Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Но управляют они, поверьте, поистине великолепно.

У великих создателей спроса хватает мужества внимательно выслушать клиентов. Практически все инновации компании Wegmans, которые мы упомянули, были предло-жены одним или несколькими работниками, которые искренне слушали и внимали своим клиентам. Далее я приведу один пример, который особенно ярко иллюстрирует процесс.

В начале 2008 г. Wegmans запустил сетевую шопинг-программу, чтобы еще больше облегчить жизнь своим клиентам. Работала она достаточно хорошо. Клиенты могли использовать программу для создания списка покупок, чтобы не забыть ничего купить в своем любимом магазине Wegmans. Наименования продуктов были выделены, чтобы онлайн быстро найти рецепты и выбрать ингредиенты, причем списки можно с легкостью сохранить и распечатать. Клиентам очень нравилась эта программа, и Wegmans могли бы на этом и остановиться. Большинство ритейлеров были бы счастливы, сумей они предоставить своим клиентам такую удобную услугу на уровне XXI столетия в духе высоких технологий для упрощения их жизни.

Все шло хорошо. Но вдруг произошло нечто неожиданное. Несколько клиентов, пользующихся шопинг-программой, направили Wegmans электронные письма или оставили сообщения с предложениями об усовершенствовании. Некоторые жаловались на ошибки программы. Остальные предоставили компании перечни с пожеланиями тех характеристик, которые, по их мнению, сделали бы программу лучше. И руководство Wegmans действительно прислушалось.

Вместе с экспертами по изучению потребительских свойств из Рочестерского технологического института представители Wegmans проводили выборочные встречи как с пол-

ными энтузиазма типичными пользователями сайта Wegmans.com, так и с теми, кто находил в нем недостатки, а также с клиентами, едва ли знавшими о существовании подобного сайта. Вместе они разработали ряд изменений и усовершенствований для сайта и шопинг-программ, которыми можно было на этом сайте пользоваться. Когда обновленная версия программы по составлению списка была запущена в феврале 2009 г., она предлагала своим пользователям целый букет новых возможностей. Сейчас сайт позволяет добавлять или уда-лять элементы из списка одним нажатием мыши. Нажмите на клавишу «Запустить ваш спи-сок» – и увидите, как загрузится исходный список, содержащий 26 наименований, которые люди чаще всего покупают. Используйте кнопку «Велнесс», чтобы создать список, адаптированный специально для ваших определенных потребностей, связанных со здоровьем, – к примеру, рацион с низким содержанием соли или не содержащий глютена. На сайте вы можете найти заманчивый рецепт – и все необходимые для его приготовления ингредиенты будут автоматически добавлены к вам в список покупок – именно в количествах, необходимых для приготовления этого конкретного блюда. Помимо всего прочего, можете указать конкретный магазин Wegmans, который чаще всего посещаете, и список будет распечаты-ваться в том порядке, в котором данные продукты расположены в выбранном магазине, – вам больше не придется бродить по магазину в поисках товара, которой вы пропустили.

Эти и многие другие возможности появились на сайте благодаря ценному вкладу самих клиентов. После использования новой шопинг-программы один из клиентов Wegmans, который оказался специалистом в сфере высоких технологий, написал компании письмо, где назвал программу «вероятно, самым необычным программным обеспечением, которым ему когда-либо доводилось пользоваться».

Не все умеют услышать то, что говорят клиенты. Но окупается это умение с лихвой.

Великие создатели спроса постоянно экспериментируют. Создание привлекательного продукта – трудность, которая не раз еще встретится на вашем пути. Клиенты меняются: у них возникают новые интересы, потребности, предпочтения и проблемы. Кроме того, меняется и деловое окружение: появляются новые конкуренты, развиваются новые технологии, а в каждом экономическом секторе отмечаются взлеты и падения. Великие создатели спроса знают, что задача, связанная с усовершенствованием и улучшением их привлекательного продукта, начинается в тот же день, когда этот продукт выставляется на продажу. При выборе наикратчайшей траектории усовершенствования клиенты будут постоянно довольны продукцией, а спрос, соответственно, будет постоянно расти.

Wegmans гордится, что является в отрасли лидером-новатором. Практически каж-дый новый элемент научно-технического прогресса в розничной торговле пищевыми товарами в первую очередь появлялся именно в Wegmans. Форсированная Робертом Вегманом сеть первая начала использовать штрих-коды на товарах еще в далеких 70-х годах, а уже к 1999 г. она стала первопроходцем (вместе с Nabisco) в создании совместной программы для производителей и розничных торговцев – утилита позволяла планировать, прогнозировать и пополнять запасы. В 2002 г. Дэнни Вегман помог с запуском общеотраслевой кампании, направленной на снижение затратных неточностей в данных по продуктам питания в рамках систем взаимодействия между поставщиками и ритейлерами – кампания также привела к созданию программы по сертификации третьих лиц для верификации качества данных в продовольственном секторе. А в 2007 г. Wegmans был одним из первых супермаркетов, которые протестировали технологию радиочастотной идентификации (RFID) для более быстрой доставки свежего мяса клиентам.

Новаторство Wegmans иногда выходит за рамки технологий. В 2007 г., подстегнутый резким ростом спроса на натуральные продукты, Wegmans запустил свое собственное Экс-периментальное органическое хозяйство недалеко от дома Дэнни Вегмана в Канандайгуа. Несмотря на то, что Wegmans постоянно взаимодействует более чем с 500 местными фер-

мерами, компания нередко сталкивается с проблемой стабильной круглогодичной поставки органической продукции в каждый из магазинов (как, например, это происходит в Wal-Mart, Whole Foods и других крупных сетях). Цель экспериментального хозяйства Wegmans – разработать новые технологии для выращивания органической продукции в прохладном северо-восточном регионе, чтобы в дальнейшем этот опыт могли перенять и превзойти дру-гие фермеры.

К 2010 г. хозяйство поставляло продукцию в два магазина Wegmans, наслаждаясь своим неожиданным успехом – ранний урожай спелого винограда и помидоров черри, выращиваемых в органической теплице, был явным преимуществом. «Мы воодушевлены, поскольку одной из наших целей было найти способ продлить посевной период на северо-востоке, – сказал лидер команды Джим Эберле. – Мы надеялись собрать томаты до Дня поминовения5, и у нас это получилось!»

Члены команды Wegmans на любой ступеньке иерархической лестницы участвуют

в культуре экспериментирования. Контактный персонал постоянно вносит предложения о новой продукции, блюдах и услугах, многие из которых тестируются и внедряются, если проходят испытание. «Они разрешают делать все, что взбредет мне в голову, и это иногда пугает», – шутит Билл Гарнер, сотрудник, занятый неполный рабочий день в мясном отделе магазина Wegmans в Питтсфорде. Однажды около 20 лет назад Мария Бенджамин, занятая в пекарне того же магазина, рассказала Дэнни Вегману о чудесном рецепте «шоколадных фрикаделек», который достался ей по наследству от итальянских родственников. «Давайте продавать их в нашем магазине», – настаивал он. По сей день это одно из любимейших кули-нарных изысков потребителей.

Созидательное экспериментирование в Wegmans гарантирует, что при появлении в пищевой промышленности новинок, способных сделать продуктовый магазин еще более привлекательным, Wegmans, скорее всего, внедрит это новшество первым.

Великие создатели спроса защищают свою уникальность. Сумев за долгие десятилетия проб и ошибок разработать уникальную модель розничной торговли пищевыми продуктами, мощный и притягательный генератор спроса Wegmans, кроме всего прочего, добился успеха в решении одной из наиболее сложных задач, стоящих сегодня перед предприятиями: не испортить то, чего уже удалось добиться.

А ведь разрушить то, что уже есть, – совсем не сложно.

Расширение магазина Wegmans стало бы одним из верных способов рассеять его волшебство. Компания не пошла по этому пути, чем продемонстрировала поистине колоссальную выдержку. (Радует то, что Wegmans – частное владение, и поэтому на него, в отличие от акционерных компаний, некому оказывать давление, заставляя наращивать темпы роста прибыли, – но, как вы потом увидите, акционерные компании также умеют устоять перед искушением слишком быстрого роста.) Несмотря на шумиху, которую по всей стране под-няли клиенты, узнавшие от друзей и родственников о легендарном очаровании Wegmans, компания открывает новые магазины достаточно редко – около двух магазинов в год. Они считают, тише едешь – дальше будешь.

Кроме того, когда Wegmans планирует открыть новый магазин, то этот процесс включает в себя долгие месяцы исследования, планирования, привлечения сотрудников и их обучения. Нанимаются менеджеры с многолетним опытом, занятые в других магазинах Wegmans, чтобы с самого начала задать нужный темп и направить «новичка» по верному пути, – здесь есть и пекарь из Пенсильвании, и эксперт рыбной продукции из Мэриленда, и мясник из Нью-Джерси. Десятки других сотрудников Wegmans прилетают из разных угол-

5 День поминовения (Memorial Day) – праздник в Америке, который приходится на последний понедельник мая. Прим. перев.

ков страны для временного назначения. За шесть недель до открытия магазина новобранцы начинают посещать ориентационную программу «Жизнь по принципам», в рамках которой на протяжении всего дня им рассказывают о ценностях сети магазинов Wegmans, – а в конце дня им предоставляется DVD с записью занятий в обработке и с музыкальным сопровожде-нием, чтобы они могли поделиться впечатлениями с семьей.

В день открытия возникает ощущение, что абсолютно новый магазин Wegmans уже не новый и функционирует много лет, – настолько слаженно работает команда сотрудников. Это колоссальное достижение, ведь открытие нового магазина Wegmans – очень важное для местных жителей событие, которое притягивает к себе множество пристальных взглядов и часто привлекает больше клиентов за один день, чем обычный супермаркет – за неделю.

*

История сети магазинов Wegmans – яркий пример того, что создание привлекательного продукта, а также умение пронести его магнетизм сквозь годы и десятилетия – нелег-кая задача. Это ведет к главному и, возможно, самому сложному вопросу, по крайней мере с точки зрения человека, мечтающего создать спрос: какова же будет награда? Возможно ли щедро раздавать деньги сотрудникам, инвестировать в гигантские магазины и огромное множество аксессуаров, а также обеспечивать клиентов сказочным уровнем обслуживания… и при этом продолжать получать достойную прибыль в такой низкорентабельной отрасли, как розничная торговля продуктами питания?

Если делать это так, как делает Wegmans, то ответ будет утвердительным. Маржа операционной прибыли данной сети магазинов практически вдвое превышает прибыль самой крупной сети – их прибыль даже больше той, которую получает широко известный магазин органических продуктов Whole Foods. А объем продаж на 0,1 кв. м составляет около 14 долларов, что намного выше среднего по отрасли показателя в 9,39 доллара.

Причина экономического успеха магазина Wegmans – красной нитью проходящая через всю главу – невероятно проста. Это сила привлекательности продукта. Яркий тому пример – представленные далее результаты исследования Gallup, касающиеся розничной торговли в супермаркетах:

«Если мы имеем дело с лидером среди супермаркетов, то важность его эмоциональной связи с покупателями может быть подтверждена как частотой посещения магазина, так и количеством средств, которые покупатели тратят на покупки. Клиенты, которые не были „крайне“ удовлетворены (они оценили свое удовлетворение магазином на 1, 2, 3 или

4 балла по 5-балльной шкале), посещали сеть магазинов примерно 4,3 раза в месяц и тратили за это время, в среднем, 166 долларов. Покупатели, которые были „крайне“ удовлетворены, но считали, что они не установили с магазином эмоциональный контакт (не были полностью им поглощены), на самом деле приходили в магазин реже (4,1 раза в месяц) и тратили за указанное время меньше – 144 доллара. В этом случае крайняя степень удовлетворения клиента не приносила магазину дополнительной прибыли.

Тем не менее когда Gallup рассмотрела клиентов, которые были крайне удовлетворены и у которых установился эмоциональный контакт с магазином (Gallup называет их „полностью поглощенными“), выяснилось, что между таковыми покупателями и магазином начали вырисовываться отношения совершенно иного уровня. Эти клиенты посещали магазин

5,4 раза и тратили 210 долларов в месяц.

Очевидно, что не все „крайне удовлетворенные“ клиенты одинаково хороши. Те, у кого устанавливался с магазином эмоциональный контакт, приходили в магазин на 32 % чаще и тратили на 46 % больше, чем люди, у которых подобного контакта не было. Удовлетворенность без эмоционального контакта? Грош ей цена. Эмоциональная удовлетворенность? Она бесценна».

Gallup считает, что различие между банальной «удовлетворенностью» и «поглощенно-стью» продуктами супермаркета обусловлено «эмоциональной связью» с магазином. Как мы видели, эмоциональная привлекательность – ключевой компонент, который великие создатели спроса интегрируют в свой идеально функционирующий продукт для обеспечения его привлекательности. Когда между потребителями и магазином устанавливается духовная и эмоциональная связь, они становятся его сторонниками и источником новых идей – а это всегда ведет к созданию новых великих продуктов. Количество денежных средств, которые компания должна инвестировать в рекламу и маркетинг, снижается; доступные для обслуживания покупателей обороты постоянно увеличиваются; инновации, в основе которых лежат предложения покупателей, стимулируют рост и развитие Wegmans, а воодушевленная молва о компании привлекает еще бомльшие потоки спроса. Сила всей этой созидательной спирали безгранична.

Все начинается с привлекательного продукта. Те 46 % дополнительного оборота, который Gallup обнаружил в объемах продаж таких «эмоционально привлекательных» магазинов, как Wegmans, – это пропасть привлекательности, представляющая собой огромный поток дополнительного спроса, который генерируется только в том случае, когда продукт перестает быть «просто хорошим» и становится «отличным». Спросите любого менеджера:

«Согласились бы вы инвестировать часть своей прибыли, если бы тем самым могли увеличить свой доход на 46 %?» Я думаю, ответ очевиден.

Wegmans – живое олицетворение одной простой истины, противоречащей здравому смыслу экономики спроса: привлекательный продукт – жизненно важная основа спроса, и когда растет спрос, растет и прибыль.

Глава 2

Матрица трудностей

1. Набор негативных характеристик существующих товаров, услуг и систем, из-за которых люди вынуждены тратить время, силы и средства

2. Длинный перечень поводов для разочарований и расстройств, с которыми клиент сталкивается при использовании продукта (с точки зрения клиента).

3. Вереница заманчивых возможностей (с точки зрения создателя спроса).

<Из толкового словаря>

Bloomberg – открывая портал в «мир в один клик»

Когда в августе 1907 г. ведущими городскими газетами New York Times и Le Matin было объявлено о беспрецедентной автомобильной гонке Нью-Йорк – Париж, даже ярые любители автомобилей были поражены таким безрассудством. Спонсоры планировали путешествие длиной 35 500 км, то есть практически вокруг земного шара с заездом в Великую Американскую пустыню, дикие леса Аляски и сибирскую тундру (Тихий океан при этом предстояло переплыть на пароходе). Гонка стартовала 12 февраля 1908 г. с Таймс-сквер, но только пять команд водителей (один экипаж из Италии, один из Германии, два из Франции и один из США) оказались достаточно смелыми для участия в этой авантюре.

Путь каждой из пяти команд был одним сплошным препятствием. Американский болид Thomas Flyer, за рулем которого сидели известный пилот Монтегью Робертс и наход-чивый молодой механик Джордж Шустер, застрял в снежном заносе и мог двигаться только со скоростью лопат добровольцев, расчищающих его путь. Огромный Protos, пилотируемый лейтенантом немецкой армии Гансом Коппеном и больше похожий на современный пикап, нежели на гоночный автомобиль, однажды застрял в болоте – понадобилось 12 лошадей, чтобы вытянуть его оттуда. Самое интересное, что все эти злоключения произошли с участниками гонок за то время, пока они еще не успели покинуть пределы штата Нью-Йорк.

Несколько недель спустя Робертс добрался до Небраски и там отказался от дальнейшего участия в этой сумасшедшей затее. А молодой Шустер пошел умолять чиновни-ков Объединенной тихоокеанской железной дороги разрешить ему классифицировать Flyer в качестве поезда – ведь намного приятнее с грохотом мчаться по железной дороге, чем пытался петлять по беспросветному бездорожью Запада. В один из самых тяжелых участ-ков пути, когда перекладины сибирского моста, предназначенного для переправы лошадей, сломались под тяжестью болида, Шустеру чудом удалось избежать падения с 9-метровой высоты в пенящуюся быстрину – он успел ловко направить машину на скрипящие опоры моста. В конечном итоге именно Шустер выиграл гонку, прибыв в Париж спустя 169 изну-рительных дней, – он оказался одним из трех участников, сумевших довести гонку до конца.

Именно такой была автомобильная езда в 1908 г., спустя 30 лет после того, как немец-кий инженер Карл Бенц изобрел 4-тактный бензиновый двигатель, став родоначальником современного автомобиля. На протяжении десятилетий после изобретения автомобиля на нем перемещались только отчаянные смельчаки – и это даже в относительно хорошо раз-витой Северной Америке. Водители надевали специальные приспособления (шапки, очки, перчатки) и брали огромные метелки, чтобы защититься от дыма, искр и грязи, когда тря-сет на разъезженных проселочных дорогах. Каждый автомобиль был оснащен стандартным набором инструментов, но водителям рекомендовалось разбираться в базовом ремонте (включая, при необходимости, умение производить запасные детали). Самые первые руководства по туризму на автомобиле предполагали (и это неудивительно), что водителям придется научиться передвигаться по бесформенному хаосу бездорожья, неразмеченным дорогам, наполовину расчищенным колеям и местам перегона скота.

Сам по себе автомобиль был лишь частью головоломки, которую предстояло решить США, прежде чем стать гипермобильной державой, каковой эта страна является и по сей день. Стандартная разметка автострад, современные руководства по дизайну дорог, сеть федеральных скоростных автомагистралей и разнообразные обслуживающие компании, начиная от автозаправочных станций и ремонтных мастерских до придорожных кафе, моте-лей и парковок, – все это еще только предстояло построить, чтобы решить связанные с авто-транспортом трудности. Только после этого вековая потребность в мобильности смогла воплотиться в спросе на сотни миллионов автомобилей.

Сегодня, в XXI веке, инфраструктура, облегчающая процесс передвижения на автомобиле, постоянно совершенствуется и расширяется. Только за последние 10 лет система EZ-Pass существенно уменьшила количество трудностей, связанных с перемещением по мостам, тоннелям и дорогам, на которых взимаются дорожные пошлины.

Передовики каршеринга под предводительством Zipcar наконец взялись за решение трудностей городского водителя. Через поколение автоматически управляемый транспорт, который сегодня занимает промежуточную позицию между средством передвижения и опасностью для жизни, поможет людям забыть о смертях в результате столкновений, и со временем водители будут лишь искренне содрогаться при мыслях о бесчеловечности цивилизации, которая могла допустить 40 000 смертей в год в результате автокатастроф. Более столетия мы живем в мире двигателя внутреннего сгорания, но тем не менее даже сегодня некоторые неразрешенные трудности прошлого времени продолжают препятствовать нашим дальнейшим действиям.

Поэтому, возможно, никого и не удивляет, что сегодня – через 60 лет после начала электронной революции (когда Уильям Шокли изобрел транзистор) и практически через

30 лет после появления персонального компьютера – мир цифровой коммуникации и информации, измученный несовместимыми системами, неправильно работающими программами, не отвечающими сетями, а также далекой от идеала продукцией, бесконечно сложен. Цифровой мир – как и мир двигателя внутреннего сгорания – скорее всего, будет бороться с трудностями еще не одно поколение.

Что еще больше удивляет (можно сказать, даже шокирует), так это тот факт, что мало кто думает, а тем более мало кто создает новые услуги и системы, необходимые для того, чтобы каждый человек мог без труда пользоваться миром цифровых ресурсов. Именно поэтому исследования и работа в этом направлении горстки поистине уникальных людей по-своему замечательны.

Уникальные люди, как правило, концентрируются не только на гениальном потенциале новой технологии, но еще и на сложностях, которые мешают человечеству в полной мере почувствовать выгоду от ее изобретения, – своего рода высокотехнологичный эквивалент неразмеченных дорог, неосушенных болот и выбоин на дорогах, из-за которых приходится потом ремонтировать автомобиль. На любом поприще такого рода сложности зачастую являются первыми ласточками или самыми первыми сигналами нереализованного потенциального спроса. Именно поэтому раз за разом создание привлекательного продукта начинается с изучения матрицы трудностей и точки трения между человеком и продуктом, чтобы потом найти способ снизить количество таких трудностей или вовсе избавить от них потребителя.

Вы помните историю, с которой началась эта книга, о человеке, который твердо решил все изменить, огорченный угрожающим ему штрафом за несвоевременный возврат кассеты в видеопрокат? Многие из нас сталкивались с похожими неурядицами – но только Рид Хастингс разглядел в этих трудностях возможность развития бизнеса, который впоследствии превратился в компанию Netflix.

Очень красноречивой в данной ситуации представляется ремарка очередного обозревателя о трудностях, которые подстерегали потребителей в начале нового тысячелетия: «У всех нас были сотовые телефоны. Мы ненавидели их, ведь они были ужасны и сложны в использовании. Программное обеспечение было отвратительным. Само оборудование также было далеко от совершенства. Мы жаловались друзьям, и они, в свою очередь, тоже ненавидели свои сотовые телефоны. Было ощущение, что все вокруг ненавидят свои сотовые телефоны». Я думаю, вы понимаете, что он имеет в виду: нелепый интерфейс для отправки сообщений, неудобный просмотр веб-страниц, сложные для чтения экраны, отни-мающие массу времени операции, а также неудобные в использовании приложения дово-дили до изнеможения (и до сих пор доводят) несметное количество пользователей сотовых

телефонов. Только Стив Джобс понимал, что все эти сложности просто умоляли, чтобы их решило новое устройство – и этим устройством стал iPhone.

Джобс и его команда в компании Apple решили избавить пользователей от всех трудностей сотовой связи. Они изобрели «визуальную голосовую почту», которая позволяет пользователям сканировать свои голосовые сообщения, как электронные письма, а затем выбирать из них те, которые они хотят прослушать, и размещать их в порядке предпочтения. Благодаря их разработкам чтение текстовых сообщений и работа в интернете стали приятнее. iPhone способен выполнять несколько задач одновременно, а новый браузер Safari позволяет изображению в iPhone вращаться горизонтально, создавая эффект широкого и легкого для чтения экрана. Кроме того, талант Apple очень пригодился для упрощения пользовательских интерфейсов, подарив миру возможность, скажем, загружать полюбившуюся песню за пять кликов – по сравнению с 18–39 кликами на других устройствах.

Выход в свет iPhone в январе 2007 г. знаменовал расцвет индустрии смартфонов, запустив поток латентного спроса. По сей день ни один конкурент не смог превзойти на этом поприще Apple – компанию, сумевшую настолько существенно облегчить жизнь пользователя.

Только задумайтесь о том, насколько сложно изо дня в день вступать в неравный бой с цифровыми устройствами, осознавая, что они далеки от совершенства и создавались для кого угодно, только не для конечного пользователя. Один трейдер с Уолл-стрит с ужасом вспоминает свои перипетии с поставщиками электронного оборудования по управлению данными: «Вы постоянно производите устройства, с экранов которых невозможно прочитать ни буквы, ни цифры, а нажимать на кнопки просто нереально – они слишком маленькие для моих больших пальцев». Скажете, проблема не стоит выеденного яйца? Масштабы этой проблемы меняются, когда сделка висит на волоске, а одна ошибка может стоить миллионы.

Тем трейдером был Майкл Блумберг, умело использовавший свой опыт борьбы с финансовыми трудностями для создания информационной империи, названной его име-нем.

Исключительная проницательность, которая помогла Хастингсу, Джобсу и Блумбергу создавать новые потоки спроса, сейчас, возможно, кажется очевидной – но это заблуждение. Прорыв этих трех великих создателей спроса обусловлен их способностью с головой погру-жаться в жизнь своих клиентов – действительно, они ведь тоже были клиентами, но стали экспертами в области трудностей, обременяющих жизнь простого потребителя. Результаты такого напряженного анализа потребительских трудностей (одновременно субъективного и объективного) зачастую проще выразить интуитивно и с эмоциональной точки зрения, чем в статистических показателях. Возможно, именно поэтому большинству руководителей сложно освоить эту задачу, особенно если речь идет о мире высоких технологий – ведь очень сложно не попасть в ловушку, когда устройства важнее людей.

Хастингс, Джобс и Блумберг – мастера составления матрицы трудностей, которая есть не что иное, как целый ряд разочарований, неудобств, сложностей и потенциальных катастроф, с которыми приходится сталкиваться практически каждому потребителю. (Вспомните, когда вы в последний раз путешествовали самолетом, или получили неправильный счет на оплату кабельного телевидения, или столкнулись с громадной и непоколебимой стеной бюрократии. Это и есть матрица трудностей.) Каждый ненужный шаг, упущенный момент и разочаровывающий исход – все это точки трения на матрице трудностей, и каж-дая из этих точек представляет собой возможность для создания нового спроса, способного уменьшить трение или даже обратить его вспять, превращая проблемы в удовольствие.

Матрица трудностей может быть исключительно психологической концепцией или же ее можно представить в виде реальной диаграммы – четкого графического изображения трудностей, с которыми сталкивается потребитель. Если вы хотите освоить область созда-

ния спроса, то умение составлять матрицу трудностей потребителя станет для вас бесценным навыком, благодаря которому вы научитесь смотреть на вещи с новой, неожиданной стороны и тогда, возможно, впервые оцените весь ужас существующей реальности по сравнению с возможным будущим.

Некоторые матрицы трудностей – это списки этапов, из которых состоит путь потребителя, и зачастую в таком списке представлены без надобности усложненные действия, ценность и цели которых неясны (в качестве примера можно представить заполнение нало-говой декларации). На других матрицах трудностей могут быть представлены люди, организации, поставщики и посредники, с которыми потребителю приходится взаимодействовать для выполнения определенной задачи, – порой это приводит к замешательству, потерям, избытку выбора и перенасыщению информацией (к примеру, ремонт кухни). И наконец, существует еще один вид матриц, на которых наглядно представлены взаимоисключающие

«компромиссы» между желаниями клиентов: потребителям не устают повторять, что они должны выбирать одно из двух: низкую стоимость или качество, удобство или разнообразие, индивидуальный подход или скорость обслуживания, ибо нельзя получить все сразу.

По мере составления матрицы трудностей своих клиентов умнейшие создатели спроса задают себе разного рода вопросы: «Какова психология клиентов? Что они хотят получить от жизни? Каким образом существующая продукция удовлетворяет такие потребности, а если не удовлетворяет, то почему? А также вопросы следующего характера: «Какие трудности больше всего раздражают клиентов? Существуют ли решаемые трудности, которые воспринимаются нашими потребителями как данность?»

Трудности поджидают нас на каждом углу. Но люди, способные трезво смотреть на вещи, чтобы верно оценить потребительские трудности и креативно подойти к их решению, встречаются крайне редко. Именно поэтому нам понадобилось не одно десятилетие, чтобы автомобиль можно было считать (относительно) безопасным, простым в использовании и эффективным средством передвижения, – и именно поэтому, возможно, пройдет еще не одно десятилетие, прежде чем революция в мире цифровых информационных технологий сможет полностью раскрыть свой потенциал.

*

Сегодня наконец мы стали свидетелями начала преображения мира цифровых технологий под чутким руководством горстки первопроходцев, для которых матрица трудностей потребителя – не пустой звук. Они создают непревзойденные потоки спроса для своих крайне привлекательных качественных товаров, облегчающих жизнь потребителя… безусловно, при этом они меняют правила игры на поприще высоких технологий.

Умение мыслить матрицами – это способность переворачивать общепринятые концепции вверх дном. Поэтому неудивительно, что преображение нашей цифровой реальности умельцами, освоившими матрицы трудностей, привело в конечном итоге к невообразимым и порой аномальным результатам.

В этом преображенном мире компьютерная компания (Apple) выпускает лучшие в мире сотовые телефоны и лидирует в области музыкальной торговли. Сетевая компания (Netflix) – один из самых сильных создателей спроса и набирающий обороты конкурент для телевизионных и кабельных компаний. Еще одна интернет-компания (Amazon), которая может похвастаться второй строчкой в рейтинге самых крупных мировых ритейлеров (несмотря на отсутствие розничных магазинов), – один из сильнейших новаторов среди создателей электронных устройств, а также очень мощный игрок в книжной индустрии. А компания Bloomberg, ведущий поставщик финансовой информации, – главная сила

на рынке массовой информации, которая когда-то была подконтрольна NBC, New York Times и Dow Jones.

Такие результаты ничего не значат, когда на компанию вешают четкий и всем знакомый ярлык, типа «компьютерная компания», «медийная компания», «телекоммуникацион-ная компания» или «компания бытовой электроники». Но стоит нам объединить их в категорию «мастер по устранению трудностей», как все становится на свои места. Компании, которые создают самые большие потоки спроса в сегодняшнем мире высоких технологий, – это предприятия, способные в целях решения потребительской проблемы черпать вдохновение из любого источника, и здесь нет места ярлыкам. Современные мастера по устранению трудностей находятся за гранью таких технологий, как персональный компьютер или сотовый телефон, – они способны видоизменить эти устройства и окружающую их инфраструктуру, если этого потребует клиент.

Порой для решения трудностей необходимо объединить технологии; в других случаях приходится находить связь между устройствами или информационными потоками; а ино-гда речь идет о создании кардинально новых инструментов, основанных на технологических или других инновациях, благодаря которым цифровые устройства становятся более простыми в использовании. Но в каждом отдельном случае мастера по устранению трудностей понимают, что путь к успеху лежит через создание инноваций, которые ориентируются на проблемы потребителя, а не на возможности устройства.

Результатом этого нового клиентоориентированного подхода стало стирание четких границ, ранее отделяющих одну технологию от другой. Сегодня мы со скоростью света дви-гаемся по направлению к «миру в один клик», когда потребители воспринимают как данность простой, мгновенный и повсеместный доступ к цифровым продуктам и где стерты границы между отраслями, которые прежде определяли пространство спроса.

Сегодня сотни компаний пытаются победить в схватке за мировое господство. Но порой возникает ощущение, что не все понимают, что на самом деле происходит и зачем они в эту драку полезли.

Представьте, например, совершенно разнонаправленные пути двух корпораций-гиган- тов – Sony и Apple.

Sony еще давным-давно могла стать одним из первых создателей «мира в один клик». В каждой из интегрирующихся сегодня областей у этой компании были навыки и опыт. В начале своей деятельности (будучи предприятием бытовой электроники) Sony заняла лидирующие позиции в области компьютерных технологий (Vaio), телекоммуникаций (сотовые телефоны), а также в медиаиндустрии (Columbia Studios, музыка, игры). Все занимае-мые позиции неизменно разграничивались по категориям – таким образом, отсутствовала связь между направлениями, способная принести пользу потребителю или даже оказать влияние на потребительский опыт. Если вы являетесь счастливым обладателем ноутбука Vaio, это не значит, что вы можете послушать музыку на телефоне Sony Walkman или посмотреть фильм производства Columbia. Занимая верхние строчки в рейтингах всех четырех индустрий, Sony не задумывалась ни об интеграции этих областей на благо потребителя, ни о создании новых инструментов для исправления матрицы пользовательских трудностей.

Тем временем Стив Джобс из компании Apple недолго думая открыл окно в другой мир – «мир в один клик». Взяв iPod, он пришел с ним на рынок бытовой электроники и сразу интегрировал iPod с iTunes – одним движением он создал первую и лучшую во все времена систему программного обеспечения и инструмент сетевой розничной торговли для покупки, организации и использования видео– и музыкального контента. Затем он изобрел iPhone и тем самым вышел в телекоммуникационное пространство, чтобы интегрировать этот продукт в еще более масштабную и мощную платформу приложений и услуг (включая iTunes). Сегодня iPad – это непревзойденное сочетание технологии сенсорной панели с видеоконтен-

том, созданным режиссерами-постановщиками кино и телевидения, цифровыми книгами, а также другими источниками информации и индустрии развлечений.

Вместо того чтобы просто быть пассивным участником четырех различных индустрий, компания Apple их объединила. И, что еще важнее, нашла связь между цифровыми техноло-гиями и миром впечатляющего контента, чем сумела исправить матрицу трудностей потребителя, обеспечивая его настолько уникальным и поистине привлекательным опытом, что тут даже «комар носа не подточит».

Что выиграла компания? Судьба окончательно и бесповоротно повернулась к Apple лицом. В 2000 г. рыночная стоимость компании Sony составляла 140 млрд долларов, а стоимость Apple едва доходила до 2 млрд долларов. Сегодня ситуация в корне изменилась: стоимость компании Apple составляет 170 млрд долларов, а у Sony – всего 30 млрд долларов. Что выиграл спрос? Пользователи по всему миру ассоциируют имя Apple с разнообразными первоклассными, элегантными и впечатляющими продуктами, к тому же удобными и простыми в использовании. Но самое важное, продукция Apple доставляет потребителю наслаждение – это безоговорочная победа «мастера по устранению трудностей».

В «мире в один клик» мы, потребители, все чаще и чаще ждем, что продукция пере-ступит любую технологическую границу в своем стремлении обеспечить клиента удобным и доступным девайсом, доставляющим удовольствие. Когда предложения попадают в ловушку традиционных технологических или корпоративных стен, мы готовы их откло-нять, и это стало происходить все чаще.

Вот вам еще один пример: первая версия электронного ридера Sony, выпущенная на американский рынок в сентябре 2006 г., была хорошо спроектированным и даже революционным электронным потребительским устройством, которое, благодаря технологии E Ink, должно было стать самой красивой электронной книгой из когда-либо существовавших. Но этот ридер оказался невостребованным. Почему? Потому что Sony попросту не сумела объединить эту чудесную технологию с доступным, мгновенным и удобным беспроводным доступом к библиотекам. 18 месяцев спустя это сделало устройство Kindle компании Amazon – поэтому именно Amazon примерила на себя лавры победителя в гонке электронных книг.

Соревнование между электронными книгами иллюстрирует собой проклятие незавершенного продукта. Правило простое: в «мире в один клик» продукт должен удовлетворять абсолютно все желания потребителя и даже больше – в противном случае мышка будет щелкать на сайте конкурента.

Представьте iPhone без App Store и поддержки тысяч лояльных разработчиков программного обеспечения, создающих высококлассные и полезные инструменты для повышения ценности телефона – это будет очередной банальный мобильный телефон (хотя и с хорошим дизайном), на который люди будут постоянно жаловаться, вместо того чтобы влюбляться в него и идти с ним по жизни.

Упоминание таких компаний, как Apple, Netflix, Amazon, Kindle и других успешных создателей спроса «в один клик» предполагает существование параллельной реальности новой конкурентной вселенной – реальности трехмерного дизайна. В «мире в один клик» дизайн стал в 10 раз важнее – во-первых, это касается дизайна устройства, а во-вторых – дизайна опыта и деловой системы, в контексте которой рождается это устройство.

Великие компании «в один клик» очень серьезно подходят к дизайну продукта. Я думаю, вы знаете о непревзойденной эстетике продукции Apple. Но известно ли вам, что руководство компании Netflix просмотрело около 150 дизайнов своего красного конверта, прежде чем найти дизайн, радующий глаз потребителя? Изучали ли вы когда-нибудь гениальную комбинацию формы и функции, ярким примером которой служит Amazon (даже раз-работчики Netflix честно признали, что их сайт – имитация шедевра Amazon)? А улавлива-

ете ли вы едва заметные различия между продуктами? Благодаря идеально расположенным кнопкам Kindle, по сравнению с оригинальным ридером Sony, превратился в простое и удобное устройство, пользоваться которым – сплошное наслаждение.

Как бы там ни было, есть кое-что важнее дизайна девайса, и это не что иное, как изоб-ретательность, с которой компании подходят к дизайну своих эмпирических связей между ними, производителями, и нами, потребителями. Задумайтесь о сотнях больших и малых различий (в системах, интерфейсах, информационных потоках, протоколах обслуживания и объединениях между компаниями), каждое из которых на большой процент снижает количество потраченного впустую времени, растраченных понапрасну усилий или раздражения, свойственного потребителю неидеального товара. Суммируйте все эти различия – и вы получите потребительский опыт (практически) без трудностей, который клиенты будут обожать и за который они с радостью заплатят, – а у вас больше не будет безразличных потребителей, занимающих выжидательную позицию.

Кроме того, есть и третье измерение – дизайн компании, и это еще один показатель успеха или провала. Успешные компании «одного клика» понимают, что дизайн бизнеса высокого полета не продается в готовом виде – он должен сочетать креативность инноваций, уникальное ценностное предложение, модель прибыли, работающую как на благо клиентов, так и на благо самой компании, а также метод стратегического контроля и защиты прибыли.

Поэтому появление «мира в один клик» – это удивительный феномен с определенными последствиями для будущего спроса. Но точка отсчета этого «мира» не нова – она всегда присутствовала там, где есть несколько необычных людей, которые, во-первых, постоянно следят за трудностями потребителя, а, во-вторых, неумолимы, когда дело касается устранения этих трудностей, – и неважно, какие технологические барьеры им придется преодолеть на своем пути.

*

Еще в начале 1970-х гг. Майкл Блумберг обдумывал, как устранить трудности, с которыми сталкивались торговцы на Уолл-стрит. Ему хотелось обеспечить своевременный и более простой доступ к важнейшим данным, которые будут, таким образом, приносить пользу тем, для кого информация – синоним прибыли. Его опыт и склад характера стали идеальной комбинацией для выполнения этой миссии.

Самую первую свою работу Блумберг получил в компании электроники в Кембридже, когда еще учился в старших классах. Затем он поступил в Университет Джона Хопкинса, чтобы изучать инженерное дело, а уже после того – в Гарвардскую школу бизнеса, после которой и получил работу биржевого трейдера в Salomon Brothers; как потом выяснилось, он был исключительно нетерпеливым и вспыльчивым трейдером. («Он постоянно кричал, – вспоминает бывшая коллега. – Бывало, он позвонит мне, поставит звонок на удержание, а спустя три минуты вопит в трубку: „Что тебе надо?“ На что я ему всегда отвечала: „Блумберг, это ты мне позвонил!“») Блумберг умел ценить любой инструмент, который потенциально мог помочь торговцам сэкономить время и давал возможность сконцентрироваться на важнейшей для них задаче – делать деньги. Он был очень сообразительным, самоуве-ренным (возможно, даже чересчур) и обожал купаться в лучах славы. Эти его черты характера раздражали коллег в Salomon, но, в конечном итоге, именно эти качества помогли ему в будущем на поприще создания спроса на «мир с один клик», а также в его карьере беспрецедентно независимого политика.

По сути, успех на Уолл-стрит полностью зависит от информации – от того, на какую долю секунды один торговец сумеет распознать направление рыночного тренда, изменение цены, дисбаланс и аномалии быстрее, чем второй торговец, сидящий за углом или, как

сегодня, на другом конце земного шара. Поэтому инвестиционные банки, брокерские кон-торы и инвестиционные менеджеры всегда были среди пионеров внедрения новых информационных технологий – от телеграфа и телефона до телекса и факса.

К началу 1970-х гг. Блумберг уже применял свой инженерный опыт в собственных разработках – он хотел использовать компьютеры для облегчения торговли на рынке ценных бумаг. Став во главе информационных систем в Salomon, он уговорил компанию обеспечить каждого трейдера компьютером, соединенным с мэйнфреймом, который стоял в операционном отделе, и на тот момент это был поистине революционный шаг. Затем он нанял программистов, чтобы создать между этими устройствами связь – иначе говоря, он хотел сделать уже доступную инфраструктуру более простой в использовании. Один из тех программистов, Томас Секунда, описал работу Блумберга следующим образом:

«Сотрудники операционного отдела и продавцы работали с терминалами, но между собой они не взаимодействовали. Если спросить торговца о доходах по облигациям, то он будет вынужден искать эти данные в журнале или подсчитывать на калькуляторе, поскольку его компьютер такими данными не располагает.

Майка осенило, что необходимо использовать инструменты, которыми мы уже располагаем, чтобы начать взаимодействовать между собой. Все трейдеры были просто счастливы. Это открытие убрало преграды – оно сделало нас свободными!»

Блумберг, будучи трейдером, прекрасно представлял себе всю матрицу сложностей торговца ценными бумагами вплоть до мельчайших подробностей и элементов инфраструктуры – отсюда и его одержимость такими, казалось бы, мелочами, как неразборчивость сим-волов на мониторе и маленькие кнопки на клавиатуре.

К сожалению, партнеры Блумберга в Salomon Brothers не разделяли его дальновидности (или, возможно, огнеопасной комбинации его проницательности и взрывного характера). После слияния с компанией по торговле товарами Phibro Corporation в 1981 г. Блумберг со своим взрывным характером «стал персоной нон грата» – или, как любит говорить он сам: «Они выбросили меня спустя 15 лет».

Тот факт, что от него настолько бестактно избавились, очень сильно задел эго Блумберга. Но, с другой стороны, это обстоятельство выпустило на свободу его мощный пред-принимательский дух. Вместе с несколькими своими партнерами Блумберг использовал заработанные в Salomon средства для основания компании, названной Bloomberg LP, которая должна была поставлять информационные технологии на Уолл-стрит. Он намеревался предоставлять три формы ценностей: потоки самых актуальных финансовых данных, начиная от стоимости ценных бумаг и облигаций до оценок в иностранной валюте; электронные системы, соединяющие трейдеров с системами аппаратного обеспечения, для более быстрого заключения сделок; а также программное обеспечение для выполнения таких аналитических задач, как выявление возможности скупить ценные бумаги для их последующей перепродажи или сравнение относительных стоимостей ценных бумаг.

Это были сервисы, за которые сам Блумберг в свое время отдал бы все что угодно – они выглядели потрясающе и действительно впечатляли даже на экране примитивного оборудования, доступного в то время. Старожил Уолл-стрит помнит, как впервые увидел начальную демонстрацию сервиса на «старой пишущей машинке IBM Selectric, подключенной к тер-миналу» – даже на то время эта технология уже устарела. Но мудрые трейдеры понимали весь потенциал изобретения.

Первый заказ поступил от Merrill Lynch, и это оказался идеальный на тот момент вариант, поскольку Merrill тогда была лишь пешкой на фондовом рынке и искала стиму-

лятор роста и развития. Merrill назначила двух торговцев ответственными за предостав-ление (в режиме реального времени) подробного отчета о работе технологии. По словам самого Блумберга, их «ловля блох» сыграла немаловажную роль в успешности его сервиса, поскольку именно это обеспечило в дальнейшем стабильный поток усовершенствований. Компания Merrill была искренне впечатлена серьезным конкурентным преимуществом, которым их обеспечивала поставляемая Bloomberg LP информация, поэтому инвестировала

30 млн долларов в развитие компании Блумберга, но с одним условием – на протяжении 5 лет сервис не должен был попасть в руки к конкурентам. Впоследствии Merrill сама отказалась от своего ограничения, когда стало ясно, какую прибыль сулило ей открытие ворот спроса. Итак, компания Bloomberg LP заработала в полную мощь.

Не надо было быть провидцем, чтобы предугадать, что в 1980-х гг. электронные IT-устройства будут на пике своей востребованности у работников финансовой сферы. У Блумберга было как минимум 20 потенциальных конкурентов, основным из которых были электронные новостные сервисы Reuters и Dow Jones, а также информационно-аналитический сервис Telerate. И конкуренты предполагали, что типичные данные – это все, в чем нуждались их клиенты. Блумберг же был дальновиднее; он начал нанимать аналитиков для преображения типичных данных в ноу-хау с уникальной ценностью для трейдеров.

Некоторые из таких добавляющих ценность трансформаций могут показаться проза-ичными – например, конвертация корпоративных данных, собранных за разные налоговые годы и основанных на разных финансовых допущениях, в единый формат для более легкого и точного сравнения. Но они существенно упростили матрицу трудностей трейдера, избавляя его от лишних этапов в процессе принятия инвестиционного решения. Другие инновации были более сложными, как то: постоянно обновляемые анализы кривой доходов, целый ряд инструментов для планирования портфеля, системы «Что, если…», которые позволяли трейдерам экстраполировать результаты альтернативных инвестиций, а также программы для работы «черного ящика» трейдерских систем, способных самостоятельно принимать электронные инвестиционные решения. Тысячи трейдеров, «рискнувших» использовать такие инструменты компании Bloomberg, вскоре не знали, как раньше могли обходиться без них.

Спросите сотрудников компании Bloomberg, каким образом им удалось противостоять более слаженной и более сильной в финансовом отношении компании Telerate в схватке за спрос, и они вам ответят: «Telerate не сделали ничего для финансовых данных». А работники Блумберга сделали. К 1997 г. центр Bloomberg в Принстоне нанял 900 аналитиков. Трейдеры толпами стекались в компанию Bloomberg. Год спустя Dow Jones сдался, продав свое подразделение Telerate на более чем миллиард долларов ниже стоимости приобретения. Reuters вынуждена была инвестировать сотни миллионов долларов в развитие, чтобы не отставать от Bloomberg.

С тех самых пор компания Bloomberg LP не прекращала увеличивать свой диапазон, глубину, ассортимент и качество поставляемой абонентам информации. Компания начала с данных по облигациям (сфера деятельности, в которой сам Блумберг специализировался, когда работал на бирже). Затем они охватили ценные бумаги, паевые инвестиционные фонды, товарные фьючерсы и опционы, иностранную валюту, недвижимость и целый ряд сложных производных фондовых инструментов, основанных на ипотечных займах, индек-сации, процентной ставке и других показателях – пять миллионов финансовых инструментов в общей сложности. (Как и Zipcar, Bloomberg быстро осознал всю ценность разнооб-разия спроса, понимая, что матрицы трудностей варьируются от клиента к клиенту и для устранения всех трудностей к каждому клиенту следует найти свой особый подход.) Чтобы сравниться с глубиной и охватом финансовой информации, предоставляемой сегодня компанией Bloomberg, отдельному трейдеру потребуется доступ к 200 биржам и тысячам других

аналитических источников по всему миру. Компания Bloomberg – единственный источник, связующий все информационные звенья финансовой цепи.

А Блумберг не останавливался. «Любые новости, касающиеся финансов» собирались и направлялись на мониторы Bloomberg, спроектированные по индивидуальному заказу. Видеоканал в одном углу экрана транслировал пресс-конференции, слушания в сенате и журналистские интервью с телевизионным ведущим Чарли Роузом (его шоу на телека-нале PBS перебазировалось в студию компании Bloomberg в главном управлении в Нью-Йорке). В 1990 г. компания Bloomberg запустила свой собственный новостной сервис, охва-тывающий деловые, политические, социальные, экономические и другие события. Сегодня компания Блумберга, в которой занято около 2300 человек в сотнях офисах по всему миру, проводит радио– и телевизионные интервью, делает новостные выпуски, публикует корпоративный бизнес-журнал (Bloomberg BusinessWeek), владеет собственной кабельной сетью и радиостанцией, а ее новостную ленту можно найти во многих местных газетах – подобной популярностью не пользуется ни AP, ни Reuters, ни любой другой новостной сервис.

Bloomberg LP – яркий пример того, что бизнес-продукция может быть настолько привлекательной, что потребители не расстанутся с ней, даже если им за это предложить плату:

«Осознавая, к своему несчастью, что каждый работник компании Bloomberg ежегодно увеличивал стоимость предприятия на 18 тысяч долларов, и не веря тому, что аналитики, добавляющие предприятию ценность, получали из этого достаточную выгоду, глава компании Восточного Побережья по управлению денежными средствами пообещал каждому из 12 аналитиков надбавку в 15 тысяч долларов, если они перестанут пользоваться своими устройствами Bloomberg. 11 человек отказались без объяснения, а 12-й аналитик заявил, что он скорее попросит, чтобы его текущую надбавку урезали на 15 тысяч долларов, чем откажется от Bloomberg».

*

С тех пор, как в 2001 г. Майкла Блумберга избрали мэром Нью-Йорка, он не может напрямую управлять своей компанией, но и без того огромный спрос на его продукцию продолжает расти. На сегодняшний день более 300 000 аппаратов Bloomberg установлены в офи-сах по всему миру, и каждый из них генерирует для компании около 1500 долларов прибыли в месяц. В отличие от конкурирующих фирм (к примеру, Reuters), Bloomberg не предлагает оптовую скидку, за исключением дисконта при установке второго монитора, который стоит

1800 долларов; гигантская фирма на Уолл-стрит, у которой тысячи абонентов, платит такую же стоимость за монитор, что и магазин, в котором работают 2 человека. Кроме того, за такие услуги, как заключение сделки на рынке ценных бумаг, взимается дополнительная комиссия.

Взамен Bloomberg гарантирует первоклассный уровень сервиса, который можно сравнить разве что с уровнем Mercedes или Rolex. «Наша продукция не нуждается в руководстве по эксплуатации, – описывает предмет своей гордости Блумберг, и он не лукавит. – Более

10 000 человек всегда готовы прийти на помощь. Это высококвалифицированные специалисты, которые говорят на нескольких языках и всегда находятся рядом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. (Установить связь между тысячами источников данных, чтобы матрица трудностей потребителя всегда оставалась под контролем, – задача не из легких.) Если на решение проблемы потребуется несколько часов, то вас будут направлять от одного специалиста к другому, из одного часового пояса в другой, вам помогут на любом удобном для вас языке – от японского до урду.

А некоторые элементы сервиса Bloomberg настолько индивидуализированы и бесценны, что несложно догадаться, почему их продукт привлекает своих клиентов. Представьте: они разрешают своим клиентам, которых уволили с работы, пользоваться устройством Bloomberg бесплатно и без ограничения сервиса еще в течение 4 месяцев. Чтобы хотя бы представить себе всю колоссальность такого предложения, наверное, надо быть быв-шим трейдером, понимающим всю матрицу сложностей человека, которого так же бесцеремонно, как в свое время Блумберга, выставили за дверь. Задумайтесь о психологической компенсации, которую такой сервис обеспечивает уволенному трейдеру с обломанными крыльями, – а теперь подумайте обо всех возможностях, которые открываются перед этим человеком по поиску новой работы, если информационный поток, поступающий к нему благодаря устройству Bloomberg, позволит ему и дальше оставаться в тренде. Когда Amaranth Advisors – хеджевый фонд стоимостью 9,5 млрд долларов – прекращает свою деятельность в 2006 г., компания Bloomberg разрешает 221 сотруднику, оставшемуся без работы, оставить свои устройства себе. В течение нескольких месяцев 180 из них уже работают на новом месте, а подписка Bloomberg становится обязательным пунктом их договора о трудоустрой-стве.

Конечно, даже у компании Bloomberg LP отсутствует иммунитет к экономическим трудностям. Когда в течение 2009 г. Уолл-стрит урезала свои расходы, абонентская база Bloomberg уменьшилась примерно на 11 000 подписчиков. Но руководство компании продолжало придерживаться выбранного курса: предоставлять своим клиентам больше, чем они ожидают. В результате компания приобрела журнал BusinessWeek и внедрила более

2000 новых функций на терминалах Bloomberg. В 2010 г. победное шествие абонентов снова возобновилось. «Нам удалось вернуть свою долю на рынке», – говорит председатель Питер Грауэр. А ведь удалось им это даже без снижения цен!

Компания Bloomberg LP иллюстрирует колоссальный потенциал создания спроса всего лишь в одном уголке необъятного «мира в один клик». Сотни других укромных уголков вселенной спроса ждут, когда впервые туда ступит нога их первопроходца. А это, в свою очередь, говорит о том, что конечная цель всего многочисленного населения мира технологий – трансформировать каждый уголок современного и порой разрозненного цифрового мира в «мир в один клик». Крайне важно, чтобы окружающие нас информационные инструменты были простыми в использовании и интегрировались в наше сознание. Тогда мы с уверенностью сможем сказать, что сегодня, наконец, наши матрицы – это чистый лист без вся-ких трудностей.

CareMore – интеграция системы здравоохранения

Вдова Эллен С. 79 лет, проживающая в Серритосе недалеко от Лос-Анджелеса. В одно прекрасное утро в среду (как и в любое другое утро) она встала на весы. 66 кг 200 г – не многовато ли? Эллен слегка разволновалась, но вскоре успокоилась и решила позавтракать любимыми овсяными хлопьями с молоком.

Спустя час зазвонил телефон. Звонила Сандра из клиники.

– Доброе утро, Эллен. Не заметили ли вы сегодня что-либо необычное?

– Мне кажется, я немного прибавила в весе…

– Именно так, – сказала Сандра. – 66 кг 200 г. Это почти на 2 кг больше, чем вчера.

– Я так и думала, что набрала вес.

– Мы бы хотели, чтобы вы пришли в клинику сегодня утром.

– Но я не могу, дочь уехала, и меня некому отвезти.

– Не волнуйтесь, мы направим за вами машину. Будете ли вы готовы через час?

– Конечно, я буду готова.

Для Эллен, в анамнезе которой значится застойная сердечная недостаточность, дополнительные 2 кг за ночь – это очень плохие новости и возможный признак застоя жидкости. В то же утро Эллен была назначена терапия, которая продолжалась в течение двух недель, пока опасность не миновала.

Подруга Эллен Ребекка относилась к другому учреждению здравоохранения. За пол-года до этого Ребекка заметила подобное же увеличение веса. Но поскольку у нее не было весов с возможностью беспроводной передачи данных прямо в клинику, такой прирост массы остался незамеченным и, соответственно, женщине сразу не оказали помощь – точ-нее сказать, медработники спохватились лишь спустя неделю. Когда ухудшение состояния открылось, Ребекка была экстренно госпитализирована с такими симптомами, как одышка и учащенное сердцебиение, – в результате ей пришлось долго и мучительно лечиться в сте-нах больницы.

В то утро в среду, когда Эллен С. привезли в клинику для лечения сердечной недостаточности, в холле она встретила почтальона на пенсии Дэна А., слабого здоровьем 83-лет- него мужчину, чьи когда-то сильные и здоровые ноги настолько ослабели, что Дэн едва мог передвигаться. Его нахождение в клинике было обусловлено двумя причинами: тренировка с облегченной нагрузкой для укрепления рук и ног, а также рутинный педикюр, на который он приходил каждый месяц.

Дэн был в группе риска с высокой вероятностью падения. Многие его знакомые уже испытали на себе переломанные ноги и бедра – недели в больнице, месяцы в реабилитаци-онном центре и годы боли и сниженной подвижности. Их участь внушала ужас. Но лечащие врачи Дэна знали, что пожилые люди обычно падают по трем причинам: слабые конечности, длинные ногти на ногах и ворсистые ковры. Они уже навещали квартиру Дэна, чтобы убедиться, что его дочь заменила винтажные ворсистые ковры в стиле 80-х на ковры с коротким ворсом. А сейчас он стоял у них на учете – за ним постоянно наблюдали, он посещал занятия по укреплению мышц в спортзале, а также периодически приходил на педикюр. В результате такого медицинского ухода сотрудников этой клиники Дэн и другие пациенты с похожим состоянием падали на 80 % реже, чем пациенты других учреждений.

Несколько дней спустя Дэн встретил своего старого друга Джозефа С. прямо на выходе из местного супермаркета. Он заметил, что Джо хромал на правую ногу. Диабетик 86 лет, тот травмировал ногу, поранив ее о дверь. Когда спустя несколько дней Джо обнаружил, что нога никак не заживает, он, хромая, добрел до кабинета своего семейного врача. Доктор Нейлор, взглянув на порез, немедленно направил Джо в клинику на бульваре Лейквуд в городе Дауни.

Медсестра в клинике обработала и перебинтовала рану. Затем она сказала Джо: «Я буду ждать вас через два дня на перевязку. А потом еще через два дня, а потом еще через два дня, пока рана не заживет. Понятно?»

Джо печально улыбнулся и кивнул. Он уже проходил это раньше.

Если у вас диабет, даже небольшой порез может обратиться для вас катастрофой. Если оставить рану без наблюдения врача, есть риск, что она не зарубцуется, повышая риск ампутации. Но нога Джо была спасена.

Доктор Нейлор начал работать в клинике, где наблюдался Джо, за несколько лет до этого случая.

«Если честно, сначала мне здесь не нравилось. У всех, кто здесь работает, казалось, в голове была четкая картина того, как надо делать то и это, а я не люблю, когда мне указывают, – пояснил Нейлор. – Но примерно через год я сумел оценить этот подход».

«Вы должны понимать положение, которое я здесь занимаю, – продолжил доктор. – Я терапевт, и этим все сказано. За день ко мне на прием может прийти 60–70 пациентов самых разных возрастов с различными недугами – от детей с ушными инфекциями до беременных подростков и пожилых людей, которые начинают забываться. Я очень ограничен во времени и возможностях. Когда мои пациенты сталкиваются с серьезными заболеваниями, у меня есть только два варианта – направить их к узкому специалисту либо в больницу.

Но здесь в клинике есть и третий вариант. Когда речь идет о пожилых пациентах, сотрудники очень хорошо знают свое дело. Это внимательные и отзывчивые люди, они могут доставить в клинику пациента, которого некому отвезти. А еще они одержимы не только лечением, но и профилактикой заболевания».

«И знаете, что еще? – с гордостью добавил доктор Нейлор. – Они понимают и мои проблемы. Они помогают мне лучше справляться с работой, когда дело касается пожилых пациентов, и вы не представляете себе, как я этому рад».

Эллен и Дэн, Джо и доктор Нейлор – это реальные люди, несмотря на то, что их имена были изменены. И клиника, о которой шла речь, также реальна.

CareMore – клиника, расположенная в Серритосе, – сочетание страховой компании и учреждения здравоохранения. В состав клиники входят 19 центров в Калифорнии, Аризоне и Неваде, и она обслуживает более 40 000 пациентов по программе Medicare. Благодаря своему уникальному подходу к оказанию медицинских услуг пожилым людям, CareMore постоянно добивается для своих пациентов таких результатов, о которых другие учреждения здравоохранения могут только мечтать, – в результате работы сотрудников клиники предотвращаются безвременные смерти, снижается количество госпитализаций и повышается качество жизни пациентов.

Это именно тот уровень высококачественного медицинского обслуживания, за который многие люди готовы заплатить любую сумму. Тем не менее они добились таких результатов не по причине высокотехнологичных процедур, инвазивных вмешательств или исключительного «консьерж-менеджмента», который могли бы себе позволить только люди высокого достатка, – наоборот, они проложили дорогу к успеху через простые логичные и разумные процедуры, где акцент ставится на человеческом факторе во взаимодействии между докторами, медсестрами, физиотерапевтами и пациентами. В результате – качество жизни существенно повышается, жизнь продлевается, а общие затраты снижаются практически на 20 %.

Американская клиника CareMore – это история системы здравоохранения, про которую никто не слышал, но о которой должны узнать все. Люди, которые впервые слышат про CareMore, всегда задают одни и те же вопросы: «Как им это удается?» и «Почему я или мои родители не можем получить такое же качество обслуживания?»

*

История CareMore началась практически два десятка лет тому назад с человека по имени Шелдон Зинберг – гастроэнтеролога, которого очень волновала проблема непо-стоянства экономики системы здравоохранения в Южной Калифорнии.

Здесь, как и везде в США, господствуют организации медицинского обеспечения. В теории схема работы организаций медицинского обеспечения звучала привлекательно. «Управляемое медицинское обеспечение» должно было координировать медицинское обслуживание и управлять им с целью оптимизации как состояния пациента, так и экономической стабильности. Но под гнетом корпоративного медицинского страхования и правительственных организаций (а также инвесторов, жаждущих наживы) организации медицинского обеспечения интенсивно концентрировались на снижении затрат любым возможным способом – включая кратковременные меры, которые зачастую приводили к печаль-ным исходам для пациентов, а в долгосрочной перспективе – к более высоким медицинским расходам. Матрицы трудностей пациентов становились все более и более запутанными и сложными, на врачей оказывалось давление, а затраты продолжали расти в геометриче-ской прогрессии.

Шелдон Зинберг забил тревогу. Еще в 1960-х гг. он организовал многочисленную группу врачей-интернистов, которая впоследствии насчитывала около 20 специалистов из разных областей медицины – от кардиологии до онкологии, ревматологии и нефрологии. Компания Internal Medicine Specialists обеспечивала первоклассное медицинское обслуживание, а ее сотрудники купались в лучах славы.

К концу 1980-х гг., когда небольшая группа организаций медицинского обеспечения стала набирать обороты, пациенты стали обращаться реже, а ограничения в обслуживании приумножились. Зинберг и его коллеги были вынуждены часами вести телефонные переговоры с так называемыми координаторами выплат – «создателями сложностей», чья задача состояла в том, чтобы отказать в страховке: «Зачем проводить колоноскопию? Пациенту всего 40 лет. Мы не будем оплачивать эту процедуру».

Будучи еще интерном, Чарльз Хольцнер как раз работал в одной из таких организаций медицинского обеспечения. Он довольно нелестно отзывается о ее деятельности: «Это была абсолютная дезинтеграция медицинского обслуживания, – говорит он. – Я мог выписать пациента домой через два-три дня, но очень скоро он возвращался, потому что сразу после выписки он пропадал и, конечно же, не наблюдался должным образом».

В этой реальности сочеталось худшее из двух миров – неслаженное низкокачественное обслуживание пациентов в сочетании с удручающими экономическими результатами.

Шелдон Зинберг был шокирован тем, какой разрушительной силой стало медицинское обслуживание. К тому моменту ему уже было 60 лет, и он с легкостью мог бы просто выйти на пенсию и закрыть глаза на проблему, как делали многие его коллеги. Вместо этого Зинберг решил выступить на собрании совета директоров своей группы в 1988 г. с судьбоносным заявлением: «Единственный наш выход – запустить хорошую программу медицинского обслуживания».

И в течение последующих нескольких лет он пытался найти способ, как воплотить свою идею в жизнь.

Зинберг прекрасно понимал, что над потребительским опытом черной тучей нависала ужасающая матрица трудностей. Он долго размышлял над элементами слаженной системы медицинского обслуживания, сконцентрированной на снижении трудностей, а не только на снижении затрат. Ярый сторонник хорошей физической формы, он каждый день занимался дома на тренажерах, изобретая специальные серии упражнений на укрепление опре-

деленных физических систем – своего рода велнесс-программа немедицинского характера, о которой знали только посвященные. Классическая медицина рассматривала пациентов не в качестве цельных личностей, а как набор органов, симптомов и болезней. Зинберг начал представлять себе организацию здравоохранения, в рамках которой доктора, медсестры, физиотерапевты, тренеры и другие специалисты могли бы взаимодействовать, постоянно передавая друг другу необходимую информацию и свои соображения относительно общих пациентов, предоставляя все услуги, необходимые пациенту для сохранения его отличной физической и умственной формы. Организация, таким образом, смогла бы предоставить пациенту интегрированный медицинский уход, поместив его в центр «медицинской вселенной».

Именно такого медицинского обслуживания любой доктор хотел бы для себя и членов своей семьи. Но будет ли это предприятие рентабельным? И захотят ли доктора, удрученные экономическими переменами 1990-х гг. и не привыкшие к коллективному принятию решений, а полагающиеся скорее на свое мнение, дать шанс новой концепции Зинберга?

Почти два года потратил Зинберг на то, чтобы найти врачей, готовых участвовать в его программе. «В 1991–1992 гг. жена практически не видела меня дома», – вспоминает он:

«Четыре раза в неделю я ужинал с группами врачей, чтобы рассказать им о своей задумке. Я умолял их… в буквальном смысле слова умолял, чтобы они помогли мне создать первую интегрированную систему здравоохранения. Многие отказались. „Это огромный кусок работы, – повторяли они. – Мы слишком заняты, чтобы брать на себя такую непосильную задачу“. У других была такая капиталистическая направленность мышления, что они вообще не хотели и слышать про проект.

Я хотел, чтобы доктора вложили сердце и душу в организацию, которой мы будем владеть сообща и которая будет направлена исключительно на то, что хорошо для пациента. „Если ставить человека выше прибыли, – говорил я им, – у нас будет прибыль“. Но эта идея не внушала им доверия».

К счастью, нашлось несколько врачей, которым были близки намерения Зинберга. Чарльз Хольцнер был одним из таких «обращенных», и сегодня он занимает должность старшего терапевта в CareMore. Что касается других последователей Зинберга, на протяжении долгого времени служащих ему верой и правдой, то у каждого были свои причины «поверить в чудо»: кто-то поддержал его затею из личных мотивов, кто-то – благодаря связывающим их узам бывшего врача и пациента, а кто-то просто проникся той глубиной и искренностью, с которой тот был предан своей идее. Время от времени какая-нибудь очередная страстная речь Зинберга (которую он обычно старался продекламировать после ужина) могла достучаться до сердца и разума сидевшего напротив него человека. И вот однажды в итальянском ресторане, когда Зинберг лишь наполовину посвятил своего собеседника (им в тот момент оказался врач-офтальмолог) в суть проекта, офтальмолог вскочил со своего места и воскликнул, не дав Зинбергу договорить: «Ребята, а ведь именно это мы должны были сделать уже давным-давно. Ведь именно для этого мы стали врачами! Нам никогда не стоит об этом забывать!» В тот вечер клуб сторонников Зинберга пополнился еще несколькими докторами.

К 1993 г. главврачи, руководящие 28 независимыми медицинскими учреждениями, согласились присоединиться к новой системе Зинберга, а уже в июне того же года медицинская группа CareMore открыла свои двери.

Зинберг всегда считал, что слаженная медицинская помощь как нельзя лучше удовлетворит потребности пожилых пациентов. Его клиентура врача-гастроэнтеролога всегда включала большое количество пожилого населения, и по мере того как он сам становился старше, его интерес к физиологии пожилых людей только усиливался. Его глубокие знания

в этой области, включая не только уникальные программы упражнений, но также знания о питании, генетике и сохранении памяти, были положены в основу книги Win in the Second Half («Как не сдаться во второй половине жизни»), которая увидела свет в 1993 г. И Зинберг понял, что пожилые пациенты, которые обслуживались по программе Medicare и которых обычно считали «бездонной бочкой» системы здравоохранения, могли получить наибольшее преимущество от его особого нерастраченного внимания. Ввиду того, что система была неспособна работать как слаженный механизм, именно у пожилых пациентов наблюдалась самая безграничная матрица трудностей во всей американской системе здравоохранения: ненужные госпитализации, дублирование усилий, ошибочный диагноз, спутанность сознания пациента, страдания, которых можно было избежать, и банальная халатность. Короче говоря, в системе царила атмосфера крайне низкого спроса на дорогостоящую неслаженную систему оказания услуг, результат работы которой – осложнения, неблагоприятные исходы и еще больше лечения в дальнейшем.

Но первоначально под давлением некоторых инвесторов, включая одну больницу общего профиля, клиника CareMore принимала всех пациентов любого возраста и с любым заболеванием, включая тех, кто обслуживался по плану корпоративного медицинского страхования (в узких кругах их называют «коммерческими планами»). На протяжении 4 лет CareMore работала в режиме обычного медицинского учреждения (клиника пыталась свести концы с концами, медленно увеличивая количество пациентов), но в 1997 г. коммерческие страховые компании, которые, возможно, почувствовали угрозу со стороны нарастающей популярности CareMore, настояли, чтобы компания отказалась от права предоставлять свой собственный план медицинского страхования. Когда Зинберг и совет менеджеров CareMore засомневались в разумности принятия такого предложения, коммерческие страховые компании резко разорвали с ними все связи.

Это был колоссальный финансовый удар, который на некоторое время выбил компанию из колеи. Но, как говорится, нет худа без добра, потому что в долгосрочной перспективе этот удар оказался благословением, так как в результате Зинбергу и его команде предостави-лась возможность реструктурировать компанию CareMore согласно исходной концепции – специализированная система здравоохранения, концентрирующаяся прежде всего на пожилых пациентах и их потребностях.

«Концепция была намного проще, чем многим могло показаться, – говорит Зинберг. – Ее внедрение не требовало «иметь семи пядей во лбу». Вам всего лишь надо было начать с перечисления потребностей старшего поколения. Затем вы должны были спросить себя, в какой степени вы были способны удовлетворить эти потребности. А затем дело оставалось за малым – разработать способы обеспечения пожилых пациентов тем, в чем они нуждались, чтобы выздороветь и оставаться здоровыми».

Мы говорили о том, как важно набраться мужества и выслушать клиента. Но существуют пределы того, что клиенты вам рассказывают. Иногда они отказываются говорить о своих истинных желаниях и мотивациях («Я купил Mercedes, чтобы мне завидовали соседи»). А порой (особенно в такой специализированной области, как здравоохранение) они вообще не знают, чего хотят, или же у них не хватает запаса слов, чтобы четко все объяснить. Именно поэтому умные создатели спроса черпают информацию не только из разговора с клиентом, но также из наблюдений – главное заметить разницу между тем, что люди говорят, и тем, что они делают.

Как будто руководствуясь изречением Йоги Берра «Наблюдая, можно многое увидеть», Зинберг, Хольцнер и их коллеги решили сделать нечто необычное в мире здравоохранения: просто посмотреть на истинные причины трудностей, которые доставляли пожилым пациентам лишние страдания. Они проанализировали, каким образом такая созидательная сфера,

как медицинская помощь, может приводить порой к катастрофическим и даже разрушительным последствиям. А затем они принялись устранять все эти трудности – одну за другой.

В этом анализе плюсов и минусов медицины CareMore применяла старый добрый принцип управления системами, который был разработан в исследовательских лабораториях Bell Labs еще в 1930-х гг. и усовершенствован гуру менеджмента Уильямом Эдвардсом Демингом в 1950-е гг.: вы можете решить проблему на первом этапе за доллар или на деся-том – за тридцать долларов. Или, как сказал однажды один врач: «Американская система здравоохранения построена на одном принципе – сначала все ждут крушения поезда, а потом разгребают завалы. В CareMore мы задались вопросом, что будет, если изначально не допустить крушения».

Одним из первых открытий стало банальное осознание того, что практически треть

пожилых пациентов не появляются на приеме у врача.

Почему? Чарльз Хольцнер объясняет это так: «Около 40 % пожилых людей, которые стоят у нас на учете, живут одни. Они пережили большинство своих ближайших родственников, они не могут управлять автомобилем, а их дети живут в другом городе. Поэтому стоит им заболеть, как они сразу звонят в скорую помощь. А когда дело касается регулярного посещения врача, порой у них просто нет возможности приехать».

В этой связи у компании CareMore родилась необычная идея: бесплатное предостав-ление транспортного средства для доставки пациентов на прием к врачу. Местные транспортные компании были счастливы получить таких клиентов. Конечно, CareMore тратила деньги – но она намного больше экономила. Возросшая регулярность и стабильность медицинского обслуживания означала, что простые проблемы обнаруживались и решались по мере их поступления на раннем этапе; удавалось избежать осложнений; частота госпитализаций и перевода пожилых пациентов в дома престарелых начала снижаться. Конечно, обеспечение пациентов бесплатным транспортом – идея, которая мало кому из врачей придет в голову. Медицинское образование – это самая что ни на есть традиционная форма профессионального обучения; в медицинском учреждении образования делают упор на исключи-тельную роль врача и выпускают высококвалифицированных специалистов, которые знают все и даже больше об определенных системах организма. Нестандартное мышление – особенно если речь идет о немедицинских потребностях, которые могут препятствовать выздо-ровлению и последующему здоровью пациентов, – это не тот предмет, который преподают в медицинском учебном заведении. Понимание таких проблем, уже не говоря про их решение, потребовали от Зинберга и его коллег изменить своим старым медицинским привыч-кам, которые они вырабатывали десятками лет.

Но стоило им взглянуть на ситуацию с другой стороны и начать мылить по-новому – посмотреть на трудности, связанные с системой здравоохранения, через призму пациента, а затем интегрировать усилия для устранения этих трудностей, – как они начали открывать для себя все новые и новые горизонты для совершенствования существующей системы и обеспечения такого медицинского обслуживания, о котором пациенты могли только мечтать.

Или другой пример: в мире здравоохранения «несоблюдение требований» – очень серьезная проблема, которая включает в себя не только пропущенные приемы у врача, но также незаполненные рецепты, забытые лекарства, невыполненные предписания относительно диеты и упражнений, а также утаенные симптомы. Работники сферы здравоохранения сокрушаются по поводу несоблюдения требований, но учитывая их многочисленные заботы, которые и так отнимают уйму времени, они мало что могут сделать с этой проблемой.

CareMore изобрела совершенно новый подход. Как говорит Зинберг: «Несоблюдение требований – это наша проблема, а не проблема пациента». CareMore начала добавлять

больше услуг немедицинского характера к своему рутинному обслуживанию, чтобы повысить степень соблюдения требований, – например, работники клиники направлялись к пациенту домой, чтобы удостовериться, что у него дома стояли весы для контроля массы тела и не лежали скользящие напольные ковры, которые могут стать причиной падения, а также чтобы снабдить пациента «говорящей» аптечкой, которая автоматически напоминает, когда принимать лекарства.

Каждая из этих инноваций привела к небольшому улучшению общего состояния пациентов, а также к соответствующему повышению качества медицинского обслуживания. Впервые на памяти работников системы здравоохранения стремящаяся вверх кривая медицинских расходов изменила направление.

И это было только начало.

Спустя некоторое время CareMore начала экспериментировать с лечением сахарного диабета – одного из наиболее распространенных и подрывающих силы заболеваний среди пожилого населения.

Инъекция инсулина как основное лечение диабета в системе здравоохранения США уже давно считалась неприемлемой для пожилых пациентов – слишком агрессивно, сложно и дорого для людей, у которых вероятная продолжительность жизни была и без того невелика. Результатом такого законного пренебрежения становились множественные госпитализации, серьезные осложнения (например, слепота), а также высокая частота ампутаций.

Врачи в CareMore решили попробовать вернуться к традиционному лечению сахарного диабета. «Я начал заставлять пациентов соглашаться на инсулин, – говорит Хольцнер, практически не утрируя. – А если они начинали сомневаться, я говорил: „Если не хотите колоть инсулин, то Rose Hill как раз за углом“». (Rose Hill – местное кладбище.)

Хольцнер и его коллеги прекрасно знали о существовании невидимой части айсберга спроса. Пожилые пациенты, может, и не хотят лечиться инсулином. Но они, несомненно, еще меньше хотят рисковать своим здоровьем или тем более жизнью, зная, что классическое лечение диабета способно привести к инвалидности или даже летальному исходу. Зинберг и его коллеги решили самостоятельно просветить людей о последствиях диабета (еще одно неординарное для врача амплуа), направляя, таким образом, спрос на услуги здравоохранения в новое русло, которое должно было вывести пациентов в более долгую, более здоровую и более качественную реку жизни.

Специалисты в CareMore также изучили самые серьезные последствия диабета и механизмы их возникновения. К примеру, ампутации. Типичная цепочка событий, как правило, начинается с небольшого пореза (например, на ноге), который люди обрабатывают в домашних условиях традиционными средствами, например йодом и пластырем. Если порез не рубцуется в течение одной недели или дольше, пациент, скорее всего, запишется на прием к семейному доктору (которого еще называют врачом первичной медицинской помощи). Тот, в свою очередь, продезинфицирует рану, сменит повязку и даст пациенту определенные рекомендации – но нет гарантии, что пациент поймет эти рекомендации и, тем более, будет им следовать. Спустя неделю состояние раны уже ухудшается, и второй визит к врачу, как правило, заканчивается направлением к хирургу – это единственный выход для среднестатистического и полностью загруженного врача первичной медицинской помощи.

После типичной двухнедельной паузы, которую, как правило, выдерживают пациенты, прежде чем все-таки записаться на прием к врачу, хирург может обнаружить, что на ноге начинает развиваться гангрена, и рекомендует проконсультироваться с узконаправленным специалистом – сосудистым хирургом. И, выдержав еще одну двухнедельную паузу, пациент обращается к следующему врачу уже в крайне запущенном состоянии, при котором ампу-тация конечности неизбежна, – и все это сопровождается тратой не одной тысячи долларов и невообразимыми страданиями. А все начиналось с простого едва заметного пореза.

Если бы кто-нибудь хоть раз задумался об этой проблеме с точки зрения пациента, то нашу современную систему никогда бы не изобрели. На нее просто не может быть спроса. Как бы там ни было, такая несовершенная система зародилась в свете неслаженного американского подхода к здравоохранению.

В ответ на существующую проблему в CareMore открылся центр оказания помощи людям с порезами. В центре работали медсестры, основной задачей которых было оказывать помощь пациентам-диабетикам с небольшими порезами. Через день они делали перевязку и несколько минут уделяли разговору с пациентом, чтобы убедиться, что рана заживает нормально.

Количество ампутаций среди пациентов CareMore, страдающих диабетом, снизилось на 80 %.

Организации медицинского обеспечения со своими безжалостными устоями, которые были настолько ненавистны доктору Зинбергу и Хольцнеру, вели себя так, как будто проблемой американского здравоохранения был избыточный спрос, поэтому они придумали очень простое решение – как можно чаще отказывать пациентам в лечении. Подход компании CareMore к диабету мгновенно обличает огромный недостаток такого мышления. Пожилые люди, страдающие диабетом (как, впрочем, и большинство пациентов, страдающие от дру-гих недугов), на самом деле не хотят помощи от врачей. В действительности они откладывают визит к врачу и стараются избегать медицинского ухода как можно дольше, что зачастую приводит к ненужным осложнениям и колоссальным долгосрочным расходам.

Слаженный медицинский уход, предоставляемый клиникой CareMore, прекрасно понимает такую реальность. И вместо того чтобы пойти по знакомому пути отказа («Нет, нет и еще раз нет!»), они снижают затраты и человеческие страдания, обеспечивая пациентов более эффективным лечением на ранней стадии заболевания и гарантируя более кропот-ливое последующее врачебное наблюдение, которое требуется для поддержания здорового тела и бодрого духа пациентов. В конце концов, ведь именно на такие медицинские услуги у нас на самом деле есть спрос.

*

Одной из важнейших инноваций, впервые предложенных клиникой CareMore, считается подход под названием «Экстенсивный специалист». Пациент – это комплексное и цель-ное создание, а не скопление разрозненных симптомов. Тем не менее классическая медицина считает иначе, игнорируя реальность. В рамках одного исследования по изучению качества ухода за пациентами с такими хроническими заболеваниями, как диабет, болезни сердца и астма, выяснилось, что 40 % пациентов посещали в среднем 11 врачей разного профиля; а 25 % – в среднем 16 специалистов из 9 различных областей медицины. В таком режиме доктора редко разговаривают друг с другом, не координируют планы лечения и не консуль-тируются по поводу возможного взаимодействия между их способами лечения.

Это исключительно неэффективный способ обращения с таким уязвимым и сложным созданием, как человек. И чья, в конце концов, это работа – расставить все по своим местам? Получается, что это задача пациента – он ведь единственный, кто знает все, что делает каж-дый отдельный врач, а значит, он один может поднять вопрос о взаимодействии. Единственная проблема в том, что у обычного человека, как правило, не хватает времени, сил и опыта, чтобы выполнять эту роль. А если, помимо всего прочего, пациент пожилой и не блещет здоровьем, как многие из тех, кто состоит на учете в клинике CareMore, вероятность неэффективной коммуникации и, соответственно, ненадлежащего медицинского ухода взлетает до небес.

Экстенсивные специалисты – это эксперты по соединению разных частей в одно целое; специалисты в области координации и интеграции, задача которых заключается в устране-нии трудностей здравоохранения и контроля над тем, чтобы пациенты получали именно то, чего они на самом деле хотят.

Чарльз Хольцнер объясняет, каким образом возник этот новый тип медицинской специальности:

«Когда мы только начинали работать в CareMore, то осознали, что нам были нужны программы, в рамках которых мы сможем обеспечивать слабым и хрупким старикам помощь и медицинский уход на дому. Если лечить таких пациентов по стандартной программе, то около 15 % из них неизбежно возвращается в клинику. Но ведь никто не хочет долгое время находиться в больнице, да и бесконечные повторные госпитализации – колоссальная трата сил и ресурсов.

Поэтому для того чтобы наши пациенты реже оказывались в больнице, я начал лично посещать их через каждые 1–2 недели. Я фактически стал их личным врачом, проверяя, чтобы они понимали свой послеоперационный режим и точно ему следовали. Но вскоре я оказался полностью перегружен и тогда сказал доктору Зинбергу: „Нам нужно больше таких людей, как я“».

Именно так и родилась концепция «экстенсивного специалиста». Это новый вид работы в сфере здравоохранения – доктор, в арсенале которого имеется множество мощных инструментов, позволяющих удовлетворять целиком все потребности пациента. Эти инструменты включают Patient QuickView – систему унифицированных электронных медицинских карт, которая была внедрена в качестве эксперимента на национальном уровне в 2010 г. в рамках «Закона об обеспечении доступного здравоохранения», а в клинике CareMore начала успешно использоваться раньше. Экстенсивный специалист не полагается на память пациента или на неразборчивые записи своего коллеги; полностью вся исходная информация и анамнез пациента в клинике CareMore доступны «за один клик» – именно поэтому экстен-сивному специалисту сложно ошибиться и упустить релевантную информацию. Еще один набор инструментов представлен рядом взаимосвязанных протоколов для лечения наиболее распространенных хронических заболеваний, встречающихся у пожилого населения, – здесь собраны последние новинки активно развивающейся «эмпирической медицины».

Итак, вернемся к примеру с диабетом. Пациент клиники CareMore, у которого был диагностирован сахарный диабет, автоматически становится частью интегрированной программы, включающей комплексную медицинскую оценку, процедуру ухода за раной и необходимые материалы, рутинный уход за ногами во избежание ампутации, режим Diabetes Health Planner («Планировщик здорового образа жизни при диабете»), программу трени-ровки и укрепления мышц Shape Up and Levels Down («Прийти в форму и снизить уровень сахара»), а также план питания, скорректированный в соответствии с индивидуальными потребностями, выполнение которого контролируется сотрудником клиники. Несколько десятков показателей контролируются в отношении каждого пациента по крайней мере один раз в месяц (от наличия пролежней до количества времени, которое требуется для заживле-ния раны), и при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

Экстенсивный специалист должен убедиться, что все кусочки головоломки находятся на своем месте, – скажем так, это его единственная и самая главная функция. Как говорится в брошюре клиники CareMore: «Интеграция и координация медицинского ухода – не доб-ровольное дело». А это значит, что медицинский уход у них построен именно по такому принципу.

Клиника CareMore разработала схожие программы и для других хронических заболеваний, например для ухода при терминальной стадии почечной недостаточности, хро-нической обструктивной болезни легких, а также при гипертензии и застойной сердечной недостаточности. Изучив данные о том, какая комбинация процедур оказывает наилучшее влияние на благополучие пациента, клиника CareMore не полагается на усмотрение или прихоть врача – ему предоставляется конкретный план, а также перечень необходимых действий. Это похоже на план-предписание пилоту самолета: каждая указанная в перечне стандартная процедура должна быть выполнена перед полетом.

Экстенсивный специалист, безусловно, должен быть в первую очередь высококвали-фицированным врачом, хотя талант и способность к четкой и эффективной коммуникации важны не меньше. «Все дело в доверии, – подчеркивает Хольцнер. – Ухаживая за больными, я заметил, что если мне удалось завоевать доверие пациента, тот, как правило, будет делать все, что я ему скажу. Поэтому ключевой фактор здоровых и крепких отношений – показать пациенту, что мы действуем в его лучших интересах».

Сегодня, когда Хольцнер нанимает очередного экстенсивного специалиста, он рекомендует прочесть книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»6 и побуждает применять его уроки в своей практике.

Экстенсивный специалист концентрируется на 15 % самых серьезно больных среди

клиентской базы клиники CareMore – отчасти потому, что именно это относительно небольшое количество пациентов, как правило, генерируют 70 % затрат системы здравоохранения. Одной из основных целей экстенсивного специалиста является избежать ненужных госпитализаций. «Когда пациента госпитализируют, – говорит администратор клиники CareMore Либа Лессен, – мы считаем нашу миссию проваленной». Обеспечивая хрупкие 15 % пациентов эффективным, всеобъемлющим и слаженным медицинским уходом, сотрудники клиники помогают предотвратить превращение маленьких проблем в серьезные осложнения, снижая также количество счетов с шестизначными цифрами, которые клиника CareMore должна оплачивать. А это, в свою очередь, сохраняет ресурсы для дальнейшего улучшения медицинского ухода, предоставляемого пациентам.

Все это звучит до ужаса банально. Как говорит доктор Балу Гадэ из CareMore: «Какой смысл тратить три сотни долларов на сложное стационарное лечение застойной сердечной недостаточности, чтобы потом выписать пациента домой, где нет семьи, которая бы его под-держала, нет еды в холодильнике и нет денег на лекарства?» Но классическая медицина тысячи раз в день поступает именно так – вот еще один пример гигантской пропасти между медицинской помощью, в которой люди нуждаются, на которую надеются, и той, на которую в конечном итоге они подписываются за неимением лучшей альтернативы.

Порой медицинская команда клиники CareMore совершает просто невообразимые поступки. Гаде вспоминает случай, когда пациентка отказалась от вынужденного пребыва-ния в доме престарелых, поскольку не могла взять туда с собой собаку. Социальный работник, прикрепленный к ней клиникой CareMore, решила эту проблему – она взяла собаку к себе и регулярно привозила ее на встречу с хозяйкой.

Благодаря этим невероятным ресурсам экстенсивный специалист способен предоставлять пациентам с самыми серьезными заболеваниями такое качество ухода, которое в разы превышает качество услуг самого квалифицированного и самого преданного своему делу врача первичной медицинской помощи. Реальность такова, что большинство семейных докторов не располагают необходимыми инструментами для оказания медицинских услуг должного качества немощным пожилым людям. Им не хватает времени, чтобы через день перевязывать рану; у них нет лишних 40 минут, чтобы обсудить с пациентом условия его

6 Издана на русском языке: Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. М.: АСТ, 2009. Прим. перев.

жизни; кроме того, они могут быть перегружены сложностью проблем, с которыми сталкиваются их другие пациенты.

Надо отметить, что в целом доктора, медсестры и другие специалисты в клинике CareMore очень комфортно чувствуют себя, ухаживая за стариками; они дополняют работу врача по оказанию первичной медицинской помощи, при этом не заменяя его. Сегодня большинство врачей по оказанию первичной медицинской помощи, которые первоначально скептически относились к врачам клиники CareMore за то, что те «встревали» между семей-ными докторами и их пациентами, на самом деле начали ценить их вклад. Как говорит Алан Хупс, СЕО компании CareMore: «Вместо того чтобы попросить семейных докторов изменить свою методику, мы им говорим: „Просто продолжайте делать то, что вы сейчас делаете. Просто будьте хорошими врачами. А когда ваши пациенты перейдут в категорию высокого риска, мы сами им поможем“».

Работа экстенсивных специалистов вносит неоценимый вклад в удивительную статистику показателей CareMore – к примеру, частота госпитализаций здесь на 24 % ниже, чем в среднем по отрасли; средняя продолжительность госпитализации – на 38 % короче, чем везде, а также здесь реально избавляют от пролежней – общей трагедии всех госпита-лизированных пациентов, которая лидирует среди причин ятрогенного (связанного с лечением) фатального исхода. (В стране, где 14 % пациентов, обслуживающихся по программе Medicare, страдают от пролежней, среди 40 000 пациентов, обслуживающихся в клинике CareMore, за последние 5 лет сообщалось лишь об одном таком случае.) Врачебное наблюдение на дому помогает пациентам не растратить те силы, которых они набрались в больнице, а также оказывает благотворное влияние на частоту повторных госпитализаций, которая на треть ниже, чем в среднем у пациентов программы Medicare.

Не только хронические больные или госпитализированные пациенты получают пользу от слаженной системы CareMore. Все пациенты посещают клинический центр CareMore, где в их распоряжение поступает сразу целый ряд доступных услуг: оценка общего состояния, тренировка навыков самоуправления, психическое здоровье и социальные услуги, руководство по здоровому питанию и общему благосостоянию, диагностика и услуги лаборатории, а также консультации обо всех преимуществах системы CareMore – и все это в одном клини-ческом центре. Система не приемлет привычного, дорогого и изматывающего опыта забо-левшего человека, который сбивает ноги в походе по врачам из одного кабинета в другой – на автомобиле, на такси или на автобусе, зачастую таская за собой рентгеновские снимки, результаты анализов или папки с документами, которые с легкостью можно потерять или испортить.

Еще одна искусная и неординарная профилактическая методика – Fall clinics («Клиника падения») под руководством инструкторов клиники CareMore, предлагающая пациентам упражнения на укрепление мышц и тренировку способности удерживать равновесие, которые помогают пожилым людям избежать несчастных случаев, зачастую приводящих к инвалидности. Кроме того, CareMore предоставляет своим пациентам услугу педикюра – поскольку исследования показывают, что люди с ухоженными ногами способны лучше удерживать равновесие.

Постоянно испытываются новые программы. Недавно было внедрено еще два изобретения – беспроводной мониторинг пациентов с застойной сердечной недостаточностью и гипертензией. Пациенты с застойной сердечной недостаточностью снабжаются весами, которые автоматически ежедневно отправляют показания массы тела пациентов медицинским специалистам из клиники CareMore, поэтому существенные увеличения веса (которые могут сигнализировать об опасном застое жидкости) моментально фиксируются – при увеличении веса за ночь на 1 кг 400 г или больше немедленно принимаются соответствующие меры. Пациенты-гипертоники получают браслеты, измеряющие их кровяное давление

и передающие показания в клинику CareMore. Пациентам нравится осознавать, что кто-то изо дня в день заботится об их благосостоянии. А в течение первых 6 месяцев испытания беспроводных весов клиника CareMore сообщила о снижении частоты повторных госпитализаций пациентов с застойной сердечной недостаточностью на 56 %. Сегодня в клинике испытываются схожие системы мониторинга пациентов, страдающих диабетом, а также использование телефонов с камерой для ежедневной беседы с медсестрой.

*

Вся прелесть слаженной системы CareMore заключается в том, что она обеспечивает целый ряд преимуществ для всех, кто связан с системой здравоохранения.

Пациент, безусловно, выигрывает больше всех. Система здравоохранения, которая учитывает все аспекты благополучия одного отдельно взятого человека (от того, чем он пита-ется, до длины ногтей на его ногах, а также возможности явиться на прием к врачу), как гору с плеч, снимает с пациента необходимость планировать, организовывать, координировать и отслеживать десятки переменных, позволяя ему концентрироваться лишь на единственно важной функции – выздороветь и оставаться здоровым.

Степень удовлетворенности тех, кто пользуется услугами CareMore, – отражение предоставляемых ими преимуществ. 97 % пациентов либо «весьма удовлетворены», либо просто «удовлетворены» своим медицинским планом в CareMore. 82 % наблюдающихся в клинике сообщают, что их представитель отдела по работе с клиентами «всегда вежлив»;

74 % больных говорят, что они «всегда удовлетворены» услугами, которые здесь оказывают;

более 80 % из общего количества наблюдающихся рекомендуют CareMore друзьям.

Преимущества, которые получает для себя врач, конечно, менее заметны. В классической медицинской практике докторам кажется, что у них больше власти в сфере медицинского ухода (хотя за последние годы постоянное «препирательство» с координаторами по получению страховых выплат существенно снизило уровень автономии). Врачи клиники CareMore не уполномочены самостоятельно принимать решения. Кроме того, они должны следить за обновлением данных по эффективным терапиям, предоставляемым сообществом эмпирической медицины (почему-то именно эта процедура особенно непопулярна среди врачей). Тем не менее многих докторов весьма привлекает возможность работать бок о бок с такой компанией, как CareMore, которая на самом деле ставит потребности пациента на 1-е место.

Итак, как же развивались события по вопросу, который стоял на повестке дня дебатов

2009–2010 гг. и стал причиной основания CareMore Шелдоном Зинбергом и его коллегами, а именно, по вопросу нестабильной экономики здравоохранения в Америке?

В свое время Зинберг убедил других докторов присоединиться к нему для создания CareMore, пообещав им, что если люди будут для них превыше прибыли, то и прибыль появится. На протяжении этих лет, пока CareMore представляла собой более или менее классическое учреждение здравоохранения, убытки клиники составили около 11 млн долларов. Но стоило мечте Зинберга воплотиться в реальной системе, экономические преимущества, о которых он говорил, стали постепенно проявляться. К 2000 г. дела CareMore пошли на поправку – прибыль в этот год составила 24 млн долларов. И с тех пор клиника всегда была только в плюсе.

В основе практики CareMore лежит нешаблонное экономическое мышление. Каждая инновационная услуга, которую предоставляет клиника, стоит денег, а у специалистов, занятых в CareMore, задач и обязанностей больше, чем у обычного среднестатистического врача. Персонал CareMore состоит из большего количества сотрудников, которые проводят со сво-ими пациентами и их семьями больше времени, чем обычно делают медработники. Но каж-

дый доллар, потраченный CareMore, в конечном итоге окупается сполна, экономя немалые суммы. В результате общие затраты на пациента на 18 % ниже, чем в среднем по отрасли. Обратив вспять кривую затрат, руководство CareMore сумело создать экономическую модель здравоохранения, которая уверенными шагами движется в сторону стабильного процвета-ния.

Звучит все очень просто – и лежащая в основе концепция на самом деле проста. Но каж-дая отдельная мелочь достаточно сложна и требует к себе постоянного внимания. Поэтому создание системы, где все это на самом деле реально, где трудности, связанные с системой здравоохранения, можно спрогнозировать (чтобы ни один пациент не сломал бедра, если такого перелома можно избежать, чтобы ни у одного пациента дома в аптечке не лежали лекарства, которые нельзя комбинировать), – очень сложная процедура, которая до недавнего времени была, в некоторой степени, даже утопичной.

В январе 2006 г. группа частных инвесторов выкупила акции CareMore, и Алан Хупс в марте того же года был назначен СЕО компании. Основная задача, которая стоит перед ним сегодня, – показать, что подход клиники CareMore может принести пользу большему количеству людей, а не только нескольким районам в Южной Калифорнии. Хупс акценти-рует важность тщательного размышления над этим вопросом. «Дело не в масштабности», – объясняет Хупс, а затем продолжает:

«Услышав эту фразу, может показаться, что требуется большое количество пациентов, чтобы заставить нашу систему функционировать. Но это не так. Мы можем открыть клинику в рамках одного района, привлекать 3000–5000 пациентов, и сразу увидим результат в виде сниженных затрат и повышенного качества их жизни. Поэтому вместо

«масштабности» лучше использовать слово «воспроизводимость».

На сегодняшний день мы находимся в процессе воспроизведения нашей модели в населенных пунктах Аризоны и Невады, а также в других частях Калифорнии. Перед нами больше не стоит проблема функционирования системы. Наша сегодняшняя задача – позволить как можно большему количеству людей пользоваться ее преимуществами… и мы надеемся, что со временем у нас будет многомиллионная клиентская база».

Что касается Шелдона Зинберга, сегодня большую часть своего свободного времени он посвящает проекту, неразрывно связанному с деятельностью всей его жизни. Nifty After Fifty – сеть фитнес-центров для пожилых людей, в которых разрабатывают специальные индивидуальные планы упражнений в сочетании с медицинским лечением – пациентам, таким образом, проще набираться сил и не растрачивать здоровье. В результате мы видим пожилых людей в хорошей физической форме, которые меньше болеют, а значит, принимают меньше лекарств и, соответственно, меньше дней проводят на больничной койке, – эти результаты Зинберг стремится зафиксировать и подсчитать. Собранные в настоящее время данные придали Зинбергу смелости, и в мае 2009 г. на конференции в Белом доме по вопросам здравоохранения он поднял руку, заявив, что схожая программа «прописанного доктором фитнеса», которая сегодня доступна любому пожилому человеку, могла бы экономить для Medicare около 24 млрд долларов в год – и неважно, будет ли принята реформа здравоохранения.

Релевантность видения Зинберга для смутной системы национального здравоохранения очевидна. CareMore концентрирует свои усилия на определенной подгруппе американских потребителей – пожилые люди с подорванным здоровьем. Но этот класс людей исключительно важен, если речь идет об определении спроса на услуги здравоохранения. Они

потребляют безразмерную долю средств, инвестируемых государством, и не всегда по своей вине. Но, как показывает практика, большая часть медицинского ухода, который они получают, далека от того, чего бы им на самом деле хотелось или в чем они действительно нуждаются. Если наладить только одну область системы здравоохранения, которая заботится о пожилых немощных людях, приблизив существующую медицинскую практику к тому, чего пациенты в действительности хотят, – США сделает гигантский шаг на пути к пре-одолению национального кризиса в системе здравоохранения.

Можно ли систему CareMore считать абсолютным решением проблемы американского здравоохранения? Не совсем. Базовые принципы, на которых основывается практика этой клиники, безусловно, соответствуют золотым стандартам любого приемлемого решения: обращаться с пациентом как с целостной личностью, а не смотреть на него как на некое скопление разобщенных и разлаженных систем; координировать интегрированный медицинский уход, включая немедицинские аспекты, которые также оказывают влияние на здоровье пациента; обеспечивать легкий доступ к точной и правильной информации о пациенте любому специалисту, который будет в ней нуждаться; а также разработать согласованные эмпири-ческие протоколы, в которых будут прописываться эффективные процедуры для решения любой медицинской проблемы, которая расходует ресурсы и калечит жизни.

Кроме всего прочего, дать пациентам то, что они действительно хотят получить от медицинских учреждений, значит обеспечить их несколькими заботливыми и вниматель-ными докторами, которые хорошо знают своих пациентов и которых волнует исключительно их благополучие.

Если в США когда-нибудь будет такая система здравоохранения, которая сумеет удовлетворить потребности всех американцев разом, то эта система, скорее всего, будет представлять собой расширенную версию видения Шелдона Зинберга.

Глава 3

«Закадровые» характеристики

1. События, происходящие вне самого продукта, но придающие ему определенный шарм, делая его привлекательным.

2. Факторы, жизненно важные для создания спроса, на которые часто не обращают внимания, включая инфраструктуру, экосистему и бизнес-модель.

<Из толкового словаря>

Важно то, чего не видно: что скрывается за экраном Kindle

На протяжении десятилетий изобретатели мечтали об электронной книге – устройстве, благодаря которому очень легко наслаждаться бесконечным потоком великолепного чтива и которое всегда и везде под рукой. «Только представьте себе, – говорили они, – тон-кую и почти невесомую электронную книгу, которой удобно пользоваться; ее легко читать, к тому же такое устройство не требует частой подзарядки. Столь притягательный продукт станет соблазном для ярых читателей, вдохновением для любителей технологий и окном в мир огромного и мощного нового потока спроса!»

Разве они были неправы?

Именно такой и была мечта Йошитаки Укита из корпорации Sony. Именно так пред-ставлялась ему модель электронной книги.

Укита был одним из самых гениальных проектировщиков во всей корпорации и к тому же одним из самых дальновидных экспертов в области потребительского спроса. Он помог создать плеер Sony Discman, который в свое время (в 1984 г.) произвел революцию в индустрии компакт-дисков, как когда-то его предшественник Walkman, ставший легендой в мире аудиокассет. В середине 1990-х гг. Укита принимал непосредственное участие в формировании очередного тренда Sony по разработке интернет-технологий и в дальнейшем вел разработку смартфонов на начальном этапе их развития, а также помогал создавать сеть музыкальных интернет-магазинов Music Street на заре нового тысячелетия. А сейчас Укита работал над проектом, который, как ему казалось, обладал всеми необходимыми качествами, способными полностью изменить медийные просторы, – ничего подобного мир еще не видел.

«Sony уже инвестировала средства в японский кинематографический бизнес, – рассказывает Укита, – и на тот момент это была индустрия на 3 млрд долларов. Кроме того, мы инвестировали в музыкальный бизнес, который также стоил немало – 4–5 млрд долларов в год. Но на протяжении долгого времени мы находились в поисках совершенного нового и ни на что не похожего контента, где могли бы применить свои достижения в области технологий (мы называем это индустрией данных, которые стоят намного больше музыки). Когда мы изучили все виды публикуемого контента (книги, газеты, журналы, комиксы и т. п.), полученная стоимость оказалась где-то на уровне 26 млрд долларов. Поэтому, безусловно, мы были окрылены идеей создания электронного устройства, которое могло бы стать пио-нером в этой области, как стал когда-то Sony Discman для мира музыки».

В 2003 г. вдохновленный своим видением Укита пригласил представителей десяти самых влиятельных японских издательских компаний на секретное совещание в штаб-квар- тиру Sony в Токио. Будучи одной из самых новаторских и уважаемых в мире компаний, Sony имела доступ к самым передовым мировым технологиям. Но контент был в руках издателей. Если Укита хотел воплотить свою мечту в жизнь, то очень важно было прийти к соглашению между Sony и этими десятью «людьми в черном», которые собрались за круглым столом в конференц-зале в Токио.

Собрание началось с традиционных взаимных любезностей, а затем Укита раскрыл перед гостями карты: он нажал кнопку на маленьком пластиковом устройстве сероватого цвета и оживил тем самым дисплей, который на какое-то время лишил издателей дара речи.

Они и раньше не раз видели лица героев японских мультиков на экране – даже когда эти лица прикреплялись к «мнимым» электронным ридерам. Тогда экраны странно мерцали, раздражали своим мозаичным изображением и бликами, а ввиду низкой контрастности с них было крайне тяжело и неприятно считывать информацию. Но экран устройства, лежащего