Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Поэтому Eurostar пытается улучшить качество поездки для обоих типов пассажиров, разделяя их и удовлетворяя потребности каждой отдельной подгруппы клиентов, – к примеру, в 2005 г. был создан билет «для отдыхающих» – специальная разработка для обеспеченных отпускников, у которых преобладает настроение потворствовать своим желаниям. Как и в случае с деловыми пассажирами, они могут приобрести билеты в специально отве-денных для них вагонах и получить комплект привлекательных бонусов, включая газеты и журналы в поезде, а также возможность заказать на свое место еду и напитки. В результате таких персонализированных предложений параллельно со вспышкой роста путешествующих бизнесменов рост также отмечается и в других сегментах пассажиров Eurostar (к при-

27 Паромная переправа через Ла-Манш по-прежнему существует, но число пассажиров, пользующихся данной услугой, мизерно.

меру, целый 91 % «людей, навещающих друзей и родственников», путешествуя через Ла-Манш, выбирает Eurostar).

*

Мы определили ряд методик, которые могут использовать организации, чтобы справиться с вариативностью спроса. Руководство Eurostar использует по крайней мере две из них: вариативность продукта (когда определенные услуги разрабатываются раздельно для путешествующих деловых людей и для других типов клиентов) и платформы продукции, которые могут быть персонализированы (к примеру, билеты, которые продаются в комплекте с «набором опций», позволяя клиентам, которые ценят право на изменение планов в последнюю минуту, приобрести такое право).

Как и другие великие создатели спроса, команда Eurostar также разработала системы по удовлетворению потребностей различных типов клиентов помимо своих собственных конечных потребителей. К примеру, туристические агентства, которые продают путевки за границу, играют огромную роль в формировании спроса среди туристов, посещающих Великобританию и европейский континент. На протяжении первых 10 лет эти агентства могли забронировать билеты на Eurostar для своих клиентов, только лишь следуя многосту-пенчатому процессу, который Ричард Браун сравнил с необходимостью «пробираться через болото». В 2004 г. линия Eurostar проложила свой путь к компьютеризованным глобальным системам бронирования, которые используются туристическими агентствами для бронирования авиабилетов. Благодаря этому прорыву, снижающему сложности для потребителя, те самые «заморские путешественники», которых, по мнению Eurostar, было очень сложно охватить, сегодня завлекаются в паутину спроса, причем ежегодный прирост пассажиров Eurostar составляет более 50 % от всех американских туристов в Великобритании.

Общее ежегодное число пассажиров, которое увеличилось с всего лишь 3 миллионов в 1995 г. до 7,1 миллиона человек в 2000 г., а затем застыло и упало ниже 7 миллионов, продержавшись на этом уровне следующие 3 года, вот уже на протяжении последних 6 лет неуклонно растет. В 2010 г. у Eurostar было 9,5 миллиона пассажиров. К концу 2012 г. ожи-дается, что их число превысит 10-миллионный порог, тогда впервые за всю историю своего существования компания добьется рентабельности.

Безусловно, Ричард Браун и его коллеги в Eurostar очень счастливы по этому поводу. Но, помимо них, счастливы еще и британские налогоплательщики, которые все же надеются, что наконец сбросят экономическое бремя, которое носили на своих плечах с того самого момента, как в 1994 г. была перерезана ленточка на открытии «Евротоннеля». Также счастливы и защитники окружающей среды, которые знают, что путешествие поездом отвечает лишь за 1/10 загрязнения и выбросов парниковых газов в атмосферу в сравнении с перемещением по воздуху.

Кроме того, на поверхность выходят и другие менее очевидные преимущества воз-

рождения Eurostar. Благодаря тому, что растет популярность поездов Eurostar среди всех возможных средств передвижения через Ла-Манш, Ричард Браун призывает правительство Великобритании свернуть планы по расширению местных аэропортов. (Согласно их оценкам, поездки на экспрессах Eurostar каждый год заменяют собой около 250 000 перелетов на близкие расстояния.) «Мы не говорим, что страна вообще больше не нуждается в новых взлетно-посадочных полосах, – говорит Браун, – но если их будет на одну-две меньше, то это не повредит». В нашу эпоху растущего сопротивления росту количества аэропортов ввиду финансовых, экологических проблем, а также проблем шумового загрязнения, это действительно совсем не повредит!

Сегодня, благодаря сконцентрированному лидерству Ричарда Брауна и совокупным и долгосрочным эффектам более чем десятилетних усилий, направленных на извлечение выгоды из вариативности спроса, компания Eurostar наконец раскрывает свой потенциал в сфере его создания.

И это очень хорошо – ведь сегодня компания лицом к лицу столкнулась с целой волной новых задач.

Одна из проблем – возвращение старого кошмара в виде поломок. В декабре 2009 г. за несколько дней до Рождества сразу пять поездов Eurostar вышли из строя – в итоге

2500 человек застряли в пути, а планы еще 100 000 пассажиров были испорчены. Это фиаско отсрочило повышение Брауна на должность председателя вновь консолидированной компании Eurostar International.

Одновременно на горизонте появилась кардинально новая угроза. В июне 2010 г. контрольный орган Еврокомиссии, в задачу которого входит обеспечение конкурентоспо-собного рынка, дал свое согласие на давно планируемое превращение Eurostar в единое предприятие – при условии, что железнодорожная линия «Евротоннеля» между Лондоном и Европой станет доступна конкурирующим компаниям. Интерес побороться за Eurostar сразу выразили нидерландские NedRailways, Air France и немецкая компания Deutsche Bahn.

У конкурирующих железнодорожных линий процесс запуска поезда по «Евротоннелю», безусловно, займет время; коммерческие рейсы едва ли будут запущены раньше конца 2012 г. Но Браун уже всеми силами пытается «отжать» противника. Он возглавил ряд новых инициативных проектов, чтобы запустить Eurostar по крутой траектории совершенствования в надежде быть на несколько шагов впереди растущих ожиданий потребителей, а также работая на опережение способностей новых конкурентов. Были запущены новые маркетинговые и торговые инициативы, разработанные специально, чтобы связать воедино большее количество различных типов потребителей, включая, например, «динамические билеты» при сотрудничестве с авиакомпанией Virgin Atlantic Airways, а также включение в стоимость билета стыковочной пересадки до Швейцарии.

Браун также обращается с призывом к британскому правительству начать проектные работы по созданию «высокоскоростной линии № 2» между Лондоном и расположенным в центральном районе страны Бирмингемом – крупным деловым центром Великобритании. А в октябре 2010 г. Eurostar объявила о своем намерении инвестировать 1,1 млрд долларов в 10 новых высокоэффективных и высокоскоростных поездов производства компании Siemens, а также расширить свой сервис, направив экспрессы по другим континентальным маршрутам.

Работа создателя спроса никогда не заканчивается. Но самые яркие представители этой касты говорят о том, что упразднение такого понятия, как «среднестатистический рынок», приближает взрыв спроса. Всем интересно, каким будет следующий ход компании Eurostar против «усреднения» рынка.

Глава 7

Выход на рынок

«Ахиллесова пята» спроса

Сегодня гибридные автомобили и их полностью электрические потомки стоят на передовой автомобильных инноваций. Благодаря эффективному потреблению топлива и экологически приемлемому имиджу эти флагманы нового альтернативного семейства автомобилей породили стабильно растущий спрос со стороны водителей всего мира.

Как бы там ни было, очень немногие из сегодняшних почитателей гибридного автомобиля смогут назвать первый автомобиль с гибридной силовой установкой, который был запущен в массовое производство и первым покорил рынок США, и тем более едва ли кто-нибудь сможет назвать точную дату выхода такого автомобиля на рынок.

Этим автомобилем был Honda Insight; на рынок он вышел еще в 1999 г. и с самого первого дня, согласно данным Агентства по охране окружающей среды, славился удивительно эффективным потреблением топлива на трассе – всего 3,5 л на 110 км.

Автомобиль марки Insight – это, с какой стороны ни посмотри, прорыв немыслимых масштабов. Так что же с ним случилось? И почему Insight не смог осуществить революцию, запустив спрос на все последующие гибридные автомобили?

Что касается первого вопроса, Insight 1-го поколения разошелся в количестве

17 000 единиц в мировом масштабе, прежде чем в 2006 г. производство было полностью остановлено. Insight, который подвергся ребрэндингу и был повторно запущен на рынок в 2009 г., показал достаточно неплохие результаты в Японии, поднявшись за первые 12 месяцев на 5-е место рейтинга продаж в этой стране, хотя в США отношение к автомобилю было скорее прохладным (менее 21 000 единиц товара было продано за 2010 г.).

Что касается извечного вопроса почему, то тут существует несколько возможных вариантов ответа. Для начала, автомобиль марки Insight 1-го поколения уж больно походил на научный проект, который еще не был готов покинуть стены родной лаборатории: у 2-дверного хэтчбека не было даже заднего сиденья. Газета The New York Times написала, что стайлинг автомобиля «напоминал стиль Олив Ойл, подруги морячка Попая28, в ее пла-тье по щиколотку. Обтекатели частично закрытых задних колес попахивали безвкусицей». Другие обозреватели (даже такие, как аналитики автомобильного рынка Edmunds, казалось, искавшие любой повод, ухватившись за который можно было бы лишний раз похвалить инновационное четырехколесное чудо) лишь продолжали сыпать все новыми и новыми обвинениями и упреками в адрес новинки: «К недостаткам можно отнести обтекатели, которые приходится снимать с Insight каждый раз, когда необходимо заехать на автомойку, или когда надо поменять спущенное колесо, а алюминиевые панели кузова – дорогие в обслуживании, что, соответственно, увеличивает страховые взносы. Люди, живущие в гористой местности, сокрушаются, что в результате высокой скорости, с которой им приходится преодолевать расстояния, снижается заряд батареи, и они остаются один на один с маломощным двигателем внутреннего сгорания, который должен осуществить неосуществимое, – преду-преждал автомобильный обозреватель рынка Edmunds после тест-драйва. – Прохождение трассы оставляет желать лучшего; даже Toyota Corolla по сравнению с Insight – монстр ско-

28 Моряк Попай (англ. Popeye the Sailor, имя образовано от англ. pop-eyed «лупоглазый», буквально «Лупоглаз») –

популярный герой комиксов и мультфильмов. – Прим. перев.

рости». Редактор отдела добавил: «При порывах ветра более 65 км/ч возникает ощущение, что Insight – это не автомобиль, а бумажный змей на колесах… Сильные порывы в буквальном смысле слова выбрасывали слишком легкий автомобиль Insight на другие полосы. Это невесело, если не сказать больше».

И хотя обозреватели автомобильного рынка Edmunds заявляли о том, что они «восхищаются технологическим чудом мастерства Honda», их хвалебные оды закончились призы-вами пожалеть маленькую машинку: «Давайте посмотрим на это с другой стороны. Insight… эта машина предназначена для того, чтобы экономить ресурсы, а не идти впереди планеты всей». Потом уже компания Honda заявила, что автомобиль вообще-то был «эксперимен-тальным» – тогда вовсе не ясно, зачем эта модель, минуя выставку автомобилей, сразу же направилась покорять реальный рынок!

Honda – удивительная компания с впечатляющим послужным списком в области инноваций. Как бы там ни было, Insight, которая могла стать одним из самых грандиозных триумфов Honda, в лучшем случае стала разочарованием. Это слишком типичная история для непредсказуемого мира спроса, в котором выход новой продукции на рынок чаще приводит к провалу, чем к успешному позиционированию.

Такая болезненная реальность неудачного выхода новинки, должно быть, волновала членов совета компании Toyota, когда в 1993 г. их попросили зажечь «зеленый свет» для их собственного варианта гибридного автомобиля.

В мире непредсказуемых и неумолимо истощающихся запасов нефти идея ультраэф-фективных гибридных автомобилей была чрезвычайно привлекательной. Но производство подобного автомобиля – недешевое удовольствие, несмотря на тот факт, что инженеры компании Toyota надеялись добиться еще большего уровня экономии топлива, чем предложила марка Insight; по предварительным прогнозам, затраты на разработку должны были составить как минимум миллиард долларов. И как показывает опыт Insight, вероятность коммерческого успеха автомобиля, созданного на базе новой, незнакомой миру технологии, была невелика – в случае с гибридным автомобилем Toyota вероятность не превышала 5 %.

Когда у руководства компании Toyota спрашивали, что ими двигало в то время, как они решили сделать миллиардную ставку на такой долгоиграющий продукт, Такеши Учиямада, лидер рабочей проектной группы Toyota, сравнил его с одним из наиболее отважных инженерных подвигов прошлого столетия: «Если американцам удалось ступить на Луну, то нам удастся создать автомобиль».

Высадка на Луну представляла собой рискованное предприятие, в лицо которому решительно посмотрел смелый молодой президент США, приняв глобальный вызов сво-его главного непреклонного конкурента (Советского Союза), – далеко не каждый руководитель группы согласится на пари, поставив на кон целую организацию. Удастся ли Учиямада воплотить мечту в реальность? Сможет ли продукт Toyota избежать участи гибрида Honda?

*

Выход на рынок – это «ахиллесова пята» спроса. Это может быть новый продукт, некоммерческая организация, правительственная программа или образовательный проект. Выпуск любой новой продукции на рынок – это попытка нарушить и изменить реальность. Как бы там ни было, многим это не под силу, и они уходят несолоно хлебавши, оставляя реальность нетронутой. Новый продукт никто не покупает; идеалистическая некоммерческая организация терпит неудачу, не оправдывая ожиданий; правительственная программа оказывается неспособной достучаться до людей, которым она должна была изначально помочь; образовательный проект не находит отклика. Таким образом, спрос, который группа запуска продукции так надеялась создать и удовлетворить, так и не будет материализован.

Даже самые успешные компании с лучшими в мире руководителями и идеальной организацией могут не преодолеть барьер выхода на рынок. Вспомните появление на американском рынке таких новых продуктовых магазинов, как Fresh & Easy Neighborhood Market, дочернего предприятия британского продовольственного ритейлера Tesco, – ее ведь не зря считают одной из самых продвинутых компаний в мире. На протяжении 3 лет Tesco мето-дично и скрупулезно готовилась к выпуску на рынок своего «новоформатного» магазина на юго-западе США и даже построила отдельное складское помещение, полностью смо-делировав внутри него будущий магазин, чтобы опробовать различные варианты дизайна. Tesco внимательно изучала покупательское поведение, наблюдая, как потребители перемещались от одного ряда продуктов к другому и наполняли свои тележки. В конечном итоге Tesco удалось создать магазины, в которых можно купить экологически здоровую и свежую продукцию – каждый день здесь низкие цены, быстрые и удобные кассы самообслуживания, а также относительно небольшая (930 кв. м) площадь магазина, в котором легко и приятно делать покупки.

Обозреватели и аналитики предсказывали огромный успех. Когда в ноябре 2007 г. Tesco открывала двери своих новых магазинов в Калифорнии, Аризоне и Неваде, в плане значилось создание еще 200 торговых точек в последующие 2 года. Объем продаж по прогнозам составлял 200 тыс. долларов в неделю. В реальности же еженедельный доход не превысил уровня 50 тыс. долларов, и только лишь 115 магазинов было открыто до того самого момента, когда Tesco решила приостановить программу для дальнейшего изучения.

Что же пошло не так?

Несмотря на скрупулезное изучение и глубокий анализ, проведенные компанией Tesco, она не сумела до конца понять американского потребителя. Вдобавок к постоянно низким ценам, покупателям нужны были купоны. Кроме того, им нужны были кассиры, с которыми можно вести непринужденную беседу (в отличие от автоматизированных кассовых аппаратов для самообслуживания). Они хотели иметь возможность воспользоваться сво-ими кредитными картами (которые не были предусмотрены в сети магазинов Fresh & Easy Neighborhood Market), а еще они остро нуждались в целой череде других характеристик, которых и в помине не было в Fresh & Easy. То, что, по мнению Tesco, было необходимо их клиентам, и то, чего на самом деле те хотели, оказалось совершенно разными вещами.

Опыт Tesco не исключение, а правило. Кроме Fresh & Easy Neighborhood Market, в анналы неудачного выпуска продукции можно записать и другие великие организации: Walmart в Германии, IKEA в Японии, игровая система N-Gage от Nokia, первый MacBook Air от Apple, электронный ридер Sony Libriй и в буквальном смысле слова сотни других продуктов – ну и, безусловно, Honda Insight.

Сложно подтвердить реальную статистику провалов при выпуске продукции на рынок, хотя цифры, представленные компетентными экспертами в отрасли, действительно обеску-раживают. Эксперты говорят, что 60 % голливудских фильмов не покрывают затраченные на них ресурсы. 60 % слияний и поглощений приводят в конечном итоге к потере средств, а не к их получению. Проекты в сфере информационных технологий, к примеру апгрейд компьютерной системы, неуспешны в 70 % случаев; а провалы на рынке венчурных инвестиций составляют 80 %. Сегодня продовольственные продукты чахнут на корню в 78 случаях из 100, а 90 новых рецептурных препаратов из 100 остаются невостребованными.

Существует ли способ изменить данную вероятность в долгосрочной перспективе? Если вы потенциальный создатель спроса, независимо от того, представляете вы коммерческую или некоммерческую организацию, правительственную организацию или благотвори-тельный фонд, то можете ли изменить вероятность успеха выпуска вашей следующей продукции на рынок с 20 до 80 % – или еще выше?

Возможно. Но успех требует изменения генетического мыслительного кода, который контролирует и предопределяет типичный выход продукта на рынок. Потребуется выйти за рамки банального бизнеса и применить уникальную организационную структуру, необычное сочетание ресурсов и здоровую дозировку страха. Кроме того, потребуется целе-устремленность, выносливость и отвага, которые помогли команде, реализовавшей программу по запуску «Аполлона» для достижения цели, поставленной Кеннеди, – «высадить человека на Луну и вернуть его обратно на Землю в целости и сохранности».

Важнее всего – и сложнее всего – тот факт, что успех требует преодоления определенных характерных особенностей, которые делают нас теми, кем мы являемся. Успех – это торжество над человеческой природой.

*

Когда мы решаем выпустить новую продукцию на рынок, нам кажется, где-то глубоко в душе, что наши шансы на успех всегда велики. Именно по этой причине мы изначально беремся за проект. Но мы неправы; вероятность успеха непредсказуема и, скорее всего, ничтожно мала или попросту иллюзорна. Как руководители обычно мы отличаемся высокой уверенностью (иначе мы бы даже не пытались что-то делать), но зачастую наша уверенность, в итоге лишенная иллюзий, оборачивается персональной ответственностью за проект.

В 2003 г. Дэн Ловалло и Дэниел Канеман в своей статье «Иллюзия успеха» описали, почему люди склонны преувеличивать вероятность успеха любого проекта. «При прогно-зировании исхода рискованного проекта, – пишут они, – руководители очень часто становятся жертвами феномена, который психологи называют „ошибкой планирования“. В плену такого шаблонного отклонения в суждениях руководители принимают решения, основываясь на иллюзорном оптимизме вместо того, чтобы рационально взвесить все плюсы, минусы и вероятности». Когда истинная вероятность успеха составляет 10 %, мы преувеличиваем ее до 40 %. А когда истинная вероятность составляет лишь 5 %, нам кажется… ну, мы просто отказываемся в это верить.

Ловалло и Канеман предлагают полезный рецепт по излечению такого когнитивного искажения, который состоит из двух слов: соберите данные. Найдите истинные показатели неудачных выпусков продукции в вашей компании, вашей отрасли, других отраслях или касательно других проектов, схожих с вашим. Цифры вас поразят – и отрезвят.

В качестве примера Ловалло и Канеман приводят отрезок времени, когда один из них работал над масштабным новым проектом по составлению учебного плана для старших классов в одной из школ Израиля. Была собрана команда из уважаемых академиков и специалистов в данной области. Еще в самом начале проекта членов команды попросили независимо друг от друга оценить количество времени, которое, как им кажется, потребуется для успешного завершения данного проекта. Когда были раскрыты их засекреченные прогнозы, они варьировались от 18 до 30 месяцев.

Но один из членов команды все же сомневался. Вместо того чтобы просто согласиться с мнением группы, он решил собрать данные. Он изучил историю схожих проектов по составлению учебного плана и выяснил (имеется в виду, историю уже составленных пла-нов), что на их составление неизменно уходило 7–10 лет! Погрешность совместного прогноза – около 24 месяцев – составила по меньшей мере 250 %.

Суть получения информации заключается не в том, чтобы создать атмосферу песси-мизма или отчаяния. Смысл в том, чтобы заставить членов группы по запуску товара реально взглянуть на обстоятельства, с которыми они столкнулись. Суть в том, чтобы превратить

«ахиллесову пяту» в секретное оружие через систематический подход к повышению вероят-

ности на каждом этапе. Суть в том, чтобы культивировать «образ стихийного бедствия» (со слов критика Сьюзан Зонтаг), а затем создать целый ряд высокоэффективных мер по борьбе с настоящими стихийными бедствиями.

Сами по себе полученные данные не изменят ситуацию к лучшему. Велика вероятность того, что никто вам не поверит – или не поверит данным. Это называется рефлексом Земмельвайса. Игнац Земмельвайс был венгерским врачом, которого сбивала с толку высокая детская смертность вследствие послеродовой лихорадки в Вене в 1840-х гг. В результате инновационного контролируемого эксперимента были сделаны выводы: если бы доктора мыли руки дезинфицирующим средством с хлором перед тем, как проводить процедуры, то частота смертей существенно бы снизилась.

К несчастью для Земмельвайса, а также для целых поколений семей, его работа пред-шествовала исследованиям Луи Пастера о микробной теории инфекционных заболеваний. Поскольку идея Земмельвайса противоречила гипотезам того времени, лишь единицы вра-чей поверили ему на слово. Умер Земмельвайс в психиатрической лечебнице в возрасте

47 лет, а его аналитические разработки канули в Лету.

Доктора, которых не сумел убедить Земмельвайс, реагировали, в основном, как обычно реагируют люди в любой жизненной ситуации на несоответствие с их убеждениями. Такое ощущение, что в человеческой природе заложено отрицать новые знания, которые не сов-падают с устоявшимися нормами. В схватке между достоверными данными и укоренивши-мися верованиями данные всегда проигрывают.

Вам знакомо выражение «Поверю только тогда, когда увижу собственными глазами». Рефлекс Земмельвайса меняет местами причину и следствие: «Я увижу только тогда, когда поверю».

Когда речь заходит о повышении вероятности успешного выпуска продукта на рынок, влияние рефлекса Земмельвайса просто колоссально. Людям очень просто не придавать значения или попросту игнорировать данные, указывающие на то, что выпуск определенной продукции на рынок – хрупкая и рискованная затея. Одурманенные собственной самонадеянностью, они стремглав бросаются вперед, зачастую совершая те же ошибки, которые бесчисленное множество раз до них уже совершали другие. И в конечном итоге они становятся лишь очередной новой галочкой в печальной статистике провалов.

Так как же заставить людей увидеть то, что они не желают видеть? Одна из технологий, которая лежит в основе усилий по выпуску продукции на рынок, заключается в следующем: вместо того, чтобы проводить «посмертное вскрытие» уже провалившегося проекта, попы-тайтесь сделать предварительное вскрытие прежде, чем проект будет запущен. Вот как это работает.

Если вы соберете команду из опытных лидеров и спросите у них, почему неудача постигла проект, они вам без промедления ответят:

Проект был масштабнее, чем мы думали… мы слишком медленно работали… разработанный нами дизайн был небезупречен… мы осуществляли свою деятельность, исходя из ложных предположений… рынок изменился… мы полагались не на тех людей… наша технология дала сбой… наша стратегия была нечеткой… затраты были слишком большими… нас подвела наша же организация… мы не смогли противостоять конкуренции… мы реорганизовали сами себя до смерти… мы не могли прийти между собой к согласию… наша стратегия была ужасна… стратегия у нас была нормальная, а вот руководство под-качало… мы столкнулись с неожиданными трудностями… мы не поняли своих клиентов… нам не хватило ресурсов… экономика не сработала… мы пали жертвой внутренней политики… и т. д., и т. п.

К сожалению, большинство команд едва ли станут создавать такой список на начальной стадии проекта. Это не прописано в генетическом коде большинства новаторов, кото-

рые являются (и должны быть) убежденными оптимистами. Но что, если вы попросите свою команду представить провал и объяснить его причину заранее? В рамках исследования, про-веденного Деборой Митчелл из Уортонской школы бизнеса, Джеем Руссоном из Корнелль-ского университета и Нэни Пеннингтон из штата Колорадо, выяснилось, что «проспектив-ная ретроспектива», то есть способность представить, что событие уже произошло, на 30 % повышает способность выяснить причины будущего исхода.

Гэри Клейн, автор Sources of Power: How People Make Decisions («Источник силы: как люди принимают решения») и The Power of Intuition («Сила интуиции») отталкивается именно от этой теории «проспективной ретроспективы». Он говорит о том, что предварительное вскрытие дает людям шанс выразить свое беспокойство, которое, в противном слу-чае, они могут подавить в себе из страха показаться вероломными или боясь подорвать уверенность команды. Клейн говорит, что процесс снижает «неоправданный риск, который зачастую принимают на себя люди, полностью отдающие себя проекту». Люди, которые проводят вскрытие до запуска проекта, скорее поднимут красные флаги до, а не после поражения.

Поэтому попробуйте проделать одно кошмарное упражнение: представьте себе сти-хийное бедствие, которое терпит ваш проект. Спросите себя, почему так вышло; перечис-лите все возможные причины. А затем сделайте все возможное для предотвращения всех этих ошибок еще до того, как у вас будет шанс их сделать. В большинстве случаев выпуск продукции на рынок «погибает от ран, нанесенных самому себе». Это значит, что если у вас есть желание трезво оценить силы, которые, судя по всему, замышляют пустить под откос ваш следующий проект по выпуску продукции на рынок, скорее всего, вы поймете, что наиболее важные и мощные факторы как раз подконтрольны именно вам.

*

Лучше всех в схватке с реальностью выпуска продукции на рынок себя показали лидеры проекта Toyota Prius: Такеши Учиямада, Такехиса Яегаси и другие члены их группы. Они знали, что вероятность успеха составляла менее 5 %, и не закрыли глаза на этот удруча-ющий факт, но затем задали себе самый главный вопрос: как они могут изменить эту вероятность?

Для начала они разработали кардинально новую организационную систему (практически компанию внутри компании), чтобы создать абсолютно новый автомобиль.

Фундамент системы – ее физическое пространство. В штаб-квартире Toyota под проект было выделено специальное помещение, так называемая большая комната. Помещение обо-рудовали несколькими персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабо-чими местами проектировщиков, также оснащенными компьютерами. Ежедневно члены команды собирались в большой комнате, чтобы обсудить ход проекта Prius, – впервые в компании Toyota работа организовывалась по такому принципу. Суть была в том, чтобы повысить вероятность успеха, собрав вместе всех талантливых сотрудников, имеющих отношение к проекту, – надо было зажечь креативную искру и сгенерировать глубокое чувство сосредоточенности.

К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои

решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.

По мере развития проекта все больше и больше гениальных умов компании привле-кались для решения увлекательных и важных задач, касающихся инженерно-технических работ, проектирования, производства, дистрибуции и маркетинга. В конце концов феноме-нальные две трети всех ресурсов Toyota по прототипированию были брошены на создание Prius.

Учиямада также внедрил и другие организационные инновации, направленные на укрепление интеллектуальной сосредоточенности компании на проекте Prius. К примеру, когда руководство готовится поставить на поток производство нового автомобиля, Toyota обычно направляет инженеров-резидентов на место производства, чтобы в случае возникновения сложностей на ранних этапах работы инженеры всегда были доступны для немедленного решения любой проблемы. Что касается проекта Prius, инженеры-резиденты были, наоборот, отозваны с заводов-изготовителей, чтобы принять участие в процессе разработки. Это и было «предварительное вскрытие» – способ выявить возможные производственные неполадки еще до того, как автомобиль попадет на линию сборки в поточном производстве, – все преграды должны устраняться еще на стадии моделирования.

Другие великие создатели спроса также обращали внимание на необходимость новаторской реорганизации в качестве прелюдии к успешному выпуску продукции на рынок. Джефф Безос тоже не доверил проект Kindle постоянной рабочей группе в стенах Amazon; вместо этого он учредил «Лабораторию-126», чтобы к новому уникальному шедевру подошли сосредоточенно, со свежим и независимым мышлением, которого требовал этот гениальный продукт. Гельмут Маухер из компании Nestlй поступил так же, выделив специальное подразделение, чтобы всячески оберегать и лелеять проект Nespresso, пока тот будет про-бивать стену жестокой реальности непроверенного рынка кофемашин для варки эспрессо в 1980-х гг.

Еще одна инновация, способная повысить вероятность успеха, к которой прибегла компания Toyota, называлась «ускоренной эволюцией» – создавать изобилие вариаций («мута-ций»), чтобы потом подвергнуть их трезвой и расчетливой конкуренции («внешнему давлению»), а затем выбрать самые лучшие проектные решения («естественный отбор»). Toyota испытала около 80 различных типов гибридных двигателей еще на начальном этапе проекта. Путем исчерпывающего компьютеризированного испытания инженеры компании Toyota сузили выбор до 8, а затем до 4 вариантов (этот процесс занял у них не один месяц). А затем конкурс на лучший пирог был объявлен среди оставшихся 4 претендентов. В результате победил самый выносливый двигатель с великолепными эксплуатационными характеристиками.

Схожий процесс ускоренной эволюции применялся к стайлингу автомобиля. В компании Toyota существует 7 отдельных студий стилизации, у каждой из которых обычно есть своя компетенция и своя область ведения – кто-то занимается малолитражками, кто-то пика-пами, минивэнами и т. д. Но в случае с Prius, для которого ставки были слишком высоки, все

7 студий должны были предоставить свои дизайны, каждый из которых сурово и тщательно рассматривался комиссией из 50 человек различного возраста.

Все эти инновационные шаги для повышения вероятности успеха (вдобавок к ряду беспрецедентных технических открытий) были разработаны и внедрены в рекордные сроки. (Скорость – это еще один механизм, повышающий вероятность успеха.) Каждый дополнительный месяц на счету новой продукции до ее выхода на рынок создает новые возможности для смещения рынка, упреждающего нападения конкурентов, изменения технологий, а также для кардинального изменения вкусов потребителей.

Спустя два года упорных трудов Учиямада и его команда сообщили новому президенту компании Toyota Хироши Окуда сроки, в которые они планировали завершить проект Prius: конец 1998 – начало 1999 гг. Окуда позволил себе не согласиться – Prius должен был блистать на рынке уже к концу 1997 г.

Учиямада уже потом описывал весь охвативший его панический ужас в свойственной японцам сдержанной манере: «Я должен признать, что мы были против такого решения. Нашей команде казалось, что это слишком жесткие рамки». Но времени оплакивать положение не было – они вернулись в большую комнату и начали превращать нереальное в реальное. В конечном итоге Prius NHW10 появился на японском рынке в октябре 1997 г. – с 2-месячным опережением нереальных сроков Окуда.

На американский рынок Prius NHW11 вышла в 2000 г. – на 7 месяцев позже Honda Insight. Изначально уровень продаж не радовал. Казалось, Toyota станет еще одним подтвер-ждением «закона провала», как когда-то Honda.

Как бы там ни было, Toyota не собиралась сдаваться. Команда разработчиков продолжала изменять дизайн автомобиля, повышая его эффективность, стараясь выйти за пределы функциональности, чтобы добавить продукции эмоционального магнетизма. Они создали новый дизайн, который явно выделялся на общем фоне – теперь невооруженным глазом было видно, что это Prius, а не клон Corolla. Для водителей это означало усиление «зеле-ной» направленности и акцентирование их дальновидности. Новая модель была запущена в 2004 г., и продажи взлетели.

На сегодняшний день практически половина мировых продаж Prius, то есть более

2 миллионов автомобилей, приходится на США. А в 2009 г., через 16 лет после начала разработки, Prius впервые стал бестселлером японского автомобильного рынка. Сумев направить процесс выпуска продукции на рынок по новому пути, Toyota нашла спрос, который не сумела найти Honda.

История компании Toyota, помимо всего прочего, иллюстрирует истину, которую знают все создатели спроса: сила второго шанса. Равно как и Prius, многие товары-новинки не генерируют достаточный спрос при первом своем выходе на рынок. Но великие создатели спроса продолжают общаться с клиентами, изменяя свой продукт сообразно их отзывам. В результате чего их продукция зачастую развивает вторую космическую скорость лишь со второй или третьей попытки.

Многие великие продукты восстали из пепла провала – но это должен быть упорядо-ченный провал, ярким примером которого являются Toyota и другие мастера выпуска продукции на рынок.

*

Выпуск продукции на рынок – это игра разума. Успех и провал зависят от того, как организовано мышление человека, а также от степени, в которой они могут преодолеть инерцию мышления – и врожденные наклонности человеческой природы. Великие создатели спроса, как, например, Учиямада и его команда в компании Toyota, разработали целый ряд отличительных привычек разума, которые выделяют их из толпы экспертов в области выпуска продукции на рынок.

Мы выделили 7 таких привычек, которые, как показывает практика, оказывают самое сильное влияние на вероятность успешного запуска продукции. Предлагаю рассмотреть их по очереди.

1-я привычка – инстинктивное стремление провести исследование роковых ошибок в поисках принципиальной слабости (или двух-трех принципиальных слабостей), которые смогут пустить под откос деловую модель и убить на корню всю ценность выпуска про-

дукции на рынок. Такие недостатки включают непонимание со стороны Fresh & Easy отношения клиентов американских продовольственных магазинов к цене, или заоблачные цены на большинство из 80 различных гибридных двигателей, которые протестировала Toyota, или самые первые дизайны конвертов Netflix, которые не защищали DVD от повреждения или потери.

Команда Netflix добилась успеха на поприще запуска продукции отчасти потому, что ДНК их стиля мышления предусматривала такое стремление. Именно по этой причине они с такой маниакальной одержимостью искали наилучшее решение для проблемы с постав-ками даже после того, как опробовали и испытали тонну относительно неплохих вариантов.

Возможность найти роковую ошибку – один, два или даже несколько раз – это ключевой этап практически любого процесса выпуска продукции на рынок. Если вы нашли эту ошибку и можете ее исправить, исправляйте. Если вы нашли ее, но понимаете, что исправить ее вам не под силу, пришло время задать себе главный вопрос: «Стоит ли продолжать выпуск продукции?» И если честным будет отрицательный ответ, то лучше свернуть процесс.

К сожалению, в наших головах все происходит с точностью до наоборот. Генетиче-ский код инертного мышления заставляет нас подсознательно искать подтверждения нашей правоты – данных, которые будут указывать на то, что мы встали на верный путь к успеху. В этом ведь и заключается человеческая природа, не так ли? Вспомним о рефлексе Земмель-вейса. Успешный запуск продукции требует от нас распознать такой рефлекс и принять все необходимые меры по его искоренению.

2-я привычка, характерная для великих мастеров выпуска продукции на рынок, – конкуренция внутри организации. Идея проста: заставьте ускоренную эволюцию работать на вас. Разработайте значимые вариации и заставьте внутренние группы или товары-заме- нители соревноваться друг с другом, а затем выберите самого сильного соперника, который не ударит в грязь лицом и перед конкурентами во внешнем мире. Именно такое мышление лежало в основе программы Toyota с избыточными вариантами инженерно-технического проектирования Prius.

Таким же образом проектировщики Apple создали четкие макеты в 10 пикселов для каждой опции нового продукта. Их цель – создать как можно больше очень хороших, но очень разных воплощений идеи. Используя конкретные критерии дизайна, эти идеи сво-дятся к трем вариантам. Затем все они дорабатываются и совершенствуются параллельно друг с другом на протяжении нескольких месяцев. И наконец один окончательный вариант выбирается для поточного производства.

Это значит, что Apple выбрасывает 90 % своих проектных работ. Расточительно? Не совсем. Такая система предоставляет проектировщикам Apple огромную свободу креативного действия, которая выходит за рамки традиционных организационных и психологиче-ских ограничений. Если вы знаете, что дизайн, над которым вы работаете, это 1 дизайн из 10 других, а не тот единственный, ваше желание дать себе волю и попробовать что-то кардинально новое – и, возможно, даже немного гениальное – станет совмещением прият-ного с полезным.

Внутренняя конкуренция требует огромного резерва вариаций и постоянного, порой необоснованного повторения каждого шага и каждого действия. Но именно через это бесконечное повторение и лежит путь к совершенству – и этот путь сильно отличается от генетического кода инертного мышления, в рамках которого организации способны конкурировать лишь во внешнем мире.

3-я привычка разума состоит в том, что мастера выпуска продукции на рынок понимают ценность имитации во благо уникальности и пользуются этим. Здесь идет речь о селек-тивной роли инновации в работе мастеров выпуска продукции на рынок. Великие создатели спроса не могут быть новаторами во всем. Вместо этого они щедро одаривают плодами

своей креативности лишь наиболее значимые варианты; во всех остальных аспектах они бессовестно используют чужие идеи, следуя завету Пабло Пикассо: «Хорошие художники заимствуют, великие художники – крадут».

Причина проста: когда вы пытаетесь выпустить продукцию на рынок, вам никогда не хватает времени, денег, талантов или эмоциональной энергии для анализа, освоения и контроля «1000 и 1» мелочи, которые должны стоять на своих местах, чтобы сложилась голо-воломка создания существенного спроса. Это касается и крупных корпораций, таких как Toyota или Apple. В конце концов, даже большая компания состоит из тысячи маленьких бюджетов – миллион долларов здесь, полмиллиона там, – и каждый такой бюджет требуется тому или иному руководителю, который всегда находится под испытующими взгля-дами и давлением – от него постоянно требуют решить поставленную задачу с наименьшими затратами. И, безусловно, все небольшие организации, к которым принадлежит большинство из нас: от семейных магазинов канцелярских принадлежностей или местной картинной галереи до магазина инструментов и штампов, в котором занято 50 человек, – практически постоянно ходят по острию ножа платежеспособности, когда расточительность становится непозволительной роскошью.

Это означает, что инвестирование ресурсов в повторное изобретение колеса – фор-мула не успеха, но провала. Именно поэтому великие создатели спроса оказывают предпочтение горстке аспектов, которые жизненно важны для выпуска продукции на рынок, инве-стируя свои ресурсы именно в них. Когда дело доходит до других аспектов, то они просто креативно перерабатывают, заново изобретают и повторно используют, чтобы сэкономить деньги, время и усилия. Шекспир не тратил ни время, ни эмоциональную энергию на сочи-нение свежего сюжета для «Гамлета»; он одолжил историю у летописца XIII в. по имени Саксо Грамматикус и направил силу своего поэтического таланта на изображение чувств и глубоких переживаний персонажей пьесы. При создании своего первого фильма со скудным бюджетом Орсон Уэллс провел доскональный осмотр съемочной площадки на одной из сту-дий Голливуда RKO в поисках старых декораций, бутафории и мебели, которые он мог бы адаптировать в своих целях, концентрируя при этом свои усилия исключительно на создании смелого сценария и открытии таланта гениальной и неординарной игры у малоизвестных актеров. В результате, как сказала критик Полин Каэль, получилась эпическая историческая драма, созданная, по нынешним меркам, практически бесплатно, – «Гражданин Кейн»29.

Следуя аналогичному зову – ведь Учиямата и его команда инженеров в компании Toyota прекрасно понимали, что перед ними стоял целый ряд практически нерешаемых проблем, которые отделяли их от создания гибридного автомобиля Prius, – они решили использовать уже привычный и успешный дизайн корпуса автомобиля модели Corolla вместо того, чтобы создавать абсолютно новую платформу с нуля. Кроме того, при сотрудничестве с компанией Matsushita, им удалось разработать уникальный дизайн батареи – все лучше, чем пытаться сделать невозможное в стенах родной компании. Компания Netflix предпринимала схожие попытки, имитируя сайт Amazon, чтобы не тратить усилия на разработку собственного сайта с нуля, а также сотрудничала с такими компаниями, как Sony, Toshiba и Panasonic, для повышения уровня узнаваемости брэнда и создания клиентской базы.

Великие создатели спроса всегда помнят о необходимости придать предложению эмоциональный оттенок, и это – 4-я привычка разума.

Обычно мы ведем себя так, как будто потребители и их поведение – рациональны. Но правда в том, что мягкие и пушистые элементы, такие как эмоции, импульсы, стремле-

29 «Гражданин Кейн» (англ. Citizen Kane) – первый полнометражный фильм 25-летнего Орсона Уэллса, который сыграл в нем главную роль. Это американский фильм-биография 1941 г., который на протяжении нескольких десятилетий регулярно побеждает в масштабных опросах кинопрофессионалов как «лучший фильм всех времен и народов». Прим. ред.

ния, вкусы и эстетика, зачастую представляют собой стену, которая отделяет выигрышный продукт от его «практически, но не совсем такого классного» двойника. Именно эмоциональная окраска превращает «очень хороший» товар в «магнетический».

Компания Zipcar изначально позиционировала себя на рынке как сервис «совместного пользования автомобилем». Проблема – никто на самом деле не хочет пользоваться автомобилем «совместно». Но Zipcar сумела завоевать внимание клиентов, когда начала вме-сто этого рекламировать исключительное удобство своего сервиса. Кто не любит удобство? Honda сумела создать идеальный гибридный автомобиль – но никто не влюбился в него так, как в Prius. Sony создала восхитительную с технической точки зрения электронную книгу – но она не вызывала в людях таких же эмоций, какие вызывал Kindle. Музыкальный плеер Zen был милым, а iPod – классным. На протяжении многих лет Nokia создавала гениальные смартфоны, но именно iPhone привел людей в состояние эйфории.

Дизайн продукта – очень мощный эмоциональный пусковой механизм. Именно поэтому, когда компания Samsung захотела перепрыгнуть Sony и Matsushita в мире электронных гаджетов, она утроила число проектировщиков, занятых в разработке продукции. Что еще интереснее, она официально предоставила проектировщикам больше полномочий, нежели инженерам, – поистине бесстрашный и отчаянный шаг для инжиниринговой компании.

5-я привычка фокусируется на уникальной организационной формуле. Это значит, что необходимо искать управленческие, структурные и коммуникационные стратегии, которые бы подходили конкретно для этого выпуска продукции на рынок в это время в данных обстоятельствах. Это очень важная поправка к коду инертности мышления, как правило, заставляющая людей использовать уже существующую организационную структуру в качестве выбора по умолчанию, даже когда речь идет о проекте по выпуску продукции на рынок, который требует инновационной организации.

Для компании Toyota, к примеру, успешный выпуск на рынок автомобиля Prius означал, кроме всего прочего, создание большой комнаты, мобилизацию двух третей проектиро-вочных мощностей компании на благо проекта Prius и создание такой концепции, как ото-званные инженеры-резиденты, для решения проблем, связанных с производством на стадии проектирования, – еще задолго до того, как у этих проблем был шанс проявить себя.

В компании Lotus Джун Рокофф, которая возглавляла процесс разработки электронных таблиц Lotus 1-2-3 версии 3.0 еще в начале 1990-х, хорошо разбиралась в производственных нюансах, характеристиках продукта, технологических тонкостях и сложностях. Но она не была одержима ими. Как раз наоборот, она постоянно задавалась неясными, но критиче-скими организационными вопросами, как, например: «Задействованы ли в проекте необходимые сотрудники в нужном количестве, организованные в четко составленные группы?»

«Настроены ли они на верные цели – не только в общем, но еще и конкретно?» и «Получают ли мои сотрудники должное признание и демонстрируют ли они (ясное и убедительное) взаимодействие, которое так необходимо?»

Многие из нас, скрестив пальцы, выбирают подход к организационному уравнению, решая проблемы по мере их возникновения и надеясь на лучшее. Джун Рокофф вела себя совершенно иначе – она искала проблемы там, где, казалось, их не было, и решала их. В конечном итоге ее целевая рабочая группа выросла до 300 человек. Она заказывала бесконечные потоки пиццы и вместе со своей командой ночевала на работе, трудясь над поставленной задачей. С ее легкой руки сам СЕО приходил и готовил ужин для всей команды. Вер-сия 3.0 уложилась в фантастические рамки – и спасла компанию.

Коллеги Рокофф в компании Lotus и ее почитатели со всей отрасли любовно давали ей всякого рода прозвища, начиная от «Железной леди» и заканчивая «Святой Джун», но ни одна из этих кличек не могла точно передать сочетание жесткости и понимания, которые

делали ее уникальной. Рокофф слушала людей – не только ушами, но еще сердцем и душой. Она искренне интересовалась всем, что происходит вокруг нее, – а ведь именно это качество невозможно подделать, и именно на него люди склонны реагировать невероятными прояв-лениями креативности.

Очень важно придать продукту эмоциональную окраску. Рокофф придавала оттенок эмоциональности еще и самому процессу.

6-я привычка. Мы обнаружили, что мастера по выпуску продукции на рынок способны поддерживать искусный баланс между уверенностью и страхом. Вспомните, пожалуй, самое известное в мире произведение искусства – мраморная статуя Давида работы Микеланджело в Галерее Академии изящных искусств во Флоренции. Она изображает кра-сивого молодого человека без одежды в самом расцвете сил. Безусловно, статуя также является олицетворением темной лошадки – неопытный Давид, вооруженный лишь пращой, готовится сразиться с тяжеловооруженным Голиафом, филистимским воином-великаном.

Статуя отражает отношение Микеланджело к драме схватки между Давидом и Голиафом. Заходя в галерею, вы сначала видите статую сбоку в профиль. С этого ракурса скульп-тура Давида колоссальных размеров, в несколько раз превышающих натуральную величину, изобличает полное спокойствие, граничащее с самонадеянностью. Но, обходя статую с пра-вой стороны, вы постепенно сталкиваетесь с Давидом лицом к лицу. Только сейчас становится заметно, что его глаза обращены вверх – на уровень примерно 12 м от того места, где вы стоите. Безусловно, он смотрит на невидимого нам врага – на Голиафа. И глаза Давида переполнены абсолютным и даже животным страхом.

Сравните это с генетически запрограммированным оптимизмом, который многие люди переносят в мир бизнеса из мира спорта. (Возможно, вам кажется, что вы применяете к лидерству подход «Надо обязательно верить!») Уверенность, бесспорно, важна, но страх критичен. Страх поможет вам полностью осознать весь масштаб стихийного бедствия – как раз в тот момент, когда еще можно что-то изменить и исправить. Страх пускает по венам адреналин и заставляет вас удваивать ставку на каждый элемент, чтобы обеспечить выживание – и успех.

Наконец, мастера выпуска продукции на рынок прекрасно отдают себе отчет о реальности – и это 7-я привычка разума: успешный запуск продукта едва ли займет у вас день или даже месяц. Они видят этот процесс как ряд, а не событие – ряд нападений на безразличие рынка. Первая версия автомобиля Prius не впечатлила результатами. Только вторая версия сумела захватить внимание публики. Примерно то же можно сказать и о Kindle, ведь в его случае версия 2.0 добилась намного более существенного прорыва на рынке, нежели вер-сия 1.0. А вспомните, каким образом ряд моделей Apple iPod, которые выходили на рынок на протяжении 10 лет после выхода первой модели в 2001 г., постепенно завоевывали каж-дый уголок рынка – от бюджетной версии до лидера!

Семь видов привычного мышления, которые мы рассмотрели, – лишь примеры ДНК

«правильного мышления», которую можно обнаружить в любой великой организации, создающей спрос. Если вы считаете себя целеустремленным создателем спроса, задумайтесь о своем собственном опыте и своей команде. Проанализируйте представленные выше параметры и определите свое место на эволюционной шкале каждого из них. Можно ли сказать, что ваша ДНК ближе к инертности делового мышления? Мутировала ли ваша ДНК, чтобы походить на ДНК одного из мастеров по выпуску продукции на рынок? Или, может, вы где-то посередине? Выполняйте этот анализ пошагово. Вы удовлетворены результатом?

Но есть еще более простой способ проверить готовность вашей организации осуществить такой запуск продукции, который сможет сгенерировать спрос. Ответьте на следующие 4 вопроса:

· Насколько силен лидер?

· Насколько сильна команда?

· Насколько сильны ресурсы?

· Насколько силен страх?

Чем «сильнее» ответы, тем выше ваши шансы на успех.

*

Еще поколение назад, когда демографические, технологические, социальные и экономические карты были разложены иначе, мы жили в мире, где большинство людей не отдавали себе отчет об обескураживающих трудностях выпуска продукта на рынок и еще меньше понимали, как эти трудности решать. Сегодня, когда большая часть экономики сражается за привлечение и увеличение спроса, мы не можем больше позволить себе ошеломляющую роскошь растрачивания неудачных проектов. Нам придется более эффективно стимулировать спрос, а это значит принять необходимые меры по увеличению вероятности успеха с 10–

20 % ближе к 60–80 %. Сложно? Безусловно. Выполнимо? Вполне.

Как мы видели, переход от 20 к 80 % начинается с изменения образа нашего мышления и с новых вопросов, которыми мы задаемся. Потребуется полное понимание потребительской матрицы сложностей и способность идентифицировать все элементы «закадровых» характеристик, которые должны быть расставлены по своим местам, если мы надеемся улучшить эту карту и существенно наладить жизнь потребителя. Кроме того, потребуется наладить процесс проектирования и организации бизнеса – он должен соответствовать уровню самых инновационных компаний. Не стоит забывать о проведении ускоренной революции через внутреннюю конкуренцию, практике креативной бережливости при внедрении каждого нового, но не критического элемента продукта, а также об инвестировании дополнительного времени и ресурсов, чтобы превратить достаточно хороший продукт в абсолютно необходимую вам вещь, обладающую эмоциональной привлекательностью, – только так посетители, занимающие выжидательную позицию, смогут превратиться в постоянных клиентов.

Кроме всего прочего, потребуется определенное количество умственной, эмоциональной и духовной жесткости, которая будет отличаться от энергетического уровня инертности мышления. Вспомните, как компания Toyota использовала полет «Аполлона» на Луну в качестве ориентира для их собственного проекта с низкой вероятностью успеха. Победный дух выпуска новой продукции на рынок проиллюстрирован в названии книги Failure Is Not an Option («Неудача недопустима»), написанной руководителем из NASA Джином Кранцем, а также в изложенной ниже истории.

Вы должны помнить Джина Кранца по фильму «Аполлон-13», где его изображал актер Эд Харрис. Кранц был директором космического центра в Хьюстоне и играл очень важную роль в операции по спасению трех астронавтов, которые были практически забыты в око-лолунном пространстве на борту своего сломанного космического корабля. Он принимал жизненно важные решения относительно времени запуска ракет и управления скудными энергоресурсами, а также героически наугад починил поврежденную систему фильтрации воздуха. Все эти решения принимались под достаточно сильным давлением; при неправиль-ных суждениях такие решения могли бы стать фатальными как для астронавтов, так и для долгосрочного космического проекта NASA.

Героизм Кранца, продемонстрированный им в данной ситуации, не был по своей сути физическим, военным или политическим героизмом – это был организационный героизм, который, пожалуй, можно считать не менее важным, несмотря на то, что зачастую его важность преуменьшается. Сотканный из стойкости, воображения, расчетливых суждений,

самосознания и банальной воли, именно этого рода героизм сегодня крайне важен, и именно его так не хватает в историях о неудачных попытках выпуска продукции на рынок.

Благодаря превосходному и удостоенному награды фильму Рона Говарда история полета «Аполлона-13», пожалуй, навсегда останется звездным часом NASA. Но люди, занятые в космическом агентстве, как правило, знают то, чего не знают многие гражданские: Джин Кранц «засветился» в NASA еще за долгие годы до появления «Аполлона-13». На следующий день после трагического пожара на стартовой платформе в январе 1967 г., в котором погибли три астронавта и в результате которого космическая программа была практически пущена под откос, Кранц выступил с речью перед собравшимся персоналом в космическом центре – и с тех пор его легендарное выступление положило начало стандартам дисциплины, профессионализма и скрупулезности, которые впоследствии стали путеводной звездой для будущих усилий NASA на поприще покорения космических просторов:

«…Полет в космос никогда не простит вам небрежности, некомпетентности или халатности. Где-то каким-то образом мы что-то сделали неправильно. Брешь могла появиться на стадии проектирования, или создания, или испытания. Но что бы то ни было, мы должны были это обнаружить. Мы с энтузиазмом рассуждали о графике, отгородив себя от проблем, которые нам приходилось изо дня в день наблюдать на работе. Каждый отдельный аспект программы балансировал на грани – и мы ходили по лезвию того же ножа. Симуляторы не работали, центр управления космическими полетами отставал по всем показателям во всех областях, а режим полетов и процедуры испытаний каждый день подвергались корректировке. Все, что бы мы ни делали, держалось на честном слове.

Но ни один из нас не встал и не сказал: „Черт побери, остановитесь!“ Я не знаю, что комиссия Флойда Томсона укажет в качестве причины, но со своей стороны я уже определил причину. Мы и есть причина! Мы просто были не готовы!

Мы не выполнили свою работу. Мы испытывали судьбу, надеясь, что все само по себе встанет на свои места ко дню запуска, хотя в душе мы знали, что спасет нас только чудо. Мы торопились и делали ставку на то, что мыс Канаверал оступится раньше.

Начиная с этого дня, Центр управления полетами будет характеризоваться только двумя словами: «жесткий» и «компетентный».

Жесткий. Это значит, что отныне мы будем нести ответственность за то, что мы делаем, и то, что у нас не получается сделать. Мы больше никогда не будем дискредитировать наши обязанности. Каждый раз, взаимодействуя с системой управления летательным аппаратом, мы будем знать, за что мы выступаем.

Компетентный. Это значит, что мы никогда не будем воспринимать ничего как данность. Нас никогда не смогут обвинить в том, что нам не хватило знаний или умений. Центр управления полетами будет идеальным.

Покинув сегодня наше собрание, вы разойдетесь по кабинетам и сразу напишете себе на доске слова: „Жесткий и компетентный“. И никогда их не стирайте. Каждый раз при входе в комнату вы будете видеть эти слова, напоминающие о цене, которую заплатили Гриссом, Уайт и Шаффе. Эти слова – цена вступления в ряды Центра управления полетами».

Отправить человека на Луну и вернуть его в целости и сохранности на Землю – чрезвычайно сложная задача. Вероятность успеха была мизерной. Аналогичная ситуация наблю-

дается и в рамках других проектов, в которых мы принимаем участие. В большинстве случаев, к нашему счастью, на кону не стоят человеческие жизни. Но вместо этого мы рискуем успехом наших компаний или некоммерческих организаций, а также жизнедеятельностью тысяч людей. И эти ставки высоки.

Поэтому в следующий раз, когда мы будем лихорадочно работать над запуском какого-либо проекта, возможно, нам стоит остановиться и вспомнить слова Джина Кранца. Возможно, нам не следует позволять себе бездумно зацикливаться на процессе до такой степени, чтобы однажды, остановившись, мы обернулись назад и вспомнили: мы испытывали судьбу, надеясь, что все само по себе встанет на свои места ко дню запуска, хотя в душе мы знали, что спасет нас только чудо.

Мы не должны так работать. Мы не должны рисковать, надеясь на чудо. Вместо этого мы можем попытаться найти в себе смелость и трезво взглянуть на истинную вероятность успеха – а затем сделать все возможное, чтобы такую вероятность повысить.

Глава 8

Портфолио

«Никто ничего не знает»

Если успешный выпуск продукции на рынок равносилен выигранной ставке, поставленной на долгосрочную вероятность, достижение ряда таких успешных запусков подобно угадыванию числа на рулетке – ни один раз, ни два раза, а раз за разом. Неудивительно, что многим людям кажется, что это просто нереально.

Сценарист Уильям Голдман, многие десятилетия наблюдая за тем, как в Голливуде создаются кассовые фильмы, собирающие аншлаг, и фильмы, непопулярные в широких мас-сах, резюмировал свое видение в одном знаменитом изречении: «Никто ничего не знает». Судя исключительно по цифрам, закон Голдмана кажется безупречным не только в мире киноиндустрии, но и в любом виде деятельности. Никто не сможет постоянно угадывать, какая продукция сумеет создать вокруг себя спрос, не говоря уже про способность раз за разом делать какие-либо прогнозы относительно ряда товаров. Словом, практически никто…

В декабре 1998 г. Джон Лассетер, креативный директор компании Pixar Studios, вернулся в Калифорнию после длительного путешествия с семьей в Азию. Поездка служила двум целям: она предоставила Лассетеру возможность провести долгожданное время с женой и детьми, но также позволила ему принять участие в триумфальном международном пресс-туре, проводимом для продвижения второго полнометражного мультипликационного фильма, созданного Pixar, – «Приключения Флика» (A Bug’s Life).

На тот момент компания Pixar излучала постоянно растущее чувство уверенности. Ее первый полнометражный мультфильм «История игрушек» (Toy Story) имел огромный успех, принеся компании как признание критиков, так и колоссальный поток кассовых сбо-ров. Потом мультфильм «Приключения Флика» был выпущен в массы, показав с самого начала такие же впечатляющие результаты. Два мультипликационных фильма – два мега-хита. Неплохое начало для неопытной компании, которая взялась за новую «необъезжен-ную» технологию – компьютерную анимацию, – чтобы добиться успеха на поприще, где

«никто ничего не знает». Лассетер и его коллеги начинали подозревать, что, возможно, они могли бы выпускать хиты не иногда, а регулярно.

Но когда Лассетер вернулся в свой офис в Эмервиле, его настроение резко испорти-

лось.

Первое, что он сделал, это просмотрел отснятый материал нового фильма, над кото-

рым на тот момент работала компания Pixar, – «История игрушек-2». И чем дальше он смотрел, тем в больший ужас приходил. «Мне показалось, как будто из меня вытрясли душу», – позднее скажет Лассетер. Сиквел, скажем, не блистал. И вроде все те же знакомые и полю-бившиеся герои из первой «Истории игрушек» – Вуди, Базз Лайтер, Мистер Картофельная Голова и остальные. Но не было того восторга. В сравнении с первыми двумя хитами Pixar

«История игрушек-2» казалась предсказуемой, невоодушевленной и даже где-то скучной.

Ветераны Голливуда скажут, что сиквелы всегда воспринимаются хуже оригинала. Но что касается Джона Лассетера, а также его коллег в компании Pixar – команды талантливых и амбициозных деятелей культуры, готовых изменить мир анимации, – релиз «Истории игрушек-2» в том виде, в котором она предстала на данный момент, стал бы для них не про-сто разочарованием, а сокрушительным поражением.

Деловые партнеры Pixar в компании Disney (почтенной киностудии, которая, можно сказать, изобрела полнометражный мультипликационный фильм еще в 1930-х гг.) волновались меньше, чем Лассетер. Коллега Том Шумахер помнит, как один из представителей руководства компании Disney, просматривая первый отснятый материал «Истории игрушек-2», бесцеремонно заявил: «Ну, нормально». Прожив долгую киножизнь, сотканную из десятилетий триумфов и фиаско, руководство компании Disney не считало, что релиз менее чем гениального фильма был катастрофой. А Лассетер, напротив, счел небрежное «Ну, нормально» уничтожающим обвинительным приговором.

Как бы там ни было, сотрудники Pixar понимали, что решить данную проблему будет нелегко. Фильм должен был выйти на экран уже через 9 месяцев. Промокампании были запланированы, игрушки произведены, а доход уже был вписан в бюджет компании. Disney ясно дала понять, что снятие картины с показа или существенная отсрочка его выхода на большой экран были неприемлемы.

Стандартный запасной вариант в большинстве киностудий – выпуск фильма сразу на видеоносителях, минуя большой экран. Это проверенная стратегия с низким риском и такими же низкими ожиданиями, которая часто применяется для анимационных сикве-лов (например, собственное произведение Disney «Возвращение Джафара» (Return of Jafar) представляет собой не что иное, как сиквел «Аладдина», выпущенный сразу на видеоносителях). Но Лассетер сразу отказался от подобной затеи. Он привлек несколько десятков луч-ших молодых креативных талантов в сфере кинематографа, компьютерной графики, музыки и других областей, устанавливая невероятно высокие стандарты качества во всем, за что бы они ни брались. Задать для выбранных проектов стандарты ширпотреба и обречь его луч-ших сотрудников на работу во второсортных условиях означало подорвать боевой дух, разрушить единство команды и запустить волну зависти и внутренних политических конфликтов. Лассетер был не готов допустить такое.

Встретившись лицом к лицу с такими сложными и незыблемыми ограничениями, сотрудники Pixar решили сделать невероятное: переделать «Историю игрушек-2» практически заново, причем сделать это не за 2 года, как обычно бывает, а за оставшиеся 9 месяцев.

Лассетер созвал экстренное двухдневное собрание по «Истории» в Сономе. «На тот момент я осознал, что мы и были „Историей игрушек“, – сказал он. – Это и были мы, сидя-щие за тем столом». Ли Анкрич, Эндрю Стэнтон, Эш Брэннон и многие другие молодые, но умудренные опытом сотрудники Pixar, которые работали над оригинальной «Историей игрушек» и были тесно знакомы с героями, собрались вместе и начали обмениваться иде-ями, которые должны были зарядить энергией сюжетную линию сиквела. Концепции, взя-тые из первого фильма, от которых им пришлось сначала отказаться ввиду нехватки времени, были возрождены, переосмыслены и в качестве эксперимента интегрированы в новую историю. Были изобретены неожиданные впечатляющие повороты – а голоса сидящих за сто-лом, набирали обороты, пока присутствующие на совещании пытались «перекреативить» блестящие идеи других. Энергия всей компании внезапно сконцентрировалась вокруг одной общей цели – сделать так, чтобы многообещающее портфолио компании Pixar, состоящее из потрясающих хитов, осталось незапятнанным.

Это был отчаянный маневр – затея, поставившая на кон целую компанию. Предстояло испытать способность Pixar создавать хиты, основываясь лишь на голом энтузиазме одной из наиболее талантливых и креативных команд в отрасли. Но возможно ли это?

*

Решение длиной в 11 часов – переделать «Историю игрушек-2» с нуля – сильно отличалось от инерционного мышления, свойственного Голливуду. Но, с другой стороны, Pixar и не была никогда типичной киностудией.

Основанная в 1979 г. как компьютерное подразделение компании Lucasfilm, киностудия Pixar приложила немало усилий, чтобы выпустить на рынок свою продукцию – компьютер Pixar Image Computer. Под угрозой закрытия компания решила использовать в качестве козыря свой второй талант и начала выпускать компьютерные видеоролики для своих клиентов – Tropicana, Listerine и LifeSavers. Люди их обожали, и такие миниатюрные успехи в конечном итоге привели к заключению сделки стоимостью 26 млн долларов с компанией Disney для создания трех полнометражных компьютерных анимационных фильмов, начи-нающихся с картины о том, как ожили игрушки маленького мальчика, – «История игрушек».

Когда в 1995 г. «История игрушек» вышла на экраны, она сразу стала хитом как по мне-нию критиков, так и по мнению аудитории, и в конечном итоге картина собрала по всему миру впечатляющую сумму – 362 млн долларов. В 1998 г. вышло следующее творение Pixar,

«Приключения Флика», которое также не преминуло создать колоссальный спрос. И в процессе создания этих первых двух полнометражных анимационных фильмов президент Pixar Эд Кэтмулл и остальная команда сотрудников компании начали работать над корпоративной культурой и креативной системой, которая бы придала компании Pixar уникальность.

В таких креативных областях, как киноиндустрия, очень просто столкнуться с язы-ком, который становится слишком пространным и мистическим, когда речь заходит о сек-ретах успеха, – сразу просачиваются такие слова, как «гений», «вдохновение» и «магиче-ский». Безусловно, существует нечто неописуемое и непередаваемое в том, что делает Pixar, и уж точно не существует формулы, которую могли бы применить другие киностудии, чтобы наверняка потоком штамповать хиты, схожие с творениями Pixar. Но можно перечислить множество конкретных стратегических и управленческих характеристик компании Pixar, которые способствуют ее успеху в процессе создания целого портфолио продукции, сумевшей привлечь огромный спрос со стороны зрителей.

Некоторые такие характеристики наглядно проиллюстрированы на примере судьбы третьего полнометражного анимационного фильма Pixar – вроде бы провалившейся «Истории игрушек-2».

Каждый успешный кинематографист осознает всю важность великого сюжета. Но мало кто подходит к делу с серьезностью Pixar. В своей речи, которую Джон Лассетер произнес в 2009 г. на Каннском кинофестивале, он озвучил философию компании. «На благо истории мы, если придется, остановим кинопроизводство, – сказал он. – В компании Pixar создание фильма занимает 4 года, из них 3,5 года занимает поиск и разработка сюжета». Чтобы спасти «Историю игрушек-2», заключенная в жесткие временные рамки студия Pixar должна была найти способ уместить 30-месячный процесс создания сюжета в каких-то 9 месяцев.

В ходе экстренного саммита в Сономе на протяжении целого уик-энда креативная команда Pixar придумывала детали новой переработанной истории. В новой сюжетной линии было больше эмоциональной встряски, прослеживалась более сильная линия взаимоотношений и улучшенные и доработанные герои. Чтобы разъяснить и усилить персональ-ную дилемму, с которой столкнулся протагонист Вуди, Рэнди Ньюман – композитор, удосто-енный премии «Оскар», был приглашен для написания душещипательной любовной песни, которую должна была исполнять героиня Джесси – девочка-ковбой, поющая йодли. Некоторые базовые элементы оригинальной сюжетной линии сохранялись, но написанную исто-

рию теперь не так-то легко было предугадать – она стала более захватывающей, заниматель-ной и пленительной с душевной точки зрения.

Не факт, что такая же ультравысокоскоростная креативность была бы возможна в рам-ках «нормального» проекта, где люди, собравшиеся за одним столом, не были бы так хорошо знакомы с главными героями. Тот факт, что студия Pixar сумела оживить этот проект, поистине впечатляет. Но еще более впечатляющей была вовлеченность компании в историю – несмотря на то, что для этого им пришлось «выбросить в окно» не самую плохую сюжетную линию, запрыгивая, казалось, в последний вагон, чтобы успеть заменить «нормальную» сюжетную линию на гениальную.

Римейк «Истории игрушек-2» также иллюстрирует уникальную способность сотрудников компании Pixar работать в команде. В Голливуде, может быть, правит иерархия, где слово высшего должностного лица – это закон. Но компания Pixar гордится своим умением поддерживать атмосферу открытости, самокритики и экспериментирования, сознательно избегая ограничивающих действия правил и жестко насаждаемых суждений свыше, которые зачумляют некоторые киностудии. Как сказал Джон Лассетер: «Обязательных указаний не существует» и «Ни одна из рабочих процедур не является для нас стандартной».

Бывший член команды Pixar описывает упор компании на так называемый принцип

«Да, и…». В большинстве организацией нестандартные идеи на корню пресекаются людьми, которые указывают на их слабости, объясняя, почему те не сработают. Сотрудников Pixar учат реагировать на свежие идеи ответом «Да, и…»:

«Представьте, что кто-то говорит: „Нам необходимо снять фильм о воздушных шариках“. Вместо того чтобы ответить: „Нет, это будет слишком сложно изобразить“, лучше будет сказать: „Да, и еще мы можем представить их в виде маленьких фигурок животных. Тогда мы смогли бы рассказать историю о животных из воздушных шариков“. В результате мы получаем конструктивный и совместный подход к генерированию идеи, которая потом доводится компанией до ума».

Сила командной работы во все времена играла очень важную роль, особенно (как это и случилось с «Историей игрушек-2») когда проект находится под угрозой провала. В процессе создания шедевра – а процесс продолжает повсеместно упрощаться, – если команда режиссера или продюсера, отвечающая за определенный проект, нуждается в помощи и идеях, собирается «мозговой центр» компании, состоящий из Джона Лассетера и восьми директоров Pixar. Они изучают ход работы и предлагают идеи по улучшению картины. Но важно то, что у мозгового центра нет власти «последнего слова» – возглавляют проект неизменно кинорежиссер и продюсер. Как объясняет Эд Кэтмулл, такое положение «освобождает членов мозгового центра от ответственности, позволяя им открыть свое неприкра-шенное экспертное мнение, а также развязывает руки режиссеру, который отныне может обратиться за помощью и прислушаться к совету».

Как это обычно бывает, в ходе экстренного саммита, который до неузнаваемости изменил «Историю игрушек-2», использовались идеи и «озарения» десятков членов команды Pixar. Помните, Лассетер не сказал: «История игрушек это я», он сказал: «История игрушек это мы» – и разница в этих двух формулировках огромная. «Мы просто собирались и начинали истерически смеяться над всеми идеями, – продолжил Лассетер, – мы брали за основу суть истории».

Когда члены творческой команды вернулись в студию, вооруженные своей преобразо-ванной историей и обновленным пониманием цели, они были полны энергии для свершения удивительных подвигов производительности, в результате чего за месяц полностью перепи-сали сюжет и вернули картину в строй – небывалый подвиг.

«История игрушек-2» вышла вовремя и стала одним из самых популярных полнометражных мультипликационных фильмов в тот год. Лейтмотив – песня «Когда она любила меня» в исполнении певицы Сары Маклахлан – был номинирован на премию «Оскар» как лучший саундтрек к фильму. На сайте Rotten Tomatoes, где собираются и резюмируются опубликованные отзывы из газет и журналов и мнения критиков, сообщалось, что картина

«История игрушек-2» получила 147 положительных отзывов от 147 критиков – это удиви-тельное стопроцентное «Браво!». «История игрушек-2» стала не только третьим по счету и подряд остановочным хитом, но на тот момент самым кассовым фильмом студии Pixar.

*

Широта взглядов, командная работа, целеустремленное фокусирование на истории – это лишь несколько критически важных элементов, которые позволили студии Pixar создавать кассовые фильмы с завидной регулярностью, в отличие практически от любой другой студии за всю историю кинематографа.

Еще один важный и необычный акцент, который делает в своей работе Pixar, – ставка на оригинальность. Pixar сознательно уходит от «безопасных» стратегий, которых придер-живается большинство киностудий. Вместо этого они выходят как можно дальше за пределы установленных рамок. Сложно представить себе другую анимационную компанию, которая бы, как Pixar, одобрила концепцию темной, футуристической и практически без-молвной экологической драмы «ВАЛЛ-И» (WALL-E) (2008 г.), которую Кэтмулл метко опи-сал как «история любви робота в захламленном постапокалиптичном мире». Не самый привычный вариант детского анимационного творчества, но тем не менее картина «ВАЛЛ-И» в конечном итоге собрала 534 млн долларов, получила премию Академии кинематографиче-ских искусств и наук как лучший полнометражный анимационный фильм (один из 24 «Оска-ров», полученных студией Pixar на данный момент) и была названа Фильмом № 1 в рейтинге лучших фильмов десятилетия по мнению журнала Time. Американская аудитория не сразу смирилась с названием «Рататуй» (2007 г.), а специалисты отрасли насмехались над идеей создать мультфильм о ворчливом старикашке, когда Pixar использовала эту идею для создания своего анимационного фильма «Вверх» (Up) (2009 г.), – назло врагам оба фильма буквально «порвали» зал.

Такое незыблемое настояние на оригинальности подкрепляется необычной степенью свободы, предоставленной креативной команде, которая представляет собой как источник, так и продукт творческого успеха анимационной студии. Если бы аниматоры Pixar потерпели два или три сокрушительных и затратных поражения подряд, вероятнее всего, их креативная свобода ограничивалась бы мнениями и решениями тех, кто правит финансовым балом. Тот факт, что раз за разом они выходят победителями, стал для них возобновляемым пропуском в мир, где они делают то, что им хочется, – а это, в свою очередь, влечет за собой появление следующих беспроигрышных вариантов.

Кроме того, Pixar гордится достижениями своего отдела научных исследований – такого отдела больше нет ни в одной другой киностудии. Артистов Pixar поощряют обыгры-вать приглянувшиеся им идеи – чем более диковинно, тем лучше, – выражая их в короткометражных, малобюджетных и экспериментальных картинах. Это уникальная возможность для артистов Pixar опробовать концепции и расширить горизонты своих навыков, не подвергая студию ненужному финансовому риску и не ставя под угрозу свою карьеру. Некоторые хиты киностудии начинались как короткометражные фильмы, отснятые в рамках научно-иссле- довательского проекта. Кроме того, лидеры Pixar также поощряют взаимодействие с лучшими умами Академии, чтобы анимационная студия всегда шла в ногу с новейшими идеями в области компьютерной анимации и программирования.

Компания гордится тем, что стимулирует создание долгосрочных партнерств среди своих талантов – это одна из уникальных черт Голливуда XXI века, где нормой считается скопление артистов (актеров, сценаристов, режиссеров и продюсеров), которые груп-пируются ситуационно для конкретных картин, а затем разгруппировываются. Являясь членами несокрушимой команды, сотрудники Pixar стремятся обуздывать свое креативное эго в пользу общего корпоративного духа, в отличие от любых других представителей отрасли. К примеру, Эндрю Стэнтон, который создал мультфильм «В поисках Немо» и режиссиро-вал «ВАЛЛ-И», охотно вернулся к амплуа рядового сотрудника анимационной студии после того, как принял непосредственное участие в создании этих двух мегахитов, демонстрируя тем самым скромность – невиданное качество в деловой сфере, а тем более в шоу-бизнесе.

В ответ на такую необычную степень лояльности Pixar поощряет своих сотрудников, всячески стимулируя их карьерный рост в долгосрочной перспективе. Например, каждого сотрудника – от аниматоров и бухгалтеров до охранников – поощряют уделять вплоть до 4 часов в неделю своему образованию. Сюда может включаться возможность посещения более 110 разнообразных курсов, предлагаемых в стенах Университета Pixar – «наше образование равноценно среднему специальному образованию в области изобразительных искусств и кинопроизводства», – как сказал декан Университета Рэнди Нельсон. «Зачем преподавать рисование бухгалтерам? – задает риторический вопрос Нельсон. – Потому что на уроках рисования мы не учим людей рисовать. Мы учим их наблюдательности. Нет в мире компании, которая бы не выиграла от более наблюдательных сотрудников».

Что еще важнее, Pixar стимулирует и воздает должное за творческий вклад каждого члена организации. Эта философия основана не на каком-то оптимистичном понятии «урав-ниловки», а на четком понимании суровых требований, связанных, как говорит Эд Кэтмулл, с «длительным и трудоемким процессом» создания уникального в своей исключительности фильма. Дальше он добавляет:

«В одном фильме мелькают десятки тысяч идей. Они просматриваются в каждом предложении; выражаются в игре каждой реплики; олицетворяются в каждом герое, в каждой постановке и в каждом элементе заднего плана; они проявляются в расположении камеры; в цветовой гамме, освещении и темпе.

Режиссер и другие креативные лидеры постановки не придумывают все идеи сами; каждый член творческой группы, состоящей из 200–

250 человек, вносит свои идеи и предложения».

Кэтмулл очень точно описывает реальность кинопроизводства, которую один критик когда-то назвал «наиболее сотруднической ключевой формой искусства с момента строи-тельства великих соборов в Средневековье». В сфере, которая регулярно возносит до небес нескольких индивидуумов, провозглашенных «креативными», такая честность – редкое явление, как и готовность уважать и чтить вклады, сделанные людьми на каждом организационном уровне. (И снова мы чувствуем присутствие социальных норм в великих организациях по созданию спроса, которые дополняют и обогащают рыночные нормы, превали-рующие в большинстве компаний, поощряя более глубокие партнерские отношения среди членов команды.)

Возможно, энтузиазм Джона Лассетера касательно поощрения вкладов каждого члена команды Pixar отчасти является реакцией на сокрушительное разочарование, которое он испытал на рассвете своей карьеры. Для Лассетера, который всю жизнь был ярым поклон-ником анимационных фильмов, сбылась мечта, когда его пригласили в команду Disney сразу после колледжа. Но будучи новобранцем под крышей самых известных аниматоров мира, он вскоре понял, что от него требовалось много делать и мало говорить. Когда он попытался

с юношеским пылом энергично «проталкивать» киношную идею на базе новомодной концепции компьютерной анимации, то невольно оскорбил своего начальника и был уволен – и это весьма болезненный эпизод из жизни Лассетера, о котором он никому не рассказывал долгие годы.

По иронии судьбы, в 2006 г. Лассетера назначат новым директором по производству и технологиям студии Walt Disney Feature Animation (это именно та студия, которая бесцеремонно избавилась от него несколько десятков лет назад), и такой чести он удостоился в основном благодаря способности студии Pixar получать идеи даже от самых молодых чле-нов креативной команды. Как сказал Лассетер: «Работать в Pixar сродни роли циркового артиста, когда вы смотрите в глаза парню, который стоит напротив вас и пытается вас поймать». Это возносит командную работу на беспрецедентно высокий уровень.

Но, возможно, центральным столпом, на котором держится система Pixar, а также свя-зующей нитью для всех разнообразных специфических креативных стратегий, которые компания использует в своей работе, является ее способность начать процесс создания фильма с простого вопроса: «Какие фильмы мы с семьей захотим посмотреть?»

Любой, у кого есть хотя бы искра креативности, может дать на этот вопрос проница-тельный и потенциально ценный ответ – именно поэтому Pixar поощряет поток идей от каждого сотрудника компании. Желание задавать этот вопрос при каждом удобном случае и способность следовать ответам, куда бы они ни привели, – это голливудская версия качества, которую разделяют все великие создатели спроса: наличие мужества взаимодействовать с потребителями и серьезно воспринимать все то, что они говорят.

Следуя этим принципам, студия Pixar сумела создать неординарную систему для понимания того, как происходит создание спроса, а также для последующего создания 11 блокбастеров кряду, которые сумели завоевать признание критиков, профессиональные награды и коммерческий успех (см. таблицу ниже).

Студия Pixar сумела бросить вызов закону Голдмана в основном благодаря тому, что смогла найти способ отыскать и включить в работу личную гениальность каждого из своих сотрудников. «Никто ничего не знает» – да, на первый взгляд, это так, но когда вы объеди-няете интеллектуальный потенциал и креативные ресурсы сотен самых талантливых умов Голливуда, в результате рождается озарение, которое представляет собой намного более выносливую и устойчивую материю, чем гениальность одного-единственного человека.

*

Многократный успешный выпуск продукции (тот, что требуется для создания целого успешного портфолио) – не экономическая функция, и не имеющаяся в наличии технология, и даже не типы продукции, которую выпускает компания. Успех приходит к тем, кто строит системы для создания спроса.

Ведомые законом Голдмана, многие организации выпускают несколько проектов, направленных на создание потенциального будущего спроса, – это равносильно достоверно известному факту, что человек, играющий в лотерею, как правило, покупает сразу несколько билетиков вместо одного. Научно-исследовательские проекты в студии Pixar представляют собой именно такую версию: «100 ставок», где каждый проект представляет многообеща-ющую идею, у которой есть все шансы стать хитом следующего года. Похожие стратегии используются и вне стен бизнеса: фонды и правительственные организации финансируют многочисленные опытные программы в таких областях, как медицинские исследования и экономические разработки; отделы образования поддерживают многие чартерные школы30 в их стремлении опробовать многообразие методик преподавания. В каждом отдельном случае они надеются на создание одного-единственного блокбастера, который сумеет сгенерировать существенный уровень спроса, компенсируя тем самым остальные неудачные попытки, – и едва ли особенности этого блокбастера можно спрогнозировать заранее.

Безусловно, стратегия «100 ставок» усложняет жизнь потенциальным создателям спроса. По мере того, как ваши горизонты расширяются, охватывая уже не один, а целый ряд проектов, портфолио часто выглядит как сад, заросший сорняками, в котором очень сложно отличить полезные растения от бесполезных. Проблемы засоряют систему, мешая ресурсам вовремя добраться до жизненно важных проектов.

Количество не работает без качества. Возвращаясь к метафоре с садом, потенциальный создатель спроса должен «посадить» множество многообещающих проектов, но после этого придется «вырывать с корнями сорняки», и «прополка» должна быть качественной. Легендарный мастер портфолио Уоррен Баффет считает, что инвесторы должны говорить о том, что у них есть возможность инвестировать в 20 проектов, – тогда они продержатся на плаву всю жизнь. Суть в том, что, когда вы инвестируете, то должны делать каждый проект значи-мым – легко сказать, но нелегко сделать, и практически невозможно делать постоянно. Здесь потребуется образ мышления, система и культура, основанные на мировоззрении «Свистать всех наверх!» – в целях максимизации шансов создания выигрышного проекта вслед за выиг-рышным проектом.

Представьте себе две компании, которые заняты в абсолютно разных сферах деятельности – фармацевтика и венчурный капитал – и которые сумели создать системы для решения проблем генерирования нового спроса, обеспечивающие им успех на протяжении нескольких десятилетий. Как и в случае со студией Pixar, системы, применяемые в фарма-

30 Система образования в США предусматривает альтернативный вариант для детей – чартерные школы. Это независимые государственные общеобразовательные школы, получающие финансирование из федерального бюджета штата, в котором они расположены. Прим. ред.

цевтической компании Merck в 1980-х и 1990-х гг., а также системы, которые служили компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers верой и правдой на протяжении четырех десятилетий, направлены на создание колоссального количества высококачественных идей, которые впоследствии просеиваются до горстки умопомрачительных мыслей, способных, как магнитом, притянуть внимание соответствующих организаций.

Это простая на словах идея, которую тем не менее сложно воплотить в жизнь, что и подтверждается фактом, что компании с замечательными портфолио, как, например, Pixar, Merck и Kleiner Perkins, встречаются в нашем мире крайне редко.

*

Как и другие крупные фармацевтические компании, Merck всегда находилась в финансовой зависимости от потока спроса на свои вновь изобретенные запатентованные лекар-ственные препараты. Успешные лекарства играют такую же роль для «большой фармы», как и блокбастеры для голливудских киностудий: они помогают окупить все накладные расходы и компенсировать затраты, понесенные в случае, когда другие препараты, находящи-еся в разработке, оказываются неэффективными или попросту неспособными создать ожидаемый спрос. Лекарства-блокбастеры помогают фармацевтическим компаниям оставаться на плаву, создают рабочие места для тысяч ученых, инженеров и производственных рабочих и, что важнее всего, увеличивают продолжительность и качество жизни тысяч и даже миллионов пациентов.

Когда Рой Вейджелос, хирург и биохимик с опытом исследовательской работы в Институте здравоохранения США, присоединился к компании Merck в 1976 г., он посчитал классическую научно-исследовательскую работу неэффективной и до безобразия беспо-рядочной. «Процесс создания лекарства, – отметил Вейджелос, – был эмпирическим, независимо от того, проводился он в лаборатории или посредством обычного человеческого наблюдения за тем, что происходит, когда пациент получает лекарство. Именно таким образом в нашу жизнь вошли аспирин, морфин, дигиталис и витамин C. Эмпирический процесс работает, но он еще зависит от удачи и занимает уйму времени, прежде чем будут получены результаты».

Опыт Вейджелоса в Институте здравоохранения США подсказывал ему более эффективный способ разработки препаратов. Он основывался на выявлении определенных природных ферментов, которые принимали непосредственное участие в патологическом процессе. «Стоило нам определить целевой фермент, – говорит Вейджелос, – как медицинские химики начинали искать ингибиторы в лаборатории, а микробиологи и химики природных соединений бросали силы на поиски ингибиторов в природе». Такие ингибиторы, адап-тированные для медицинского использования, прекращали действие ферментов и, соответственно, замедляли процесс развития болезни или вовсе ее излечивали. Новый подход Вейджелоса является, возможно, более быстрым методом в сравнении с традиционным, поскольку он позволяет проводить в день сотни экспериментов, обеспечивая производство лекарственных средств с меньшим количеством побочных явлений, так как сравнение по молекулам, осуществляемое исследователями, является исключительно целенаправлен-ным и конкретным процессом.

Вейджелосу пришлось потратить некоторое время, чтобы убедить своих коллег в компании Merck принять новый подход, но стоило им сдать оборону, как результаты оказались впечатляющими. На самом деле Вейджелос и Merck преобразовали беспорядочную структуру проб и ошибок, характерную для классических фармакологических исследований, в систему. А наличие системы хотя и не гарантировало успеха, но существенно повы-шало его вероятность.

Когда Вейджелос был главой исследовательского отдела (1976–1981 гг.), а впоследствии и СЕО компании Merck (1985–1994 гг.), он предпринимал и другие попытки максимально использовать создающее спрос преимущество своей исследовательской системы. Самый сильный акцент Вейджелос делал на найме, удержании и стимулировании самых талантливых сотрудников – цель, которую легко поставить и представить, но практически нереально воплотить в жизнь.

В начале 1970-х гг. самые умные молодые ученые склонялись к научной работе в университетах; тогда была принята точка зрения, что только второсортные таланты пой-дут в промышленность. Поскольку Вейджелос считал такое отношение «угнетающим», он решил его изменить и стимулировал научных сотрудников компании Merck публиковать научные работы, а также читать лекции в академических кругах. Кроме того, он обеспечил их беспрецедентной свободой, развязывая им руки в стремлении преследовать фунда-ментальные научные интересы и сотрудничать в рамках многопрофильных групп, – в этой связи в лабораториях компании Merck витали креативные ферменты, уникальные для этой отрасли. Целью было показать молодым специалистам, что прикладная научно-исследова- тельская деятельность могла стать увлекательной пищей для ума и одновременно приносить личное удовлетворение, параллельно приводя к созданию новых лекарственных средств, которые могли улучшить качество жизни миллионов людей.

Кампания Вейджелоса обеспечила Merck магнетической привлекательностью для сотен молодых ученых. Вейджелос, терапевт и опытный исследователь, мог самостоятельно проверить всех новобранцев и работу, которую они проделывали, провести интервью с потенциальным кандидатом, регулярно просматривая результаты клинических испытаний, поощряя наиболее талантливых исследователей и предлагая новые подходы, которые зачастую окупались сторицей.

История Доктора Артура Патчетта представляет собой яркий пример того, как система Вейджелоса открыла научный потенциал Merck. Патчетт присоединился к компании вскоре после получения степени доктора наук в Гарвардском университете. Великолепный исследователь, он быстро шел по карьерной лестнице и вскоре стал главой отдела синтетической химии. Как бы там ни было, он оказался далеко не блестящим руководителем и был «сослан» в приходящую в упадок старую лабораторию, где начальство поручило ему смешивать слу-чайные пептиды, работая с минимальным креативным или производительным потенциалом. Он занимался этим уже на протяжении 2 лет, когда в Merck пришел Вейджелос.

Однажды во время своего регулярного субботнего обхода лаборатории Вейджелос натолкнулся на Патчетта. Послушав, как тот умеет высказываться по спонтанным ассоци-ациям и делать наброски связей на доске, Вейджелос осознал, что Патчетт был «гением в области химии».

Вейджелос предложил Патчетту работу над проектом, инициатором которого он дол-жен был стать. Созрев для перемен, Патчетт с легкостью согласился. За последующие нескольких лет Патчетт и его команда успешно изучили новые препараты от высокого кро-вяного давления и сумели внести неоценимый вклад в изучение холестерина. Потом Вейджелос скажет: «Арт Патчетт был одним из наиболее креативных химиков в Merck, ему про-сто надо было позволить быть продуктивным – нельзя диктовать ему, что делать». Такие истории, как правило, переходят из уст в уста в узких кругах, и именно они помогли сделать Merck (под началом Вейджелоса) тем самым местом, куда стремились талантливые и амби-циозные ученые.

К концу 1980-х гг. бюджет компании Merck на научно-исследовательскую деятельность представлял десять процентов от инвестиций всей фармацевтической индустрии. В 1988 г. компания ровно 11 % своего дохода потратила на научно-исследовательскую деятельность, что оказалось более высоким процентом по сравнению с любой другой компа-

нией и более чем 5-кратным увеличением инвестиций с уровня 1976 г., когда они составляли всего 2 %. Особое инвестиционное внимание уделялось областям исследований, на которые отмечался самый большой спрос, – областям, в которых хронические заболевания требовали постоянного медицинского ухода, текущая терапия не была достаточно эффективной или где могли быть получены преимущества для множества пациентов. Ученые нечасто задумыва-ются о спросе, когда расставляют приоритеты, но Вейджелос всегда об этом думал.

Ведомая своими принципами, Merck концентрировалась на сердечно-сосудистых забо-леваниях, СПИДе, раке, артрите, болезни Альцгеймера и остеопорозе. Как и у всех фармацевтических компаний, в ассортименте продуктов, находящихся в разработке, у Merck было больше 10 препаратов. Но Вейджелос успешно сузил зону внимания компании до 6 или 8 потенциальных кандидатов. Он преуспел в одержимом ориентировании компании на проекты по разработке лекарственных средств, которые решали самые неотложные проблемы, бросая на их решение критические массы ресурсов, внимания и эмоциональной энергии, которая требовалась для осуществления прорыва.

Финальный штрих подхода Вейджелоса – его еретическое отношение к Управлению США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) – организации национального масштаба, чье одобрение требовалось для выпуска нового лекарства на рынок. Для большинства фармацевтических компаний FDA выступало скорее анти-героем или даже врагом. У Вейджелоса было иное отношение: «Предлагаю рассматривать FDA в качестве очень важного клиента».

Сказано – сделано. Новое ориентирование изменило отношение в стенах компании Merck. Вместо того чтобы спросить: «Что нам следует делать, чтобы FDA с нас „слезло“ с наименьшими затратами?» – исследователи Merck начали ставить вопрос иначе: «Какая информация потребуется этому важному клиенту, чтобы принять решение?» – а затем принимали те меры, которые были необходимы. Документы и презентации были «выли-заны» и отполированы, и одобрения FDA стали в компании «частыми гостями».

В результате новаторской системы управления портфолио, изобретенной Вейджелосом, Merck произвела больше препаратов, пока он был в должности, чем три конкурирующие фармацевтические компании, вместе взятые (см. таблицу ниже). Рационализируя процесс идентификации самых многообещающих проектов, акцентируя важность привлечения и мотивации талантливых людей, а также превращая процесс получения одобрения от FDA в часть программы по обслуживанию клиентов, Вейджелос преобразовал процесс производства лекарственных средств из системы, работающей наугад, в систему, которая давала стабильные и прогнозируемые результаты.

«Никто ничего не знает»? Скажите это Рою Вейджелосу.

После того как Вейджелос ушел на пенсию, система, которая слаженно работала на протяжении более 20 лет, начала давай сбой вследствие небрежного к ней отношения. Интересно, отличались ли бы результаты по созданию спроса на продукцию Merck, если бы уникальную систему Вейджелоса холили, лелеяли и продолжали развивать?

* Ивермектин относится к группе ветеринарных препаратов, для которой не требуется одобрение FDA; он впервые поступил в продажу в 1981 г.

*

Одна мощная система по генерации спроса, которая продолжает развиваться, – это система венчурного фонда Kleiner Perkins. Основанный в 1972 г., фонд Kleiner Perkins является лидирующей компанией венчурного капитала в США, которая добилась колоссального успеха на поприще создания спроса в весьма необычном мире – в мире венчурного инве-стирования в стартапы.

Инвестирование в существующие компании, как все мы знаем, – откровенно сложная задача. Даже когда компания уже становится зрелой, рынки – ярко очерченными, а к козырям добавляется многолетняя история, подавляющее большинство управляющих инвестициями (согласно некоторым источникам, их количество составляет ни больше ни меньше, как 80 %) неспособны обеспечить среднюю рыночную доходность.

А сейчас представьте себе другую инвестиционную арену – там, где нет истории и хорошо очерченных рынков, где вы должны инвестировать в компании, которые находятся на расстоянии 5–10 лет от продажи первого и единственного своего продукта. Многие компании проваливаются на этом болезненно длинном пути, отделяющем их от рынка, – и некоторые с треском. Всех причин не перечесть, но можно выделить 4 основных риска:

· подвела технология;

· подвел руководящий состав;

· у компании истощились средства;

· на продукт не было спроса.

Венчурный капитал по идее должен быть исключительно привлекательной сферой деятельности. Но на самом деле все обстоит иначе – у компаний венчурного капитала доход достаточно заурядный, и даже удача тех нескольких счастливчиков, которые показывают более или менее достойные результаты, в любой момент может от них отвернуться.

В этой странной параллельной вселенной исключительно низких шансов и жестоко длинных циклов Kleiner Perkins явно выделяется в толпе. Исправно каждый год на протяжении последних 10 лет компания возвращала более 1 млрд долларов своим инвесторам, и перечень ее успешных проектов (см. таблицу) сродни волшебству для любого, кто понимает суровую реальность арены, на которой они осуществляют свою деятельность.

Как они это делают?

Многие углубились в изучение истории Kleiner Perkins, и классические объяснения их успеха интуитивно понятны и привлекательны. Некоторые приписывают успех личным качествам лидирующих партнеров. К примеру, возьмем Джона Дорра – поистине удивительную и колоритную личность. Окончив университет Райса и Гарвардскую школу бизнеса, он устроился в компанию Intel в 1975 г. на должность

инженера и управляющего проектами, а затем перешел в отдел по продажам – там он в полной мере смог проявить свой мощный драйв, агрессивность, рвение к соперниче-ству, нескончаемую энергию и стремление к абсолютной победе. К примеру, говорят, что однажды Дорр нашел нового покупателя на микропроцессоры Intel, добавив к предложению газонокосилку.

Портфолио блокбастеров Kleiner Perkins (1972–2010)

Компания – Рыночная стоимость

(в млрд долл., 2009 г.)

Google – 147,0

Genentech – 47,0

Amazon – 36,0

Cerent – 7,3

Electronic Arts – 6,9

Sun Microsystems – 5,9

Netscape – 4,2

Lotus – 3,5

AOL – 2,4

Brio Technology – 0,143

Compaq – 25,0

Intuit – 13,7

LSI – 2,65

Macromedia – 3,4

Quantum – 0,316

Tandem – 3,0

Следует отдать должное и партнерам Дорра, к примеру, вот лишь некоторые из них: Рей Лейн, бывший операционный директор и президент компании Oracle – на тот момент вто-рой по масштабности компании в мире по производству программного обеспечения, которая прославилась своей самоуверенностью и безоговорочным авторитетом в вопросах технологических инноваций; Билл Джой, соучредитель Sun Microsystems и незадолго до этого легендарный хакер в Berkeley, чьи подвиги принесли ему известность после того, как его история попала на первые полосы журнала Fortune, где его назвали «Эдисоном интернета», и бывший вице-президент Ал Гор – чей непревзойденный список контактов в Вашингтоне и признание на поприще природоохранных движений сделали его мощной движущей силой нынешней кампании Kleiner по преобразованию зеленых технологий в богатство.

Но у Kleiner Perkins было 36 партнеров, и успех компании строился не только на талантах Дорра, интеллекте Лейна, мастерском программировании Джоя или связях Гора. Другие говорят, что ключ к успеху – сам брэнд Kleiner Perkins: это самый признанный брэнд в мире венчурного капитала, а это значит, что все самые многообещающие бизнес-планы появляются на столе Kleiner раньше, чем у других. Эта теория, безусловно, интуитивно понятна и привлекательна – но весьма обманчива.

Действительно, фонд Kleiner Perkins отличается мощным брэндом и колоссальными поступлениями. Но это один лишь аспект, и притом, возможно, даже самый незначительный из всего удивительного и многогранного процесса создания спроса, который наладил Kleiner Perkins.

Фонд Kleiner Perkins знает не понаслышке, что из 4 крупных рисков, с которыми сталкиваются венчурные предприятия, – технология, команда, финансы и спрос – самым большим риском является спрос, и поэтому компания строит свою деятельность соответству-ющим образом. Действия партнеров фокусируются не на конкретных организациях, а на секторах рынка – это извечный поиск точек надлома, которые приведут к колоссальным новым вспышкам спроса. Первоначально партнеры искали эти точки надлома в полупровод-никах, затем в интернете, а сегодня их усилия направлены на энергию и воду.

Партнеры Kleiner Perkins входят в 100 корпоративных правлений и взаимодействуют с множеством предпринимателей, при этом они преследуют одну цель – разработать уникальную аналитическую картину развития спроса. «Наши сотрудники занимают места в правлении каждой компании – от Sun до AOL и Excite. В нашей группе уже развилось коллективное шестое чувство, и мы можем предсказать будущее еще до того, как это смогут сделать исследователи рынка», – говорит Винод Хосла, бывший партнер.

В этой связи они находятся в поиске клиентоориентированных компаний. Джон Дорр, самый известный партнер компании Kleiner Perkins, объясняет, что заставило его поверить в огромный потенциал на тот момент еще только зарождающейся компании Intuit по производству финансового программного обеспечения: «Я присутствовал на первом собрании правления Intuit и был крайне удивлен: большая часть собрания проводилась в центре технической поддержки Intuit – мы слушали технических представителей, которые отве-чали на вопросы потребителей о товаре, пытаясь решить возникшие проблемы. Уникальное и впечатляющее ориентирование основателя компании Скотта Кука на счастливых клиентов и прямую обратную связь с ними до сих пор меня впечатляет».

Дорр разделяет нашу убежденность в том, что сегодня редко встретишь лидера компании, способного поговорить с клиентами и отреагировать на нелицеприятную правду, которую они высказывают. Скотт Кук не только внимал каждому сказанному клиентами слову, но и привлекал к этому «сложному» процессу членов правления, полностью изменяя характер и русло течения разговора, который велся с потребителями на уровне правления. Что касается Дорра, в этом стратегическом ходе он рассмотрел ключевой сигнал к тому, что именно эта компания находилась на грани создания впечатляющего нового спроса.

Одержимость спросом являет собой хорошее начало. Следующий шаг – генерация максимального количества хороших идей для удовлетворения спроса. Процесс начинается с прослушивания тысяч сообщений в рамках сети Kleiner. А затем он быстро «выходит за рамки». Партнеры Kleiner прочесывают самые престижные университеты страны в поисках лучших идей – они не ждут рекомендаций, а «стирают ноги», подобно журналистам-рас- следователям или аналитикам из ЦРУ. Такие партнеры, как Дорр, Рей Лейн и Брук Байерс тратят уйму времени на «обыск» университетских лабораторий: Дорр отвечает за Стэнфорд, Лейн – за Карнеги-Меллон, а Байерс – за Калифорнийский университет в Сан-Франциско. Они устанавливают контакт с «обитателями» учебных заведений, чтобы узнать о новаторских исследовательских проектах, наладить долгосрочные отношения с ведущими учеными,

а также стимулировать сотрудничество и взаимодействие между самыми талантливыми людьми.

Стратегия «стирания ног» распространяется не только на традиционные университетские источники, но порой даже выходит за рамки страны. В защиту энергетических затрат можно сказать, что партнеры венчурного фонда Kleiner Perkins «нашли клад» в виде достойных внимания идей не только в Массачусетсе, Флориде, Техасе, Пенсильвании, Нью-Йорке, Нью-Джерси и Джорджии, но также в Израиле, Германии и Индии.

Как бы там ни было, не стоит недооценивать роль рекомендаций. Джон Дорр рас-сматривает их как гарантию качества. «Фонд Kleiner Perkins инвестировал средства в более чем 250 рискованных предприятий, – говорит он. – Практически в каждом случае проект направлялся партнерам по рекомендации третьей стороны: гендиректора, инженера, адвоката, друга или иной венчурной компании – известной как учредителям, так и партнерам». Сеть – это бесценный исходный экран, отделяющий сотни зарождающихся предприятий, которые находятся в поисках средств, от одной или двух многообещающих жемчужин спроса.

Возможно, придется сделать «100 ставок» – но это не то же самое, что купить 100 лоте-рейных билетов в надежде на лучшее. Компания применяет целый ряд очень жестких и взыс-кательных критериев по отбору партнеров, которым посчастливится стать частью мира финансирования Kleiner Perkins – мира для избранных. Общий подход базируется на достаточно четкой формуле:

Максимальное количество высококачественных идей Ч Максимальная селективность

= Наилучшие шансы на успех

К примеру, при оценке инвестиций в программное обеспечение существуют критерии отбора, которые используются в стенах фонда Kleiner Perkins для оценки потенциально успешного продукта.

· Мгновенная ценность для клиентов – решать проблему или создавать ценность уже при первом использовании.

· Вирусное принятие – использование увлекающей потребителя маркетинговой pull-стратегии, а не привычной агрессивной push-стратегии навязывания продукта. Торговые посредники не нужны – клиента привлекает продукт сам по себе.

· Минимальное участие IT-технологий, а желательно и вовсе их отсутствие. Лучше всего использовать SaaS (получать программное обеспечение как услугу).

· Простой очевидный опыт пользователя – не требуется специального обучения.

· Персонализированный опыт потребителя – возможность настройки продукта под

себя.

· Легкая конфигурация на базе приложения или шаблона.

· Контекстная зависимость – необходимо настраивать сообразно местоположению,

группам, предпочтениям, устройствам и т. д.

Строгость и ясность этих критериев слегка напоминают простоту критериев Уоррена Баффета. Для вложения средств он искал предприятие, которое бы реализовало продукцию со следующими характеристиками:

а) цена продукта – доллар;

б) его себестоимость – цент;

в) спрос на продукт никогда себя не изживет;

г) вокруг продукта – заполненный водой ров;

д) над продуктом работает гениальная группа управления.

Большинство новаторских программных обеспечений могут удовлетворить 2, 3 или максимум 4 критериям фонда Kleiner Perkins. Удовлетворить всем 7 критериям практически невозможно. В этом-то и соль.

Из 100 высококачественных мыслей в развивающемся рыночном секторе, возможно, будет лишь 1 стомящая идея. Именно она и получает инвестиции от фонда Kleiner Perkins или, если идея достаточно многообещающая, она может получить несколько последовательных вливаний. К примеру, на данный момент венчурный фонд Kleiner Perkins ведет 3 инвестиционных проекта по развитию экологически безопасных автомобильных технологий, 3 – в области топливных элементов, 5 – в сфере гелиофотоэлектрических систем, и кроме того, средства инвестируются в рамках нескольких проектов, связанных с батареями и биотопли-вом. Как бы там ни было, даже если спрос реален (а компания Kleiner Perkins считает, что так оно и есть), технологии, группа управления или финансирования могут тем не менее не справиться с поставленной задачей. Пойти ва-банк, сделав ставку на то, что находится под пристальным вниманием всех и вся, – еще одна отличительная черта системы Kleiner Perkins.