на решение проблем, простирается далеко за пределы классной комнаты и распространяется на все грани нашей жизни. Такое мышление позволяет взять под контроль сложности, с которыми мы сталкиваемся, и изменить мир к лучшему. Надеюсь, что мои иностранные читатели извлекут из этой книги для себя такую же пользу, как и японские читатели.

УРОК #1

Основы теории о детях, которые умеют решать проблемы

НИКОГДА НЕ ПОЗДНО СТАТЬ РЕБЕНКОМ, КОТОРЫЙ УМЕЕТ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Эта книга о детях, умеющих решать проблемы. Почему о смышленышах? Потому что они очень часто не похожи на нас, взрослых людей, когда сталкиваются со сложными, заковыристыми проблемами. Они не сдаются, не опускают руки, не идут на попятную, как это делаем иногда мы, или большинство из нас, давно уже вышедших из детского возраста. Конечно, бывают моменты, когда очень хочется, чтобы взрослые люди хоть иногда были бы немного похожи на таких детей.

Поэтому предлагаем вместе с нами убедиться, что все-таки есть взрослые, которые в любом возрасте умеют решать проблемы, как смекалистые малыши. Порою кажется, что судьба наделила таких людей особым талантом или одарила непомерно большим везением. На самом же деле они точно такие же, как и мы с вами, только научились по-особенному мыслить, принимать неординарные решения, действовать оригинально и жить, как в детстве, постоянно и активно изучая все вокруг. А, уходя из детства, они еще и прихватили с собой несколько полезных секретов для решения взрослых проблем.

Если же вы усвоите простые «детские» уроки, изложенные на страницах этой книги, то тоже сможете стать таким «ребенком», который умеет решать проблемы (даже если считаете себя совершенно взрослым и очень серьезным, которому не до бесшабашных детских головоломок). Вас оставит ощущение, что жизнь вышла из-под контроля, вы крепко возьмете штурвал в свои руки и почувствуете, что можете преобразовывать мир вокруг себя. Вы перестанете изнывать под грузом трудностей, наваливающихся каждый день, а вместо этого научитесь получать удовольствие, преодолевая эти трудности.

Не исключено, что, освоив до конца предлагаемый учебный курс по решению проблем, вы даже почувствуете, что стали лучше, чем были до знакомства с этой книгой. Ваши мечты и цели приблизятся и покажутся реально достижимыми. И вы приумножите свою способность вершить любые дела. Эти дела будут пробуждать страсть в вашем сердце и будоражить воображение. Так вы сумеете воплотить в жизнь свои замыслы.

Какие именно замыслы? Да хотя бы научиться танцевать по-современному или освоить таинства французской кухни. Цель может быть и покрупнее, скажем, стать кандидатом в президенты или преодолеть кризис глобального потепления. Какую бы цель вы перед собой не ставили — вы научитесь правильно с ней обращаться.

Умение решать проблемы — это не талант, которым обладают избранные счастливчики. На самом деле, для такого умения необходимо приобрести навыки и привычки. Кстати, не секрет, что навыкам учатся, и привычки также можно получить вследствие обучения. А эта книга как раз и призвана научить фундаментальному мегоду решения проблем.

Для более наглядного обучения мы, как в добрых детских книгах, пригласим вымышленных героев, чтобы они помогали нам разобраться с решением задач. Знакомьтесь:

«Любовь и Мухоморы» — новая рок-группа, которая борется за повышение посещаемости своих концертов;

Джон Осьминог — молодой человек, подающий надежды в компьютерной графике, страстно мечтающий стать художником-мультипликатором, и которому для начала необходимо купить свой первый компьютер;

Киви — классная футболистка, которая хочет обучаться у лучшего тренера Бразилии.

Эта книга снабдит вас полным инструментарием проверенных методов решения проблем. Поверьте, точно такими же инструментами пользуются успешные люди и компании во всем мире. Но прежде чем мы приступим непосредственно к обучению решать проблемы, предлагаем познакомиться с детьми, обладающими этим умением, и их друзьями.

ДЕТИ, УМЕЮЩИЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ, И КОМПАНИЯ

Интересно, чем же отличаются в своих действиях дети, которые умеют решать проблемы, от всех остальных? Для ответа на этот вопрос предлагаем пойти от обратного и рассмотреть, чего же не делают эти умники, наткнувшись на проблему. Для этого нам понадобятся помощники-герои; они НЕ умеют решать проблемы и поначалу могут показаться этакими карикатурами на реальных людей. Хотя мы уверены и можем даже поспорить, что их поступки станут напоминать вам действия некоторых ваших старых знакомых. Наверняка вы встречали точно таких людей или в школе, или в институте, или на работе. Может быть, это даже ваши близкие друзья или члены семьи. А ведь может случиться, что в ком-то из них вы узнаете даже себя!

Ну вот, например, госпожа Охи-Вздохи.

Уважаемая Охи-Вздохи принадлежит к числу тех, кто уже при одном виде малейшего препятствия — сдается.

Она все вздыхает и твердит: «Ну что вы, я этого никогда не смогу». Хотя эти слова совершенно не означают, что она не смогла бы это сделать, если бы попыталась. А иногда ей в голову приходят замечательные идеи. И она подмечает пути, следуя которым проблему можно уладить. Но она боится потерпеть неудачу и стать посмешищем в глазах других людей. И вместо того, чтобы заявить о себе или начать действовать, она сидит, как клуша, и жалеет саму себя.

Госпожа Охи-Вздохи не контролирует свою жизнь. Она чувствует себя так, словно ее никто не понимает, очень часто винит во всех своих бедах других. Она постоянно твердит одно и то же:

Я так никогда не смогу. У меня нет таких способностей.

Я не буду даже пытаться. А что, если у меня не получится? Все будут смеяться надо мной!

Виноваты мои родители. Виновато общество. Виноват ты!

Никто меня не понимает. Никто меня не любит. Все только ищут, как бы обвести меня вокруг пальца.

Теперь — господин Критик. Он, напротив, никогда не боится высказать свое мнение. Он критик-профессионал. Только завидев какой-то план преодоления препятствия, он уже готов указать на его узкие места и загубить в зародыше любую идею. Если кто-то попытался что-то сделать, и у него это не вышло, Критик первым скажет: «Вот видишь! А что я тебе говорил?» Он всегда торопится обвинить кого-то другого, если что-то не получается.

У него всегда найдется, что сказать по поводу чужих ошибок, но о себе он предпочитает помалкивать. Действительно, никто не будет спорить, критиковать всегда легко. Труднее что-то взять и сделать. Даже если нам доподлинно известно, как все надо делать, толку от этого — никакого, пока мы не засучим рукава и не возьмемся за работу. Возможно, господин Критик даже не догадывается, насколько мало значат его замечания для тех, кто действительно пытается реализовать то, что запланировал. А может быть, он боится взять на себя ответственность, а также признать тот факт, что и сам иногда допускает ошибки.

От господина Критика часто можно услышать такие фразы:

Мда-а-а, ничего из этого у вас не выйдет. Дурацкая идея!

А я предупреждал, что все пойдет коту под хвост. Ты сам во всем виноват.

Слушай, я же тебе все так доходчиво объяснил. И откуда у тебя только руки растут?

Если Критик действует на всех, как таблетка-депрессант, то наша Мечтательница всегда витает в облаках. Ей нравится высказывать новые идеи. Но очень редко она продвигается дальше этого пункта. Она не утруждается тем, чтобы превратить свои идеи в планы, и уж чего она точно никогда делать не станет, так это заботиться об их осуществлении. Ей достаточно уже того, что она мысленно пребывает в своих великолепных мечтаниях. Что ни говори, а мечты всегда выглядят лучше, чем действительность.

У Мечтательницы нет недостатка в смелых мечтах — мечтах, которым так и не суждено стать реальностью:

Я хочу написать роман!

Ах, как это здорово открыть собственный бизнес!

Когда я вырасту, я хочу быть врачом.

Я генератор идей. Не доставайте меня своими нудными подробностями!

В первое время знакомства с Пробивным и намека нет на то, что он не умеет решать проблемы. Точно, он не принадлежит к числу людей, обеспокоенных какими-то проблемами. Он напрочь отвергает негативные мысли. Когда что-то случается, господин Пробивной тут же берется за дело. Его жизненное кредо: «Я не могу изменить прошлое, но я могу сделать что-то сейчас». Упорство и активность мистера Пробивного определенно делают ему честь.

И все-таки, если бы наш Пробивной мог хоть на минуту остановиться и подумать, прежде чем что-то сделать, он сумел бы добиться гораздо большего. Кроме того, у него есть склонность списывать все неудачи на недостаточное рвение. Он уверен, что любую проблему можно решить, если только сильнее постараться. Если уж он придумал, каким образом можно решить проблему, он ни за что не станет менять свой курс. Он не желает выяснять, в чем состоит первопричина его проблем, и не ищет альтернативных решений. Он просто не понимает, что иногда остановиться и подумать — не менее важно, чем предпринимать действия.

Господина Пробивного можно узнать по таким словам:

Я ни за что не сдамся. Я должен преодолеть это препятствие!

Я должен сильнее постараться! Нельзя останавливаться!

Я точно знаю: это сработает, надо только приложить больше усилий.

Остановиться и подумать? Пустая трата времени. Делать надо!

Вы узнали себя в одном из этих типов? Когда-нибудь ловили себя на том, что вздыхаете и сдаетесь без боя? Считаете, что легче критиковать других людей, чем пытаться сделать что-то самому? Обожаете мечтать и ненавидите планировать? Бросаетесь на амбразуру, атакуя проблемы, но отказываетесь дать задний ход, когда ничего не получается? Или вы все же больше похожи на того ребенка, который умеет решать проблемы?

Дети, которые умеют решать проблемы, обладают настоящим талантом ставить цели и добиваться их осуществления. Они с легкостью преодолевают препятствия. Подобно господину Пробивному, они не останавливаются перед ними. Но, в отличие от Пробивного, они задумываются над первопричиной своих проблем и тщательно планируют свои действия и до, и во время этих самых действий. А когда возникают новые трудности, они с готовностью вносят коррективы в свой план. Установив баланс между размышлениями и действием, они добиваются удивительных результатов. Детям, которые умеют решать проблемы, нравится учиться как на своих победах, так и на своих поражениях.

Дети-умники, которые решают проблемы, делают сначала две очень важные вещи. Они устанавливают первопричины проблемы и определяют конкретные цели. Эти дети руководствуются позитивными установками и сосредотачиваются на том, что можно изменить, а не на том, что уже случилось. Они составляют конкретные планы решения своих проблем и затем сразу приступают к реализации этих планов. По ходу действия они постоянно отслеживают свое продвижение к цели.

ДЕТИ, КОТОРЫЕ УМЕЮТ РЕШАТЬ

Вот что можно услышать из уст ребенка, который умеет решать проблемы:

О’кей! Я сделаю это за три месяца.

Это проблема, но вместо того, чтобы из-за нее беспокоиться, я лучше подумаю, что можно сделать для ее решения.

Так что же послужило истинной причиной возникновения проблемы?

Чтобы уладить это дело, нам необходимо сделать X, Y и Z. Давайте попробуем.

Итак, что мы имеем в итоге? Что у нас не получилось? Можно ли в следующий раз что-то сделать лучше?

А теперь посмотрите на схему.

Рассматривая схему, вы имеете возможность сравнить пять знакомых уже вам персонажей и определить различия в их поведении. В соответствии с этой схемой, перед каждым героем стоит проблема, которую надо решить.

Госпожа Охи-Вздохи ходит по кругу вокруг исходной точки и тихонько вздыхает. Естественно, она ни к чему путному не приходит.

Господин Критик уверен, что знает, как надо решать проблему. Он быстро указывает всем остальным, что они собираются сделать не так, как следует. Сам же он при этом ничего не делает, и его критика также никому не помогает решить проблему. Пунктирные линии, берущие свое начало в его исходной точке, — это чужие планы, от которых он камня на камне не оставил.

Госпожа Мечтательница также не приходит к цели. Она просто любуется своей целью, как будто бы это — яркая далекая звезда. Сидя в исходной точке, она мечтает о великих и прекрасных решениях проблемы, но ничего даже не пытается сделать для их осуществления.

В отличие от первых трех героев, господин Пробивной, по крайней мере, осуществляет попытку достичь цели. Он никогда не сдается — он просто бежит изо всех сил. Впрочем, это еще не значит, что он бежит в нужном направлении. Когда до него доходит, что он бежит не в том направлении, он разворачивается и начинает бежать изо всех сил в другом неправильном направлении. Он никогда не останавливается, чтобы найти первопричину проблемы или составить действенный план. Стыдно, господин Пробивной, потому что у вас-то как раз имеется достаточно мотивации, чтобы достичь своей цели!

Дети, которые умеют решать проблемы, приходят к своей цели более прямым путем и гораздо быстрее, чем остальные. Так же, как и Пробивному, им не занимать настойчивости и быстродействия. Но они вдобавок ко всему еще и находят корень проблемы, которую предстоит решить, и только после этого составляют эффективный план и приступают к действию. Продвигаясь к цели, они ни на минуту не прекращают отслеживать свой курс — ведь они должны быть уверены, что движутся в нужном направлении. Пока другие герои ни к чему не приходят или продолжают идти в ложном направлении, эти дети успевают достичь первой цели и уже намечают себе вторую.

Умение решать проблемы — это не талант, который одним дан, а другим — нет. Как ни удивительно, это привычка, которую можно выработать. Поэтому любой из нас может стать тем ребенком, который умеет решать проблемы. Для этого достаточно овладеть необходимыми навыками и правильно посмотреть на окружающий нас мир.

ДЕТИ, КОТОРЫЕ УМЕЮТ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ, РАЗВИВАЮТСЯ БЕШЕНЫМИ ТЕМПАМИ

Итак, дети, которые умеют решать проблемы, быстрее приходят к цели. Таким образом, они и развиваются быстрее. Потому что такие малыши обязательно изучат, какие последствия возымели их действия, и постараются извлечь уроки как из своих успехов, так и неудач. Действительно, если не предпринимать действий, то невозможно будет узнать, к чему приведут наши попытки. А без такой обратной связи нам никогда не превратиться в детей, умеющих решать проблемы. Великая идея в вашей голове так и останется всего лишь идеей. Если же вы предпримете действия, любой результат даст возможность их обдумать и извлечь ценные уроки. Даже если результат анализа покажется вам в определенный момент незначительным, то, пользуясь им более длительное время, подобные маленькие усвоенные уроки дадут вам огромное преимущество.

Рассмотрим это на конкретном примере. Алекс, Бианка и Клифф имеют по фруктовому лотку, каждый из которых продает по 100 арбузов в месяц. Бизнес Алекса растет на 1% в месяц, Бианки — на 5%, а Клиффа — на 10%. Насколько будут отличаться продажи арбузов на каждом лотке через три года?

Через три года Алекс будет продавать по 143 арбуза, Бианка — по 579 арбузов, а Клифф будет продавать по 3091 арбузу в месяц! Если Бианка продает арбузов в пять раз больше, чем Алекс, то Клифф продает их в двадцать два раза больше, чем Алекс. Скоро ему понадобится лоток побольше, чтобы вместить все эти арбузы. А представьте, какая сложится разница через более продолжительный период — лет, скажем, через десять или тридцать!

Составленный нами график (рис. 1) показывает, как Клифф стремительно обгоняет бизнес конкурентов, который развивается более медленными темпами. Рост продажи на 10%, поначалу казавшийся незначительным, в долгосрочной перспективе вылился в огромную величину.

РИС. 1. ГРАФИК ТРЕХЛЕТНЕЙ ПРОДАЖИ АРБУЗОВ КОНКУРЕНТАМИ

Получая как положительный, так и отрицательный опыт, вы развиваете свое умение решать проблемы. Сначала учитесь решать собственные проблемы, а потом можете переходить и к преобразованию окружающего мира. Почему бы для начала, чтобы добиться внушительных результатов, не возглавить свою спортивную команду или школьный парламент? А дальше, возможно, создать собственный бизнес или даже решить какую-нибудь сложную проблему глобальных масштабов.

ЧТО ЗНАЧИТ «УМЕТЬ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ»?

Подойдем к решению проблемы как к процессу. Этот процесс можно разбить на четыре этапа, которые назовем: 1) оценка текущей ситуации; 2) выяснение первопричины проблемы; 3) составление эффективного плана действий; 4) корректирование и выполнение плана до тех пор, пока проблема не будет решена. На последнем этапе, при необходимости, осуществляем внесение корректировок в наш план.

Эти этапы следует рассматривать в едином комплексе. Прежде чем что-либо решать, надо сначала осознать сам факт существования проблемы. Когда мы это осознали, будет недостаточно только найти корень проблемы. Надо будет еще поразмыслить, каким образом эту проблему можно ликвидировать, а затем предпринять конкретные действия по ее устранению. Решение проблемы — это совокупность мышления и действий. Если вы будете делать что-то одно, но не будете делать другое, тогда ничего не добьетесь.

Вы можете подумать, что это звучит слишком просто. Все дело в том, что мы зачастую не делаем того, что кажется таким простым и очевидным. Возьмем, к примеру, ученика, который «съехал» по математике. «Я должен улучшить свои оценки по математике», — говорит он. Но, как и многие другие, просто надеется на лучшее, при этом ничего не предпринимая, чтобы действительно улучшить успеваемость. Скорее всего, его оценки по математике останутся на том же уровне, поскольку ученик так и не удосужился найти первопричину своей проблемы и не подумал, что он может сделать для ее решения,

Или тот же школьник решит: «Я должен бросить футбольную секцию, тогда у меня будет больше времени на учебу». И что? На улучшение оценок этого отчаянный поступок может совсем не повлиять, если выяснится, что проблема была не в том, что мальчик занимается мало, а в том, что он занимается неэффективно. Зачем же зря отказываться от возможности поиграть в футбол с друзьями?

А что сделает в этой ситуации ребенок, который умеет решать проблемы? Рассмотрим на примере (см. схему).

Ребенок, который умеет решать проблемы, начнет спрашивать себя: «На вопросы какого рода я отвечаю неправильно?» Затем он разобьет вопросы на категории например: алгебра, дроби, геометрия. Сравнивая баллы по категориям, он определит, что на самом деле его успеваемость по алгебре улучшилась, по дробям — не изменилась и только по геометрии успеваемость ухудшилась, Если бы он рассматривал усредненную тенденцию по математике, то не увидел бы реальной картины.

Итак, выяснилось, что геометрия — это единственный участок, из-за которого снижается успеваемость. Следующим шагом необходимо дисциплину геометрию разбить на более мелкие темы-подпункты, например: площадь, углы, объем. Далее: сопоставить полученные оценки по этим темам. Таким образом, уточняется, какая именно тема геометрии вызывает беспокойство и порождает проблему.

Когда уровень понимания проблемы изменяется от «мои оценки по математике ухудшились» до детализированного суждения «мои оценки по математике ухудшились из-за того, что я не понимаю трех тем: «площадь трапеции», «объем цилиндра» и «применение теоремы Пифагора», — тогда и эффективность плана, и конечный результат будут разительно отличаться от предыдущих двух примеров.

После выяснения того, какие задания вызывают трудности, следующим шагом ребенка, который умеет решать проблемы, будет определить, что конкретно надо сделать для улучшения успеваемости. Следует ли ему увеличить время занятий математикой, повысить свою производительность или сделать и то, и другое. Чтобы увеличить время занятий математикой, можно вставать на полчаса раньше или высвободить полчаса перед сном для решения задач по сложным темам. Чтобы увеличить производительность, надо поменять подход к занятиям. Можно перейти на другой учебник, попросить учителя или друзей дополнительно позаниматься после школы или предложить родителям нанять репетитора.

Причина ухудшения оценок по математике у каждого своя. Поэтому, естественно, у каждого будет и свой самый эффективный метод решения проблемы с развитием математических способностей. Следовательно, вы должны постоянно задавать себе вопросы «почему?» и «как?» до тех пор, пока не составите свой индивидуальный план действий.

Вот видите, решать проблемы не так уж сложно. Все, что от вас требуется, это разобраться в ситуации, найти первопричину, составить эффективный план и — действовать. Если вы научитесь поэтапно подходить к проблеме, разбивая ее на части, то даже самая большая и необычайно сложная проблема будет вами решена.

Как только вы освоите общий метод решения проблем, то перестанете паниковать и почувствуете уверенность в себе. Тогда в ваших силах будет решить любую проблему, с которой столкнетесь на своем жизненном пути: во время учебы, на работе или в личной жизни.

Инструментарий решения проблем: Логическое дерево

Логическое дерево или, как его еще называют, дерево решений — это прекрасное подспорье в преодолении проблем. Это наглядный инструмент, который помогает определить потенциальные первопричины проблемной ситуации и способствует выработать множество всевозможных путей ее решения. Итак, чтобы ликвидировать проблему, нам необходимо построить некую структуру-дерево.

Ключ к построению логического дерева состоит в том, чтобы сначала разбить проблему по выбранным нами категориям-ветвям, ничего не упуская, а потом сгруппировать схожие пункты под одной и той же ветвью.

Все сразу станет понятно, если мы возьмем простой пример. По каким категориям можно объединить учеников третьего класса? Первый способ — по половому признаку: на мальчиков и девочек. Второй способ — по росту: «выше 122 см» или «122 см и ниже». А можно еще объединить их по признаку ведущей руки: «правши», «левши» и «те, кто владеет обеими руками в одинаковой степени».

А вот как будет выглядеть логическое дерево в каждом из этих случаев.

Совсем несложно, правда? Заметили, когда мы составили логическое дерево, мы никого не упустили из виду и ветви дерева ни разу не пересеклись?

А теперь попробуйте создать логическое дерево «Спортивные секции» и распределить третьеклассников соответственно занятий спортом.

У вас получилось создать логическое дерево, в котором присутствуют все ученики? Или кто-то не включен, или же упоминается дважды?

Когда вы строите логическое дерево, не обязательно рисовать его слева направо. Просто начинайте записывать все, что приходит на ум, на листе бумаги. Строя дерево, группируйте сначала крупные подпункты. Например, «Занимается в школьной секции» — с левой стороны, а более мелкие подпункты или с какими-то ограничениями (например, «Спортивная секция», «Художественная секция» и т.п.) — с правой стороны. Теперь сгруппируйте похожие пункты вместе (например, «Командные виды спорта», «Индивидуальные виды спорта»). Следующий шаг — это создание новых ветвей.

Изучая каждую группу названий, начиная с правой стороны, задавайте себе вопрос: «Как я могу озаглавить эту группу таким образом, чтобы это название носило обобщенный характер?» Проведите линию влево и напишите обобщенное название этой группы. С левой стороны дерева по каждому укрупненному заглавию спрашивайте себя: «Что именно и как именно?» — и добавляйте ветви слева направо. Точно так же, как логическое дерево на схеме выше ваше дерево будет разрастаться слева направо (см. с. 33-34).

Возьмем еще один пример. Как сделать так, чтобы из перечницы высыпалось больше перца, но сила и частота, с которой вы трясете этой перечницей, оставалась прежней? Воспользуйтесь логическим деревом, чтобы записать как можно больше всевозможных идей (давайте договоримся, что влажность при этом не играет роли).

Ну как, получилось? Вот один из возможных способов решения

Чтобы построить это дерево, начните с постановки проблемы с левой стороны: «Каким образом я могу увеличить количество перца, которое высыпается из перечницы при одном встряхивании?» Далее начинайте строить ветви, записывая любые возможные решения. Вот два возможных выхода: (1) увеличить площадь поверхности перечницы или (2) увеличить количество перца, который высыпается с существующей площади. Продолжаем строить ветви от второго варианта решения: чтобы увеличить количество перца, который высыпается с имеющейся площади, нужно: либо (1) увеличить количество отверстий на заданной площади, либо (2) увеличить количество перца, который высыпается из каждого отверстия. И, наконец, увеличить количество перца, который высыпается из каждого отверстия, можно двумя способами: (1) увеличить размер каждого отверстия или (2) уменьшить размер перчинок, сделав тоньше помол. Между прочим, одна из крупнейших компаний в сфере торговли специями в действительности увеличила свой объем продаже за счет того, что сделала отверстия на своих перечницах крупнее!

Иногда построение логического дерева помогает увидеть общую картину. Оно позволяет выделить те параметры, которые могут быть изменены.

Возможно, потребуется некоторое время, чтобы набить руку в построении логического дерева. Но как только вы освоите эту хитроумную технику, то научитесь мысленно подниматься над первой вспышкой идеи и приходить к новым, еще более эффективным решениям своих проблем.

На следующих уроках мы рассмотрим, как этим методом решения проблем и соответствующими инструментами пользуются на практике различные дети, которые умеют решать проблемы: рок-группа под названием «Любовь и Мухоморы», которая хочет увеличить посещаемость своих концертов; Джон Осьминог, который планирует купить компьютер в качестве первого шага на пути к своей мечте — заниматься в Голливуде созданием мультипликационных и художественных фильмов с использованием компьютерной графики; а также Киви — будущая звезда американского футбола, которая ищет лучшую футбольную школу в Бразилии, где она сможет отточить свое мастерство.

УРОК #2: РОК-ГРУППЫ И КОРЕНЬ ПРОБЛЕМ

Жизнь полна трудностей. Мы сталкиваемся с препятствиями всякий раз, когда пытаемся достичь своих целей или воплотить в жизнь свои мечты. Мы огорчаемся и расстраиваемся, когда трудности останавливают нас. Даже скопление повседневных проблем, всплывающих одна за другой, способно вызвать у нас чувства растерянности и беспомощности.

Однако паниковать и сдаваться не стоит!

Вместо этого мысленно остановитесь, даже сделайте шаг назад, а потом определите корень всех проблем и придумайте, как их можно преодолеть.

Предлагаемые нами действия очень похожи на то, как поступает врач во время определения диагноза своих пациентов. Вспомните, что делает терапевт, когда вы приходите к нему на прием, почувствовав недомогание. Прежде всего, он задает вам несколько вопросов по поводу симптомов и меряет температуру. Он может отправить вас сделать анализ крови или рентгеновский снимок. Он собирает информацию и анализирует ее, чтобы установить основную причину вашего заболевания. И только после того, как будет поставлен диагноз, врач решает, что назначить: будет это лекарство от простуды или операция по удалению опухоли. Итак, понаблюдав за врачом, понимаем, что очень важно уметь отличать симптомы (головная боль, высокая температура) от причины (простуда) и от лечения (прием лекарства от простуды). Так и в жизненных ситуациях: если мы научимся понимать симптомы и устанавливать причины, тогда проще будет разрабатывать эффективные решения.

Итак, в этой главе предлагаем вам следовать поведению врача. Подойдите к решению проблемы несколькими шагами.

Шаг 1: Диагностика ситуации и установление первопричины проблемы.

1A. Перечислите все потенциальные первопричины проблемы.

1B. Выдвиньте гипотезу относительно первопричины, которая кажется вам наиболее вероятной.

1C. Установите, какой анализ и какая информация необходимы для проверки вашей гипотезы.

1D. Сделайте анализ и установите основную первопричину проблемы.

Шаг 2: Разработка решения.

2A. Разработайте как можно больше различных вариантов решения проблемы.

2B. Установите приоритетность действий.

2C. Разработайте план внедрения.

Рассмотрим на примере, как происходит этот процесс. Итак, молодая рок-группа «Любовь и Мухоморы» борется за выживание.

ЛЮБОВЬ И МУХОМОРЫ

СПАСИТЕ «ЛЮБОВЬ И МУХОМОРЫ»!!!

Три года назад Мухомор Красная Шляпка и два ее друга — Баклажан Синенький и Тофу-Соевый Творог — решили создать рок-группу под названием «Любовь и Мухоморы».

Все началось в тот незапамятный день, когда Красная Шляпка посетила концерт «Rolling Stones» в парке на площади Медисон. Сразу после концерта она позвонила Синенькому и Тофу. Ее просто распирало от восторга. «Все, решено, завтра же создаем собственную рок-группу, — сказала она друзьям. — Я, естественно, буду солисткой. Ты, Баклажан, будешь играть на гитаре. А ты, Тофу, будешь барабанщиком, договорились? Завтра сразу после уроков встречаемся и начинаем репетировать!»

Минуточку… — попытался возразить Баклажан. Постой-ка… — только и успел сказать Тофу.

Но Красная Шляпка, раздав все инструкции, уже положила трубку. Баклажан и Тофу глубоко вздохнули. «Ну вот, опять двадцать пять», — сказали они. Они оба по уши влюблены в Мухомор и каждый раз, когда ей чего-нибудь заблагорассудится, они просто из кожи вон лезут, чтобы осуществить ее мечту.

В тот же день Синенький взял в займы у старшего брата гитару и начал осваивать азы игры на этом инструменте по самоучителю. Тофу-Соевый Творог, не откладывая дело в долгий ящик, достал свои палочки для еды и начал отбивать такт по картонной коробке— ведь денег на покупку барабана у него пока не было. Мухомор Красная Шляпка орала таким противным голосом, что Баклажаны и Тофу приходилось затыкать уши, чтобы не оглохнуть. Но за три месяца репетиций она значительно продвинулась и выработала прекрасный голос с хрипотцой. После каждой репетиции Красная Шляпка с широкой улыбкой на лице всегда заявляла одно и то же: «А мы ничего, правда?»

Три месяца спустя Баклажан, Тофу и Мухомор возвращались после школы домой. Баклажан и Тофу пытались рассказать подруге о том, как они написали контрольную по математике, но все слова пролетали мимо ее ушей. Она только кивала головой и произносила: «Угу! Угу!» Мысленно Красная Шляпка была где-то очень далеко. Вдруг она резко остановилась и объявила: «На следующую субботу назначаем концерт в школьном спортзале. И так теперь будет каждый месяц. Договорились?»

На следующую субботу? Но это невозможно! – возразил Синенький.

— Нам не разрешат использовать спортзал. Ученики никогда не снимают спортзал для личных нужд! — воскликнул Соевый Творог.

Мухомор Красная Шляпка вскипела, как чайник. Она ненавидит, когда ей говорят: «Это невозможно» или «До сих пор так еще никто не делал».

«Эй, ребята, в чем дело?! — завизжала она. — Уши бы мои вас не слышали! Мы хотим стать профессиональной группой, или как? Как мы научимся выступать перед толпой поклонников, если не начнем сейчас же? Я прямо отсюда отправляюсь к директору школы и буду просить его разрешения на использование спортзала. Баклажан и Тофу, начинайте обзванивать людей и приглашайте их на концерт. За работу!»

Мухомор развернулась на сто восемьдесят градусов и побежала в школу. Баклажан и Тофу переглянулись и вздохнули: «Что же делать?»

Мухомор Красная Шляпка умеет добиваться своего. Она не стесняется пускать в ход все свое обаяние, если это надо для дела, поэтому с ходу выбила из директора разрешение на аренду спортзала. Баклажан и Соевый Творог пригласили пару друзей на концерт, и мероприятие состоялось в полном соответствии с планом.

Прошло еще три месяца, и группа «Любовь и Мухоморы» успела дать три концерта. Но Мухомор опять чем-то недовольна. «Я трачу свое драгоценное время, делаю постановку шоу, а в толпе до сих пор всего пятнадцать человек! На первый концерт пришло десять человек, на второй — пятнадцать и на третий— снова пятнадцать. В чем дело, ребята? Разве не вы отвечаете за то, чтобы спортивный зал был битком набит людьми? Нам предстоит четвертый концерт Сделайте так, чтобы на этот раз зал был полон!»

Увидев слезы на глазах у Красной Шляпки, Синенький и Тофу поклялись себе найти первопричину проблемы с посещаемостью и наполнить зал к следующему концерту.

ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ И УСТАНОВЛЕНИЕ ПЕРВОПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМЫ

1A. Перечислите все возможные первопричины проблемы

На концерты группы «Любовь и Мухоморы» приходит слишком мало людей. Участники группы хотят выяснить, по какой причине это происходит и как можно исправить ситуацию.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Начнем с вопроса «Почему?» Почему люди не приходят на концерт? Что может быть тому причиной?

Оказывается, есть не одна, а несколько потенциальных основных причин.

Чтобы люди пришли на концерт, они, во-первых, должны знать, что такой концерт существует. Во-вторых, они должны захотеть прийти на концерт и, в-третьих, будет прекрасно, если они, посмотрев увлекательное шоу группы «Любовь и Мухоморы», захотят приходить на ее концерты снова и снова.

Итак, по логическому дереву вместе с друзьями Красной Шляпки вы можете отследить следующее. Прежде всего, некоторые люди вообще не знали о том, что где-то проводится концерт (А); другие, хоть и знали о концерте, не пожелали туда идти или имели другие веские причины, чтобы туда не ходить (В); и есть еще люди, которые, однажды побывав на концерте «Мухоморов», решили больше туда не ходить (С); конечно же те, которые посещают концерты регулярно (D).

Каждый человек без исключения должен попасть в свой сегмент.

Для того чтобы установить причину проблемы посещаемости концертов, Баклажаны и Тофу необходимо определить размер каждого сегмента. Для этого они должны рассмотреть следующие вопросы:

Почему некоторые люди не осведомлены о концертах?

Почему некоторые люди не приходят на концерты, даже если они осведомлены о них?

Почему некоторые люди прекращают ходить на концерты?

Инструментарий для решения проблем: дерево «да/нет»

Чтобы найти причину проблемы или решить задачу можно воспользоваться деревом «Да/Нет».

Чтобы создать такое дерево, надо ответить на ряд простых вопросов, требующих ответа «Да/Нет», – наподобие тех вопросов, на которые Баклажан и Тофу ищут ответы.

Оставим друзей на некоторое время искать ответы и рассмотрим еще один пример. Представьте, что вы проспали. Планировали проснуться в шесть утра, принять душ, позавтракать и успеть на автобус, который отправляется в 7 часов 8 минут. А вместо этого сорвались с постели в 6 часов 53 минуты.

Чистите зубы одной рукой, другой пытаетесь натянуть на себя джинсы, а в это время голова лихорадочно соображает: «Почему я проспал? Не услышал звонка? Будильник сломался, что ли?»

Итак, ситуация ясна, вам необходимо решить: в чем же причина проблемы? Сядьте и попытайтесь нарисовать дерево «Да/Нет», которое поможет вам разобраться, почему же вы все-таки проспали. Запишите вопрос. Обдумайте, какой ответ — «Да» или «Нет» — приведет вас к объяснению (сегменту) или другому вопросу. Повторяйте эту последовательность действий для каждого следующего вопроса, пока не создадите сегменты для всех вероятных решений.

Получилось? Ниже (с. 48-49) приводим один из возможных вариантов дерева «Да/Нет» для объяснения, почему вы проспали. Ваше дерево не обязательно должно выглядеть точно так же, но в нем надо использовать вопросы, предполагающие ответы «Да»/«Нет» с тем, чтобы выяснить все возможные причины вашей проблемы.

1B. ВЫДВИГАЙТЕ ГИПОТЕЗЫ

А теперь приступим к разработке гипотезы, которая объясняла бы, почему люди не посещают концерты.

Гипотеза — это интуитивное предположение. Это то, что, по вашему мнению, может быть самым вероятным объяснением, хотя вы этого еще не доказали.

Сформулировав гипотезу и приведя все возможные доказательства в ее пользу, вы сможете определить, истинна она или ложна. После этого можете переходить к принятию взвешенного решения, которое приведет вас к успешному преодолению проблемы.

Возьмем пример из жизни. Допустим, вы решили навестить свою бабушку, которая живет в 30 милях от города. А сегодня — второй день после Дня благодарения, и по этому поводу все магазины объявили большую распродажу. Люди наверняка толпами ринулись в магазины, а это значит, что на дорогах будут большие пробки. Вам хочется побыть у бабушки как можно дольше, но очень важно вернуться домой не позже десяти вечера, потому что завтра утром у вас тренировка по бейсболу.

Что произойдет, если вы сломя голову броситесь действовать, предварительно не пораскинув мозгами? Вы добираетесь всегда автобусом, и сегодня — не исключение. Конечно же, автобус застревает в пробке. Когда вы наконец-то приезжаете к любимой бабушке, то хватке времени ровно на то, чтобы быстренько чмокнуть ее в щечку, на ходу запрыгнуть в автобус и отправиться в мучительный обратный путь. Если же перед тем как сесть в автобус, остановиться и поразмыслить, ваше путешествие может сложиться совсем иначе. Выработав гипотезу относительно возможности пробок на дорогах и проверив ее простым способом, вы смогли бы найти более приемлемое решение относительно вида транспорта и в результате провести больше времени с бабушкой.

Ваша гипотеза могла звучать так: «Возможно, мне стоит поехать не автобусом, а электричкой, поскольку движение на дорогах будет затруднено». Логическим обоснованием этой гипотезы могло бы послужить следующее: «Движение на дорогах может быть затруднено, поскольку открыта традиционная распродажа после Дня благодарения». К счастью, в этой ситуации существует быстрый и эффективный способ проверить истинность гипотезы. Для этого достаточно просто включить телевизор или радио и прослушать сводку о ситуации на дорогах. Можете еще позвонить своей подруге, которая вчера говорила, что как раз в это время она будет на автобусе добираться до стадиона, чтобы посмотреть футбольный матч, и расспросить ее, нет ли на дорогах пробок. Получив от нее дополнительную информацию, можете принять квалифицированное окончательное решение.

Наверняка можно проделать всю эту процедуру самым естественным путем, не вдаваясь в глубокие размышления. Ведь вы уже умеете мастерски выдвигать гипотезы, не так ли? А больше в данном случае ничего и не требуется.

А теперь самое время вернуться к нашей Красной Шляпке и ее друзьям. Баклажан и Тофу-Соевый Творог выдвинули гипотезу относительно проблемы посещаемости: корень проблемы состоит в неосведомленности. Люди не приходят на концерты прежде всего потому, что они понятия не имеют об их существовании. Давайте вместе последуем их логике и рассмотрим рисунок (с. 52).

Баклажан и Тофу считают, что осведомленность о концертах низкая, потому что они не очень-то стремились раструбить о них на весь мир. Об этом говорит Тофу: «Мы рассказали о концертах только нескольким ребятам, которые сидят в классе недалеко от нашей парты, а Мухомор Красная Шляпка, скорее всего, вообще никому ничего не говорила. Она хоть и строит из себя начальницу, на самом деле очень стеснительная». Согласно их гипотезе, о концерте хоть что-нибудь слышал всего лишь один школьник из двадцати (около 5%).

Далее, по их оценкам, из тех людей, которые знают о концертах, на мероприятие, скорее всего, является около 60%. В основе этого расчета лежит предположение наших друзей о том, что около 60% учеников в их школе действительно любят рок-музыку, а Баклажан говорит: «Если ты любишь рок и вдруг узнаешь, что в школе состоится концерт, ты придешь в любом случае. Я бы, по крайней мере, точно пришел!»

И, наконец, они полагают, что показатель повторного прихода зрителей на концерт составляет 100%; другими словами, все люди, посмотревшие первое шоу, приходят на концерты снова и снова.

Они пытаются вспомнить, из кого состояла толпа на последних трех концертах. В спортзале было темновато, да и сами они были слишком погружены в музицирование, чтобы запомнить, кто был среди зрителей. «Думаю, в зрительном зале были все время одни и те же лица, — считает Тофу. — Играем мы неплохо, поэтому 100% людей возвращаются к нам на концерты».

Рассуждая таким образом, они приходят к выводу, что самая большая проблема — это осведомленность. Если эта гипотеза истинна, то им следует сосредоточиться на том, чтобы найти способ увеличить осведомленность публики. Давайте проверим, правы ли они.

1С. ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКОЙ АНАЛИЗ И КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ГИПОТЕЗЫ

Итак, Баклажан и Соевый Творог встали перед необходимостью проверить свою гипотезу. Для этого им понадобится провести небольшое исследование.

Именно на этом этапе решения проблемы на первое место выходят сбор информации и анализ. Информацию собирают не ради самой информации, а анализ проводят не ради забавы. Эти шаги необходимы для принятия оптимального решения.

Итак, какой же анализ должны провести Баклажан и Тофу? И какая информация им нужна для проведения анализа?

Анализ № 1. Какое количество людей относится к каждой категории по степени осведомленности?

Взгляните еще раз на диаграмму гипотез Баклажана и Тофу. Учеников школы, в которой учатся участники группы «Любовь и Мухоморы», можно подразделить на четыре группы: (1) ничего не знающие о концертах; (2) знающие, но не приходящие на концерт; (3) посетившие хотя бы один концерт; и (4) регулярно посещающие концерты. Как мы установим, сколько людей попадет в каждый из сегментов? Встречаться с каждым из 500 школьников и расспрашивать всех по очереди, к какой группе они относятся — это долго и нудно. Даже если подключить к опросу Мухомор, разделить фронт работ между всеми тремя участниками группы и опрашивать по одному ученику в день, эта процедура займет почти полгода (167 дней). Так что же делать?

Проведя мозговой штурм на тему «Как добыть нужную информацию», Баклажан и Тофу решили составить вопросник и попросить учителей провести анкетирование на классном часе, который проводится в каждом классе в понедельник утром. Все, что требуется от учителя, — это задать своему классу всего лишь три вопроса и посчитать, сколько учеников поднимет руку в ответ на каждый вопрос (и сами учителя тоже должны ответить на эти вопросы). Итак, опрос учителями:

Поднимите руку, кто уже знает о ежемесячных концертах группы «Любовь и Мухоморы»;

Если вы знали о концертах, поднимите руку те, кто уже успел побывать хотя бы на одном из них;

Если вы уже побывали на концерте «Любви и Мухоморов», поднимите руку те, кто ходит на эти концерты регулярно.

Такая анкета проста и эффективна. На то, чтобы задать эти три вопроса, учителям потребуется не более трех минут.

Анализ № 2. Почему некоторые люди, зная, что будет концерт, все равно не приходят?

Затем Баклажан и Тофу должны установить, почему некоторые люди не приходят на концерт, хотя и знают о нем. Если бы у наших друзей было много времени и ресурсов, то Тофу и Синенький провели бы грандиозное изучение общественного мнения, расспрашивая лично каждого ученика о том да о сем. Но в этом, пожалуй, нет острой необходимости. Проинтервьюировав хотя бы пять человек, они получат более-менее четкое представление о главных причинах. Итак, Соевый Творог и Баклажан решают попросить учителей набросать краткий список учеников, которые знали о концерте, но решили туда не ходить. У этих людей можно будет впоследствии взять интервью.

Анализ № 3. Почему некоторые люди нерегулярно ходят на концерты? Что надо сделать, чтобы в будущем они приходили регулярно?

Опросив порядка пяти человек, Баклажан и Тофу смогут получить более-менее четкий ответ на эти вопросы. Они решают попросить учеников указать на положительные и отрицательные стороны своих концертов. Они надеются получить ценные подсказки насчёт того, что нужно сделать, чтобы люди в будущем вновь и вновь приходили на их концерты. Им известно, что удержать постоянных поклонников гораздо проще, чем найти новых.

Помните, Соевый Творог и Синенький выдвигали гипотезу, что если уж человек однажды пришел к ним на шоу, он будет возвращаться вновь и вновь, но этого ещё никто не доказал. Друзья решают вычислить всех, кто прекратил ходить на концерты и выяснить у них причину. Будем надеяться, что они научатся превращать одноразовых посетителей в своих пламенных фанатов.

Часто люди впадают в крайность, собирая информацию и проводя анализ просто потому, что так положено. Помните: цель любого исследования состоит в том, чтобы помочь нам принять грамотное решение. Старайтесь собирать и анализировать информацию самым простым и эффективным способом. Это поможет оптимально использовать ваше ограниченное время и ресурсы.

Инструментарий для решения проблем: Генеральный план решения проблемы

Если начнете собирать и анализировать данные, не определившись перед этим, ответ на какой вопрос вы ищете, то принесете себе больше вреда, чем пользы. Все кончится тем, что вы утонете в потоке избыточной информации и, в конце концов, поймете, что все ваше исследование было пустой тратой времени. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо перед началом сбора информации составить генеральный план исследования.

В этом генеральном плане вы должны перечислить: вопросы, которые собираетесь решить; ваши исходные гипотезы и их обоснование; все виды анализа и необходимые действия или данные, которые нужны для того, чтобы либо доказать, либо опровергнуть гипотезы. Составив такой план перед началом действий, вы резко повысите свою производительность в деле решения проблемы.

К тому же, записав план на бумаге, вы не только проясните свои собственные мысли. Если работаете в группе, этот план поможет вашей команде сфокусироваться на основных задачах и послужит исходным пунктом для коллективного мозгового штурма. Вы получите возможность сосредоточиться именно на том, что вам действительно необходимо знать для принятия решения.

Вопрос

Гипотеза

Обоснование

Анализ/Действия

Источник информации

Какое количество людей относится к каждой категории?

Большинство людей не знают о концертах

Мы сообщили о концертах всего лишь нескольким нашим соседям по парте

Анализ категорий: Попросить учителей провести анкетирование

Анкетирование

Почему некоторые люди, зная о концерте, не приходят?

Потому что они вообще не любят рок-музыку

Какой любитель рока не пришел бы на бесплатное шоу?

Взять интервью у пяти человек, которые знали о шоу, но не пришли

Интервью

Приходить на концерты снова и снова?

Увидев шоу хотя бы раз, большинство людей станут приходить на концерты снова и снова

Большинство зрителей на последнем шоу были нашими постоянными фанатами. Кроме того, мы полностью уверены в нашем исполнительском мастерстве, поэтому аудитория должна испытывать полное удовлетворение

Взять интервью у пяти людей, посетивших концерт, и поинтересоваться, будут ли они продолжать ходить на наши концерты. Взять интервью у людей (если такие есть), которые перестали ходить на концерты, и выяснить у них причину

Интервью

1 D. ПРОВЕДИТЕ АНАЛИЗ И УСТАНОВИТЕ ПРИЧИНУ

Анализ №1. Какое количество людей относится к каждой «категории по степени осведомленности»?

Учителя согласились провести анкетирование для Баклажана и Тофу, и данные полились рекой. Наши друзья просуммировали все ответы и вышли на такие результаты

Потенциальные посетители концертов: 500 учеников и учителей

Вопрос №1: Вы уже знаете о концертах группы «Любовь и Мухоморы»?

Ответ №1: Да = 150 человек (30%) Нет = 350 человек (70%)

Вопрос №2: Если вы знали о концертах группы «Любовь и Мухоморы», вы посетили хотя бы один концерт?

Ответ №2: Да = 15 человек (10%) Нет = 135 человек (90%)

Вопрос №3: Если вы уже бывали на концертах группы «Любовь и Мухоморы», вы их регулярно посещаете?

Ответ №3: Да = 12 человек (80%) Нет = 3 человека (20%)

Имея на руках эти данные, Тофу и Баклажан могут распределить людей по сегментам:

Люди, которые не осведомлены о концертах: 350 человек (70%);

Люди, которые осведомлены о концертах, но ни разу на них не бывали: 135 человек (27%);

Люди, которые однажды побывали на концерте и прекратили посещать шоу: 3 человека (1%);

Люди, которые посещают концерты регулярно: 12 человек (2%).

Баклажан и Тофу полагали, что люди не ходят на концерты прежде всего потому, что просто не знают о них, и что стоит только всех оповестить, как на концерты станут ходить около 60% людей (человек 300).

Но, ознакомившись с данными исследования, они обнаружили, что о концертах уже осведомлены 30% людей, а вовсе не 5%, как они предполагали. Оказывается, что люди, которых Баклажан и Тофу лично пригласили на концерт, организовав рекламу из уст в уста, рассказали об этом своим знакомым и вместе с ними пришли на шоу.

С другой стороны, они думали, что 60% из тех людей, кто знает о концертах, приходит на шоу, а оказалось, что на самом деле уровень посещаемости концертов — всего 10%! Очень многие знали о концертах, но не пришли. Отсюда следует, что простого повышения осведомленности учеников и учителей школы о концертах будет недостаточно для того, чтобы люди толпой повалили на шоу. Баклажан и Тофу решили выяснить, почему люди не желают ходить на их выступления.

И в то же время они ушли недалеко от истины своих оценках относительно количества людей которые, однажды посмотрев шоу, приходят на концерты вновь. В действительности таких людей оказалось 80% по сравнению с первоначальной оценкой 100%. Теперь Баклажан и Тофу знают, что некоторые люди прекратили ходить на концерты, и хотя выяснить, по какой причине они это сделали.

Как видите, результаты анализа иногда расходятся с первоначальной гипотезой. Что бы произошло, если бы Баклажан и Тофу приступили к действиям исходя из своей первоначальной гипотезы, не проверив ее истинность? Наверное, они стали бы развешивать афиши и раздавать флаеры на всех углах своей школы, а в результате посещаемость концертов повысилась бы на микроскопическую величину (Поскольку как ни повышай осведомленность, а на концерт придет всего лишь 10% из людей, которым знали о шоу). Вот почему гипотезы всегда следует проверять, если можно придумать простой и эффективный способ это сделать.

На схеме ниже показаны расхождения меж первоначальной гипотезой Баклажана и Тофу и результатами их исследования.

Анализ № 2. Почему некоторые люди, которые знают о концертах, не приходят на них?

Баклажан и Тофу выяснили, что многие люди, которые знают о концертах, предпочитают на них не ходить. Чтобы выяснить, почему так происходит, они взяли интервью у пяти человек, входящих в эту группу. Ответы оказались очень разными:

Угу, я слышал, что вы даете по концерту каждый месяц. Почему не хожу? Ну, ребята, я не в курсе, что за музыку вы там исполняете и вообще, честно говоря, не знаю, насколько вы сами хороши…

Ребята, я о вас ничего не знаю. Ходили какие-то слухи о вашей группе, но я только слышала звон, да не знаю, где он…

Вы чего, совсем рехнулись? Вы же мелюзга! Кто это будет тратить на вас драгоценное субботнее время? Да все считают, что вам еще в песочнице ковыряться, а не с концертами выступать!

Я действительно хотел прийти, но вы же выступаете в субботу в 12.00, а у меня в это время как раз тренировка по бейсболу…

Фрэнк и Майк не ходят на концерты по той же причине.

Ая вообще не интересуюсь музыкой. Я даже дома ее не слушаю. С какой радости мне ходить на ваши концерты?

Из этих комментариев Баклажан и Тофу заключили, что существуют три основные причины, по которым люди не ходят на концерты «Любви и Мухоморов».

Они не знают, какую музыку мы исполняем и что мы собой представляем как музыканты.

Время концертов не вписывается в их график.

Они вообще не интересуются музыкой.

«Как интересно! — воскликнул Тофу-Соевый Творог. — Нам вряд ли удастся заманить на шоу людей, которые вообще не интересуются музыкой. Но для тех, кто к нам не приходит, потому что не знает, какую музыку мы играем и кто мы такие, а также для тех, кому не подходит время концертов, мы определенно можем что-нибудь сделать!» И тогда Синенький и Тофу опросили еще десять школьников. Они выяснили, что зрителей было бы гораздо больше, если концерты перенести на субботний вечер. «Ура! — обрадовался Баклажан. — У нас начинает что-то получаться!» В душах наших друзей забрезжила надежда на лучшее, потому что теперь они имеют гораздо более четкое представление о причине своей проблемы

Анализ № 3. Почему некоторые люди нерегулярно ходят на концерты? Будут ли они регулярно приходить в будущем?

Следующее интервью Соевый Творог и Синенький берут еще у пяти человек. Они намерены выяснить, почет некоторые люди прекращают ходить на концерты и существует ли опасность, что группа и в дальнейшем будет терять своих фанатов. Вот какие ответы были получены

Ребята, я вас обожаю! Думаю, что вы скоро станете настоящей профессиональной группой! И я буду хвастаться всем, что был на вашем первом шоу! Конечно, я буду ходить на все ваши концерты до одного!

У Красной Шляпки такой душевный голос с хрипотцой! Я даже всплакнула, когда она пела балладу… Я всегда буду приходить на концерты!

Думаю, большинство людей были приятно удивлены, когда услышали, какие вы классные исполнители. Но, ребята, вы же в всех трех концертах пели одни и те же песни. Если вы и дальше будете продолжать исполнять все время одно и то же, публике это начнет надоедать…

Баклажан, я просто без ума от твоего соло на гитаре! А я-то думал, что ты только и умеешь, что подыгрывать Красной Шляпке… Какой сюрприз! Может быть, у меня не каждый раз будет получаться ходить на ваши концерты, но я постараюсь ил не пропускать!

Ваша музыка мне очень нравится, но мне надоело каждый раз слушать одни и те же песни. Публика должна стоять на ушах, ей хочется каждый раз слышать что-то новенькое. А у вас словно пластинку заело — вам самим-то еще не скучно петь одно и то жат

Кажется, общий уровень удовлетворенности достаточно высок. Баклажан и Тофу были счастливы услышать по похвальные отзывы непосредственно из уст своих фанатов. Похвала всегда как бальзам на душу, а вот выслушивать критику не всегда приятно. Но для самосовершенствования одинаково важно и то, и другое. Кажется, наши друзья начинают мыслить, как профессиональные музыканты.

Итак, основная информация, которую они получили из интервью: посетители концертов начинают скучать и могут вообще прекратить ходить на шоу, если группа будет и дальше исполнять одни и те же песни.

Затем Баклажан и Тофу опросили трех человек, которые прекратили ходить на концерты. Они спросили их, почему те больше не появляются на концертах. И все три в один голос ответили: «Да потому что вы, ребята, все время поете одни и те же песни в одной и той же аранжировке, вот и надоело». Теперь все ясно, как день: шоу надо менять. Надо внести свежую струю в свои выступления.

Путем сбора и анализа информации Соевый Творог и Синенький опровергли собственные гипотезы и получили гораздо более четкое представление о причине плохой посещаемости концертов.

Сейчас они уже на один шаг приблизились к своей цели — сделать Мухомор счастливой, организовав битком набитый спортивный зал в день концерта. И сами они ждут не дождутся того часа, когда выступят перед толпой своих поклонников. А еще они твердо поверили в то, что однажды наступит тот день, когда они дебютируют в качестве профессиональной рок-группы.

2 А. РАЗРАБОТАЙТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ РАЗЛИЧНЫХ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Баклажан и Тофу теперь прекрасно понимают, в чем заключаются основные причины их проблем. Но если они на этом остановятся, то весь их тяжкий труд пойдет насмарку. Теперь самое время приступить к разработке решений.

После проведения опроса и анализа наши друзья поняли, что им следует не просто сообщить людям о концерте, но и сделать так, чтобы людям захотелось пойти на этот концерт.

Итак, Баклажан и Тофу создают логическое дерево, чтобы определить возможные пути, как сообщить о своем шоу. Существует множество средств коммуникации, включая газеты и журналы, доску объявлений и электронную почту. Эти средства могут оказаться гораздо эффективнее, чем прежний способ, когда Баклажан и Тофу лично уведомляли о шоу всех и каждого. Поэтому задача ребят стараться придумать как можно больше идей и записать их все. А размышления по поводу осуществимости этих идей и об их возможных последствиях они оставляют на потом. На этой стадии важно не зарубить возникшую идею на корню: «Радио? Газеты? Это нереально!» Даже если некоторые идеи поначалу кажутся бредовыми, на деле они могут привести к очень интересным творческим решениям. Главное правило на этом этапе — записать как можно больше идей, а приоритеты расставить позже.

После того как Баклажан и Тофу перечислили все мыслимые и немыслимые идеи, на своем логическом дереве они выделяют маркером потенциально интересные способы коммуникации (см. с. 66). После этого приступают к интенсивному обсуждению, как лучше и эффективнее использовать записанные каналы, чтобы привлечь на концерты как можно больше людей.

Обсуждая каждую возможность в отдельности оба исходят из того, что их задача — не только увеличить осведомленность публики, но и вызвать в людях желание прийти на концерт. Например, если по школьному радио они просто сообщат дату, время и место проведения концерта, то добьются только повышения уровня осведомленности. А если вдобавок они передадут по радио свою песню, люди услышат какого плана музыку исполняет «Любовь и Мухоморы», что музыка группы великолепна. Это наверняка увеличит количество тех, кто заинтересуется и захочет побывать на концерте.

Новыми знаниями, полученными в ходе аналога, стоит воспользоваться! А если проигнорировали новые сведения, полученные в результате опроса и анализа, то можно свести на нет всю проделанную работу. Поэтому Баклажан и Тофу, постоянно удерживая в фокусе внимания обе упомянутые цели выбирают для своей дискуссии отдельные перечим каналов коммуникации. Они взвешивают каждое действие на предмет того, а) приведет ли оно к повышению осведомленности о шоу и б) вызовет ли оно в людях желание на это шоу прийти. Преобразуем полученные сведения в таблицу:

МЕТОД

РЕДДИ

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ

BUSHBAST ВАТАНАБЕ ПРИНЦИПЫ

1

2

3

4

1. УЧАСТНИКИ ГРУППЫ «ЛЮБОВЬ И МУХОМОРЫ»

ВЫСТУПИТЬ В КАЖДОМ КЛАССЕ НА КЛАССНОМ ЧАСЕ

V

٧

2. ЗРИТЕЛИ

ПОПРОСИТЬ ВСЕХ, КТО ПРИДЕТ НА КОНЦЕРТ, ПРИГЛАСИТЬ НА СЛЕДУЮЩЕЕ ШОУ СВОИХ ДРУЗЕЙ

٧

٧

3. ШКОЛЬНАЯ ГАЗЕТА

ДОГОВОРИТЬСЯ, ЧТОБЫ ГАЗЕТА НАПЕЧАТАЛА ИНТЕРВЬЮ С УЧАСТНИКАМИ ГРУППЫ «ЛЮБОВЬ И МУХОМОРЫ» И ЕЕ ФАНАТАМИ, А ТАКЖЕ СООБЩИТЬ ВРЕМЯ И МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ ШОУ

V

٧

4. АФИШИ

ИЗГОТОВИТЬ КРУТЫЕ АФИШИ И РАЗВЕСИТЬ ИХ ПО ВСЕЙ ШКОЛЕ

٧

V *

5. ФЛАЕРЫ

РАЗДАТЬ ФЛАЕРЫ УЧЕНИКАМ И УЧИТЕЛЯМ НА ВЫХОДЕ ИЗ ШКОЛЫ ПОСЛЕ УРОКОВ

٧

V*

7

3

4

РАЗВЕСИТЬ СООБЩЕНИЯ О КОНЦЕРТЕ НА ДОСКАХ ОБЪЯВЛЕНИЙ В КАЖДОМ КЛАССЕ

٧

ПОПРОСИТЬ ВЕДУЩЕГО ШКОЛЬНОГО РАДИО ПОСТАВИТЬ В ЭФИР ПЕСНЮ «ЛЮБВИ И МУХОМОРОВ» И ОБЪЯВИТЬ, ГДЕ И КОГДА СОСТОИТСЯ ИХ КОНЦЕРТ

٧

٧

ЗАПИСАТЬ КОМПАКТ-ДИСКИ, СДЕЛАТЬ НА НИХ ПОМЕТКУ О ВРЕМЕНИ И МЕСТЕ ПРОВЕДЕНИЯ СЛЕДУЮЩЕГО КОНЦЕРТА И РАЗДАТЬ УЧЕНИКАМ

٧

V

РАЗОСЛАТЬ ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ СООБЩЕНИЯ С ИНФОРМАЦИЕЙ О КОНЦЕРТЕ ВСЕМ УЧЕНИКАМ И УЧИТЕЛЯМ ШКОЛЫ

٧

СОЗДАТЬ ВЕБ-САЙТ, С КОТОРОГО МОЖНО СКАЧАТЬ ПЕСНИ ГРУППЫ, РАЗМЕСТИТЬ НА НЕМ БИОГРАФИИ УЧАСТНИКОВ ГРУППЫ И НОВОСТНУЮ ЛЕНТУ О ПРЕДСТОЯЩИХ МЕРОПРИЯТИЯХ

V*

٧

Галочки, помеченные в таблице звездочкой, обозначают ограниченную эффективность. Опираясь на данные опроса, Баклажан и Тофу добавили в свой список из десяти пунктов (см. таблицу выше) еще три дополнительных действия. Они решили перенести начало концерта на более позднее время, а также наметили способы, как освежить мероприятие. Вот какие идеи пришли им в голову:

перенести начало концерта на 17.00;

обновить репертуар на 20% и поменять очередность исполнения песен, чтобы освежить концерт.

поручить Тофу во время пауз между композициями развлекать публику анекдотами и смешными историями из жизни группы.

Ну вот, теперь у Синенького и Тофу-Соевого Творога есть уже целых тринадцать идей. Но смогут ли они воплотить в жизнь все эти идеи до начала концерта, который состоится уже через один месяц? На реализацию некоторых идей придется потратить уйму времени и усилий, а на другие идеи придется раскошелиться.

Итак, Баклажан и Тофу ограничены и во времени, и, конечно, денежными ресурсами. Они принимают решение наметить приоритеты, чтобы определить, на каких идеях им действительно следует сосредоточиться.

2B. ОПРЕДЕЛИТЕ ПРИОРИТЕТНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

Чтобы определить приоритеты своих действий, Баклажан и Соевый Творог выбирают два критерия: силу воздействия организованных ими мероприятий и простоту осуществления. Далее для наглядности создают своеобразную матрицу (см. рисунок ниже). Сначала на вертикальной шкале они отражают силу воздействия каждого мероприятия от «высокого» до «низкого» значения этого воздействия на людей. На горизонтальной шкале они указывают степень простоты осуществления — от «сложного» до «простого». И наконец, оценивают свои планируемые действия соответственно их выполнению по двум выбранным критериям. Лучшие решения — имеющие высокий потенциал воздействия и простые в осуществлении — находятся в верхнем правом квадрате. Наименее эффективные решения, имеющие низкий потенциал воздействия и требующие больших усилий при воплощении, находятся в нижнем левом квадрате. Пронумеруем мероприятия, которые Синенький и Тофу намерены осуществить:

Выступить с песней в каждом классе на классном часе.

Попросить людей, которые пришли на концерт, пригласить на следующее шоу своих друзей.

Договориться со школьной газетой о размещении интервью с участниками группы «Любовь и Мухоморы» и ее фанатами, а также попросить сообщить время и место проведения следующего шоу.

Изготовить крутые афиши и развесить их по всей школе.

Раздать флаеры ученикам и учителям на выходе из школы после уроков.

Развесить сообщения о концерте на досках объявлений в каждом классе.

Попросить ведущего школьного радио поставить в эфир песню «Любви и Мухоморов» и объявить, где и когда состоится их концерт.

Записать компакт-диски, сделать на них пометку о времени и месте проведения следующего концерта и раздать ученикам.

Разослать по электронной почте сообщения с информацией о концерте всем ученикам и учителям школы.

Создать веб-сайт, с которого можно скачать песни группы, а также разместить на нем биографии участников группы и новостную ленту о предстоящих мероприятиях.

Перенести начало концерта на 17.00.

Заменить 20% песен на новые и поменять очередность исполнения песен, чтобы освежить концерт.

Поручить Тофу во время концерта в перерывах развлекать публику анекдотами и смешными историями из жизни группы.

СООТНОШЕНИЕ СИЛЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ И ПРОСТОТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ БАКЛАЖАНА И ТОФУ

Рассмотрим пример, где на матрице следует поместить действие №1 «Выступить с песней в каждом классе на классном часе». Эта мера будет иметь очень сильное воздействие. Она не просто повысит осведомленность о предстоящем концерте: когда школьники получат возможность лично убедиться, как здорово поют «Любовь и Мухоморы», они захотят прийти на концерт, чтобы услышать больше. Однако, осуществить этот замысел непросто, потому что придется устанавливать аппаратуру в каждом из двенадцати классов, а это займет много времени. Поэтому Баклажан и Тофу размещают эту меру в верхнем левом углу матрицы.

Еще один случай. Как насчет пункта № 6 «Развесить сообщения о концерте на досках объявлений в каждом классе»? Где поместить эту меру? Размышляем: сила воздействия будет низкая, потому что в суматохе дней мало кто обращает внимание на доску объявлений. И даже если кто-то и прочитает сообщение о дате и месте проведения концерта, это всего лишь повысит осведомленность. Прочитав анонс, человек вряд ли загорится острым желанием пойти на концерт — по крайней мере, его желание не станет острее. Но зато осуществить этот замысел просто, потому что все, что требуется сделать, — это повесить объявление на доску. Поэтому Баклажан и Тофу делают пометку № 6 в нижнем правом углу.

2С. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ

Итак, какие же действия следует предпринять Баклажаны и Тофу? Главным приоритетом для них должны стать действия, обозначенные в правом верхнем углу, так как для них характерна максимальная сила воздействия, и при этом они проще всего в исполнении. Следующие по приоритетности меры — это действия, отмеченные в левом верхнем или в правом нижнем углу. Наименее привлекательными являются действия, зафиксированные в левом нижнем углу.

Баклажан и Тофу поначалу определяли приоритетность своих действий, исходя из того, что они все делают сами. Поэтому, так как в группе «Любовь и Мухоморы» никто не отличается мастерством художника, наши друзья поместили действие № 4 «Изготовить крутые афиши и развесить их по всей школе» в левый нижний квадрат (слабое влияние и большая сложность исполнения). Но тут Тофу осенило: «А что, если мы попросим Джона Осьминога создать для нас афишу? Ему ведь сделать какой-нибудь крутой плакат — это раз плюнуть!» Что изменится на матрице?

СООТНОШЕНИЕ СИЛЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ И ПРОСТОТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ БАКЛАЖАНА И ТОФУ

Запланировав попросить Джона создать афишу, Баклажан и Тофу перемещают отметку с действием № 4 из левого нижнего квадрата в правый верхний квадрат, как показано на рисунке выше.

Точно так же они изначально поместили № 8 «Записать компакт-диск, сделать на нем пометку о времени и месте проведения следующего концерта» в сектор с большой силой воздействия, но сложным исполнением, потому что сами они не умеют записывать компакт-диски. Но, зная, что в их классе есть ученики, которые умеют это делать, Баклажан и

Тофу могут также попросить о помощи справиться и с № 8, и даже с № 10 «Создать веб-сайт».

Итак, с помощью своих знакомых Баклажан и Тофу сумели осуществить все свои тринадцать идей. И как Баклажан и Тофу, вы можете добиться гораздо большего, если объедините свои усилия и усилия других людей, обладающих талантами, которых у вас нет. Баклажаны и Тофу удалось реализовать все свои идеи, но так случается далеко не всегда. Помните: надо сначала расставить приоритеты, а уж затем составлять план внедрения.

СЛЕДУЮЩИЙ КОНЦЕРТ ГРУППЫ «ЛЮБОВЬ И МУХОМОРЫ»

Как же прошел следующий концерт группы «Любовь и Мухоморы»?

Месяц, остававшийся до следующего, четвертого концерта, быстро пролетел, и Мухомор, Баклажан и Тофу снова вышли на сцену. Когда они закончили петь свою любимую песню «Трое», зал замер в молчании. Было такое впечатление, что кто-то с помощью пульта управления отключил звук гигантского телевизора.

Участники группы «Любовь и Мухоморы» нервно вглядывались в темноту, окутавшую спортивный зал, и вдруг зал взорвался звуками аплодисментов и восхищенных возгласов. Стоял такой шум, что все помещение начало ходить ходуном. Усилия Баклажана и Тофу окупились сторицей! На концерт пришло двести зрителей!

— Му-хо-мор! Му-хо-мор! Тофу! Тофу! Ба-кла-жан! — скандировала толпа. Зрители не хотели отпускать группу со сцены. Музыканты смущенно переглядывались. На глазах у всех троих блестели слезы.

Увидев, что глаза у Баклажана и Тофу на мокром месте, Мухомор воскликнула: «Эй, вы, двое! Что это вы ревете? А ну не раскисать!» И вдруг она осеклась, притянула обоих одновременно к себе в объятия и разразилась бурными рыданиями. «Спасибо, спасибо огромное вам обоим!» — сказала она.

Четвертый концерт группы «Любовь и Мухоморы» удался на славу. Увеличив осведомленность публики до 90% и добившись, чтобы на концерт пришли 50% людей, знающих о шоу, Баклажан и Тофу привлекли в зал 200 человек. Более того, 90% из этих людей планируют прийти к ним снова!

Третий концерт гипотеза результаты анализа

Четвертый концерт

Вы знаете о предстоящем концерте?

5% (25)

30% (150)

90% (450)

Вы когда- нибудь бывали на наших концертах?

60% (15)

10% (15)

50% (225)

Вы регулярно ходите на наши концерты?

100% (15)

80% (12)

90% (203)

Общее количество посетителей

15

15

200+

УРОК №3

Авантюрные цели и впечатляющие результаты

РАЗБЕЙТЕ БОЛЬШУЮ МЕЧТУ

Нет-нет, мы не предлагаем вам поступать с мечтой так, как делают иногда с посудой, в сердцах бросая ее на пол. Наши смышленые дети разбивают свою мечту для того, чтобы она осуществилась. Эти решающие проблемы умники для того, чтобы достичь задуманного, мечтают по-крупному: они разбивают путь, по которому движутся к мечте, на мелкие этапы. Смекалистые дети устанавливают вехи и, чтобы пройти их, каждый раз спрашивают себя: «Что я должен сделать в этом году или в течение следующих трех месяцев, или сегодня для достижения своей мечты?» Эти вехи служат детям, которые умеют решать проблемы, указателями на пути к мечте и помогают сохранять мотивацию. Составив план достижения мечты, такие дети находят наиболее эффективный способ достижения каждой мелкой цели в отдельности и предпринимают необходимые действия.

В этой главе нашим помощником станет Джон Осьминог — выдающийся дизайнер афиши для рок-группы «Любовь и Мухоморы», который также пытается добиться своей цели. Итак, Джон мечтает в будущем поехать в Голливуд как художник-мультипликатор и возглавить профессиональную студию по компьютерной графике художественных фильмов. Конечно, сначала ему необходимо овладеть программами по компьютерной графике. А без компьютера этого Джон Осьминог сделать не сможет. Поэтому на данном этапе его первая цель состоит в том, чтобы приобрести компьютер.

И снова несколько слов о детях, которые умеют решать проблемы. У них есть проверенный временем порядок действий по достижению поставленных целей. Такие действия подобны шагам во время ходьбы:

Шаг 1: Поставить перед собой четкую цель.

Шаг 2: Определить разрыв между поставленной целью и текущим положением вещей.

Шаг 3: Сформулировать гипотезу о том, каким образом можно преодолеть этот разрыв и достичь цели:

3А. Перечислить как можно больше идей и вариантов;

3Б. Отобрать лучшие идеи в качестве гипотезы.

Шаг 4: Проверить гипотезу. Если гипотеза опровергнута, вернуться к шагу 3:

А. Определить, какая информация необходима и как осуществить анализ, чтобы проверить гипотезу.

Б. Провести анализ и разработать план.

А теперь предлагаем посмотреть, какие шаги предпринимает Джон Осьминог, чтобы дойти до поставленной цели.

Как-то Джон со своей подругой Сарой отправились в кинотеатр и посмотрели там увлекательный фильм с компьютерными спецэффектами. Им очень понравилось: анимация была настолько искусная, что виртуальных героев невозможно было отличить от настоящих. Сюжет был тоже потрясающий. С тех пор Джон мечтает стать профессионалом по компьютерной графике художественных фильмов. Его воображение живо рисует ему журнальные заголовки: «Новатор компьютерной графики Джон Осьминог получает Приз Художественной Академии!». И на обложке журнала — сам Джон в смокинге и со статуэткой Оскара в руках.

НО ЕСТЬ ОДНА ПРОБЛЕМКА…

Джон понятия не имеет, как создаются компьютерные спецэффекты. Если честно, у него и компьютера-то нет. Так что сначала ему надо придумать, каким образом купить себе компьютер. Он не прочь попрактиковаться в роли дизайнера и создать рождественскую открытку с фотографией родных. А это значит, что компьютер нужен ему не позднее начала декабря, а до начала декабря осталось всего шесть месяцев. Джон понимает, что здесь нужен грандиозный план. Вот какие шаги он предпринимает.

ШАГ 1: ПОСТАВЬТЕ ПЕРЕД СОБОЙ ЧЕТКУЮ ЦЕЛЬ

Итак, первый шаг Джона — это постановка четкой цели. Что это будет за цель? Если хотите научиться умело шагать по пути к мечте, тогда представьте себе, что вы — Джон. А теперь сядьте, сформулируйте вашу цель и запишите на листе бумаги.

Что получилось?

Если вы просто написали: «Я хочу компьютер» или «Купить компьютер», — то сформулировали свою цель не лучшим образом. В данном случае очень важно быть как можно более конкретным.

Плохой пример: «Я хочу компьютер» или «Купить портативный компьютер».

Хороший пример: «Я хочу в течение шести месяцев купить бывший в употреблении компьютер «Apple» за 500 долларов, не одалживая денег».

Первый пример слишком расплывчат. Непонятно, о каком именно ПК думает Джон, когда он хочет его приобрести и каким образом он хочет это сделать. Во втором случае все эти детали четко определены.

«Чего я хочу?» = «Бывший в употреблении компьютер «Apple» за 500 долларов.

«Когда я этого хочу?» = «В течение шести месяцев».

«Каким образом я хочу это получить?» = «Я хочу купить его, не одалживая денег у других».

Итак, сначала Джону следует определить, какой компьютер наилучшим образом удовлетворит его запросы. В мире существует много разных компьютеров. Одни прекрасно подходят для электронной переписки и составления документов. Другие больше подходят для компьютерной графики, но могут стоить дороже. Поэтому Джон обошел несколько компьютерных магазинов, поискал в интернете и, наконец, нашел тот компьютер, который ему наиболее подходит: бывший в употреблении «Apple» в прекрасном состоянии, цена — 500 долларов. Теперь у него есть конкретная цель и сумма, на которую он будет ориентироваться.

Далее Джону следует определиться со сроками: когда он этого хочет? Проведем некую вымышленную грань-разрыв между тем, что имеем и тем, что хотим иметь. В зависимости от того, к какому сроку Джон хочет компьютер, он будет выбирать лучший способ преодоления разрыва между текущим положением вещей (отсутствие компьютера) и целью приобретение компьютера). Если Джон планирует купить компьютер через три года, ему достаточно будет просто экономить и понемногу откладывать деньги, чтобы накопить на компьютер. Но если он хочет купить компьютер в течение ближайших шести месяцев, то одной экономии будет недостаточно — придется поискать дополнительные источники дохода.

Если у вас есть особые условия, которые вы выдвигаете на пути к достижению цели, тогда вам необходимо включить их в свою формулировку этой цели. Например, Джон конкретизировал, что хочет купить компьютер, а не одолжить или взять его напрокат; кроме того, он не хочет одалживать деньги на приобретение компьютера.

Чем конкретнее вы сформулируете свою цель, тем более четким будет ваш план действий. Какую бы цель перед собой вы не ставили, возьмите за правило всегда задавать себе вопросы: «Чего конкретно я хочу достичь? Когда я хочу этого достичь? Каковы мои особые условия?»

шаг 2: Определить разрыв между поставленной целью и текущим положением вещей

Поставив перед собой четкую цель, следующим делом вы должны определить разрыв между вашей целью и вашим текущим положением. Если разрыв невелик, то и решение может быть элементарным. Но если это большой разрыв, то придется хорошенько подумать, каким образом вы собираетесь добиться своей цели.

Давайте продолжим рассматривать в качестве примера случай Джона.

Сейчас у него в копилке 150 долларов. Каждый месяц родители дают ему по 20 долларов на карманные расходы. Кроме того, соседи платят ему по 3 доллара в час за то, что он раз в неделю выгуливает их собаку. Таким образом, набегает еще 12 долларов в месяц. Но в среднем Джон тратит по 15 долларов в месяц.

Сможет ли Джон купить компьютер, если его нынешний уровень доходов и расходов останется неизменным? Чтобы ответить на этот вопрос, ему надо рассчитать свои прогнозируемые сбережения за ближайшие шесть месяцев по текущей ставке. Если результат окажется больше 500 долларов, то Джон сможет купить компьютер, ничего не меняя.

Прогнозируемые сбережения за шесть месяцев:

Текущие сбережения + количество месяцев _ [ежемесячные карманные деньги + (ежемесячный доход от выгуливания собаки) — среднемесячные расходы] = $150 + 6 _ [$20 + ($3/час * 4 часа в месяц) - $15] = $252

Джон подсчитал, что его прогнозируемые сбережения составляют 252 доллара. Это значит, что он не сможет купить компьютер, если его уровень дохода останется неизменным. Ему надо придумать способ, как заполнить разрыв в 248 долларов.

ШАГ 3: ВЫДВИНУТЬ ГИПОТЕЗУ

Теперь Джон знает, что для преодоления разрыва необходимо будет предпринять дополнительные действия. Что же придумать? Помогите Джону придумать и записать несколько идей. Будьте как можно конкретнее.

Ну-ка, что получилось? Идеи сыпались, словно из рога изобилия? Иногда очень трудно выйти за рамки привычного мышления и выдвинуть инновационную идею. В большинстве случаев так и тянет написать что-то вроде этого:

попросить маму выдавать мне больше денег на карманные расходы;

экономить деньги;

купить лотерейный билет.

Первая идея, скорее всего, не подойдет, потому что Джон хочет достичь своей цели самостоятельно. Вторая мысль недостаточно конкретна. Третья дает слишком мало надежды на успех. Многие люди на этом и останавливаются, решив, что собрать дополнительные деньги им ни за что не удастся.

Но мы-то с вами, в отличие от этих людей, знаем, как с помощью логического дерева из Урока №1 придумать множество самых разнообразных конкретных способов решения проблемы. Давайте посмотрим, какое логическое дерево создал Джон (с. 87).

Джон начал с левой стороны с констатации своей главной проблемы («Как я могу купить бывший в употреблении компьютер “Apple” за 500 долларов в течение ближайших 6 месяцев, не одалживая денег у других?»). Затем он разбил первую ветвь на «Увеличить доходы» и «Сократить расходы».

Джон задумался над тем, каким образом он мог бы увеличить свои доходы, и создал новые ветви: «Деньги от других людей» и «Мои собственные доходы».

Идя по ветке «Сократить расходы», он разбил свои издержки на три категории: «Развлечения», «Еда и напитки» и «Другое».

Чтобы ваше дерево росло в вертикальном направлении, постоянно задавайте себе вопрос: «Существуют ли другие способы решения проблемы?». Чтобы ваше дерево ветвилось в горизонтальном направлении, спрашивайте себя: «Что конкретно относится к этой категории?» Действуя подобным образом, вы вскоре обнаружите, что записали великое множество разнообразных конкретных идей.

3B. ОТОБРАТЬ ЛУЧШИЕ ИДЕИ В КАЧЕСТВЕ ГИПОТЕЗЫ

Ну вот, Джон и создал логическое дерево. Теперь он приступает к отбору самых удачных идей из числа тех, которые пришли ему в голову, чтобы принять их за свою гипотезу относительно преодоления разрыва в 248 долларов.

Если идея неэффективна или трудноосуществима, или если она противоречит вашим установкам и ценностям, можете запросто «отпилить» ее от своего логического дерева. Джон, например, отбросил целую ветку «Деньги от других людей», потому что его цель — решить проблему собственными силами, а не полагаться на помощь со стороны. Он также отбросил ветку «Увеличить рабочее время», потому что ему надо заниматься бейсболом и выполнять домашние задания, и он не может позволить себе уделять больше времени зарабатыванию денег. Джон

Он также отбросил ветки «Инвестировать» и «Играть в лотерею», поскольку инвестировать он не умеет, а вероятность выигрыша в лотерею слишком мала: «Я не умею инвестировать, а шансы выиграть в лотерею очень призрачны. Эти идеи лучше оставить».

Отбросив неподходящие ветви и подчеркнув варианты, которые кажутся ему наиболее привлекательными, Джон выдвигает следующую гипотезу: «Я смогу купить компьютер в течение шести месяцев, если я перейду на более высокооплачиваемую работу, продам несколько книг из своей библиотеки, не буду покупать игры и компакт-диски».

Свои мысли Джон изобразил графически в виде «гипотетической пирамиды» (см. ниже). Она содержит основную гипотезу («Я смогу купить бывший в употреблении компьютер «Apple» за 500 долларов в течение шести месяцев»), которая опирается на конкретные условия (ответы на вопросы «Как именно?» или «Каким образом?»), выступающие в качестве обоснования главной гипотезы.

Возникает вопрос: почему это всего лишь гипотеза, а не окончательное решение проблемы? Гипотеза будет оставаться гипотезой до тех пор, пока Джон не докажет, что так оно и есть.

Например, гипотеза Джона содержит положение о том, что он должен сменить работу на более высокооплачиваемую. Он считает такое возможным, потому что как-то слышал, что один его знакомый, Кевин, получает по 8 долларов в час. Однако Джон не знает, какую именно работу выполняет Кевин, способен ли Джон делать то же самое и существует ли для него возможность устроиться на эту работу.

Вы заметили: если выдвинуть четкую гипотезу и ее обоснование, будет гораздо легче собрать необходимую информацию и провести эффективный анализ, и таким образом проверить свою гипотезу на истинность.

Гипотетическая пирамида — великолепный инструмент для структурирования вашей аргументации. С ее помощью вы можете четко сформулировать свои выводы и их обоснование еще до того, как с головой погрузитесь в сбор данных и их анализ. Такой подход резко повышает производительность.

Давайте на нескольких примерах рассмотрим, как это работает. Посмотрите на рисунок. Попробуйте сгруппировать пункты в каждой задаче таким образом, чтобы образовалась пирамидальная структура, отражающая реальные отношения.

Существует два основных типа гипотетических пирамид: группирующие структуры и аргументирующие структуры. Задача 1 (см. ниже) относится к группирующим структурам. Умозаключение «Мне нравится школа» вытекает из отдельных, но однонаправленных идей: «Мне нравятся школьные спортивные секции», «Мне нравятся школьные перемены» и «Мне нравятся школьные уроки».

Поддерживающими блоками здесь могут служить ответы на вопросы «почему?», «как?» и «что?», которые относятся к аргументу, размещенному на вершине пирамиды. В группирующих структурах аргумент не потеряет значения, даже если один из поддерживающих блоков вдруг окажется неправильным. В нашем случае вы все еще можете выдвигать аргумент «Мне нравится школа», даже если утверждение «Мне нравятся школьные уроки» окажется для вас неверным.

Задача 2 относится к аргументирующим структурам. В этих пирамидах несколько утверждений («Лосось — это рыба», «Рыбы хорошо плавают») ведут к общему умозаключению: «Лосось хорошо плавает». Если в аргументирующей структуре, в отличие от группирующих структур, одно из утверждений ложно, то и конечное умозаключение будет неверно.

ШАГ 4: ПРОВЕРИТЬ ГИПОТЕЗУ

4A. ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКОЙ АНАЛИЗ И КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ГИПОТЕЗЫ

Итак, Джон сформулировал гипотезу относительно того, каким образом он достигнет своей цели. Следующим шагом Джона будет выяснить, какой анализ и информация понадобятся для того, чтобы проверить эту гипотезу. Как вы увидите дальше, для выяснения этих вопросов Джон воспользовался генеральным планом решения проблемы. Этот инструмент поможет Джону проверить свою гипотезу и ее обоснование, а также выяснить, какая информация и какие виды анализа ему потребуются.

Чтобы проверить свою первую гипотезу «Я смогу сократить большую часть своих расходов, если перестану покупать игры и компакт-диски», Джон решает сделать анализ своих расходов за предыдущие три месяца. Он составит список всех своих расходов на основе квитанций и магазинных чеков, а также напряжет свою память, чтобы заполнить пробелы. Когда он распределит свои расходы по категориям, картина прояснится, и он увидит, где именно следует урезать расходы и какое влияние это окажет на конечный результат.

По двум остальным гипотезам он также составил подобный план действий, в чем вы можете убедиться, изучив генеральный план Джона (см. ниже). Теперь ему ясно, что делать дальше:

составить структуру расходов и план сокращения расходов;

провести поиск активов для продажи и анализ цен;

опросить друзей относительно их подработок;

опросить соседей относительно возможностей подработки у них.

Вопрос

Гипотеза

Обоснование

Анализ и действия

Источник информации

1. Насколько я могу сократить свои расходы?

Я смогу сократить большую часть своих расходов, если перестану покупать игры и компакт-диски

Игры и компакт-диски – самые дорогие товары из всего, что я покупаю

Структура расходов: определить структуру моих расходов за последние три месяца Составление плана сокращения расходов: рассчитать, насколько я могу сократить свои расходы

Квитанции об оплате и чеки; всё, что я смогу вспомнить о своих расходах за последние три месяца

2. Сколько я смогу выручить от продажи активов, которые мне больше не нужны?

Наверное, я смогу выручить около 15 долларов

Я могу продать только комиксы

Поиск активов для продажи: определить, какие активы можно выставить на продажу. Анализ цен: изучить, по какой цене можно продать активы

Моя комната и мой подвал; букинистические книжные магазины; интернет-магазины

3. Насколько больше я смогу заработать, если перейду на более высокооплачиваемую работу?

Я смогу увеличить свою зарплату с 3 долларов в час до 8 долларов в час

Не знаю, чем занимается Кевин, но я слышал, что он зарабатывает по 8 долларов в час

Опрос друзей: спросить у пяти друзей, сколько они зарабатывают. Опрос соседей: опросить пятерых соседей и выяснить, есть ли у них работа для меня и сколько они платят

Опрос соседей

4B. ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ И РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН

После этого Джон приступает к анализу. Сначала он пытается установить, насколько может сократить свои расходы.

Анализ № 1. На какую сумму можно сократить свои расходы?

Джон начинает с того, что вспоминает и записывает все, что он покупал за последние три месяца: «Итак, в прошлом месяце я купил одну видеоигру за 9 долларов и одну шоколадку за 1 доллар. Что еще? Ах да, каждый месяц я покупаю по одному журналу с комиксами за 4 доллара и после каждой тренировки по бейсболу по субботам я покупаю себе спортивный напиток».

Используя этот строго научный метод, расписав свои покупки, Джон пришел к такому раскладу по своим расходам за прошлые три месяца:

1 месяц назад

2 месяца назад

3 месяца назад

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Спортивный напиток:

$1

Комикс:

$4

Комикс:

$4

Комикс:

$4

Шоколадка:

$1

Шоколадка:

$1

Шоколадка:

$1

Видеоигра:

$9

Компакт-диск:

$9

Итого:

$18

Итого:

$18

Итого:

$9

Затем Джон подсчитывает, какую сумму он в среднем тратил в месяц на каждый вид покупок, и создает такую круговую диаграмму:

Посмотрев на свою круговую диаграмму, Джон начинает понимать, что его первоначальная гипотеза о том, что он сможет сократить большую часть своих расходов, прекратив покупать игры и компакт-диски, оказалась неверной. На самом деле, деньги в основном уходят на покупку спортивных напитков и комиксов. Хотя эти товары стоят дешевле, чем видеоигры и компакт-диски, он покупает их гораздо чаще. Джон озабочен своим открытием: «Неужели мне придется отказаться от спортивных напитков? И от моих любимых комиксов тоже? — думает он. — После тренировок по бейсболу мне так хочется пить! А если я перестану читать свои комиксы, то мне не о чем будет поговорить с друзьями, которые их только и обсуждают!» Оказывается, есть вещи, от которых Джон готов отказаться, но есть и такие, от которых он не откажется ни за что.

Итак, то, от чего Джон готов отказаться:

слушать новые компакт-диски;

играть в новые игры.

А теперь перечень того, от чего Джон не готов отказаться:

пить спортивные напитки после тренировок по бейсболу;

читать комиксы;

есть шоколадки.

Чтобы определить наилучший способ урезать свои расходы, Джон должен рассмотреть этот вопрос с двух точек зрения: 1) насколько устранение каждой позиции повлияет на сокращение его расходов и 2) сможет ли он отказывать себе в этой позиции до тех пор, пока не достигнет своей цели. Точно так же, как и рок-группа «Любовь и Мухоморы» из прошлого урока, Джон систематизирует свои мысли при помощи матрицы:

Как видите, Джон ранжировал свои среднемесячные расходы по вертикальной оси. На горизонтальной оси слева он разместил те позиции, от которых он не может отказаться, а справа — те, от которых может отказаться.

Как только Джон разместил все позиции на матрице, ему моментально стало видно, что в первую очередь ему следует отказаться от компакт-дисков и видеоигр. Они попали в верхний правый угол, а это значит, что от них легко отказаться и они оказывают сильное влияние на среднемесячный объем расходов. С другой стороны, шоколадка попала в левый нижний угол, а это значит, что Джон тратит на нее не так уж много денег, да и отказываться от нее не хочет. И поскольку влияние шоколадки на уровень расходов невелико, Джон решает не морочить себе голову из-за таких мелочей и покупать ее и дальше.

Но вот как насчет комиксов и спортивных напитков? Джону не хочется отказывать себе в этом удовольствии, но, с другой стороны, если он решится все-таки не покупать напитки и комиксы, это окажет большое влияние на общий уровень расходов. Джон решает провести мозговой штурм на тему: «Как сократить расходы на комиксы и спортивные напитки?»

В результате у Джона рождаются блестящие идеи. Вместо того чтобы покупать спортивные напитки в баре на стадионе, он ведь может купить более дешевую витаминно-белковую смесь, из этого порошка приготовить дома спортивный напиток и принести его с собой на тренировку в термосе. Что касается комиксов, то он решает покупать их в складчину с другом. Джон подсчитал, что, внеся такие изменения в свой бюджет, он сэкономит на покупке спортивных напитков и комиксов целых 50%.

Позиция

Что делать

Раньше

Сейчас

Экономия

Спортивные напитки

Перейти на порошок, урезать расходы на 50%

$4

$2

$2

Комиксы

Покупать в складчину, урезать расходы на 50%

$4

$2

$2

Компакт-диски

Отказаться, экономия 100%

$3

$0

$3

Игры

Отказаться, экономия 100%

$3

$0

$3

Шоколадка

Продолжать покупать

$1

$1

$0

Итого

$15

$5

$10

Таким образом, Джон нашел возможность сократить свои расходы с 15 долларов в месяц до 5 долларов в месяц. Это увеличит общую сумму его сбережений на 60 долларов (10 долларов х 6 месяцев). Теперь Джона отделяет от его мечты разрыв всего в 188 долларов. Так выглядит схема, где указан разрыв на эту сумму:

Анализ № 2. Какую сумму Джон может выручить от продажи ненужных активов?

Итак, Джону остается покрыть разрыв в 188 долларов. Он обследует свою комнату и подвал в поисках вещей, которые больше не нужны ему и его семье.

Он начинает со своей комнаты. Находит стопку комиксов и новехонький словарь, который ни разу даже не открыл (потому что предпочитает пользоваться электронными словарями). Изучает веб-сайты, где предлагают книги, которые кто-то уже прочитал и решил продать. Поразмыслив, Джон приходит к выводу, что сможет выручить за свои книги 25 долларов.

Затем Джон отправляется в подвал. Там, разобравшись с паутиной, кое-что находит. Совсем еще добротную сумку для гольфа. Ее когда-то выиграл отец Джона на корпоративных соревнованиях. Потом перчатку для бейсбола, которую Джон надевал на игру еще в первом классе. А также аккуратно сложенную одежду, из которой он давно уже вырос. «Эта сумка для гольфа, должно быть, стоит кучу денег! — мыслит вслух Джон. — Я уверен, что у отца есть другая сумка, которой он действительно пользуется. А бейсбольная перчатка и старая одежда должны быть как раз впору младшему брату моего друга. Отдам-ка я ему все это — вот он обрадуется!»

Мама разрешает Джону осуществить его задумку. Если честно, она ему даже очень признательна за уборку в подвале. «Там внизу такой беспорядок, говорит она. — У нас скопилось столько разного хлама, которым мы никогда не пользуемся!»

Джон подпрыгнул от радости и тут же помчался в ближайший спортивный магазин, чтобы поинтересоваться, сколько он может получить за сумку для гольфа. Ему предлагают 25 долларов.

Итак, 25 долларов за книжки и 25 долларов за сумку. «Превосходно! — воскликнул Джон. — Я сократил разрыв еще на 50 долларов!»

Отобразим действия Джона на схеме:

РАЗРЫВ МЕЖДУ ПРОГНОЗИРУЕМЫМИ СБЕРЕЖЕНИЯМИ И ЦЕНОЙ КОМПЬЮТЕРА

Теперь Джону для осуществления его мечты недостает 138 долларов. Чтобы покрыть оставшийся разрыв, ему предстоит найти более высокооплачиваемую работу.

Анализ № 3. На какую сумму Джон может повысить свой доход, сменив работу?

Джон начинает с того, что расспрашивает пятерых своих друзей о том, как они подрабатывают в свободное время и сколько им за это платят. Вот что ему удалось разузнать:

Имя

Чем занимаются

Оплата

Хуан

«Я подрабатываю бебиситтером у своих соседей»

3 доллара в час

Випин

«У меня два родных языка — японский и английский, потому что я длительное время жил в Японии. Я преподаю японский язык в городском образовательном центре»

6 долларов в час

Хавьер

«Я люблю собак, а мои родители не хотят купить мне щенка. Поэтому моя тетя разрешает мне выгуливать ее собаку. Я готов делать это бесплатно, но она настаивает на оплате моих услуг»

2 доллара в час

Кевин

«Я создал веб-сайт для фирмы моего отца, и об этом узнал весь город. Теперь я выполняю несколько заказов на разработку сайтов одновременно»

8 долларов в час

Пиалай

«Я выгуливаю соседскую собаку, но платят мне маловато»

2 доллара в час

Какие выводы мы можем сделать, изучив и проанализировав информацию в таблице?

Джон приходит к выводу, что если обладать особыми знаниями и умениями, например, веб-дизайном или иностранными языками, то можно зарабатывать от 6 до 8 долларов в час. Если нечем особенно блеснуть, то и оплата будет более скромной. Он также отмечает, что 3 доллара в час, которые ему платят за выгул собаки, — это далеко не так уж плохо, так как другим за такую же работу платят всего по 2 доллара в час.

Затем Джон обошел своих соседей и осведомился, не предлагают ли они какую-нибудь работу. Вот что они ему ответили:

Сосед

Комментарий

Мистер Райт

«Так тебе нужна работа? Можешь выгуливать нашу собаку, но мы не в состоянии платить много. Как насчет 3 долларов в час?»

Мистер Кеннеди

«Ты можешь присматривать за нашими детьми? Наша няня переехала в другой район, и мы будем платить тебе по 2 доллара в час»

Мистер Пикассо

«Хочешь стирать и гладить наше белье за 2,5 доллара в час?»

Миссис Шанель

«Пожалуй, ты можешь выгуливать мою собаку. Не знаю только, справишься ли ты с ней? Она довольно крупная, лает на людей и бросается на других собак. Если справишься, я буду платить тебе 3 доллара в час»

Мистер Кинг

«Можешь убирать сено с нашей лужайки, а осенью сгребать листья. Как насчет 3 долларов в час?»

Как видите, Джон живет в городке, где установились невысокие расценки на неквалифицированный труд. Никто не предложил ему работу, где он смог бы зарабатывать больше 3 долларов в час, которые он уже и так получает.

А чтобы заработать 138 долларов за шесть месяцев, ему необходимо повысить свой ежемесячный заработок на 23 доллара в месяц; это значит, что почасовая оплата должна возрасти почти на 6 долларов. Кажется, положение безвыходное.

Так что же, теперь Джон должен сдаться? Или все же существует какой-то способ покрыть оставшийся разрыв?

Сначала Джон чуть было не выбросил белый флаг, но все же решил применить творческий подход к поиску работы, где он сможет получать больше, не увеличивая время работы. И его таки осенила блестящая идея.

«А что, если я буду выгуливать на две собаки больше в одно и то же время? Выгуливая три собаки одновременно, я смогу получать по 9 долларов в час! Когда-то в Нью-Йорке я видел подобную картину. Вот здорово!»

Джон спрашивает у соседей разрешения выгуливать всех их собак одновременно. Всех троих соседей это устраивает, они даже рады помочь Джону мечту. «Когда станешь знаменитым, приедешь и дашь нам автограф!» — шутили они.

теперь у Джона есть замечательный план! Смотрим схему.

Критически важный шаг

Джон трудился, ни на минуту не отступая от установленного порядка действий, описанного в начале этого урока. Он поставил перед собой четкую цель, определил размер разрыва между своей целью и текущей ситуацией, сформулировал гипотезу относительно того, каким образом он мог бы преодолеть этот разрыв и проверил все положения своей гипотезы на предмет осуществимости. Таким образом, он подошел к самому важному шагу и исполнение.

Джон разработал великолепный план достижения своей цели — купить компьютер Apple за шесть месяцев. Конечно же, на этом не стоит останавливаться! План необходимо реализовать! Ведь именно исполнения плана зависит результат — достигните вы цели или нет.

Ваши с Джоном действия можно выразить формулой. Вот как рассчитывается результативность действий для достижения цели:

РЕЗУЛЬТАТ = ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЛАНА × КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ

Чтобы добиться наилучшего результата, вам необходим как эффективный план, так и блестящее его исполнение. Если будет что-то одно, но не будет чего-то другого, то вам не удастся достигнуть цели. Вам обязательно необходимо и то, и другое.

Когда у вас уже готов конкретный план действий по достижению цели, не забудьте составить конкретный график. Запишите все, что намерены сделать и когда именно.

Не забывайте осуществлять мониторинг своего продвижения к цели и по мере необходимости вносить коррективы в свой план. Очень редко в жизни все идет по плану. Что, если вдруг кто-то из соседей решит, что сам будет выгуливать свою собаку? Если даже такое случится, вы теперь не станете паниковать, потому что уже знаете, как надо решать проблемы. От вас требуется всего лишь в очередной раз применить метод, который мы изучаем в этой книге!

And